thème6_processus de planification et controle

8/13/2019 thme6_processus de planification et controle

1/51

Groupe De facebook

www.facebook.com/groups/laFaculteNador/

1


2/51

2

Management Gnral

Thme 6: Processus de planification et de contrle dans les entreprises

MOHAMED SABRI


3/51

3

Objectifs du cours

Dfinition du processus, des mcanismes et des tapes de laplanification dans une organisation;

Dfinition du processus, des mcanismes et des objets de contrledans une organisation.

Exemples duneplanification stratgique russie: Google, Label vie


4/51

4

Dfinitions et concepts de base: Planification?

Processus qui permet de dterminer les objectifs

atteindre et la manire dy parvenir. La planificationa pour but dorganiser les moyens en fonction desobjectifset ce le plus rationnellement possible.


5/51

5

Plan d'entreprise

Plan d'unitstratgiqued'activit

Plan de produit

Organisation

Mise en oeuvre

Mesure

des rsultats

Diagnostic

Actionscorrectives

Planification Excution Contrle

LE PROCESSUS DE PLANIFICATION,D'EXCUTION ET DE CONTRLE

Un enchanement logique et chronologique pour la ralisation de la vision

dune entreprise


6/51

6

Le processus de la planification stratgique

La planification stratgiquenous force nous

poser t ro is quest ions fondamentales:

Que pouvons-nous tre? (Dpend des forceset faiblesses de lentreprise.) Que devons-nous tre? (Dpend des

opportunits et contraintes de lenvironnement.)

Que voulons-nous tre? (Dpend de lavolont des dirigeants en fonction des rponsesaux deux questions prcdentes.)

Global Strategic Plan


7/51

7

LES ETAPES DUN PROCESSUS DE

PLANIFICATION

1

ORGANISATION

ORGANISATION

ANALYSEINTERNE

ANALYSEEXTERNE

DEFINITIONDES OBJECTIFS

DVELOPPEMENTDE STRATGIES

PLAN D ACTION EXCUTION

2

ANALYSE

3

ELABORATION

D OBJECTIFS

4

PROJETS

5

MISE EN PLACE

EVALUATION PERMANENTE

Visionculturevaleurs

Slectiondoptions

stratgiques

MISSION


8/51

8

Terminologie propre au domaine de la stratgie

Culture : Le climat dune organisation et son contexte de fonctionnement(cohsion, finalit partage) *Quelle est notre identit?

Vision : Ltatfutur poursuivi par lorganisation*Vers quoi devrions-noustendre? Valeurs: Cadre de valeurs guidant le comportement de lorganisation

*Quels critres devraient servir valuer nos actions? Croyances: Hypothses propos du mode de fonctionnement de

lorganisation et de ses interactions avec son environnement *Queprenons-nous pour acquis?

Mission: Envergure des activits de lentrepriseen fonction de la culture,de la vision et des valeurs *O et comment exerons-nous nos actionsconcurrentielles?

Buts : Directions donnes aux ralisations de lentreprise *Commentvaluer le progrs de nos ralisations?

Objectifs : Objectifs spcifiques rattachs aux buts *Quels rsultatsspcifiques devons-nous poursuivre?

Stratgie: Correspond lappariement( fit ) entre les capacits, les butsduneorganisation et les opportunits du march *Quels biens devrions-nous vendre, qui et comment; tant donn la position de nosconcurrents?


9/51

9

Modle de planification stratgique

La mission conomique de lentreprise estconvertie en objectifset en programmedactivits(plan daction) logique et consquent

impliquant chacune des fonctions touches.(Production, finance, ressources humaines, marketing, etc.)

Dtermination des cots pour la ralisation des

activits par les diffrentes fonctions et allocation des

ressourcesncessaires (budget).


10/51

10

Les types de plans

Les plans stratgiques

Plan gnraldvelopp par les cadres suprieurs

qui indique comment les objectifs long termeseront raliss.

Permet dharmoniser lorganisation avec sonenvironnement

(exploiter les possibilits, carter les obstacles) et de grer les lments internes

(dvelopper les forces et surmonter les faiblesses).


11/51

11

Les types de plansLes plans tactiques

Indiquent comment les cadres des grandes unitsappliqueront les grandes stratgies delorganisation dans leurs units ( moyen et court

terme). Dveloppent les moyens ncessaires pour russir

les objectifs stratgiques dans chacun desdomaines fonctionnelles ou autres grandes units

de lentreprise. Permettent ces cadres de dterminer les

ressources dont disposera chaque unit.


12/51

12

Les types de plans

Les plans oprationnels

Conversion des stratgies en programmes

daction court terme.

Plans encore plus dtaills labors par lescadres des niveaux infrieurs qui mnent la

rpartition des ressources entre les diversunits et qui indiquentquifera quoi, quelmoment, de quelle manireet quel endroit.


13/51

13

La planification oprationnelle: Conceptsde base ???

Le rsu ltatcest ltat dune chose, dune situationou dun individu, consquent dune action. (Ex. : unchiffre de vente). Le rsultat est le produit dune ouplusieurs act ion s.

Lact iv i t, cest la mise en uvre de moyens pouratteindre le rsultat recherch. Lactivit conduit unrsu ltat .

Pou r agir , i l faut u t i l iser des ressources.

(Ex. : un bureau avec un systme tlphonique, un salari,des listes dadresses, un bon vendeur, des fonds pouracheter le matriel, un ordinateur, etc.)


14/51

14

La formulation dobjectifs

Un object i fes t un rsu ltat spcif iq ue et mesurab le que

je mengage produ ite une date donne. Rsultat : Quel rsultat je veux amliorer, changer ou

atteindre?

Spcif ique: Prcis et oprationnel.

Mesurable: En quantit ou en qualit pour quilpuisse trecontrl.

Engagement: Suppose que le rsultat doit tre raliste et

motivant.

Date donne: Cest le jour o le rsultat devra avoir tatteint (lchance).


15/51

15

Le plan dactionCest un ensemble dactivits qui sont ordonnes

dans le temps et qui utilisent des ressources envue datteindre les objectifs fixs (aussi appel

programme).

Composantes du plan daction:Lobjectif ;

Les activits;

Les ressources;Le responsable;

Lchance ou le calendrier.


16/51

16

Objectifs Stratgiques ObjectifsOprationnels

Fonctions concernesMarketing Production Commercial

Dvelopper le chiffredaffaires (produit,

march)

Le dynamismecommercial

X

La satisfaction desclients

X X X

Lvolution du produit X X X

Liens entre objectifs stratgiques et objectifs oprationnelsExemple du Chiffre daffaires (CA)


17/51

17

Non-participation des gestionnaires

Mconnaissance de la planification

Rseau de communication inefficace

Objectifs vaguement dfinis

Absence des examens priodiques des plans

Manque de temps pour planifier

Absence de formation en planification

La gestion des objectifs et de laplanification

Les obstacles


18/51

18

Engagement de la haute direction envers leprocessus de planification

Insistance faire comprendre tous lesgestionnaires limportance des objectifs et

des plans

Adoption dune stratgie dimplantation duprocessus de planification

valuation du rendement des gestionnaires

La gestion des objectifset de la planification

Comment surmonter les obstacles


19/51

19

Les diffrentes typologies de lastratgie et la stratgie concurrentielle Stratgie de croissance;

Stratgie de stabilit;

Stratgie de repli ou de dsengagement;

Stratgie combine. (utilisation des stratgiesHybrides).

Les stratgies gnriques concurrentielles(Michael

Porter, HBS)- Stratgie de domination par les cots, Stratgie dediffrenciation, Stratgie de concentration(focalisation)


20/51

20

Stabilit

pas de changements significatifs dans les objectifs

Croissance

dveloppement de l'entreprise l'intrieur de la

mission ou avec un changement de mission

(diversification importante)

Retrait

se rapporte la mission (disparition d'un secteur

d'activit) ou aux objectifs (licenciement, rduction des

oprations)

Combinaison

de ces stratgies dans les entreprises diversifies

Les diffrentes types de stratgie


21/51

21

Les stratgies concurrentielles

Diffrenciation est une politique par laquelle une entreprise va

diffrencier son produit vis vis de ceux de la

concurrence par des caractristiques perues comme

uniques par le consommateur. Domination par les cots

minimise les cots de production pour obtenir des prix

trs comptitifs.

Concentration consacre ses forces satisfaire un segment dfini de

clientle


22/51

22

Quelques modles qui supportent laplanification stratgique de lentreprise

Prsentation de la matrice du BCG (Boston Consulting Group)

BCG: Analyse conomique et financire du portefeuille des produits

Prsentation des 5 forces concurrentielles (Michael Porter, 1985)

Forces concurrentielles: Analyse de lintensit concurrentielle

Prsentation de la matrice SWOT

Forces, Faiblesses, opportunits et menaces


23/51

23

Interne (Forces / Avantages)(Strenghts)

Interne (Faiblesses / Inconvnients)(Weaknesses)

- Expertise / Brevets

- Nouveau produit ou service

- Bonne implantation de l'activit

- Avantage cot / savoir-faire- Processus et procdures Qualit

- Marque ou rputation forte

- Manque d'expertise

- Produits et service indiffrencis

- Mauvaise implantation

- Accs aux canaux de distribution- Qualit des produits / services

- Mauvaise rputation

Externe(Opportunits)(Opportunities)

Externe(Menaces)(Threats)

- March mergeant

- Fusions, JV, alliances stratgiques

- Entre nouveaux segments march- Un nouveau march international

- Rduction de la rglementation

- Suppression barrires commerciales

- Nouveau concurrent sur march

- Guerre des prix

- Nouveau produit de substitution- Nouvelles rglementations

- Entraves aux changes commerce

- Nouvelle imposition

Application de la matrice SWOT.

Diagnostique stratgique Gnral

Analyse sectorielle

Entretien avec desPersonnes ressources

(interne/ entreprise,externe

Secteur dactivit)


24/51

24

Diagnostique Stratgique Gnral

EXTERNE-----------------------

INTERNE

Opportunits

(Opportunities)

Menaces

(Threats)

Points forts(Strengths)

Stratgie d'AttaqueTirez le Maximum

Stratgie d'AjustementRtablissez les points forts

Faiblesses(Weaknesses)

Stratgie de DfenseSurveillez troitement

la concurrence

Stratgie de SurvieContournez les difficults

Exemple de cadre gnral de la matrice de confrontation

Application de la matrice SWOTdomaine du marketing


25/51

25

BCG: Fondements de baseAnalyse du portefeuille des produits de lentreprise


26/51

26

Cinq forces de la concurrence, Porter 1985Analyse de lintensit concurrentielle dans un secteur dactivit

Porter , 1985

Harvard Business Review


27/51

27

WEB MARKETING

Exemple dune start up russie
http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Western%2520Europe%2520and%2520North%2520America/FRANCE/%24Organisations/Partners/google_logo.jpg&imgrefurl=http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Western%2520Europe%2520and%2520North%2520America/FRANCE/%24Organisations/&usg=__55MuqWTyWCKJf2CaEGVKraHoLaM=&h=1500&w=3600&sz=277&hl=fr&start=4&tbnid=o78WRIXSFwEmKM:&tbnh=63&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dlogo%2Bgoogle%26gbv%3D2%26hl%3Dfr


28/51

28

I. Historique et Indicateurs de lactivitLES FONDATEURS : Larry Page(24 ans) Sergey Brin(23 ans)

1996-1997: Avant Google : moteur de recherche Backrub

En 1998, recherche de financements. (Yahoo, Sun Micro system..). Plus de 10 000requtes par jour pour un moteur de recherche dans une version beta.

1999: Dmnagement Palo Alto.Le moteur de recherche passe 3 millions de requtes par jour.

2000: Google devient le plus grand moteur de recherche au monde, Apparition de la Google Toolbar et satisfait 100 millionsde requtes par jour.

2001: Google intgre 26 langues. Google images comporte 250 millions dimages.


29/51

29

2002: Premier moteur de recherche

Ad Word: rend Google accessibles aux annonceurs. (Cot par clics/ DynamicPrice and Cost).

Google Labs: Diffusion des ides scientifique travers le mondeGoogle News: Diffusion des infos issus de 45 000 sources diffrentes.

2004: Google compte 4, 28 milliards de pages Internet. Google lance Gmail. (1Go de stockage). Introduction de la socit en bourse.

2005: Apparition de Google Desktop search. Apparition de Google Maps.

2007 - 2009: Intgration de Google Earthet Google Ocean


30/51

30

Google : Monopole en France (91% des recherches.)

Rsultats Financiers :

N2dans la capitalisation boursire dans le domaine dInternet et la hautetechnologie .

CA record au 1ertrimestre 2006 : 2,25milliards de dollars.

CA au 1retrimestre 2009 : 1,42milliards de dollars.

CA en 2011: 37,91milliards de dollars

Google en pratique (grande notorit Fonctionnelle) :

Numro 1 de la publicit en ligne

21 bureaux dans 11 pays.

2 millions dordinateurs rpartis dans 60 data-centers.

91% des franais utilisent les services Google contre 60% aux Etats-Unis.

500 millions de visiteurs uniques mensuels sur lensemble des sites Google


31/51

31


32/51

32

Business Model

Les modes de financement du groupe GOOGLE

Lachat de Mot-ClBase du succs de Google. Lannonceur peut acheter un mot-cl. Cesystme permet un ciblage, une garantie pour lannonceur de lintrt du

cybernaute pour son produit;

Le Cot par Clic (CPC)

Publicit cible qui rapporte Google 99% des revenus. Lannonceur nepaie quen fonction du nombre de clic sur son site commercial.


33/51

33

Planification stratgique Google (GSP)

Base essentiellement sur une stratgie de croissancepar la diversification.

Depuis 2005, google diversifie ses activits par une politique dachat de socits.

Se dsunir de ses fournisseurs (satellites, navigateurs.)

Devenir omniprsent sur la plupart des supports informatiques.

Google achte du trafic :

les moteurs de recherche : mozilla firefoxles constructeurs devenus partenaires : Dell, Apple et liPhone

Google fait concurrence en lanant ses propres produits :

Google Maps concurrent de ViaMichelin,

Google Answers concurrent de Yahoo Questions/Rponses

.

Slogant: Don't be evil (Ne soyez pas malveillants)


34/51

34

Label Vie: Une stratgie de croissancesoutenue Historique: 1985 :Cration de la socit Hyper SA 19851999: Acquisitions des points de ventes

(RabatsalCasablanca). 2001 : Naissance de la premire chane de

supermarchs capitaux marocains LABELVIE 2001 - 2009: Ouverture de plus de 30 nouveaux

magasins 2010: Acquisition de Metro : 1,11,3 milliards

Dhs: Incorporation de 1400 salaris et 8 grandessurfaces.


35/51

35

www.labelvie.ma

Label Vie : Rsultats financiers (juin 2010)


36/51

36

Partenariat stratgique:

Carrefour produit de base.

BlueskyElectromenager

Tex

Label Vie: Une stratgie de croissancesoutenue


37/51

37

Valeurs de lentreprise:

Qualit de lcoute;

Qualit du service; ..Cest ainsi que nous avons fait des courses un moment de dtente dans

une surface o la qualit et le prix vont de pair..

En un mot, notre unique objectif : VOUS SERVIR

Label Vie: Une stratgie decroissance soutenue

www.labelvie.ma


38/51

38

Dfinition du Contrle

Leprocessuspar lequel un organisme rgle

ses activits pour accomplir sa mission avec

efficacit et efficience .

Cest essentiellement mesurer les progrs

raliss. Cest valuer le degr datteinte

des ob jec tifs fixs en p renant des ac tio nscorrectives et dajustement.


39/51

39

Qui contrle et de quelle faon?

Le contrle s'effectue diffrentsniveaux dans une entreprise:

1-Membres du conseil d'administration (CA)

reprsentant les actionnaires; (Stratgique)

2-Les cadres travaillant divers chelons

(suprieur, intermdiaire et de premier niveau);

(Organisationnel)

3-Les employs chargs d'accomplir les tches

habituelles et continues. (Individuel)


40/51

40

Contrle: Consquences de la dfinition

Le contrle est un processus intgr mis en uvre parles responsables et le personnel dune entreprise etdestin traiter les risques et fournir une assuranceraisonnable quant la ralisation, dans le cadre de lamission de lorganisation, des objectifs stratgiques etoprationnelssuivants:

Excution doprations ordonnes, thiques, conomiques,efficientes et efficaces;

Respect des obligations

Conformit aux lois et rglementations en vigueur;

Protection des ressources contre les pertes, les mauvaisusages et les dommages.

Ni hi hi l i d


41/51

41

Niveau hirarchique et complexit dumcanisme de contrle

Niveau Stratgique

-Expansion et dveloppement

-Mise au point dun nouveauproduit.

-

tablissement dune politique depntration.

Niveau Organisationnel

-tablissement dun planning deproduction.

- Amlioration de la qualit des

produits.

Niveau Individuel -Demande quotidienne de la MP.

-Choix dun fournisseur.

Complexit croissantedu mcanisme de contrle

l bj tif d t d t l


42/51

42

les objectifs d un systme de contrle:consquences de la logique daction

Plus de ractivit : Une vision globale du droulement de lactivit,

Une clarification de lorientation ,

Un diagnostic rapide pour des actions correctives.

Un sys tme de con trle, o ffre...

Un outil dynamique de management : Une meilleure communication,

Un partage transversal de responsabilits


43/51

43

Produit Ve nte Obje ctifs

Ecart

absolu

Ecart

relatif

Ain sais 23 170,00 26 990,00 3 820,00 116,49 %

Ariel 31 100,00 24 930,00 -6 170,00 80,16 %

Coca cola 242 450,00 252 470,00 10 020,00 104,13 %

Fanta 61 760,00 72 400,00 10 640,00 117,23 %

sidi ali 50 350,00 63 110,00 12 760,00 125,34 %

Sidi hrazem 22 600,00 21 450,00 -1 150,00 94,91 %

sprite 105 800,00 109 000,00 3 200,00 103,02 %

Tide OMO 44 980,00 47 550,00 2 570,00 105,71 %

Total 582 210,00 617 900,00

0,00

20000,00

40000,00

60000,00

80000,00

100000,00

120000,00

01/01/2004

03/01/2004

06/01/2004

10/01/2004

12/01/2004

14/01/2004

18/01/2004

20/01/2004

22/01/2004

24/01/2004

01/02/2004

03/02/2004

05/02/2004

08/02/2004

11/02/2004

13/02/2004

15/02/2004

18/02/2004

21/02/2004

23/02/2004

25/02/2004

Exemple de tableaux de bord pour lecontrle et pilotage de la ralisation du CA

Actions de correction

Actions de maintien

Priode de saisonnalit

croissante

Direction Marketing

Direction commerciale

Contrler quoi dans une entreprise?


44/51

44

Contrler quoi dans une entreprise?

On peut diviser en 3 grands lments ce qui doit

faire l'objet d'un contrle. Le contrle des p rocessusqui porte sur les

activits se rattachant aux oprations lies l'exploitation et vise dterminer si latransformation des intrants en extrants s'effectued'une manire conomique, judicieuse et efficace. Contrle des ressources matrielles (inventaire,

etc.) Contrle de la production (planification des

oprations de production, etc.) Contrle de la qualit (inspection, etc...) Contrle de la commercialisation (efficacit de la

commercialisation)

.


45/51

45

Contrler quoi?

Le cont rle financ ierqui porte sur un largeventail d'lments qu'on retrouve dans lestats financiers: Bilan (liquidit, endettement, etc);

tat des rsultats (marge bnficiaire,rendement);

Budgets d'exploitation

Budget d'investissement (sommes consacres

l'acquisition de matriel, de matires, devhicules et d'usines, etc).

..


46/51

46

Contrler quoi?

Le contrle des ressou rces humainesqui

permet d'valuer l'efficacit d'uneorganisation et de ses salaris: La ralisation de tests avant le recrutement;

Le recrutement comme tel; L'absentisme et les retards;

Les accidents et maladies au travail;

Les problmes de relation de travail;

Lvaluation du rendement.

..

L t p d l i n pl d t


47/51

47

Les tapes de la mise en place du systmede contrle en entreprise

Plans et typesde contrle

2. Choix des critresdvaluation du

rendement

3. tablissement desnormesde

rendement

6. Application des

mesures deredressement

5. Analyse des

carts

4. valuation du

rendement

I l n ya aucune mesure prendre

1. Conception du systme

Pas dcart

car ts


48/51

48

Les 3 types de contrleLe contrle prventif

Il sert orienter les activits pour qu'ellesdbouchent sur les rsultats souhaits. Ce typede contrle met l'accent sur l'avenir.

Le gestionnaire n'a pas besoin d'examiner lesrsultats finaux pour reconnatre l'existence d'un

problme et y remdier.

Le contrle prventif est tout ce que lon vafaire avant le dbut du processus de travailpour quil se droule parfaitement.

L 3 d l


49/51

49

Les 3 types de contrle

Le contrle continu

Il s'effectue lors de la phase de mise en uvre oude la ralisation d'un processus.

Il prend dans certains cas la forme d'un contrle

"oui ou non"c'est dire que l'on peut alors soitpoursuivre le processus, soit l'interrompreafinde prendre des mesures pour corriger une

situation dfavorable (chane de production,

processus de commercialisation, ...)

Cest la pierre angulaire du contrle de la qualit.


50/51

50

Les 3 types de contrle

Le contrle rtroactif

Le contrle rtroactif met l'accent sur lesrsultats antrieurs.

Un gestionnaire n'apporte alors des correctifs

qu'aprs avoir compar les rsultats finaux d'une

opration avec les normes et dtect certains

carts, de sorte qu'il ragit une situationdonne.


51/51

Que veut-onraliser ?

Quels sont lesrsultats ?

Pourquoi cesrsultats ?

Que peut-onfaire

pour les

amliorer ?

valuer laperformance

Fixer lesobjectifs

Mesurer laperformance

Prendre uneaction corrective

Intgration du processus de contrle etde la planification

Planification Contrle

Documents

thème6_processus de planification et controle