Théorie des Coûts de transactions

7/30/2019 Thorie des Cots de transactions

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APPLICATIONS PRATIQUES DE LA THEORIE

DES COUTS DE TRANSACTION*

Michel GHERTMAN

Dpartement Stratgie et Politique dEntreprise

Groupe HEC

78351 Jouy en Josas Cedex, France

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Fax : 33 (1) 39 67 70 84

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* Michel GHERTMAN Copyright.

Cette tude a t ralise avec laide de Allgre Hadida et avec le concours de la Fondation HEC.


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APPLICATIONS PRATIQUES DE LA THEORIE

DES COUTS DE TRANSACTION

Cette tude est consacre aux applications pratiques de la thorie des cots de transaction. Elle

commence par traiter les raisons de l'existence de cette thorie et rappelle ses principaux

concepts. Deux types d'applications pratiques seront traites : d'abord celles utilises par les

entreprises, ensuite les applications par les Etats.

I - LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION : RAISONS ET PRINCIPES

Nous expliquerons dans un premier temps les raisons de l'existence de cette thorie avant d'en

rappeler les principaux concepts et l'objet.

I - A - Pourquoi la thorie des cots de transaction ?

La question ayant donn lieu au titre ci-dessus peut tre divise en trois parties :

- Pourquoi l'entreprise en est-elle un objet parmi d'autres?

- Pourquoi a-t-elle t cre par des conomistes ?

- Pourquoi intresse-t-elle les dirigeants dentreprises ?

Pourquoi l'entreprise est l'un des objets de la thorie ?

Dans la thorie conomique noclassique, l'entreprise n'est pas un objet d'intrt lgitime. Seul

le march existe. Le march, au sens de la thorie conomique noclassique, est un systme de

prix qui donne les signaux ncessaires aux entreprises pour ajuster leur niveau de production.

L'entreprise, la base de l'offre, n'est qu'une fonction de production. La demande des clients est

une fonction de prfrence indiquant l'utilit qu'ils peroivent pour des produits concurrents.

L'quilibre de l'offre et de la demande s'effectue la marge des deux fonctions : production et

demande. La stratgie n'est donc pas une discipline lgitime au sein de la thorie noclassique

puisque l'entreprise fixe son niveau de production de faon automatique en fonction de la

variation du niveau des prix.


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L'application la plus importante de la thorie noclassique pour l'environnement institutionnel

des entreprises concerne le droit de la concurrence. Puisque l'entreprise est une fonction de

production, tout accord inter-entreprises est considr comme illgal ou tout au moins avec

suspiscion par les autorits responsables de la mise en oeuvre du droit de la concurrence. Les

contrats de distribution exclusifs, les accords de licence ou de franchise ainsi que les rachats

de fournisseurs ou de clients crant une intgration verticale, sont perus priori comme une

action de la firme pour assurer son pouvoir de march. Elle cherche faire monter les prix et

s'assurer d'une rente illgitime qui va l'encontre du bien-tre des consommateurs.

Influences par l'idologie noclassique, ces autorits pensaient qu'il s'agissait de mouvements

collusifs destins empcher la concurrence et augmenter les prix. Il devenait donc trs

important pour justifier l'existence des entreprises et en particulier des grands groupes

industriels et commerciaux, de trouver une base thorique leur activit. En effet, jusque-l,

et surtout aux Etats-Unis, le lgislateur tait uniquement influenc par les conomistes

noclassiques dans l'tablissement des rgles de la concurrence.

C'est Ronald Coase qui le premier en 1937 a fond la lgitimit de l'entreprise sur sa capacit

effectuer des transactions en interne d'une manire plus conomique que par le march. La

base de la cration de cette lgitimit tient dans un dplacement de l'objet de l'conomie.

Auparavant, l'conomie s'intressait uniquement la production. Depuis Coase (1937), les

transactions font galement partie de l'objet de l'analyse conomique. Ce dplacement du

champ d'application de l'conomie est essentiel pour deux raisons. La premire tient

l'accroissement considrable de la part des transactions dans le produit national brut d'un

pays. Wallis et North (1986) ont montr que les cots de transaction de l'conomie amricaine

taient de 45 % en 1970 alors qu'ils n'taient que de 25 % en 1870. Dans les conomies

industrielles dveloppes d'aujourd'hui, la production reprsente probablement moins de lamoiti de la valeur ajoute. Ce pourcentage ne fera probablement que dcrotre avec le temps.

La deuxime raison tient aux proccupations actuelles des dirigeants. Au dix-neuvime sicle,

lors de la construction des conomies industrielles, tout ce qui se produisait se vendait. Les

dirigeants pouvaient donc concentrer leur attention uniquement sur les questions de

production. Maintenant, leur tche est totalement diffrente. Ils ne grent plus des units de

production et des vendeurs. Ils font du management stratgique. Cette pratique, tudiecomme une discipline (Ghertman, 1989), se dfinit en trois dimensions. Les chefs d'entreprise


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doivent d'abord s'intresser dcider de leurs domaines d'activits, c'est--dire les secteurs

dans lesquels ils peuvent fabriquer les produits ou mettre sur pied des services qui seront

vendus. Ensuite, il leur faut construire des organisations qui reprsentent une capacit leur

permettant de survivre dans un environnement de plus en plus concurrentiel et de plus en plus

international. Troisimement, ils ont besoin de se dcider sur les oprations qui doivent tre

faites l'intrieur des frontires de leur entreprise, sous-traites des fournisseurs ou

distributeurs ou ralises sous forme de filiales communes ou d'alliances avec d'autres

entreprises qui peuvent tre galement des concurrents. En thorie des cots de transaction,

ces dcisions correspondent au choix entre des modes de gouvernance alternatifs. Les

dirigeants doivent donc intgrer trois types d'analyse : l'conomie de leur secteur, celle de

leurs capacits et enfin la nature des transactions auxquelles leur groupe participe. Si la

thorie des cots de transactions ne recouvre pas directement les trois composantes du

management stratgique, elle est la seule pouvoir traiter directement des frontires de

l'entreprise dans un esprit d'conomie.

Pourquoi par des conomistes ?

Ce sont les conomistes qui ont dvelopp la thorie conomique noclassique. Pour arriver

montrer ses insuffisances, il fallait des conomistes matrisant suffisamment bien l'ancienne

thorie pour montrer ses limites et en laborer une autre qui la complte. Les auteurs

intresss par le management taient trop occups faire autre chose, c'est--dire s'intresser

la gestion interne des entreprises pour dvelopper de nouvelles thories. Leur point fort

consistait crer des cadres conceptuels et des principes de management (Taylor,1911, Fayol,

1916, Barnard, 1938, Mintzberg, 1986). Aujourd'hui toutefois, peu de gestionnaires ontcompris l'intrt de la thorie des cots de transaction. Par contre, les programmes de doctorat

de management de haut niveau possdent un cursus trs dvelopp sur cette thorie et les

recherches empiriques auxquelles elle a donn lieu. Les thoriciens de l'organisation peuvent

maintenant joindre leurs efforts aux conomistes,et dans une moindre mesure aux juristes,

pour enrichir une thorie dont les applications pratiques au management sont indniables.

Pourquoi un intrt par les dirigeants de l'entreprise ?


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La thorie des cots de transaction, ne avec Coase en 1937 et surtout labore par

Williamson partir de 1975, a donn lieu de trs importants dveloppements empiriques

depuis 1985. C'tait le moment de la remise en cause des anciens grands principes de

management hrits de Taylor et Fayol. L'organisation "scientifique" du travail, le contrle

dtaill des tches, le planning systmatique de toutes les oprations commencaient entrer au

muse des techniques managriales. Le reengineering (Hammer et Champy 1990, Ghertman,

1994) en est une illustration frappante.

L'intrt des entreprises est bas sur trois remises en cause. La premire concerne l''intgration

verticale. Elle tait souvent considre auparavant comme la meilleure solution pour

l'entreprise qui pouvait ainsi tout organiser et tout contrler l'intrieur de ses propres

frontires. L'archtype tait IBM. Cette socit se sentait alors capable d'acqurir l'extrieur

toutes les comptences pour dvelopper, fabriquer et vendre elle-mme tout ce qu'elle

souhaitait faire avec ses clients. La premire chose que les entreprises ont faite pour remettre

en cause ce principe a t l'accroissement de la sous-traitance et le dveloppement

considrable des alliances. Les frontires de l'entreprise se sont considrablement rtrcies et

elles sont devenues beaucoup plus floues. En 1996, avec peine un peu plus de deux cent

mille personnes, IBM compte environ deux fois moins d'employs qu'en 1989. Elle est

engage dans un nombre trs important de collaborations et de sous-traitances avec d'autres

firmes.

La deuxime remise en cause des principes de management inclut les proccupations

nouvelles de l'internationalisation des entreprises. Les multinationales existent depuis un

sicle et se sont fortement dveloppes depuis 1945 (Ghertman, 1982). La nouveaut vient de

ce qu'elles doivent maintenant faire le choix de leur mode de prsence l'tranger dans desenvironnements asiatiques. Ils sont beaucoup plus incertains que les environnements

europens et nord-amricains dont elles avaient l'habitude. Elles ont donc encore plus besoin

qu'auparavant d'une mthode leur permettant de choisir entre les diffrents modes possibles de

prsence l'tranger. Comme le choix du plus ou moins d'intgration verticale, c'est l'une des

questions auxquelles la thorie des cots de transaction permet de rpondre.

Le troisime domaine de remise en cause est videmment le Taylorisme c'est--dire la divisionscientifique du travail et son corollaire, la parcellisation des tches avec l'augmentation des


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procdures et des contrles. Elle a conduit un accroissement considrable des bureaucraties

internes au sein des grands groupes dans les firmes occidentales. Ces bureaucraties

organisationnelles ont t fortement remises en cause par la concurrence asiatique puisque les

entreprises de cette rgion, y compris les japonaises, n'obissent pas au principes du

management la Taylor et Fayol. Une des premires choses que les entreprises amricaines

ont faite avec la vague de reengineering qui a commenc au milieu des annes 80, a t de

supprimer la division scientifique du travail. Le nombre de contrleurs de gestion,

planificateurs et autres hommes d'tat major des entreprises a t considrablement diminu.

Ils grevaient les cots fixes et empchaient souvent les oprationnels de faire leur travail en

tant fortement motivs et donc efficaces. La thorie des cots de transaction facilite cette

conomie sur les cots internes de la bureaucratie en proposant un moyen de choix entre des

modes de gouvernance possdant des intensits bureaucratiques diffrentes.

I- B- La thorie des cots de transaction

Lorsque l'on cherche utiliser la thorie des cots de transaction, il ne faut jamais oublier

deux choses. La premire est que son objet concerne les transactions. C'est donc l'unit

d'analyse laquelle il faut toujours se rfrer en dernire instance. La deuxime est que l'on

recherche le mode de gouvernance qui permet de minimiser les cots de transaction pour une

tche donne. Les trois modes de gouvernance sont : le march, le contrat ou forme hybride,

la hirarchie synonyme de la firme ou de l'entreprise. Williamson (1993) a introduit un

quatrime mode de gouvernance : le "bureau" priv ou public charg d'une tche de

rglementation. Pour simplifier, nous ne traiterons que les trois premiers modes de

gouvernance. Dans un premier temps, nous dfinirons chacun des trois modes degouvernance avant d'analyser les attributs des transactions et d'exposer la mthode de choix

des modes de gouvernance pour conomiser sur les cots de transaction.

Le lecteur souhaitant approfondir sa connaissance de cette thorie dispose depuis 1994 d'une

version franaise d'un ouvrage important d'Oliver Williamson (1985, 1994), avec une

prface de Michel Ghertman crite pour une premire approche des principaux concepts et

objectifs de la thorie. Le lecteur peut galement consulter Mnard (1990), Coriat et


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l'organisation, Barnard (1938), Simon (1947, 1991) ou Mintzberg (1986) considrent

l'organisation comme un lieu peupl d'acteurs ayant un objectif commun et des objectifs

individuels diffrents. La dcision de participer ou son contraire, la possibilit de rester son

poste de travail en faisant le moins possible, vient de Simon (1947). North (1990) cite

plusieurs auteurs pour expliquer le rle de l'organisation : Marglin (1974) qui y voit un

instrument pour exploiter les travailleurs , Williamson (1975, 1985) qui s'en sert comme d'un

outil pour rsoudre les problmes de spcificit des actifs et d'opportunisme (voir dfinitions

plus loin) et Barzel (1982) pour rduire les cots de mesure et de contrle de l'activit

conomique. Les thoriciens de l'organisation et les conomistes y voient donc des objectifs

multiples et varis. En plus l'organisation peut difficilement tre rduite une seule variable

(Ghertman,1994). La description de la hirarchie comme un lieu d'exercice du "fiat" n'est plus

trs actuelle puisqu'elle correspond la pratique du dbut du vingtime sicle dans les

conomies occidentales . Toutefois elle est ncessaire selon Williamson (1985) pour

distinguer les formes de gouvernance discrtes que sont le march, la hirarchie et les formes

hybrides. A notre point de vue, cette description un peu ancienne de l'organisation pourrait

facilement tre remplace par la nature du contrat : un contrat de travail pour la hirarchie, des

contrats commerciaux au comptant pour le march et des contrats rcurrents ventuellement

complts par des participations financires pour les formes hybrides, sans gner l'analyse

discrte des formes de gouvernance tablie par (Williamson 1991). Les contrats reprsentent

en effet l'tendue du champ d'application des dcisions des agents conomiques : l'intrieur de

l'entreprise (hirarchie) pour les contrats de travail et les relations entre entreprises pour les

contrats au comptant, de court terme, les contrats rcurrents et les alliances. Le type de

contrat est donc suffisant pour mesurer les frontires de la firme.

Les formes hybrides

Le premier effort de la thorie des cots de transaction a t d'isoler les deux formes extrmes :

la hirarchie, et le march. Les formes hybrides ont moins attir l'attention car elles sont

galement plus complexes tudier. Elles sont nombreuses : contrat de fourniture ou de vente

court terme, contrat rcurrent plus long terme, accord de licence de fabrication, de franchise oude marque. Les alliances sont des formes composites de contrats, ventuellement nombreux, et


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de hirarchies et filiales communes (hirarchies conjointes). Hennart (1993) a dmontr que

l'essentiel de l'activit conomique se fait sur la base de formes hybrides. Le march reprsente

donc une trs faible part de l'activit conomique. Cela a t confirm par North (1990). Le reste

des transactions s'effectue au sein des hirarchies. Les formes hybrides sont galement utilises

dans des industries en mergence comme le traitement des dchets. Elles sont caractrises par

une forte incertitude externe, de type rglementaire, lgale ou fiscale et technologique (Delmas,

Ghertman et Obadia 1997). Ghertman et Quelin (1995) proposent le concept de configuration de

structures de gouvernance pour dcrire la complexit des transactions entre les diffrentes

hirarchies dans les cas de petits nombres pour l'industrie des tlcommunications. Le march n'y

existe pas. Les firmes y sont peu nombreuses. La gographie de leurs transactions est dcrite

selon plusieurs types de configurations de natures contractuelles varies.

L'conomie des cots de transaction, surtout la version de Williamson, utilise un concept

d'efficacit trs prcis mais particulier : une efficacit compare de formes discrtes de modes de

gouvernance dtermine par celle qui obtient le cot de transaction le plus bas. Pour effectuer

une srie de transactions, les agents conomiques doivent choisir un instrument. C'est un mode

de gouvernance, ou institution de l'conomie (Williamson 1994). Il permet de raliser des tches

identiques. Il n'y a donc pas de prfrence priori pour un mode de gouvernance ou un autre. Ce

sont les entreprises qui ont intrt choisir celui qui minimise les cots de transaction. Rduire

l'conomie l'tude des organisations comme le proposent Goshal et Moran (1996) reprsente

une rgression thorique et pratique considrable. Elle exclut la possibilit pour les entreprises de

choisir entre plusieurs modes de gouvernance. Or, c'est un des problmes principaux de la

direction gnrale des grands groupes. En cela Williamson est beaucoup plus utile pour la

pratique des entreprises. La thorie des cots de transaction est donc bonne pour la pratique. Il

n'en va pas de mme pour les propositions de Goshal et Moran (1996). Elles sont mauvaises pourla thorie puisqu'elles n'ont pas saisi l'objet principal de la thorie des cots de transaction et

reconnaissent ne pas avoir de concept d'efficacit. Elles sont donc la fois mauvaises pour la

thorie et sans intrt pour la pratique. La version Williamsonienne de la thorie des cots de

transaction reprsente galement un progrs par rapport l'approche de Simon (1991) qui ne voit

que deux modes de gouvernance : les marchs et les organisations. Or la forme hybride est la

plus importante d'un point de vue pratique. Les recherches futures sur les modes de gouvernance

doivent donc porter sur la varit des formes hybrides.


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I - B - 2. Les attributs des transactions

Les attributs sont de trois sortes : les hypothses sur le comportement des individus, sur les

transactions elles-mmes et enfin sur les incitations et les outils bureaucratiques.

Les hypothses comportementales

C'est Simon (1947) qui a dvelopp le concept de rationalit limite, c'est--dire l'incapacit

tre totalement inform et comprendre et prvoir les ractions des employs, des

fournisseurs, des clients et des concurrents. En effet, eux-mmes ne savent pas forcment

l'avance ce qu'ils vont faire.

La deuxime hypothse bhavioriste est apporte par Alchian et Demsetz (1972) et reprise par

Williamson (1975). Il s'agit de l'opportunisme, c'est--dire la volont des individus d'agir dans

leur propre intrt en trompant ventuellement autrui d'une faon volontaire. L'opportunisme

peut s'exercer ex-ante en cachant des informations ou des intentions ou ex-post en saisissant

les lments non-crits du contrat pour tirer avantage d'vnements imprvus. Ce concept a

t critiqu, mme violemment, par ceux qui cherchent tablir une thorie conomique sur

la base de la notion de confiance (Goshal et Moran 1996). Or ce n'est pas parce que l'on dit

qu'un chef d'une famille de la mafia est plus fort que le chef d'une autre famille que l'on est

partisan de l'un ou de l'autre ou que l'on cherche favoriser l'extension de la mafia. De mme,

ce n'est pas parce que l'on affirme que l'opportunisme existe, que l'on est partisan de son

dveloppement.Il existe, la confiance aussi. Toutefois ni l'une ni l'autre n'est inscrite sur le T-

shirt du partenaire avec lequel on va raliser une transaction conomique, et si elle l'tait, il ne

s'agirait pas forcment d'une information fiable dans tous les cas. La confiance n'est donc pasun concept oprationnel pour choisir entre des modes de gouvernance. Il faut bien se prmunir

contre le risque d'opportunisme. Si la confiance existait entre tous , il ne serait pas ncessaire

d'crire des contrats , ni d'avoir tant d'avocats, surtout aux Etats-Unis. Toutefois, dans la

gestion interne des organisations, plus la confiance existe entre les partenaires et plus leur

sentiment d'appartenance et d'identit est fort, plus l'organisation sera efficace. Toutefois, les

contrats de travail sont quand mme ncessaires. Sinon les employs subiraient des risques

d'opportunisme de la part de leurs employeurs et vice-versa. Les premiers ragiraient enpassant une grande partie de leur temps en abaisser les effets ngatifs, en travaillant de faon


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moins efficace, et les seconds en faisant varier la baisse les niveaux de rmunration. La

productivit en serait lourdement affecte. De la mme faon, l'accroissement de la confiance

pour les formes hybrides diminue le cot de leurs transactions, en particulier par l'change

volontaire d'otages (Williamson, 1985).

Les attributs des transactions

Trois attributs sont utiliss : la spcificit des actifs, l'incertitude et la frquence.

La spcificit des actifs est le concept ayant donn lieu au plus grand nombre d'applications

pratiques (Masten, 1996). Un actif est dit spcifique, lorsqu'un agent conomique y aura

investi d'une faon volontaire pour une transaction donne et qu'il ne pourra tre redploy

pour une autre transaction sans un cot lev. On imagine mal un rseau ferroviaire ou de

tlcommunications install au Mexique dans l'objet de transactions avec un oprateur de

chemins de fer ou de tlcommunications mexicain qui puisse tre redploy ensuite dans un

autre pays. On comparera donc le niveau de spcificit des actifs, pour une transaction

donne. Dans le cas d'une vente d'appareils de tlphone fixes ou portables par contre, si

l'oprateur mexicain change d'avis, on pourra facilement les redployer vis--vis d'un autre

client. L'une des transactions aura donc une spcificit des actifs suprieure celle de l'autre.

On voit dj par cet exemple qu'il n'est pas ncessaire d'avoir un instrument pour mesurer de

faon cardinale les cots de transaction pour les deux modes de gouvernance sous-jacents aux

deux exemples ci-dessus : le contrat rcurrent pour un rseau et le contrat de court terme pour

les appareils de tlphone. On aura simplement effectu l un choix ordinal et discret sur une

base qualitative et comparative sans passer par un instrument de mesure commun comme une

devise, ou un nombre de kilogrammes. Plusieurs types de spcificit des actifs existent : laspcificit de site, physique, sur mesure, de marque et humaine. Cette dernire est la plus

importante surtout dans les industries haute technologie ainsi que dans les services. Elle aura

donc certainement le plus de poids dans l'valuation ou la prvision des modes de

gouvernance choisis dans ces industries.

L'incertitude se divise en deux composantes. La premire est l'incertitude interne qui recouvre

la complexit et le caractre tacite des tches que l'entreprise effectue en interne. La deuxime


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est l'incertitude externe qui comprend l'incertitude technologique, l'incertitude lgale

rglementaire et fiscale, et l'incertitude concurrentielle.

Comme l'indiquait Ghertman (1994) : "Le concept de spcificit des actifs est

particulirement important puisqu'il influence de faon trs substantielle les cots de

transaction mais galement la nature du produit et de la technologie qui feront l'objet de la

transaction. La spcificit des actifs influence donc le rsultat des transactions en terme de

choix stratgiques et des cots de production. Plus les actifs seront spcifiques une

transaction entre deux partenaires, plus l'un et l'autre seront prts faire des investissements

importants qui permettront des choix technologiques d'avant-garde et donc des conomies

d'chelle et de champ. Un accroissement ventuel des cots de transaction d'un contrat

volutif par rapport un contrat rcurrent ou une solution de march pourra tre largement

compens par le bon choix de la technologie et du produit qui permettront d'amliorer la

position concurrentielle et/ou diminuer les cots de production".

La plupart des travaux empiriques testant la relation entre attributs des cots de transaction et

modes de gouvernance, a conclu que plus l'incertitude interne tait leve, plus les entreprises

ont tendance choisir des transactions internes, c'est--dire l'intgration verticale par rapport

des transactions de march ou mme des transactions hybrides. Par contre lorsque

l'incertitude externe est trs leve , la relation devient plus complexe. Si l'industrie est mature

et que l'incertitude externe est d'ordre rglementaire, comme dans les pays risque politique

lv, l'entreprise aura tendance viter la hirarchie pour ne pas exposer inutilement des

actifs. Elle recourra ce moment-l l'une des nombreuses formes contractuelles disponibles.

Par contre si l'industrie est en mergence et que l'incertitude externe provient la fois de

nouvelles dcouvertes technologiques, de concurrence entre technologies et d'incertitudesrglementaires, l'entreprise aura tendance choisir les formes hybrides plutt que le contrat

ou l'intgration verticale, (Delmas 1996). Delmas, Ghertman et Obadia, (1997) ont prcis que

cette conclusion n'est valable que lorsque la firme possde des comptences faibles ou

moyennes. Par contre, lorsqu'elles sont fortes, la firme choisit plutt l'intgration verticale.

Les transactions peuvent tre frquentes comme lors des approvisionnements d'un restaurant

ou peu frquentes ou mme uniques comme dans le cas de la construction d'un barrage oud'une universit. Plus les biens changs sont standard, c'est--dire ayant un trs faible niveau


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de spcificit des actifs, plus les transactions seront frquentes, plus le march sera le mode de

gouvernance choisi. Par contre, plus la spcificit des actifs sera leve et la frquence des

transactions sera faible, plus on aura affaire un contrat, ou une opration interne au sein

d'une hirarchie. On voit donc que la frquence n'est pas l'attribut des transactions le plus

important lors du choix d'un mode de gouvernance.

Instruments de management

Deux types d'instruments de transactions sont retenus par la thorie des cots de transaction :

l'intensit des incitations et l'importance de la bureaucratie. Le march est le mode de

gouvernance qui incorpore les incitations les plus fortes. Le chef d'entreprise est plus motiv

pour travailler efficacement et d'une faon longue et intense qu'un employ. L'intensit des

incitations diminue lorsque l'on va de la forme de gouvernance march vers les formes

hybrides puis vers la hirarchie. C'est l'inverse qui est vrai pour la bureaucratie. Plus

l'organisation est importante, plus les cots bureaucratiques seront levs. Les cots de

transaction vont donc en croissant de la forme march vers la forme hirarchie. C'est la mme

chose pour les incitations puisque plus les incitations sont fortes, moins les cots de

transaction sont levs. Donc, dans la plupart des cas, plus on ira du march vers la hirarchie,

plus les cots de transaction dus aux instruments de management seront levs.


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I - B - 3 - Choix d'un mode de gouvernance

Choisir un mode de gouvernance est une tche difficile, complexe et qualitative. En effet il est

ncessaire de comparer de faon discrte des modes de gouvernance caractriss par des

attributs comportementaux, de spcificit des actifs et des instruments de management

d'intensit varie. En reprenant les relations entre les cots de transaction et les modes de

gouvernance pour chacun des attributs dcrits ci-dessus, on peut concevoir le tableau suivant :

TABLEAU 1

ANALYSE DISCRETE DES FORMES DE GOUVERNANCE*

Modes degouvernance

Attributs

March Contrat Hirarchie

Comportementaux

Attributs des transactions

Instruments de management

3

3

1

2

2

2

1

1

3

1 : cot de transaction le plus bas; 2 cot de transaction intermdiaire; 3 cot de transaction le plus lev

*Reproduit et adapt de : Les institutions de l'conomie. Oliver E. Williamson - Interditions

1994 - Prface de Michel Ghertman - p13

Pour slectionner le mode conomisant le plus sur les cots de transaction, il n'est pas raliste

de chercher une pondration entre les diffrents attributs. De toute faon elle ne pourrait

jamais tre la mme pour des transactions semblables pour des entreprises diffrentes ou

mme pour la mme entreprise lors de situations diffrentes, d'un pays un autre par exemple.

Pour dterminer le cot de transaction le plus bas, il faut donc chercher simplifier et choisir

l'attribut qui est considr comme le plus important stratgiquement dans l'industrie et pour

l'entreprise. Il doit galement tre le plus important pour le cot de transaction examin. Dans


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les industries de services ou trs haute technologie, la spcificit des actifs sera dans la

plupart des cas l'lment essentiel. Dans les industries matures et stables ou dans les

administrations, les instruments de management risquent de peser relativement plus lourd que

les autres. Les attributs comportementaux, comme nous le verrons dans l'examen des cas

pratiques, sont trs difficiles comparer. Si l'on est amen le faire lorsque l'on choisit un

mode de gouvernance l'tranger, il faut faire extrmement attention au biais d

l'apprciation des cultures trangres. Celle de l'autre apparat en gnral comme productrice

de cots de transaction plus levs que la sienne.

Lorsque l'on a dcid de se concentrer sur l'analyse de la spcificit des actifs, deux cas de

figure se prsentent. Le premier trs frquent dans les industries matures, o l'incertitude

externe est considre comme faible, est que plus la spcificit des actifs crot, plus

l'incertitude interne dcrot et plus la frquence baisse. Donc, les diffrents attributs des

transactions, voient leur cot de transaction voluer dans le mme sens, vers le bas. La

solution est simple : ils peuvent tre tous agrgs sous le label gnral de spcificit des actifs,

puisqu'elle est le dterminant des deux autres. Par contre lorsque l'incertitude externe crot de

faon importante en mme temps que l'incertitude interne et la spcificit des actifs, les choix

deviennent beaucoup plus difficiles. En effet, les diffrentes composantes des cots de

transaction n'voluent pas dans le mme sens. Ils augmentent cause de l'incertitude externe

alors qu'ils diminuent pour l'incertitude interne et la spcificit des actifs. Si l'incertitude

externe de type rglementaire est trs forte, les entreprises auront le choix entre internaliser

l'actif ou choisir une forme hybride comme une forme contractuelle. Si l'incertitude interne

crot, ils auront tendance internaliser la transaction. Les deux incertitudes ont donc des

impacts contraires sur les cots de transaction. Le seul moyen est alors de dterminer quelle

est l'incertitude la plus essentielle pour la stratgie long terme de l'entreprise et laconstitution de ses comptences. La mthode de slection ncessite d'liminer de l'analyse la

variable la moins importante si elle n'a pas le mme impact que les autres sur la variation des

cots de transaction.


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II - APPLICATIONS POUR LES ENTREPRISES

La premire application concerne le choix des modes de gouvernance l'tranger, la seconde

les choix d'intgration verticale.

II -A - Le choix des modes de gouvernance l'tranger.

Trs souvent les entreprises se posent ce problme comme celui d'un choix global entre la

prsence avec une filiale cent pour cent, qu'elle soit construite de toute pice ou le rsultat

d'une acquisition sur place, une filiale commune, un contrat d'exportation ou d'importation, un

contrat de sous-traitance, une licence de fabrication ou une franchise de marque. Cette faon

globale de poser le problme, mme si elle liste correctement les modes de gouvernance

disponibles, entrane frquemment des confusions car elle ne distingue pas les types de

transactions pour lesquels ces modes de gouvernance sont choisis. L'apport de la thorie des

cots de transaction est de distinguer les actifs, spcifiques ou non, qui sont engags pour ces

transactions sur un territoire tranger. Selon que les types d'actifs utiliss de faon rptitive et

pour plusieurs annes successives sont systmatiquement les mmes , on choisira le mme

mode de gouvernance. Par contre si l'on a par exemple des actifs de distribution d'un ct et

des actifs de production ou de dveloppement de logiciels chez le client de l'autre, on sera

peut-tre amen choisir plusieurs modes de gouvernance diffrents sur le territoire tranger.

L'exemple suivant est construit partir des donnes du cas "Danone avec fruits A" crit pour

la premire fois l't 1969 par M. Siegemund sous la direction de M. Ghertman, qui a remani

le cas en dcembre 19731.

Ce cas sert de support d'enseignement lauteur depuis 30 ans .Il at utilis notamment HEC, l'ISA, la London Business School, l'universit de

Californie Berkeley et HEC - Lausanne. Il a t ralis en 1969 juste aprs la fusion de

Gervais et Danone avant leur acquisition par BSN. Cette socit d'origine verrire a pris

rcemment le nom Danone comme sa raison sociale. Le cas "Danone avec fruits A" est le

premier d'une srie de trois cas. Le second est : Danone B et le troisime ,Danone GD-UK,

accord de licence et filiale commune.


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II-A-1) Le problme pos l'entreprise

Gervais Danone possdait l'poque - la fin des annes soixante - une petite filiale de

distribution en Grande-Bretagne pour y vendre les fromages Gervais et les produits de ngoce.

Son objectif tait d'accrotre sa prsence en Grande-Bretagne grce aux yaourts avec fruits,

produit ayant alors la fois une plus forte croissance, des marges plus leves et une

meilleure notorit que les autres produits. L'objectif de part de march dans la distribution

locale tait de 8 %.

A cette poque en France, la chane du froid tait embryonnaire. Les supermarchs en taient

leur tout dbut. Danone possdait les usines de fabrication des yaourts et un circuit de

distribution exclusif avec une chane de froid complte comportant des dpts et des camions

frigorifiques. Leurs chauffeurs-livreurs servaient d'aide au merchandising des petits

commerants. Danone tait alors le leader incontest des yaourts en France avec plus de 40 %

de parts de march. Chambourcy, qui n'tait pas encore 100 % la proprit de Nestl, tait

second avec seulement 12 %. Les yaourts Danone taient distribus dans toute la France. En

tant que leader, Danone dterminait le prix que les autres suivaient. Danone tait galement le

plus cratif au niveau de la publicit et de l'innovation sur les varits de yaourts.

En Grande-Bretagne la situation tait totalement diffrente. La concurrence provenait

d'entreprises de traitement du lait. Issues des coopratives, ces firmes faisaient l'essentiel de

leur chiffre d'affaire dans la collecte, le traitement et le conditionnement du lait et sa

distribution. Celle-ci tait caractrise par une particularit britannique : le dpt au porte--

porte devant les appartements et les maisons des familles britanniques. Ces grosses entreprises

comme Express Dairies distribuaient galement dans le reste du commerce britannique. Adeux, Express Dairies et Unigate fournissaient 80 % du march. Ces yaourts reprsentaient

pour elles une diversification sur un produit forte valeur ajoute, bien que comptant

seulement pour une trs faible part de leur chiffre d'affaire. L'volution de la distribution

britannique tait plus avance que la franaise. Le systme britannique se caractrisait par des

chanes magasins multiples, d'o le nom de "Multiples" en anglais. La chane exigeait le

rfrencement auprs de sa centrale d'achat avant que les points de vente individuels soient

dmarchs. Certains "Multiples" taient plus fortement implants dans des provinces1Cas Cesa - 032 - k 75


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britanniques que d'autres. La publicit rgionale existait dj. Les prix taient plus bas qu'en

France d'environ 30 % ce qui pesait considrablement sur la rentabilit. Les premiers budgets

prvisionnels de Danone taient peine quilibrs. Le yaourt en Grande-Bretagne a un got et

une consistance diffrents du yaourt franais. Il est moins sucr, plus concentr en fruits et

n'est pas liquide comme en France mais a plutt la consistance des jellies britanniques. Le prix

du lait servant fabriquer les yaourts tait dtermin par le "Milk Marketing Board", un

organisme de rglementation britannique qui avait fix les prix les plus bas pour le lait

distribu en bouteille et des prix plus levs pour le lait transform pour les fromages et pour

les yaourts. La plupart des observateurs pensaient que les grandes entreprises britanniques

pouvaient facilement acheter le lait qu'elles utilisaient pour le transformer en yaourt au prix le

plus bas, ce que ne pourrait pas faire un concurrent tranger ne distribuant pas de lait.

A l'poque Gervais Danone ne voulait pas investir des sommes importantes en Grande-

Bretagne car elle avait beaucoup d'autres opportunits saisir l'tranger dans le cadre de son

dveloppement international. Elle n'tait fortement prsente qu'en Belgique en plus de la

France. Puisque la chane du froid tait embryonnaire en Grande-Bretagne l'poque, il

n'tait pas possible de trouver d'entreprise locale possdant dj une chane du froid et voulant

en sous-traiter une partie. De mme, au niveau de la production, il n'existait pas de capacit de

production excdentaire de yaourts avec fruits. Il tait donc ncessaire soit d'importer les

produits de France ou de Belgique, soit de crer une usine ou d'accorder une licence de

fabrication un sous-traitant local n'ayant pas d'exprience pralable en la matire.

II -A -2 - Modes de rsolution

Nous analyserons d'abord les actifs marketing et ensuite les actifs ncessaires

l'approvisionnement du pays tranger.


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Les actifs marketing

-----------------------

Avant de choisir le mode de gouvernance, il est ncessaire de savoir ce que l'on va faire sur

place, dans ce cas-l, laborer le plan de marketing en Grande-Bretagne ou la stratgie

marketing locale. Pour cela, les chefs d'entreprise disposent d'un modle de rsolution ancien

et dj bien prouv : la mthode de construction d'un plan de marketing l'export (De

Leersnyder et Ghertman, 1976) appele galement "effet prisme". Cette mthode analyse -

lment du marketing mix par lment - les forces et les faiblesses sur le march national, la

situation dans le pays tranger et, une fois pass au prisme dformant du franchissement de

frontire, l'tat des forces et des faiblesses sur le territoire tranger. Il reste alors tablir les

stratgies alternatives, choisir une stratgie et faire le plan des comptences construire en le

prcisant par un budget prvisionnel.

Dans ce cas, en utilisant la mthode ci-dessus, les solutions se trouvent rapidement. En

gnral quand une entreprise s'tend l'tranger, elle a le choix entre s'adapter aux gots et

institutions du march tranger ou utiliser la mme approche que celle qui a fait son succs

sur son territoire d'origine. Le dernier cas a beaucoup t utilis par les fabricants de cigarettes

amricains qui ont vendu, avec de forts budgets de publicit et des efforts long terme, les

mmes cigarettes au got amricain que celles qu'ils vendent aux U.S.A. La mme approche a

t suivie par le fabricant de meubles sudois Ika, ou par Mac Donald qui vend aux enfants

de par le monde la libert de manger avec les mains et de jouer en marge du repas. Dans la

distribution alimentaire les gots nationaux sont souvent trs affirms surtout dans les

produits drivs du lait. Il serait donc particulirement risqu d'essayer de vendre en Grande-

Bretagne un yaourt liquide et trs sucr. En plus, il arrive aux Britanniques d'avoir un

comportement peu amiable l'gard de certaines entreprises franaises, ce qui accrot lerisque. Dans ce cas, l'adaptation n'est pas coteuse puisque mettre moins de sucre conomise

sur les cots de production presque autant que le rajout d'un supplment de fruits. Faire un

yaourt glatineux conomise galement sur les cots puisqu'il permet une plus longue

conservation.

Les stratgies marketing alternatives sont : soit passer par le circuit de distribution de masse et

chercher une part de march suffisante pour faire partie des trois marques les plus connues etdistribues dans les grandes surfaces, soit choisir un rseau de distribution dans des magasins


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alimentaires spcialiss dans les produits de luxe. Ce dernier choix ne correspond pas du tout

au mtier de Danone qui fabrique et distribue des produits de masse. Son intention n'est pas de

mener une stratgie de diffrenciation au sein d'une distribution confidentielle.

Au sein de cette stratgie marketing d'adaptation et de produits de masse, la seule vritable

dcision importante consistait vendre au plan national ou faire un test sur l'une des rgions.

Le test sur une partie seulement du territoire tranger, lorsque la distribution et l'infrastructure

publicitaire le permettent, prsente de nombreux avantages. Les ractions des concurrents sont

immdiatement visibles. La construction des comptences ncessaires aux responsables

locaux pour leur permettre de comprendre les mthodes et la culture managriale du pays se

font de faon progressive et moindre frais. L'investissement est galement retard puisque

dans ces cas-l on peut dans un premier temps exporter partir d'usines du pays d'origine. Les

inconvnients du test sont de permettre aux concurrents de se prparer une riposte nationale

et ventuellement de nouveaux concurrents de prendre une part de march plus rapidement

que l'entreprise que l'on dirige.

La structure de gouvernance pour les actifs Marketing

--------------------------------------------------------------

Une fois la stratgie marketing tablie, il faut slectionner une structure de gouvernance

approprie pour mener cette stratgie de la faon la plus efficace, c'est--dire en conomisant

sur les cots de transaction. Puisque Danone avait alors une petite filiale de distribution, il lui

paraissait normal de construire son rseau elle-mme. A l'poque il paraissait totalement

naturel de tout faire soi-mme au sein d'une structure de gouvernance hirarchique

l'tranger, filiale cent pour cent de la maison mre. Deux autres modes de gouvernance n'ont

pas t envisags alors qu'ils auraient certainement conomis sur les cots de transaction dus l'incertitude concurrentielle.[ En effet les concurrents locaux n'tant pas des entreprises de

marketing comme Danone ou Chambourcy, il est probable qu'elles n'utiliseraient pas les

nouveaux produits, la publicit ou le merchandising comme instrument de la concurrence

mais le prix, la seule arme qui leur reste. Bien qu'en gnral les entreprises prfrent viter ce

moyen de la concurrence qui risque d'roder considrablement leurs marges, elles s'y rsolvent

lorsque c'est la seule solution.] Ngocier un contrat de sous-traitance avec un distributeur local

ayant des capacits disponibles dans sa chane du froid aurait certainement minimis lesrisques d'investissement dans des actifs non-redployables que ce soit pour d'autres activits


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que celles relies au froid ou pour d'autres pays. Toutefois aucun sous-traitant de ce type

n'tait disponible l'poque. Prendre le risque de crer une chane du froid deux, c'est--dire

une hirarchie conjointe ou filiale commune avec un autre partenaire tait une autre

possibilit. L, comme dans le cas de la sous-traitance, aucun partenaire n'existait. La cration

d'un circuit de distribution possd par Danone cent pour cent tait donc le seul mode de

gouvernance possible. Il avait l'avantage de permettre cette entreprise de constituer la

ressource principale pour sa stratgie et de la matriser elle-mme en suivant l avant la lettre,

les prescriptions de la thorie de la ressource (Amit et Schoemaker, 1993).

Examinons toutefois la possibilit de choisir entre deux structures de gouvernance : d'une part

la filiale de distribution cent pour cent et d'autre part un contrat d'exportation avec un

importateur britannique qui sous-traiterait la distribution pour l'entreprise franaise. Le

problme qui se poserait immdiatement serait de savoir qui va prendre la responsabilit

d'investir dans la chane du froid. Cet actif a un niveau de spcificit extrmement lev. En

effet les dpts, les camions frigorifiques conus pour y transporter des yaourts, peuvent

difficilement tre redploys pour d'autres types d'usage sans un cot de transaction prohibitif.

Si l'importateur prenait ces investissements sa charge, il supporterait seul le risque d'une

mauvaise ralisation des programmes de marketing de Danone ou un changement d'avis de

cette socit qui pourrait dcider de se retirer du territoire britannique. Il est donc trs peu

probable que dans ce cas une entreprise puisse trouver un sous-traitant local qui veuille bien

faire la totalit de l'investissement nouveau. C'est donc l'entreprise trangre de faire

l'investissement. Elle peut toutefois confier la gestion des quipements et la direction des

quipes de vente l'importateur. C'est donc cette solution que nous comparerons la solution

de la filiale.

Le tableau ci-aprs donne les rsultats de l'analyse discrte de ces deux modes de

gouvernance.


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Si l'investissement en actifs est fait au nom de la filiale, en cas d'chec des ventes, les

entrepts pourront tre mis en vente par la filiale. Il en va de mme pour les camions qui

peuvent difficilement tre envoys dans une autre filiale cause de la conduite droite sur les

vhicules circulant en Grande-Bretagne. Si la chane du froid est exploite par le sous-traitant,

bien que paye par l'entreprise exportatrice, les difficults du redploiement des actifs seront

certainement beaucoup plus importantes. Il est probable que le sous-traitant ne mettra pas la

meilleure volont chercher un preneur pour ces actifs. Il pourrait galement s'en servir pour

s'assurer que l'exportateur va bien rgler les desdits en cas de perte de march, qui auront

probablement t inscrits dans le contrat de sous-traitance. Les cots de transaction dus la

spcificit des actifs sont donc plus levs pour la solution de sous-traitance que pour la

solution de la filiale.

L'incertitude concernant une rupture ventuelle du contrat ou le renouvellement du contrat est

beaucoup moins importante pour la filiale que pour le sous-traitant, puisque le directeur de la

premire obit la direction gnrale de sa maison mre. Le sous-traitant possde une

volont propre qu'il peut imposer l'exportateur lorsque les clauses du contrat lui en laissent

la libert. Le cot de transaction de la sous-traitance concernant l'attribut d'incertitude sera

donc plus lev que pour la filiale. Concernant la frquence des transactions, elle est trs peu

leve pour la filiale puisqu'elle se rsume au moment de la nomination de son directeur

gnral, alors que le contrat de sous-traitance devra normalement tre renouvel plus

frquemment. En plus, les diffrents paiements des accords de licence devront tre effectus

rgulirement. Les cots de transaction seront donc plus importants pour la solution de sous-

traitance.

Dans le mode de gouvernance-filiale, les cots de transaction dus l'appareil bureaucratique

seront plus levs pour la filiale que pour la sous-traitance puisque le responsable de la filiale

devra suivre les procdures imposes par la maison mre. Celle-ci envoie rgulirement ses

contrleurs de gestion. Des rapports et un contrle existent galement dans la sous-traitance

mais ils sont par nature moins levs. Pour les incitations par contre, le directeur de la filiale

aura une incitation trs forte remplir ses objectifs puisque l'avenir de sa carrire dans le

groupe en dpend, alors que le directeur de la socit de sous-traitance fera passer sesobjectifs avant ceux de son mandant.


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Le tableau 2 indique des cots de transaction variables (1 ou 2) selon l'attribut des modes de

gouvernance. Il faut donc trouver un moyen simple de voir quel est le mode de gouvernance le

plus efficace, c'est--dire celui qui conomise le plus sur les cots de transaction. Dans ce cas,

on remarque qu'opportunisme et incitation ont des cots de transaction plus bas pour la filiale

alors que rationalit limite et bureaucratie ont des cots de transaction plus faibles pour la

sous-traitance. Mme s'il est difficile d'estimer le poids relatif de chacun de ces quatre

attributs dans le total des cots de transaction, on peut penser que le rsultat diffrentiel net de

ces quatre variables va tre trs faible. Cela permet donc de ne plus les compter pour faire le

choix. Par contre, concernant les trois autres attributs des transactions : spcificit des actifs,

incertitude et frquence, la filiale reprsente la solution la plus efficace. Le poids relatif des

actifs de la chane du froid : les entrepts, les camions ainsi que les chauffeurs-livreurs et

vendeurs qui auront t forms pour vendre les yaourts Danone est certainement plus lev

que les quatre autres attributs des transactions que nous avons analyss plus haut. Il est facile

de conclure, dans ce cas, que les cots de transaction dus au mode de gouvernance-filiale

seront globalement infrieurs ceux de la sous-traitance et qu'il faut donc choisir la filiale. Par

contre si l'entreprise franaise avait pu trouver l'poque un sous-traitant local ayant dj sa

propre chane du froid avec une capacit de stockage et de distribution disponibles ainsi

qu'une force de vente adapte, notre valuation compare des cots de transaction dans les

deux solutions aurait probablement t diffrente. En effet les cots de transaction dus aux

attributs des transactions auraient t alors plus levs pour la filiale que pour la sous-

traitance, le mode de gouvernance choisir dans ce cas.

On voit donc bien dans l'exemple ci-dessus que le cadre d'analyse discrte des modes de

gouvernance propos par Williamson (1991) et simplifi dans le tableau 1, dpend de lanature de la situation concerne. Nous avons compar la solution de la filiale deux accords

de sous-traitance diffrents et avons bien vu que le mode de gouvernance choisi varie en

fonction des caractres particuliers de chaque contrat de sous-traitance.

Les actifs industriels-------------------------


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Concernant les actifs ncessaires l'approvisionnement, principalement des usines et des

savoir-faire lis la production des yaourts avec des fruits, deux types d'analyse sont

possibles. Le premier porte sur les cots de production, le second sur les cots de transaction.

Les cots de production des approvisionnements l'tranger

L'analyse des cots de production donne des rsultats rsums dans le tableau 3. Elle porte

l'accent sur les variables composant le prix de revient de la production. Le prix du lait est

l'lment le plus significatif puisqu'il donne une prfrence forte la solution de la sous-

traitance. Les droits de douane et les frais de transport favorisent galement cette solution

mais pas uniquement puisque la filiale de production a les mmes avantages. Toutefois celle-

ci ncessite un investissement lev. Le mode de gouvernance choisi par une analyse se

centrant sur la production est donc la sous-traitance.


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TABLEAU 3

APPROCHE PAR LES COUTS DE PRODUCTION

Import de Franceou de Belgique

Contrat desous-traitance

Constructiond'une usine

(Filiale 100%)

Filialecommune

Prix du lait pas

d'conomie

conomie

de 10-12 %

pas

d'conomie

conomie

imprvisible

Investissement 0 0 ncessaire 50 %

Frais de transport

et de douane

+ 15 % 0 0 0

Les cots de transaction pour les actifs d'approvisionnement l'tranger

Le tableau 4 rsume les rsultats de l'analyse du mme choix avec la perspective des cots de

transaction . Les quatre modes de gouvernance possibles sont les mmes : la filiale de

production cent pour cent, une filiale commune, un contrat de sous-traitance ou l'importation

des yaourts de la maison mre ou d'une filiale soeur, en Belgique par exemple. Puisqu'il y a

quatre modes de gouvernance possibles, la notation de l'intensit relative des cots de

transaction varie de 1 (les plus bas) 4 (les plus levs).


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TABLEAU 4

CHOIX DU MODE DE GOUVERNANCE POUR L'APPROVISIONNEMENT EN

GRANDE-BRETAGNE

Modes de

gouvernance

Attributs

Filiale deproduction

100 %

Filialecommune sous-traitance Importation

Comportemental

Spcificit des

actifs

Incertitudeinterne

Instruments de

Management

1

2

2

1

2

3

3

4

3

4

4

3

1

1

1

2

1 : cot de transaction le plus faible; 2 : cot de transaction faible; 3 : cot de transaction lev; 4 : cot de

transaction le plus lev.

Pour simplifier l'analyse, nous avons agrg la notation compare des niveaux des cots de

transaction pour opportunisme et rationalit limite en une seule concernant l'attribut

comportemental. Ils sont les plus faibles pour la filiale cent pour cent et pour la solution

d'importation partir de la maison mre ou d'une filiale soeur puisque la transaction se fait au

sein de la mme entreprise. L'opportunisme des employs est normalement infrieur celui de

partenaires industriels ou commerciaux. La filiale commune a un niveau d'opportunisme plus

lev que le filiale 100 % mais moins lev que celui d'un contrat de sous-traitance .En effet

avec une filiale commune, les deux parties ont chacune la moiti du capital et se partagent

donc les bnfices en deux parts gales. Cela cre normalement une convergence de leurs

incitations.

Concernant la spcificit des actifs, le cot de transaction est le plus faible pour l'importation

puisque celle-ci est faite partir d'usines de la maison mre ou d'une filiale soeur. Les

quipements sont les mmes. Seule la formule du yaourt est diffrente pour les besoins des

gots des consommateurs britanniques.En cas d'chec commercial, les quipements pourront

tre redploys pour les clients franais ou belges qui sont plusieurs dizaines de fois plus


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nombreux que les anglais. En cas d'investissement par une filiale, les cots de redploiement

seront certes plus levs que dans le cas de l'importation, mais moins levs que pour une

filiale commune ou un contrat de sous-traitance. Pour la filiale commune cela parait assez

simple. En effet si la stratgie marketing est un chec, il faudra revendre ses parts ou liquider

la socit et vendre ses actifs. Les cots de transaction de ce genre d'opration sont toujours

plus levs quand ils sont faits avec un partenaire avec lequel il faut discuter et rsoudre des

intrts parfois divergents.

Que le contrat de sous-traitance soit not avec 4, c'est--dire l'intensit des cots de

transaction relatifs les plus levs peut paratre tonnant. En effet, le sous-traitant ne

fonctionne-t-il pas sur des quipements qu'il matrise dj ? En cas de problme, ne peut-il pas

se retourner et chercher d'autres clients ayant besoin de sa production, surtout sur un potentiel

de clients en forte croissance ? Dans la plupart des cas, le contrat de sous-traitance aurait en

effet l'intensit des cots de transaction relatifs la plus faible, surtout lorsque l'exportateur de

la licence de production, celui qui est possde la technologie, a une exprience longue et

russie du transfert de technologie. Par contre lorsque ce n'est pas le cas, comme dans

l'exemple prcit puisqu'il s'agissait l du premier transfert de technologie de cette entreprise,

les choses sont diffrentes. L'incertitude interne lie au transfert de technologie est trs leve.

Il s'agit d'un processus pour lequel l'entreprise acquiert de l'exprience au fur et mesure des

erreurs qu'elle aura commises et qu'elle aura russi corriger. Le cot des premires erreurs

risque donc d'tre extrmement lev et amne valuer l'intensit relative des cots de

transaction de la sous-traitance au plus haut niveau. Il faut en effet non seulement s'assurer de

la fiabilit des quipements dans l'environnement tranger mais galement de la capacit des

oprateurs et employs de l'usine fonctionner selon les normes techniques et humaines d'un

autre pays. Il y a l une incertitude extrmement forte qui elle seule doit faire rejeter lecontrat de sous-traitance comme premier mode de gouvernance choisir pour

s'approvisionner l'tranger lorsque l'on a pas d'exprience du transfert de technologie. Celui-

ci doit dans un premier temps tre fait avec des partenaires qui recherchent ce transfert et sont

prts payer son cot, et non pas pour ses besoins propres, sauf si l'on considre son cot

comme un investissement pour acqurir une comptence ncessaire au transfert de

technologie vers d'autres pays.


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Dans l'exemple trait ici, l'importation a visiblement les cots de transaction les plus bas. C'est

donc le mode de gouvernance choisir. Si l'entreprise avait dj une exprience forte du

transfert de technologie, par contre, le contrat de sous-traitance aurait t le mode de

gouvernance choisi. On voit donc bien que pour un mme problme, le choix du mode de

gouvernance le plus efficace dpend de l'exprience cumule de l'entreprise. Celle-ci influence

les cots de transaction et donc le mode de gouvernance choisir.

Cots de production et cots de transaction

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Il est intressant de comparer la solution laquelle on aboutit avec l'approche par les cots de

production et celle laquelle on aboutit par les cots de transaction. La premire choisit la

sous-traitance, la seconde l'import. Pourquoi ? La premire porte l'accent sur les cots de

production, la seconde sur les cots de transaction avec un partenaire, qui peut tre l'entreprise

elle-mme dans le cas de la filiale cent pour cent ou de l'importation. La thorie des cots de

transaction se focalise sur l'incertitude dans les relations avec les partenaires (le sous-traitant

ou la filiale commune) et amne rejeter le contrat de sous-traitance lorsque l'exprience

antrieure a t inexistante ou n'a pas t un succs. L'approche par les cots de production se

concentre sur le prix de la matire premire (le lait) et sur le cot de l'investissement. A long

terme, pour l'efficacit du mode de gouvernance, le plus important semble tre la relation avec

le partenaire . Elle influence directement les cots de production. En effet une mauvaise

relation avec le sous-traitant l'amnerait certainement utiliser la zone d'incertitude qu'il

contrle pour le calcul du prix du lait . Il est fix par le milk marketing board. Cela cre une

asymtrie d'information entre le sous-traitant et l'exportateur qui permet au premier de facturer

son partenaire un prix du lait qui ne sera pas forcment celui qu'il aura pay lui-mme.

Tandis que l'analyse par les cots de production se concentre sur les composantes du prix de

revient prvisibles au moment du choix de mode de gouvernance, l'analyse par les cots de

productions s'intresse aux relations entre les parties prenantes la transaction qui ont un

impact sur l'volution future des composantes du prix de revient, y compris le partage de la

rente entre les partenaires. Prendre comme base d'un choix l'analyse par les cots de

production, c'est utiliser un moyen statique pour prvoir une volution future en condition

d'incertitude. L'analyse par les cots de transaction incorpore certains lments dynamiquesrendant compte de ces conditions d'incertitude. C'est en cela que l'analyse par les cots de


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transaction est plus instrumentale que celle par les cots de production. A long terme, dans

l'optique d'une analyse stratgique d'une prsence l'tranger elle doit tre retenue en priorit

lorsque les deux approches donnent des rsultats diffrents.

A l'poque Danone avait choisi la sous-traitance. Cela a eu des consquences trs ngatives

puisque la qualit n'a pas pu tre maintenue au niveau d'exigence des distributeurs. Danone a

d se retirer du territoire britannique pour la distribution des yaourts quelques annes aprs.

Nestl qui avait choisi l'importation partir de sa filiale belge pour ses yaourts Chambourcy a

continu maintenir une prsence sur place. Danone est revenu sur le territoire britannique

avec des yaourts imports de Belgique plus de vingt ans aprs son retrait dans les annes

soixante-dix. Cette illustration compare de choix de gouvernance diffrents faits par deux

concurrents n'a rien d'une preuve du raisonnement ci-dessus. C'est lui-mme et lui seul qui

doit convaincre l'entreprise d'utiliser des analyses comme celle rsume dans le tableau 4 pour

choisir ses modes de gouvernance l'tranger. A chaque fois, l'analyse devra tenir compte des

dtails prcis de la situation de l'entreprise. Aucune gnralisation n'est possible. Pour la

thorie des cots de transaction, chaque cas est un problme particulier rsoudre. L'analyse

discrte des modes de gouvernance apporte un mode de rsolution des problmes et non pas

une solution standard.

Dans le cas ci-dessus, nous avons donc vu qu'il est dans un premier temps ncessaire de

dterminer ce que l'on fait sur place c'est--dire d'laborer une stratgie marketing grce la

mthode de l'effet prisme. Dans un deuxime temps, les besoins de ressources construire sur

place doivent tre dfinis, la fois les ressources marketing et les ressources de production.

C'est dans un troisime temps que vient le choix du mode de gouvernance le plus efficace

pour les crer, c'est--dire celui qui minimisera les cots de transaction long terme. Lemodle d'analyse discrte des modes de gouvernance est donc un instrument pour raliser les

stratgies de pntration l'tranger de la faon la plus efficace. Cette mthode n'conomise

pas le besoin pour le management d'tablir des budgets prvisionnels et d'observer les rgles

financires pour les dcisions d'investissement. Le choix du mode de gouvernance doit

normalement permettre d'affiner les conditions qui influencent les prvisions de recettes et

dpenses des budgets prvisionnels et donc le sens ventuel d'une dcision.


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Lorsque l'entreprise est prsente l'tranger pour y effectuer plusieurs tches correspondant

chacune des actifs diffrents, la distribution et l'approvisionnement par exemple, il faut se

poser la question de la coexistence de deux modes de gouvernance ventuellement diffrents.

A priori il n'y a pas de problme : il est en effet possible de s'approvisionner partir

d'importation en provenance de la maison mre la fois pour une filiale cent pour cent, une

filiale commune ou un sous-traitant organisant la distribution. Par contre il n'est pas du tout

conseill une entreprise de sous-traiter la fois la distribution et l'approvisionnement sur un

territoire tranger lorsque le partenaire de la sous-traitance est diffrent dans les deux cas. En

effet, les cots de transaction concernant le flux des biens transfrs du sous-traitant effectuant

la production au sous-traitant ralisant la distribution, seront considrablement accrus par

l'opportunisme des deux partenaires. La maison mre devra contrler deux contrats,

premirement celui avec le sous-traitant de la production, deuximement celui avec le sous-

traitant de la distribution sans pouvoir contrler facilement la source la qualit des produits

ainsi que le respect des temps de livraison de l'un l'autre. En plus, lors d'un transfert de

technologie, l'opportunisme des deux sous-traitants peut les amener travailler seuls au bout

d'un certain temps et la premire occasion, liminer la maison mre originaire de la

technologie et propritaire des marques. Le choix de la sous-traitance n'est donc possible que

pour un type d'actif particulier. Il est par contre dconseiller pour deux ou plusieurs types

d'actifs constitutifs de la chane de valeur ncessaire pour mettre en oeuvre une stratgie sur

un territoire donn.

II -B - Mthodes de choix d'intgration verticale

Les auteurs de cette mthode sont deux partenaires de la firme de conseil Mc Kinsey Sydney, en Australie. Stuckey et White (1993) citent une srie impressionnante d'utilisations

de ce cadre conceptuel pour leurs activits de conseil :

- Une acirie doit-elle garder la totalit des dpartements de son atelier de rparation ?

- Une grande entreprise minire doit-elle utiliser son propre dpartement juridique ou des

cabinets d'avocats extrieurs ?

- Une banque doit-elle produire ses propres chquiers ou sous-traiter le travail des

imprimeurs extrieurs ?


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- Une entreprise de tlcommunications doit-elle avoir son propre centre de formation ou

utiliser des centres de formation extrieurs ?

- De quelle partie de la chane de valeur bancaire, la banque doit-elle tre propritaire : le

dveloppement des produits, le rseau d'agences, les distributeurs de billets et l'unit centrale

informatique ?

- Quel mode de gouvernance une organisation de recherche finance par le gouvernement

doit-elle choisir pour vendre ses services et ses connaissances des clients de l'industrie

prive ?

- Une entreprise minire doit-elle s'intgrer dans la transformation des mtaux ?

- Quel mode de gouvernance une entreprise agro-alimentaire doit-elle choisir pour pntrer le

Japon ?

- Un fabricant de bire doit-il dsinvestir son rseau exclusif de bars ?

- Un producteur de gaz naturel doit-il s'intgrer vers l'aval et possder ses propres pipe-lines et

usines d'nergie ?

Pour rpondre ces questions Stuckey et White proposent un cadre conceptuel que nous

prsentons en trois parties : l'analyse prliminaire, l'analyse statique et l'analyse dynamique.

II-B-1) L'tape prliminaire

Elle se divise en deux. D'abord il faut dterminer les diffrents lments de la chane de

valeurs (Porter,1985). Ce sont les diffrents stades technologiques qui permettent

d'individualiser les transactions lorsqu'un change est effectu entre deux stades

(Williamson,1975). Les units qui s'en chargent ne pourraient pas tre dsagrges au sein

d'units plus petites si l'entreprise prive s'occupait de ces tches. Il s'agit par exemple desdiffrentes tapes du processus d'exploitation des mtaux, (de la mine jusqu'au produit fini) ou

des stades d'exploitation du ptrole ou de cration, de vente et de mise en oeuvre chez le client

de logiciels informatiques.

Ensuite il est ncessaire d'identifier les participants qui matrisent chacun des maillons de la

chane de valeur, pour dterminer les transactions existantes chaque fois que l'on passe d'une

technologie une autre. Il faut pour cela mesurer le nombre et la taille des participants des

deux cts de la transaction. Stuckey et White utilisent pour cela un schma utile qui montrele pouvoir des diffrents partenaires selon le nombre de vendeurs et d'acheteurs.


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prix. Par contre une fois le premier investissement ralis, les deux partenaires auront investi

des actifs qui peuvent tre ddis la transaction contracte. Ils sont donc lis pour l'avenir

non seulement par la nature des investissements physiques mais par celle de la connaissance

mutuelle des cultures et procdures de management des ingnieurs et des employs des deux

organisations. Dans l'aluminium, les mines de bauxite ont des caractristiques diffrentes les

unes des autres. Les usines de transformation de bauxite en alumine sont donc faites sur

mesure en fonction de la nature de la mine de bauxite. L'entreprise minire et l'entreprise

transformatrice sont ainsi lies ex-post. C'est pour cela que dans cette industrie on trouve des

paires de fournisseurs et de clients qui sont systmatiquement identiques pour les mmes

transactions. En effet le transformateur ne pourrait pas se fournir en bauxite dans une autre

mine et de mme le minier ne pourrait pas vendre sa bauxite un autre transformateur. C'est

souvent pour viter les disputes sur le partage de la rente dans ce genre de cas que les

entreprises du secteur aluminium s'intgrent verticalement et que les transactions entre miniers

et transformateurs se font l'intrieur de la mme entreprise.

Ensuite il faut quantifier les diffrentes transactions par type, par exemple des ventes sur le

march au comptant, des contrats de court terme ou des contrats rcurrents de long terme ou

des transferts internes au mme groupe. Dans cette tche il est trs important de faire une

tude dtaille de l'existence de groupes industriels aux filiales multiples et de s'assurer qu'il

n'existe pas des relations de collaboration ou filiale commune.

L'tape prliminaire propose par Stuckey et White (1993) est largement base sur une analyse

de secteur dbutant par de l'conomie industrielle et se terminant par une identification des

transactions et de leurs parties prenantes.

II-B-2-L'analyse statique

L'analyse statique propose par Stuckey et White se divise en deux temps : d'abord examiner

les checs du march (ils en dnombrent quatre)? c'est--dire les cas o l'utilisation du mode

de gouvernance march est inefficace? et dans un deuxime temps examiner les raisons

d'intgration dues la volont d'entreprises puissantes d'utiliser leur pouvoir de march, en

imposant des prix levs au dtriment des clients . Ces raisons viennent en complment de lalogique des cots de transaction.


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Echecs du march

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Pour rpertorier les cas d'checs du march, il faut d'abord examiner et mesurer le niveau de

spcificit des actifs investis par les partenaires, la dure de vie de ces actifs et le montant des

investissements ncessaires pour les acqurir et les dvelopper. Plus la spcificit des actifs

est leve, moins les produits ou services changs sont standard, moins le march (systme

des prix) est efficace. Les auteurs insistent pour que les entreprises faisant le choix des modes

de gouvernance quantifient au maximum la spcificit des actifs. Pour eux , le moyen de le

faire est d'valuer le cot d'un redploiement de ces actifs vers un autre fournisseur. Si

l'entreprise s'intgrait verticalement, en cas d'chec du transfert interne la hirarchie, cause

d'une mauvaise qualit ou d'un prix nettement suprieur au prix de la sous-traitance, quel

serait le cot de la vente des actifs investis par l'entreprise et le cot de l'adaptation un

fournisseur extrieur ? Ces cots se chiffrent non seulement en actifs physiques mais en frais

de recrutement et en formation des personnels qui devront utiliser d'autres partenaires, d'autres

procdures et d'autres logiques de fonctionnement.

La deuxime cause d'chec du march tient l'existence de monopoles ou d'oligopoles

bilatraux. Ils sont facilement reprables puisque l'on a affaire des acheteurs et des

fournisseurs qui maintiennent de longues relations depuis plusieurs annes pour des mmes

types de contrat. L'utilisation des concepts de monopole et d'oligopole est peut-tre une source

de confusion lorsque l'on utilise la thorie des cots de transaction. En effet ces concepts ont

t crs par la thorie conomique noclassique pour des univers de production et non de

transaction dans l'objectif de dterminer le modle de fixation des prix entre les partenaires etde partage de la rente. C'est pour cela que Ghertman et Quelin (1995) ont utilis les concepts

d'otages mutuels pour remplacer le monopole bilatral et le contrat multilatral rglement

pour remplacer l'oligopole bilatral. En effet les concepts d'otages mutuels et de contrat

multilatral rglement incorporent les concepts de la thorie des cots de transaction que sont

la spcificit des actifs, l'incertitude et la frquence des transactions ainsi que l'opportunisme.

Il n'en est pas de mme pour le concept de monopole et d'oligopole qui suppose un niveau de

spcificit des actifs nul.


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La troisime vidence d'chec du march se voit par la frquence des transactions, c'est--dire

le nombre annuel d'affaires traites par les partenaires. Stuckey et White les ont balises grce

au schma n 2

SCHEMA 2**

FREQUENCE DES TRANSACTIONS ET SPECIFICITE DES ACTIFS

F T Contrats standard Contrat sur mesure

R R Rare (ex : bail, vente crdit) pour une transaction unique

E A (grand projet de travaux publics)

Q N

U S Transactions standard Intgration verticale

E A Frquente (ex : achat chez des commerants)

N C

C T Faible Forte

E I

O SPECIFICITE, DURABILITE ET INTENSITE DES ACTIFS

D N

E S

S ** adapt de Stuckey et White, (1993, p 74)

La quatrime manifestation externe d'un chec du march tient au degr d'incertitude, mesur

par la variance dans le temps des quantits vendues ou produites.

Utilisation du pouvoir de march

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Le pouvoir de march est la capacit d'une entreprise de s'approprier une part importante de la

rente qui existe dans la totalit du systme de chane de valeur en contrlant une seule partie


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de cette chane. Elle peut le faire si elle russit construire un rapport de force qui lui est

favorable pour les transactions avec les firmes d'autres parties de la chane.

La premire tape pour l'analyse du pouvoir de march consiste voir quelle est la rentabilit

conomique chaque stade de la chane de valeur ajoute de l'industrie. La rentabilit ou

surplus conomique n'est pas forcment proportionnelle la valeur ajoute de chaque partie

de la chane de valeur. Stuckey et White (1993) citent l'exemple de l'industrie australienne du

ciment et du bton dans laquelle un stade ayant une trs faible partie de la valeur ajoute a la

rentabilit de loin la plus leve.

La deuxime tape consiste rpertorier des cas d'asymtrie de rapports de force qui durent

depuis longtemps au sein de l'industrie : monopole du vendeur ou monopole de l'acheteur

(monopsone). Oligopole et oligopsone sont des situations plus frquentes que celle de

monopole ou de monopsone. Dans le secteur alimentaire on est pass d'un oligopole des

industriels de l'agro-alimentaire un oligopsone des grands distributeurs tels Carrefour,

Leclerc ou Casino.

La troisime tape consiste valuer si une intgration verticale par des participants tant

dans un mauvais rapport de force leur permettrait d'acqurir des entreprises concentrant la

plus forte rentabilit du secteur. Toutefois, cette intgration pour capturer une rente attrayante,

a un prix. Il faut donc s'assurer que le prix de l'acquisition d'un fournisseur ou d'un client trs

rentable n'est pas suprieur la valeur nette de la rente que l'on va ainsi acqurir. Beaucoup

d'entreprises payent beaucoup trop cher pour des mirages de rente long terme qui sont

dtruites trs rapidement aprs l'acquisition. Les causes en sont multiples : de nouveaux

entrants, un accroissement de la concurrence d de nouvelles technologies ou un mauvaismanagement de l'entreprise qui vient d'tre acquise.

La quatrime tape consiste valuer si l'intgration verticale par des participants ayant un

trs bon rapport de force au sein de la chane de valeur, renforcerait leur position c'est--dire

accrotrait les barrires l'entre ou leur permettrait de discriminer sur les prix pour certains

clients. Stuckey et White (1993) donnent l'exemple des grands de l'industrie de l'aluminium.

Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser et Alusuisse sont tous intgrs verticalement. Pourune nouvelle mine de bauxite avec tous les investissements ncessaires en aval, le ticket


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d'entre tait de 2 milliards de dollars en 1988. Pour rentabiliser l'investissement il fallait

rajouter 4 % la capacit d'offre mondiale de l'industrie. Cela tait trs risqu pour une

industrie croissant seulement un taux annuel de 5%. Cela voulait dire que le major qui

aurait accru sa capacit d'offre ou le nouvel entrant aurait d capturer l'essentiel de

l'accroissement de l'industrie pour rentabiliser sa mise. Il est fort peu probable que les

concurrents existants auraient permis ce genre de mouvement concurrentiel qui aurait fait

baisser leur part de march de faon sensible. Des baisses de prix auraient suivi et dtrior la

rentabilit globale du secteur, en particulier la capacit du nouvel entrant rembourser ses

emprunts ou payer ses frais financiers. Stuckey et White citent nouveau le cas des

compagnies d'aluminium qui se sont intgres vers l'aval pour fabriquer des produits dont la

demande est fortement lastique aux variations de prix, alors que ces segments ont les prix

les plus bas. Cela permet aux majors de l'aluminium de pouvoir continuer vendre des prix

plus levs aux segments moins sensibles au prix dans lesquels les clients sont prts payer

plus. De cette faon, les fabricants d'aluminium ne prenaient pas le risque que les clients

payant les prix les plus bas revendent ensuite l'alumine aux autres et leur fassent ainsi

concurrence pour la clientle leur permettant de dgager les plus fortes marges.


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II-B-3) Analyse dynamique

Il s'agit essentiellement de prvoir les changements des structures de l'industrie. Ils peuvent

concerner la symtrie des relations de pouvoir entre partenaires aux transactions l'intrieur

des diffrents stades de la chane de valeur, le nombre et la taille des acheteurs et des vendeurs

et le niveau de spcificit des actifs, surtout cause des changements technologiques. Le

secteur des tlcommunications est un bon exemple d'volution d'un niveau de forte

spcificit des actifs - lorsqu'il s'agissait de construire des rseaux et des centraux

lectroniques - un niveau de spcificit beaucoup plus bas pour des rseaux de tlphonie

mobile, des quipements chez le client et des services forte valeur ajoute. La frquence des

transactions a augment de faon trs sensible pour ces nouvelles activits plus faible

spcificit des actifs.

Le ptrole est un secteur dans lequel le nombre d'acheteurs et de vendeurs a augment

considrablement et o les relations de force entre acheteur et vendeur se sont modifies en

faveur des producteurs indpendants. Au milieu des annes soixante, les quatre premiers

vendeurs contrlaient 59 % de l'industrie et les huit premiers 84 %. Vingt ans plus tard les

mmes quatre premiers ne contrlaient plus que 26 % et les huit premiers 42 %. C'est donc

une perte de part de march d' peu prs 50 % qui a frapp ceux qu'on appelait les majors. Le

nombre d'acheteurs au milieu des annes soixante tait concentr au mme niveau que le

nombre des vendeurs alors que vingt ans plus tard il y a beaucoup plus d'acheteurs. Les

raffineries de ptrole sont beaucoup plus flexibles maintenant qu'il y a vingt ans et sont

capables de produire des produits drivs du ptrole partir d'une plus grande varit de

ptroles bruts. Cela a entran des changements profonds sur les modes de gouvernance

utiliss dans cette industrie. Au milieu des annes soixante, il n'y avait pratiquement pas demarch au comptant pour le ptrole brut. La quasi-totalit des transactions tait faite

l'intrieur des majors ou par l'intermdiaire de contrats fixes dix ans. Vingt ans plus tard, la

moiti des transactions sont faites sur le march au comptant et l'intgration verticale a dclin

de faon trs sensible.

L'analyse ci-dessus permet de prvoir des changements dans les cas d'chec des marchs et

d'asymtrie des pouvoirs de march. Il est galement ncessaire de prvoir les changements


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des modes de gouvernance que les concurrents pourront effectuer vers plus ou moins

d'intgration verticale.

II-B-4) Modle de choix

Cette quatrime phase est celle qui permet le choix des modes de gouvernance. Elle

commence par une quantification des diffrents critres et la pondration de ces critres. Ils

sont rsums dans le tableau 5.

TABLEAU 5*

CRITERES POUR LES CHOIX D'INTEGRATION VERTICALE

Cots

d'investissement

Cots de

transaction

Risque Efficacit de la

coordination

Capital

quipement

acquisitions

Collecte et

traitement

d'information

Eventualit de

changements brutaux

des prix

Niveau des stocks.

Dure des processus

de production

Dveloppement

de systmes

Elaboration et

suivi des contrats

Faillite

de fournisseurs ou

de distributeurs

Taux d'utilisation

des quipements

Formation Ventes et

approvisionnement

Dpassement par la

concurrence.

Changementstechnologiques ou

nouveaux produits

Performance des

services de livraison

Qualit

* Source : adapt de Stuckey et White (1993, p 72)


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Les cots d'investissement sont facilement chiffrables, les cots de transaction demandent un

travail plus approfondi pour tre valus, mais cela est possible. Par contre Stuckey et White

n'indiquent pas comment chiffrer les risques ni l'efficacit de la coordination. De mme ils

n'indiquent pas comment effectuer la pondration de ces diffrents critres. La deuxime

phase du processus de choix consiste examiner les lments du tableau 5 pour des formes

hybrides comme les contrats long terme ou les filiales communes. La troisime phase

labore pour chaque mode de gouvernance des budgets prvisionnels et calcule une valeur

actuelle nette avec pour chaque choix un niveau de risque et une valuation de la facilit

mettre en oeuvre chacune des solutions. La dernire phase consiste faire un plan dcrivant

les structures, les systmes et les instruments de management ncessaires pour mettre en

oeuvre la stratgie d'intgration verticale.

II-C- Brve comparaison des deux mthodes.

Les deux mthodes exposes plus haut sont assez complmentaires. La mthode de dcision

dcrivant l'intgration verticale comporte une premire phase particulirement utile puisqu'il

s'agit de distinguer les diffrents maillons de la chane de valeur d'une industrie et d'identifier

les diffrents participants aux transactions chaque moment o l'on passe d'une technologie

une autre. Cette phase prliminaire est ncessaire dans les deux mthodes. Dans le choix d'un

mode de gouvernance l'tranger que nous avons illustr avec le cas Danone, elle est dj

ralise, puisque l'exemple dmarrait avec les conclusions de cette phase. La mthode

consacre l'intgration verticale cherche d'abord expliquer pourquoi le march ne

fonctionne pas et ensuite les raisons dues au pouvoir de march des entreprises. Aprs, elle

fait une analyse prvisionnelle. Elle n'est pas vraiment dynamique au sens strict du terme

puisque les modles dynamiques en conomie expliquent pourquoi on passe d'un tat unautre. Faire ce travail pour choisir un mode de gouvernance l'tranger est certainement trs

utile. Il faut y rajouter des variables particulires aux transactions avec l'tranger :

- l'incertitude externe de type rglementaire, fiscale et lgale (droits de proprit),

- la nature des savoir-faire tacites locaux, la fois au niveau de la production et des

gots des consommateurs.

Lors de transactions avec l'tranger il est ncessaire de faire une analyse concurrentielle del'environnement tranger comme cela tait brivement mentionn plus haut. Elle doit


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incorporer une composante prvisionnelle qui inclut l'incertitude externe. La mthode

construite pour c

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Théorie des Coûts de transactions