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Séminaire : Management Général L’Economie Marocaine comme n’importe quelle autre économie, s’apprête, tout particulièrement à relever ses nombreux défis qu’impose la compétitivité. Face à l’inéluctable mondialisation des échanges et globalisation des différentes entreprises et au désengagement de l’Etat, les entreprises se trouvent obligées de mener des actions de direction très efficientes et très efficaces, afin d’être à l’abri de la concurrence acharnée qui caractérise la scène économique internationale. La mondialisation des économies et la concurrence accrue font que les efforts de l’entreprise convergent vers la satisfaction du client à qui l’on propose du « sur-mesure » industriel. Les nouveaux impératifs de l’entreprise sont : réactivité, flexibilité, adaptabilité, et communication. Elle doit s’ouvrir sur l’extérieur à cause de la chaîne logistique et de la politique de partenariat. Le technicien industriel se trouve de ce fait placé au cœur du système et devient ainsi un interlocuteur direct des services utilisateurs du client. C’est pour cette raison qu’il doit être capable de comprendre le milieu dans lequel il évolue et dont il est un des éléments indispensables. Il doit être multi compétent et faire preuve d’une grande ouverture d’esprit. De ce fait, l’Entreprise se trouve devant une lourde responsabilité, qui est celle de développement du pays. Pr. H. SLIMANI 1

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El Arbi ABDELLAOUI ALAOUIthéorie des organisations

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L’Economie Marocaine comme n’importe quelle autre économie, s’apprête, tout particulièrement à relever ses nombreux défis qu’impose la compétitivité.

Face à l’inéluctable mondialisation des échanges et globalisation des différentes entreprises et au désengagement de l’Etat, les entreprises se trouvent obligées de mener des actions de direction très efficientes et très efficaces, afin d’être à l’abri de la concurrence acharnée qui caractérise la scène économique internationale.

La mondialisation des économies et la concurrence accrue font que les efforts de l’entreprise convergent vers la satisfaction du client à qui l’on propose du « sur-mesure » industriel.

Les nouveaux impératifs de l’entreprise sont : réactivité, flexibilité, adaptabilité, et communication. Elle doit s’ouvrir sur l’extérieur à cause de la chaîne logistique et de la politique de partenariat. Le technicien industriel se trouve de ce fait placé au cœur du système et devient ainsi un interlocuteur direct des services utilisateurs du client. C’est pour cette raison qu’il doit être capable de comprendre le milieu dans lequel il évolue et dont il est un des éléments indispensables. Il doit être multi compétent et faire preuve d’une grande ouverture d’esprit.

De ce fait, l’Entreprise se trouve devant une lourde responsabilité, qui est celle

de développement du pays. Alors que le terme d’entreprise comme simple dans son utilisation, il recouvre

tant de situations disparates qu’il est parfois difficile de parler globalement d’ENTREPRISE.

L’entreprise est un acteur parmi d’autres qui contribue fortement à la création de la richesse nationale et par conséquent à la prospérité et au développement économique et social du pays.

- C’est quoi donc l’entreprise ?- Quels sont ses différents types ?- Quelles relations peut-elle nouer avec son environnement ?- Quelles sont les analyses théoriques de cette organisation ?- Comment elle est organisée à l’intérieur ?- Comment elle fonctionne ?- Quelles sont les différentes stratégies que l’entreprise peut emprunter pour

réaliser ses objectifs ? Telles sont les questions auxquelles nous devons répondre dans ce cours.

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Introduction   :

Bien que l’Entreprise peut être définie selon plusieurs dimensions, sa définition courante et universelle est la suivante : « une Entreprise est une organisation qui met en œuvre différents moyens, appelés : Facteurs de production, de façon si possible optimale pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés pour la production ou la commercialisation de biens ou de services ».

A partir de cette définition nous pouvons retenir cinq caractéristiques pour l’Entreprise :

- L’entreprise  est une organisation .« تنظيم » Il s’agit de déterminer, de coordonner et de contrôler les tâches de chacun ; il s’agit également de définir les rapports entre les individus qui composent l’entreprise. Telle est une partie des tâches de la Direction. L’organisation s’oppose à l’improvisation et à l’individualisme. L’ensemble des actions de chacun doit être orienté vers les objectifs fixés. Ceci suppose une volonté commune de réussite qui ne peut être stimulée que par la hiérarchie.

Citons à cet égard Francis Bouygues : «  Les ambitions de chacun doivent s’effacer devant les nécessités impératives de l’entreprise. Cet effacement suppose l’estime réciproque, la croyance en un but supérieur et le partage d’une même passion qui unifie les individus et les dépasse. Le leader, en fixant les stratégies, définit un idéal commun et suscite dans le même élan l’adhésion totale ».

- Elle met en œuvre des facteurs de Production : elle coordonne l’action des Hommes, utilise leur savoir-faire, emploie des matières premières, de l’énergie, des machines, des outillages…acquis grâce aux capitaux apportés par ses membres ou par des agents extérieurs.

- Cette combinaison doit se faire de manière optimale. L’optimisation est essentielle, pas seulement pour l’entreprise, mais pour tout agent économique.

- L’optimisation des facteurs doit permettre l’atteinte des objectifs fixés : * Le bien être des employés ; * Le service aux clients ; * La rémunération du capital ;

* La responsabilité face à la société.

L’entreprise est ainsi un agent économique, un groupement d’individus, et un ensemble de sous-systèmes.

- Enfin, l’entreprise produit ou commercialise des biens ou des services. Les biens ont une existence matérielle ; au contraire, les services sont le résultat d’activités qui ne créent pas de biens matériels ; les services ont ainsi la particularité de disparaître aussitôt qu’ils sont produits : on dit qu’ils sont produits du fait de leur consommation.

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Le droit, bien évidemment, confère le cadre institutionnel et juridique à l’Entreprise. En effet, une classification est effectuée selon ce critère et d’autres classifications peuvent être mises en exergue.

Sans nul doute, l’entreprise vit au sein d’un environnement, et par voie de conséquence elle mène des relations de différents types avec cet environnement.

Mais, avant de mettre en œuvre tous ces points, nous préférons traiter le scénario d’entreprendre.

SECTION I : LE SCENARIO D’ENTREPRENDRE

Plusieurs raisons poussent une personne à créer son entreprise, parmi lesquelles on peut citer :

Les motivations personnelles : besoin de se réaliser, mettre en pratique une idée, ou encore esprit d’indépendance. Par obligation : le jeune diplômé chômeur qui ne trouve pas d’emploi correspondant à ses capacités se trouve obligé de mettre en application ses connaissances. Par incitation des entreprises : les grandes entreprises proposent à des salariés de travailler d’une façon indépendante et les utilisent comme partenaires. C’est l’opération de l’Essaimage. Ou par incitation de l’Etat : en période de crise de l’emploi, l’Etat intervient pour faciliter la reconversion des chômeurs.

Le scénario d’entreprendre est très classique, un scénario en trois actes : L’idée, la volonté de réussir et la force d’entreprendre. On a souvent des idées, mais pas toujours de l’opportunité et de l’énergie.

On parle ici de « Créatifs »   et de « Créateurs ».Avoir des idées, c’est un peu artiste, les concrétiser ; c’est choisir un art de vivre.

A- L’IDEE 

L’idée se conçoit à partir d’une révélation, d’une coïncidence, d’un hasard ou d’une rencontre.

L’idée se porte, se rêve, il faut la frotter, la confronter à d’autres idées, la tourner et la retourner dans tous les sens, la bousculer, bref, vivre avec elle. Tous ces actes sont faits pour la rendre en pleine maturité. Ceci suppose aussi la maturité des Hommes chargés de l’idée.

L’idée doit être réaliste. Les méthodes consistent à observer l’environnement et les besoins à couvrir et à se renseigner auprès d’organismes. Et l’idée peut être testée par des cabinets spécialisés.

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B- LA VOLONTE DE REUSSIR 

Le créateur de l’Entreprise est un héro, ni plus ni moins ; raisonnable ou non, honnête ou non, idéaliste ou pas, ambitieux ou arriviste, lucide ou inconscient, d’intelligence brillante ou moyenne.

L’entreprise est un organisme complet, une structure dont tous les éléments sont interdépendants. Il faut un produit, un marché, un savoir produire, savoir vendre, administrer et gérer les objets et les Hommes.

C- LA FORCE D’ENTREPRENDRE 

La création est le passage de l’idée à l’acte, qui parfois reporté (un temps important passe entre l’idée et la création).

La finalité de cet acte est à la fois l’être et l’avoir : « je suis créateur d’entreprise et je possède mon Entreprise ».

Si les motivations du créateur d’entreprise sont trop nombreuses, diverses, complexes, mystérieuses pour être un sujet d’étude académique, il est particulièrement nécessaire que le créateur d’entreprise fasse l’effort de se connaître (créateur = connais-toi, toi-même) avant, pendant, et après la création. .Adapter la création d’entreprise à sa psychologie, son caractère, et à son environnement psycho socio culturel permettrait d’éviter beaucoup d’échec.

SECTION II: LES APPROCHES DE DEFINITION DE L’ENTREPRISE

A- L’ENTREPRISE : UNITE DE PRODUCTION

Ce sont les économistes qui nous ont habitués à voir la firme comme une unité technique de production.

L’entreprise est une personne ou organe qui a pour objectif soit l’achat et la vente (négoce), soit la production et la vente des produits et services ( Activités industrielles. ), et par conséquent, réaliser des bénéfices qui seront affectés suivant des règles bien déterminées par la loi et les statuts.

Et pour produire les biens et services, l’Entreprise doit combiner différents éléments appelés : Facteurs de Production. Ceux-ci peuvent être classés en trois catégories :

Le travail : il est fourni par le personnel de l’entreprise. Il prend des caractères hétérogènes : conception, organisation, direction, exécution, le travail physique ou manuel, travail intellectuel… etc. Le capital technique : il est formé d’un ensemble d’éléments extrêmement diversifiés : sol, constructions, matériels et outillages, équipements …etc.

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Consommations intermédiaires : il s’agit des biens (matières premières, énergie, produit semi-finis …) et des services utilisés au cours du processus de production.

Le tableau suivant présente le rôle de chacun de ces facteurs dans le processus de Production.

Facteurs de Production Composition Son rôle dans le processus

de Production

TRAVAIL Heures de Main d’œuvre du

Personnel

Les salariés effectuent

plusieurs tâches dans le

processus de production.

CAPITAL TECHNIQUE

FIXE

Terrains, machines,

bâtiments …etc.

Ces biens permettent la

production. Leur acquisition

s’appelle : investissement

CONSOMMATIONS

INTERMEDIAIRES

Matières premières, services

de transport produits semi-

finis …etc.

Ces biens et services sont

incorporés au cours du

processus de production.

B- L’ENTREPRISE : UNITE DE REPARTITION

L’Entreprise produit et vend des biens et des services dans le but de réaliser des bénéfices. Pour atteindre cet objectif, il faut que le montant des ventes (CA) soit supérieur à la valeur des consommations intermédiaires, (CA – CI). La différence entre le CA et le CI s’appelle Valeur Ajoutée VA (Richesse) créée par l’Entreprise.

1- La formation de la Valeur Ajoutée 

Exemple : pour fabriquer des meubles, un menuisier a utilisé des consommations intermédiaires (CI) d’une valeur de 10.000,00. Son chiffre d’affaires (CA) s’élève à 20.000,00. Calculons la VA :

VA = CA – CIVA = 20.000,00 – 10.000,00 VA = 10.000,00

Cette valeur ajoutée qui est la richesse créée fera l’objet d’une répartition.

2- La répartition de la Valeur Ajoutée 

Plusieurs parties participent à la création de cette valeur ajoutée. Par conséquent, chacun recevra en contrepartie sa part de la richesse créée ainsi.

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La part de chacun dans la VA est en fonction de sa participation dans la production.

Après le paiement des fournisseurs (CI), l’Entreprise répartit la VA entre plusieurs bénéficiaires :

Le personnel est rémunéré par des salaires ; L’Etat perçoit des impôts en contrepartie de la protection et de la sécurité. Les organismes de sécurité sociale (O.S.S) perçoivent des cotisations sociales. Les prêteurs (les banques) reçoivent les intérêts qui paient les capitaux qu’ils ont mis à la disposition de l’Entreprise. Les propriétaires prélèvent une partie des profits, pour rémunérer les Capitaux qu’ils ont apportés à l’Entreprise. La partie des profits non distribuée est conservée dans l’Entreprise pour permettre sa croissance.

C- L’ENTREPRISE : ORGANISATION SOCIALE

L’entreprise peut être définie comme un ensemble d’individus qui participe et collabore ensemble au sein d’une organisation structurée à la production de biens et de services.

Elle s’analyse en mettant l’accent sur l’organisation du pouvoir, la prise de décision, les attitudes et les comportements. C’est cette vision de l’entreprise qui fait l’objet aujourd’hui de nombreuses études pour analyser, comprendre et tenter de résoudre les conflits et les problèmes sociaux.

SECTION III : L’ENTREPRISE COMME UN SYSTEME 

A – NOTION DE SYSTEME 

Le système est l’ensemble d’éléments liés logiquement entre eux et qui concourent à la réalisation d’un objectif commun.

En partant de cette définition simple, on peut dire que l’Entreprise est un système.

Exp. : COTEF est une organisation structurée (chacun à sa place et sa fonction) composée d’un ensemble d’éléments (la direction, le personnel, les différents services …etc.) qui sont liés entre eux en vue d’atteindre un objectif (produire des biens et des services pour réaliser le maximum des bénéfices).

B- LA PRESENTATION DU SYSTEME- ENTREPRISE 

L’entreprise est un système, c'est-à-dire un ensemble d’organes en interaction dynamique et poursuivant un objectif commun. L’entreprise est un système organisé, finalisé et ouvert.

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1- L’entreprise est un système organisé 

L’entreprise est un système organisé, car elle est composée d’un ensemble d’organes reliés entre eux.

a- Les organes composant l’entreprise 

L’entreprise est composée de plusieurs organes parmi lesquels on peut citer : - Les organes permanents : la Direction Générale, les différents services (service promotionnel, service comptable, service technique). - Les organes non permanents : les comités d’études et d’enquêtes. - Les organes réglementaires : exemple : le Conseil d’Administration, le

Conseil de Surveillance, le Directoire…etc.

b - les liaisons entre les organes 

Ces liaisons peuvent être de trois types :

- Les liaisons hiérarchiques : lorsqu’il y a autorité d’une personne sur la totalité de l’action d’une autre ; - Les liaisons fonctionnelles : lorsqu’il y a autorité d’une personne sur une autre, mais limitée à son domaine d’activité. - Les liaisons de conseil : lorsqu’une personne assiste le directeur général dans

la prise de décision.

2 - L’entreprise est un système finalisé

Elle st un système finalisé car elle poursuit des finalités ; c'est-à-dire des objectifs et des buts bien précis. Parmi ces finalités on peut citer :

- La finalité personnelle : l’augmentation des profits pour l’entreprise ;- La finalité économique : la survie et la croissance de l’entreprise (par

l’augmentation de la production et la vente) ; - La finalité sociale : la satisfaction du personnel par exemple.

3 - L’entreprise est un système ouvert 

L’entreprise est un système ouvert, car elle est en relation avec son environnement économique, politique, social, commercial, financier, culturel….Cette relation se retrouve au niveau des flux d’entrée et au niveau des flux de sorties.

a - Au niveau des flux d’entrée  - L’entreprise utilise des facteurs de production : achat de matières premières,

embauche de la main d’ouvre, acquisition des machines ….etc. - L’entreprise emprunte des capitaux. - L’entreprise collecte des informations : information sur les concurrents,

informations sur les clients, et les fournisseurs, informations sur les nouvelles technologies de l’information …etc.

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b - Au niveau des flux de sorties 

- L’entreprise offre des biens et des services sur le marché.- L’entreprise distribue les revenus : impôts, salaires, intérêts…. etc. - L’entreprise diffuse des informations : les messages publicitaires, les

informations comptables (bilan, journal…).

L’analyse systémique a une vision globale et dynamique de la réalité, elle privilégie les interactions plutôt que les éléments. On cherchera à déterminer des flux (informations, physiques, financiers), ainsi que leur effet sur chaque élément du système. Etudier un système nécessite au préalable une modélisation de la réalité à étudier. Un modèle est une représentation simplifiée de la réalité, en fonction des centres d’intérêt.

SECTION IV : RELATIONS  ENTREPRISE - ENVIRONNEMENT

L’environnement de l’entreprise est composé de l’ensemble d’éléments extérieurs à celle-ci et qui ont une influence sur elle. Exemple : les clients, les fournisseurs, les concurrents, les habitudes de commerce, les réglementations en vigueur…etc.

A- LES CARACTERISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT ACTUEL

Pour bien comprendre les évolutions récentes des théories et des pratiques de la gestion, il convient de prendre en compte l’environnement qui se caractérise par la mondialisation des activités, l’importance du facteur technologique, l’impact d’évolution technologique et la nécessité d’intégrer l’économie industrielle comme axe d’analyse.

1- La mondialisation 

La mondialisation correspond à une extension du champ d’action géographique des organisations. En Europe, le processus a commencé avec la création du marché commun à six pays lors du traité de Rome en 1957, création qui a initié l’ouverture des marchés et des économies

L’extension du champ d’action des entreprises est progressive mais relativement rapide sur une vingtaine d’années.

Toutes les régions sont touchées par ce processus même si l’intensité est différente selon les pays. Les échanges au sein d’une zone, comme l’Union Européenne, sont toujours plus intenses qu’entre zones.

L’image actuelle de l’économie mondiale se fonde sur les trois pôles au sein desquels et entre lesquels se focalisent les flux économiques : la Triade, c'est-à-dire la zone Europe de l’Ouest, la zone Amérique du Nord et la zone Asie du Sud-Est.

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2- Une dimension technologique exacerbée 

La technologie est une dimension essentielle pour expliquer l’évolution des activités et de leur gestion. L’accumulation des connaissances et l’interdépendance des domaines ont permis de progresser rapidement dans les techniques et les technologies et de diffuser de nombreux produits et procédés nouveaux depuis 1950, autour de deux grandes familles : l’électronique et le génie génétique.

Les entreprises doivent réagir vite et bien pour faire les choix techniques qui leur permettront, au moins temporairement, d’exploiter un avantage concurrentiel.

3- L’impact des évolutions sociologiques 

Les évolutions sociologiques les plus marquantes sont :

L’évolution des mentalités et des demandes des clients, des consommateurs, et plus largement, des citoyens, vers la qualité, au-delà de la diversité et de la disponibilité, et vers un individualisme manifeste ; L’évolution de la conception du travail, des relations des femmes avec le travail…etc. le travail est encore le lien social privilégié mais les modalités de ce lien évoluent radicalement ; L’augmentation des niveaux de vie avec une exacerbation des activités de consommation par rapport aux autres activités sociales ; L’imbrication des cultures qui provoque simultanément une diversité des produits disponibles et une homogénéisation des modes de vie avec l’émergence des marques mondiales.

4- La nécessité d’intégrer l’économie industrielle 

L’économie industrielle (ou Mésoéconomie) constitue une dimension supplémentaire d’analyse (au-delà de la micro. et de la macroéconomie) pour intégrer à la fois la dimension horizontale et verticale des marchés et prendre en compte des acteurs supplémentaires de la dynamique de l’entreprise : la branche, le secteur, la filière industrielle … etc.

B- LES DIFFERENTES RELATIONS 

Entre l’entreprise et son environnement, il existe donc différentes relations :

- Des relations culturelles, - Des relations économiques,- Des relations sociales,- Des relations technologiques.

1- Les relations culturelles 

L’entreprise entretient des relations culturelles avec son environnement. En effet, pour survivre, l’entreprise doit s’adapter avec la culture de son environnement ;

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c’est-à-dire elle doit prendre en considération tous les changements culturels qui peuvent se manifester tels que : les changements des habitudes de consommation et l’évolution des styles de vie.

2- Les relations économiques 

L’entreprise est également liée à son environnement économique. Sa vie est en étroite liaison avec différents facteurs économiques qu’il faut prendre en compte. Parmi ces facteurs, on peut citer :

- Le niveau des revenus des ménages (pouvoir d’achat) ;- Le niveau de taux d’intérêt ; - Les différentes impôts à payer (elle doit être prête à payer) ; - Une main d’œuvre qualifiée (augmenter la production) ;

3- Les relations sociales 

La bonne marche de l’entreprise dépend également de la prise en considération des facteurs sociaux dont notamment :

- La présence syndicale et le taux de syndicalisation, - Les conditions de travail dans l’entreprise (rémunération des heures de

travail, la propreté, la climatisation... etc.).

4- Les relations technologiques 

Le progrès technique conduit sans cesse à un renouvellement dans l’organisation du travail, à une diminution des coûts de production et au remplacement de l’homme par la machine.

Les transferts de technologie sont nombreux entre entreprises de tous les pays. Les potentialités des nouvelles technologies sont importantes, car elles touchent toutes les activités, toutes les fonctions, tous les niveaux des organisations.

Ce progrès technique engendre alors l’apparition de nombreux produits, l’utilisation de nouvelles matières premières et la création de nouvelles machines et de nouveaux procédés de fabrication.

Pour survivre, l’entreprise doit tenir compte de ces facteurs et de ces changements technologiques. SECTION V : LA CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

Pour classer les entreprises plusieurs critères peuvent être retenus, mais les plus importants sont : le critère juridique et le critère économique.

On aura donc deux classifications.

A- LA CLASSIFICATION JURIDIQUE

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Selon cette classification, on distingue : - Entreprises privées ;- Entreprises publiques ;- Et sociétés coopératives et sociétés mutuelles.

1- Les entreprises privées 

Ce sont des entreprises dont la propriété des capitaux est détenue par le privé. On distingue les Entreprises privées individuelles et les Entreprises privées sociétaires.

a- Les entreprises privées individuelles 

L’entreprise individuelle est celle dont le capital appartient à une seule personne. C’est une entreprise qui est soumise au pouvoir de direction et de décision de cette personne. Elle n’a pas d’existence propre, car, elle est le prolongement du patrimoine privé du propriétaire. Cette forme d’entreprise est fréquente dans certaines activités, telles que : les professions libérales ; le commerce ; l’artisanat ; la répartition …etc.

b- Les entreprises sociétaires 

L’entreprise sociétaire est celle dont le capital est détenu par au moins deux personnes.

♦ Définition

La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes mettent en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de partager le bénéfice qui pourra en résulter.

Donc pour constituer une société, il faut des associés, des apports (en nature ou en numéraire) et un motif (réaliser un profit).

♦ Les différents types de sociétés :

Il y a trois types de sociétés : - Les sociétés de personne ; - Les sociétés de capitaux ;- Les sociétés à responsabilité limitée.

♣ Les sociétés de Personnes : Ce sont des sociétés où la personnalité des associés est très importante. Car, leur responsabilité est solidaire et indéfinie.

Dans ces sociétés, les associés reçoivent des parts sociales en échange de leurs apports à la société. Ces parts ne sont pas librement cessibles. Les sociétés de

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personnes sont : la Société en Nom Collectif (SNC) et la Société en Commandite Simple (SCS).

♣ Les sociétés de Capitaux : Ce sont des sociétés où la responsabilité des associés est limitée à leurs apports, et où les associés reçoivent des actions en échange de leurs apports. Ces actions sont librement cessibles. Les sociétés de capitaux sont : la Société en Commandite Par Actions et la Société Anonyme.

♣ Les Sociétés à Responsabilité Limitée (SARL) : la SARL est un type de société intermédiaire entre les sociétés de Capitaux et celles de Personnes. En effet, dans cette société la responsabilité des associés est limitée à leurs apports : c’est une caractéristique des sociétés de capitaux, les titres remis aux associés sont des parts sociales qui ne peuvent pas être cédées librement : c’est une caractéristique des sociétés de personnes.

2- Les entreprises du Droit public 

Ce sont des entreprises dont le capital et le pouvoir de décisions sont détenus totalement ou partiellement par une collectivité publique ; c'est-à-dire l’Etat ou une collectivité locale : exemple : O.C.P, Régie Tabac, ONCF, RAM…etc.

3- Les sociétés coopératives et les sociétés mutuelles 

a- Les sociétés coopératives 

Ce sont des sociétés dont l’objectif est de fournir un service aux adhérents. Exemple : dans une coopérative de commerce, il s’agit de vendre aux adhérents des biens d’une certaine qualité et avec un prix modéré. C'est-à-dire, on ne vend pas dans le marché, mais seulement entre les adhérents et les bénéfices seront partagés selon la participation de chaque adhérent.

b- Les sociétés mutuelles 

Ce sont des sociétés qui collectent des cotisations ou des primes auprès de leurs adhérents afin de pouvoir payer les indemnités aux sinistrés : maladies, accidents. Exemples : les compagnies d’assurances.

B- LA CLASSIFICATION ECNOMIQUE DES ENTREPRISES 

Dans cette classification, on regroupe les entreprises selon leurs domaines d’activité et selon leur dimension.

1- Selon le domaine d’activité 

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- Les entreprises agricoles : Elles réalisent des opérations en liaison avec une ressource naturelle (la terre). Exemple : Une exploitation agricole. - Les entreprises industrielles :(secteur secondaire). Elles réalisent des opérations de transformation des matières premières. Exemple : les entreprises de textile.

- Les entreprises commerciales : elles réalisent des opérations de distribution des biens. Exemple : les supermarchés.

- Les entreprises prestataires des services : elles fournissent des services. Exemple : une compagnie de transports, un hôtel, une agence de publicité…etc.

- Les établissements de crédits : ils réalisent des opérations de banque ; c'est-à-dire, collectent des fonds auprès du public en vue de les utiliser dans des opérations de crédit, de bourse ou de change. Il s’agit généralement des banques.

- Les compagnies d’assurances : elles collectent des cotisations ou des primes en vue de payer les indemnités on les prestations aux adhérents sinistrés.

2- selon la dimension 

On distingue  les petites entreprises, moyennes, petites et moyennes entreprises et les grandes entreprises…etc.

Pour opérer cette classification, on se réfère à un certain nombre d’indicateurs qui sont : - L’effectif du personnel employé,

- Les capitaux engagés,- La valeur ajoutée créée.

Si on prend l’effectif du personnel employé, une entreprise sera petite, si elle emploie un effectif compris entre 1 et 10 salariés.

Une entreprise sera moyenne, si elle emploie un effectif compris entre 10 et 500 salariés.

Une Entreprise sera petite et moyenne, si elle emploie un effectif inférieur à 100 salariés.

Une entreprise sera grande, si elle emploie un effectif supérieur à 500 salariés.

On peut avoir une petite selon l’effectif mais moyenne selon le capital. Exemple : deux salariés avec un capital très grand.

Toutes les sociétés sont des entreprises, mais l’inverse n’est pas concevable. Les problèmes posés à l’entreprise sont différents suivant son envergure. Les

moyens utilisés varient en fonction du secteur.

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Introduction   :

Avant de parler de l’organisation interne de l’entreprise, nous préférons aborder au sein de ce chapitre les théories des organisations et leur évolution.

- L’école classique, - L’école des Relations Humaines,

- L’école de contingence, - Les théories économiques de l’organisation, - Et enfin les nouvelles théories des organisations.

Ce choix peut s’expliquer par deux éléments fondamentaux : - Les théories des organisations servent de cadre de référence à la réflexion.

En effet, elles expliquent comment se prend une décision, comment s’organisent les relations sociales au sein des organisations. - Les théories permettent de mieux comprendre le vécu des organisations et alors d’en envisager l’évolution, l’avenir.

SECTION I : L’ECOLE CLASSIQUE Elle est liée à la révolution industrielle du XIXème siècle, poursuivie au

XXème siècle et qui a des répercussions sur l’évolution des techniques de production.

On retient trois courants associés à trois individus qui marquent cette école : TAYLOR, FAYOL ET WEBER.

A- F-W. TAYLOR, LE TAYLORISME ET LE TRAVAIL MANUEL (1856- 1915)

1-L’homme et sa pensée

TAYLOR était ingénieur, mais il fut au début un simple apprenti. Il gravit les échelons de la hiérarchie en gardant à l’esprit le fruit de son expérience personnelle.

Il est convaincu que l’ouvrier a un comportement rationnel face à son travail, or sa productivité est faible, alors qu’il est rémunéré à partir de son rendement. En découle son idée directrice, base de l’O.S.T ; il faut parvenir à accroître la productivité du travail pour qu’il puisse améliorer son niveau de rémunération.

2- Ses principes 

Pour accroître la productivité de chaque ouvrier, il faut éliminer toutes les sources de « flânerie ». Ainsi il présente quatre éléments autour desquels se construit l’O.S.T :

- L’étude du travail, de ses méthodes doit être effectuée de façon scientifique : mesure du temps, des gestes …etc.

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- Le recrutement et la formation des individus doivent être envisagés en fonction des taches à accomplir. - Il doit y avoir cohérence entre l’organisation de travail mise en place et les aptitudes des ouvriers. - Direction de l’entreprise et exécution doivent se répartir le travail à effectuer au sein de l’organisation.

Ainsi, Taylor doit indiscutablement être considéré comme un précurseur. Car il a été le premier à présenter une théorie de l’organisation et non pas, contrairement à une opinion répandue, de l’organisation du travail.

Le point de départ de sa théorie est un certain nombre de postulats qu’il a formés, d’une part au plan pratique, sur le tas, au cours de sa carrière salariée, qu’il commence comme apprenti et durant laquelle il gravit rapidement tous les échelons jusqu’au titre d’ingénieur en chef de l’usine, et d’autre part au terme d’une analyse qui reflète les acquis et les préjugés de son époque. Le premier de ces postulats est le scientisme, la foi de la science en général et en la méthode expérimentale en particulier. Celle-ci entraîne la certitude qui doit permettre d’arriver à une méthode de management « scientifique » et donc acceptable par tous ou plutôt s’imposant à tous par sa rationalité « indiscutable » et incontestable, de même que dans l’esprit de son théoricien, qui le précède dans l’histoire, le Marxisme est un socialisme « scientifique ». Le second est que la gestion de la production sur le terrain telle qu’elle a eu lieu, de son temps est inefficace, et ceci pour quatre raisons : (i) C’est un aspect souvent occulté dans Taylor, parce que l’encadrement est incompétent ou mal formé, mais en tout cas ignorant du travail réel à accomplir ; (ii) Les salariés restreignent volontairement leur production et emploient toutes sortes de méthodes de freinage pour travailler le moins possible. Ils n’ont d’ailleurs pas tort, constate Taylor, car quand leur production augmente, s’ils sont payés aux pièces, « l’encadrement » réduira le taux payé par pièce, et les fera donc travailler plus pour moins d’argent ;(iii) Par ailleurs, mais là, Taylor ne leur donne pas raison, ils sont persuadés que l’accroissement de la production par leurs efforts accroîtrait leurs chances de chômage par diminution de l’emploi disponible ; (iv) Enfin, les méthodes de travail en usage, empirique, sont inefficace et gâchent les efforts, chacun travaillant à sa manière.

3- Les prolongements de la pensée et les critiques 

H. L. GANTT (1861-1919), BARTH et les Epoux GILBERTH, reprennent les travaux de base de TAYLOR, les affinèrent et même les systématisèrent en poussant plus en avant division de travail et spécialisation des tâches. Leur mise en place a permis l’obtention d’une production de masse et une forte productivité tout en employant une main d’œuvre faiblement qualifiée. Les industries peuvent absorber une grande partie de la l’exode rural par l’application de l’O.S.T.

Les griefs les plus couramment apportés au Taylorisme sont de trois ordres : - L’accroissement de la production conduit au surmenage de l’ouvrier, car il faut parvenir à augmenter les cadences.

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- L’ouvrier n’est qu’un simple exécutant, ses qualités humaines sont omises. - La monotonie des taches, le rythme des cadences … sont source de désintérêt au travail.

Il convient de constater que ce Taylorisme a connu un succès majeur. Il est clair que la courbe d’apprentissage d’un travail élémentaire et répété est considérablement plus rapide que celle d’un travail complexe et à cycle long. Plus l’on repère une opération simple et plus on l’apprend vite. D’autre part, étant donné la décomposition du travail en tâches élémentaires, un contrôle plus étroit est facilité. Il devient possible de manière plus précise et plus efficace avec l’usage d’instruments de mesure statistiques simples. Le Taylorisme a été, avec le perfectionnement du travail à la chaîne, une des conditions de réalisation de la production de masse, qui elle-même a permis la civilisation de consommation. Il faut bien constater qu’encore à l’heure actuelle, la très grande majorité du travail industriel dans le monde entier est exécuté suivant des méthodes mises au point par les disciples et les successeurs de Taylor, et que ne se plaignent de la société de consommation que ceux qui en bénéficient, les autres rêvent d’y accéder.

Ce succès a été universel. Il est souvent noté que Lénine avait été très favorablement impressionné par le Taylorisme, qu’il considérait, une fois arrivé au pouvoir, comme un des outils de réalisation du Communisme.

Cependant, les reproches qui ont été faits au Taylorisme sont importants : sur un plan pratique, du fait essentiellement de la double division du travail, horizontale et verticale, son extension et ses résultats ont été considérés comme entraînant une forme de travail déshumanisant, comme conduisant à traiter l’homme au travail comme une machine, et sont créées des tâches répétitives, monotones, aliénantes et sans intérêt. Sur le plan théorique, la plupart des objections au Taylorisme sont identiques à celles que l’on a portées à l’ensemble des théories traditionnelles.

B- H. FAYOL (1841-1926) ET LE TRAVAIL DU MANAGER : GERER COMME

PROFESSION.

1- L’homme et sa pensée 

Comme Taylor, FAYOL est un exemple rare parmi les théoriciens. Il a une formation d’ingénieur et par la suite il devient directeur des mines. Ses travaux sont inspirés de son expérience professionnelle. Ils complètent ceux de TAYLOR dans la mesure où il s’intéresse à l’organisation humaine que constitue l’entreprise à son administration. Cette tendance peut s’expliquer par le fait que Fayol, contrairement à Taylor, débuta comme ingénieur diplômé et ne devint pas consultant, mais exerça, durant toute sa carrière, des fonctions de responsabilité.

Après un certain nombre de publications techniques, c’est en 1916 qu’il publie son ouvrage essentiel : Administration industrielle et générale.

2- Ses principes 

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En se basant donc sur son expérience et ses observations et non sur une réflexion abstraite, Fayol estime que toutes les activités dans l’entreprise se répartissent entre six catégories :

* Technique : les activités de production, transformation, fabrication ; * Commerciale : achat, vente et échange ; * Financière : recherche et usage optimal (gérance) des capitaux ; * Sécurité : protection des personnes et des biens ; * Comptable : tenue des comptes et des statistiques de l’entreprise ; * Et enfin administrative.

Les principes de Fayol sont regroupés autour de cinq impératifs pour la catégorie administrative de l’entreprise :

- Prévoir = anticiper, formuler des projets : Aujourd’hui on parle de Planification. Il s’agit pour Fayol de la composante essentielle et le principal du rôle de l’administrateur. C’est estimer ce que sera le futur et s’y préparer. On y procède d’abord par un ensemble de prévisions (capital, production, coûts, ventes…). Ces prévisions, étant elles mêmes faites à deux horizons du temps, un an et dix ans, sont revues chaque fois que celles à un an en font ressortir le besoin mais en tout état de cause au moins une fois tous les cinq ans.

- Organiser = constituer l’unité qui est l’entreprise - Commander = donner des ordres. - Coordonner = harmoniser les tâches de chacun.

- Contrôler = vérifier que les ordres ont été exécutés correctement.

Certes, l’exercice de la fonction administrative requiert un certain nombre de qualités intrinsèques :

Physiques : santé, vigueur et adresse. Mentales : la capacité de comprendre et d’apprendre, le jugement, la vigueur mentale et l’adaptabilité. Morales : énergie, fermeté, volonté d’accepter des responsabilités, initiative, loyauté, tact, dignité. D’éducation : connaissances générales sur des sujets n’appartenant pas exclusivement aux fonctions exercées. Et d’expérience provenant du travail exercé en lui-même.

Cependant, ces qualités ne suffisent pas en elles-mêmes et, si elles servent de bases nécessaires, ne peuvent substituer à la maîtrise de cette fonction. Fayol regrette ainsi que l’enseignement des capacités administratives (on dirait aujourd’hui managériales ou de gestion) n’ait pas sa place, car celles-ci peuvent et doivent s’apprendre au même titre que les capacités techniques, d’abord en théorie et ensuite sur le terrain.

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L’élaboration de telle théorie se résume sous forme de quatorze principes qui s’associent aux impératifs d’administration susmentionnés :

- Principe de division du travail : au sens de la spécialisation pour accroître l’efficience et qui doit s’appliquer aussi bien au travail administratif que technique ; - Principe d’autorité : représenté par l’expression :"le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ″, ce qui implique aussi la responsabilité de chacun dans son domaine. L’autorité dérive de la fonction du dirigeant mais aussi de ses qualités personnelles. - Principe de discipline : requiert de bons supérieurs à tous niveaux. - Principe d’unité de commandement "pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir les ordres que d’un seul chef″ (contrairement aux deux groupes de contremaîtres fonctionnels de Taylor). Elle est source de sûreté et de rapidité d’exécution des taches à effectuer. - Principe d’unité de direction de l’entreprise pour répondre à l’unité de commandement : Chaque groupe d’activités dirigé vers un même but doit avoir un seul dirigeant et un seul plan. - Principe de subordination des intérêts individuels à l’intérêt général de l’entreprise. Le rôle du dirigeant est de réconcilier les deux. - Principe de rémunérations équitables apportant ainsi le plus de satisfaction possible au salarié et à l’employeur. - Principe de centralisation de l’autorité suivant les circonstances pour apporter le meilleur retour en fonction des décentralisations nécessaires. Cependant, le dirigeant qui conserve le maximum d’autorité évite les divergences d’intérêts qui tendent à se produire automatiquement quand les échelons hiérarchiques se multiplient. - Principe d’ordre matériel et moral : Une place pour chacun et chacun à sa place : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. - Principe d’équité : Les supérieurs dans leurs rapports avec leurs subordonnés devront faire preuve d’une combinaison de justice et de bonté qui suscite à égard loyauté et dévouement. - Principe de stabilité du personnel afin d’éviter les coûts et les dangers d’un roulement trop rapide du personnel qui résulte et crée à la fois la mauvaise gestion. - Principe d’initiative dans la conception et l’exécution d’un plan. Fayol note de façon très intéressante que c’est une des satisfactions les plus aigues qu’un homme intelligent puisse expérimenter et que les supérieurs doivent sacrifier leur volonté personnelle pour permettre à leurs subordonnés de le connaître. - Principe d’union du personnel ou esprit de corps : D’une part, c’est le rappel que l’union fait la force et que tous les efforts doivent tendre vers un seul but mais c’est aussi en un sens beaucoup plus moderne la mise en avant de l’importance du travail d’équipe et de la communication. - Principe de passerelle : il peut être prévu par la hiérarchie des voies de passage direct d’un service à un autre pour éviter de remonter toute la pyramide de l’organisation.

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Ce fascinant mélange de principes moraux, d’observations et de guides pratiques d’organisation constitue un ensemble, pour FAYOL, et devait être à la base d’un code administratif pour l’entreprise. Dans l’esprit de Fayol la liste n’est pas exhaustive. Mais ces principes ne sont pas d’application absolue ; ils sont relatifs et peuvent comporter des exceptions si les circonstances l’exigent. Cette place laissée à la souplesse dans l’énumération et l’application des principes permet de présager les apports des théories de la contingence que nous allons analyser plus tard.

Enfin, et peut-être surtout, Fayol est sans aucun doute le père de la gestion en tant que discipline et métier. Il est en fait le créateur de l’idée de la séparation de l’activité de gestion de celle de la production technique d’un bien ou service déterminé. Sa fonction administrative définit l’activité du gestionnaire ou du manager, applicable à toutes les organisations indifféremment en tant que science autonome et indépendante.

3- Les prolongements de la pensée 

Les travaux sur l’organisation administrative ont été repris dans le cadre d’une

réflexion portant sur les structures organisationnelles. Ainsi, URWICK et GULICK ont développé des structures d’entreprises d’un type nouveau en introduisant des critères de départementalisation de l’entreprise.

Mais aussi des recherches sur le commandement, le pouvoir, vont être l’amorce de la naissance de l’école des Relations Humaines.

C- M. WEBER, LA RATIONALISATION DE L’ORGANISATION ET LE

TRAVAIL D’EMPLOYE : L’APPROCHE BUREAUCRATIQUE

1- L’homme et sa pensée 

MAX WEBER (1864-1920) est un sociologue de Formation. Son apport d’une ampleur considérable dans de multiples domaines en fait un des fondateurs de la sociologie et le père de sa tradition interprétative. Weber est un pur intellectuel, Professeur d’Université et ceci dans le cadre de l’Allemagne du début du siècle, de plus titulaire d’une Chaire de philosophie du droit.

Son approche de l’organisation est fortement dépendante de sa formation, car il l’approche par les traits des structures qui les régissent. En effet, il s’intéresse au groupe d’individus que forme l’organisation, comment s’y établissent le pouvoir et l’autorité. Pour lui, le pouvoir a une connotation de contrainte à l’égard de l’individu qui peut l’assimiler à un ordre. L’autorité est plus persuasive.

2- Ses principes 

Selon lui, de l’autorité et de son origine, découle une forme d’organisation. Il en précise trois modèles : (i) Le modèle charismatique basé sur le leadership, le

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charisme, le rayonnement du chef, très souvent associée à une seule personne, l’organisation peut être fragile, car instable posant toujours le problème du devenir ; C’est à dire, l’organisation fonctionne par dévouement de ses membres à un héros ; (ii) Le modèle traditionnel où elle fonctionne soit par obéissance des membres aux croyances et au caractère sacré de ceux qui gouvernent, soit par soumission de ses membres aux coutumes, usages et précédents ; (iii) Et le modèle rationnel - légal ou BUREAUCRATIQUE, basé sur la règle et établi pour un but, institution dominante de la société moderne .

L’autorité liée à la légalité des ordres et à la légitimité rationnelle de ceux qui les donnent conduit à la mise en place d’une organisation bureaucratique. Cette organisation lui parait la plus adaptée au monde moderne.

La bureaucratie selon M. WEBER repose sur plusieurs idées dont nous ne retiendrons que les plus significatives :

- La définition de normes, d’objectifs, de tâches à chaque membre du groupe ; - Un corps de règles abstraites établies intentionnellement et écrites ;- Ceux en position d’autorité occupent une « fonction »dans l’exercice de

laquelle ils sont sujets à un ordre impersonnel ;- Celui qui obéit à l’autorité ne le fait qu’en tant que membre du groupe et

seulement dans l’obéissance aux règles ;- Cette obéissance n’est pas due à la personne qui individuellement occupe une

fonction mais à la position qu’il occupe dans un ordre impersonnel.

Ainsi, le modèle bureaucratique correspond à une organisation fortement hiérarchisée où la séparation stricte des fonctions et l’importance de la transmission écrite des ordres est à souligner. C’est le modèle sécurisant et rassurant pour les individus dans la mesure où il y a une stabilité de l’organisation.

Dans le cas du modèle bureaucratique rationnel, on combine des éléments abstraits de la réalité qui se retrouvent à divers niveaux de l’histoire. De ce fait, ce modèle qui ne se retrouve pas obligatoirement comme pur dans la nature et absolu à l’état réel dans la vie des organisations peut servir comme standard, comme idéal. Cependant, ce modèle ne va pas complètement effacer les deux autres et certains de leurs traits vont persister à côté, et au moins partiellement, même à l’intérieur d’organisations bureaucratiques.

Les fonctions délimitent des sphères de compétences spécifiques et d’autorité qui incluent une obligation d’accomplir certaines tâches, définie en fonction d’une division systématique du travail et l’octroi de l’autorité suffisante à son occupant pour accomplir ses tâches avec des moyens de coercition strictement définis et dont l’usage est soumis à des conditions précises. En effet hors le chef suprême de l’organisation qui peut être élu mais dispose d’une sphère de compétences limitée, tous les employés du système bureaucratique sont :

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Personnellement libres et sujets uniquement à leurs obligations officielles et aux règles impersonnelles qui régissent leur travail ; Organisés en une hiérarchie de fonctions clairement définies ; Situés dans des fonctions avec une sphère de compétence légalement définies, occupant cette fonction par contrat en vertu d’une sélection objective ; Sélectionnés sur la base de leurs qualifications techniques et nommés et non élus (La plupart du temps après une sélection par examen ou sur titre) ; Payés en salaires fixes avec des retraites en fonction de leurs rang et statut et pouvant toujours démissionner mais licenciables seulement pour des causes graves et prévues à l’avance ; Occupant leur fonction comme unique ou principale occupation ; Y faisant carrière, promus par leurs supérieurs en raison de l’ancienneté ou des résultats, ou des deux, par appréciation des supérieurs ; Sans s’approprier leurs fonctions, séparés de la propriété des moyens d’administration ; Sujets à une discipline stricte et systématique et au contrôle de leur conduite dans leurs fonctions. Ce dernier point a l’avantage d’ailleurs d’éliminer aussi bien l’arbitraire du chef sur le subordonné que celui du bureaucrate sur le public.

Le modèle Wébérien présente des avantages notables :

* Il remplace la faveur ou le népotisme par la règle et protège les salariés contre l’arbitraire et la discrimination.

* Il garantit autant que possible la compétence de ceux qui sont employés.* Historiquement la rationalité de ce système vient s’opposer à une tradition

aristocratique où naissance et privilège tenaient lieu de loi.

Cependant l’attaque contre l’œuvre de Weber est permanente. En effet, le modèle rationnel – légal est un type idéal et non une réalité du temps présent : par exemple, la discrimination à raison de la race ou du sexe, peut être mieux cachée, a-t-elle vraiment disparu dans la sélection? Le népotisme d’école, sinon familial, moins visible, n’a-t-il aucune part dans le choix des hauts dirigeants du secteur public (ou privé) ? D’autre part, il convient de noter que certes les emplois ne sont plus vénaux et que propriété des fonctions et propriété privée du salarié sont séparées, sauf en ce qui concerne quelques rares exceptions, tels les notaires, greffiers de tribunaux de commerce, huissiers…. Cependant qui, en position d’autorité, n’a pas plus ou moins utilisé cette position pour acquérir prestige et pouvoir en dehors de l’organisation, dans les circonstances autres de la vie sociale ?

Le modèle bureaucratique a été mis en place dans les grandes entreprises industrielles, mais aussi au sein des organisations du secteur public en particulier en France. Mais, aujourd’hui, il est devenu excessif face aux contraintes de flexibilité qu’exige l’environnement. Aujourd’hui, il est source de contestation due aux

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dysfonctionnements apparus : démotivation du personnel, manque de créativité et d’innovation.

3- Approfondissement de la bureaucratie 

a- Le modèle structuro fonctionnaliste 

Le premier effort d’approfondissement est le fait d’une école représentant le courant dominant de la sociologie nord-américaine des années 1950 et 1960. Cette Ecole dite structuro fonctionnaliste tient, d’une part, que la structure des organisations découle de leurs fonctions mais aussi, d’autre part, que les organisations sont fonctionnelles, c'est-à-dire qu’elles remplissent un but prédéterminé, et qui n’est pas remis en cause, que leur existence est naturelle et qu’elles ont des besoins naturels.

Les pionniers de ce modèle sont R-K.Merton, P.Selznik et A.Gouldner. Ces auteurs reconnaissent tous au préalable que l’application des règles et de l’impersonnalité de la bureaucratie Wébérienne produit des résultats positifs et en particulier un degré élevé de prédictabilité et d’efficacité. Mais ensuite se produit le phénomène qu’il identifie comme de déplacement des buts. Cet état de fait se trouve appuyé par ce que l’on appelle maintenant le phénomène de la « sous optimisation ». En effet, une des composantes de l’organisation, qui s’est vue affecter une mission particulière, au service des buts de cette dernière, les perd néanmoins de vue et poursuit ce qu’il considère sa mission propre au détriment des objectifs globaux. Cela est corroboré par le fait que les membres de l’organisation tissent entre eux des liens privilégiés, un esprit de corps qui bloque tout changement et qui les sépare définitivement du public qu’ils sont censés servir. L’inefficacité et le respect des sacro saintes règles ont alors définitivement pris le pas sur la poursuite des buts de l’organisation.

A. Gouldner s’attache lui aussi aux dysfonctionnements de l’entreprise bureaucratique. Et sur la base d’une étude d’une mine et d’une usine de production et de traitement du gypse aux Etats-Unis dans la région des Grands Lacs au début des années 50. A.Gouldner est conduit ainsi à distinguer trois formes de bureaucratie :

La fausse bureaucratie où aucune des parties n’a d’intérêt acquis dans l’observation des règles. Elles ne sont ni respectées ni appliquées, ce qui n’entraîne pas de sanctions, ne crée pas de conflits mais détruit leur efficacité, car elles sont violées de façon routinière dans l’accord tacite général ; La bureaucratie représentative où les règles sont établies en commun, représentent des intérêts acquis réels, sont respectées et appliquées, ce qui crée quelques tensions mais peu de conflits ouverts et une certaine participation mutuelle ; Enfin la bureaucratie punitive où les règles imposées par un groupe à l’autre, sont appliquées impérativement par lui alors que l’autre tente de les

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tourner, entraînant des sanctions pour leur non respect, mais d’un seul côté et créant un niveau élevé de tensions et de conflits.

Par voie de conséquence la stabilité de la règle bureaucratique dépend du degré auquel elle est acceptée en commun. b- L’Ecole d’Aston 

Les travaux du groupe d’Aston portent sur un échantillon varié d’organisations : entreprises, industrielles ou non, à but lucratif, ou non. Une conclusion importante a été tirée : toutes les organisations sont différentes, mais cinq concepts peuvent servir de dimensions sur lesquelles toutes peuvent être décrites et comparées en termes d’éléments de leur structure : spécialisation des activités, standardisation des procédures, formalisation de la documentation, concentration de l’autorité, configuration de la structure des rôles. Par ailleurs, ces cinq dimensions ont été simplifiées en deux suite à des traitements statistiques supplémentaires : structuration des activités et concentration des activités.

En croisant ces deux dimensions quatre configurations peuvent être isolées :

La bureaucratie de flot de travail : elle est le fait d’organisations manufacturières, de forte taille, indépendantes ou relativement autonomes au sein d’un groupe, avec de fortes chances d’utiliser des technologies automatisées et intégrées, une forte structuration des activités et une faible centralisation, avec beaucoup de décisions laissées aux unités opérationnelles. La bureaucratie personnelle : très dépendante, peu autonome, elle présente une forte concentration de l’autorité et une faible structuration des activités, les employés étant des professionnels de leurs tâches, avec un contrôle hiérarchique personnalisé. La bureaucratie complète : elle présente une forte structuration et une forte concentration de l’autorité avec des unités peu très peu autonomes dans des groupes étroitement contrôlés du sommet. Enfin, les non bureaucraties implicites ou latentes : elles présentent une faible structuration et une faible concentration mais un contrôle hiérarchique personnalisé. Elles caractérisent les petites firmes.

Ainsi, les organisations qui inévitablement se bureaucratisent en viennent à présenter les traits suivants :

* Hiérarchie ;* Développement de règles et procédures ;* Spécialisation des fonctions ;* Division du travail, horizontale et verticale ;* Emploi de personnel qualifié et spécialisé ;* Communications formalisées ;* Impersonnalité ;* Séparation de la propriété de l’outil de travail et des biens propres.

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SECTION II : L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

A- LES ORIGINES DE LA THEORIE ET SES APPORTS 

Les travaux de E. MOYO (1880-1949) effectués à l’usine de Hawthorne de la compagnie Western Electric dont le siège était à Chicago entre 1924 et 1932 sont incontestablement le point de départ de cette école.

Ces expériences qui ont commencé en 1924 sous les auspices de la «National Academy of sciences » ont eu pour objectif initial d’étudier les liens entre l’illumination de l’atelier et la productivité des salariés. Il s’agit de créer les meilleures conditions matérielles de travail. Donc, les hypothèses derrière les premières expériences sont d’influence taylorienne.

Autrement dit, Les expériences menées ont permis la mesure de l’impact sur la productivité du travail en groupe, des variations d’environnement telles que lumière, bruit, temps de pose, régime de travail aux pièces avec bonus, repos gratuit, journée de travail raccourcie,….etc.

Les chercheurs sont parvenus à mettre en évidence ce qu’il est convenu de nommer « les effets Hawthorne ». En effet, ils en ont distingués quatre :

La simple connaissance par un individu du fait qu’il est sujet d’observation modifie son comportement. C’est l’intérêt de la Direction pour les ouvriers qui fait que leur productivité augmente. D’ailleurs c’est une réaction positive et normale de leur part au fait que l’on s’intéresse à leur sort et cela n’a rien à voir avec les conditions matérielles de production et le contenu physique de leur travail puisque la production augmente quoique l’on fasse, que l’on baisse ou que l’on augmente la lumière, que l’on augmente ou que l’on diminue la durée de pose …etc. Le troisième effet Hawthorne va confirmer cette attaque sur les théories classiques de l’organisation du travail. Il consiste dans le fait que ce qui est important pour la productivité ce sont les relations à l’intérieur de l’unité de travail, la cohésion et les bonnes relations entre des salariés qui s’entendent bien  ; en fait donc le moral du groupe. Le personnage clé pour établir un tel climat c’est le leader du groupe. La cohésion se produit et les bonnes relations s’établissent quand le système classique de supervision, basé sur le contrôle et la contrainte, fait place à un système de supervision plus souple. La quatrième série de constatation découle de l’expérience du montage des équipements électriques par des ouvriers masculins qualifiés. Dans le petit groupe de 14 salariés (9 monteurs, 3 soudeurs, 2 contrôleurs qualifiés) s’étaient aussi créées des relations informelles fortes. Des leaders informels qui ne coïncidaient pas avec les inspecteurs ou contremaîtres étaient apparus spontanément. Bien que les salariés soient payés suivant un système de bonus aux pièces, ils paraissent totalement indifférents aux stimulants financiers, car

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jamais plus d’un certain nombre de pièces n’étaient produites par jour alors qu’il apparaissait clairement à l’observation que les salariés auraient pu, sans effort et sans la plus petite difficulté, en produire 15 à 20 % en surplus. Tout salarié cependant qui avait des cadences de production supérieures à celles du groupe se voyait rappelé à l’ordre. Si certains produisaient plus que la norme quotidienne, ils déclaraient un chiffre inférieur et ralentissaient le jour suivant pour se remettre au niveau adopté par le groupe. Les contremaîtres fermaient les yeux.

Cependant, les expériences Hawthorne et les conclusions qui en ont tirées ont

fait l’objet de violentes critiques venant de plusieurs sources.

Les premières critiques sont de nature méthodologique. En effet, Michael Rose note que les expériences d’éclairage étaient très pauvrement préparées pour démontrer autre chose que le strict besoin de contrôles étudiés dans le processus de recherche scientifique. Il critique aussi le double rôle des observateurs, l’absence de précautions élémentaires concernant l’échantillonnage pour les interviews, ainsi que la méthode de sélection des salariés et les contrôles pour les autres expériences. En plus, le soutien empirique manque complètement dans les expériences d’Hawthorne pour justifier les conséquences qui en ont été tirées, et qu’en fin de compte il ne s’est rien passé à Hawthorne.

Au-delà, se situent des critiques idéologiques qui reprochent l’acceptation sans discussion de l’idéologie patronale dans l’orientation des travaux des chercheurs de Harvard.

On reproche aussi à ces expériences d’ignorer tous les faits pertinents hors ceux qui appartiennent à la relation employeur - salarié. C’est bien sûr le cas, par exemple, pour le phénomène syndical et les relation collectives de travail, mais c’est tout aussi vrai pour tout l’ensemble social dans lequel prend place l’organisation industrielle.

Enfin les économistes libéraux ridiculisent dans des termes virulents l’abandon du stimulant matériel qu’est l’argent et du rôle des choix individuels et du marché, en particulier l’abandon de l’hypothèse du comportement économique rationnel au profit de l’intégration sociale.

Et les « relations humaines » comme elles viendront d’être connues vont avoir un impact énorme sur la théorie des organisations et les pratiques de gestion.

B- LES PROLONGEMENTS DE L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Ils prennent des formes diverses suivant la personnalité du chercheur et les variables plus spécifiques qu’il va intégrer dans ses recherches.

Bien que ces prolongements soient le fait de plusieurs auteurs appartenant tous à l’Ecole des Relations Humaines ils ne partagent pas forcément tous les points de vue et n’encourent pas tous les reproches faits aux fondateurs de la théorie, et la

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présentation adoptée présente l’inconvénient de cacher les liens entre ces auteurs et les concepts sachant que les pensées et ces concepts ont pu évoluer.

1- Les apports de K. Lewin (1890-1947) 

Sa formation de psychologue l’a conduit à s’interroger sur la frustration au travail et la corrélation entre les aspirations des individus au sein de l’organisation et les résultats obtenus.

Ses travaux sont connus par le terme "dynamique de groupes″ ses apports déterminants restent l’étude de l’impact du style de leadership dans les groupes1 de travail. A cet égard, il a mené une expérience sur un groupe d’enfants dans un cercle de loisirs. Il a analysé le travail de ce groupe dans ce cercle en termes de l’atmosphère du groupe, de la productivité des enfants et leur comportement lorsqu’ils sont confrontés à des styles de direction différents. Le leader autoritaire, éloigné du groupe, dirige les activités par ordres impératifs. Le leader permissif apporte ses connaissances techniques, mais s’implique très faiblement émotionnellement dans les activités du groupe auxquelles il participe très peu et qu’il laisse agir à sa guise. Le leader démocratique participe à la vie du groupe mais, sans donner d’ordres, faisant des suggestions et encourageant les enfants (qui produisent des masques). Les groupes d’enfants furent soumis successivement aux trois styles de leadership. Ils étaient composés de manière homogène quant à l’énergie, le quotient intellectuel,…des membres. La conclusion fut que le leadership démocratique donnait une production largement équivalente au leadership autoritaire (meilleure en qualité si même légèrement inférieure en quantité), créait des relations amicales dans le groupe, qui devenait capable de s’autodiriger en l’absence du leader et éliminait par conséquent frustration et tension entre les membres du groupe alors qu’elles étaient présentes avec l’apathie et le retrait devant les autres formes de leadership surtout permissif.

2- Les apports d’Abraham Maslow (1908-1970) 

C’est une forme de retour sur les postulats des théories traditionnelles qui attribuaient à l’individu un comportement mécaniste.

Maslow dès 1947 s’intéresse plus particulièrement à la satisfaction des besoins des individus liée à la motivation et établit une hiérarchisation de ceux- ci. Cette satisfaction repose sur les idées suivantes :

* L’individu agit en fonction d’une série de besoins ;* Ces besoins sont hiérarchisés en une suite de niveaux ;* Quand des besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur

apparaissent. Ce qui entraîne la conséquence qu’un besoin satisfait n’est pas une motivation et que les besoins non satisfaits actifs entraînent des conséquences

1 Le groupe est défini comme l’unité élémentaire sociale composée d’un ensemble de personnes de taille suffisamment réduite et telles qu’elles puissent communiquer simultanément en face à face.

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négatives chez les salariés. Il est, selon P. Drucker, le père de la psychologie humaniste.

Il définit cinq catégories de besoins :

- Besoins psychologiques : besoins vitaux tels que : boire, manger, se vêtir… ;- Besoins de sécurité qu’ils soient physiques ou moraux : protection contre le

danger, la menace, l’insécurité,… ; - Besoins sociaux ou d’appartenance : identification à une famille, une

entreprise, un groupe, amitié, amour ; - Besoins d’estime : estime de soi, respect de soi-même, confiance en soi,

autonomie, compétence, connaissance, reconnaissance par autrui, respect émanant des autres ;

- Besoins d’accomplissement : de l’épanouissement de l’individu, son développement personnel.

L’impact sur la structure et les méthodes de gestion des organisations de cette théorie est évident, en ce qui concerne la gestion des ressources humaines. En effet, elle met en évidence les limites du stimulant financier et l’impact du contenu du travail en tant que tel, indépendamment des conditions qui l’entourent pour  « motiver » le salarié.

Des analyses dans la même veine, plus raffinées mais maintenant la notion de besoin et le lien satisfaction – motivation ont été menées, notamment par Atkinson, Alderfer et Mc Clelland.

Ainsi, ces besoins hiérarchisés doivent être pris en considération par l’organisation.

3- Les apports de Mac. Gregor (1906-1964) :

L’analyse de Mac Gregor distingue et oppose deux théories  portant sur deux styles de gestion :

- La vie traditionnelle dite « théorie X » : suppose le comportement suivant de l’individu au travail : il a une aversion pour le travail lui- même, il éprouve le besoin d’être dirigé car il ne prend pas d’initiative et évite les responsabilités. Il est peu ambitieux ; un système de contrôle le stimule pour atteindre les objectifs fixés par l’organisation.

- La théorie Y : suppose à l’inverse un comportement tout autre de l’individu au travail. Il est apte à faire preuve de créativité et à y prendre des responsabilités, il s’investit à condition d’y recevoir des récompenses.

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Séminaire : Management Général

4- Les apports de F. Herzberg (né en 1923) : théorie bi factorielle

Cette théorie part du constat que les réponses sont réellement différentes selon

que l’on demande aux individus ce qui cause leur satisfaction ou leur insatisfaction au travail. F.Herzberg utilise la méthode dite des incidents critiques qui consiste à demander aux individus interviewés de relater des événements concrets dans le passé au cours desquels ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits de leur travail. L’analyse de ces incidents lui a permis de constater que ce ne sont en fait pas les mêmes facteurs qui causent les souvenirs agréables et les souvenirs désagréables.

Cette expérience amène à formuler la théorie suivante : Deux types de facteurs

sont susceptibles d’exercer une influence sur le comportement de l’homme au travail : Facteurs de motivation dans le travail ; c'est-à-dire les facteurs qui amènent à une satisfaction intrinsèque tirée du travail (la réalisation de soi, la reconnaissance du travail, le travail en soi-même, les responsabilités, la promotion …) ; Facteurs d’insatisfaction (dits aussi d’hygiène) qui peuvent créer l’insatisfaction dans le travail, s’ils ne sont pas traités de manière satisfaisante, ils correspondent aux conditions de travail, aux relations sociales, au salaire, de la politique de l’entreprise et de son système administratif, et des systèmes de supervision.

Répondre à des facteurs d’hygiène ne motive pas, mais limite le mécontentement des individus. Si les facteurs de motivation dans le travail sont absents, les salariés ne feront pas preuve d’insatisfaction mais ils ne sont pas motivés.

L’impact essentiel des travaux de F.Herzberg va se faire sentir sur les organisations à travers le mouvement pour l’amélioration de la qualité de la vie au travail.

SECTION III : L’ECOLE DE LA CONTINGENCE

A l’encontre du paradigme implicite du  « One best ay » qui traverse à la fois les théories traditionnelles et l’école des Relations Humaines les théories dites de Contingence stipulent qu’il existe plusieurs cas de figures optimaux et non un seul. A des situations diverses et variables peuvent correspondre des modes d’organisation divers et variables.

En effet l’originalité de cette école est d’introduire le rôle exercé par cinq variables, appelées encore facteurs de contingence, à savoir : la taille, l’âge, la technologie, la stratégie et l’environnement.

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Page 32: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général A- LES TRAVAUX DE J. WOODWARD (1916- 1971) : L’IMPORTANCE DE LA

TECHNOLOGIE

Dans les années 1950 le sociologue britannique J.Woodward a effectué une étude sur l’organisation et les structures de 100 firmes du Sud-Est de l’Angleterre dans l’industrie manufacturières avec l’objectif de vérifier l’applicabilité des prescriptions à la fois des théories traditionnelles et des relations humaines. Il a constaté des différences importantes qu’il explique par la technologie employée par la firme.

En effet, J. WOODWARD a recensé trois grandes catégories de technologies de production employées :

- La production à l’unité ou en petites séries, correspondant à la fabrication d’objets uniques : prototypes, objets d’art par exemple ;

- La production de masse, obéissant à la logique taylorienne ou fordienne symbolisée par le travail à la chaîne ;

- La production en continu ou de type «  process », caractérisée par des équipements rigides.

Ces technologies- types font apparaître une corrélation avec une forme organisationnelle. Ainsi, les entreprises de production à l’unité ont des structures souples et peu formalisées. Les entreprises de production en continu se caractérisent aussi par des structures adaptatives laissant une large place aux relations informelles et favorisant la décentralisation des responsabilités. Les entreprises de production de masse présentent des structures à ligne hiérarchique nettement plus longue.

Pour J. WOODWARD, les différences de structures s’expliquent par le type de production et de la technologie employée. D’où une formulation de la théorie de la contingence : donc de l’adéquation entre la technologie et la structure dépend l’efficacité de l’organisation.

Notons que cette typologie a été plus récemment enrichie par Jean-Claude TARONDEAU, qui a mis en évidence une quatrième forme, le type « projet », caractérisée par une organisation éphémère amenée à disparaître après l’achèvement de la tâche (grands travaux de génie civil comme la construction du tunnel sous la Manche, projet APOLLO, COJO…).

B- L’IMPACT DE L’ENVIRONNEMENT : TRAVAUX DE T. BURNS ET G.

STALKER

Ces deux auteurs sont des sociologues de l’Université d’Edimbourg, célèbres pour avoir publié dans les années 60 des travaux sur le management de l’innovation.

Ils ont mené une étude sur 20 firmes industrielles Anglaises et Ecossaises pour essayer de déterminer comment les structures organisationnelles des entreprises

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varient en fonction des différents types d’environnements dans lesquels elles se trouvent situées et où elles opèrent.

Si l’environnement est « stable » (demande régulière, progrès technologique lent, absence de phénomène de mode, réglementation administrative…), on a surtout à organiser et à contrôler des tâches répétitives, que l’on peut formaliser par un ensemble de règles et de procédures constituant une organisation  « mécanique » ou « bureaucratique », c'est-à-dire reproduisant de période en période son fonctionnement à l’identique.

Par contre, si l’environnement est « instable », ou « turbulent », la structure devra être plus « organique », assurant plus de flexibilité, d’adaptabilité, permettant l’invention et l’innovation. Dans ce cadre, les mécanismes classiques du contrôle (normes, standards, règles) auront plutôt un effet néfaste, inhibiteur, en étouffant la créativité.

Les structures mécanistes sont complexes, formalisées et centralisées, elles exécutent des tâches de routine, recourent massivement à la programmation des comportements et ont un potentiel limité pour répondre aux situations qui ne leur sont pas familières.

Les structures organiques, à l’inverse, sont flexibles et adaptables, l’emphase est mise sur les communications latérales plutôt que verticales, l’influence est basée sur l’expertise et les connaissances plutôt que sur l’autorité de la position, les responsabilités sont définies en termes larges et l’emphase est mise sur l’échange d’informations plutôt que sur l’énonciation de directives.

Le principe de contingence trouve ici une très bonne illustration : il n’y a pas à porter un jugement de valeur ou à attribuer une connotation péjorative au terme « bureaucratique ». Une organisation bureaucratique peut être très efficiente : tout dépend de l’environnement. Le grand sociologue Max Weber faisait de la bureaucratie un idéal type et mettait en avant sa rationalité et son efficacité. Mais encore faut-il que l’environnement soit, ou reste, stable. Si l’environnement devient instable, l’efficacité disparaît, par manque d’adaptation. C’est ce qui explique les difficultés que rencontrent certaines grandes entreprises publiques en cas de « dérégulation » du marché (Air France par exemple).

En tout état de cause, Burns et Stalker ne considèrent pas qu’un type d’organisation soit supérieur à l’autre. Ils sont tous les deux aussi bons, ou aussi mauvais, en fonction de l’environnement dans lequel ils doivent opérer.

Ceci dit, les deux types de structures constituent des types très marqués et la plupart des organisations ne sont ni totalement mécanistes, ni totalement organiques, mais tendent à se situer plutôt vers un pôle ou l’autre.

C- P. BLAU ET LA RELATION TAILLE – DIFFERENCIATION 

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Pour cet auteur Américain, la taille est le facteur de contingence déterminant, celui qui explique le mieux les caractéristiques de la structure et du système de contrôle.

C’est en effet l’augmentation de la taille qui est à l’origine du phénomène de « différenciation structurelle », c'est-à-dire l’apparition d’unités spécialisées ayant des règles de fonctionnement et des mécanismes de contrôle spécifiques.

Par exemple, dans une petite entreprise d’une dizaine ou d’une douzaine de personnes, il y a souvent une seule employée assurant l’ensemble des tâches administratives de secrétariat, de réception du courrier, d’accueil téléphonique, voire de facturation ou de comptabilité ( dans le cas d’un artisan, c’est souvent l’épouse qui s’en charge…). Il est donc très difficile de fixer des standards du genre : « dactylographier x lettres par heure », dans la mesure où, si, en fin de journée, le courrier n’est pas terminé, l’employée peut toujours prétexter qu’elle a été constamment « dérangée » par le téléphone!

Par contre, dans une grande firme, le problème sera très différent. On pourra diviser le travail entre plusieurs services distincts effectuant une tâche précise. Par exemple, il y aura un pool de secrétaires ne faisant que du courrier commercial et un standard téléphonique ne faisant que de l’accueil.

Dans le cadre de cette différenciation, rendue possible par une plus grande taille, il est possible de fixer des normes pour contrôler le travail.

Mais, il faut noter, du point de vue du système de contrôle, que cette différenciation a des effets ambivalents : on peut effectivement mieux contrôler l’exécution des tâches, les rendements, les coûts ; mais ce contrôle a lui-même un coût. Si l’on veut contrôler, il faut payer le contrôleur.

De plus, si la taille augmente, il faudra multiplier les niveaux hiérarchiques, ce qui revient, dans une certaine mesure, à contrôler les contrôleurs.

On montre qu’en fait il y a un optimum : la structure (et donc les caractéristiques du système de contrôle) exprime un compromis entre la possibilité de contrôle et le coût de ce contrôle.

D- L’AGE : UN AUTRE FACTEUR DE CONTINGENCE

Nombre de chercheurs ont aussi étudié l’impact du temps sur les organisations. Intuitivement, d’ailleurs, il nous apparaît que âge et taille sont pour partie corrélés.

Il est postulé que l’âge implique le passage par une série de phases, avec double caractéristique de ce mouvement. D’une part, chaque phase intermédiaire est à la fois un effet de la phase précédente et une cause de la phase suivante. D’autre part, le processus constitue un mécanisme de fuite en avant. Et le passage d’une phase à une autre oblige l’entreprise à traverser des crises, mais la croissance doit se poursuivre.

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Après chaque crise, si elle est surmontée, l’entreprise doit passer à la phase suivante et ne saurait sans risque ni stagner ni revenir à une phase précédente.

La première phase est celle de la créativité. Elle consiste en la mise sur orbite d’une petite entreprise, caractérisée par des liens informels et forts entre ceux participant à son essor. Si elle décolle avec succès, alors se produira une crise de leadership. A un moment se fera sentir la nécessité de capacités managériales, souvent absentes chez les fondateurs/entrepreneurs, car elles demandent des qualités différentes des leurs, afin de gérer professionnellement la croissance. Si cette crise se résout, ce qui n’est pas sûr car les fondateurs n’aiment guère laisser la place ni les commandes à d’autres, d’où, la nécessité d’une phase de direction caractérisée par l’efficacité de la gestion. Cependant, avec le temps, il en résultera une organisation plus formalisée, plus hiérarchisée, plus standardisée. Si la croissance se poursuit, elle débouchera sur une crise d’autonomie. La hiérarchie centralisatrice et lourde n’étant plus adaptée à une organisation devenue différenciée, diversifiée et complexe. Les règles établies du sommet gênent les opérationnels qui ne peuvent plus prendre d’initiatives devenues plus nécessaires. Si ce problème se résout, ce qui est rare, car, il est difficile pour ceux qui détiennent l’autorité d’abandonner une large part de leurs responsabilités, en plus, il est difficile à ceux qui n’en avaient pas l’habitude de les assumer et de prendre des décisions eux-mêmes, alors s’ouvre une phase de délégation. Si dans celle-ci l’expansion se poursuit, alors les managers des divisions décentralisées, sujets à des contrôles uniquement financiers et au management par exception, deviendront trop autonomes.

Il en résultera une nouvelle crise de « contrôle » d’une organisation balkanisée où ces derniers n’acceptent plus de contraintes du dessus de la part de leurs supérieurs de la Direction Générale, sur leurs opérations totalement diversifiées. S’ouvrira ainsi une phase de coordination, caractérisée par la mise en place de mécanismes spécifiques tels des procédures de planification, une articulation des groupes de produits en centres de profit, l’augmentation du nombre de départements fonctionnels, la centralisation de certaines fonctions au siège. Ceux-ci permettront une meilleure allocation des ressources.

Le point important issu de cette analyse pour le management stratégique est que ces étapes diverses sont caractérisées par des activités organisationnelles, stratégies et structures différentes.

E- LA STRATEGIE 

La notion de stratégie des organisations est en elle-même extrêmement complexe. Elle fait l’objet de conceptualisations qui ont changé dans le temps et se sont progressivement raffinées2. Ici, nous allons nous référer à la définition initiale la plus élémentaire : la stratégie de l’organisation est l’établissement d’objectifs et de

2 Pour une approche moderne de la stratégie, voir par exemple G. Koenig, Management stratégique : Paradoxes, interactions et apprentissages, Paris, Nathan, 1996. Pour une vue de l’évolution du domaine, voir J. Allouche et G. Schmidt, Les outils de la décision stratégique, Paris, La découverte, 1995.

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direction d’actions pour atteindre ces objectifs, rationnellement et dans un environnement donné. Implicitement, ce sont les dirigeants se confondant avec l’organisation qui élaborent la stratégie. Ils suivent des démarches rationnelles dans un environnement certain.

Chandler a étudié l’histoire des plus grandes et des plus puissantes entreprises des Etats-Unis, y compris General Motors, Du pont, Standards Oil of New Jersy, Sears and Reabuck, analysées cas par cas de1909 à 1959. Il en déduit que les changements de stratégie de l’entreprise précèdent et sont les causes des changements de structure. En effet, les entreprises offrant une gamme et une quantité limitée de produits présentaient à l’origine des structures centralisées. Avec la croissance de la demande, elles ont diversifié leurs gammes pour conserver leurs marchés, les agrandir et en conquérir de nouveaux. Ce faisant, elles ont dû modifier leurs structures afin d’être capables de conduire ces stratégies efficacement. Produisant des quantités importantes, elles sont devenues dépendantes de peu de fournisseurs, ce qui les a conduites à un processus d’intégration verticale. Par conséquent, la structure fortement centralisée était devenue inefficace pour gérer une organisation dont la taille et la diversité étaient considérablement accrues. Des ajustements structurels étaient nécessaires pour faire face aux expansions géographiques, aux nouvelles fonctions et aux nouvelles gammes de produits. Les stratégies de croissance et de diversification ont donné naissance à une structure divisionnalisée.

Ainsi, la structure suit la stratégie, elle-même établie pour tirer le meilleur parti des conditions de l’environnement externe, en particulier du marché et de ses changements.

F- LA SYNTHESE DE P-R.LAWRENCE (NE EN 1922) ET J-W.LORSCH

(NE EN 1932) 

Ces deux auteurs Américains ont présenté une synthèse très pertinente des apports des théoriciens de la contingence, en intégrant en particulier les effets de la taille et de l’environnement, dans leur célèbre ouvrage traduit en français sous le titre : « Adapter les structures de l’entreprise », pour les Editions d’Organisation en 1973.

Leur expérience a porté sur l’étude de 10 firmes dans 3 industries présentant des environnements très divers, au début des années 60. Il s’agit bien des industries, du Plastique, de l’emballage et des conserves alimentaires. La démarche a consisté à examiner l’adaptation des structures internes des entreprises à leurs environnements respectifs. Elles ont alors été analysées en termes de différenciation et d’intégration.

La différenciation est définie comme l’état de segmentation de l’organisation en sous-systèmes, dont chacun tend à développer des caractéristiques particulières en fonction des demandes de l’environnement spécifique auquel il doit faire face.

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L’intégration se définit comme le processus destiné à instaurer l’unité d’efforts entre les divers sous-systèmes pour accomplir la tâche de l’organisation, c'est-à-dire un cycle complet de transformation des matières premières en produits, incluant la création, production et distribution de biens ou services, c'est-à-dire les transactions efficaces avec l’environnement.

Ils ont abouti à ce qu’une entreprise est confrontée non pas à un environnement homogène, mais à plusieurs environnements, qui peuvent avoir des caractéristiques très différentes, et en particulier être plus ou moins stables ou turbulents. La gestion différenciée des relations avec ces environnements nécessite une différenciation structurelle avec une coexistence de mécanismes de contrôle tantôt bureaucratique, tantôt organique.

Mais par là- même, on risque une espèce de « balkanisation » de l’organisation, due à la différenciation. Il faut, en contrepartie, instituer des mécanismes compensateurs de coordination et d’intégration, qui font partie intégrante du système de contrôle.

Parmi ces mécanismes, nous pouvons citer :

Les comités horizontaux : le comité informatique par exemple, qui permet la comptabilisation entre les différents matériels ; Les postes de liaison ou d’interface : ingénieurs « technico-commerciaux » par exemple ; Les mécanismes interdépartementaux, avec en premier lieu la procédure budgétaire : L’atelier et le laboratoire sont très différents, mais doivent chacun se plier à la mécanique budgétaire ; Les liens personnels directs entre cadres.

SECTION IV : LES THEORIES ECONOMIQUES DE L’ORGANISATION

Ces théories sont fondées sur l’entreprise qui est considérée comme une unité technique qui combine les facteurs de production dans le but de dégager un travail maximum. Cette vision de l’entreprise a largement dominé chez les économistes. Leur participation à la théorie des organisations s’est faite par l’intérêt porté à la prise de décision et au processus décisionnel.

A- LA THEORIE DE LA DECISION : LES TRAVAUX DE H-A. SIMON

(NE EN 1916) – PRIX NOBEL EN 1978

Pour la théorie économique traditionnelle, le comportement de l’individu est totalement rationnel. La théorie économique Néoclassique traduit cette rationalité en

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termes de maximisation. Et pour prendre une décision, il faut primo, identifier le problème, secondo, formuler les solutions, et tertio choisir la solution qui apporte le maximum de satisfaction. De ce fait, l’homme économique maximise en toute occasion et choisit logiquement la branche de l’alternative devant laquelle il est placé, qui lui est la plus profitable, au sens où elle est optimale, et elle maximise ses gains et minimise ses coûts.

Dans les termes les plus simples, la rationalité implique que, quand il est placé dans une situation de choix en face de plusieurs branches d’alternative, l’acteur rationnel choisit celle qu’il croit aboutir au meilleur résultat global. Et le processus de prise de décision, composé de trois étapes dont nous avons déjà fait allusion pour résoudre la problématique, est fonction de l’information plus ou moins exacte et plus ou moins disponible, et peut être orienté vers des objectifs personnels ou ceux de l’organisation.

Par voie de conséquence, H-A. SIMON conteste cette procédure de prise de décision en soulignant que la rationalité ne peut être parfaite. L’adéquation des décisions aux objectifs est limitée. La connaissance des solutions éventuelles est limitée. En plus la connaissance des conséquences d’un choix est fragmentaire. Ce qui conduit H-A. SIMON à parler de la rationalité limitée puisqu’il n’est pas possible à l’individu de parvenir à trouver la solution optimale.

A partir de ce constat, il déduit l’existence de deux types de décisions :

- Décisions programmées qui ont un caractère habituel, routinier, répétitif : facturation des commandes, paie des salaires …

- Décisions non programmées qui ont un caractère non structuré d’une portée importante même pour l’entreprise.

B– LA THEORIE DE COMPORTEMENT : Les TRAVAUX de R-M. CIERT

(NE EN 1921) et J-G. MARCH (NE EN 1928)

Ciert et March se penchent sur le problème de prise des décisions importantes dans les entreprises, catégorie particulière d’organisations. Ils définissent les organisations d’abord, comme des coalitions d’individus dont certains sont organisés en sous- coalitions et dont les frontières sont fluctuantes dans le temps et fonctionnellement.

Ils partent du constat, que seuls les individus ont des objectifs et que les collectivités d’individus n’en ont pas. Pour un type de décision donné, à un moment donné, parmi les membres inclus par la configuration qu’elle entraîne, des coalitions vont se former, dont l’une sera dominante. Il est impossible de décrire une coalition une bonne fois pour toutes. Pour des décisions différentes, des coalitions différentes se forment, ainsi que pour une même décision, mais à des moments différents dans le temps.

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A cette étape, dire qu’une organisation a un but signifierait soit que seuls les buts du dirigeant comptent, soit que tous les membres de l’organisation sont réunis dans une coalition unique et partagent les mêmes buts. La première solution est irréaliste et que les buts des membres peuvent être, et sont le plus souvent, différents de ceux des dirigeants et les conduisent à des activités qui s’écartent des buts de ceux-ci nécessitant plusieurs méthodes d’influence. La seconde proposition n’est pas généralement réaliste non plus.

Donc, l’équivalent des buts de l’organisation est constitué des buts que s’est assignés une coalition qui se retrouve dans une position majoritaire et dominante. Les objectifs de ces coalitions d’individus et de groupes et sous coalitions se sont eux-mêmes formés à travers des négociations entre eux, dans et hors l’organisation, où chacun cherche à faire prévaloir ses propres objectifs et s’assure que ses incitations dépassent ou moins égales ses contributions en obtenant des paiements monétaires ou non monétaires en échange de sa participation à la coalition. Ces engagements deviennent eux-mêmes des contraintes sur les buts organisationnels et les décisions futures dans l’organisation

Dans ce processus de négociation des paiements entre les membres des coalitions, les objectifs de l’organisation se trouvent définis et clarifiés.

En dépit de ce processus d’élaboration apparemment instable, il existe un certain nombre de systèmes de contrôle matériel stabilisateurs.

Les coalitions changent lentement. Et une coalition sera viable et stable tant que les paiements faits à ses membres sont suffisants pour les y maintenir et qu’ils continuent leurs contributions à un niveau suffisant.

Dans la plupart du temps, la plupart des organisations existent et se développent en dépit de considérables conflits d’objectifs latents. Car, la rationalité prévaut ; c'est-à-dire l’organisation réduit ses problèmes de décision en sous problèmes à adresser à ses subdivisions ou unités internes qui prennent, et prenant ainsi les décisions, chacune à son niveau. Et les conflits sont vraiment résolus tout en générant des décisions cohérentes entre elles et avec l’environnement externe. Cela est facilité par deux caractéristiques du processus de prise décision :

* des règles de décision ne réclamant pas une optimisation globale résultant de la composition des optimisations locales par chaque unité à son niveau, mais qui fixent des niveaux acceptables pour la décision.

* une attention séquentielle portée aux objectifs qui permet de traiter successivement des problèmes qui exigeraient des solutions incompatibles s’ils étaient considérés simultanément.

En effet, les organisations peuvent survivre avec ce large ensemble d’objectifs non rationalisés. Car, l’attention qui est portée par les individus à leurs buts et les coalitions aux objectifs de leurs composantes est séquentielle et non synoptique.

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Ainsi, le processus de prise de décisions qui implique l’emploi des ressources organisationnelles d’une façon ou d’une autre va dépendre des attentes formées, de la façon dont sont identifiés le problème, le mode de collecte des informations pour le traiter et l’intégration des leçons du passé.

SECTION V : VERS DE NOUVELLES ECOLES

A- LES APPORTS DE P-F. DRUCKER (1909 - 2006) 

Né à Vienne, après des études en droit, il devient journaliste, puis consultant en économie et en management. Il a écrit un grand nombre d’ouvrages et est devenu le véritable « pape  du management».

Ses idées sont le reflet des pratiques managériales qui ont fait le succès des entreprises Américaines depuis 35 ans.

Très certainement un des plus éminents représentants de l’école néo-classique qui, à partir de l’organisation, aborde toutes les grandes questions économiques et politiques.

P. Drucker met l’accent sur les objectifs de planification et s’élève contre l’objectif de maximisation du profit « objectif tout à fait dénué de sens », le profit est un concept minimal.

L’objectif premier de l’entreprise est de créer une clientèle, ce qui induit l’importance à accorder à deux fonctions de base, le marketing et l’innovation qui produisent des résultats :

Le marketing n’est pas la vente, mais l’ensemble des moyens de comprendre et connaître la clientèle si parfaitement, que le produit se vend de lui-même. L’innovation cherche la satisfaction des besoins en devançant les besoins du client.

Le profit n’est donc pas une cause mais un effet, le résultat du management, de l’innovation et de la productivité.

Partant de la mission de l’organisation, il appartient au management de fixer tous les objectifs, et la gestion de ceux-ci constitue un des thèmes favoris de l’école néo-classique.

Les objectifs à long terme sont coordonnés par la planification stratégique qui peut souvent remettre en cause ce que l’entreprise fait maintenant.

Pour Drucker, le problème central de toute organisation est de rendre productif le travail humain «  l’organisation est une machine à maximiser les forces humaines ». Et son succès est essentiellement dû à l’organisation de la responsabilité des travailleurs, qui permet ; un travail organisé avec des standards et des contrôles ; un autocontrôle et un apprentissage continu.

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Par voie de conséquence, Drucker tire une définition du manager à partir des tâches qu’il doit accomplir :

* Fixer les objectifs ;* Analyser et organiser le travail en une structure adéquate ;* Motiver et communiquer ;* Mesurer par les normes ;* Former les gens.

L’inefficacité relative du management s’explique parce qu’il ne s’est pas développé comme une science à part entière mais plus comme une juxtaposition d’autres sciences : mathématique, statistique, psychologie…, ou d’outils divers.

Un de ses principaux reproches est que la gestion s’est polarisée sur l’élimination ou la minimisation du risque, alors que se devrait être la recherche du risque maximum supportable permanant. En outre, on ne raisonne pas assez en termes de système qui doit prévaloir sur les approches sectorielles. Il estime qu’il est fortement nécessaire d’avoir de nouvelles approches tenant du passé et de l’expérience de l’organisation, qu’il résume ainsi :

* Une mauvaise structure entraîne de mauvais résultats ;* La structure n’évolue pas par elle-même ;* La construction de la structure vient après la définition des activités ;* La structure fait suite à la stratégie ;* Il n’existe pas d’organisation parfaite.

Il repose sur cinq types de structures :

Deux types fondés sur les taches : l’organisation fonctionnelle et l’organisation par équipe. Deux types fondés sur les résultats :

* L’organisation décentralisée fédérative : elle repose sur la décentralisation en activités autonomes qui est très exigeante pour les dirigeants.* L’organisation décentralisée simulée : ici, il n’y a pas de marché par unité, pas de compte de résultats (On la retrouve dans la Chimie, les Banques et les Transports). Mais il est très difficile de répartir les coûts et de calculer le prix.

Un dernier type par système, assis sur la communication, qui est l’extension de celle par équipe (on la retrouve à l a NASA, dans les entreprises japonaises) ; souple, adaptable, mais peu claire et instable, parfois anti-économique, elle a rencontré beaucoup de succès, mais aussi beaucoup d’échec.

Enfin, P. Drucker insiste sur la finalité sociale et la responsabilité des managers en matière sociale. Le management est conçu pour créer des changements, alors que les institutions humaines sont conçues pour s’opposer à ces changements ; il doit

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obtenir des résultats à l’extérieur, mais aussi gérer les impacts sociaux que son action provoque.

B- LES APPORTS D’O. WILLIAMSON 

O. Williamson est considéré comme le plus important théoricien de l’économie néo-institutionnelle. Ses travaux présentent l’originalité de faire appel à des connaissances de droit et de sociologie ; il s’agit d’une recherche pluri - disciplinaire. Il apporte un nouveau paradigme : "l’économie des coût de transaction", paradigme présenté pour la première fois en 1971, pour analyser le phénomène d’intégration verticale des firmes.

Qu’est ce que le" coût de transaction" ?

La transaction est  « l’unité de base » de son analyse et affirme qu’« une transaction a lieu lorsqu’un bien ou un service est transféré à travers une interface technologiquement séparable. Une étape d’activité se termine et une autre commence. Ou encore : « une transaction a lieu lorsqu’un bien ou un service est transféré entre deux entités technologiquement séparables ». Williamson entend ainsi bien par transaction aussi bien une relation contractuelle classique d’achat-vente entre deux entités productives totalement autonomes que le simple transfert d’un produit intermédiaire entre deux ateliers de production d’une même entreprise. Williamson donne donc au terme « transaction » des significations différentes selon le contexte. Dans le cas présent, il lui donne le sens précis d’échange contractuel d’un bien ou service entre deux entités productives totalement ou partiellement autonomes.

Williamson explicite cela en assimilant les entités technologiquement séparables à des firmes. Deux firmes qui veulent s’échanger un bien ou un service ont le choix entre trois possibilités : (i) passer un contrat de vente classique ;(ii) signer un contrat de vente « non standard »  qui est un contrat incluant une ou plusieurs clauses de sauvegarde ; (iii) décider en commun que l’un achète l’autre, les deux firmes devenant alors deux divisions d’une nouvelle entreprise qui s’échangent le bien ou le service en question ; autrement dit, ces deux firmes internalisent leurs transactions. Dans ce cas, les conflits entre les dirigeants des deux nouvelles filiales sont réglés par le « dirigeant suprême » de la nouvelle entreprise qui est alors une structure de gouvernance « unifiée ».

Quand deux agents économiques contractent pour échanger un bien, ils opèrent alors une transaction. Cette opération à un coût qui comprend les ressources utilisées pour négocier et suivre le contrat, à savoir les efforts déployés pour conclure le contrat, les dépenses liées à la certification de la qualité des produits échangés, les honoraires des conseils juridiques, les impôts auxquels sont soumises certaines transactions. Ces coûts relèvent souvent de l’information et de la communication.

Cependant, les coûts ainsi définis sont souvent difficiles à mesurer ; les recherches empiriques relatives aux coûts des transactions ne permettent presque jamais de les mesurer.

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Séminaire : Management Général

La firme doit donc faire un choix rationnel entre l’internalisation et l’achat via la comparaison des coûts de transactions et de production néo-classiques avec les coûts d’achat. Car, la firme est à la fois considérée comme une structure de gouvernance des transactions et une fonction de production néo-classique. Ainsi, le dirigeant choisira la première option dès que la somme des coûts de transaction et de production qu’elle engendre est inférieure, même de très peu, à la somme des coûts similaires générée par l’achat.

L’existence de ces coûts et leur montant dépend du comportement des agents et des facteurs d’environnement. L’opportunisme des acteurs est caractérisé par des conduites de mauvaise foi ayant pour but de réaliser des gains individuels supérieurs à ceux normaux de l’échange.

Les coûts de transaction conduisent à la mise en place d’organisations hiérarchiques.

Quelle est donc la structure la plus efficiente ?

* La forme unitaire :: cette forme est privilégiée, si une gamme unique de produits ou homogènes se produit (voir forme). La prise de décision est centralisée à un groupe restreint d’individus. Elle se présente comme suit :

Cette simplicité conduit certainement à des coûts organisationnels limités. La spécialisation de la production permet de dégager des économies d’échelle (étalement des frais fixes sur quantité produite plus importante). Mais, elle favorise une bureaucratisation de l’organisation avec développement d’une « féodalité » et d’un »ritualisme » : sources de rigidités : obstacles à des évolutions stratégiques.

* La forme multidivisionnelle : M- FORM : Cette forme accompagne l’apparition de firme aux productions diversifiées dès 1920 aux Etats Unis. La firme intègre différentes activités distinctes au lieu de créer de nouvelles entités et les produits sont réalisés par des divisions correspondant à des lignes de produits. Le responsable de chaque division a une large autonomie de gestion. Ainsi, elle réduit les coûts de transaction liés aux échanges sur le marché. Chaque famille de produits ou activités homogènes se retrouve sous la responsabilité d’une division opérationnelle. Tandis que les décisions stratégiques, touchant au développement de ces divisions, tout en contrôlant les responsables des divisions, sont du ressort de la Direction Générale. Cette forme se présente ainsi :

Pr. H. SLIMANI

Direction

Production Commercial FinancierR-D

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Séminaire : Management Général

La forme –M pour Williamson favorise la poursuite d’objectifs stratégiques minimisant les coûts et permettant la maximisation du profit.

L’entreprise peut aussi mieux s’adapter aux évolutions économiques en abandonnant si besoin est, une activité de production sans adhérer pour autant l’ensemble de la structure.

Williamson considère que la théorie de Chandler quant à l’adoption par les dirigeants de deux grandes firmes Américaines : Du Pont de Nemours et General Motors, de la structure multidivisionnelle est très intéressante, mais que ce choix peut s’interpréter de façon plus éclairante par une volonté d’économie de coûts de transaction.

Williamson stipule qu’on peut bien considérer les structures U et M comme « des technologies de traitement de l’information ». La technologie centralisée que constitue la structure U doit être fatalement abandonné au-delà d’une certaine taille du fait de la rationalité limitée des décideurs. De même que l’internalisation permet à une firme de réduire ; (i) l’opportunisme du vendeur lorsqu’il fabrique un bien intermédiaire nécessitant des actifs physiques très spécifiques ; (ii) et fortement celui des managers des divisions.

C- LES APPORTS DE T. PETERS ET R. WATERMAN 

Leurs apports sont mentionnés dans un ouvrage devenu best-seller, paru en 1983 sous le titre : « Le prix de l’excellence ». En effet, il a fait découvrir à un large public les sources de réussite de grandes entreprises.

Pr. H. SLIMANI

Direction

Activité A Activité B Activité C

Staff

R-D Production Commercial Financier

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Séminaire : Management Général

Ils ont pu tirer les constantes dans les entreprises excellentes, qu’il faut intégrer dans la culture d’entreprise, pour promouvoir une gestion adaptée des ressources humaines.

La culture d’entreprise prend comme base la mémoire collective des individus. La personnalité des dirigeants, le système de valeurs hérité, les symboles utilisés contribuent fortement à la création d’une culture qui imprègne et marque le fonctionnement de l’entreprise. Le Centre de Communication Avancée précise quatre types de culture d’entreprise :

La culture narcissique : Celle-ci est centrée sur le conformisme des valeurs défendues ; La culture défensive : Elle est orientée vers un certain paternalisme et conservatisme. Les entreprises relevant de ce type appartiennent souvent à des secteurs où la concurrence est faible et où l’entreprise est relativement protégée ; La culture adaptative : Ici, on recherche constamment l’harmonie avec un environnement particulièrement mouvant et instable. L’entreprise cherche alors la souplesse de son organisation, ce qui l’amène à valoriser la prise de responsabilité et à déléguer les pouvoirs ; La culture visionnaire : elle valorise créativité, enthousiasme, imagination…des individus.

Et tout décalage ou inadéquation entre la structure organisationnelle et sa culture peut être source de dysfonctionnement.

D- LA CONTRIBUTION DE H. MINTZBERG

Né en 1939, H. Mintzberg distingue sept types de base des organisations :

L’organisation entrepreneuriale : elle se caractérise par une structure simple, flexible, fonctionnelle de support logistique et ligne hiérarchique peu développée : les activités sont réalisées autour du chef d’entreprise, qui exerce le contrôle personnellement à travers la supervision directe. L’organisation mécaniste ; dont les caractéristiques sont les suivantes :

* Bureaucratie centralisée ;* Procédures formalisées, travail spécialisé, division du travail poussée à l’extrême, regroupements en unités faits généralement par fonction, hiérarchie importante ;

* Fonctionnels de support logistique très importants pour réduire l’incertitude.

L’organisation divisionnalisée : Celle-ci se caractérise par les éléments suivants :

* Elle est composée de divisions fondées sur le marché, couplées de façon très souple sous le contrôle du centre administratif du siège.

Pr. H. SLIMANI45

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Séminaire : Management Général

* Les divisions sont autonomes dans la conduite de leurs activités, mais soumises au système de contrôle des performances qui entraîne la standardisation des résultats ;* Tendance à créer des structures de type configuration mécaniste dans les divisions, comme instrument du siège.

L’organisation professionnelle : Elle a une structure bureaucratique bien que décentralisée, dépendante de la formation de standards de qualification de bon nombre de ses opérateurs professionnels. La création de système de classement à l’intérieur desquels les professionnels peuvent travailler de façon autonome, constitue une des clefs de fonctionnement. Il faut aussi noter ; une technostructure et une ligne hiérarchique d’un niveau moyen minimum ; un support logistique important plus semblable à la configuration mécaniste, pour apporter un soutien aux professionnels. L’organisation innovatrice : Il s’agit d’une structure de type « adhocratie », fluide, organique, à décentralisation limitée. Des experts fonctionnels sont répartis en des équipes pluri- disciplinaires de spécialistes de fonctions de support logistique, d’opérateurs et de managers pour réaliser des projets innovateurs. La coordination est assurée par ajustement mutuel par personnel de liaison, des managers et une structure matricielle. L’organisation missionnaire : Elle est construite autour de la notion d’idéologie. Qu’est ce qu’une idéologie ?Une idéologie peut être définie comme « un riche système de valeurs et de croyance qui caractérisent une organisation, qui prend son origine dans le sens d’une mission associée à un leadership charismatique, développée à travers des traditions, renforcée par un processus d’identification.Il s’agit d’une mission distinctive, claire, concentrée et porteuse d’inspirations. Elle utilise la standardisation des normes comme système de coordination, renforcée par la sélection, la socialisation et l’endoctrinement des membres. De petites unités «enclaves » sont organisées de façon assez souple, hautement décentralisées et soumises à de puissants contrôles normatifs L’organisation politique : Cette dernière configuration se base sur la notion de politique qui peut envahir une organisation en dominant ses processus.La politique est un moyen de pouvoir, techniquement illégitime, exercé souvent dans un intérêt personnel, résultant d’un conflit où les individus, ou les unités, utilisent des forces divergentes. Elle s’exprime à travers différents jeux politiques qui tantôt coexistent, tantôt s’opposent ou encore se substituent aux systèmes légitimes de pouvoir.

Dans cette configuration ; (i) la coordination est l’affaire du jeu d’un pouvoir informel ;(ii) les différentes dimensions du conflit se combinent pour donner naissance à quatre formes de l’organisation politique : la confrontation, l’alliance bancale, l’organisation politisée et l’arène politique complète ; (iii) la politique et les organisations politiques servent à une série de rôles fonctionnels dans les organisations, en soutenant les efforts favorables aux changements nécessaires lorsqu’ils sont bloqués du fait des systèmes légitimes d’influence.

Pr. H. SLIMANI46

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Séminaire : Management Général

H. Mintzberg a enrichi son apport par deux modes de changement organisationnel  pour l’adaptation de l’entreprise:

Le changement par la crise : L’origine de la crise n’est pas unique, mais on peut repérer : une brusque modification de l’environnement, une dérive non contrôlée du fonctionnement de l’organisation, un changement obligé de stratégie.La crise se manifeste par l’existence d’une période d’incertitude durant laquelle sont échafaudés des projets, des stratégies nouvelles. Ce laps est mis à profit par les personnes hostiles à tout changement pour créer des clans. Les luttes d’influences affaiblissent toujours le pouvoir en place. On assiste ainsi à la contestation des aptitudes des managers à faire face à la situation. L’aide d’un intervenant extérieur est souhaitable juste pour rétablir la communication entre les groupes, limiter les tensions, proposer des solutions acceptables par tous. Il aide et contribue alors au changement. Le changement intégré : La conception de l’entreprise sur le plan organisationnel présuppose le besoin de son adaptation aux mouvances de l’environnement, car la flexibilité de la structure est un a priori organisationnel. Proche des sources du changement (laisser une large place aux interfaces), la prise en compte des éléments susceptibles de modifier la stratégie de l’entreprise est plus rapide et peut conduire à un changement en douceur. Ce qui implique une rapidité dans la circulation des informations, une réactivité aussi rapide, et une adhésion du personnel aux buts de l’organisation.

Pr. H. SLIMANI47

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Séminaire : Management Général

Pr. H. SLIMANI48

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Séminaire : Management Général

Introduction   :

Chaque entreprise présente des spécificités, au niveau des objectifs, de la taille, du domaine d’activité… . Ces caractéristiques conduisent l’organisation à adopter un mode de fonctionnement qui lui est propre. Cependant, dans la mesure où toutes participent à la production d’un bien ou d’un service, elles perçoivent la nécessité d’agencer et de coordonner leurs activités afin d’assurer un développement harmonieux de l’ensemble.

SECTION I : LA NECISSITE D’UNE ORGANISATION 

Entant qu’unité de production l’entreprise doit s’organiser en vue de réaliser ses objectifs : réaliser le maximum de profit, assurer sa croissance, garantir sa survie … surtout avec la croissance de la taille de la firme.

Pour que l’entreprise puisse s’organiser, elle doit se structurer, c'est-à-dire préciser le rôle et la place de chacun à l’intérieur de l’entreprise. La structure de l’entreprise reflète la manière dont les tâches et les responsabilités sont réparties.

Pour structurer l’entreprise il faut la décomposer. On distingue deux types de décomposition ou d’organisation : - Une organisation horizontale : qui concerne la répartition des tâches. - Une organisation verticale qui concerne l’exercice du pouvoir.

A- LE PROBLEME DE REPARTITION DES TACHES 

A l’intérieur de l’entreprise, il existe une multitude de taches à accomplir. D’où la nécessité de répartir celles- ci entre différents individus. On dit qu’on réalise une décomposition horizontale de l’entreprise afin de lui permettre de remplir ses fonctions qui sont nécessaires à la réalisation de ses objectifs.

Les fonctions de l’entreprise sont multiples. Qu’est ce qu’ une fonction ? Et qu’est ce qu’un service ?

FAYOL définit la fonction comme "un ensemble d’activités ou d’opérations centralisées sur l’exercice d’un ou plusieurs techniques en vue de la réalisation d’une partie des objectifs de l’entreprise″.

La fonction ne doit pas être confondue avec le service. Sauf dans les petites entreprises au sein desquelles un seul service assure une fonction : en général une pluralité de services contribue à l’exécution d’une fonction. Un service s’avère être constitué d’un groupe d’individus dotés de moyens techniques qui ont une tache déterminée et précise à exécuter. Ils participent à la réalisation d’une fonction.

Pr. H. SLIMANI49

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Séminaire : Management Général

Les fonctions de l’entreprise sont multiples. Les principales d’entre elles sont les suivantes :

LA FONCTION "ADMINISTRATION″ : Cette fonction est chargée de diriger les activités de l’entreprise. Elle englobe l’ensemble de taches permettant de commander l’entreprise. LA FONCTION TECHNIQUE : Cette fonction a pour tache la production de biens et de services. LA FONCTION LOGISTIQUE : Cette fonction est chargée d’étudier la circulation des flux et le stockage au sein de l’entreprise. C’est une fonction complémentaire à la fonction technique. LA FONCTION ¨VENTE¨ : Cette fonction est chargée de commercialiser les produits c'est-à-dire :

- Assurer leur distribution. - Réaliser des études afin de connaître les besoins des consommateurs. - Assurer le service après la distribution (vente).

LA FONCTION ¨FINANCIERE¨ : Cette fonction à pour tache d’assurer les moyens de financement nécessaires à l’entreprise et de veiller à la bonne utilisation de ces moyens. LA FONCTION SOCIALE : Elle est chargée d’assurer la gestion des ressources humaines. Plus précisément, il s’agit du recrutement, de la promotion de la formation, des congés … etc.

B- LE PROBLEME D’EXERCICE DU POUVOIR 

Pour réaliser une coordination des taches à l’intérieur de l’entreprise (c'est-à-dire pour faciliter l’exercice du pouvoir) il faut une décomposition verticale de celle-ci. Cette structuration verticale s’impose pour faciliter la prise de décision.

1- Les différents types de décisions 

On distingue quatre niveaux de prise de décision en fonction de l’importance de la décision et de l’horizon qu’elle vise.

Pr. H. SLIMANI50

Page 51: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

a- Les Décisions Stratégiques 

Ce sont des décisions qui se trouvent au sommet de la pyramide et engagent l’entreprise à long terme.Exemples : - Le choix de biens à produire ; - Le choix de techniques de production ; - L’augmentation du budget alloué à la recherche ; - La création d’une nouvelle filiale dans un autre pays.

Ce sont les dirigeants (Gérants, Directeurs Généraux) qui s’occupent de ce type de décisions.

b- Les Décisions Tactiques 

Ce sont des décisions qui engagent l’entreprise à moyen terme et qui sont prises par les cadres supérieurs. Ces décisions tracent le chemin à suivre pour réaliser les objectifs définis au niveau stratégique.Exemples :

- Organisation du travail ; - Fixation du programme de production ; - Recrutement du personnel qu’exige ce programme ; - Réseaux d’information.

c- Les Décisions Opérationnelles 

Ce sont des décisions d’exploitation et de gestion courante qui engagent l’entreprise à court terme et qui permettent le bon fonctionnement de son activité sans dévier du chemin tracé au niveau du sommet.Exemples :

Pr. H. SLIMANI

D.S

DECISIONS TACTIQUE

S.

DECISIONSOPERATIONNELLES

DECISIONSD’EXECUTION

Niveau 1

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Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

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Séminaire : Management Général

- Organisation du travail dans un atelier : définition des équipes de travail, équipe du jour, équipe de nuit ; - Etablissement du budget de trésorerie : prévision des encaissements mensuels.

Ce type de décisions est l’œuvre des cadres moyens et des agents de maîtrise.

d- Les Décisions d`Exécution 

Il s`agit d`exécuter ce qui a été décidé plus haut.Ce n`est pas un niveau où on commande, mais un niveau où on réalise ce qui a

été commandé.

Il faut noter que certains membres de l’organisation, sans avoir le pouvoir hiérarchique, peuvent prendre des décisions importantes de fait de leur compétence technique ou de leur indépendance. C’est cette caractéristique qui explique l’émergence de la technostructure dans les années 60.

La décision peut être prise collectivement par un comité ou de manière informelle par la technostructure. Le mode de décision présente l’inconvénient de diluer la responsabilité des décideurs.

2- Les critères de choix 

Prendre une décision consiste à choisir des actions et à utiliser des moyens en vue d’atteindre un objectif fixé. Une décision suppose l’existence d’un environnement qui n’est pas totalement maîtrisable et/ou qui offre des alternatives d’action. La décision vise à réduire l’écart entre une situation désirée (objectifs) et la situation réelle :

En fait, la décision est le résultat d’un processus d’élaboration complexe qui dépend tout de l’environnement que des caractéristiques de l’organisation et de la personnalité de décideurs.

Le décideur doit prendre en compte une multitude de critères pour définir et analyser les solutions possibles ; c'est-à-dire l’élément déterminant de la pertinence de la décision tient dans le choix des critères de décision. La décision doit enfin envisager sa mise en œuvre et le contrôle de son exécution.

a- la contrainte des moyens 

Le temps 

Le temps est un moyen de contrainte essentielle de la décision. On peut considérer qu’en consacrant plus de temps à la recherche des solutions, on améliorera le résultat obtenu. Il n’est cependant pas toujours possible de consacrer tout le temps nécessaire à la prise de décision : le décideur doit se consacrer à d’autres taches, il y a

Pr. H. SLIMANI52

Page 53: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

des échéances à respecter et le temps passé à étudier une question a un coût. Il faudra ainsi limiter le temps consacré à chaque décision.

Le général DWIGHT EISENHOWER proposait un algorithme d’affectation du temps en fonction de l’urgence et de l’importance de la tache à accomplir. Cet algorithme s’applique parfaitement à la définition d’un ordre de priorité des décisions.

Tache Non urgent Urgente

Importante Attendre,

déléguer

Exécuter immédiatement soi- même

Secondaire Abandonner Exécuter soi-même ou plus

généralement déléguer

Définir un ordre de priorité conduit à prendre en considération la hiérarchie des décisions telle que nous l’avons définie au point précédent, en distinguant les niveaux stratégiques, tactiques et opérationnels.

Les moyens humains, matériels et financiers 

Décider c’est avant tout allouer de façon optimale des ressources rares. On doit tenir compte des moyens disponibles, qui pourront constituer des forces ou des faiblesses avec lesquelles il faudra compter. La gestion du personnel, la gestion de la production et la gestion financière poursuivent ce but. b- Les types de solution 

Lorsque les questions sont clairement posées et que les moyens disponibles sont connus, une première étape de la prise de décision sera de déterminer toutes les solutions possibles. On peut distinguer deux catégories de solutions : Les solutions REPETITIVES, et les solutions NOVATRICES.

Les solutions répétitives  Ce sont des solutions qui peuvent être modélisées ou qui sont définies dans une

procédure. Un modèle est une solution cadre que l’on adaptera en fonction des circonstances particulières.

Les solutions à des problèmes courants sont décrites dans des procédures selon le schéma : [EVENEMENT___ REACTION]

Les solutions novatrices 

Pr. H. SLIMANI53

Page 54: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

Dans des cas assez rares, l’entreprise doit faire face à des situations qui

demandent des réponses totalement nouvelles. Le savoir faire, l’expérience, et l’intuition du décideur sont alors déterminants.

c – Le choix des objectifs 

Pour analyser correctement les décisions, il est indispensable de fixer un système d’objectifs. C’est par rapport à eux que l’on pourra choisir les critères d’évaluation des alternatives de décision. Ces critères dépendent aussi des normes et valeurs des dirigeants.

3- Le contrôle des décisions 

Il ne faut pas considérer la décision comme un événement isolé dans l’organisation. Chaque décision est une composante d’un système de décision complexe et hiérarchisé.

Les décisions de niveau stratégique donnent lieu à des décisions de niveau tactique, qui elles- mêmes sont précisées, par des décisions opérationnelles.

Toute stratégie sera matérialisée par des objectifs pour lesquels on aura précisé les moyens de contrôle.

Le contrôle de la décision prend des formes diverses : contrôle de procédure, contrôle de résultat, auto- contrôle :

- Le contrôle de résultat est la forme la plus courante. Il consiste à vérifier l’adéquation du résultat aux objectifs afin de pouvoir apporter les corrections éventuellement nécessaires ; - L’auto- contrôle permanent permet d’éviter les inconvénients du contrôle de résultat a posteriori ; - Le contrôle de procédure ; il ne s’applique pas sur les résultats mais sur les modes opératoires, c'est-à-dire qu’il vérifie que les étapes de la décision et de la mise en œuvre respectent bien les normes prévues. C’est le cas en particulier du contrôle de qualité comptable. Dans le domaine juridique, c’est le rôle de la cour de cassation.

L’audit interne est une forme de contrôle couramment pratiquée dans les entreprises. Il consiste à vérifier la conformité des règles internes aux normes légales et à la politique de l’entreprise. Il vérifie l’efficacité des contrôles et des procédures.

Pr. H. SLIMANI54

Page 55: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

4- La pratique de la décision 

a – Les modèles de prise de décision 

Le processus de décision a été modélisé à plusieurs reprises, en particulier en 1945 par H. SIMON, lorsqu’il a mis son fameux modèle I–M-C (intelligence, modélisation, choix). Il décrit trois étapes :

- L’intelligence : perception du problème et recherche d’information ;- La modélisation : analyse des solutions possibles ;- Le choix : déduction de la solution la plus satisfaisante.

H. SIMON précise que les décisions sont prises le plus souvent en situation de rationalité limitée.

On trouve un autre modèle de C-D-R (croyances, décisions, rationalités) de BERTRAND MUNIER (1989). Selon cette analyse le désir de décideur provoque "le diagnostic de la nécessité de faire quelque chose″, puis ses croyances lui font évaluer ses moyens de la situation de l’environnement, enfin la notion de rationalité lui permettra de faire un choix ; c’est à dire d’arbitrer entre ses désirs et ses possibilités.

b- Typologie des processus de décisions 

La prise de décisions prend des formes différentes en fonction des conditions dans lesquelles elle s’effectue. Les principaux déterminants de contexte de la prise de décisions sont :

- Le niveau de décision : stratégique, tactique, opérationnel- La portée de décision : long terme, moyen, court terme- La périodicité : exceptionnelle, courante, ou répétitive. - Son niveau de personnalisation : individuelle, autonome, par comité (décisions

technocratiques, politiques) réglementée (remise accordée à un client en fonction de son CA) programmée (gestion de stocks par seuil d’alerte).

C - LE PROBLEME DE COORDINATION 

La coordination des taches à l`intérieur de l`entreprise est nécessaire pour faciliter son pilotage (direction). Il existe plusieurs modes de coordination :

- La coordination par le canal hiérarchique : Exemple : Le responsable donne l`ordre afin que la qualité des produits

fabriqués soit contrôlée et veille lui- même à l’exécution de cet ordre. - La coordination par objectif : elle consiste à fixer des objectifs pour chaque

exécutant. Celui- ci doit adapter son comportement aux objectifs ainsi définis.

SECTION II : LES STRUCTURES DE L’ENTREPRISEPr. H. SLIMANI55

Page 56: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

Selon H. MINTZBERG, Professeur à l’université MC-GILL de MONTREAL, la structure de l’entreprise peut se définir comme : "la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les taches″.

La structure va organiser la répartition du travail, des pouvoirs et responsabilités, mais aussi les liaisons d’information entre les différents niveaux hiérarchiques.

Les structures traditionnelles sont fondées sur l’autorité et le pouvoir, alors que les structures modernes sont caractérisées par la recherche de souplesse. 

A- LES STRUCTURES TRADITIONELLES 

1- La structure fonctionnelle  proposé par F-W. TAYLOR 

Utiliser au mieux les compétences et les spécialisations de chaque salarié de l’entreprise  sur le plan de la répartition de l’autorité, ce but conduit à la coexistence de chefs spécialisés dans un domaine. Ainsi, un ouvrier peut recevoir des ordres (ou rendre des comptes) à des personnes différentes selon qu’il s’agit d’un problème d’organisation de la production, de coût, technique…

Cette structure présente des avantages et des inconvénients :

* AVANTAGES :

- Le contrôle par des spécialistes doit conduire à la prise de la décision la mieux adaptée aux questions posées.

- En favorisant la spécialisation des individus, ceux- ci améliorent leur savoir- faire et peuvent devenir des experts.

* INCONVIENIENTS :

Pr. H. SLIMANI56

Directeur de la Production

Contrôle et coût Organisation de la production Approvisionnement

Ouvrier A Ouvrier B

Ouvrier C

Page 57: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

- Cette organisation pose le problème de la coordination des activités et peut être source de conflits. En cas d’erreurs ou de mauvais résultats, il est difficile d’en trouver la vraie ou les vraies causes.

- Le pouvoir est difficile au sein de l’entreprise et manque de clarté. Peut être source de motivation des individus qui ne perçoivent pas de cohésion au sein de l’organisation.

2- La structure hiérarchique proposée par H. FAYOL

Son adjectif de base et d’établir une relation d’autorité unique à laquelle se réfère chaque employé. Cette unité de commandement conduit toute l’organisation de la structure mais peut s’appliquer aussi bien sur les fonctions de l’entreprise que sur les individus. On aboutit alors à des structures de type suivant :

La structure hiérarchique présente des avantages et des inconvénients :

* AVANTAGES :

- La simplicité de la structure conduit à une clarté des relations entre niveaux hiérarchiques.

- En cas de problèmes ou de simples difficultés dans un secteur déterminé, leur résolution n’affecte pas l’ensemble de l’organisation. La stabilité est un atout de ce type de structure.

* INCONVENIENTS :

- Une rigidité de l’ensemble qui anéantit toute initiative individuelle. - Difficultés réelles de circulation des informations qui passent par l’autorité

supérieure, d’où une réactivité très faible de l’entreprise à toute modification des éléments de son environnement.

3- La structure Hiérarchico-fonctionelle ou Structure Hiérarchique avec Etat Major 

Pour pallier aux inconvénients des structures précédemment exposés, on met en place à coté de la ligne hiérarchique un état major (staff) qui joue le rôle du conseil et non de décideur. La structure se présente alors ainsi :

Pr. H. SLIMANI57

Direction générale

Direction commerciale

Chef unité A

Ouvr.1

Département régionParisienne

Direction production

Département région

Sud- ouest

Département régionCentre

Chef unité B

Ouvr.2 Ouvr.3

Page 58: théorie des organisations cours

Direction générale

Conseil en stratégie

Conseil en marketing

Direction financière Direction technique Direction commerciale

Séminaire : Management Général

Cette structure essaie de réunir les avantages des deux structures précédentes : unité de commandement et spécialisation.

Dans cette structure, on trouve deux types de cadres - Ceux qui commandent, car ils disposent d’une autorité. Ils sont en line et

opérationnels. - Ceux qui conseillent sans disposer du pouvoir de décider. Ils sont au staff et

fonctionnels.

Pr. H. SLIMANI58

Page 59: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général B- LES STRUCTURES MODERNES 

1 - la structure divisionnaire 

C’est une structure souple ; on peut ajouter ou éliminer une région ou un produit sans perturber l’organisation interne de l’entreprise.

2- La structure matricielle 

Elle fut conceptualisée au milieu des années 70 et son objectif est de parvenir à concilier flexibilité et responsabilisation des individus. Ainsi, une double structure d’autorité (d’où le nom de matrice) se trouve mise en place :

- Une fonctionnelle : on maintient la division des directions fonctionnelles (division de la production, financière, commerciale, administrative).

- Une par groupe de produits ou par zone géographique ou encore par projets….

Division production Division financière Division commerciale

Chef P.1 Responsable Responsable financier1 Responsable

Pr. H. SLIMANI59

Direction générale

Coordination

Région 2.3Région1

Achats

Financement

Ventes

Production

Achats

Ventes

Région 2.2

Ventes

Financement

Production

Achats

Production

Financement

Page 60: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général production 1 commercial 1

Chef P.2 Responsable

production 2

Responsable financier2 Responsable

commercial 2

Chef P.3 Responsable

production 3

Responsable financier3 Responsable

commercial 3

Parmi les avantages présentés par cette structure, on trouve :

- Les chefs de produits ou les projets  ont une autorité sur l’équipe constituée autour d’un intérêt commun, il se crée une dynamique au sein de l’entreprise qui attise créativité et initiative.

- Dans une forme élaborée ou finale, cette structure permet le développement d’une direction participative par objectif amenant alors les individus à percevoir directement les fruits financiers de leur collaboration.

- La prise de décision au sein des groupes est facilitée par l’existence d’un intérêt commun.

Parmi ses inconvénients, on trouve :

- Le principe de l’unité de commandement n’est absolument pas respecté ; d’où un risque d’apparition de conflits entre responsables.

- La nécessité de mise en place d’organes coordinateurs et d’un système de contrôle de gestion peut accroître les coûts de fonctionnement de l’organisation.

Pr. H. SLIMANI60

Page 61: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

Introduction   :

Toute société est bâtie sur la communication entre les membres qui la constituent ; sans échange de l’information il n’y a pas d’activité sociale. Cette omniprésence de l’information pousse à rechercher la gestion optimale des

Pr. H. SLIMANI61

Page 62: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

informations susceptibles d’être traitées pour l’amener vers la réussite économique. Il s’agit en même temps de maîtriser les processus de diffusion et de circulation de l’information : c’est le rôle de la communication.

SECTION I : NOTIONS D’INFORMATION ET DE COMMUNICATION

A- L’INFORMATION 

L’information est le renseignement qui véhicule une connaissance, un savoir sur une chose. L’information est à la fois une opération (action d’informer) et possède un contenu, aboutissant à une meilleure compréhension de l’environnement. Pour être opérationnelle, l’information doit être traitée ainsi, on lui attribue ; (i) le terme d’identité (le sujet ou l’objet concerné) ; (ii) le terme d’attribut (la caractéristique du sujet ou de l’objet) ; et (iii) le terme de mesure (l’évaluation de l’attribut.

Quatre rôles principaux peuvent être attribués à l’information qui doit être appréhendée et gérée3 comme une ressource pour l’entreprise.

1- Support des processus de gestion 

D’abord qu’est ce qu’on entend par  « Processus de gestion » ? Un processus de gestion est un ensemble d’activités et de décisions

logiquement combinées pour produire des résultats souhaités par l’entreprise ; on parle par conséquent de processus d’approvisionnement, processus de gestion des commendes.

L’information est un support pour ces processus dans la mesure où à chaque stade de l’activité de l’entreprise des informations sont stockées, traitées, diffusées, voire créées, ou encore un processus de gestion constitue  « un système d’information ». De ce fait, on est amené à parler du système d’information pour la gestion des approvisionnements.

2- Instrument de communication 

Le fonctionnement de n’importe quelle organisation fait naître un grand besoin d’information pour pouvoir maîtriser, coordonner l’ensemble de la structure. Et le développement des bases de données, de la bureautique attise ce besoin.

3 Pour plus de détails, voir l’article de M. Chokron  et R. Reix ; « Planification des systèmes d’information et stratégie de l’entreprise »..

Pr. H. SLIMANI62

Page 63: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

3- Support de la connaissance individuelle 

La connaissance est faite de modèles cognitifs qui reconnaissent, filtrent et traitent l’information. Mais, ces modèles n’évoluent qu’en fonction des informations disponibles. De la même manière, les technologies informatiques sont d’apport important dans ce domaine.

4- Instrument de liaison avec l’environnement 

Les technologies de l’information sont aussi utilisées par l’environnement de l’entreprise :

Sous forme d’information incorporée au produit ; car, comme on le sait tous, tout produit a un composant physique et un autre informationnel : prix, caractéristiques, mode d’emploi. Et grâce aux technologies informatiques on peut différencier, améliorer le produit en y incorporant de nouvelles informations. Sous forme de système d’information interentreprises : la technologie de l’information peut aussi être utilisée pour renforcer la base de compétitivité de l’entreprise en modifiant les relations Client- Fournisseur.

L’utilité de l’information pour les processus de gestion et pour le bon

fonctionnement de l’organisation exige son échange et sa circulation. C’est l’opération de « Communication ».

B- LA COMMUNICATION 

La communication est l’ensemble des processus physiques et psychologiques par lesquels s’effectue l’opération d’échange et de circulation d’information d’une personne, appelée : EMETTEUR, avec une autre : RECEPTEUR, en vue d’atteindre certains objectifs. L’information est transmise par l’intermédiaire d’un message.

Quels en sont le processus et les éléments ?

1- Le processus général de la communication 

Nous pouvons schématiser le processus de communication par une relation émetteur/récepteur présentée ci-après :

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Page 64: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

Ce processus met en évidence les problèmes liés à la communication, en particulier qu’un message passé par un canal de transmission ne soit pas toujours reçu dans son intégrité au niveau de son destinataire.

Puisque la communication est une modélisation de la réalité selon un code particulier (celui de l’émetteur), décryptée en fonction du code du récepteur, la différence entre les références du premier (normes, valeurs, langage, expérience) et celles du second et aussi le bruitage, se trouvent à l’origine de cette altération de la qualité de la transmission.

2- Les éléments de la communication 

L’objectif de l’émetteur détermine le contenu du message. En effet, ce dernier est différent selon l’objectif que l’on s’assigne ; une information ascendante ou descendante ne peut prétendre au même contenu ; il en est également ainsi quant au degré d’importance de la décision susceptible d’être prise dès la réception de ce message. La mise en place d’un système d’information retour s’avère efficace voire indispensable pour minimiser le risque d’incertitude et d’ambiguïté quant à l’objectif perçu par le récepteur.

De ce fait, trois éléments fondamentaux sont à évoquer.

a- Le contenu du message

L’information doit répondre à certaines exigences conditionnant sa qualité, à savoir :

La clarté des termes employés ; La pertinence et la cohérence des arguments ; Former une intégrité, c'est-à-dire être complète.

De ce fait, l’émetteur, après avoir défini l’objectif, sélectionne l’information à transmettre. Les restrictions apportées au message dépendent du type de relations qui

Pr. H. SLIMANI64

Page 65: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

existent entre récepteur et émetteur, du système de règles régissant le groupe auquel ils appartiennent. Et chaque entreprise imprègne sa manière de transmettre l’information de ses habitudes, de son style de relations établies : certaines choisissent la confidentialité et la communication informelle, alors que d’autres optent pour les notes de services, les réunions ; c'est-à-dire, la communication formelle. b- Les moyens de transmission des messages 

Le codage consiste à mettre en forme le message. Chaque groupe professionnel, chaque entreprise et même chaque individu au sein de l’entreprise a son vocabulaire, son langage. Il est nécessaire, pour réduire au maximum les risques de pertes envisagées, d’harmoniser les temps employés, les tournures utilisées au sein d’une même organisation.

Le canal de communication est le support et la façon de transmettre l’information. Avant d’utiliser un canal il faut bien le connaître et savoir qui va effectivement recevoir l’information. Après l’émission du message, celui-ci va transiter par un certain nombre d’échelons intermédiaires constitutifs de différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Et plus la ligne de communication est longue plus il y a risque de voir le message déformé.

Les canaux de circulation de l’information peuvent avoir été prévus dans l’organigramme ; il s’agit de « réseaux de communication formels », représentés par des diagrammes d’information : Graphiques imagés ou diagramme SCOM4 ; ou sont apparus spontanément dans la pratique : on parle de « réseaux informels ».

Le réseau, tel qu’il a été défini par R. Muchielli, est « un ensemble des canaux de communication existant dans un groupe organisé ».

A. Bavelas et H. Leavitt mettent l’accent sur cinq formes de réseaux. Le réseau en chaîne : Chaque individu n’a de communication qu’à avec celui qui le précède ou le suit.

Le réseau en croix (X) : Une seule personne centralise les informations et les diffuse. Cette personne est souvent un supérieur hiérarchique.

Le réseau en Y : Dans ce type d’organisation la personne X est l’élément centralisateur et possède une situation dominante par rapport aux autres individus : il supervise.

4 Service Central d’Organisation et de Méthode.

Pr. H. SLIMANI

A C DB

65

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Séminaire : Management Général

Le réseau en cercle : Dans cette forme, personne n’apparaît en situation dominante. Le groupe ne dégage pas de décideur, par contre la circulation de l’information peut apparaître lente.

Le réseau en étoile : L’information circule sans contrainte entre les individus : il n’y a pas de circuit imposé. Cette forme favorise l’échange et la réactivité mais se heurte parfois à des autolimitations des individus.

De leur analyse, nous pouvons dire qu’aucune forme ne peut être privilégiée par rapport à une autre. Elle naît de la vie du groupe, est adaptée à une situation et ne doit être appréciée que par rapport à l’objectif fixé (rapidité de la circulation de l’information, prise de décision collective ou non…).

Aujourd’hui, la communication privilégie souvent les moyens informatiques, à savoir : le réseau informatique qui a la même forme que tous les réseaux de communication, mais sans en supporter les inconvénients ; et la base de données qui est un ensemble structuré de données commun à plusieurs applications et utilisateurs, permettant ainsi une communication optimale et mise à jour en temps réel.

Pr. H. SLIMANI

A B

X

D

C

A

B

C

D

E

F

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Séminaire : Management Général

c- La réception de la communication 

De la même manière, le récepteur filtre la communication et la traduit dans son propre code. Bien évidemment, il lui donne un contenu et un sens en harmonie avec la perception de l’émetteur et du but qu’il se fixe.

SECTION II : LE SYSTEME D’INFORMATION

Le concept de Système d’Information est né aux Etats-Unis dans les années 1960 sous le nom de Management Information System. J-L. Peaucelle définit le système d’information à partir de l’information qu’elle transmet, de la façon dont elle s’exprime sur différents canaux ou supports. Les outils informatiques par leurs performances qui se développent, entraînent la mise en place de vrais systèmes d’information. Et ce dans la mesure où les échanges deviennent de plus en plus répétitifs.

Un système d’information regroupe l’ensemble des méthodes de traitement d’information et des moyens matériels et humains utilisés dans une organisation.

Le terme peut être employé au singulier de manière générique englobant plusieurs moyens de traitement d’information de l’entreprise.

Exemple :

Le système d’information de Carrefour intègre plusieurs systèmes de traitement distincts de l’information qui vont de l’outil de saisie portable des magasiniers aux « gros » ordinateurs gérant les stocks en passant par les caisses enregistreuses à lecteur optique, les fiches de décompte de caisse remplies manuellement par les caissières, les étiquettes et les signalisations utilisées dans les magasins.

Mais, le système d’information ne doit pas être confondu avec le système comptable (la comptabilité n’est qu’une méthode de traitement parmi d’autres) ni avec le système informatique (ce n’est qu’un support technique).

Quelles en sont alors les fonctions?

A – LA CONNAISSANCE DES DONNEES NECESSAIRES A L’TREPRISE

L’entreprise a constamment un besoin de connaissances en information. En effet :

Certains de ces besoins peuvent être satisfaits par la simple analyse de le « l’existant » ; c'est-à-dire tout en recensant au sein de l’organisation les données nécessaires. Par exemple : l’élaboration d’un système de comptabilité analytique conduit à rassembler toutes les informations indispensables et disponibles dans l’organisation. D’autres besoins ne sont pas expressément affirmés. Ceci est dû à l’instabilité de l’environnement. Car, l’environnement instable dans lequel

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Page 68: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

l’entreprise travaille génère sans cesse de nouvelles informations. Par conséquent, un système de veille doit être activé, sinon les individus risquent de ne pas saisir les nouvelles données, et ainsi ne peuvent pas réagir.

La veille commence pour l’entreprise par une surveillance élémentaire  des informations internes permettant déjà cette surveillance et continue par une participation aux foires et salons ou la consultation régulière des revues professionnelles, permettant ainsi un suivi des nouveautés technologiques et commerciales. Car, une insuffisance d’ouverture sur l’extérieur contraint l’organisation à se maintenir dans un système quasi - clos, ce qui la conduit assez souvent vers un vieillissement prématuré.

Le système d’information a pour rôle de détecter les vrais besoins en information et de parvenir à leur saisie de la façon la plus rapide et la plus rentable possible.

B- L’ORGANISATION

  L’organisation consiste à codifier et à classer l’information. Dans la mesure où

la classification permet de retrouver les informations nécessaires à la gestion ou à la

prise de décision, son mode doit répondre aux demandes des utilisateurs. Les

échanges au sein du système d’information de l’organisation utilisent très largement

les codes. Puisque le code est une représentation conventionnelle de l’information,

plus brève et plus fiable que l’information d’origine, il doit permettre une liaison

bijective avec ce qu’il représente.

C- LE TRAITEMENT 

Une donnée brute nécessite très fréquemment des calculs, des transformations avant d’être utilisée et intégrée dans un processus opérationnel.

Ce traitement est immédiat s’il n y a de rupture entre le moment de saisie et de traitement de l’information et celui de mise à jour dans l’ensemble des données de l’entreprise. Ce mode de traitement exige un équipement et une organisation adéquats.

Le traitement est différé dans le cas contraire. Cependant, le traitement des données doit être effectué immédiatement, même si certaines des activités de l’entreprise se caractérisent par une certaine saisonnalité.

Car, celles-ci relèvent d’une prise de décision nécessitant des traitements d’information sophistiqués. C’est alors une aide à la décision qui s’effectue de plus en plus par l’utilisation de Système Interactif d’Aide à la Décision ‘SIAD’. Le sens d’aide intègre aussi bien des activités de planification et de contrôle que des outils

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Séminaire : Management Général

informatiques. Si les SIAD permettent la saisie et le traitement des données, et la simulation et le test des hypothèses, le décideur effectue le choix final.

Les SIAD apportent leurs aides selon les phases du processus décisionnel :

Aide à la phase d’Intelligence : elle concerne l’exploration de l’environnement, la définition du problème. Aide dans la phase de conception : elle concerne les activités de créativité, d’élaboration de plans de développement, de choix éventuels. Des tests de faisabilité s’imposent. Aide dans la phase du choix : elle concerne les conséquences du choix effectué et l’évaluation finale.

Cette aide peut se faire aussi par le recours aux systèmes experts. Leur conception relève de l’intelligence artificielle. Celle-ci s’est développée dans quatre domaines :

Le traitement de la parole : l’établissement d’une communication vocale Homme – Machine libère le décideur des contraintes de vue et de mouvement. Le traitement de l’image : la reconnaissance des termes et de leur environnement par une machine constitue un apport intéressant en information ; surtout la recherche d’automates flexibles aptes à s’adapter aux modifications de l’environnement. Le traitement du langage naturel : il s’agit de la compréhension du sens des mots. Leur appréhension dans leur contexte rend ce domaine de recherche très complexe. Les systèmes Experts : ce sont des logiciels simulant un raisonnement humain dans un contexte de rationalité limitée. Ils permettent de gérer un ensemble de connaissances dans un domaine déterminé. Leur objectif est de mettre à la disposition des néophytes les connaissances d’experts. Celles-ci ont été intégrées dans un logiciel en respectant l’explication du raisonnement effectué par un ou plusieurs experts afin de parvenir au résultat. Le premier système expert nommé MYCIN a été élaboré dans le domaine de la médecine en 1974. depuis, de très nombreux progrès, mais c’est la qualité et la finesse des connaissances contenues dans les systèmes experts qui déterminent leur valeur, notamment dans le cadre d’une prise de décision ou du traitement d’information. Un système Expert est composé de trois paries : * Une base de connaissances,

* Un moteur d’inférence qui exploite la base : c’est un programme capable de simuler des raisonnement,

* Une interface de dialogue.

Pr. H. SLIMANI69

Page 70: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

SECTION III : L’ENTREPRISE COMMUNICANTE 

L’entreprise est un système communicant. Elle cherche à devenir transparente à l’égard de ses collaborateurs, à développer l’esprit d’initiative et la responsabilisation de chacun. Actuellement, l’entreprise exige que tout le monde comprenne les messages et les discours diffusés. Mais, cela n’est pas toujours réalisé, à cause des interprétations erronées et des adaptations approximatives des idées et des ordres transmis.

Cette évidence s’inscrit dans le cadre d’une volonté d’amélioration de la communication.

A- LA DEMARCHE 

La démarche est simple. Tel qu’il a été présenté par M. Louis Timbal-Duclaux et mentionné, bien avant, par Aristote (4 siècles A.J.C), un discours comprend fondamentalement deux parties :

La première est le sujet du discours ; La seconde est le prédicat du sujet ; c'est-à-dire la démonstration.

La démarche a été actualisée en remplaçant sujet- prédicat par problème – solution.

Le problème s’analyse doublement : 1= * la Situation, le positionnement du problème ; * le Problème proprement dit.De la même manière pour la solution :2= * la Résolution de principe ; * l’Information appliquée ou détaillée.

Cependant, il est toujours possible de faire précéder cette analyse par une brève introduction ou entrée (E) et de terminer par une conclusion ou terminaison (T).

De cette manière là on a pu obtenir le sigle mnémotechnique « ESPRIT ».

Le scientifique doit respecter cette démarche. Mais à l’intérieur de l’entreprise, ce plan est fort peu utilisé, dans la mesure où seules les personnes directement concernées par le sujet qui connaissent parfaitement les taches à exécuter peuvent comprendre l’écrit. D’où, l’information incomprise a tendance à se bloquer.

B- VERS UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION GLOBALE DE

L’ENTREPRISE 

Comme nous l’avons déjà mentionné, l’information doit être gérée à l’instar

des autres ressources. En effet, une politique de communication doit être mise en

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Page 71: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

place par une démarche lente accompagnant le mûrissement et le développement de

l’entreprise.

D’abord, se donner une politique d’image : définir l’identité de l’organisation et créer une image qui la projette dans son environnement. Mais, cette politique doit être cohérente avec la stratégie de l’entreprise. Ensuite, prévenir les conflits internes : la mise en place d’une politique de communication exige l’adhésion et la participation de l’ensemble du personnel. De cette manière là, tout malentendu ou problème sera résolu, et on peut prévenir le développement de conflit. Et enfin, mettre en place un plan : ce plan comprend les différents volets que l’entreprise entend développer (l’Avance technologique, l’Intervention dans la vie régionale).Chaque volet qui est organisé et géré par un responsable comprend au moins quatre composantes :

* Les buts ; * Les interlocuteurs concernés ; * Les messages exprimés ; * Le plan des mesures à prendre.

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Page 72: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

Introduction   :

Le management de l’entreprise se base sur deux éléments fondamentaux : Organisation et Stratégie. Si le premier pilier a été mis en exergue dans les chapitres précédents, le second nous lui consacrons ce dernier chapitre.

Le terme de stratégie reflète un art guerrier stipulant qu’à aucun moment une armée ne peut s’en remettre à « un pilotage à vue » mais au contraire doit être orientée, motivée par la définition d’objectifs précis. Les théoriciens de la guerre, Sun Tsu en Chine 500 ans avant J-C, Machiavel au XVIème siècle, Clausewitz en 1830

Pr. H. SLIMANI72

Page 73: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

ont développé une pensée stratégique formalisée : ainsi pour Clausewitz « la stratégie choisit le terrain, le moment, les moyens à engager ».

Des économistes comme Chamberlain, Robinson, Coase puis des théoriciens des organisations tels que Fayol ou Simon commencent à cerner l’activité stratégique.

Mais le terme et le champ d’analyse de la stratégie d’entreprise apparaissent véritablement au début des années 60. Les deux premiers ouvrages en la matière sont : « Strategy and Struture » de Alfred Chandler en 1962 et «Corporate Strategy » de Igor Ansoff en 1965.

Qu’est ce qu’on entend par stratégie et analyse stratégique ? Comment les doctrines et les pratiques stratégiques ont évolué ? Quels modèles pour cette analyse stratégique ?

Telles sont les questions auxquelles nous essaierons de répondre.

SECTION I : LA STRATEGIE ET L’ENVIRONNEMENT INDUSTRIEL

A- DEFINITION ET CARACTERISTIQUES 

1- Définition 

La stratégie peut se définir à partir de ses composantes :- Objectifs : la stratégie engage l’entreprise à long terme ; elle induit une prise

de décision quasi-irréversible et de portée importante puisque souvent son devenir est mis en jeu ;

- Moyens : ce sont les mesures nécessaires à prendre dans les domaines aussi variés que le domaine financier, le domaine technique, les ressources humaines qui, adaptées au contexte environnemental, permettent la poursuite d’une politique à long terme ;

- L’environnement : en fonction de celui-ci (stable, instable, certain ou incertain) les moyens à dégager peuvent être différents ; de même que les procédures à mettre en place.

Pour Chandler, la stratégie peut être définie en ces termes ;  « La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ». Ansoff a donné la définition suivante : « La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui ». Andrews l’a définie comme suit : « La stratégie est constituée de l’ensemble des objectifs, des politiques essentielles et des plans pour réaliser ces objectifs, établis de telle façon qu’ils définissent   le domaine de l’action de

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Séminaire : Management Général

l’entreprise ou celui dans lequel elle devrait être, le type d’entreprise qu’elle est ou qu’elle devrait être ».

Les différentes définitions se complètent et toutes insistent sur quelques points forts repris ci-après.

2- Caractéristiques 

Toute stratégie se caractérise par les éléments suivants : * C’est un choix d’orientation qui engage l’entreprise à long terme et met en

jeu sa pérennité ;* Les décisions doivent être assumées par la Direction Générale ;* La prise en compte de l’environnement nécessite une bonne connaissance des

données socio-politiques, économiques et financières, mais aussi des partenaires et concurrents ;

* Tout changement ou modification de stratégie a un impact sur l’entreprise qui s’en trouve affectée au niveau organisationnel.

* La stratégie fixe les objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins longue.

3- Les notions proches et complémentaires de la stratégie Il semble nécessaire de délimiter plusieurs termes pour les différencier et les

positionner par rapport à la stratégie.

La politique. C’est la manière d’agir et de conduire une affaire : elle correspond à la mise en œuvre des moyens indiqués par la stratégie. C’est ainsi qu’en fonction de la stratégie choisie, l’entreprise définit sa politique financière, commerciale de manière plus précise et plus ponctuelle. La tactique. C’est l’art de diriger une action, et non pas l’ensemble d’un domaine ; la période et l’espace sont donc limités : plusieurs tactiques sont possibles au sein d’une stratégie. La finalité. Elle correspond à l’idée philosophique et/ou politique que l’organisation se fait de son existence. Elle a donc un caractère de permanence pour l’entreprise. Le but. C’est l’expression concrète de la finalité exprimée de manière qualitative. Exemple : être leader d’un marché peut être le but d’une finalité économique. L’objectif. C’est l’expression quantifiée d’un but directement opérationnel pour la gestion. Exemple : détenir 25% du marché dans trois ans correspond au but d’être leader.

B- L’ECONOMIE INDUSTRIELLE : FONDEMENT DE LA STRATEGIE 

A l’occasion du Sherman Act (Etats-Unis, 1890), une réflexion sur les relations entre l’organisation générale de l’industrie et les décisions des entreprises est

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Séminaire : Management Général

apparue ; doit-on laisser les entrepreneurs capitalistes former de grands groupes pour concentrer leurs forces et constituer des monopoles ou doit-on préserver un certain degré de concurrence ?

D’un côté les entreprises défendaient leur pouvoir de marché, de l’autre, les autorités judiciaires et législatives souhaitaient maintenir un marché concurrentiel.

Le domaine de l’économie industrielle se constitue à partir de1938 avec le modèle de Mason qui propose une analyse en trois étapes : Structure- Conduite- Performance.

L’économie industrielle cherche à répondre aux trois séries de questions suivantes :

Quelle est la structure de marché, ses caractéristiques ; marché sur lequel se positionne l’entreprise ? Quels comportements l’entreprise met-elle en œuvre ? Quels sont les résultats de cette confrontation structure/conduite ?

L’intérêt général (création de richesse, distribution de revenus, …etc.) nécessite des entreprises performantes ; il faut donc rechercher la meilleure organisation des marchés pour obtenir cette performance. Ce point de vue explique que l’économie industrielle s’est plus particulièrement développée en France à partir de 1975. La problématique a été la même qu’aux Etats-Unis :

Quelles sont les formes les plus efficaces d’organisation industrielle pour les entreprises et pour le marché ? Quel doit être le degré d’intervention de l’Etat ? Comment la stratégie d’entreprise doit-elle intégrer les comportements des autres partenaires du marché ?

L’économie industrielle a été associée à la stratégie d’entreprise vers 1980 avec les travaux de Porter ; Economiste industriel, élargissant ainsi le domaine d’analyse du diagnostic de l’environnement de l’entreprise, l’économie industrielle fait alors partie de la panoplie des outils d’aide aux décisions stratégiques.

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Page 76: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général C- POURQUOI UNE STRATEGIE ?

1- D’abord, pour réagir aux évolutions de l’environnement 

L’entreprise doit réfléchir à l’orientation de ses activités, de ses opérations et des moyens en fonction des forces et des contraintes de l’environnement économique, technologique, politique et social. Confrontée à un contexte turbulent et incertain, elle doit réagir en adaptant ses décisions.

La stratégie doit piloter l’organisation dans cette complexité et rechercher des orientations d’action en se fondant sur ses atouts et ses spécificités.

Exemple :

Compte tenu du vieillissement du parc des avions gros porteurs et de l’engorgement du ciel, Airbus décide de lancer la fabrication de nouvel avion très gros porteur (plus de 600 places) l’A3XX, qui deviendra officiellement fin 2000 l’A380.

2- Puis, pour rechercher une compétitivité coût et hors coût de manière intrinsèque 

Dans une approche classique en termes de prix, la compétitivité c’est la capacité de vendre durablement et avec profit ce que l’entreprise produit.

Les choix stratégiques doivent permettre à l’entreprise de gérer au moins ses ressources et ses compétences pour proposer des biens et des services au moindre coût, donc à des prix attractifs pour dégager du profit.

Mais aujourd’hui, les clients cherchent aussi une qualité et des services attachés aux produits, ce qui pousse l’entreprise à rechercher une compétitivité hors coût : les choix stratégiques doivent donc aussi intégrer les facteurs de qualité, d’innovation, de flexibilité et de service.

3- Ensuite, pour rechercher à se différencier des autres partenaires 

La stratégie doit permettre à l’entreprise de se positionner sur ses différents marchés par rapport à ses concurrents ; par ses orientations stratégiques l’entreprise recherche des avantages concurrentiels ; c'est-à-dire des différences avec ses principaux concurrents qui vont lui permettre d’être préférée par les clients.

4- Et enfin, pour se développer 

Les orientations stratégiques doivent aussi permettre d’assurer à l’entreprise sa survie, voire son extension, sa croissance dans de multiples directions, en produits, en marchés, à l’étranger.

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Page 77: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

Bref, la stratégie doit permettre d’assurer l’avenir de l’entreprise.D- LA STRATEGIE ET LA PERFORMANCE 

Par les choix de ses objectifs, de ses axes d’action et des moyens alloués, l’entreprise recherche en permanence la performance. La performance est l’interdépendance de l’efficacité (atteinte des objectifs fixés par rapport à l’environnement) et de l’efficience (gestion optimale des ressources). Ce qui revient à dire que de multiples variables, tant internes qu’externes à l’organisation, doivent être combinées pour atteindre ces performances.

A. Desreumaux présente une synthèse des analyses sur les déterminants de la performance en proposant les relations suivantes :

La performance est fortement dépendante des données de l’environnement économique ; La performance est fonction de l’adéquation de la structure organisationnelle à l’environnement, elle est directement déterminée par la structure ; La performance dépend de la cohérence entre la stratégie et la structure ; La performance dépend de l’adéquation de la stratégie à l’environnement ; La performance dépend du style et de la qualité de la gestion.

Les déterminants sont donc nombreux, combinatoires, contagieux, avec des pondérations différentes. De plus, les critères de performance sont contingents, de nombreux facteurs internes et externes évolutifs ; il est donc difficile de formaliser les « solutions » qui fonctionnent à tout moment pour toutes les entreprises.

SECTION II : L’EVOLUTION DES DOCTRINES STRATEGIQUES 

A- LES EVOLUTIONS DE LA PENSEE ET DES PRATIQUE STRARTEGIQUES 

En bref, on peut repérer trois grandes étapes dans le développement de la pensée stratégique :

1965-1975 1975-1980 Depuis 1980

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Page 78: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général Cadre de la réflexion -Rigidité -Déterminisme

-Optimisation

-Eléments quantifiés

-Vision globale

-Intégration de la

dimension Société

-Période de crise à

gérer

-Vision globale et

projet

-Stratégie et

organisation

-Management du

changement

Outils utilisés -Prévisions à long terme

-Plans- Budgets

-Analyses d’écarts

-Courbe d’expérience

-Matières stratégiques

-Analyse de

compétitivité

-Qualité totale

-système

d’information

-Analyse de

technologie

1- La planification à long terme 

La planification d’entreprise constitue une véritable discipline de gestion, avec ses outils et ses méthodes. Ses prémisses remontent au début du siècle. Le Français H. Fayol développe l’idée que l’une des taches de la Direction Générale consiste à « prévoir » et à « contrôler » ; pour cela il faut fixer des objectifs, prévoir des moyens pour les réaliser, et voir si lesdits objectifs ont bien été réalisés. Fayol suggère des plans de cinq ans, soumis à des modifications annuelles, en fonction de l’évolution interne et externe.

Cette idée connaît un grand développement par les tenants Américains de l’Ecole du Management, après la seconde guerre mondiale, du fait de l’accroissement de la taille des entreprises, des progrès accomplis dans les techniques financières et comptables, du développement des techniques macroéconomiques de planification et de prévision et du développement des techniques quantitatives de prévision et d’études de marché. Ils parlent aussi de la planification à long terme. Celle-ci consiste en  l’élaboration d’objectifs, la mise au point de programmes et l’établissement de budgets. Ces derniers sont exprimés sous une forme chiffrée : production, vente, rebut, productivité, kilomètre parcouru…etc.

Cette conception de la planification d’entreprise est encore largement répandue dans les grandes entreprises très formalisées. Cependant, cette vision du plan a subi de nombreuses critiques au cours des années 1970, parmi lesquelles on peut citer :

Le plan est trop facilement assimilable à l’existence de procédures de planification, ce qui revient à mettre l’accent sur les procédures de formalisation, plutôt que sur les processus de formulation du plan ; Une telle conception conduit à accroître la lourdeur bureaucratique, à multiplier les formulaires ;

Pr. H. SLIMANI78

Page 79: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

Cette conception peut être qualifiée de technocratique, dans la mesure où elle privilégie l’outil (la planification) par rapport aux fins (la stratégie) ; L’usage d’une planification d’entreprise est apparu comme une nécessité et un progrès dans le management des grandes entreprises, situées dans des marchés plus ou moins diversifiés, mais pour lesquels il existe une croissance stable et pas de grands changements brutaux à prévoir. Tel était le cas des industries de l’après –guerre, de 1945 à 1975. Il n’en va plus de même au cours de années 70, marquées par des ruptures brutales et une succession de perturbations qui vont atteindre toutes les industries. D’où la nécessité de la prise en considération de la dimension environnementale. Et on passe à la planification stratégique.

2- La planification stratégique 

Cette notion a été développée par l’Américain I. Ansoff au cours des années 1970. Ses avancées essentielles sont les suivantes :

La planification stratégique est conçue dans une hypothèse d’environnement complexe et turbulent ; A coté des procédures de planification, qui impliquent la rédaction d’un plan écrit, la formulation explicite de buts et d’objectifs, des directives adressées aux échelons inférieurs de la hiérarchie, des systèmes de contrôle aussi explicites que possible,…etc. Il convient de mettre l’accent sur les processus de mise en œuvre de ces procédures, dans la mesure où ce sont ces processus de choix, de prise de décision et de vérification qui contribuent à expliciter et à élucider ce que sera la stratégie poursuivie par l’entreprise au cours des prochaines années.

Selon le modèle d’Ansoff, le plan stratégique n’est que la résultante d’une succession de choix, impliquant éventuellement un retour en arrière pour assurer la cohérence et la faisabilité. De ce fait, on peut procéder à des ajustements à l’issue de l’exécution du plan pour s’assurer de l’existence d’une synergie. Une fois ces choix fixés, les actions délimitées, il reste à mettre en œuvre ces options au travers d’un plan stratégique : stratégie produit/marché ; stratégie administrative ; stratégie financière, qui se concrétisent dans le budget « stratégique » (appelé ainsi dans la mesure où il découle de choix stratégiques).

Cette approche de planification stratégique constitue un indéniable progrès par rapport aux méthodes traditionnelles de planification d’entreprise.

3- Le management stratégique 

Son approche trouve son origine dans les progrès réalisés en matière de marketing stratégique au cours de la période 1965- 1975. Ces progrès s’expliquent largement du fait que les entreprises situées dans les industries de biens de consommation de masse se heurtent à un tassement des marchés, à une évolution des

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Page 80: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

goûts des consommateurs vers plus de diversité dans les produits et dans les modes de consommation.

Pour être compétitives et conquérir une part de marché suffisante, ces grandes entreprises ont poursuivi un mouvement important de diversification de leurs produits et de leurs marchés. Elles ont adopté une structure staff and line, dans laquelle les divisions produits- marchés ont acquis une autonomie de décision pour tout ce qui touche à la maîtrise du cycle de vie des produits sur leurs marchés.

Il en résulte que les problèmes de planification stratégique se posent à deux niveaux :

Celui de l’ensemble du groupe d’entreprise ; Et celui de chaque division produit- marché.

Le problème essentiel est alors celui de l’articulation entre ces deux niveaux, de la cohérence d’ensemble de la stratégie, mais sans priver les divisions d’une certaine souplesse pour réagir facilement à tout changement plus ou moins prévisible.

Cette articulation est obtenue en procédant à une formulation de la stratégie en deux niveaux. La première concerne les buts de l’ensemble du groupe, la seconde la formulation des objectifs au niveau du domaine d’activité stratégique. Celui-ci correspond à un ensemble de produits- marchés soumis à une même logique d’action stratégique.

Ainsi, les buts du groupe peuvent être remis en cause par l’examen des perspectives de développement des DAS actuels, impliquant des engagements et des désengagements.

Une telle approche a incontestablement contribué à renforcer le rôle du management stratégique dans les entreprises multidivisionnelles, diversifiées et décentralisées.

4- L’analyse stratégique 

Elle consiste à étudier l’entreprise et son environnement pour déterminer les objectifs fondamentaux qui doivent être poursuivis, les moyens à dégager pour les réaliser et leur combinaison optimale. L’analyse stratégique se fait en appliquant une démarche spécifique : la démarche stratégique. Le contrôle est la pièce maîtresse de cette analyse. Ce qui permet de déterminer :

* au niveau politique, le degré d’efficacité ; c'est-à-dire dans quelle mesure les buts sont atteints, soit : résultats atteints, buts visés ;

* au niveau opérationnel, le degré d’efficience, c'est-à-dire, le rapport des résultats atteints aux ressources (matérielles, humaine, financières, d’information, de temps,...etc.)

* mais, il faut ajouter l’effectivité, c'est-à-dire le degré de satisfaction des membres de l’organisation en fonction des résultats atteints. En effet, au cours des

Pr. H. SLIMANI80

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Séminaire : Management Général

années 1970, les grandes entreprises diversifiées et décentralisées se heurtent au problème de la motivation des cadres. L’une des pierres d’achoppement réside dans l’implication de tous en faveur de la réalisation des objectifs. Et le contrôle doit être pris dans le sens de processus de pilotage, davantage que dans le sens de procédure de vérification.

Aujourd’hui, pour présenter le champ actuel de la stratégie, des facteurs à prendre en compte, de nombreux auteurs et analystes préfèrent le terme de gestion stratégique.

Selon fahey (1995), la gestion stratégique recouvre les trois tâches que doivent maîtriser les managers d’aujourd’hui :

- Gérer la Stratégie sur le marché ; la stratégie doit permettre à l’entreprise de se positionner favorablement sur le marché ;

- Gérer l’Organisation, améliorer en permanence les éléments de l’organisation pour créer les meilleures conditions pour la stratégie ;

- Gérer les Interfaces entre la stratégie de marché et l’organisation.

Dans l’environnement complexe et incertain actuel, c’est la maîtrise et le pilotage de cette articulation stratégie/organisation qui peu assurer la performance et la pérennité d’une entreprise, d’où le terme de gestion stratégique.

Y. Allaire (1993), dans une approche dynamique, propose le terme de système stratégique : l’entreprise, dans une vision systémique, est constituée par un réseau d’échanges et d’interrelations entre ses différentes parties constituantes ; cette organisation doit être conçue, gérée, maîtrisée pour exécuter efficacement les stratégies à mettre en œuvre. Les deux dimensions concomitantes de la gestion : la stratégie et l’organisation se trouvent donc bien dans cette approche.

Pour Martinet, les analyses actuelles sur la stratégie se développent selon trois axes :

* <Un pragmatisme prescriptif > : des cabinets consultants proposent, à grand renfort publicitaire, des solutions fondées sur des expériences facilement imitables par les entreprises mais sans toujours de résultats (exemple : Peters et waterman proposaient en 1982, un certain nombre de <solutions> au travers de cas d’entreprises exemplaires : dix ans après deux tiers des entreprises citées comme excellentes et copiées étaient en difficulté).

* <Une explication scientifique> : des chercheurs utilisent des techniques et méthodes statistiques et mathématiques très sophistiquées pour modéliser, parfois de manière très théorique, et donc peu applicables concrètement par les entreprises ;

* <Une recherche ingénierique> : position intermédiaire des deux précédentes, la recherche stratégique s’appuie sur des méthodes scientifiques et des techno sciences nouvelles (informatique, intelligence artificielle), mais, en restant proche du terrain et opérationnelle pour les entreprises.

Pr. H. SLIMANI81

Page 82: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général B- LA DEMARCHE STRATEGIQUE 

La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes).

Comme tout processus ou démarche, elle comprend plusieurs étapes qui ont été analysées selon des modèles différents.

Il est ainsi possible de repérer deux approches quelque peu complémentaires de la démarche stratégique :

- Une approche classique dans laquelle la stratégie est l’aboutissement d’un processus linéaire plus ou moins complexe et répétitif :

- Une approche récente, contingente des comportements humains qui n’aboutit pas à une formalisation unique de la stratégie.

1- Une vision logique et rationnelle

Plusieurs descriptions de la démarche stratégique on été élaborées au cours du temps par des enrichissements successifs. Ces descriptions peuvent être répertoriées en deux courants : d’abord une démarche linéaire puis des démarches incrémentales, dont la décomposition a été plus ou moins poussée.

a- Une démarche linéaire 

Dans les premières analyses classiques, le processus stratégique est compris comme planifié en commençant par définir des objectifs, puis les moyens nécessaires, de manière mécanique, répétitive avec des décisions rationnelles.

Objectifs => décisions => moyens

b- Une démarche incrémentale 

A partir de divers diagnostics portés sur l’environnement, des changements et des adaptations successives de stratégie sont conduits. Ce processus itératif correspond à nue vision plus complexe et biologique mais toujours rationnelle :

Diagnostic de l’environnement

Pr. H. SLIMANI82

Page 83: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général Décisions

Résultats

La première démarche rationnelle concurrentielle est celle élaborée par quatre professeurs Américains E-P.Learned, C-R.Christensen, K-R.Andrews et W-D.Guth (LCAG). C’est un processus rationnel fondé sur une analyse de la concurrence pour aboutir à un choix stratégique :

Formulation :  - Fixation d’objectifs - Diagnostic stratégique - Choix stratégique Mise en oeuvre : - Politique fonctionnelle - Etablissement de plans, budgets - Contrôle des résultats

Une autre démarche plus élaborée est à évoquer : démarche industrielle des compétences distinctives. Elle peut être schématisée de la manière suivante :

Pr. H. SLIMANI83

Page 84: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

Diagnostic externe Diagnostic interne

Objectifs poursuivis

Cette démarche repose sur une question fondamentale que toute entreprise doit se poser comme préalable à la conduite d’une stratégie : quel est mon métier ? En d’autres termes qu’est ce que je sais faire ? L’entreprise doit ainsi parvenir à déterminer ses compétences distinctives par rapport à celles de ses concurrents : elles peuvent se situer dans des domaines divers : la qualité du dialogue social, la fiabilité de sa production, le prix de ses produits…etc. C’est alors son savoir- faire. Le métier est différent de la vocation de l’entreprise qui elle, est une notion plus abstraite. On entend par là, le domaine dans lequel évolue l’entreprise : déterminer la vocation de l’entreprise peut l’aider à distinguer les voies de développement qui peuvent être empruntées.

La Connaissance de l’environnement pourrait être d’un grand apport. En effet, un diagnostic précis permettra à l’entreprise de l’aider dans la formulation de sa stratégie, en réduisant l’incertitude de la complexité.

Ce diagnostic porte sur l’environnement proche et lointain de l’entreprise, les caractères du système concurrentiel.

Pr. H. SLIMANI

Mise en œuvre de la stratégie suivie :

Dégagement des moyens

Mise en application des décisions prises

Réalisation de la stratégie choisie

Réaction de l’environnement

Réadaptations aux nouvelles conditions

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Formulation d’une stratégie

Page 85: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

A partir de la détermination des compétences distinctives d’une entreprise, de ses force et de ses faiblesses, des attraits et des contraintes de l’environnement économique mais aussi technologique, sociopolitique, fiscal, international, les managers peuvent délimiter les manœuvres stratégiques qu’ils pourraient mettre en place.

Il faut alors évaluer chaque alternative stratégique pour les comparer, faire un bilan coût- avantage le plus objectif et exhaustif possible.

Des critères de choix plus ou moins rationnel et contingents sont utilisés pour déterminer l’orientation stratégique, à moins qu’elle ne soit le résultat de compromis, de jeux de pouvoir et/ou de conflit entre décideurs.

2- Une vision contingente des dimensions politiques et humaines des organisations 

A l’opposé des démarches linéaire et incrémentale, il est possible de repérer une démarche interprétative : le fonctionnement d’une organisation avec les comportements humains, les relations de pouvoir, de coopération et de conflits, fait apparaître la stratégie comme le résultat d’un processus sociopolitique résultant du jeu de tous les acteurs. La démarche stratégique est alors un processus plus au moins rationnel où les liens de causalité et les motifs ne sont pas toujours logiques.

Dans ce cadre d’analyse, il est difficile de proposer des modèles figés de démarche stratégique ; les étapes, leur nombre, leur linéarité étant différents à chaque fois.

Au total, il n’est pas possible de formaliser une démarche stratégique : tout processus de choix intègre des éléments rationnels, objectifs et des facteurs psychologiques et subjectifs.

SECTION III : LES MODELES THEORIQUES D’ANALYSE STRATEGIQUE 

A- LES MODELES DE PORTEFEUILLE 

Trois modèles devenus classiques sont à analyser :* Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) ;* Le modèle de Arthur D.Little (ADL) ;* Le modèle Mac Kinsey.

Les trois présentent une même base de réflexion pour le stratège puisqu’ils doivent lui permettre d’analyser la situation présente de l’entreprise en évaluant les risques financiers encourus ; de prévoir les difficultés à venir et limiter leurs effets en gérant au mieux le portefeuille d’activités.

1- Le modèle du BCG Pr. H. SLIMANI85

Page 86: théorie des organisations cours

Séminaire : Management Général

La matrice BCG est construite sur la base de deux critères :* Part relative du marché détenue par l’entreprise par rapport à celle de son

principal concurrent ;* Taux de croissance du marché au cours de l’année précédente.Le croisement de ces deux éléments détermine le schéma suivant :

Poids morts : L’entreprise se maintient sur un marché alors qu’elle ne le domine pas et son produit est en fin de cycle de vie. Financièrement parlant, ils ne contribuent pas à la formation de profit ni à la croissance de l’entreprise. La stratégie susceptible d’être envisagée est double :

* Un abandon avec désinvestissement : * Un rachat de concurrent pour augmenter sa taille sur le marché.

Vache à lait : L’entreprise domine sur un marché à faible croissance et dégage d’importantes liquidités. Ces dernières ont pour vocation le financement de futurs dilemmes. La stratégie à mener est de maintenir la position acquise le plus longtemps possible.

Dilemmes : Alors que le marché est en forte croissance, l’entreprise n’en détient qu’une faible part. Ces produits impliquent des investissements lourds qui doivent être rentabilisés et par conséquent, il faut pour assurer le succès de l’entreprise qu’ils deviennent vedettes. L’abandon serait la sanction d’une décision mal prise.

Vedettes : L’entreprise est à ce niveau dans une position idéale ; leader sur un marché en forte croissance. L’objectif stratégique à mener à ce niveau est de se maintenir, et/ou de conforter sa position dominante.

Telle matrice permet de représenter la situation réelle de l’entreprise et faire prendre conscience de l’urgence d’une modification de choix stratégiques. Mais,

Pr. H. SLIMANI

Vedettes Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

Elevé

Taux de Croissance du marché

Faible

Forte Faible Part du marché

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Séminaire : Management Général

lorsque la compétition des firmes se situe « hors prix » se développe, la matrice perd de son attrait.

2- Le modèle d’ADL 

Elle est aussi construite sur la base de deux critères fondamentaux :* La position concurrentielle mesurée par 5 positions : dominante, forte,

favorable, défavorable, marginale.* L’attrait du domaine, appelé aussi maturité du métier. Cette notion est souvent

préférée pour sa connotation qualitative

Et par le croisement des deux critères on parvient à la matrice suivante :

* Le développement naturel : L’entreprise poursuit son développement dans une position qui lui est satisfaisante.

* Le développement sélectif : L’entreprise privilégie l’activité qui présente pour elle une position favorable.

* La réorientation : L’entreprise change d’activité tout en maintenant son métier de base.

* L’abandon : L’entreprise n’a pas de perspective d’avenir dans cette activité et doit en changer.

Cette matrice, moins mécanique, tient compte de toutes les potentialités de l’entreprise. Cependant, elle est plus complexe ; car le positionnement des activités de la firme y est délicat puisque apprécié en partie de manière subjective.

Pr. H. SLIMANI

DEVELOPPEMENT NATUREL

DEVELOPPEMENT SELECTIF

REORIENTATION

ABANDON

Dom.

Forte

Fav.

Défav

Marg.

POSITIONCONCURR..

Risque concurrentiel

Rentabilité

Dém. Croissance Maturité Déclin

Maturité du marché

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3- Le modèle Mac Kinsey

L’œuvre de ce cabinet tend à généraliser les matrices vues précédemment. Elle est basée sur une analyse multicritères ayant pour but d’orienter le choix stratégique à faire une fois le diagnostic établi.

Deux critères sont envisagés :

- Attractivité du secteur : Mesurée à travers le taux de croissance, profit, diversité des produits, la technologie employée… ;

- Fonction compétitive de l’entreprise : Mesurée à travers la part de marché, taux de croissance, la structure de ses coûts, ses forces et ses faiblesses, son image….

ACTIVITE DU SECTEUR

POSITION Forte

COMPETITIVE Moyenne

Faible

* Zone A : Les attraits du secteur sont forts et l’entreprise en capacité concurrentielle élevée ; l’orientation stratégique à suivre est de pratiquer une politique d’investissement de croissance.

* Zone B : Plus problématique sur le plan de la stratégie à suivre. La position B1 suggère de maintenir ses atouts de compétitivité, mais sans consentir de nouveaux investissements. La position B2 suggère plutôt une stratégie sélective ; c'est-à-dire trouver une «niche » en utilisant un terme marketing, au sein de laquelle l’entreprise peut se développer.

* zone C : La firme doit également procéder à une sélection des stratégies à suivre. Ainsi, le positionnement C1 peut conduire à un désengagement de l’entreprise dans le secteur.

Cette œuvre constitue une alliance des deux autres matrices. Toutefois, la fonction compétitive des entreprises passe par d’autres composantes. Les forces compétitives incluent les rapports avec les clients, les fournisseurs, les évolutions technologiques…etc. C’est ce qu’on appelle « l’analyse industrielle ».

B- L’ANALYSE INDUSTRIELLE 

Pr. H. SLIMANI88

Elevée Moyenne Faible

A A B1

A B C B2 C C1

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Séminaire : Management Général

Bien évidemment tout secteur est intégré au sein de structures économiques concurrentielles. La concurrence ne se limite pas aux entreprises existantes mais intègre, selon Porter, les concurrents potentiels, les menaces des produits de substitution, le poids des clients, des fournisseurs….D’où l’idée que de l’intensité de ces forces peut dépendre l’avenir de l’industrie. Il faut, par conséquent, être toujours apte à maîtriser chacune d’elles.

Les cinq forces susceptibles d’influencer une industrie peuvent être évoquées comme suit :

La concurrence intra sectorielle : Elle varie en fonction de nombreux facteurs, à savoir :

* La structure concurrentielle : plus les concurrents sont nombreux et de taille importante plus on enregistre une instabilité de l’industrie ;* Le niveau du taux de croissance de l’industrie : plus il est faible (cas de la phase de maturité), plus la lutte entre firmes est âpre pour détenir la plus grande part de marché possible ;* La difficulté de sortir de l’industrie peut activer la concurrence. Le poids des investissements conduit les entreprises à rechercher des parts de marché toujours plus larges pour atténuer les coûts fixes et permettre de dégager une rentabilité correcte.

La menace de nouveaux entrants ou arrivants : Pour l’atténuer, l’industrie met en place des barrières à l’entrée sur le marché dont elle accentue l’efficacité par le comportement des firmes établies. Parmi ces barrières, on trouve, par exemples, la différenciation du produit qui impose des dépenses marketing lourdes pour le nouvel entrant ; la pratique d’une politique de prix bas.

La menace de produits de substitution : C’est une pression permanente sur la politique de prix de l’industrie qui l’amène à maintenir des prix compétitifs : sinon la recherche de produit de substitution s’accélère.

Le pouvoir de négociation des acheteurs : Selon Porter, celui-ci est d’autant plus fort que le nombre d’acheteurs est restreint et que le poids des achats effectués par chacun est important dans le chiffre d’affaires réalisé.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : la politique menée par les fournisseurs en matière de délais, prix, qualité, influence la rentabilité de l’industrie. Leur pouvoir est aussi lié à leur degré de concentration, au degré de différenciation de leurs produits.

La portée de cette analyse réside dans la constitution de groupes stratégiques à partir de deux dimensions : le degré de spécialisation et le degré d’intégration verticale. En effet, il est possible d’établir une carte du secteur qui représente les principaux groupes stratégiques constitués des entreprises adoptant des comportements voisins.

Pr. H. SLIMANI89

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Par voie de conséquence, la concurrence intra et inter- groupes  se trouve acharnée, dans la mesure où ; chacune des entreprises appartenant à un même groupe cherche un niveau de performance lié à la qualité et à l’efficience de sa gestion opérationnelle, et où la position concurrentielle du groupe dépend des évolutions stratégiques des entreprises.

C- L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE 

Tout en se référant aux travaux de Joan Woodward, la technologie peut être considérée comme un outil moderne d’analyse stratégique.

La technologie peut répondre à une classification utilisée par Arthur D.Little et qui permet d’appréhender le stade de développement du cycle de vie de la technologie.

Les technologies clés, : de leur maîtrise dépend la position concurrentielle de l’entreprise. Elles ont une influence déterminante sur la productivité des facteurs.

Les technologies de base : Elles sont largement diffusées, d’où leur grande disponibilité. Très souvent une technologie de base est commune à tous les produits d’une activité.

Les technologies émergentes : Elles peuvent être un pari sur l’avenir, elles sont empruntes d’un risque évident mais incorporent évidemment un potentiel de développement important.

Pour Porter l’avance technologique consiste à introduire le premier les progrès technologiques dans la stratégie de base de l’entreprise mais aussi toute activité créatrice de valeur. Car, elle permet une différenciation par rapport aux concurrents.

Trois facteurs influencent la décision, et de leur interaction dépend le choix définitif de l’entreprise :

* La durabilité de l’avance technologique ;* Les avantages obtenus par l’innovateur ;* Les inconvénients supportés par le précurseur.

SECTION VI : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE  Quatre outils d’analyse sont à repérer :* La segmentation stratégique ;* L’effet d’expérience ;* Le cycle de vie ;* La chaîne de valeur.

A- LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 

Pr. H. SLIMANI90

Page 91: théorie des organisations cours

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Selon H. De Bodinat et V. Mercier, « Un segment stratégique est constitué par un domaine d’activité naturel de l’entreprise … c'est-à-dire un ensemble homogène de biens et/ou de services de l’entreprise, destinés à un marché spécifique ayant des concurrents déterminés, et pour lequel il est possible de formuler une stratégie ».

A partir de cette approche de la segmentation stratégique, on peut percevoir que les facteurs explicatifs du succès ou de l’échec sont différents selon les métiers exercés par une même entreprise. A chaque segment stratégique est associé un métier.

Et la segmentation stratégique est l’exercice qui consiste à identifier les domaines d’activité homogène dans un secteur ou un marché donné, notamment en prenant en compte les partages d’expérience ainsi que les barrières à l’entrée qui permettent de protéger l’activité.

Cette segmentation se fait selon trois critères :* La dimension Marché : c'est-à-dire le type de clientèle concernée. Celle-ci

peut être définie en termes de localisations géographiques, ou en termes de critères sociodémographiques.

* La dimension Produit : quelle est la fonction remplie ou le besoin satisfait par le produit ?

* La dimension Technologie : quelle est la manière dont la fonction est assurée ? Il s’agit de la technologie utilisée pour remplir la fonction.

De cette manière là, la segmentation stratégique, étape nécessaire dans la phase de diagnostic d’une situation d’entreprise, permettra l’identification de couples homogènes « produits- marchés » en termes de comportement concurrentiel et de technologie. Les deux dimensions associées au produit et au marché serviront de guide de segmentation.

La segmentation stratégique est délicate à mettre en œuvre dans une entreprise. Il n’existe pas en effet de procédure rigoureuse pour l’élaborer.

Par ailleurs une segmentation n’est pas définitive, mais au contraire présente un caractère de précarité. Au fur et à mesure des évolutions technologiques, des mutations des marchés, les segments connaissent des transformations, de nouveaux apparaissent alors que d’autres meurent. L’analyse et l’évaluation des segments stratégiques conduisent à mesurer la qualité des compétences de l’entreprise, ses facteurs clés de succès

B- L’EFFET D’EXPERIENCE 

Pour une entreprise, l’objectif stratégique est la création et le maintien d’un avantage durable par rapport à ses concurrents. Certes, une meilleure position de coût n’est pas le seul avantage compétitif d’une entreprise, mais il est certainement le plus déterminant. Or, le comportement des coûts sur une longue période est prévisible ; il

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obéit en effet à un phénomène mis en évidence et formalisé en1966 par Bruce Henderson, fondateur du BCG.

Le BCG a mis en évidence la relation étroite entre le coût unitaire de revient et la quantité cumulée produite. Il constate qu’au fur et à mesure que la production croît, le coût décroît, d’où le nom d’effet d’expérience. Cette courbe prend en compte l’ensemble des coûts engendrés par la production : matières premières, travail, capital technique…etc.

Les principales raisons de la courbe d’expérience sont les suivantes :

L’effet d’apprentissage : L’apprentissage est un phénomène qui a été observé lors de la production d’avions pendant la seconde guerre mondiale : le taux de décroissance des coûts de main d’œuvre par unité produite était en général de 10 à 15 % pour chaque doublement d’expérience cumulée ; cet effet est facilement compréhensible. Car, la répétition des taches et des méthodes de travail conduit l’exécutant à améliorer lui-même sa productivité par une meilleure coordination, moins de temps de réflexion ou d’hésitation…etc.

L’effet d’échelle : Il devient de plus en plus important au fur et à mesure que le volume et les expériences croissent. Il a pour conséquence une réduction du coût unitaire des biens produits résultant directement de l’augmentation du nombre d’unités produites. Et ce, dans la mesure où la production de masse permet d’enregistrer des baisses de coûts liés à l’approvisionnement, liés aux frais administratifs qui ne croissent pas au même rythme que la production. En plus, la production en série permet un étalement des frais fixes d’investissement sur une plus grande quantité produite, amenant une baisse du prix de revient énoncé par Alfred Marshall.

La spécialisation : Lorsque les volumes augmentent et qu’un grand nombre de personnes chargées de la production entre en jeu, il devient possible de spécialiser ; si deux personnes font la même chose, il devient possible de diviser la tache entre deux parties : l’une des deux s’occupera entièrement de la première partie, l’autre de la seconde ; chacune d’elles aura donc sa propre tache à laquelle s’appliquera un effet d’apprentissage. Chaque personne pourra ainsi soit réaliser la même production en un temps réduit, soit réaliser une production plus importante, sur la base du même temps de travail. Ainsi, la spécialisation permet de diminuer de 10 à 15 % le temps nécessaire pour produire une unité ou d’augmenter de 10 à 15 % le nombre d’unités produites dans un temps donné.

L’effet organisationnel : Les techniques et procédures de production assimilées, il est alors possible d’intégrer des améliorations qualitatives

Pr. H. SLIMANI92

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notamment par la stimulation des cercles de qualité. Les idées novatrices peuvent conduire à une nette amélioration du produit et de la productivité.

C- LE CYCLE DE VIE 

Ce concept de cycle de vie, issu des travaux de T.Lewitt, met en évidence l’évolution dans le temps du chiffre d’affaires, des bénéfices réalisés, la nature des investissements réalisés et les stades de maturité du métier.

Le produit, durant sa vie, passe nécessairement par quatre phases :

Phase de lancement : Elle correspond à l’introduction du produit sur le marché. Dans cette phase les dépenses liées à la promotion du produit sont élevées afin de l’introduire dans la forme de consommation des acheteurs. Les profits sont très faibles voire inexistants.

Phase de croissance : Les ventes s’accroissent permettant alors de dégager des profits.

Phase de maturité : Le rythme d’accroissement des ventes se ralentit. Le produit est connu. La concurrence se trouve très vive : les concurrents initient des stratégies de segmentation pour se différencier les uns des autres. Le profit continue à exister mais après un maximum atteint il va commencer à décliner.

La phase de déclin : Le produit est moins demandé ; de nouveaux produit naissent sur le marché ; les ventes diminuent et les profits s’amoindrissent.

Le cycle de vie doit normalement être suffisamment long pour que les investissements soient amortis et les profits dégagés puissent financer la mise sur le marché de nouveaux produits. Et l’entreprise doit gérer son portefeuille de produits en tenant compte de leur situation sur le cycle de vie. Car, l’art de leur management consiste à trouver un équilibre du portefeuille.

D- LA CHAINE DE VALEUR 

Cette chaîne de valeur est l’œuvre de M. Porter. Il propose d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel de l’entreprise en utilisant cette chaîne.

L’entreprise est un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le produit. C’est l’interdépendance de ces activités qui crée pour l’entreprise de la valeur.

Un tel outil sert à comparer la chaîne de valeur de l’entreprise à celle de « l’industrie » ou à celle du principal concurrent. On détecte ainsi les points faibles et les points forts qui appartiennent à la firme concernée.

L’idée est simple ; l’entreprise a pour mission d’ajouter de la valeur à un produit. Ceci se réalise au travers de deux types d’activités :

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Des activités principales ou primaires : ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente des produits : production, logistique interne et externe, commercialisation et ventes des biens et services.

Des activités de soutien : qui ont pour objet l’acquisition des ressources productives et la coordination des activités : infrastructure de la firme, gestion des ressources humaines, développement technologique et approvisionnement.

Le point essentiel est que certaines activités apportent plus de valeur que d’autres. En conséquence, l’entreprise aura intérêt à externaliser les activités pour lesquelles elle ne dispose pas de cet avantage et se spécialiser dans les activités clés. Autrement dit, il faut qu’elle s’efforce de trouver le lieu de création de la valeur optimale, qui lui donne un atout de compétitivité.

SECTION V : LES MANŒUVRES STRATEGIQUES D’ENTREPRISE

A- LES STRATEGIES INTRA – SECTEURS 

Ce sont les stratégies susceptibles d’être menées par des entreprises qui évoluent au sein d’une même industrie.

Quatre choix stratégiques sont possibles : la domination globale par les coûts ; la différenciation ; la concentration ; le dégagement.

Bien évidemment, chacun de ces choix est influencé dans son application par la structure de l’industrie et par son stade d’évolution.

1- La stratégie de domination par les coûts 

Cette stratégie a pour base la recherche des coûts les plus faibles. L’avantage prix ainsi obtenu permet à l’entreprise de dominer la concurrence et constitue une arme stratégique de la compétition.

Comment y parvenir ? La recherche d’un tel avantage passe par l’effet d’expérience, le dégagement d’économie d’échelle, la maîtrise de l’évolution des coûts d’approvisionnement, des coûts organisationnels.

Cependant, cette stratégie risque de délaisser l’innovation au profit de la maîtrise des coûts. Et aussi, la réaction des concurrents peut être l’imitation de la stratégie menée au niveau des coûts et la recherche d’une différenciation – produit basée sur l’image ou la qualité du produit.

Pr. H. SLIMANI94

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2- La stratégie de différenciation 

Deuxième stratégie générique à pouvoir être menée dans le cadre d’une industrie globale, la différenciation cherche à créer un ou plusieurs avantages perçu(s) comme unique(s) par les consommateurs au niveau d’un produit. Mais, celui-ci ne peut se différencier que si l’acheteur en saisit la valeur, permettant ainsi de pratiquer un prix supérieur qui résulterait de la simple confrontation de l’offre et de la demande sur un marché de concurrence.

La différenciation repose sur une logique très différente de celle qui sous-tend la domination globale par les coûts. Elle autorise généralement des marges unitaires plus élevées, mais doit en contrepartie s’attendre à des volumes et donc à des parts de marché plus restreintes. En effet, à supposer que l’ensemble des consommateurs potentiels admet les formes de supériorité affichées par certains producteurs, tous ne voudront ni ne pourront payer des prix plus élevés que ceux des concurrents.

Pour y parvenir, deux politiques peuvent être empruntées :

Une politique de communication intense : elle peut jouer un rôle important à ce niveau. Car, on doit convaincre le client de l’atout présenté par le produit en dehors de la variable prix ; la publicité en devient l’arme de persuasion.

Une politique d’innovation activée et sollicitée : elle peut permettre de rajeunir un produit, de lui donner de nouvelles qualités.

Toutefois, le manque d’attention aux mutations sociales et l’effet de l’imitation peuvent pénaliser l’entreprise poursuivant cette stratégie.

3- La stratégie de focalisation 

Pleinement cohérente avec l’un des principes fondamentaux de la stratégie militaire, la concentration s’impose lorsque l’entreprise se limite à une partie d’une industrie  à cause ; soit de l’insuffisance de ses ressources ; soit d’une volonté édictée par sa politique générale.

Dans telle conditions, la firme a intérêt de se consacrer à l’exploitation d’un territoire limité, d’une « niche » taillés à la mesure de ses ressources et aptitudes. De cette manière là, il est possible d’obtenir une meilleure efficacité et, partant, une rentabilité accrue par rapport à celles que produirait la dispersion sur l’ensemble de l’industrie.

On pressent que la concentration revêt en pratique l’un ou l’autre des choix stratégiques évoqués précédemment, et parfois les deux à la fois.

Lorsqu’elle est bien conçue et correctement mise en œuvre, la concentration autorise un potentiel de profit supérieur à la moyenne du secteur global.

Pr. H. SLIMANI95

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Malheureusement, telle stratégie n’est pas sans risque. M. Porter en relève trois types :

* La détérioration de l’avantage de coûts, vu les coûts de coordination élevés.* La perte des facteurs de différenciation : car, le devenir de l’entreprise est lié

à l’existence du marché. Et la veille technologique s’impose ;* La sur- segmentation que peuvent opérer les concurrents à l’intérieur même

de la niche de l’entreprise.

4- La stratégie de dégagement 

Les trois catégories évoquées ci-dessus visent la détention d’une position durablement compétitive par des manœuvres le plus souvent offensives.

L’actualité nous montre que l’entreprise peut être amenée à se dégager d’une industrie dont le potentiel de développement lui semble insuffisant. Et les matrices BCG et ADL donnent une représentation des situations dans lesquelles il est conseillé d’opter pour un dégagement.

Pour le BCG, lorsqu’on enregistre simultanément un taux de croissance et une part de marché relativement faibles, il convient soit de se maintenir sans investissement, soit d’abandonner. En général, la première manœuvre préfigure, à plus ou moins brève échéance, la seconde.

Pour ADL, le dégagement est prévu en cas de maturité ou vieillissement du secteur et de position compétitive défavorable ou marginale.

Il ne s’agit pourtant pas de règle. En pratique, les stratégies de dégagement d’une activité au profit d’une autre, peuvent intervenir dans toutes les phases de vie de l’activité.

B- LES STRATEGIES INTER- INDUSTRIES

Même si la vie de beaucoup d’entreprises se déroule au sein de la même industrie, il arrive assez fréquemment qu’elles soient amenées à pénétrer dans d’autres secteurs ; soit parce que leur activité de base décline, soit parce qu’elles souhaitent répartir le risque, soit parce qu’elles estiment disposer des aptitudes requises pour saisir efficacement une opportunité qui apparaît en dehors de leur territoire d’origine.

Trois manœuvres essentielles seront rapidement examinées.

1- La stratégie d’intégration verticale 

Largement étudiée par les économistes industriels, l’intégration verticale consiste pour une entreprise à rechercher la maîtrise de ses sources d’approvisionnement et/ou de ses débouchés.

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Cette stratégie permet d’intégrer dans son propre profit les marges bénéficiaires du fournisseur (l’amont) et/ou de l’acheteur (l’aval), et de réduire les coûts liés aux transactions.

A côté de ces avantages pécuniaires, on trouve d’autres d’ordre technologique et stratégique. Elle assure à l’entreprise l’acquisition de savoir faire ou de technologie détenus par l’amont ou l’aval, la réduction du nombre d’opérations techniques et un meilleur contrôle de la qualité. Le pouvoir de négociation de la firme s’en trouve accru. Et la garantie d’approvisionnements et/ou de débouchés constitue aussi un réel avantage.

Cette stratégie souffre cependant de quatre principales limites : L’introduction d’une plus grande rigidité au sein de l’organisation ; L’atteinte à la vie interne de l’organisation ; La nécessité de capitaux énormes pour poursuivre telle stratégie. ; Une dilution de la formule stratégique de l’entreprise.

2- La stratégie de diversification 

De façon générale, la diversification consiste à se donner de nouvelles activités correspondant à de nouveaux produits et à de nouveaux marchés.

Etant donné que la détention d’un portefeuille équilibré est un gage de la pérennité de l’entreprise, la diversification vise les objectifs suivants :

Saisir une opportunité décelée dans l’environnement, Poursuivre la rentabilité à court terme par des prises de participation dans

des entreprises sans pour autant chercher à y détenir un pouvoir de décision ;

Rechercher des effets de synergie en développant de nouveaux produits.Quatre types de diversification peuvent être mis en exergue :* Diversification de placement : Les liquidités financières générées par les

métiers de l’entreprise lui donnent la capacité d’investir dans de nouveaux métiers ;* Diversification de redéploiement : Le cycle de vie du métier de base de

l’entreprise arrive à sa phase de maturité, l’entreprise se trouve dans l’obligation de trouver des activités susceptibles d’assurer la relève ;

* Diversification de confortement : Elle permet à l’entreprise d’asseoir et d’appuyer sa position sur le marché ;

* Diversification de survie : L’entreprise se voit contrainte d’abandonner son métier de base qui ne lui assure plus son avenir.

3- La stratégie de filière 

Apparu assez récemment dans les discours et écrits politiques et scientifiques, le concept de filière correspond pourtant à une réalité ancienne.

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Cette stratégie consiste à gérer une série d’activités interdépendantes aux plans technologique, commercial, et financier en s’appuyant sur l’utilisation systématique des compétences communes et le plus grand nombre de synergies possibles.

Cette notion de stratégie de filière est différente à deux niveaux : D’un point de vue externe, une filière peut être appréhendée selon trois

dimensions :* C’est un ensemble d’opérations techniques correspondant à la transaction progressive d’une matière première en produit fini ;* C’est aussi un ensemble d’opérations économiques se traduisant par une répartition des profits aux différents stades ; * C’est enfin un ensemble d’organisations qui entretiennent des relations de pouvoir évolutives.

Du point de vue de la stratégie d’entreprise, la filière s’intéresse à deux questions :

* Partant d’un stade donné, ai-je intérêt et suis-je en mesure de monter ou de descendre la filière ? Ces mouvements correspondent alors à la stratégie classique d’intégration verticale ;* Le stade où je me situe, ou sur lequel je pourrais prendre position m’ouvre-t-il de nouvelles perspectives de développement : produit x marché x technologie, du fait qu’il me rapproche d’autres chaînes verticales ? Ces manœuvres s’apparentent alors à des stratégies de diversification fondées sur des synergies technologiques et commerciales et conduisent l’entreprise à un développement en « toile d’araignée ».

C- LES STRATEGIES INTER - ENTREPRISES 

L’observation montre un développement considérable de diverses formes de coopération inter – entreprises.

1- Les stratégies d’impartition 

La stratégie d’impartition se définit comme une manœuvre de coopération entre plusieurs partenaires, disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser des synergies potentielles.

Il est évident qu’elle recouvre une grande variété de pratiques qu’elles peuvent être envisagées à l’égard de plusieurs critères :

La sous-traitance : une entreprise, donneur d’ordre, confie à une autre, le sous-traitant, la réalisation d’une production selon le respect d’un cahier des charges.

La fourniture spéciale : elle met en relation une entreprise impartatrice (constructeur), qui définit un cahier des charges, et un équipementier (fabricant alternateur) qui répond aux besoins exprimés tout en conservant la propriété industrielle, la responsabilité de son produit et sa marque.

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La co-traitance : les entreprises deviennent partenaires et partagent une production. Cette pratique s’accompagne souvent d’une structure juridique adéquate : le groupement d’intérêt économique.

La commission : elle permet à une firme de confier à une autre une fonction complète comme le recouvrement des créances.

L’accord de licence : l’entreprise peut y avoir recours pour développer son savoir faire ou pour atteindre des marchés étrangers hostiles à son implantation.

La concession : elle offre à l’entreprise la possibilité de réaliser ou d’accroître son chiffre d’affaires en ne supportant pas le coût des investissements réalisés par des concessionnaires.

Le franchisage : il combine les deux modalités précédentes. Il confère au franchisé un savoir faire, une assistance, une marque…en contrepartie du paiement de redevances au franchiseur. Ce qui autorise le développement très rapide de son chiffre d’affaires sans investissements.

Six raisons majeures pouvant se combiner poussent une entreprise à envisager l’impartition :

La réduction des coûts  : il est fréquent que l’utilisation de sous-traitance permette à une entreprise de réduire notablement ses coûts de production.

La rentabilité supérieure des investissements  : le coût du « faire faire » est apparemment supérieur au coût du « faire soi-même » ; mais, il se peut que l’entreprise trouve avantage à concentrer ses investissements sur l’augmentation de sa part de marché en refusant de geler ses capitaux dans une manœuvre d’intégration verticale.

L’augmentation de la flexibilité organisationnelle  : à mesure que l’entreprise se développe, elle tend à sécréter une multitude de taches et fonctions à remplir dont la diversité provoque parfois une perte de maîtrise du système. L’impartition de certaines fonctions correspond à l’impératif stratégique de concentration des ressources sur les missions essentielles de l’organisation et assouplit, par conséquent, sa structure.

L’ouverture sur l’environnement  : l’entreprise qui impartit possède un degré supérieur d’ouverture et de contact avec des organisations extérieures. Ce facteur joue un rôle puissant dans la capacité d’innovation et de saisie d’opportunité.

La légitimation de certaines opérations  : à l’échelle internationale, il est impératif de pouvoir associer tel ou tel partenaire local pour qu’une production ou une commercialisation soit envisageable et acceptée par les pouvoirs publics par exemple.

La concrétisation de synergies  : des effets énormes de synergie, commerciaux, économiques, financiers et technologiques ne pouvaient être envisagés que par l’impartition.

Cependant, ce choix ne va pas sans risques de dépendance et d’une mauvaise appréciation des facteurs stratégiques. Par voie de conséquence, cette option n’est pas

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fondée seulement sur le simple calcul économique, mais doit s’inscrire dans le cadre d’une stratégie globale, justifiant ainsi une approche systématique.

2- Les stratégies de croissance externe 

La croissance externe représente une modalité forte de la concentration industrielle et de la centralisation financière de toutes les économies occidentales. Il s’agit pour une entreprise d’acquérir des actifs existants et appartenant à une autre entité économique. Elle contribue ainsi à accroître la taille de l’entreprise.

Les modalités de croissance externe s’analyse selon deux dimensions : le caractère juridique de l’opération et la procédure financière utilisable.

a- Les modalités juridiques 

La fusion : elle met en jeu deux ou plusieurs sociétés A, B… dissoutes dans l’opération au profit d’une nouvelle société C qui se constitue grâce aux actifs des précédentes.

L’absorption : une société absorbante A réalise une augmentation de capital par apport de B qui disparaît. Les actionnaires de cette dernière reçoivent en contrepartie les titres nouvellement émis par A.

La fusion – scission : une société A peut être scindée (et disparaître) au profit de deux ou plusieurs sociétés existantes B, C qui augmentent leur capital respectif.

L’apport partiel d’actifs : l’apport partiel d’actifs de la société A à la société B donne lieu à une contrepartie en titres de B nouvellement émis.

b- Les procédures financières 

La négociation bi- ou multi- latérales : cette procédure fréquente passe par plusieurs étapes : l’approche du partenaire, l’audit – diagnostic de la société, son évaluation, la proposition, le protocole d’accord et la signature.

Le ramassage boursier : de nombreuses sociétés sont contrôlées de façon minoritaire et ont un fort pourcentage de capital dispersé dans le public. En se portant acquéreur quotidiennement d’un paquet de titres d’une telle société B, la société A peut se constituer progressivement une minorité de contrôle. En pratique cette procédure nécessite un fort coefficient de dispersion du capital et un marché du titre très large.

L’offre publique d’achat (OPA) : comme son nom l’indique, cette procédure est déclarée. Elle autorise une société A à s’adresser publiquement aux actionnaires d’une société B pour leur proposer le rachat d’une quantité déterminée de titres à un cours garanti (et supérieur à la cotation du jour de l’offre) durant une période de un à trois mois, sous la condition que le nombre d’actions soit atteint à la date de clôture.

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L’offre publique d’échange (OPE) : cette procédure possède les mêmes caractéristiques que la précédente, à l’exception d’ une variante près qui s’avère importante : la société A propose non pas l’achat en numéraire, mais l’échange des actions de B contre ses propres titres (détenus en portefeuille, actions, obligations, obligations convertibles nouvellement émises).

En pratique, ces modalités juridiques et financières se combinent. Cependant, cette option présente généralement un haut niveau de complexité, car elle est nécessairement composite.

D- LES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION 

L’expansion internationale est sans nul doute l’une des stratégies les plus visibles des entreprises dans la seconde moitié du siècle dernier. Elle correspond à une expansion des marchés sur le plan géographique.

1- Les principaux facteurs de l’internationalisation 

Plusieurs raisons peuvent expliquer cette stratégie :

L’existence de disparités nationales : l’Economie Mondiale est hétérogène, les nations et les firmes militent, tendent à constituer des espaces homogènes. Par sa présence dans un pays fournisseur des matières nécessaires à la production tend à diminuer ses coûts et les risques d’approvisionnement. Aussi une présence locale permet d’adapter les services et les produits aux spécificités des habitudes de consommation.

Assurer le devenir de l’entreprise : Vernon stipule que l’exportation se justifie lorsque l’entreprise innovatrice jouit de son avantage technologique. A mesure que le cycle de vie se développe, l’apparition de concurrents étrangers la pousse à transférer sa production, puis à réexporter cette dernière dans le pays d’origine.

Contourner des barrières protectionnistes : les politiques des Etats influencent les stratégies de l’entreprise. Ils peuvent mettre des mesures protectionnistes, limitant les possibilités de pénétration donc de concurrence des produits étrangers, mais en même temps, favorisent l’implantation des firmes étrangères. Celles-ci participent en conséquence à l’enrichissement du pays par les emplois créés et les investissements réalisés.

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2- Les modalités de l’internationalisation 

a- L’exportation 

Il s’agit de la modalité la plus immédiate dans le processus d’internationalisation.

Pour une entreprise qui débute cette opération, elle peut s’adresser à un exportateur qui achète la marchandise et la revend en son nom propre, ou encore passer par un agent exportateur qui recherchera des acheteurs étrangers moyennant une commission : c’est l’exportation indirecte.

Lorsque les échanges s’intensifient, l’exportation directe prend le relais : accréditer un agent étranger ou créer un service d’exportation. On parle d’exportation directe.

b- L’investissement direct 

Bien plus que l’exportation qui continue à s’inscrire dans la logique des échanges entre nations, l’investissement direct étranger marque la mondialisation des Economies. L’implantation de filiales de distribution puis de filiales de production dans des pays tiers peut s’inscrire dans deux stratégies différentes :

- Lorsque la substitution à l’exportation est devenue insuffisante, non rentable, voire impossible (barrières douanières…) ;

- Pour mieux satisfaire le marché d’un pays tiers. A ce stade, la firme, implantée dans deux ou plusieurs pays, peut être

considérée comme multinationale.

Le Fonds Monétaire International définit les Investissements Directs Etrangers comme « des investissements qui sont effectués dans le but d’acquérir un intérêt durable dans une entreprise exerçant ses activités sur le territoire d’une économie autre que celle de l’investisseur ». Le but de ce dernier est d’avoir un pouvoir de décision effectif dans la gestion de l’entreprise.

L’entreprise est confrontée à l’opportunité et/ou à la nécessité de produire dans le pays où elle a développé un courant d’exportation, pour mieux faire face à la demande ou aux contraintes (techniques, politiques, commerciales).

c- les systèmes contractuels de transfert de savoir faire 

Ils se sont développés sous l’effet de plusieurs facteurs : la complexification des technologies, la volonté des pays non industrialisés de maîtriser leur développement, la normalisation des techniques, l’évolution économico politique.

Les transferts de savoir faire donnent lieu à des accords contractuels comportant des dimensions technologiques (sélection, reproduction, adaptation de la

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technologie), formation (transmission des connaissances et des aptitudes nécessaires au fonctionnement), gestion et marketing.

Une classification des différents systèmes contractuels de transfert de savoir faire peut être dressée :

La concession de licence qui est un contrat de louage d’un brevet ; La franchise qui se traduit par une collaboration entre un franchiseur,

titulaire de droit sur une marque, et un franchisé qui bénéficie des moyens techniques et commerciaux, moyennant rétribution de savoir faire et de la collection de produits ou de services.

Le lifreding qui associe la licence, la franchise, l’exportation et l’investissement direct et dont l’exemple le plus célèbre est fourni par Coca-cola.

La société en co-propriété qui permet un association technique, managériale, financière et juridique des partenaires.

La vente de technologie depuis la plus ancienne jusqu’à la plus complète : Recherche- Développement.

Bien évidemment, ces systèmes sont marqués par une forte complexité et doivent être abordés avec le plus grand soin.

Cette stratégie ne va toutefois pas sans risques :* Risques financiers : risques d’impayés accrus, perte d’actifs à cause de

l’instabilité politique, surcoût dû au commerce extérieur, risques de change, endettement lié au financement de l’implantation.

* Risques commerciaux ; mauvaise connaissance des mentalités, des habitudes d’achat, des pratiques professionnelles.

* Risques de structure : l’internationalisation conduit à la croissance d’organisation dans la mesure où celle-ci doit gérer cette nouvelle activité. Il devient plus difficile de contrôler l’entreprise et les coûts de fonctionnement ne cessent de s’accroître.

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE

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Séminaire : Management Général

TABLE DES MATIERES

Introduction générale…………………………………………………………………………………………….1Chapitre I : L’entreprise et son environnement……………………………………………….2Section I : Le scénario d’entreprendre……………………………………………………………..4A- L’idée……………………………………………………………………………………………………………………4B- La volonté de réussir………………………………………………………………………………………..5C- La force d’entreprendre………………………………………………………………………………….5Section II : Les approches de définition de l’entreprise………………………………5A- L’entreprise : Unité de production………………………………………………………………..5B- L’entreprise : Unité de répartition………………………………………………………………..6C- L’entreprise : Organisation sociale………………………………………………………………..7Section III : L’entreprise comme un système………………………………………………….7A- La notion de système………………………………………………………………………………………..7B- La présentation du système- entreprise…………………………… ……………...........7Section IV : Relations Entreprise- Environnement…………………………………… …9A- Les caractéristiques de l’environnement actuel………………………………………. 9B- Les différentes relations……………………………………………………………………………….10Section V : La classification des entreprises………………………………………………….11A- La classification juridique……………………………………………………………………………..12B- La classification économique…………………………………………………………………………14Chapitre 2 : Les Théories des Organisations et leur évolution …………………16Section I : L’Ecole Classique……………………………………………………………………………….17A- F-W. Taylor, le Taylorisme et le travail manuel (1856-1915)………………..17B- H. Fayol (1841-1926) et le travail du manager : Gérer comme profession…………………………………………………………………………………………………………19C-M. Weber : la rationalisation de l’organisation et le travail d’employé : l’approche Bureaucratique…………………………………………………………………………………22Section II : L’Ecole des Relations Humaines………………………………………………….27

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Séminaire : Management Général A- Les origines de la théorie et ses apports………………………………………………….27B- Les prolongements de l’Ecole des Relations Humaines…………………………….28Section III : L’Ecole de la Contingence…………………………………………………………..31A- Les travaux de J. Woodward (1916-1971) : l’importance de la technologie…………………………………………………………………………………………………………….32B- L’impact de l’environnement : les travaux de T. Burns et G. Stalker…..32C- P. Blau et la relation Taille- Différenciation……………………………………………34D- L’âge : un autre facteur de contingence…………………………………………………….34E- La stratégie………………………………………………………………………………………………………35F- La synthèse de P-R. Lawrence (Né 1922) et J-W. Lorsch (Né en 1932) ……………………………………………………………………………… ……………………….36Section IV : Les Théories Economiques de l’Organisation………………………….37A- La Théorie de la Décision : les travaux de H-A. Simon (Né en 1916) Prix Nobel 1978……………………………………………………………………………………………………………38

B- La Théorie de Comportement : les travaux de R-M. Ciert et J-G. March………………………………………………………………………………………….……………38Section V : Vers de nouvelles Ecoles……………………………………………………………….40A- Les apports de P- F. Drucker (1922-2005)……………………………………………….40B- Les apports d’O. Williamson………………………………………………………………………….42C- Les apports de T. Peters et R. Waterman…………………………………………………45D- La contribution de H. Mintzberg…………………………………………………………………45Chapitre 3 : L’organisation interne de l’entreprise……………………………………….48Section I : La nécessité d’une organisation…………………………………………………….49A- Le problème de répartition des taches………………………………………………………49B- Le problème d’exercice du pouvoir…………………………………………………………….50C- Le problème de coordination…………………………………………………………………………55Section II : Les structures de l’entreprise……………………………………………………56

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Séminaire : Management Général A- Les structures traditionnelles……………………………………………………………………..56B- Les structures modernes……………………………………………………………………………….59Chapitre 4 : L’information et la communication dans l’entreprise……………..61Section I : Notions d’information et de communication………………………………62A- Le concept d’information………………………………………………………………………………62B- Le concept de communication……………………………………………………………………….63Section II : Le système d’information…………………………………………………………….67A- La connaissance des données nécessaires à l’entreprise………………………..67B- L’organisation…………………………………………………………………………………………………...68c- Le traitement……………………………………………………………………………………………………68Section III : L’entreprise communicante……………………………………………………….70A- La démarche…………………………………………………………………………………………………….70B- Vers une politique de communication globale de l’entreprise……………….70Chapitre 5 : Les stratégies de l’entreprise…………………………………………………….72Section I : La stratégie et l’environnement industriel…………………………………73A- Définition et caractéristiques……………………………………………………………………..73B- l’économie industrielle : fondement de la stratégie………………………………..75C- Pourquoi une stratégie……………………………………………………………………………………76D- La stratégie et la performance……………………………………………………………………77Section II : L’évolution des doctrines stratégiques…………………………………….77A- Les évolutions de la pensée et des pratiques stratégiques…………………..77B- La démarche stratégique……………………………………………………………………………...82Section III : Les modèles théoriques d’analyse stratégique……………………..85A- Les modèles de portefeuille…………………………………………………………………………85B- L’analyse industrielle………………………………………………………………………………………89C- L’analyse technologique………………………………………………………………………………….90Section IV : Les outils d’analyse stratégique…………………………………………………90A- La segmentation stratégique………………………………………………………………………..91

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Séminaire : Management Général B- L’effet d’expérience……………………………………………………………………………………….91C- Le cycle de vie………………………………………………………………………………………………….93D- La chaîne de valeur…………………………………………………………………………………………93Section V : Les manœuvres stratégiques d’entreprise………………………………..94A- Les stratégies intra- secteurs…………………………………………………………………….94B- Les stratégies inter- industries………………………………………………………………… 96C- Les stratégies inter- entreprises……………………………………………………………… 98D- Les stratégies d’internationalisation………………………………………………………..101Bibliographie indicative…………………………………………………………………………………… 104Table des matières……………………………………………………………………………………………..107

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