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UNIVERSITE DE MAROUA/FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUE ET DE GESTION

THEORIE DES

ORGANISATIONS

Séminaire à l’intention des étudiants de Master II de Management des organisations

CAHIER DU PARTICIPANT

RESPONSABLE : Pr MOUNGOU MBENDA SABINE PATRICIA

Maître de Conférences Agrégée des Facultés de Sciences de Gestion CONTACT: [email protected]/

STO, MAROUA, AVRIL 2017

mailto:[email protected]/

Séminaire de « Théories des organisations », Pr MOUNGOU MBENDA Sabine Patricia, Maître

de conférences agrégée des facultés de sciences de gestion. 2

SOMMAIRE

PRESENTATION DU SEMINAIRE .................................................................... 3

CANEVAS PROPOSE POUR LES NOTES DE LECTURE (TPE) ............................ 5

MODULE INTRODUCTIF ................................................................................. 8

SECTION 1- QU’EST-CE QU’UNE ORGANISATION .................................................................... 8

SECTION 2- Théories des organisations ...................................................................................... 10

SECTION 3. Théorie et recherche en management ................................................................... 11

MODULE 1. Les théories clasiqueS des organisations ................................. 12

SECTION 1 L’organisation scientifique du travail de Taylor................................................... 12

SECTION 2. Henry Fayol, les principes de « saine » administration ..................................... 13

SECTION3. Max Weber, la bureaucratie ..................................................................................... 15

SECTION 4. Que reste-t-il aujourd’hui de l’école classique du management? .................. 16

MODULE 2. L’école des relations humaines ................................................ 18

SECTION 1. Elton Mayo et les expériences de Howthorne...................................................... 18

SECTION 3. Abraham Maslow et la Hiérarchie des besoins ................................................... 19

SECTION 2. Douglas McGregor : théorie x et théorie Y ........................................................... 19

SECTION 3. Frederick Herzberg et la théorie des deux facteurs ........................................... 20

SECTION 4. Kurt Lewin- La dynamique des groupes............................................................... 21

SECTION 5. Apport et critiques de l’école des relations humaines ...................................... 22

MODULE 3- LES THEORIES DECISIONNELLES ............................................. 23

SECTION 1. Raison d’être de la décision................................................................................ 23

SECTION 2. Les modèles décisionnels .................................................................................................... 23

SECTION 1. Le modèle de la rationalité absolue ) ..................................................................... 24

SECTION 2. -Le modèle de la rationalité limitée........................................................................ 25

SECTION 3- Le modèle du décideur politique ............................................................................ 27

SECTION 4- March et le modèle dit de la poubelle ................................................................... 28

MODULE 4- Les apports de l’économie à la théorie des organisations ........ 28

SECTION 1. La théorie des coûts de transaction (Williamson) .............................................. 29

SECTION 2. La théorie de l'agence (Jensen et Meckcling) ...................................................... 31

SECTION 3. L’apport de la théorie des droits de propriété (Alchian et Demsetz) .............. 32

REFERENCE ................................................................................................ 34

TABLE DES MATIERES .................................................................................. 35



SEMINAIRE DE : THEORIES DES ORGANISATIONS NIVEAU : MASTER II DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS RESPONSABLE DU COURS : Pr MOUNGOU MBENDA SABINE PATRICIA CONTACT: [email protected]/

PRESENTATION DU SEMINAIRE

OBJECTIFS

Le management des organisations, ainsi que les organisations occupent une place centrale dans la vie moderne. Le management est à la fois un art et une science (théorie). Les organisations quant à elles se prêtent à une pluralité de lecture, donnant ainsi naissance à plusieurs théories.

L’objectif de ce séminaire est de fournir à l’étudiant(es) un panorama complet, synthétique et critique de l’état actuel de la production des connaissances dans le champ du management des organisations.

A la fin de ce séminaire, l’étudiant(es) pourra ainsi :

- connaître et faire une analyse critique des principaux concepts et outils de base aidant à la rationalisation des organisations, à l’humanisation des organisations et à la prise de décision dans les organisations ;

- connaître et faire une analyse critique de l’apport de l’économie à la théorie des organisations ;

- Apprécier la place de la théorie dans les sciences de gestion.

METHODOLOGIE

L’approche pédagogique retenue s’appuie sur un effort de préparation de la part des étudiants (es), qui devront effectuer consciencieusement toutes les lectures prévues pour chaque séance.

Le déroulé du cours intègre les activités suivantes : exposé des théories et concepts; débats, exemples ; notes de lecture des travaux des auteurs dont la pensée est fondamentale pour différents aspects du cours. Celles-ci sont produites par les étudiants(es).

FACTEURS CLES DE SUCCES

Les apprenant(e)s devront développer quelques qualités pour réussir : présence effective au cours et participation ; la curiosité et l’ouverture d’esprit; l’esprit critique et de synthèse.

EVALUATION

Les apprenants seront soumis à un examen écrit à la fin de l’enseignement ou du semestre. Cet examen complète les notes obtenues dans les travaux en petits groupes et exposés des travaux en cours, qui tiennent lieu de contrôle continu.




CONTENU

MODULE INTRODUTIF

- Présentation du cours, de la méthodologie de lecture des articles, de la production des notes de lecture.

- Essai de définition des concepts : Thème 1- L’organisation ; Thème 2- Le management et le métier du manager; Thème 3- Théorie des organisations et actions en management

MODULE 1 – Les pères fondateurs du management ou l’école classique du management

- Frederick Winslow Taylor (1856-1915) et Henry Ford (1863 1947) -L’organisation scientifique du travail

- Henri Fayol (1841-1925) – Théorie de la gestion administrative - Max Weber (1864- 1920) - La bureaucratie (la rationalisation de

l’organisation)

MODULE 2- L’école des relations humaines

- George Elton Mayo (1880 – 1949)- Les expériences de Howthorne - Douglas McGrégor (1906-1964) - la théorie X et la théorie Y - Abraham Maslow (1908-1970)- La hiérarchie des besoins. - Frederic Herzberg (1923 - )- La théorie des deux facteurs. - Rensis Likert (1903-1981)- Les styles de direction - Kurt Lewin (1890-1947) - La « dynamique des groupes »

MODULE 3- La théorie de la décision

- Le modèle décisionnel classique : ex le modèle rationnel de prise de décision stratégique : le modèle dit de Harvard (Learned, Chistensen, Adrews et Guth(1969)

- la théorie de la rationalité limitée (H.A Simon) - la théorie comportementale de la firme (Cyert et March) - Le modèle dit de la poubelle (garbage can model) (March )

MODULE 4- Les nouvelles théories économiques de l’entreprise (4 heures)

- La théorie des coûts de transaction de O. Williamson - La théorie des droits de propriété (ALCHIAN ET DEMSETZ) - La théorie de l’agence (Jensen et Meckling) - Information, incitations et contrats : La théorie de la firme japonaise (AOKI)

BIBLIOGRAPHIE

Le support théorique du séminaire est l'ouvrage de J.ROJOT (2003), Théorie des organisations, Paris, Editions ESKA. Par ailleurs, les étudiants consulteront avantageusement les ouvrages suivants : CHARREIRE S et HUAAULT I. (2002), Les grands auteurs en management, Paris, Edition EMS. DESREUMAUX A (1998), Théorie des organisations, Caen, Edition EMS. HATCH M. J. (2000), Théorie des organisations, de l’intérêt de perspectives multiples, De Boeck Université.



CANEVAS PROPOSE POUR LES NOTES DE LECTURE (TPE)

Les textes proposés sont issus des articles de recherche, issus de la collection grands auteurs (cof. Bibliographie). Il résume le parcours de recherche des grands auteurs. L’objectif des notes de lecture n’est pas de faire une présentation exhaustive des thèmes abordés, mais une proposition des leurs apports majeures.

Pour plus de pertinence et d’harmonisation, les notes de lectures doivent contenir les éléments suivants :

- Brève biographique des auteurs (Trois (trois) phrases au maximum pour présenter l’auteur).

- Objet(s) d’étude(s) : les contextes, la genèse des travaux, les problèmes soulevés, les phénomènes et les éléments factuels ayant justifié les travaux ;

- Problématique(s) : les grands enjeux théoriques, les écarts que veut combler l’auteur, les grandes questions de recherche, les objectifs de la recherche

- Hypothèses ou propositions de recherche ;

- Méthodologie(s) : positionnement épistémologique, démarche d’investigation (théorique, empirique) ou d’expérimentation, terrain de recherche, mode de collecte et d’analyse des données ;

- Principaux résultats des travaux : le contenu de la théorie de l’auteur, les grandes idées que développent l’auteur, les conclusions auxquelles il aboutit, les enseignements qu’il en tire ;

- Limites ou critiques des travaux (3 au maximum);

- Enseignements à tirer en tant que chercheurs camerounais : trois (3) thèmes de recherche d’actualité, trois (03) questions fondamentales de recherche, trois (03) concepts centraux en management.

- Bibliographie : les supports utilisés pour produire la note de lecture.

NB. Les notes de lecture sont remises à l’enseignant à la fin de la présentation. Elles sont notées et représentent le contrôle continu.



UNIVERSITE DE MAROUA/ FSEG

SEMINAIRE DE : THEORIES DES ORGANISATIONS

NIVEAU : MASTER II DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

RESPONSABLE DU COURS : Pr MOUNGOU MBENDA SABINE PATRICIA

CONTACT: [email protected]/

NOTES DE CONTROLE CONTONU

MODULE1 – Les pères fondateurs du management ou l’école classique du management

Nom et prénom Note/20

Frederick Winslow Taylor Henry Ford, le management scientifique des enterprises

Henri Fayol, Les principes de « saine » administration de l’entreprise

Max Weber à la fois illustre et inconnu, oxymore ou trahison

MODULE 2- L’école des relations humaines


Kurt Lewin, de la théorie du champ à une science du social

MODULE 3- LA THEORIE DE LA DECISION


H.A Simon : rationalité limité, théorie des organisations et sciences de l’artificiel

Herbert A. SIMON




Les limites de la rationalité : contraintes et défis

James Gardner March, Fondateur de la théorie des organisations, théoricien de la décision et avocat de la déraison raisonnable

James G.March, Ambiguïté et déraison dans les organisations

MODULE 4- Les théories économiques de l’entreprise


Oliver E. WILLIAMSON : De la théorie des coûts de transaction à la nouvelle économie institutionnelle

Harold DEMSETZ : droit de propriété, information imparfaite et rationalité des agents

Micheal JENSEN : La théorie positive de l’agence et ses applications à l’architecture et à la gouvernance des organisations

MASAHIKO AOKI : une lecture informationnelle de la firme et des institutions.



MODULE INTRODUCTIF

Cette introduction tente d’expliquer les concepts au centre du cours, à savoir : organisation, théorie et théorie des organisations.

SECTION 1- QU’EST-CE QU’UNE ORGANISATION

L’objectif de cette section est de décrire les organisations qui sont l’objet de la théorie des organisations (I) et d’en présenter les images (II)

I - Définition de l’organisation

Pour comprendre le concept d’organisation, nous prendrons pour point de départ ce que les sociologues appellent « l’action organisée » i.e. la nécessaire coopération entre deux ou plusieurs personnes qui vont réaliser ensemble quelque chose. C’est aussi dans cette optique que M. Crozier, appréhende l’organisation comme une réponse au problème de l’action collective. Dès qu’une activité ne peut être menée à bien par un individu unique, isolé, par le seul exercice de ses capacités, se pose alors le problème de l’action collective, dont l’organisation en est une réponse.

Les personnes engagées dans l’action collective peuvent avoir des points de vues divers, les ressources diverses, des aptitudes inégales, des intérêts divergents. La coopération ne peut se poursuivre que si elles mettent en place des processus en apparence contradictoires : la division du travail et la coordination. C’est dans ce sens que H Mintzberg définit l’organisation comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »

Dans les théories des organisations ce terme désigne tout à la fois :

- Une fonction managériale : L’organisation est une des fonctions principales du manager. Elle consiste à identifier les ressources (humaines, matérielles) nécessaires à la réalisation d’un objectif, les agencer les uns par rapport aux autres au moyen des processus contradictoire de division du travail et de coordination.

- Une structure : L’organisation est le résultat de l’activité de conception précédente. Elle se matérialise par une structure qui est la description de la manière dont une entité est organisée et fonctionne. Elle est souvent statique, car représentée par un organigramme.

- Une entité sociale : l’organisation est un groupe humain dotée d’une existence et d’une identité propre distincte de celle de ses membres, délibérément construite pour promouvoir des buts précis et constamment aménagée afin de répondre aux évolutions de son environnement. Il s’agit dune entreprise, d’une association, un bataillon

L’organisation est mieux appréhendée par ses caractéristiques :

- la poursuite de certains Objectifs partagés ; - Reposant sur une Divisions du travail et la Spécialisation des tâches

entre ses membres ;



- Définissant des modes de Coordination efficaces, des Règles, Procédures de Contrôle et des Techniques ;

- Articulé autour d’une Structure Hiérarchique et traversée par de nombreux jeux de pouvoir et des Modes de communication ;

- Qui doit faire face à un Contexte particulier et établir avec lui des Relations Durables.

Les organisations se caractérisant par leur extrême diversité, pour mieux les comprendre les théoriciens des organisations vont utiliser les métaphores ou les images.

II - Les images de l’organisation

Dans la théorie des organisations, les chercheurs ont généralement mis l’accent sur un aspect particulier pour comprendre le fonctionnement et les problèmes de l’organisation. Le recours à la métaphore a été dans ce cadre d’un apport indéniable. Gareth Morgan présente les différentes métaphores utilisées :

- La métaphore de la machine : Les organisations sont des instruments accomplissant des tâches spécifiques, notamment la production (F.W. Taylor (1911), H. Fayol (1916), M. Weber (1947).

- La métaphore organique : les organisations comme systèmes vivants qui s’adaptent à leur environnement. L.V.Bertalanffy- 19

- La métaphore cerveau (1950-70 ; H. SIMON (1947) ; S. Beer (1972) : Qui rassemble, traite de l’information, apprend et commande aux organes. Elle est donc un lieu de décision et d’information.

- L’organisation : une culture (Schein, 1987) : Un groupe, un peuple qui sécrète des valeurs communes et qui crée des liens d’appartenance marquant son identité.

- L’organisation : un système politique : Un lieu de gouvernement, où les individus s’allient et s’opposent dans la défense de leurs intérêts. J. March et H. Simon (1958) ; M. Crozier et Freidberg (1977) ;

- Métaphore : prison mentale : Un lieu où le psychisme humain se manifeste, où les passions s’expriment, créateur de plaisir et d’antagonisme ; où se manifeste des contraintes psychologique, d’adhésion et de soumission. E. Jacques (1951) M. Pages E. Enriquez (1974) ;

- Métaphore Instrument de domination : Un outil au service d'une oligarchie, qui cherche à reproduire sa domination (R. Michels (1911) ; H. Braverman

Chacune de ces métaphores inspire cependant des compréhensions partielles des organisations qui ont contribuées à la théorie des organisations.



SECTION 2- Théories des organisations

I. Définition

Le mot théorie vient du mot grec théorisa, qui signifie "contempler, observer, examiner". Selon Morfaux (1980) une théorie est un ensemble de connaissance formant un système (reliées les unes aux autres) sur un sujet ou dans un domaine déterminé.

Nous pouvons retenir qu’une théorie est un ensemble organisé de connaissances, d’opinions, de lois, de points de vue, de propositions, de principes se rapportant à un domaine spécifique ou à un sujet donné. Ce que la théorie explique est appelé l’objet de d’étude. Dans les théories des organisations, l’objet d’étude est l’organisation.

II. Les théories des organisations ou les études organisationnelles :

Selon Jacques Rojot (2003), les théories des organisations « se borne à analyser, rassembler systématiquement, développer des connaissances qu’elle peut appliquer pour l’efficacité et l’efficience du fonctionnement des organisations ». Les théories des organisations nées au début du siècle 20e siècle, des efforts déployés par certains chefs d’entreprise, comme Taylor ou Fayol, pour dégager des principes d’administration et de direction du travail. A partir des années 30, elles se sont constituées en discipline scientifique regroupant des chercheurs de divers branches des sciences humaines : psychologie, psychosociologie, sociologie, économie, sciences de la décision, juristes, historiens, spécialistes du management.

Pour A. Desreumaux la théorie des organisations se penche sur 5 grandes thématiques

1. ce que sont les organisations (les organisations comme objet à caractériser):nature et essence de l’organisation, définition et typologie

2. Comment les organisations fonctionnent-elles? (les organisations comme objet à analyser ou dont on veut comprendre le fonctionnement): fonctionnement interne, relation avec l’environnement.

3. Que produisent les organisations? (les organisations comme objet à évaluer): performance de l’organisation;

4. Comment les organisations évoluent-elles?( les organisations comme objet protéiforme):phénomènes de changement, dynamique des organisations, cycle de vie, histoire des organisations;

5. Pourquoi les organisations existent-elles? (les organisations comme objet dont il faut expliquer l’existence)

III. Les caractéristiques de la théorie des organisations

Une branche des sciences de gestion, définir par P. Lassègue comme une science de l’action, utilisant des méthodes et résultats des (autres) sciences pour conduire les organisations. La théories des organisations construit ses propres



modèles et emprunte largement à d’autres disciplines: Sociologie; Psychologie individuelle et sociale; Philosophie, Anthropologie; psychosociologie; Economie; Droit; Etc…

Il s’agit des théories généralement qualifiées de substantive (Glasser et Strauss). La théorie substantive est un développement théorique en relation directe avec un domaine empirique, elle est donc enracinée dans un contexte.

Des théories actionnables : la théorisation de l’action collective vise un enracinement des connaissances dans les contextes d’action de l’entreprise.

Des théories très peu objectives : Le chercheur social observe une réalité crée par les forces sociales qui sont objet d’étude. Les théories ne sont pas des théories perçues au sens pur, car nous sommes dans le domaine des sciences sociales.

Des théories partielles : Les théories managériales se penchent sur un problème particulier ou limité des organisations, ce sont donc des théories partielles et par conséquent complémentaires.

En aval, une discipline ressource pour l’ensemble des sciences de gestion. Tant d’un point de vue théorique que d’un point de vue pratique, qui offre aux praticiens une pluralité de visions et d’approches, différentes grilles de lectures et d’analyse en vue de les conduire à mieux appréhender des situations de gestion et de prise de décision au sein d’organisation confrontées à des problèmes de plus en plus complexes.

SECTION 3. Théorie et recherche en management

Faire de la recherche c’est essentiellement s’engager dans « une conversation » (Anne Huff, 1999, cité par Pierre Cosette, 2016, p1). Il s’agit de mettre sur pied un projet de recherche en s’appuyant sur les carences, les limites et les ouvertures révélées par les travaux déjà publiés ; réaliser ce projet ; et soumettre le texte qui en rend aux évaluateurs. Faire de la recherche est donc une entreprise de rhétorique reposant sur le contenu et la substance du fond de même que sur des procédés et techniques associés à la forme. Quand le texte est publié, il rentre à nouveau en conversation avec les autres chercheurs. Les théories aident donc le chercheur à :

- faire avancer leurs propres idées ; - problématiser l’objectifs d’une nouvelle recherche ; - justifier les questions précises ou les hypothèses auxquels cette

problématique donne lieu ; - discuter les résultats des recherches.



MODULE 1. LES THEORIES CLASIQUES DES ORGANISATIONS

L’organisation et le management existent depuis l’ère prémoderne. Ils sont donc antérieurs à la théorie des organisations. Les premiers travaux scientifiques dans ce domaine sont publiés à la fin du XIXe siècle, début 20e siècle, par trois auteurs présentés aujourd’hui comme les pères fondateurs du management. Il s’agit de l’américain Frederick Taylor, du français Henry Fayol et de l’allemand Max Weber. La principale préoccupation de ces auteurs est la gestion optimale d’une organisation. Ces théories sont en fait des énoncés d’un ensemble de principes. C’est pourquoi leurs théories sont souvent qualifiées de normatives.

Les auteurs classiques poursuivent un objectif commun : accroître l’efficacité des entreprises et la productivité, parce que jusqu’à la fin du XIXe siècle, le monde du travail est encore très inefficace. Ces pères fondateurs avaient pourtant des démarches et des motivations différentes : Taylor était un ingénieur qui s’intéressait beaucoup plus à l’optimisation des structures, Fayol était un manager qui voulait avant tout partager son expérience et Weber s’intéressait principalement à la sociologie des organisations.

SECTION 1 L’organisation scientifique du travail de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est le précurseur, car il est le premier à présenter une théorie de l’organisation, dans deux ouvrages principaux « Shop management » paru en 1902 et « Principles of Scientific Management » paru en 1911. Le taylorisme peut être définit comme les méthodes scientifiques d’organisation du travail développées par l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915) dès 1902 et appelé par lui-même « Scientific management » traduite par « l’organisation Scientifique du Travail ».

Il consacre, toute sa carrière, à l’augmentation de la productivité des usines et tente de remédier à la situation conflictuelle entre l’encadrement et le personnel. Il constate que le travail de l’ouvrier est pénible et inefficace, pour trois raisons : il repose sur des règles empiriques (observation personnelles et apprentissage), les employés adoptent des comportements de freinage volontaire. L’encadrement est mal formé et ignore totalement le contenu du travail à réaliser.

I. Les principes du taylorisme

Il propose comme solution l’application des méthodes scientifiques à l’analyse et à l’amélioration de l’organisation des tâches de l’ouvrier. Ces méthodes constituent le taylorisme appelé par lui-même « Scientific management » traduite par « l’organisation Scientifique du Travail » (OST).

Elle s’appui sur les propositions ci-après :

- la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche ;

- le recrutement de l’individu le mieux à même d’accomplir la tâche par des méthodes scientifiques,

- la formation, le suivi et le contrôle permanent du personnel ;



- la mise en place d’un système de salaires proportionnel au rendement ;

- la coopération étroite entre ouvriers et la direction puisque les tâches exécutées par les ouvriers sont préparées par la direction,

- la séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent.

Taylor cherche à rendre scientifique l’organisation du travail, dans le but d’atteindre le plus haut niveau de productivité et d’efficacité. Il pense que la mise en place de l’organisation scientifique du travail relève de la responsabilité des dirigeants.

II. Ford et l’accroissement de la productivité

L’un de ses plus grands adeptes sera l’industriel américain Henry Ford qui avait pour objectif d’accroître la productivité. Il applique les idées de Taylor en leur adjoignant quelques unes des siennes. Notamment :

- la spécialisation horizontale i.e. division du processus de travail en tâches élémentaires et chaque ouvrier est affectée à une tâche spécifique (serer le même boulon tout au long des journées)

- le convoyeur : étant donné que les ouvriers sont spécialisés, c’est l’automobile en construction qui doit se déplacer d’un ouvrier à un autre. Avec Ford est donc né le travail à la chaîne et le salaire au temps.

Les idées de Taylor vont contribuer à augmenter fortement la productivité des entreprises, l’efficacité globale des entreprises industrielles, notamment américaines et les niveaux de vie. Par exemple en 1908, le montage de la Ford T demande 12h20 mn, dans les années 20, 1h20 suffit

III. Critique adressées à Taylor :

- le caractère mécanique de l’OST, il a fondé sa réflexion sur l’hypothèse que l’organisation du travail humain ne diffère pas fondamentalement de l’organisation des machines.

- le caractère rationnel et normatif de sa démarche.

- mettre plus d’accent sur le salaire comme seul élément de rémunération

- l’aliénation associée au travail à la chaîne.

SECTION 2. Henry Fayol, les principes de « saine » administration

L’apport de Fayol se situe à trois niveaux : la définition des grandes fonctions que nécessitent les entreprises, la définition du contenu de la fonction administrative et l’énoncé des principes qui garantissent l’efficacité de la fonction administrative.



I. La définition des grandes fonctions que nécessitent les entreprises

Fayol va répartir les opérations de l’entreprise en six grandes fonctions :

- la fonction technique : qui s’occupe de la préparation, fabrication, transformation, de l’exécution du travail);

- la fonction commerciale : consacrée à l’achat, la vente et à l’échange) ; - la fonction de sécurité : qui assure la protection des biens et des

personnes, la gestion contre toutes les opérations qui peuvent gêner la bonne marche de l’entreprise tels que les inondations, les accidents de travail, les incendies, les vols, les grèves etc.). ;

- La fonction financière : chargés de la recherche des capitaux et de tirer le meilleur partie possible des disponibilités) ;

- La fonction comptable : est l’organe de vision, de prévision et de contrôle de l’entreprise); chargé de l’inventaire, du bilan, du prix de revient et des statistiques ;

- et la fonction administrative : qui permet à la direction générale et à l’encadrement de pouvoir gérer et faire fonctionner l’entreprise.

Une fois les différentes grandes fonctions de l’entreprise définissent, Fayol se consacre à la définition du contenu de la fonction administrative.

II. Le contenu de la fonction administrative

Contrairement aux autres fonctions qui sollicitent la matière et les machines, la fonction administrative n’agit que sur le personnel. Pour Fayol, la fonction administrative consiste à :

- Prévoir

- Organiser

- Commander

- Coordonner

- Contrôler

III. Les principes qui garantissent l’efficacité de la fonction administrative.

Pour être efficace, la fonction administrative (le management d’une entreprise) doit obéir à 14 principes énoncés Fayol :

1. La division du travail

2. L’autorité et la responsabilité

3. La discipline

4. L’unité de commandement

5. L’unité de direction



6. La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général

7. La rémunération du personnel

8. La centralisation

9. La hiérarchie

10. L’ordre

11. L’équité

12. La stabilité du personnel

13. L’initiative

14. L’union du personnel

IV. Les critiques adressées à Fayol

- de séparer d’une part la capacité productive qui ne concerne que le bas de la hiérarchie (ceux qui interviennent dans le processus de production) et la capacité administrative qui incombe uniquement aux chefs d’entreprises.

- son approche normative de la gestion. Il ressort de ses travaux que seule une organisation hiérarchique, permanente, uniforme et bien ordonnée, permet un temps de réaction et d fonctionnement optimal.

- Il ne prend pas aussi en compte la dimension politique de l’entreprise i.e. le pouvoir respectif des acteurs internes et externes (fournisseurs etc.) et qui peuvent soit favoriser la bonne marche de l’entreprise soit lui porter préjudice.

SECTION3. Max Weber, la bureaucratie

Max Weber (1864- 1920) est un des fondateurs de la sociologie et de sa tradition interprétative. Contrairement à Taylor et à Fayol, les travaux du sociologue et du philosophe allemand Max Weber sont essentiellement théoriques. Il s’inspire du développement de l’organisation administrative étatique à la fin du XIXe et au début du XXe siècle, pour définir un type idéal d’organisation appelé bureaucratie.

Sa théorie sur les structures d'autorité lui permit de classer les organisations. Son point de départ fut de se demander pourquoi les individus obéissent aux ordres. Max weber fait une distinction entre pouvoir (aptitude à forcer l'obéissance) et autorité (aptitude à faire observer volontairement les ordres). Dans un système d'autorité, les subordonnes acceptent volontairement les ordres parce qu'ils les croient légitimes.

I. Les formes de légitimité de l’autorité

Max weber identifie trois formes légitimes d'autorité qui donnent lieu à trois types distincts d'organisation :



- l'autorité charismatique : basée sur les caractéristiques personnelles du leader ;

- l'autorité traditionnelle : basée sur les précédents, les usages, la coutume et le statut hérité par le leader ;

- l'autorité rationnelle-légale : impersonnelle, relevant des statuts de l’organisation et du contrat de travail. C’est ce troisième type d'autorité qui est selon lui la plus performante. Elle donne lieu à la forme organisationnelle appelée bureaucratique.

II. Les caractéristiques de la bureaucratie

La bureaucratie est un modèle théorique d’organisation définit par Weber et dont les caractéristiques sont :

- la division du travail : le travail est décomposé en série de tâches élémentaires, répétitives et précisément définies

- hiérarchisation du pouvoir : les fonctions et les postes sont organisées hiérarchiquement et chaque subordonnée se trouve soumis à l’autorité d’un supérieur ;

- des règles et des normes formelles afin de réglementer uniformément l’activité des employés;

- la sélection formelle des membres de la structure : en fonction des compétences techniques révélées par leur formation, leur cursus scolaire ou les résultats d’une évaluation formelle ;

- un mode de relation interpersonnel : les règlements et contrôles sont appliqués uniformément, de manière à éviter toute implication personnelle et toute envie de satisfaire les préférences personnelles des employés) ;

- la professionnalisation des managers qui reçoivent un salaire fixe et évoluent au sein de l’organisation, ils ne sont pas les propriétaires.

III. Les critiques de la bureaucratie

La vérification empirique de sa théorie est difficile, et dans la réalité, le sens donné à la bureaucratie de nos jours s’écarte de l’idéal type weberien pour traduire la hiérarchie écrasante, le formalisme source de dysfonctionnement, lourdeurs administratives, rigidités face aux changements, lenteurs. Les fonctionnaires souffrent d’un manque d’initiative et de motivation et développent des comportements schématiques ; ils ont tendance à observer les règles au détriment des objectifs ce qui entraîne des dysfonctionnements et des résistances aux changements.

SECTION 4. Que reste-t-il aujourd’hui de l’école classique du management?

Les auteurs classiques poursuivent un objectif commun : accroître l’efficacité des entreprises, ils proposent trois formes de rationalité : Rationalité



productive de Taylor ; La rationalité administrative de Fayol; La rationalité structurelle de Weber.

Pour mieux comprendre l’intérêt de leurs travaux, il importe de comprendre les caractéristiques contextuelles de l’époque dans laquelle ils vivent :

- les nivaux de vie sont bas ;

- la production exige une main d’œuvre abondante ;

- il n’existe aucune norme permettant de mesurer l’efficacité du travail ;

- les méthodes de travail des ouvriers sont essentiellement empiriques ;

- des conflits sociaux entre l’encadrement et le personnel et à une démotivation des employés.

- Les activités de gestion ne sont pas ni planifiées, ni organisées ;

- Les responsabilités professionnelles sont vagues ;

- Les managers n’avaient aucune idée de ce qu’ils devaient faire.

Il devenait donc urgent de mettre de l’ordre et d’améliorer la productivité, et partant le niveau de vie des populations. Les auteurs classiques vont apporter des réponses adéquates. Bien que les caractéristiques de l’environnement ne soient plus identiques aujourd’hui, le management contemporain utilise directement un certain nombre de méthodes et concepts édictés par les auteurs classiques.

I. On doit à Taylor :

C'est ainsi que l'application des principes de Talor entraînera dans les entreprises :

- la création de bureaux des méthodes, chargés de trouver des solutions pour améliorer l'efficacité du travail, par l'analyse des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de récupération et de définir les conditions optimales de réalisation d'une tâche.

- le souci de créer un environnement professionnel favorisant la productivité ;

- la recherche d’une concordance entre l’individu et son travail : meilleure ajustement des compétences individuelles aux exigences des différents emplois.

- la formation dite professionnelle (former les individus afin de les rendre plus efficace)

- l’ingénierie industrielle, qui dissèque dans leurs moindres détails les processus de production ;

- le souci d’adapter le lieu de travail au travailleur ;

- la spécialisation



- l’utilisation de la vidéo comme moyen d’améliorer le rendement au travail (comme dans les pistes d’athlétisme).

II. On doit à Fayol :

Ses différents principes de gestion constituent encore un système de référence pour beaucoup de managers actuels : par exemple

la notion d’esprit d’équipe inspire du principe d’union du personnel.

la structuration de l’entreprise recoure amplement à la vision fonctionnelle de l’entreprise, ainsi qu’aux principes de hiérarchie, d’unité de direction, d’unité de commandement, d’autorité et de responsabilité ;

la division fonctionnelle des métiers de gestion ;

la vision fonctionnelle de l’activité du manager ;

l’importance accordée à la gestion des projets et à la planification.

III. On doit à Weber:

les principes de base de fonctionnement des grandes entreprises et des administrations publiques ;

les restructurations des entreprises, les licenciements d’employés et la réévaluation des objectifs reposent sur les principes de la théorie administrative générale.

MODULE 2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Elle se développe à la fin des années 1930 en réaction aux limites de l’école classique. Elle cherche à s’appuyer sur le facteur humain comme un levier de la productivité, au travers de la compréhension des comportements des individus et des groupes au travail. C’est la prise en compte de cette dimension psychologique de l’homme au travail qui fonde l’école des relations humaines.

Plusieurs spécialistes des sciences humaines sont associés à ce mouvement. Les grands auteurs sont : Elton Mayo (1880-1949), McGregor (1906- 1964) ; Abraham MAslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1963-2000); Kurt Lewin (1890-1947), Rensis Likert (1903-1981).

SECTION 1. Elton Mayo et les expériences de Howthorne

L’école des relations humaines a pour origine, les expériences de l’usine de Howthorne de la Western Electric, réalisée en 1927, sous la direction du psychologue, philosophe Elton Mayo (1880-1949) confronté à un problème de productivité. En s’inscrivant dans une démarche taylorienne, ces expériences visent à observer l’évolution de la productivité des ouvriers en fonction des conditions matérielles du travail (l’éclairage, la définition des postes,



l’aménagement du temps de travail quotidien et hebdomadaire, l’introduction des temps de repos, l’influence des systèmes de rémunérations à la pièce sur le rendement d’un groupe etc ..). Dans un premier temps, un groupe d’employés est soumis à différents conditions de travail dans le but de mesurer l’impact sur le rendement. Parallèlement, un groupe témoin maintenu dans les mêmes conditions de travail est observé. Au bout de l’expérience, le rendement augmente dans les deux groupes. Puis l’équipe de Mayo réalise une série d’expériences sur un groupe de cinq ouvrières volontaires en améliorant leurs conditions de travail. Une amélioration du rendement est observée. Les chercheurs suppriment par la suite les améliorations des conditions de travail précédemment effectuées. On n’observe que le rendement de travail continu d’augmenter. Par la suite, les chercheurs vont effectuer une série d’entretiens pour expliquer ces résultats

Elton Mayo et son équipe en conclu que les travailleurs membres d’un groupe sont plus sensibles aux relations humaines internes au groupe qu’aux conditions de travail. Le système formel de règles mis en place par la hiérarchie s’accompagne d’un système informel constitué de sentiments, d’attitudes et de relations entre les membres du personnel. Les employés ne réagissent pas en tant qu’individu, mais en tant que membre d’un groupe qui a sa propre logique de fonctionnement et ses valeurs. L’augmentation de rendement s’explique donc par les bonnes relations qui règnent dans l’atelier expérimental aussi bien entre les ouvrières qu’entre celles-ci et les chercheurs. C’est l’effet Howthorne i.e. toutes les transformations des comportements d’individus qui ont conscience d’avoir été retenu comme sujet d’une expérience, d’une étude.

SECTION 3. Abraham Maslow et la Hiérarchie des besoins

MAslow (1908-1970) étudie les comportements sous l’angle des besoins que l’on veut satisfaire. Il met l’accent sur le fait que les individus au travail ne recherchent pas seulement à satisfaire des besoins de type matériel et notamment financiers comme le préconisait l’approche classique. Les managers peuvent aussi s’appuyer sur d’autres éléments et besoins à satisfaire par l’individu pour le motiver. Ces besoins sont représentés sous la forme d’une échelle de besoins, la pyramide est constituée de cinq niveaux principaux.

- Besoins physiologiques

- Besoin Sécurité

- Reconnaissance et d’appartenance sociale

- Besoin d'estime

- Besoin d'accomplissement

SECTION 2. Douglas McGregor : théorie x et théorie Y

McGregor (1906-1964) propose une double théorie de l’homme au travail, la théorie X et la théorie Y. Pour lui les dirigeants adoptent un comportement en fonction des hypothèses qu’ils font sur les déterminants du comportement des individus au travail. Il analyse l’opinion dominante chez les managers américain, correspondant à la conception classique de l’organisation et la désigne de théorie X à la quelle il oppose une autre conception, la théorie Y

La théorie X affirme que :



- l’homme est naturellement paresseux, n’aime pas le travail et fera tout pour l’éviter ;

- l’homme a besoin d’être contraint au travail, être contrôlé, dirigé et soumis à un système de sanctions.

L’homme préfère être dirigé et évite les responsabilités. Il a peu d’ambitions et préfère avant tout sa sécurité.

-L’individu au travail est seulement motivé par l’appât du gain.

D’où la nécessité d’un style de management autoritaire et paternaliste fondé sur des sanctions et sur des récompenses essentiellement monétaires

La théorie Y affirme que

- l’homme n’a pas une aversion naturelle pour le travail. Les dépenses physiques et mentales dans le travail sont aussi naturelles que le jeu et le repos.

- l’homme peut s’autodirigé et s’auto contrôler lorsqu’il travaille pour des objectifs dont il se sent responsables

- il ne s’implique que s’il se voit confier des responsabilités et s’il prend des initiatives qui seront valorisées par ses supérieures.

- Il est donc motivé par la réalisation de soi et par la participation à la prise de décision.

D’où la nécessité d’un mode de management participatif, démocratique qui peut prendre la forme de délégation, décentralisation, direction participative par objectifs (DPPO).

SECTION 3. Frederick Herzberg et la théorie des deux facteurs

Frederick Herzberg (1923-2000) est un professeur de psychologie. Il va étudier les facteurs qui influencent l’attitude face au travail. Il distingue les facteurs conduisant à l’attitude positive face au travail et ceux conduisant à l’attitude négative, et développe la théorie des deux facteurs.

Celle-ci stipule que la satisfaction au travail et l'insatisfaction au travail agissaient de manière indépendante. Ainsi, le contraire de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction, mais l'absence de satisfaction. De même, le contraire de l'insatisfaction est l'absence d'insatisfaction. Il est donc possible pour un employé d'être à la fois très satisfait et très insatisfait dans son travail. Il distingue donc deux types de facteurs :

- Les facteurs qui pèsent sur l’insatisfaction sont reliés à l'environnement du travail. Il s’agit des facteurs d’hygiène, car l’hygiène est une condition nécessaire mais pas suffisante de bonne santé : sécurité d'emploi, le salaire, avantages sociaux, autoritarisme des chefs ; les relations avec la hiérarchie et entre les salariés, les procédures de contrôle, lourdeurs du système administratif salaires.



- Les facteurs (déterminants) qui pèsent sur la satisfaction au travail sont reliés au contenu du travail. Il s’agit des facteurs de motivation car ils répondent aux besoins humain de ses potentialités: intérêt et contenu du travail, responsabilités exercées, réalisations de soi, la reconnaissance du travail accompli, la carrière, les possibilités de promotion.

Il préconise donc l’enrichissement des tâches, qui remet en cause la division verticale du travail, en donnant plus d’autonomie et de responsabilité aux salariés.

SECTION 4. Kurt Lewin- La dynamique des groupes

Kurt Lewin (1890-1947) est considéré comme le père de la psychologie sociale, de la recherche action et des sciences sociales. Sa contribution à l’école des relations humaines est associée à ses études sur les phénomènes de groupe. Nous allons relater ici deux de ses contributions, les expériences sur la consommation d’abats et les styles de leadership.

I. Les expériences sur la consommation d’abats

On lui doit l'expression "dynamique de groupe", à la suite des expériences menées pendant la seconde guerre mondiale. L’objectif des expériences est de convaincre les ménagères américaines de changer leurs habitudes alimentaires. Les pouvoirs publics qui craignent une menace de pénurie de viande en période de guerre voudraient amener les ménages à consommer les abats. Kurt Lewin et son équipe mettent en place deux groupes composés de ménagères.

- Dans le premier groupe, on organise une conférence. Le conférencier, médecin spécialisé en nutrition, va persuader les ménagères de consommer les abats en regard de leurs vertus pour la santé. On souligne la dimension patriotique, dans un contexte de pénurie de viande. La conférence qui retient des arguments scientifiques est convaincante. A l’issus de celle-ci, un nombre important de ménagères manifeste leur intention de consommer les abats.

- Dans le second groupe, les psychologues organisent une discussion de groupe entre les ménagers autours de la consommation de la viande et des abats. Ce qui conduit à des prises de position contradictoires sur la question. Les membres du groupe prennent position, expriment leurs accords ou réticences. A l’issus de la conférence, le groupe a des avis beaucoup plus partagés quant à leur intention de consommer des abats.

Quelques temps après, les chercheurs ont mesuré au sein de chaque groupe, le niveau réel de consommation des abats. Il apparaît que davantage de personnes ont consommé les abats dans le second groupe (30%) que dans le premier (3%).

L’auteur explique alors le phénomène par la dynamique des groupes. Dans le premier groupe les ménagères sont passives face à un exposé, elles ne mémorisent pas le message clé pour la plupart, ce qui en réduit l’impact sur leurs habitudes. Dans le second cas, les membres ont remis collectivement en cause leurs habitudes et leurs normes de consommation. Les débats ont manifestement renforcé la mémorisation du message clé et favorisé plus d’implication face au problème posé.



L’auteur en conclu que l’importance des échanges interpersonnelles, les remises en causes collectives sont plus favorables au changement de comportement des membres d’un groupes. Par ailleurs, il est plus facile de changer les habitudes d’un groupe que celle des personnes prises isolément.

II. Les styles de direction

Kurt Lewin (1890-1947) a étudié l’influence du comportement du leader sur l’efficacité du groupe. A son époque, le style de commandement autoritaire parait le plus efficace. A partir de l’expérience réalisée sur des groupes d'enfants chargés de confectionner des masques, il définit trois styles de commandement différents: démocratique, autoritaire et laisser-faire. Chacun des styles entraînant des attitudes du leader et des différences de comportement du groupe.

- Le leader démocratique adopte un comportement semi-directif, participait à la vie du groupe, encourageait les suggestions et favorise la discussion au sein du groupe. Le style démocratique conduisait à des relations chaleureuses entre les membres du groupe qui fait preuve d'autonomie après le départ du leader; la qualité du travail est également jugée supérieure.

- Le leader "laisser-faire" faisait part de ses connaissances, participait peu aux activités du groupe et s'abstenait d'implication émotionnelle. Le style "laisser-faire" a entraîné des demandes d'information au responsable, une faible coopération entre les membres du groupe, un manque d'indépendance et des travaux de piètre qualité. Les membres du groupe ne font pas preuve d’autonomie et restent en attente d’instructions ;

- Le leader autoritaire (autocratique est autoritaire) quant à lui dirigeait les travaux du groupe, sous forme d'ordres et devait se tenir à distance du groupe. Le style autoritaire a conduit soit à des réactions agressives de rébellion pour se faire valoir auprès du leader, soit à la résignation. Il n’existe pas de relation de confiance. Le rendement est élevé, mais les objets fabriqués sont de piètre qualité.

De cette expérience, LEWIN a conclu à la supériorité du style démocratique en matière de performance et de satisfaction apportée par le travail.

Section 5. Apport et critiques de l’école des relations humaines

On a fait le reproche à l’école des relations humaines de centrer l’analyse sur le facteur humain au détriment d'autres facteurs dans l'organisation.

Les grands auteurs de cette école adoptent des démarches méthodologiques très peu scientifiques, notamment en ce qui concerne les mesures des différentes variables psychologiques retenues dans les études.

L'école des relations humaines s'est surtout intéressée aux organisations industrielles et aux niveaux les moins élevés de la hiérarchie, ce qui limite singulièrement ses prétentions à constituer une théorie générale des organisations.

Ces théories conçoivent l'individu et le groupe "dans le vide", c'est-à-dire à partir de leurs besoins pris dans l'absolu et indépendamment des stratégies des acteurs et des organisations concrètes où ils les développent.



Tout comme les approches classiques, l’approche par les ressources humaines propose des recettes qui s’apparentent à la meilleure façon de rendre les organisations plus efficaces. Elle élargie le champ en ajoutant la dimension psychologique.

MODULE 3- LES THEORIES DECISIONNELLES

Objectifs :

- Décrire les étapes du processus décisionnel ;

- Décrire les principaux facteurs qui influencent la prise de décision ;

- Comprendre le rôle de l’information dans la prise de décision ;

- Identifier les styles de décisions

SECTION 1. Raison d’être de la décision

Les décisions peuvent être considérées comme le moteur essentiel des actions et activités de toute organisation, de ce fait, elle est essentielle au fonctionnement et au développement de toute organisation. Toute organisation est confrontée au quotidien à une multitude de choix. On l’a souvent présenté comme « un centre de décision ». Ces choix sont de nature et d’ampleur différente. Ces choix sont pris par plusieurs acteurs à des niveaux hiérarchiques divers. La gestion est parfois définie comme la « science des choix ». Ce qui montre tout l’importance de la décision.

Selon Nizard cité par Charron et Sépari (2001, p 290) « la décision est une ligne d’action consciemment choisie parmi un certain nombre de possibilités, dans le but de réduire une insatisfaction perçue face à un problème ; ce choix suppose un traitement d’information selon des critères de choix et une volonté de réalisation. »

Prendre une décision c’est opérer un choix entre plusieurs options, compte tenu de certaines conditions, c’est apporter une solution satisfaisante à un problème posé. Le manager prend des décisions en vue d’atteindre des objectifs.

SECTION 2. Les modèles décisionnels

Le modèle décisionnel est entendu ici comme une représentation simplifiée de la réalité. Les modèles décisionnelle analysent et permettent de comprendre la nature des décisions et le comportement des décideurs.

Comme le remarque Stratégor (P. 406), les caractéristiques de ces modèles se définissent en fonction de quatre problématiques :

La conception de l’organisation : quelle représentation de l’organisation sous-tend la modèle ? l’organisation est-elle un seul bloc ? une collection d’individus ? une collection de groupe ? quels sont les rapports entre ces éléments ?



L’orientation de l’action : qu’est-ce qui fait que l’action s’oriente dans telle ou telle direction précise ? L’organisation a-t-elle des objectifs ? d’où viennent-ils ? qui les formule et comment ?

Nature du processus : quels sont les chemins qu’emprunte une décision ? Qui (ou quoi) joue quel rôle dans le processus ? Quelle en est la logique propre ?

Théorie du changement : Quels sont les implications du modèle quant à la conduite du changement ? Le changement est-il possible ? Sous quelles conditions ?

SECTION 1. Le modèle de la rationalité absolue (ou le modèle de l’acteur unique) (année 20)

Dans l’approche micro-économique classique, les agents économiques (producteurs et consommateurs) adoptent des comportements rationnels. Ils poursuivent l’objectif de maximisation des gains (le consommateur rationnel maximise son utilité et l’entrepreneur rationnel maximise son profit). Ils optent avec discernement pour telles ou telles solution.

Selon les économistes classiques, la prise de décision dans les organisations se réalise selon un modèle rationnel. La rationalité, au sens large, fait référence au style de comportement à adopter pour atteindre un objectif donné à l’intérieur des limites imposées par certaines conditions et contraintes. Pour eux, la décision s’apparente à un raisonnement d’un acteur unique qui cherche la maximisation de ses fins avec les moyens dont il dispose. L’acteur va donc examiner toutes les possibilités d’actions susceptibles de lui permettre d’atteindre ses objectifs.

I. Les postulats de base

Ce modèle repose sur des postulats concernant l’accès à l’information, les alternatives envisageables et les capacités cognitives des individus à évaluer les conséquences de chaque alternative :

- la décision précède l’action ;

- Il existe un seul décideur (individuel ou collectif). S’il existe plusieurs décideurs, ils partagent des objectifs identiques et ont un système de préférence similaire.

- Le changement du système ne sont impulsés que par la volonté délibérée du décideur unique et rationne ;

- Ce décideur unique dispose d’objectifs clairs et précis à atteindre ;

- Le décideur a des préférences claires et reste le seul à décider (une seule logique est à l’œuvre);

- Le problème de décision est clair et sans ambiguïté : le décideur dispose d’une information parfaite sur son environnement, le problème, et la situation ;



- Le décideur étudie toutes les alternatives possibles, et détient des critères des choix lui permettant de choisir entre elles ; Il connaît toutes les alternatives et leurs conséquences. Il connaît toutes les actions et tous les comportements possibles et considère toutes leur conséquences dans le futur ;

- Les critères et les options sont classés et pondérés en fonction de leur importance, en plus les critères identifiés sont stables et leur pondération ne varient pas dans le temps ;

- Il choisira l’alternative procurant le résultat maximal (il établit et applique un critère de choix objectif à toutes les alternatives) c’est-à-dire l’alternative qui maximise la satisfaction des objectifs ou optimise les résultats par rapport aux coûts.

Selon ce modèle, les étapes de la prise de décision sont les suivantes :

- énonciation et explication du problème posé ;

- détermination et caractérisation des actions possibles ;

- appréciation de chacune de ces actions grâces à des critères appropriés et à des outils tels que les probabilités, l’évaluation des risques, le coût de l’information ;

- l’adoption de la solution optimale

Ex du modèle stratégique FFOM : le modèle stratégique peut être décomposé en quatre étapes : diagnostic du problème, repérage et explicitation de toutes actions possibles, évaluation de chaque éventualité, par des critères dérivés des objectifs et des préférences et choix de la solution qui maximise le résultat.

La démarche rationnelle correspond aussi au choix des investissements.

II. Avantages et inconvénients

Ce modèle présente l’avantage d’être simple. Il convient aux problèmes répétitifs et cadre avec l’utilisation des outils mathématiques et des techniques quantitatives de gestion. Il ne laisse pas de place aux conflits, à la prise en compte des effets des modifications de l’environnement sur l’entreprise. On lui fait aussi le reproche d’être normatif (comment faire) plutôt qu’explicatif (comment ce choix a-t-il été effectué ?). Ce modèle de prise de décision convient dans un contexte certain, i.e. le manager peut prendre la décision exacte car il connaît d’avance les résultats de chaque option. Or dans la réalité, les managers doivent prendre des risques.

SECTION 2. -Le modèle de la rationalité limitée

Herbert Simon à partir de 1955 propose une conception alternative au modèle classique et s’appliquant selon lui, à la réalité de la prise des décisions dans les organisations. Selon lui :

- l’organisation est un système composé de plusieurs acteurs ayant des règles et des objectifs différents.



- Les décisions dépendent de ces différents acteurs.

- Ces acteurs évoluent en situation de rationalité limitée, ce qui rend impossible l’atteinte de l’optimum.

- Les changements sont difficilement contrôlables et incertains, ce qui implique soit une adaptation des procédures existantes, soit leur modification.

Selon Simon, le modèle rationnel ignore, les politiques internes du système organisationnel. Un tel modèle suppose que tout le monde s’accorde sur les objectifs de l’organisation, et que les règles présidents aux décisions soient connues et acceptées par tous ceux qui sont concernés. Il souligne que les décideurs sont, en réalité, souvent confrontés à des objectifs conflictuels.

En partant des hypothèses du modèle rationnel, Simon met en évidence trois raisons essentielles pour lesquelles il est impossible d’atteindre l’optimum :

- L’incertitude et l’information imparfaites qui ne permettent pas d’appréhender dans la globalité les différents moyens adéquats à mettre à œuvre pour résoudre un problème ;

- Les limites des capacités cognitives des individus qui ne leur permettent pas d’appréhender l’ensemble des alternatives possibles à une décision données et d’en évaluer toutes les conséquences.

- Les situations d’interdépendance ; qui obligent chaque individu à émettre des conjectures sur les conséquences de ses actes sur les actions des autres et sur l’organisation.

Il qualifia de rationalité limitée cet ensemble de limites. Cette expression signifie concrètement que bien que le décideur soit intentionnellement rationnel il ne peut l’être entièrement à cause des limites ci-dessus. Il ne va donc pas chercher la « meilleure solution », mais il va s’arrêter à la première solution qu’il juge satisfaisante pour correspondre aux critères de choix qu’il s’est fixé au départ. Il ne s’agit donc pas d’une solution optimale, mais d’une solution seulement satisfaisante.

Pour lui, ce sont des problèmes organisationnels qui déclenchent les décisions. Si le problème qui se pose est connu par le décideur, ce dernier va lui appliquer le processus qu’il connaît pour le résoudre. Si le problème n’est pas connu, le décideur cherchera à le rapprocher d’un autre problème connu afin de lui appliquer une solution routinière de proximité. C’est seulement s’il n’y parvient pas que le décideur cherchera une solution nouvelle.

Il affine sa pensée en opposant la rationalité substantive (privilégiée par les économistes) et la rationalité procédurale (celle utilisée réellement par les humains, qui relie sans cesse intention et perceptions) ;

Un comportement est défini comme substantivement rationnel lorsqu’il permet d’atteindre un objectif à l’intérieur de limites imposées par certaine conditions et contraintes. En remettant en cause l’idée d’objectif clairement définie et de conditions et contraintes clairement appréhendées par les acteurs, ce concept selon l’auteur ne peut s’appliquer à la réalité de la prise des décisions.



La rationalité procédurale : un comportement est rationnel lorsqu’il est le résultat d’une délibération appropriée. La rationalité procédurale dépend donc du processus qui l’a généré. Elle ne focalise pas sur le problème mais sur la méthode mises en œuvre pour trouver cette solution. Les objectifs et moyens à mettre en œuvre sont des objets même de la recherche.

Conclusion : toute décision est situationnelle, prise par un acteur individuel ou collectif soumis à une logique souvent mal identifiable. La rationalité de l’acteur en situation de prise de décision est contrainte par l’environnement, l’information et les dimensions psychologiques de tout individu. Il recherche donc la solution satisfaisante (Charron et Sépari, 2001, Organisation et gestion ed l’entreprise, Dunod).

SECTION 3- Le modèle du décideur politique

En partant d’uns réflexion sur les buts de l’organisation, Simon, Cyert et March (processus de décision dans l’entreprise, paris, dunod, 1970) décrive un processus décisionnel intégrant des aspects politiques. Pour eux, seuls les individus ont des buts, alors les organisations ont des buts négociés, issus des compromis entre coalition qui attendent une rétribution en contrepartie à leur contribution dans l’organisation. L’entreprise est un lieu de multiples décisions, qui se croisent, s’influencent et se contrarient car elles sont élaborées par des acteurs qui n’ont pas tous les mêmes intérêts et les mêmes objectifs. Une organisation regroupe des individus qui interprètent diversement la réalité et dont les préférences, les objectifs et les niveaux de pourvoir diffèrent. De fait la décision et l’action qui en résulte seront la résultante du mélange de faits et de données réelles, d’interprétation des acteurs, de volonté et de compromis entre les groupes d’acteurs, disposant chacun d’un pouvoir relatif.

Les décisions résultent alors d’un ensemble de comportements caractérisés par :

La quasi-résolution des problèmes : de nombres conflits restent latents dans les organisations, le consensus est obtenu en ce qui concerne les objectifs généraux rarement exprimés en terme quantitatifs. Par conséquent, les problèmes sont résolus selon une rationalité locale (chaque service effectue ses choix en fonction de sa logique de travail); et la recherche séquentielle des solutions (on règle les différents aspects d’une décision les unes après les autres) (on ne va pas informatiser une entreprise de manière globale, on va procéder au cas par cas, pour éviter les conflits entre les différents services)

L’élimination des incertitudes : les décisions se font à l’aide des procédures formelles.

La recherche d’une problématique au voisinage des symptômes : on recherche les solutions d’abord à la zone voisine où le problème est apparu. Le périmètre de recherche n’est élargi que si cette zone n’apporte pas de solutions satisfaisantes. Il n’y a donc pas de vraie recherche de liens de cause à effet.

Les mécanismes d’apprentissage : les acteurs modifient leurs comportements dans le temps, car ils intègrent les résultats effectifs des décisions antérieures. Les décisions successives d’un même problème peuvent donc être différentes car elles ne sont pas issues des mêmes processus de décisions.



Ce modèle cadre mieux avec la prise de décision stratégique.

SECTION 4- March et le modèle dit de la poubelle

Il arrive que les décideurs soient confrontés à l’incertitude et à la complexité. C’est le cas lorsqu’un consensus sur les objectifs ou sur les problèmes ainsi que sur les moyens et les solutions est impossible. Une illustration est souvent donné par le cas où l’on saisit mal l’environnement ou la technologie, ou lorsque les acteurs clés vont et viennent tout au long du processus de décision, à cause d’autres activités qui monopolisent leurs attentions et leur temps. On a alors recourt à un modèle caractérisé de poubelle du fait du caractère aléatoire de ce processus de décision. Ex les universités.

C’est le cas dans les universités qui ont été décrites par March comme une anarchie organisée en fonction de la nature chaotique de nombreux processus de décision.

Le modèle dit de la poubelle est décrit comme des courants aléatoires d’évènements qui s’entrelacent, permettant de dégager des solutions à des problèmes, en présence d’un ensemble aléatoire d’individus à un moment tout aussi aléatoire dans le temps.

Ici les problèmes, les solutions, les participants et les possibilités de choix sont indépendants des flux d’évènements qui entrent dans les organisations et circulent à l’intérieur, tout comme des déchets se retrouvent mélangés par l’effet du hasard dans une poubelle.

Leur rencontre donne lieu à des possibilités de choix qui peuvent soit conduire à un problème ou à sa solution d’un problème.

Cependant, en raison du caractère aléatoire du processus, les choix peuvent être faits sans résoudre des problèmes, certains problèmes ne sont jamais résolus et des solutions sont proposées, le cas échéant, pour résoudre des problèmes inexistants. Les solutions ne sont que l’effet du hasard.

Le modèle considère une décision comme la résultante de trois facteurs : des problèmes (non seulement de gestion, mais aussi industriel) ; des solutions (informatiques par exemple) et des participants.

Dans un contexte extrêmement incertain, le décideur doit-il faire l’effort de rationalisation ?

MODULE 4- LES APPORTS DE L’ECONOMIE A LA THEORIE DES ORGANISATIONS

Le modèle économique néoclassique présente l’entreprise comme un boite noire (un agent individuel), sans prise en considération de son organisation interne, ni de ses ressources propres.



Le comportement de la firme n’est expliqué que par un modèle unique : la maximisation des profits i.e. l’utilisation optimale du capital technique et des hommes pour tirer le meilleur bénéfice.

Certains économistes tendent à reconnaître les limites de cette approche uniforme dans les sens où elle a du mal à rendre compte des conduites organisationnelles les plus complexes.

SECTION 1. La théorie des coûts de transaction (Williamson)

La théorie économique considère que le marché est la mode d’allocation efficace des ressources. COASE s’est donc interrogée sur l’existence des organisations.

Pourquoi les entreprises existent-elles ? Pourquoi les mécanismes économiques ne sont-ils pas tous régis par un ensemble de contrats ponctuel entre les individus ? Pourquoi les transactions sont-elles parfois internalisées dans les organisations ?

A sa suite, la théorie des coûts de transaction développée par Williamson s’attache à expliquer la diversité des formes d’organisation, parmi lesquels la firme, en accordant une place importante aux coûts de transaction.

Les coûts de transaction sont les coûts de fonctionnement des systèmes économiques : les coûts de négociation des contrats, les coûts de renégociation des contrats, les coûts de régulation, les coûts de l’information, les coûts liés à la recherche de compromis).

Tout comme Commons (1934), Williamson admet que la transaction, entendue comme l’échange entre deux parties, est l’unité fondamentale de l’analyse économique.

Il part de deux hypothèses de comportement des individus relatives respectivement à la capacité cognitive des individus et à leur mode de recherche de l’avantage personnel.

la première est l’hypothèse de la rationalité limitée :

- En s’inspirant de l’idée de rationalité limitée de Simon, Williamson énonce que les individus cherchent à être rationnels mais sont limités par leur incapacité à connaître ou calculer tous les risques, les potentialités et les incertitudes existants dans un contrat.

- L’incomplétude des contrats est donc inévitable, en d’autres termes, le contrat qui matérialise les relations que les individus nouent entre eux ne peut définir à l’avance l’ensemble des obligations des partenaires pour les différents états du monde possible.

- L’incomplétude des contrats conduit par ailleurs à la possibilité des comportements opportunistes.

la seconde hypothèse est celle de l’opportunisme (dans un contexte d’information imparfaite).

- Un comportement opportuniste consiste à rechercher son propre intérêt en recourant à la ruse et à diverses formes de tricherie.



- L’opportunisme repose sur la retenue et la distorsion ou la falsification de l’information par un individu notamment sur ses capacités, ses préférences ou ses intentions.

- L’opportunisme repose sur l’existence d’asymétries d’information entre les parties (par exemple sur la qualité d’un produit ou sur les aléas de sa production).

- Deux types d’opportunisme :

opportunisme ex-ante quand il y’a tricherie avant la passation d’un contrat, la transaction peut donc se réaliser sur un produit de mauvaise qualité ;

l’opportunisme ex-post ou opportunisme post contractuel quand il y’a tricherie dans la phase d’exécution du contrat, du fait de l’incomplétude des contrats et de difficulté à déterminer si les parties ont bien respecté les termes du contrat (risque moral).

Le risque d’opportunisme augmente les coûts de transaction, en particulier les coûts de négociation et de supervision d’un contrat. Il incite donc à internaliser la transaction.

En s’appuyant sur ces deux hypothèses, la théorie des coûts de transaction essaye de déterminé la forme institutionnelle qui produit l’échange le plus efficient.

Pour ce faire, elle analyse ensuite les types de transactions par rapport à trois dimensions : la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence.

Les actifs sont dits spécifiques quand ils ont de la valeur dans le contexte d’une transaction particulière mais peu de valeurs à l’extérieur de la transaction.

L’incertitude caractérisant la situation dans laquelle la rationalité limitée rend les êtres humains incapables de prédire le futur.

La fréquence des transactions c’est-à-dire le nombre de contrats se produisant entre les coéchangistes (unique, occasionnelle, récurrente).

Ces trois dimensions permettent de prédire les types d’institutions ou de gouvernance. La thèse défendue par la théorie des coûts de transaction est que la diversité des formes d’organisation peut être expliquée par les attributs des transactions d’une part et que le choix d’une structure d’organisation répond avent tout à un critère d’efficacité. Par conséquent, la structure d’organisation (ou type de gouvernance) choisie est toujours celle qui minimise les coûts de transaction et les coûts de production.

Sur cette base, la théorie retient trois types de gouvernance :

- Le marché : lorsque la spécificité des actifs est faible, les coûts de transactions sont faibles, les transactions sont régies par le marché quelque soit leur fréquence (vente classique sans contrat de vente).

- La hiérarchie : A contrario : lorsque les actifs sont hautement ou moyennement spécifiques et des transactions se réalisent à une fréquence



élevée, la transaction est régie par la hiérarchie (une structure de gestion spécifique organisant la relation entre les individus.

- Le contrat : Un troisième type de gouvernance peut être envisagé lorsque les actifs dotés d’une spécificité moyenne ou importante sont associés à des transactions à une fréquence faible, le marché et la hiérarchie semble inefficace, et les partenaires établissent des contrats avec des clauses de protection en cas de défaillance de l’un d’entre eux et le recours à un arbitre externe en cas de litige.

Les implications de la théorie des coûts de transaction

En définitive les processus internalisés (inclusion dans les charges de l’entreprise) par l’entreprise sont ceux qui ne sont pas réalisé efficacement par le marché en raison des coûts de transaction.

SECTION 2. La théorie de l'agence (Jensen et Meckcling)

La théorie de l’agence voudrait s’intéresse à la question du choix des objectifs de la firme et des causes et conséquences des désaccords que ce choix pourrait occasionner. Son point de départ est l’analyse de la relation d’agence.

Jensen et Meckling (1976) définissent la relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent.

La relation entre propriétaires et gestionnaires (dirigeants) d’une société par action est un cas particulier de relation d’agence. Les propriétaires de la firme, les actionnaires, délèguent leur pouvoir à des managers, les dirigeants. Ces professionnels de la gestion gèrent donc l’entreprise pour le compte des actionnaires. De sorte que la richesse des actionnaires est dépendante des choix de gestion réalisés par les dirigeants. Le problème sous-jacent à cette situation réside dans la diversité des intérêts entre le principal et l’agent, surtout en situation d’information imparfaite.

Il peut arriver que le dirigeant souhaite maximiser ses objectifs propres au détriment de ceux de l’actionnaire. Par ailleurs, ce comportement qualifié d’opportunisme est difficile et coûteux à contrôler par les actionnaires dans la mesure où le dirigeant dispose d’informations internes à l’entreprise que les actionnaires n’ont pas (asymétrie informationnelle).

La théorie de l’agence étudie donc les problèmes qui apparaissent lorsque les intérêts des deux parties divergent et quand il y’a information imparfaite et asymétrie informationnelle entre les partie.

La conséquence de ces problèmes d’informations est que d’une part le contrat qui lie les deux parties est incomplet puisqu’il ne peut prévoir toutes les éventualités, et que d’autre part, le principal n’a pas les moyens de contrôler parfaitement et sans coût l’agent (celui-ci est le seul à connaître son activité réel et particulièrement son niveau d’effort).

Enfin, les intérêts des parties ne peuvent pas être exactement alignés. Ils sont dans une certaine mesure variable, mais toujours et par principe divergents.



Le principal va donc tenter de contrôler le comportement opportuniste de l’agent au moyen d’un système d’incitation approprié et des mécanismes empêchant l’agent de prendre des décisions à l’encontre de ses propres intérêts.

Ce contrôle engendre des coûts d’agence : des coûts monétaires et non monétaires que supportent les deux parties du fait de la nécessité de mettre en place des systèmes d’incitation et de contrôle.

Jensen et Mecklin identifient alors trois types de coûts d’agence :

- les coûts de surveillance (contrôle) et d’incitation engagés par le principal pour orienter le comportement de l’agent et limiter les divergences par rapport à son propre intérêt (système d’intéressement).

- Les coûts d’obligation (engagement) sont quant à eux supportés par l’agent afin de mettre en confiance le principal. Il s’agit des dépenses que l’agent va engager pour garantir qu’il ne fera pas certaines actions lésant le principal ou pour pouvoir le cas échéant (ces coûts peuvent provenir de la rédaction par les entreprises de rapports financiers et de la réalisation d’audits par les experts extérieurs.

- La perte résiduelle est associée à la persistance d’une certaine divergence entre les décisions prises par l’agent et celles qui maximiseraient le bien-être du principal en dépit du contrôle, de l’incitation et de l’engagement (écart inévitable entre les résultats de l’agent). Ce dernier coût ne conduit pas à une dépense effective c’est un coût d’opportunité.

Les implications de la théorie des coûts de transaction

La théorie de l’agence replace les concepts d’objectifs et d’intérêt personnel au cœur de la réflexion sur les organisations.

Elle place aussi la question de l’information au cœur de l’analyse.

Les organisations doivent alors investir des dans dispositifs informationnels formels et informels (tels que les processus budgétaires, management par objectifs, tableau de bord) pour contrôler le comportement opportuniste de l’individu.

Elle est la principale théorie de la gouvernance d’entreprise.

SECTION 3. L’apport de la théorie des droits de propriété (Alchian et Demsetz)

La théorie des droits de propriété a pour point de départ l’idée que tout échange entre agents, toute relation de quelque nature qu’elle se soit peut être considérée comme un échange de droit de propriété sur des biens et des services.



Ces droits de propriété se définissent à partir de trois attributs :

Le droit d’utiliser cet actif (usus)

Le droit d’en tirer un revenu (fructus)

Le droit de le céder de manière définitive à un tiers (abusus)

Pour Alchian, un droit de propriété est défini de manière générale comme :

« Un droit socialement validé à choisir les usages d’un bien économique, un droit assigné à un individu spécifié et aliénable par l’échange contre des droits similaires sur d’autres biens ».

Le droit de propriété comporte deux volets :

- Le droit au rendement résiduel : droit de bénéficier du profit. Celui qui a droit à ce rendement est dans le cadre de l’analyse de la firme, le propriétaire de l’entreprise.

- Le droit de contrôle résiduel : le droit de prendre toutes les décisions concernant l’utilisation des actifs avec pour seule limite les spécifications légales et contractuelles.

Ces deux types de droit peuvent être détenus par un individu ou groupe d’individus, tout dépend de la forme de propriété.

On distingue cinq grandes formes de propriété :

1. La propriété privée : se définit, de manière générale par l’existence d’un droit sur un actif, socialement validé, assigné à un individu et aliénable par l’échange. Les trois attributs des droits de propriété ne sont pas forcément aux mains de la même personne ;

2. La propriété communale : se définit par le fait que plusieurs ont un droit d’usage simultané sur un même actif. Elle exclut la possibilité pour un individu ou groupe d’individus de tirer un revenu ou de céder cet actif. Ex d’une source d’eau partagée par les membres d’une communauté villageoise. Le bien se prêterait à la propriété privée, mais est affecté à l’usage de tous les membres du groupe.

3. La propriété collective : se définit par le fait que l’usage de l’actif est géré collectivement par un groupe d’individus, ceci implique une procédure de décision collective ;

4. La propriété mutuelle : elle se caractérise par le fait que plusieurs individus peuvent utiliser le bien, ils peuvent transmettre le droit qu’ils possèdent sur ce bien à d’autres agents, à la différence e la propriété communale. Ex de la co-propriété divisé des appartements dans un immeuble.

5. La propriété publique : le droit de propriété de l’actif est détenu par un agent au service de l’Etat ou toute autre collectivité publique. Son contenu



peut être variable car il dépend du système politique et des délimitations du pouvoir public entre autre.

REFERENCE

1. Chabaud D. et al. (2008), Les grands auteurs en économie des organisations », Paris, Edition EMS

2. CHARREIRE S et HUAAULT I. (2009), Les grands auteurs en management, Paris, Edition EMS, 2è ed.

3. DESREUMAUX A (1998), Théorie des organisations, Caen, Edition EMS.

4. Germain, O. et al. (2012), Les grands inspirateurs de la théorie des organisations, Paris, Edition EMS.

5. HATCH M. J. (2000), Théorie des organisations, de l’intérêt de perspectives multiples, De Boeck Université.

6. ROJOT J. (2003), Théorie des organisations, Paris, Editions ESKA.



TABLE DES MATIERES

PRESENTATION DU SEMINAIRE .................................................................... 3

CANEVAS PROPOSE POUR LES NOTES DE LECTURE (TPE) ............................ 5

MODULE INTRODUCTIF ................................................................................. 8

SECTION 1- QU’EST-CE QU’UNE ORGANISATION ................................................................. 8 I - Définition de l’organisation ..................................................................................................................... 8 II - Les images de l’organisation ................................................................................................................. 9

SECTION 2- Théories des organisations .................................................................................. 10 I.Définition ..................................................................................................................Erreur ! Signet non défini. II. Les théories des organisations ou les études organisationnelles : ......................................................................10 III. Les caractéristiques de la théorie des organisations.........................................................................................10

SECTION 3. Théorie et recherche en management ............................................................ 11

MODULE 1. Les théories clasiqueS des organisations ................................. 12

SECTION 1 L’organisation scientifique du travail de Taylor ........................................... 12 I. Les principes du taylorisme ..............................................................................................................................12 II. Ford et l’accroissement de la productivité........................................................................................................13 III. Critique adressées à Taylor :.......................................................................................................................13

SECTION 2. Henry Fayol, les principes de « saine » administration ............................. 13 I. La définition des grandes fonctions que nécessitent les entreprises .......................................14 II. Le contenu de la fonction administrative .......................................................................................14 III. Les principes qui garantissent l’efficacité de la fonction administrative. ...........................14 IV.Les critiques adressées à Fayol .......................................................................................................................15

SECTION3. Max Weber, la bureaucratie .................................................................................. 15 I. Les formes de légitimité de l’autorité ..........................................................................................................15 II. Les caractéristiques de la bureaucratie ........................................................................................................16 III. Les critiques de la bureaucratie ...................................................................................................................16

SECTION 4. Que reste-t-il aujourd’hui de l’école classique du management? ......... 16 I. On doit à Taylor : .......................................................................................................................................17 II. On doit à Fayol : .............................................................................................................................................18 III. On doit à Weber: ...........................................................................................................................................18

MODULE 2. L’école des relations humaines ................................................ 18

SECTION 1. Elton Mayo et les expériences de Howthorne .............................................. 18

SECTION 3. Abraham Maslow et la Hiérarchie des besoins ............................................. 19

SECTION 2. Douglas McGregor : théorie x et théorie Y .................................................... 19

SECTION 3. Frederick Herzberg et la théorie des deux facteurs ................................... 20

SECTION 4. Kurt Lewin- La dynamique des groupes .......................................................... 21 I. Les expériences sur la consommation d’abats ..............................................................................21 II. Les styles de direction .........................................................................................................................22

SECTION 5. Apport et critiques de l’école des relations humaines .............................. 22

MODULE 3- LES THEORIES DECISIONNELLES ............................................. 23

SECTION 1. Raison d’être de la décision ........................................................................... 23

SECTION 2. Les modèles décisionnels ................................................................................................. 23



SECTION 1. Le modèle de la rationalité absolue (ou le modèle de l’acteur unique) (année 20) ........................................................................................................................................... 24

I. Les postulats de base ........................................................................................................................................24 II. Avantages et inconvénients .............................................................................................................................25

SECTION 2. -Le modèle de la rationalité limitée ................................................................. 25

SECTION 3- Le modèle du décideur politique ....................................................................... 27

SECTION 4- March et le modèle dit de la poubelle ............................................................. 28

MODULE 4- Les apports de l’économie à la théorie des organisations ........ 28

SECTION 1. La théorie des coûts de transaction (Williamson) ....................................... 29

SECTION 2. La théorie de l'agence (Jensen et Meckcling) ............................................... 31

SECTION 3. L’apport de la théorie des droits de propriété (Alchian et Demsetz) ... 32

REFERENCE ............................................................................................... 34

Table des matieres ..................................................................................... 35

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