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Mast` ere Sp´ ecialis´ e Management des VILAIN Laurent Syst` emes d’Information et des Technologies Promotion 2003 Th` ese professionnelle Mast` ere Sp´ ecialis´ e HEC - Ecole des Mines de Paris Le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord prospectif Tuteur acad´ emique : Alain GARREAU Professeur associ´ e au groupe HEC

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Mastere Specialise Management des VILAIN LaurentSystemes d’Information et des Technologies Promotion 2003

These professionnelle

Mastere Specialise HEC - Ecole des Mines de Paris

Le pilotage de l’entreprise :l’utilisation d’un tableau de bord prospectif

Tuteur academique : Alain GARREAUProfesseur associe au groupe HEC

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Remerciements

Je tiens tout d’abord a remercier monsieur Jean-Francois DELORME, directeur generalde TIXIS SYSTEMS, pour m’avoir permis d’effectuer mon stage de fin d’etudes au sein deson entreprise. Je tiens a remercier messieurs Alain BERDUGO et Robert MAHL, directeursscientifiques du mastere HEC-Ecole des Mines de Paris Management des Systemes d’Infor-mation et des Technologies, pour m’avoir donne l’opportunite d’acceder a cette formation.

Je remercie egalement monsieur Christian BRUNEAU, directeur de l’office projet de TIXISSYSTEMS, pour sa disponibilite, pour ses remarques pertinentes, empreintes d’experienceet pour m’avoir permis de travailler sur la problematique du pilotage de la performance. Jeremercie monsieur Alain GARREAU, professeur associe au groupe HEC, pour ses conseilsprecieux sur mon memoire.

Je remercie les office projets pour leur attention et leurs commentaires sur mon travail.Je remercie tout particulierement madame Isabelle DE SAINT LOUVENT, office projet del’agence de services client de Paris, pour sa disponibilite, son ecoute et son aide precieusepour me faciliter la conduite de mon stage. Je remercie egalement monsieur Joel LLORENS,assistant de gestion de l’agence de service client Centre, pour son attention et nos echangesfructueux sur le theme du balanced scorecard.

Enfin, je remercie les membres de TIXIS SYSTEMS, qui tous et chacun a leur maniere, ontsu m’accueillir avec gentillesse ainsi que madame Valerie MAILLE, consultante senior chezSiemens Business Services, pour sa bonne humeur constante et communicative et ses conseilstout au long de ces cinq mois.

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Resume

L’emergence d’une nouvelle donne economique a pousse le management a mettre en placede nouvelles strategies et parallelement de nouveaux outils de pilotage. Ce memoire vise aexposer les methodes de pilotage de la performance mais n’a pas pour objectif de traiter letheme de la performance de facon globale pour toutes les categories d’organisations. Nousnous sommes volontairement limites au cadre d’une organisation cible : une SSII 1 interne fi-liale d’un groupe international. Ce cas est interessant puisqu’un certain nombre de grandsgroupes ont adopte cette approche pour gerer leur systeme d’information.

Ce rapport se subdivise en trois parties. Dans la premiere partie nous allons apprehenderle contexte dans lequel s’inscrit ce memoire. Apres avoir expose la structure et les objectifsde l’organisation, nous definirons sa notion de la performance. Puis nous presenterons les dif-ferents outils de pilotage de la performance qui sont a la disposition du manager. Dans cetteseconde partie apres avoir insiste sur les limites des outils de pilotage dits (( traditionnels 2 ))

nous exposerons le concept de tableau de bord. Enfin, pour conclure cette seconde partie,nous exposerons les deux approches les plus couramment utilisees pour elaborer cet outil depilotage : l’approche francaise et l’approche americaine. Dans la derniere partie, nous illus-trerons le memoire d’un exemple de tableau de bord auquel j’ai pris part lors de mon stagede fin d’etudes. Nous exposerons les impacts du systeme de pilotage et ses interactions avecle systeme d’information de l’organisation. Enfin, le dernier chapitre visera a demontrer quela mise en place d’un outil de pilotage tel que le tableau de bord est au moins autant unedemarche humaine qu’une demarche technique.

1. Societe de Services en Ingenierie Informatique.2. Comptabilite de gestion, outil budgetaire.

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Table des matieres

Remerciements i

Resume ii

Table des matieres 1

Table des figures 4

Introduction 5

I L’environnement general de la these professionnelle 6

1 La structure organisationnelle 71.1 La presentation du groupe Arcelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1.1 Historique d’Arcelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.1.2 Les principes de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.2 TIXIS SYSTEMS au sein d’Usinor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2.1 La creation de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2.2 La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe . . . . . . . . . . . . . . 91.2.3 L’organisation et la strategie de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . 10

2 Le cadre general 132.1 Le pilotage strategique - la logique de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.2 La problematique et le cadre de la these . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

II La theorie de la mesure de la performance 15

3 Le pilotage de la performance 163.1 La definition de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163.2 La notion de performance pour un centre de services partages (CSP) . . . . . 17

3.2.1 Les unites de services partages (USP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183.2.2 Les effets favorables des USP pour un groupe . . . . . . . . . . . . . . 183.2.3 L’obligation de performance pour les unites de services partages . . . . 193.2.4 Une performance multidimensionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.3 Comment pilote-t-on la performance? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

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3.3.1 Les systemes previsionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.3.2 Les outils de suivi de realisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.3.3 Les outils d’appui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223.3.4 Les nouveaux outils de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4 Les methodologies de construction d’un tableau de bord 284.1 L’approche francaise : le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.1.1 L’historique du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284.1.2 L’elaboration d’un tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.2 L’approche americaine : le balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314.2.1 Les fondements du balanced scorecard : l’elaboration d’un cadre strate-

gique selon les quatre perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314.2.2 La chaıne de causalite liant les quatre perspectives . . . . . . . . . . . 374.2.3 Les modifications de la structure du tableau de bord pour les organisa-

tions a but non lucratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384.2.4 Le deploiement du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.3 Une comparaison des deux approches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.3.1 Les differences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.3.2 Les points communs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404.3.3 Une analyse critique du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . 40

III Une application de la mise en place d’un tableau de bordprospectif 42

5 Une application pratique de la methode du balanced scorecard 435.1 Les motivations et les raisons de la mise en place d’un systeme de tableaux de

bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435.2 Les priorites strategiques de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455.3 Les objectifs strategiques des processus de production . . . . . . . . . . . . . . 46

5.3.1 La carte strategique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465.3.2 Les liens de causalite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

5.4 Le processus de Tierce Maintenance Applicative (TMA) . . . . . . . . . . . . 495.4.1 La definition de la Tierce Maintenance Applicative . . . . . . . . . . . 525.4.2 Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . 525.4.3 Le tableau de bord de la TMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

6 La mise en oeuvre d’un tableau de bord prospectif 606.1 De la necessite d’avoir un bon systeme d’information - le langage du systeme

d’information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 606.2 Le bilan de l’existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626.3 L’outil d’interrogation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

7 Les impacts du tableau de bord sur l’organisation 657.1 Le dialogue autour du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

7.1.1 La delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 657.1.2 L’outil de pilotage doit evaluer les performances individuelles . . . . . . 66

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7.2 Le contexte humain - Comment impliquer et faire adherer les equipes dans leprojet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Conclusion 69

Bibliographie 70

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Table des figures

1.1 L’organisation informatique d’Arcelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.2 L’organigramme de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.3 L’organisation de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.1 L’organisation informatique d’Arcelor-la plateforme . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.1 Le concept de Centre de Services Partages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173.2 L’ambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur cree pour le groupe . . 203.3 Le pilotage de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.4 Le tableau de bord-une gestion previsionnelle et controlee . . . . . . . . . . . . 253.5 Le tableau de bord : un instrument de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.1 L’axe financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334.2 L’axe client-strategie d’excellence operationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.3 L’axe client-strategie d’intimite client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.4 L’axe client-strategie de superiorite de produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.5 L’axe processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354.6 L’axe apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364.7 La chaıne de causalite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374.8 L’adaptation du cadre strategique aux organisations a but non lucratif . . . . 394.9 Le navigateur Skandia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.1 Le business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455.2 La carte strategique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485.3 Le tableau de bord de pilotage des activites projets et TMA . . . . . . . . . . 505.4 Architecture des processus de la gestion de la TMA . . . . . . . . . . . . . . . 545.5 Gestion de la TMA - Appel a assistance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545.6 Gestion de la TMA - Formulation des demandes . . . . . . . . . . . . . . . . . 555.7 L’organisation de la TMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

6.1 Le perimetre du systeme d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626.2 L’arborescence des donnees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

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Introduction

La situation concurrentielle des dernieres annees a confronte les entreprises a des pro-blemes economiques. En consequence, le management a du reagir en mettant en oeuvre denouvelles strategies et assurer parallelement un pilotage de l’entreprise en adequation avecles nouveaux objectifs. Des lors que le manager dispose d’un volant d’autonomie et qu’il estresponsable des performances produites par ses activites, il doit pouvoir disposer d’outils depilotage. Le controle de gestion a pour fonction d’aider le management dans cette tache depilotage de l’entreprise.

Au cours de mon stage de Mastere Specialise au sein de TIXIS SYSTEMS, SSII 3 internedu groupe Arcelor, j’ai ete amene a travailler sur le projet de mise en place de tableauxde bord pour le pilotage des activites de production. Cette these professionnelle me donnel’opportunite de traiter le theme plus large du pilotage de la performance d’une entrepriseet de presenter les moyens qui sont a la disposition d’un manager pour piloter son activite.La demarche que nous presenterons s’appuie sur la methode du tableau de bord prospectifdeveloppee par Robert S. Kaplan et David P. Norton 4.

Le memoire se decompose en trois parties. La premiere partie est consacree au cadre et al’environnement de la these : nous presenterons l’organisation, qui sera prise pour cadre decette thematique. Nous presenterons successivement la strategie, la structure organisationnelleet les activites de l’entreprise. Ces elements sont les fondements meme de l’etablissementd’un outil de pilotage coherent. Dans la seconde partie, nous aborderons une thematiqueplus technique en balayant la definition et les methodes de construction des differents outilsde pilotage. Enfin, dans la troisieme partie du memoire, le propos de la partie precedentesera illustre par la presentation d’un tableau de bord elabore pour le pilotage des activitesde production. Puis nous aborderons la problematique de la mise oeuvre d’un systeme detableaux de bord et ses impacts sur le systeme d’information. Enfin, le dernier chapitre seraconsacre aux impacts organisationnels de la mise en place d’un tableau de bord.

3. Societe de Services en Ingenierie Informatique.4. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )). Editions

d’Organisation, 2001.

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Premiere partie

L’environnement general de la theseprofessionnelle

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Chapitre 1

La structure organisationnelle

Dans cette partie, nous presenterons l’organisation de TIXIS SYSTEMS : cette presenta-tion debutera par un resume de la genese du groupe Arcelor, puis nous exposerons l’organisa-tion de TIXIS SYSTEMS et les raisons qui ont pousse le groupe a creer cette entite. Au risquede me repeter, l’objectif de ces premiers paragraphes est uniquement de bien comprendre lecontexte dans lequel va s’inscrire ce memoire.

1.1 La presentation du groupe Arcelor

1.1.1 Historique d’Arcelor

A l’image des secteurs bancaire ou automobile, le secteur siderurgique a connu ces dernieresdecennies une acceleration du phenomene de concentration face aux contraintes de la globa-lisation des marches. Le groupe Arcelor resulte donc de la fusion, le 19 fevrier 2001, de troisgroupes siderurgiques : l’espagnol Aceralia, le luxembourgeois Arbed et le francais Usinor. Cenouveau groupe siderurgique multinational est a ce jour leader mondial de son secteur et lecinquieme acheteur mondial. Fort de plus de 104 000 collaborateurs presents dans 26 pays,le groupe produit 44 millions de tonnes d’Acier correspondant a un chiffre d’affaire consolidede pres de 30 milliards d’euros. Aceralia, Arbed et Usinor ont decide de se rapprocher pourse donner ensemble les moyens d’etre plus forts en Europe et de se developper plus vite horsd’Europe en accompagnant leurs clients sur l’ensemble de leurs marches. En ligne directe avecl’ambition du groupe de croissance econome en investissements, Usinor avait conclu avec Nip-pon Stell le 23 janvier 2001 un accord, celui-ci sera etendu au nouveau groupe. Leur ambitioncommune s’exercera en tirant le meilleur parti des atouts dont ils disposent aujourd’hui danschacun de leurs secteurs ou ils sont dans chaque cas leader ou co-leader mondial.

1.1.2 Les principes de l’organisation

L’organisation d’Arcelor est structuree en trois niveaux, la figure 1.1 page 10 illustre cetteorganisation :

• Le corporate assiste la direction generale dans ses fonctions d’orientation et de pilo-tage de la gouvernance. Il se construit avec l’implication des responsables de secteurset d’unites operationnelles et s’appuie egalement sur des fonctions transversales, appe-

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lees Plateformes, qui sont composees d’Unites de Services Partages 1. Les Unites deServices Partages (USP) ont pour mission de mutualiser les services de back of-fice (Comptabilite, formation, juridique, ressources informatiques...) au moindre cout etavec la meilleure efficacite. Nous reviendrons a la notion de plateforme un peu plus loindans cette partie.

• Les secteurs correspondent aux niveaux d’organisation des grands metiers de l’entre-prise : aciers plats carbone, aciers longs carbone, aciers inoxydables, distribution, trans-formation et trading. Ils sont responsables de leur compte de resultat consolide et de laremuneration des capitaux qu’ils emploient. Ils definissent leur strategie de developpe-ment validee par la direction generale en s’alignant sur la strategie du groupe en assurantde maniere adaptee la coordination et la synergie de leurs unites operationnelles.

• Les unites operationnelles sont constituees d’une ou plusieurs societes coordonneespar le responsable de l’unite operationnelle. Elles couvrent une zone geographique ou unegamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs resultats operationnelset de leur performance et selon les secteurs des operations industrielles et du pilotagede leur politique commerciale.

Cette organisation, en trois niveaux, permet a l’organisation d’acquerir une reactiviteindispensable dans ce secteur d’activite qu’est la siderurgie. L’industrie siderurgique est encoretres peu concentree puisque les dix premiers producteurs d’acier representent seulement 20a 25% du marche siderurgique mondial. La volonte du groupe Arcelor d’atteindre une taillemondiale lui permet de resister a la forte concurrence creee par la multitude des acteurs sur lesecteur. La politique du groupe Arcelor est d’acquerir un reseau et une capacite de productionmondiale tout en gardant une forte reactivite face aux perturbations conjoncturelles.

1.2 TIXIS SYSTEMS au sein d’Usinor

1.2.1 La creation de TIXIS SYSTEMS

Depuis le 1er mai 2003, la societe anciennement USINOR SI (Systemes d’Information)se nomme TIXIS SYSTEMS. Pour trouver les raisons de ce choix, il suffit de remonter dequelques annees dans le temps.

Usinor SI a ete cree le premier janvier 2000 en tant que Societe du Groupe Usinor pourrassembler les activites d’informatique de gestion dans le cadre de la constitution des USP(Unites de Services Partages) ; le nom Usinor SI avait ete choisi pour refleter cette situationd’USP d’Usinor et d’implication dans les domaines de l’informatique de gestion.

Aujourd’hui, la fusion d’Usinor avec Arbed et Aceralia a donne naissance au groupe Arcelor,plus vaste, dans lequel la societe TIXIS SYSTEMS a a jouer un role important. Dans cecontexte, la direction generale de la societe a juge opportun d’afficher sa capacite d’apportera ses clients des produits et services en tant que veritables societes de services informatiquesinternes. Pour marquer cette volonte, il a ete decide de changer la raison sociale de la societe

1. Ce concept sera developpe dans le paragraphe suivant. Dans le chapitre 3, lorsque nous evoquerons lanotion de performance nous reviendrons egalement sur le concept d’USP.

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pour donner une representation plus significative de son metier et mieux affirmer son objectifd’avancer ensemble.

1.2.2 La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe

Lors de la reorganisation du groupe Usinor en 1999, le centre de services (( Usinor Services ))

a ete mis en place. Des sa creation celui-ci a regroupe les unites de services partages (USP)suivantes : la paye, la comptabilite, l’administration, la formation, le recrutement, la tresorerie,Usinor SI et Usinor TI. Certaines de ces USP ont aujourd’hui ete (( filialisees )) telles que TIXISSYSTEMS (ex Usinor-SI) et d’autres n’ont fait l’objet que de la creation de departements.En etant plus precis dans la structure du groupe, le centre de service (( Usinor Services )) sedecompose en un (( Data center )) qui est en charge exclusivement des services informatiquespour l’ensemble du perimetre (( ex-Usinor )) dans le groupe. Ce (( Data-center )) comprenddeux unites de services partages :

• TIXIS TECHNOLOGIES (ex-Usinor TI)TIXIS TECHNOLOGIES est l’unite de services partages qui gere l’energie informatique(infrastructure, reseaux, serveurs) et assure la maintenance technique.

• TIXIS SYSTEMS (ex-Usinor SI)TIXIS SYSTEMS effectue la maintenance des systemes existants (applicative, evolutive)et intervient pour les nouveaux projets en amont (conseil) et en aval (conception, deve-loppement, integration). La mission principale de TIXIS SYSTEMS au sein d’Arcelorest :

– d’accompagner le groupe dans la transformation de ses systemes d’information ;

– d’assurer le fonctionnement au meilleur cout ;

– de presenter au groupe Arcelor a moyen terme les opportunites d’evolution infor-matique les plus adaptees.

TIXIS SYSTEMS federe actuellement les ressources informatiques des principales entitesdu perimetre (( ex-Usinor )).

La figure 1.1 page 10 illustre la place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Arcelor et sche-matise les principes d’organisation du groupe Arcelor exposes dans le paragraphe precedent.

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Fig. 1.1 – L’organisation informatique d’Arcelor

1.2.3 L’organisation et la strategie de TIXIS SYSTEMS

L’organisation de TIXIS SYSTEMS

La figure 1.2 page 11 represente l’organigramme general de TIXIS SYSTEMS et la figure1.3 page 11 represente son organisation.

L’organigramme fait ressortir trois grands ensembles :

• Les Agences de Services Client (ASC) sont au nombre de six. Elles sont un re-groupement geographique de 19 sites (17 en France et 2 en Belgique) et ont pour role degerer l’ensemble de la relation avec les clients existants (fonction de front-office). Ellessont egalement en charge de conduire les affaires dans le respect des engagements (fonc-tion de back-office) et enfin de gerer le portefeuille de ses competences. Les ASC sontcoordonnees fonctionnellement par le siege. Au sein de chaque agence, il existe commele montre la figure 1.3 page 11 une direction et des fonctions supports.

• Les Centres de Competences materialisent les competences et les prestations gene-riques. Chaque Centre de Competences a developpe une competence dans un domainecritique pour les clients et le groupe. Par exemple SAP Team est le centre de competencesSAP, Team Tonic est le centre de competences groupeware et CIT (Centre d’IntegrationTechnique) est le centre de competences EAI (Enterprise Application Integration).

• Les supports fonctionnels sont constitues de directions centralisees qui repondenthierarchiquement a la direction de TIXIS SYSTEMS. Leur role est de coordon-ner fonctionnellement leurs representants qui sont deployes au sein des ASC ou desCentres de Competences. Les supports fonctionnels ont pour objectif de mettre en placedes pratiques communes au sein des agences grace a leurs relais sur le terrain.

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Fig. 1.2 – L’organigramme de TIXIS SYSTEMS

Fig. 1.3 – L’organisation de TIXIS SYSTEMS

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La strategie de TIXIS SYSTEMS

La mission de TIXIS SYSTEMS inscrite dans son business plan consiste a aider le deve-loppement du groupe dans sa recherche de creation de valeur. Le leitmotiv de TIXISSYSTEMS est le suivant : (( En devenant une SSII interne, TIXIS SYSTEMS peut encoremieux servir le groupe Arcelor et l’aider a creer de la valeur )). TIXIS SYSTEMS est le pres-tataire de services de conseils informatiques du groupe et son objectif est de se hisser a unniveau de performance comparable a celui du marche, en tenant compte toutefois deson fond de commerce specifique. Par ailleurs, cette ambition se traduit par la capacite d’of-frir a ses clients l’acces a l’ensemble des prestations dont ils ont besoin pour mettreen oeuvre leur strategie et leurs operations externes. A travers la formulation de sa mission,TIXIS SYSTEMS designe comme objectif principal (( l’aide a la creation de valeur du groupe )).Pour reussir a concretiser cet objectif, TIXIS SYSTEMS a planifie dans son business plan desobjectifs intermediaires, a court et moyen terme, portant sur trois axes strategiques qui sont :

• L’augmentation de la valeur percue par le client ;

• L’amelioration de la performance ;

• La rationalisation et la diminution des couts de fonctionnement.

Ces trois axes d’opportunites d’augmentation de la valeur creee correspondent a la concep-tion d’apprehender la performance de maniere multidimensionnelle 2.

2. Dans un chapitre suivant, nous reviendrons sur la notion de performance multidimensionnelle.

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Chapitre 2

Le cadre general

2.1 Le pilotage strategique - la logique de pilotage

Nous avons vu precedemment l’organisation de TIXIS SYSTEMS et ses objectifs pour legroupe. Dans ce paragraphe, nous allons voir comment a ete mis en place le pilotage stra-tegique de cette USP. La strategie du groupe Arcelor est declinee pour chacun des metiersdu groupe et ce sont les differents etablissements qui ont en charge de mettre en oeuvre desactions pour s’aligner sur cette strategie. Le pilotage de l’activite de l’USP TIXIS SYSTEMSet des autres fournisseurs internes est effectue par l’intermediaire de la plateforme (cf. figure1.1 page 10 et figure 2.1 page 14). La figure 2.1 page 14 tend a illustrer le pilotage strategiquede TIXIS SYSTEMS par Arcelor (les liens fins et noir indiquent un lien hierarchique et lelien epais et rouge est un (( zoom )) sur la palteforme IS/IT). Apres la creation d’Arcelor, ladirection generale a decide de ne pas trancher entre les differents moyens informatiques heritesd’Usinor, Arbed et Aceralia. En pratique, l’objectif de ce choix est de faire jouer les synergiesentre les differentes organisations et c’est la tache qui est devolue a la plateforme fonctionelle,baptisee plateforme IS/IT. La direction de la plateforme est assuree par deux directeurs, l’unest responsable de Information Systems Planing (ISP), ce pole a pour role de co-piloter avecles Directeurs des Systemes d’Informations (DSI) des secteurs et les responsables de l’informa-tique des differentes Unites Operationnelles (UO) la planification strategique ; ils doivent doncfaciliter la traduction des strategies metiers en strategies informatiques. Tandis que l’autredirecteur en charge de Information Systems Services Ressources (ISSR) doit supporter, enterme de moyens avec les forces informatiques du groupe cet alignement strategique. Enfin,la direction financiere du groupe est chargee d’evaluer la contribution des differents metierset des differents etablissements. La direction generale a partir de ces informations decide, lecas echeant, des bouleversements d’organisation.

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Fig. 2.1 – L’organisation informatique d’Arcelor-la plateforme

2.2 La problematique et le cadre de la these

L’USP doit piloter l’alignement de sa strategie sur celle du groupe afin d’avoir les moyensd’evaluer et donc de justifier sa contribution au groupe. D’autre part en disposant d’indica-teurs l’USP sera a meme d’avoir une vision globale de sa performance et pourra disposer ainside leviers pour augmenter la valeur creee pour le groupe. Ainsi TIXIS SYSTEMS se devaitde se lancer dans un chantier de pilotage transversal de la performance. La problematique deTIXIS SYSTEMS est avant meme de s’ameliorer, d’evaluer son positionnement et sa valeuralors que son actif est principalement immateriel. Cette problematique est d’ailleurs valableet transposable a n’importe quelle type d’entite de services partages. Ceci nous amene a nousposer deux questions, qui sont d’ailleurs tres liees : comment prendre en compte cette creationde valeur? Et surtout comment la mesurer? Je me propose dans le cadre de cette these profes-sionnelle d’apporter ma reflexion a la problematique du pilotage de la performance pour uneSSII interne. Je justifie la pertinence de cette thematique par le nombre croissant de groupesqui ont adopte ce principe de mutualisation en creant des SSII internes : c’est le cas d’IBMFrance, de Siemens, Caisse des depots et consignations, Carrefour....

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Deuxieme partie

La theorie de la mesure de laperformance

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Chapitre 3

Le pilotage de la performance

Avant de s’interesser au pilotage proprement dit de la performance, nous allons revenirsur la definition generale de la performance et sur la notion de performance pour une SSIIinterne.

3.1 La definition de la performance

Cette partie s’appuie sur deux chroniques publiees par la revue Francaise de comptabilite 1.Avant de definir la performance dans le domaine de la gestion, nous allons revenir sur le senscommun du mot. La performance, dans le langage courant designe le succes ou l’exploit : elledesigne donc le resultat d’une action ou d’un fonctionnement. Toutefois, le terme performancepeut avoir, dans certains contextes particuliers, un sens un peu different. Par exemple dans ledomaine artistique la performance designe a la fois l’execution d’une oeuvre et un spectacle.Mais revenons a la definition du langage courant : que signifie le succes ou la reussite en matierede gestion? La reussite etant liee au concept de valeur, la performance en terme de gestionpeut-etre defini comme la realisation des objectifs de l’entreprise. Cette definition impliquel’existence d’un referent : le but poursuivi. De cette definition nous mettons en exergue deuxcaracteristiques de la performance. L’actionnaire ou le client ont peu de raisons en pratiquede poursuivre le meme but, la performance est donc multidimensionnelle des lors que lesobjectifs sont multiples. D’autre part, la performance est subjective puisqu’elle consiste aquantifier et comparer le resultat, en l’occurrence la realite, par rapport a un souhait.

Michel Lebas va encore plus loin dans son article. Il caracterise la performance en gestion nonseulement en validant les propos d’Annick Bourguignon, mais surtout il attire notre attentionsur la difference entre la performance et etre performant. L’adjectif performant est utilisepour parler de la capacite a atteindre ces objectifs dans le futur. Tandis que la performancedesigne plutot un resultat passe. A priori il n’y a aucune raison pour qu’un resultat passesoit un (( bon )) indicateur des futures (( performances )) de l’organisation. Cependant si laperformance est decrite de facon suffisamment riche et complexe, alors on peut obtenir lesmoyens de passer des performances a etre performant. Michel Lebas donne les cles de ladescription : il faut connaıtre le modele de causalite des resultats passes afin decomprendre si les conditions et les evenements futurs permettent la prolongation

1. (( Peut-on definir la performance? )) - Annick Bourguignon(( OUI, il faut definir la performance. )) Michel Lebas.

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de la tendance observee jusqu’ici. Cette description peut permettre le management et lepilotage du ou des processus createurs de la performance. Pour resumer la prise de decisiondu manager pour piloter son activite s’appuiera a la fois sur la connaissance de la performanceet sur le modele de causalite qui a genere ces resultats 2.

3.2 La notion de performance pour un centre de ser-

vices partages (CSP)

La modelisation de la structure d’Arcelor que nous avons illustree sur la figure 1.1 page10 fait apparaıtre un niveau structurel que l’on nomme Centre de Services Partage (CSP).TIXIS SYSTEMS est un Centre de Services Partages dont l’activite, ainsi que celles des autresfournisseurs informatiques internes, est coordonnee par la plateforme IS/IT. Avant de definirla performance pour un CSP, nous allons revenir sur la notion meme de CSP. Le concept decentre de services partages (Shared Services Center), ne aux Etats Unis, illustre une possibilitede structure matricielle de l’entreprise.

Fig. 3.1 – Le concept de Centre de Services Partages

La figure 3.1 page 17 illustre le principe d’un Centre de Services Partages pour un groupe.Sur cette figure les fleches entre filiales et departements modelisent une prestation de services.En effet, le niveau structurel nomme (( centre de services partages )) est compose de plusieursunites (filiales ou departements). Ces unites mutualisent leurs services aux unites operation-nelles de l’entreprise qui deviennent ainsi leurs clients internes. Ce systeme de prestations

2. Nous retrouverons lorsque nous evoquerons le Balanced Scorecard, outil de pilotage developpe par RobertS.Kaplan et David P. Norton, cette definition de la performance ainsi que la notion de liens de causalite.

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internes apporte les avantages d’une structure par fonction (structure verticale) 3. De plusliberees des fonctions de back office assurees par les unites du centre de services partages,les unites operationnelles peuvent plus aisement concentrer leurs efforts sur l’ameliorationde leurs processus metier (structure horizontale). Ainsi les centres de services partages per-mettent de combiner les avantages economiques et de rapidite d’une structure par fonctionavec les avantages d’un pilotage par processus offerts par une structure transversale. La figure3.1 page 17 est a rapprocher de la figure 1.1 page 10, nous constatons que le niveau structurelgrise est appele dans le cas de l’organisation d’Arcelor fonction corporate (ce niveau s’appuiesur les differentes plateformes).

3.2.1 Les unites de services partages (USP)

Les unites du centre de services partages sont couramment nommees (( Unites de ServicesPartages )). Elles peuvent etre filialisees et donc etre des entites juridiques a part entiere. Cesentites juridiques sont percues a l’interieur d’un groupe comme des societes internes commer-cialisant leurs prestations a des departements ou societes du groupe. Leur statut d’entitejuridique leur permet aussi de commercialiser leurs prestations a des societesn’appartenant pas au groupe. Les prestations mutualisees concernent essentiellement lesfonctions dites de support qui ne sont pas exclusivement des fonctions de back office 4. Il seraitdifficile de dresser la liste exhaustive des fonctions support mais elles peuvent etre genera-lisees aux fonctions non productives : la comptabilite, la gestion des ressources humaines, lejuridique, les ressources informatiques...

3.2.2 Les effets favorables des USP pour un groupe

L’effet principal recherche par la creation d’USP est la creation d’economies d’echelle.Mais des effets qualitatifs sont aussi generes par ces services centralises. Les differentes uni-tes du centre de services partages forment une plateforme qui permet de rendre plus aiseel’integration de nouvelles activites provenant d’operations de croissance externe. En effet lesnouvelles activites (ou entites) peuvent beneficier (( rapidement )) de l’infrastructure de sup-port commune. Philippe Bellavoine et Stephane Kanovitch 5 precisent que le regroupement deressources dans les USP favorise la creation des conditions d’une standardisation des fonctionssupport. Cette standardisation ne permet une meilleure performance 6 de ces fonctions, desor-mais mutualisees, que si elles etaient dispersees dans les differentes unites operationnelles dugroupe. Ils indiquent que les gains de productivite a attendre dans le contexte europeen, moins

3. Robert S. Kaplan et David P. Norton ((Les services communs sont crees au niveau du siege ou de la divisionen raison des economies d’echelle et des avantages de specialisation et de differenciation qu’ils peuvent creer. ))

(( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Edition d’organisation page 205.4. Back office : taches menees sans collaboration du client, le contraire etant le front office.5. Philippe Bellavoine et Stephane Kanovitch (( Au lieu d’avoir des back offices (fonctions administratives)

independants, integres a chaque unite operationnelle (siege, usines, filiales commerciales...), il s’agit de regrou-per les ressources dediees aux processus de support au sein d’un ou plusieurs unites de services partages, auservice des unites operationnelles. Dans ce contexte, les services partages permettent un pilotage global parmetier ou par client. Ce pilotage global s’exerce a travers la standardisation des processus et outils de gestionqui permet l’harmonisation des indicateurs de performance. )) dans l’article (( Fonctions de support : l’ere ducentre de services partages )) mis en ligne sur le site (( http://www.lesechos.fr )).

6. Le prochain paragraphe definira cette performance.

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standardise que l’espace economique nord-americain, sont de 30% a 50% sur les activites afort contenu transactionnel, c’est-a-dire le back office.

3.2.3 L’obligation de performance pour les unites de services par-tages

Robert S. Kaplan et David P. Norton 7 attirent notre attention sur le fait que les USPdeveloppent souvent a terme une incapacite a repondre aux strategies et aux besoins deleurs clients qu’elles visent a servir. En effet, ils affirment que les USP deviennent a termebureaucratiques et donc peu reactives. Toutefois, les USP sont confrontees a l’obligation defournir a leurs clients internes un certain service qui peut par ailleurs etre fourni par desprestataires du marche. Pour nuancer les propos de Robert S. Kaplan et David P. Nortonnous pouvons dire que c’est la concurrence qui pousse les USP a la performance. Les USPsont confrontees a l’obligation de fournir a ses clients internes :

• une prestation a un cout moindre que celui du marche.

• une prestation de valeur differenciee et superieure a celle que peut offrir unprestataire du marche.

A defaut de cette performance, leurs clients internes feront alors appel 8 a des prestatairesdu marche. La direction du groupe peut meme decider de supprimer de la structure une USPnon performante 9. Ainsi nous constatons que les USP ont donc une obligation de performance.Devant cette obligation, avoir une structure juridique est un atout pour elles. En effet, c’estun facteur rendant plus aisee la commercialisation de ses fonctions a des clients exterieurs augroupe. Confrontee aux exigences de ses clients tant internes qu’externes, l’USP est devantl’obligation de rechercher constamment les voies d’amelioration de sa performance. En outre,l’appartenance a un meme groupe lui permet de bien connaitre le coeur de metier de sesclients. Ceci est certes un avantage de differentiation mais il ne peut etre a lui seul suffisant.

3.2.4 Une performance multidimensionnelle

La SSII interne TIXIS SYSTEMS mobilise son energie a repondre aux exigences de per-formance de ses clients internes actuels et de ses futurs clients (depuis la creation du groupeArcelor). Pour repondre aux exigences de ses clients, TIXIS SYSTEMS ne limite pas son pilo-tage a la seule performance de ses prestations vendues. En effet le pilotage en amont d’autresdimensions de l’entreprise est necessaire pour produire les prestations au niveau exige parses clients. Le modele de performance d’une entreprise depend de son activite et

7. Robert S. Kaplan David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions d’Or-ganisation 2001 page 206.

8. Sous l’autorisation de la direction du groupe. Par exemple lors la creation d’une USP, il peut etre demandeune periode d’exclusivite du centre de service sur le moyen terme. Elle lui assurera un volant d’affaires luipermettant de mettre en place sa nouvelle fonction.

9. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Le tableau de bord prospectif )) Editions d’Organisation 2002page 245 (( Larry Barry, patron de FMC corporation, analysait la strategie de ses services fonctionnels dans cestermes : fait-on appel a eux parce que leurs prestations sont moins cheres que celles des fournisseurs exterieursou celles des services internes de chaque societe du groupe? Ou sont-ils preferes parce qu’ils offrent des servicesqu’ils sont seuls a pouvoir fournir? Si ces services fonctionnels ne sont pas capables d’offrir des produits oudes prestations qui soient moins chers ou uniques, ils n’ont plus de raison d’etre )).

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de son environnement ainsi la nature de SSII interne de TIXIS SYSTEMS, que nous ve-nons d’expliquer dans ce paragraphe, induit un modele de performance distinct d’une SSIIdu marche. En effet, la finalite de TIXIS SYSTEMS n’est pas la realisation d’important re-sultats financiers comme la plupart des SSII. Sa mission est de creer de la valeur pour legroupe auquel elle appartient. Neanmoins l’atteinte d’un certain niveau du Resultat Brutd’Exploitation reste vise afin d’assurer sa perennite financiere et lui assurer un niveau d’inves-tissement suffisant pour generer les nouvelles activites attendues par ses clients. La figure 3.2page 20 illustre et decline l’objectif d’augmentation de la creation de valeur pour le groupe :

• Augmenter la valeur percue par les clients ;

• Ameliorer la performance ;

• Rationaliser et diminuer les couts de fonctionnement.

Fig. 3.2 – L’ambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur cree pour le groupe

Nous avons vu dans le paragraphe precedent qu’une USP pouvait etre, en l’occurrencec’est le cas pour TIXIS SYSTEMS, une filiale du groupe. Ce statut signifie en pratiqueque l’ensemble des prestations sont facturees. Certes la professionnalisation de la fourniturede services passe certainement par la facturation en interne mais il faut etre conscient desbouleversements que ceci genere. La prestation est facturee aux clients internes, il est evidentque la facture va etre discutee ainsi que la qualite du service. Par ailleurs, il est fort a parier

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que les clients internes exigeront des prestations differentes : moins cheres pour une qualiteinferieure. La SSII interne sera obligee de developper son offre de services voire meme de sous-traiter a l’exterieur. Il est fondamental pour la SSII interne de garder ce raisonnement a l’espriten essayant de developper, par exemple, des partenariats avec des societes n’appartenant pasau groupe.

3.3 Comment pilote-t-on la performance?

Apres avoir defini la notion de performance, nous allons nous interesser aux moyens depilotage de celle-ci. Le systeme de pilotage de l’entreprise est compose de differents supportsd’informations, nous distinguons en pratique trois categories d’outils de pilotage :

• Les outils previsionnels : ils permettent d’etudier le futur et s’y interesser en fonctiondes opportunites et de son savoir-faire.

• Les outils qui comparent les resultats aux objectifs : ils permettent d’interpreterles ecarts et prendre les decisions correctives.

• Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent a fournir desexplications.

3.3.1 Les systemes previsionnels

Il existe trois grandes categories de systemes previsionnels :

• Le plan strategique : il a pour objectif de definir a long terme (5 a 10 ans ) de faconconcise et confidentielle, l’objectif global de la societe, ses metiers, les strategies qu’ ellea adoptees vis a vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...).

• Le plan operationnel : ce document a une vision a moyen terme et comprend :

– Une valorisation de facon detaillee du programme des investissements techniqueset financiers.

– Les modes de financement retenus pour completer l’autofinancement.

– Des comptes de resultats previsionnels.

• Enfin le budget constitue la liste des objectifs, a court terme, retenus pour l’exercicesuivant au travers des investissements et de l’exploitation.

3.3.2 Les outils de suivi de realisation

Afin de constater et d’analyser a posteriori les performances de l’organisation, il existedifferents moyens :

• La comptabilite generale : elle rend compte globalement du resultat d’une periodegrace au compte de resultat et de la situation du patrimoine en fin de periode parl’intermediaire du Bilan. D’un point de vue du pilotage de la performance, on peutreprocher a cet outil qu’il est lourd et souvent peu comprehensible pour les operationnels.

• La comptabilite analytique : chaque responsable suit ainsi ses couts de revient, sescharges, son chiffre d’affaires, sa marge, sa rentabilite.

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• Le controle budgetaire : il permet, pour une unite de gestion, de suivre ses frais defonctionnement (salaires, frais de deplacement, invitations ...) afin de les comparer aubudget et d’analyser les ecarts.

• Le reporting : c’est un systeme de diagnostic qui doit fournir des images exhaustiveset stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d’une periode al’autre 10.

• Le tableau de bord : c’est un systeme dedie a l’action en orientant les comportementscollectifs et individuels 11.

3.3.3 Les outils d’appui

• Benchmarking : ceci consiste a comparer les resultats de son unite de gestion a ceuxqui sont obtenues par d’autres responsables a l’interieur de la meme entreprise ou dansd’autres societes.

• Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processusafin d’ameliorer la qualite du service rendu au client.

Ces differents outils participent tous au pilotage de la performance mais a des niveaux oua des stades differents. Avant de revenir sur l’outil de pilotage que l’on nomme tableau debord, attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie etB. Espinasse definisse le pilotage de la performance en trois phases :

• La definition de la strategie ;

• La mise en oeuvre de la strategie ;

• Le controle et l’evaluation de l’entreprise.

La tache de pilotage de la performance est devolue en partie au controle de gestion. Le controlede gestion est un domaine meconnu. Des lors que l’on s’attache a en definir les objectifs etles contours nous decouvrons des definitions souvent floues ou incompletes. L’objectif premierdu controle de gestion est de maıtriser les activites donc faire en sorte que l’on atteigne lesobjectifs de performance. La figure 3.3 12 page 23 illustre le role du controle dans le pilotagede la performance : le controle consiste au calcul de facon periodique des resultats escomptes.Sur cette figure, nous distinguons deux boucles de retroaction. La premiere consiste a mesurerl’ecart entre l’activite et sa planification et prendre les decisions correctives qui s’imposent.De la meme maniere, la seconde boucle met a jour le cas echeant le plan strategique.

10. Philippe Lorino (( Le controle de gestion strategique - la gestion par les activites )) Editions Dunod 1991page 102.

11. Philippe Lorino (( Le controle de gestion strategique - la gestion par les activites )) Editions Dunod 1991page 102.

12. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Loning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guidede gestion revue fiduciaire 2002 page 21.

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Fig. 3.3 – Le pilotage de la performance

3.3.4 Les nouveaux outils de pilotage

Nous venons de lister, de facon quasi-exhaustive, l’ensemble des outils de pilotage que l’onpeut trouver au sein d’une organisation. Cependant les deux supports les plus importantssont : le reporting et le tableau de bord. Carla Mendoza 13 fait remarquer, a juste titre, que ladenomination de (( tableau de bord )) a ete donnee a tort a des documents de reporting 14. Orle tableau de bord n’est ni un reporting financier et ni un suivi budgetaire 15, il semble doncnecessaire d’expliquer ce qu’est un tableau de bord de facon plus detaille.

Les raisons de la mise en place d’un tableau de bord

Pendant longtemps on a assimile le pilotage de la performance d’une organisation avecla gestion des couts. Ainsi les premiers systemes de suivi etaient focalises sur les indicateursde suivi de production et d’evolution des couts. Peu a peu, il est apparu aux decideurs quela valeur d’un produit ne dependait pas exclusivement de son prix mais d’autres criterescomme la qualite du produit ou la rapidite de sa livraison. Par consequent, les entreprises ontpris leur distance avec les systemes de gestion de la performance exclusivement lies au cadre

13. C. Mendoza (( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue fiduciaire et comptable Juillet-Aout 1988 N˚242 page 36.

14. P. Besgos et C. Mendoza (( Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils d’information et de pilotage? ))

Echanges N˚143 avril 1998.15. Dans le dossier conseil de la revue fiduciaire de Juillet - Aout 1998 N˚242 page 37, Carla Mendoza

definit :– (( Le reporting financier est un outil essentiel de constat. Il fournit des donnees financieres issues

du circuit d’information comptable. Il permet de suivre le niveau de rentabilite de l’entreprise, saliquidite, la solidite de sa structure financiere... La source des donnees est la comptabilite qui privilegiel’exactitude et la precision des chiffres au detriment generalement de la rapidite d’obtention )).

– (( Le reporting budgetaire s’attache a suivre les recettes et les depenses du mois et organisent unecomparaison systematique des montants realises avec les montants prevus dans les budgets... Il s’agitd’une demarche tres exhaustive puisqu’ils passent en revue tous les postes de recettes et de depenses.Elle concerne que des donnees monetaires agregees )).

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financier. De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclusivement parles chiffres ont adopte, dans les annees 80-90, la qualite comme cri de ralliement et cadre de leurorganisation. Ces entreprises ont fait des efforts pour remporter des prix de qualite, mais laqualite a elle seule n’etait pas suffisante. Plusieurs entreprises qui avaient remporte des prix dequalite se sont meme trouvees par la suite dans des difficultes financieres. En realite chacun desaxes financier, qualite, client, competences de l’entreprise, processus et personnel est importantet joue un role dans la creation de valeur. Neanmoins, chacun de ces axes ne represente qu’unelement permettant d’atteindre une performance durable. Il fallait donc mettre en place unsysteme de pilotage apte a suivre ces indicateurs qui n’etaient plus seulement financiers : letableau de bord. Un tableau de bord offre une vision multidimensionnelle de la performance,c’est ce qui en fait sa pertinence, contrairement aux autres outils de suivi de realisation.D’autre part la mission d’un tableau de bord est d’egalement de doter l’organisation d’un(( systeme d’information )) en permettant a chaque responsable d’une unite de gestion (division,departement, usine, service, agence,...) de disposer d’indicateurs synthetiques. Le responsablepeut ainsi comparer ses performances reelles a ces objectifs et ainsi reagir en consequence ason niveau. En fait, comme le resume Michel Leroy 16 le tableau de bord constitue le pivot dela gestion previsionnelle et controlee puisqu’il compare en permanence les realisationsaux previsions afin de susciter la reaction des managers. La figure 3.4 page 25 resume le roledu tableau de bord dans la gestion previsionnelle et controlee :

• Imaginer le futur ;

• Definir des objectifs et des programmes d’actions ;

• Execution decentralisee par chaque gestionnaire ;

• Analyser les ecarts et les causses ;

• Agir et reagir.

Un tableau de bord n’a pas pour objectif de fournir une information exhaustive sur l’etatde fonctionnement d’une entreprise. Mais il doit se concentrer sur les objectifs cles du fonc-tionnement de l’organisation concernee. Sinon il risque de submerger le manager sous unemasse d’informations difficilement exploitables et non hierarchisees. Le tableau de bord doitpermettre au manager de selectionner l’information clee afin de declencher l’alerte le plusrapidement possible. Effectivement il sera necessaire pour analyser le probleme plus en detaild’utiliser d’autres sources d’informations que les informations financieres. La figure 3.5 page26 detaille les etapes 4 et 5 de la figure 3.4 page 25.

16. M. Leroy (( Le tableau de bord au service de l’entreprise )) Editions d’Organisation 1998.

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Fig. 3.4 – Le tableau de bord-une gestion previsionnelle et controlee

Comme nous le verrons par la suite, les travaux menes par Robert S. Kaplan, David P.Norton sur la notion de (( Balanced Scorecard )) vont dans ce sens. En fait les indicateursfinanciers sont toujours utiles : ils permettent de constater que les efforts et les plans d’actionsmenes sur les trois autres axes 17 se repercutent bien sur l’axe financier.

Les notions de tableaux de bord et de reporting

Comme nous l’avons souligne au debut de ce paragraphe, il existe une confusion entre lesconcepts de reporting et de tableau de bord. Apres cette description sommaire des caracte-ristiques d’un tableau de bord nous pouvons isoler trois grandes differences entre les deuxconcepts :

• Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une vi-sion comptable et financiere.Le reporting est constitue essentiellement de donnees comptables et financieres qui va-lorisent l’actif materiel et les profits de l’entreprise. La nature monetaire de ces donneesa l’avantage de permettre leur consolidation. Cependant, depuis fin 2001, de nombreuxdoutes pesent sur la pertinence de la vision externe projetee par les donnees comp-tables et financieres. En outre, la vision interne qu’offrent les donnees comptables risqued’isoler le decideur dans un processus de pilotage qui ne tient pas compte des realitesde l’entreprise comme par exemple l’evolution du marche, les attentes des parties pre-

17. Dans le chapitre 4, nous detaillerons et expliquerons ces axes.

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Fig. 3.5 – Le tableau de bord : un instrument de pilotage

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nantes (actionnaires, ressources humaines, clients), les besoins en competences futures(composante de l’actif immateriel).

• Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est reactif.Le reporting satisfait le besoin d’une analyse exhaustive au detriment d’une reactivitealors que le tableau de bord a pour mission d’alerter au plus tot en cas de derive audetriment de la precision

• Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal.Le reporting est dedie a l’aide d’un pilotage verticale de l’entreprise alors que le tableaude bord est dedie a l’aide d’un pilotage horizontale de l’entreprise.

Pour conclure, nous pouvons dire que le tableau de bord permet au pilote dans une entre-prise, comme dans une voiture ou un avion, de maıtriser sa trajectoire. Mais ceci necessite quele pilote tout d’abord soit competent et designe, qu’il ait un objectif, une trajectoire souhaiteeet dispose de leviers afin d’agir sur les moyens qui lui ont ete delegues. La figure 3.3 page23 illustre ces propos en decrivant les trois phases du pilotage de la performance : l’objectifa ete fixe dans le plan strategique et la trajectoire a ete fixee dans les plans operationnels.Dans le chapitre suivant, nous allons revenir sur les differentes approches du tableau de bordet dans la derniere partie du memoire nous presenterons une application du tableau de bordprospectif.

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Chapitre 4

Les methodologies de constructiond’un tableau de bord

4.1 L’approche francaise : le tableau de bord

Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maıtriser, au sens large, la ges-tion d’une entreprise. Cette maıtrise passe, comme nous l’avons vu, par la fixation d’ob-jectifs precis et par la definition de plans d’actions adaptes a ces objectifs. Afin de controlerle bon deroulement des plans d’actions et de s’assurer de leur pertinence, il est necessaire dedisposer d’un systeme d’indicateurs de pilotage. Ce systeme permet d’etre averti en cas dederives et d’echafauder le cas echeant des solutions palliatives. L’objectif d’un tableau de bordest de donner les moyens de gestion pour controler l’atteinte des objectifs que le manager s’estfixe.

4.1.1 L’historique du tableau de bord

Le tableau de bord Francais prend ses origines au debut du vingtieme siecle, essentiellementa l’avenement de l’ere industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orientes productionsont nes de la necessite operationnelle de controler les activites d’usine. Dans les annees 50, ladiffusion des methodes de gestion americaines, introduisant entre autres la notion de centre deresponsabilite, a engendre la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voitalors un tableau de bord auquel sont integrees des donnees budgetaires. Jusqu’aux annees 80le tableau de bord est presente comme un outil de reporting mais les annees 90 font evoluerle tableau de bord vers une approche plus orientee plan d’actions qui a abouti a la methodeOVAR 1.

Dans la methode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche (( top-down ))

c’est-a-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objec-tifs strategiques : Objectifs et Variables d’Action. Les Responsabilites sont ensuite declineeset descendues aux niveaux inferieurs de la hierarchie en cascade. Ainsi, chaque manager ope-rationnel devient responsable du choix et de la definition de ses variables d’action : ce qui

1. Nous detaillons le sigle dans le paragraphe suivant.

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represente un grand degre de delegation et de decentralisation. Pour chaque objectif et va-riable d’action, au moins un indicateur de performance existe.

Dans ce paragraphe nous allons presenter la methode de construction d’un tableau de bord,puis nous evoquerons l’articulation qui existe entre les differents tableaux de bord.

4.1.2 L’elaboration d’un tableau de bord

La mise en place d’un tableau de bord se resume en quatre etapes. Tout d’abord, il fautdefinir les missions et les objectifs de l’organisation. Dans un second temps, on identifie lesvariables dont la maıtrise conditionne l’atteinte des objectifs puis on choisit des indicateursrefletant l’evolution des valeurs cles. Enfin, on etablit pour chaque indicateur une base dereference afin de savoir dans quel etat est l’indicateur : bon, a surveiller ou mauvais.

La definition des objectifs

Pour y parvenir, il faut elaborer un organigramme de gestion precisant les responsabiliteset les domaines d’intervention de chaque manager. Pour definir la mission d’un service, il nousfaut repondre aux questions suivantes :

• Que fait le service?

• Pour qui travaille-t-il?

• Pourquoi travaille-t-il?

A l’aide de ces elements, nous pourrons deduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs del’organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemplela mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d’une etude de satisfactionqui sera distribuee au sein d’un echantillon representatif des clients. Pour revenir a la determi-nation des objectifs de l’organisation il est necessaire que la clarification des missions etdes objectifs se fait au travers d’une demarche interactive ou la personne en charge del’elaboration du tableau de bord doit rencontrer les operationnelles. Ces rencontres permette-ront de determiner les missions et les objectifs de chacun ainsi que les differentes delegationsd’autorite. La mise en place d’un tableau de bord n’est pas synonyme de remise en causede l’organisation. Neanmoins le systeme de tableaux de bord pourra mettre en exergue desdefauts dans l’organisation et pourra, dans un second temps, mener a des changements.

L’identification des facteurs cles de gestion

Cette reflexion consiste a identifier et definir les relations de causes a effets entre lesparametres qui vont conditionner la performance de l’organisation. Pour obtenir cette listeon isole deux grandes demarches :

• Une demarche qualifiee d’historique qui consiste a analyser les resultats passes et iden-tifier les causes des dysfonctionnements.

• Une autre demarche consiste a analyser les processus de l’entreprise et a identifier lesmaillons faibles des differentes taches qui seraient susceptibles de causer des ecarts parrapport aux resultats escomptes.

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Le choix d’indicateurs

Le role d’un indicateur est de rendre compte de l’evolution d’un facteur cle de gestion. Pourun meme facteur cle, plusieurs indicateurs sont generalement envisageables. En aucun cas, ilne faut multiplier les indicateurs au risque d’obtenir trop d’informations non hierarchisees etde ne plus etre en mesure de cerner les phenomenes majeurs. Les caracteristiques d’un bonindicateur sont :

• La fidelite : il doit refleter le sens et l’importance du phenomene observe.

• La clarte : il doit etre bien compris par les utilisateurs, c’est d’ailleurs une des raisons del’implication des responsables operationnels dans le processus d’elaboration de tableauxde bord.

• L’absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement etre manipulable.

• La predictivite : l’indicateur doit alerter le decideur sur l’emergence d’un probleme etne pas etre seulement un indicateur constat qui n’autorise qu’un traitement curatif duprobleme.

Il existe une typologie des indicateurs, la litterature en distingue trois types :

• Les indicateurs de resultats : ces indicateurs mesurent les resultats produits parl’organisation (niveau d’activite, delais, cout etc.)

• Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les resultats au regarddes moyens deployes.

• Les indicateurs d’environnement : Ces types d’indicateurs permettent au decideurde se situer par rapport a son environnement et lui permette ainsi d’orienter correcte-ment son action.

En pratique, nous constatons qu’une partie des indicateurs retenus sont faciles a mettre enplace dans le systeme d’information. Cependant, pour les autres il faudra mettre en placed’autres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directementaccessibles dans le systeme d’information.

La mise en place des references

Etant donne que la fonction d’un tableau de bord est d’informer les decideurs d’eventuellesderives de leurs plans d’actions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs :l’information du tableau de bord doit etre dynamique et parlante. Pour realiser ceci il fautnecessairement que les resultats de l’organisation soient compares a des references qui peuventprovenir de trois sources :

• Les valeurs cibles, c’est a dire les objectifs chiffres vises qui figurent dans les lettresd’orientations ;

• Les donnees passees : les valeurs du mois ou des annees passees ;

• Les normes externes : on compare les unites de gestion (usine, services, agences,...)entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents.

Enfin la mise au point finale d’un tableau de bord implique des choix sur les formes souslesquelles les indicateurs seront presentes. La finalisation d’un tableau de bord est es-sentiel afin de mettre en place des clignotants et une presentation qui permettent

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d’accelerer l’analyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est necessaire que le delai deparution du tableau de bord soit en adequation avec le (( delai de reactivite )) duprocessus.

4.2 L’approche americaine : le balanced scorecard

Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans l’entreprise.Leurs travaux montrent que la performance doit etre liee a la notion de pilotage strategique.Le pilotage strategique est la mise a la disposition de la direction de l’entreprise d’un nombred’indicateurs varies (financiers et non financiers, a court terme et a long terme), regroupessous la forme d’un tableau de bord, de facon a aider les dirigeants dans leurs prises de deci-sions strategiques.

Les entreprises qui ont adopte le tableau de bord prospectif avec succes suivent toutes, dansun ordre different, cinq principes dans leur strategie :

• Traduire la strategie en termes operationnels. Pour cela, une description tres claire de lastrategie de l’entreprise doit etre deja definie. Les relations de causalite sont necessairespour justifier la valeur de l’actif immateriel et sa contribution a la valeur de l’actifmateriel et de l’organisation ;

• Mettre l’organisation en adequation avec la strategie ;

• Faire que la strategie soit l’affaire quotidienne de tous ;

• Transformer la strategie en un processus continu ;

• Mobiliser le changement grace au leadership des dirigeants.

Dans cette partie, nous allons tout d’abord presenter les fondements du balanced scorecardpuis nous detaillerons les liens de causalite qui existent entre les quatre perspectives. Letableau de bord prospectif n’essaie pas d’estimer la valeur des biens immateriels, il fournitun nouveau cadre pour decrire la strategie d’une organisation en reliant les actifsimmateriels et materiels dans les activites creatrices de valeur. Voyons le concept decadre (ou carte) strategique qui est une structure logique qui definit la strategie en precisantles relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les competences des salaries.Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples d’organisations.

4.2.1 Les fondements du balanced scorecard : l’elaboration d’uncadre strategique selon les quatre perspectives

L’elaboration de la carte strategique se fait de haut en bas, c’est-a-dire, dans l’approcheamericaine, de l’axe financier a l’axe d’apprentissage. La creation de la valeur pour l’action-naire est un resultat que toute entreprise cherche a accomplir 2. D’autre part, nous allonspasser en revue les quatre axes et le cadre que fournissent les auteurs ou toute

2. La primaute de l’axe financier s’applique aux entreprises a but lucratif. Pour les entreprises a but nonlucratif ou du secteur public il existe des differences au niveau du tableau de bord prospectif. Dans la secondepartie, une illustration sera presentee et nous detaillerons ces differences.

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entreprise peut reconnaıtre sa strategie. Une entreprise choisira qu’un seul objectif su-perieur ou (( primordial )) pour mesurer son succes a long terme. L’elaboration de la cartestrategique est la premiere etape de la definition d’un balanced scorecard.

L’axe financier

Les entreprises utilisent differents indicateurs 3 comme le ROI 4 (ou RSI) ou l’EVA 5 commeobjectif financier dominant, on isole en pratique deux strategies de base pour parvenir a laperformance financiere :

• La croissance

• La productivite

– La strategie de croissance comporte generalement deux volets :

1. Creer la franchise. Il faut creer de nouvelles sources de revenus provenant denouveaux marches, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C’est cet aspectde la strategie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps aexecuter.

2. Accroıtre la valeur pour le client. Il s’agit de travailler avec les clients acquispour reserrer leurs relations avec l’entreprise. Cet aspect se situe generalement amoyen terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croisees et ledeveloppement de solutions pour approfondir ses relations avec le client.

– La strategie de productivite recouvre deux volets :

1. Ameliorer la structure de cout. Il s’agit d’abaisser les couts directs des produitset services, reduire les couts indirects et partager les ressources communes avecd’autres unites.

2. Ameliorer l’utilisation des actifs. Ceci consiste a reduire le capital fixe et lefonds de roulement necessaires pour entretenir un certain niveau d’activite gracea une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession descapitaux circulants et des immobilisations.

Les entreprises choisissent l’une ou l’autre des strategies ou parfois les deux 6, la figure 4.1page 33 resume les differentes strategies selon l’axe financier.

3. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif)) Editions d’Or-ganisation 2001 page 90.

4. Return On Investment.5. EVA : Valeur Ajoutee Economique.6. Robert S. Kaplan et David P. Norton- (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) (( La strategie de

productivite donne generalement des resultats plus rapidement que la strategie de croissance. Mais l’apportsignificatif des tableaux de bord prospectifs est de mettre en exergue les possibilites d’amelioration de laperformance financiere grace a la croissance du chiffre d’affaire et pas seulement en reduisant ou en gerant defacon optimum ces couts. Les indicateurs financiers tels que les couts de processus (cf. methode ABC) et lesratios de productivite, offrent les moyens et le cadre adequat pour une strategie fondee exclusivement sur laproductivite )).

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Fig. 4.1 – L’axe financier

L’axe client

Au coeur de toute strategie d’entreprise ou il s’agit de lier les processus internes avec demeilleurs resultats pour le client se trouve la (( proposition de valeur)) faite aux clients. Apartir d’exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois strategies pourse differencier du marche :

1. La superiorite produit : l’entreprise pousse ces produits dans le domaine de l’inexpe-rimente, de l’inconnu.

2. L’intimite client : l’entreprise connaıt les clients a qui elle vend et les produits et lesservices dont elle a besoin.

3. L’excellence operationnelle : l’entreprise cherche a atteindre une combinaison dequalite, prix et facilite d’achat que nul ne peut egaler.

La theorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui reus-sissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deuxautres. L’axe client permet a l’entreprise de definir les clients a cibler. Comme la plupart desmarches sont composes de clients heterogenes donc sensibles a differents criteres, l’entre-prise se doit de choisir 7 une perspective prioritaire dans lequel elle va exceller. C’est surles clients (( cible )) que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsien choisissant de ne pas satisfaire certains clients, l’organisation decide de ne pas developpercertains services. L’axe client choisi est relie par sa partie superieure a l’axe financier et parsa partie inferieure a l’axe des processus internes de la carte strategique. Les diffferentes fi-gures suivantes representent les differentes strategies selon l’axe client, les parties en vert (ousombres) correspondent aux elements de base et les parties en gris (ou claires) correspondentaux elements de differentiation.

7. M. Porter (( What is Strategy? )) (( La strategie c’est choisir. )).

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Fig. 4.2 – L’axe client-strategie d’excellence operationnelle

Fig. 4.3 – L’axe client-strategie d’intimite client

Fig. 4.4 – L’axe client-strategie de superiorite de produit

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L’axe processus interne

Les activites de l’organisation sont inscrites dans les processus internes quicomposent sa chaıne de valeur. L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensembledes processus internes et en particulier l’innovation, la production et le service apres-vente.Les auteurs au travers de l’analyse de cet axe poussent le management a adopter une vi-sion transversale de l’organisation. Parallelement ils mettent en exergue deux processus quietaient (( oublies )) avec les outils financiers : les processus d’innovation et d’avant-vente.L’analyse du processus d’innovation s’effectue en deux etapes. La premiere etape consiste acerner le marche en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. La seconde etapeconsiste a quantifier la performance et la rentabilite de la (( Recherche et Developpement )).Le processus (( apres-vente )) peut avoir un impact fort sur la valeur ajoutee pour le client etpeut etre suivi par des indicateurs de respect des delais, des couts et de la qualite. Enfin lesprocessus de production ont un pilotage plus classique et plus pouvent pris en charge par les(( anciens )) outils. La figure 4.5 page 35 illustre les differentes strategies detaillees par RobertS. Kaplan et David P. Norton.

Fig. 4.5 – L’axe processus

L’axe apprentissage et developpement

Nous avons vu comment la carte strategique organisait les objectifs concernant les axesfinanciers, client et processus interne, nous allons desormais aborder le dernier axe. Pour lesauteurs, les strategies d’apprentissage et de developpement sont le point de depart de toutchangement durable a long terme. En pratique nous distinguons trois types d’objectifs, quisont resumes sur la figure 4.6 page 36 :

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• Les competences strategiques : les capacites et la connaissance necessaires pour quele personnel soutienne la strategie.

• Les technologies strategiques : les systemes d’information, les bases de donnees, lesoutils et le reseau necessaires pour promouvoir la strategie.

• L’ambiance favorable a l’action : les modifications culturelles necessaires pour mo-tiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la strategie.

Fig. 4.6 – L’axe apprentissage

En traitant l’axe d’apprentissage apres que les trois autres axes aient ete definis, les di-rigeants peuvent mettre en adequation leurs objectifs en matiere de ressources humaines, detechnologies de l’information et d’ambiance de travail avec les besoins de leur processus cleset la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui desire augmenter lasatisfaction client se doit d’exiger comme objectif la fidelisation de son personnel experimentepour ainsi maintenir la relation avec le client et procurer l’experience (( d’achat plaisir )). PourRobert S. Kaplan et David P. Norton ceci implique une politique des ressources humainesadequate ainsi qu’une formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent surle fait que ces politiques doivent etre completees par des programmes d’evaluation en continu.Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de satisfaction dupersonnel afin de reconnaıtre que le salarie est un veritable partenaire de la strategie.Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l’axed’apprentissage tout en bas de la carte strategique du tableau de bord prospectif afin designifier que c’est le fondement de tout organisation. Enfin, il est a noter que la gestion dusavoir constitue un cadre complementaire pour reflechir aux strategies d’apprentissage et dedeveloppement. Les strategies d’apprentissage et de developpement ne serons pas developpeesici 8.

8. Le lecteur pourra se reporter avec profit au rapport du cigref intitule gestion de la connaissance datantde 2000. Ce rapport a ete redige par Virginie Beauvais apres les travaux menes par un groupe de reflexionanime par Patrick Dailhe, directeur des systemes d’information de l’Unedic et vice-president du cigref.

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4.2.2 La chaıne de causalite liant les quatre perspectives

Nous venons de presenter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant lebalanced scorecard n’est pas une collection d’indicateurs repartis selon ces quatre axes en faitil existe une interdependance entre les quatre perspectives. La figure 4.7 page 37 illuste cettechaıne de causalite.

Fig. 4.7 – La chaıne de causalite

L’idee qui emerge de cette chaıne de causalite est que la performance financiere est condi-tionnee par la valeur percue par les clients, elle-meme assuree dans le cadre de processusdont les fonctions supports, salaries et systemes d’information, sont les garantes. Ainsi, laphilosophie sous-jacente de cette chaıne de causalite est bien la primaute du financier surtoutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateursfinanciers et toute l’entreprise doit adapter en consequence ses relations avec leclient, ses processus internes et son management du personnel. En fait nous pouvonsdire que cette relation de causalite est le meme principe qui guide dans l’approche francaisel’articulation entre les variables d’actions et les objectifs strategiques.

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De la meme maniere, Robert S. Kaplan et David P. Norton etendent la notion de chaınede causalite au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions d’indicateurs de resultat etde moyen pour chaque perspective. Ainsi en pratique si un indicateur appartenant a un axequelconque n’atteint pas son objectif, il nous faut pouvoir analyser cette defaillance. Il existeune exception : l’axe financier. L’axe financier joue un role particulier, etant donne que lefinancier a la primaute 9, il n’existera que des indicateurs de resultats selon cette perspective.En revanche pour les trois autres axes, il faut imperativement construire et elaborer les deuxtypes d’indicateurs. Ainsi l’objectif est de former une chaıne de causalite globale afin detrouver des explications aux ecarts des resultats reels par rapport aux objectifs.

4.2.3 Les modifications de la structure du tableau de bord pour lesorganisations a but non lucratif

Dans le cas d’une organisation a but non lucratif, le service financier n’etant plus l’objectifprincipal, il nous faut placer les clients (( en haut du tableau de bord )) 10. Dans le cas d’uneorganisation a but lucratif il n’existe qu’un seul client dans le processus de transaction, onentend par la que celui qui paie est necessairement le beneficiaire du service. A contrario,dans le cas d’une organisation a but non lucratif, on peut distinguer le donateur qui fournitla ressource et d’autres personnes qui beneficient des services : on isole deux clients. Dans cecas, les auteurs recommandent de faire figurer au niveau superieur de la carte strategique lesdeux objectifs. Neanmoins, il faut tout de meme nuancer ces propos. En effet, il existe desorganisations (( a but non lucratif )), du moins dont l’objectif majeur n’est pas l’axe financier,pour lesquelles les deux clients en realite ne font qu’un. D’autre part meme dans le cas d’uneadministration quand bien meme le donateur est l’etat, les subventions proviennent en partie,par l’intermediaire des impots, du beneficiaire du service. Les organisations a but non lucratifdoivent placer comme axe superieur leur objectif dominant a long terme et dans ce cas precisles indicateurs financiers ne sont pas des indicateurs qui permettent de detectersi l’organisation remplit sa mission. La figure 4.8 page 39 illustre les modifications aapporter sur la carte strategique.

4.2.4 Le deploiement du balanced scorecard

Afin de renforcer l’application de la strategie et de changer la culture meme de l’entreprise,le balanced scorecard doit etre utilise en tant qu’outil d’evaluation des salaries. Robert S. Ka-plan et David P. Norton vont encore plus loin en preconisant d’utiliser l’outil en tant qu’outilde remuneration au moins pour les cadres dirigeants. Neanmoins le lien avec la remunera-tion devra etre effectue avec prudence, il faudra mieux que le calcul de la remuneration tientcompte des objectifs concernant les axes clients, processus ou apprentissage organisationnelqu’il se fonde uniquement sur les indicateurs financiers 11.

9. Dans le cas d’une organisation a but lucratif. Dans le cas contraire, l’objectif principal est la mission del’organisation. Nous allons voir dans le paragraphe suivant les modifications a apporter.

10. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )) EditionsOrganisation 2001 p 143.

11. Dans le chapitre 7, nous reviendrons sur le deploiement du balanced scorecard et detaillerons les moyenspour y parvenir.

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Fig. 4.8 – L’adaptation du cadre strategique aux organisations a but non lucratif

4.3 Une comparaison des deux approches

Nous avons, dans les paragraphes precedents, presentes deux demarches de constructiondu tableau de bord : l’approche francaise et l’approche americaine. Nous constatons que leurfinalite est identique : il s’agit de mettre au point un certain nombre d’indicateurs afin depiloter le deploiement des choix strategiques et de s’assurer de l’atteinte des objectifs del’organisation. D’autre part, les deux approches se fondent sur l’idee que le pilotage d’uneentreprise ne se fonde plus sur les seuls indicateurs financiers mais desormais le systeme depilotage doit prendre en compte des indicateurs relevant des differents axes strategiques del’entreprise : Relation client, Qualite, excellence operationnelle (amelioration des processusinternes ...). Bien qu’ayant la meme finalite, nous constatons que les deux approches pre-sentent des differences. Dans ce paragraphe, nous allons nous attacher a mettre en exergueles caracteristiques des deux methodologies.

4.3.1 Les differences

L’approche francaise du tableau de bord s’appuie sur une analyse fine des responsabilites.Elle organise le deploiement des objectifs strategiques aux differents niveaux de la hierarchiegrace aux grilles objectifs-variables d’action-responsabilites. Cette demarche permet defournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont relies les uns aux autres et connectesaux objectifs globaux de l’organisation. Ainsi elle permet d’apprehender facilement la notiond’agregation des tableaux de bord (c’est-a-dire la notion de systeme de tableaux de bord)et permet de construire aisement des tableaux de bord qui s’emboıtent les uns aux autres.

L’approche americaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facile-ment des indicateurs selon la ligne hierarchique. Neanmoins la demarche du balanced scorecard

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oblige le responsable qui l’utilise a passer en revue les quatre perspectives et en pluselle lui fournit un cadre d’etude. Pour resumer nous pouvons dire que l’approche ba-lanced scorecard aide davantage a promouvoir la vision multidimensionnelle dela performance tandis que l’approche francaise met en avant la notion d’emboı-tement des tableaux de bord (la communication).

4.3.2 Les points communs

Dans les deux methodologies nous constatons que la strategie occupe la place centrale lorsdu choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les equipeschargees de la construction du tableau de bord sont censees se poser les questions suivantes :

• Quelles sont les priorites strategiques?

• Quels sont les leviers de la performance?

Donc les deux approches obligent a clarifier la strategie et etablir une liste d’indicateursqui sont en adequation avec celle-ci. De la meme maniere, les deux methodologies contribuenta mettre en place des indicateurs predictifs. A l’aide de ces deux approches nous mettons enplace des indicateurs de resultats et de pilotage.

4.3.3 Une analyse critique du balanced scorecard

Dans le chapitre precedent, nous ne nous sommes interesses qu’aux modeles francais etamericain mais il existe egalement une autre approche : l’approche Suedoise. En effet l’ap-proche du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton peut-etre oppose au (( Navigateur ))

developpe par Skandia en Suede. Le navigateur propose une approche strategique par les res-sources et une chaıne de valeur centree sur le capital humain. Ainsi cette approche a pourobjet le management du capital intellectuel ayant pour finalite la production de biens et deservices, en passant par le capital structurel de l’entreprise. En fait, cette approche repose surles theories de croissance endogenes en economie qui envisage des facteurs autres que le capitalou le travail comme par exemple l’innovation ou la formation comme des sources fondamen-tales de croissance. Dans le cas de cette approche le capital intellectuel devient la ressourcestrategique. Sur la figure 4.9 page 41, nous avons une representation du navigateur Skandia,nous constatons que le navigateur a les quatre meme dimensions que le Balanced Scorecardmais que la strategie cette fois-ci est la valorisation des ressources humaines quiselon ce modele sera le moteur de la creation de valeur pour l’entreprise.

Le navigateur propose une grille de lecture opposee dans sa philosophie aux deux ap-proches developpees dans les paragraphes precedents qui l’une comme l’autre ont pour axede pilotage l’axe financier. Le navigateur Skandia prend lui l’axe financier comme un moyen.Pour conclure, nous pouvons affirmer que plus qu’un systeme de pilotage different le naviga-teur propose une autre vision de l’entreprise et de sa valeur. Cette vision se rapproche de lanotion de l’organisation apprenante developpee par C. Argyris et D. Schon 12.

12. C. Argyris et D. Schon. (( Organizational learning : a theory of action perspective, Addison WesleyPublising Company, 1978.

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Fig. 4.9 – Le navigateur Skandia

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Troisieme partie

Une application de la mise en placed’un tableau de bord prospectif

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Chapitre 5

Une application pratique de lamethode du balanced scorecard

L’objectif de cette partie est d’illustrer la demarche theorique de la construction d’un ta-bleau de bord prospectif. Nous avons choisi d’adopter l’approche balanced scorecardcar elle nous semble (( plus cadree )) que l’approche francaise : les auteurs nousguident davantage. En effet, l’elaboration d’un cadre strategique nous aide tout d’abord aformaliser la strategie de l’organisation et surtout nous oblige a definir des indicateurs selonles quatre perspectives. Certes, nous pourrions reprocher a la demarche du balanced scorecardd’etre trop directive et de couper court a toute creativite. Mais dans un premier temps, jepense que cette demarche nous aide a rentrer dans ce (( nouveau cadre de la performance )).Nous pouvons toujours ulterieurement renforcer cette demarche par l’approche francaise 1.Au risque de me repeter, je tiens a nouveau a preciser que je vais decrire dans ce chapitrenon pas le tableau de bord general de TIXIS SYSTEMS mais une de ces composantes quiconcerne le processus de production de Tierce Maintenance Applicative (TMA). La demarchede construction d’un systeme d’indicateurs de pilotage ne constitue pas une operation aisee,puisqu’elle necessite une tres bonne connaissance des activites de l’entreprise, de son organi-sation et de sa strategie. Ainsi l’objectif de ce paragraphe est d’apprehender de facon plusprecise les objectifs strategiques de l’entreprise et les principes de l’activite de Tierce Mainte-nance Applicative avant de presenter, en toute modestie, une proposition de tableau de bordpour cette activite.

5.1 Les motivations et les raisons de la mise en place

d’un systeme de tableaux de bord

La decision de mettre en place un systeme de tableaux de bord vient tout naturellementdans le cheminement du deploiement d’une strategie. En effet apres avoir deploye ses plansd’actions et s’etre dote d’un nouveau systeme d’information, il faut disposer d’un outil depilotage de la performance. La methode du tableau de bord prospectif a ete choisie afin dequantifier la performance des activites de production de facon globale, c’est-a-dire selon lesdifferentes perspectives. D’autre part le tableau de bord prospectif, avec la notion de lien de

1. Puisque les deux approches sont complementaires, comme nous l’avons souligne dans le chapitre prece-dent.

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causalite, ecarte la possibilite qu’un critere cache l’impact d’autres criteres tous aussi impor-tants. Toutefois, il existait deja des indicateurs de mesure de la performance qui avaient eteelabores lors du deploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux principauxdefauts 2 :

• Les indicateurs n’etaient bien souvent que des indicateurs de resultats ou de suivi. Deplus sur le total des indicateurs chacune des agences a selectionne ces propres indicateurset en a developpe d’autres selon ses besoins. Ainsi, il existe une multiplicite d’indicateursdonc d’outils de pilotage, au sein de l’organisation. D’un cote, nous pouvons dire queces indicateurs sont plus fideles puisqu’ils sont liberes des enjeux de reporting. J’entendspar-la que ces informations ne souffrent pas d’une retention d’information ou d’une mini-malisation des risques. Toutefois le role d’un bon systeme de tableaux est non seulementd’assurer un bon pilotage de l’operationnel mais aussi d’assurer une bonne coordinationentre les differents tableaux de bord : c’est ce que l’on a appele la logique d’emboıtementdes tableaux de bord. Par consequent, les differents outils de pilotage existant condui-saient inevitablement a des problemes de communication et de consolidation.

• En outre, certains axes 3 n’etaient pas pris en compte donc pas mesures. En pratique,nous ne disposions pas d’indicateurs sur les clients, sur les concurrents ou bien sur l’axed’apprentissage.

A priori, nous pourrions penser que le systeme existant de tableaux de bord, que CarlaMendoza 4 appelle un tableau de bord puzzle, etait mauvais mais ceci serait une opinion trophative. En effet, le fait que chaque agence ait developpe ses propres indicateurs est un doubleavantage en soi. Cela signifie en premier lieu, que la declinaison de la strategie en termesoperationnels a ete initiee et que la strategie est devenue l’affaire quotidienne de tous : ce sontdes conditions necessaires a l’etablissement d’un bon systeme de tableaux de bord 5. En outre,c’est par l’echange des differentes solutions, elaborees par chaque equipe au sein des agences,en fonction des exigences de leur client ou des operationnels, que l’on peut mettre en placeaujourd’hui (sous la direction de l’Office Projet central), des indicateurs adaptes et pertinents.D’autre part, la notion de performance est changeante selon le contexte economique ou selonla maturite de l’organisation 6. Ainsi, il semble normal d’introduire un peu plus tard d’autresindicateurs concernant, par exemple, l’axe d’apprentissage car par nature la performanceevolue, a fortiori les outils de pilotage aussi. Enfin, j’irai meme plus loin et je pense, quiplus est, que la demarche de pilotage passe necessairement, du moins dans le contexte quej’ai decrit, par ces etapes intermediaires ou l’on a des systemes de pilotage partiels. En effet,avant-meme de mettre en place une politique de recrutement cible ou de developpement des

2. Ces defauts sont recurrents, ils sont mentionnes d’ailleurs dans les differents ouvrages de reference traitantdes tableaux de bords.

3. Au sens defini dans l’approche du balanced scorecard.4. C. Mendoza (( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue fiduciaire et comptable Juillet-

Aout 1988 N˚242.5. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions

d’Organisation 2001. Se reporter au chapitre 4 paragraphe 4.2.6. D’ailleurs ceci est illustre par la figure 3.3 page 23 avec les deux boucles de retroaction : les realisations

sont calculees afin d’obtenir un diagnostic. En fonction du diagnostic, nous devons faire evoluer ou nonl’activite et sa planification (premiere boucle) ou la strategie (seconde boucle).

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outils de (( Knowledge Management )) evolues, il faut mettre en place au sein des agences uneorganisation homogene et uniformiser les bonnes pratiques sur les processus 7.

5.2 Les priorites strategiques de TIXIS SYSTEMS

Dans cette partie, je presente un modele de tableau de bord ne des reflexions et desdiscussions que nous avons menees avec le directeur des Office Projet et les Office Projets desagences de services clients (ASC). Il nous faut desormais identifier les principaux objectifsstrategiques de l’organisation afin d’etablir la (( carte strategique )). Nous avons vu, dans laseconde partie, que les trois objectifs strategiques de TIXIS SYSTEMS sont :

• L’augmentation de la valeur percue par le client ;

• L’amelioration de la performance ;

• La rationalisation et la diminution des couts de fonctionnement.

Pour poursuivre ces objectifs, TIXIS SYSTEMS s’est impose un business plan que l’on arepresente sur la figure 5.1 page 45.

Fig. 5.1 – Le business plan

A partir des indicateurs internes et externes la direction generale etablit, chaque annee,une lettre d’orientation qui decrit les axes prioritaires a poursuivre pour l’annee suivante. Enl’occurrence pour TIXIS SYSTEMS les axes prioritaires sont les suivants :

• Concentrer les efforts de la societe pour fideliser les clients ;

• Focaliser la croissance sur les offres a valeur ajoutee reconnue ;

7. C’est d’ailleurs ce qu’illustre le business plan.

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• Deployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS et ameliorer les performances deTIXIS SYSTEMS ;

• Dynamiser les competences et les partenariats.

5.3 Les objectifs strategiques des processus de produc-

tion

Il nous faut desormais afin de mettre en place le balanced scorecard construire la cartestrategique des processus cles 8 de l’entreprise. Dans le cadre de cette application, nous nousinteresserons qu’aux processus de production, dans le cas de TIXIS SYSTEMS ces processussont : le processus projet et le processus de TMA.

5.3.1 La carte strategique

Nous reprenons les quatre axes prioritaires issus de la lettre d’orientation et nous detaillonsles objectifs pour les processus de production.

• Deployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS et ameliorer les performances deTIXIS SYSTEMS.

1. Le deploiement du processus de maintenance industrialisee sera acheve dans toutesles ASC :

(( – Homogeneisation des organisations entre les differentes agences.

(( – Uniformisation des pratiques de la TMA au sein des agences.

2. Le processus projet sera developpe et maıtrise :

(( – Autant que le marche le permet le mode forfait sera utilise pour les projets.L’objectif est d’avoir 30% d’activite projets au forfait.

(( – Un systeme de controle des realisations par rapport aux engagements sera misau point. Les ressources seront gerees afin d’optimiser les taux de chargeabilitedes internes et des externes qui seront portes respectivement a 73% et 98%.

3. On obtiendra des restitutions identiques et centralisees au niveau de l’Office Projet.

• Concentrer les efforts de la societe pour fideliser les clients.

1. Il faudra desormais mesurer la satisfaction des clients. Des plans d’ameliorationconcertes devront etre mis en oeuvre en permanence.

2. Les niveaux de service seront pour les projets et la TMA contractualises. Les re-sultats seront analyses mensuellement avec les clients.

3. La relation client sera renforcee par une offre transversale enrichie et documenteeainsi que par une connaissance fine des clients et de leurs besoins exprimes.

8. C’est-a-dire ceux qui sont susceptibles de creer de la valeur pour le client.

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• Focaliser la croissance sur les offres a valeur ajoutee reconnue.

1. Le developpement s’effectuera prioritairement chez les clients actuels.

2. La croissance s’appuiera sur l’evolution du portefeuille d’offres :

(( – L’activite de conseil sera portee progressivement a 5%.

(( – TIXIS SYSTEMS affichera son ambition a etre l’architecte de reference pourbatir les futurs systemes d’information du groupe.

(( – Des contrats d’infogerance seront systematiquement proposes aux clients ac-tuels avec l’objectif d’avoir 80% du parc de maintenance sous contrat d’info-gerance.

• Dynamiser les competences et les partenariats.

1. Gestion des competences :

(( – Optimiser l’utilisation de la sous-traitance 9 ;

(( – Affecter les meilleurs profils aux missions ;

(( – Mettre en place une mobilite des competences.

2. La demarche partenariale avec TIXIS TECHNOLIGIES sera maintenue et renfor-cee. Elle devra se concentrer sur :

(( – Les synergies des processus clients ;

(( – Les processus communs de production ;

(( – La reduction des couts et l’amelioration de la qualite.

La figure 5.2 page 48 resume la carte strategique, nous avons fait figurer dessus les dif-ferents liens de causalite. Etant donne que l’organisation TIXIS SYSTEMS n’a pas pourobjectif principal l’axe financier 10, nous avons place comme axe superieur l’axe client. Avantd’exposer le tableau de bord proprement dit, nous pouvons faire quelques commentaires surcette (( carte strategique )). Les auteurs du balanced scorecard soulignent une caracteristiquequasi-inherente aux tableaux de bord des organisations dont l’objectif superieur n’est pas laperspective financiere : ils contiennent le theme d’excellence operationnelle. En effet, selon Ro-bert S. Kaplan et David P. Norton beaucoup de ces organisations considerent que la mission(( de creation de valeur )) sera accomplie si elles ameliorent leurs processus et reduisent leurscouts. Le travers de ces organisations est d’etablir un tableau de bord (( centre )) autour d’untheme (en l’occurrence l’excellence operationnelle). Ainsi ce theme est decline selon les quatreperspectives mais ceci n’est pas un tableau de bord. Les auteurs attirent notre atten-tion sur le fait qu’une organisation a but non lucratif peut tout de meme s’orienter vers unestrategie de superiorite produit ou d’intimite client. Dans le cas de TIXIS SYSTEMS, nousconstatons que l’organisation a adopte un melange des strategies d’excellence operationnelleet d’intimite client 11.

9. A ce propos se reporter a la notion de refacturation developpee au chapitre 3 (paragraphe 3.2.4).10. Se reporter a la deuxieme partie du memoire.11. Notamment par le biais de sa nouvelle organisation et de ces bureaux d’assistance, organises par domaines

de competences, et par la mise en place de conventions de services.

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Fig. 5.2 – La carte strategique

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Les indicateurs selon les differentes perspectives

Partant de la carte strategique representee par la figure 5.2 page 48, nous etablissons uneproposition de tableau de bord de pilotage des activites de projets et de TMAau niveau de la direction de l’Office Projet. Voici quelques commentaires expliquant leschoix qui ont ete faits pour atteindre les trois objectifs majeurs de TIXIS SYSTEMS :

• Augmenter la valeur percue : Cet axe est le plus problematique et le plus difficile amesurer car en pratique, il est difficile de quantifier l’augmentation de valeur. Le tableaude bord prospectif que nous avons propose ne permet pas de mesurer les resultatsneanmoins il permet de mesurer les consequences des actions. Par exemple,pour avoir une idee de la valeur percue par le client nous pouvons regarder la tendancede l’indicateur taux d’offres gagnees par rapport a la conccurrence.

• Ameliorer la performance : cet axe s’attache a l’excellence operationnelle, nous nousinteressons a la performance des processus de TMA et de projets.

• Rationaliser et diminuer les couts : cet axe souligne l’importance de l’efficaciteoperationnelle. Le cout encouru prend en compte les couts de achats aux fournisseurset les couts de fonctionnement.

Ce tableau de bord est illustre sur la figure 5.3 page 50.

5.3.2 Les liens de causalite

Nous pouvons adresser quelques commentaires sur ce tableau de bord. Sur l’axe apprentis-sage ne figure aucun indicateur concernant la problematique de la gestion des connaissances.En effet, comme je l’ai souligne dans un paragraphe precedent, l’organisation doit etre ma-ture et industrialiser ces processus avant de developper des plans d’actions dans le domainedu (( Knowledge Management )). L’outil de pilotage, par nature, est changeant puisque lespriorites strategiques evolueront en fonction des objectifs atteints 12. En consequence, le ta-bleau de bord qui est represente sur la figure 5.3 page 50 constitue au niveau de la directionOffice Projet une proposition d’outil de pilotage des priorites actuelles. Enfin, sur cetableau de bord, il faut bien noter que les indicateurs qui appartiennent a l’axe client sontdes indicateurs qui mesurent l’impact des actions menees sur les processus de production etl’axe d’apprentissage.

5.4 Le processus de Tierce Maintenance Applicative

(TMA)

Nous allons etudier desormais l’activite TMA avant de presenter le tableau de bord del’activite.

12. C’est d’ailleurs ce qu’illustrent les deux boucles de retroaction de la figure 3.3 page 23 qui schematise lepilotage de la performance.

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Fig. 5.3 – Le tableau de bord de pilotage des activites projets et TMA

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Liens Nature des liens

1 La valeur du taux de chargeabilite indique le sous ou le sureffectif des equipes.

2 Plus le taux de renouvellement est important et plus lareutilisation des connaissances est fondamentale.

3 L’utilisation massive d’exterieurs impose une gestion desconnaissances adaptee.

4 et 5 Le taux d’occupation peut engendrer le non-respect desengagements.

6 et 7 Plus la reutilisation est importante et meilleure sera le res-pect des engagements.

8 et 9 La performance de la gestion des activites TMA et pro-jets va se ressentir au niveau des offres confiees a TIXISSYSTEMS.

10 et 11 Plus le respect des engagements est bon et meilleur sera laperception de TIXIS SYSTEMS par les clients et plus lenombre de projets confies a TIXIS SYSTEMS est suscep-tible d’augmenter.

12 A prestation equivalente le cout fera la difference pour leclient.

13 Le developpement d’offres chez des clients se fera au detri-ment des parts de marche des concurrents.

Tab. 5.1 – Les liens de causalite entre indicateurs

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5.4.1 La definition de la Tierce Maintenance Applicative

Les services de TMA regroupent quatre categories :

• L’assistance utilisateur ;

• La maintenance ;

• L’administration et la surveillance d’applications ;

• L’integration de nouvelles applications.

L’activite de maintenance est la principale activite d’une equipe informatique, de plusla majorite des interventions de maintenance sont de courte duree. On appelle maintenancel’entretien d’un applicatif afin d’en assurer son fonctionnement optimal. La maintenance peutse subdiviser en differentes activites :

• Les corrections :

(( – La maintenance corrective a pour objectif la reparation d’anomalies techniques oufonctionnelles.

(( – La maintenance preventive a pour objectif d’anticiper l’apparition de pannes etd’ameliorer la (( maintenabilite )) des applications.

• Les ameliorations :

(( – La maintenance perfective est la realisation de petites ameliorations de fonction-nement de l’application.

(( – La maintenance adaptative a pour objectif de s’adapter aux evolutions techniquesimposees.

• Les evolutions :

(( – La maintenance evolutive a pour objectif de suivre des evolutions du metier et del’environnement.

5.4.2 Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS

Il existe deux modes de fonctionnement de la TMA.

• Le mode maintenance (traites sous forme de requete), ce mode regroupe trois cate-gories :

1. L’assistance utilisateur, il a ete mis en place une assistance utilisateur a plusieursniveaux :

(( – Niveau 0 : reception, enregistrement des appels, transfert aux services concer-nes et information a l’utilisateur sur l’avancement et suivi.

(( – Niveau 1 : resolution des problemes d’utilisation courante, conseil a l’utilisa-teur ;

(( – Niveau 2 : intervention des etudes ;

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(( – Niveau 3 : intervention d’un expert ;

2. Le correctif urgent ou le contournement ;

3. Les services de maintenance pour les demandes d’une charge inferieure a 15j/h.

L’assistance ne concerne que les actions ne necessitant pas d’interventions sur les pro-grammes ou les donnees. Les interventions sur les programmes sont traitees par lesprocessus de maintenance ou d’incident urgent. En outre, pour le mode maintenance,les demandes peuvent etre cataloguees selon la typologie suivante :

(( – Priorite 0 : Probleme general bloquant ou a caractere grave, a resoudre imperative-ment dans les 4 heures (ex. : incident arretant ou risquant d’arreter la productiondes usines dans un delai tres court).

(( – Priorite 1 : Probleme general ou individuel bloquant a resoudre imperativementdans la journee (ex. : incident empechant ou risquant d’empecher un traitementtres important).

(( – Priorite 2 : Probleme non bloquant a resoudre dans un delai determine.

(( – Priorite 3 : Probleme non bloquant ou demande d’evolution admettant une resolu-tion differee.

Lors de sa demande ou de son appel, l’utilisateur precise la priorite de l’incident, qui estverifiee par l’equipe d’assistance. Le sous-processus assistance peut etre amene a traiterdes incidents de toute priorite. Les incidents de priorite 0 ou 1 suivent le sous-processusincident urgent. La resolution par ce processus peut se traduire par un correctif, undeblocage ou une solution de contournement. Dans ces deux derniers cas la demanded’intervention doit etre prolongee par une nouvelle demande de correctif ou de preventifautorisant une resolution definitive du probleme. Les incidents et demandes de priorite2 ou 3 passent par le processus de gestion des demandes.Les figures suivantes resumentce que nous venons d’exposer.

• Le mode projet : Ce mode concerne des demandes superieur a 15j/h, ces demandessont traites de facon planifiee comme un projet et en pratique on regroupe les demandessous forme de lots ou de versions.

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Fig. 5.4 – Architecture des processus de la gestion de la TMA

Fig. 5.5 – Gestion de la TMA - Appel a assistance

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Fig. 5.6 – Gestion de la TMA - Formulation des demandes

La TMA est organisee par domaine fonctionnel (Commercial, Industriel, Support ou Tech-nique) au sein de chaque agence afin de favoriser et accompagner les synergies entre les clients.Chaque domaine est decoupe en equipes TMA qui chacune constitue un bureau d’assistance,dirigee par un responsable d’equipe, qui est en charge d’un perimetre precis. La figure 5.7page 56 illustre l’organisation de la TMA au sein d’une agence.

Nous constatons au niveau de l’organisation qu’il existe une separation des activites demaintenance et de projet. Ces deux activites sont d’ailleurs gerees selon des processus spe-cifiques afin d’ameliorer le respect des engagements de l’organisation. En pratique, chaqueprojet important est pris en charge par une structure projet constituee specifiquement pourle projet. Cette structure est constituee d’un responsable d’operation a qui sont rattachesfonctionnellement des architectes et des developpeurs sortis, pour toute la duree du projet,de leur equipe TMA d’origine. Durant le projet, le responsable d’operation rend compte auresponsable de domaine. En outre, il a ete mis en place des plans d’actions conformement auxobjectifs strategiques poursuivis par TIXIS SYSTEMS, desormais lors de la mise en placed’un contrat de TMA avec les clients il faut mettre en place un contrat de service (SLA 13)comportant des indicateurs de performance. De meme, il a ete mis en place un Plan Assu-rance Qualite (PAQ 14) relatif au processus de TMA. Enfin, il a ete mis en oeuvre le principede polyvalence au niveau des membres des equipes (( maintenance et petits projets )) et leprincipe de rotation des ressources entre les differentes equipes.

13. Le contrat de service decrit les engagements sur les prestations realisees par TIXIS SYSTEMS et lesobligations des deux parties ainsi que les resultats attendus. Il decrit egalement les indicateurs mis en placequi permettent de suivre le respect de ces engagements.

14. Ce document est la formalisation du plan qualite que TIXIS SYSTEMS mettra en oeuvre. Il decrit lesdispositions que TIXIS SYSTEMS prendra pour repondre aux exigences qualite. Ce document precise lesprocedures standards de TIXIS SYSTEMS et celles specifiques au client.

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Fig. 5.7 – L’organisation de la TMA

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5.4.3 Le tableau de bord de la TMA

Des differentes discussions sont ressortis un certain nombre d’indicateurs qui s’interessentau pilotage de l’activite TMA selon le mode maintenance. Pour l’autre mode, le mode projet,nous utiliserons les indicateurs du pilotage de l’activite projet. Dans ce paragraphe, nous pre-sentons les indicateurs qui ont ete mis en place dans le systeme d’information. Dans le chapitresuivant, nous reviendrons sur la mise en place des indicateurs, sur les impacts concernant lesysteme d’information ainsi que sur le choix des outils d’interrogation. L’activite de TMA,comme nous l’avons expose dans le paragraphe precedent, a ete traitee comme quelque chosede particulier car le flou entre la maintenance et les projets aboutissait a une perte d’efficacite.L’objectif de TIXIS SYSTEMS etant d’industrialiser le processus de TMA, concentrons noussur le processus et nous decouvrons differentes voies de progres :

• Le respect des engagements (contrats) avec des niveaux de service doit etre maximum.

• Il faut favoriser les synergies afin de faire beneficier les clients des experiences d’autressocietes du groupe.

• Il faut ameliorer l’organisation et reduire les couts.

• Il faut une efficacite et une productivite accrues pour les equipes. Nous constatons quela specialisation des collaborateurs de maintenance gene la repartition optimisee desdemandes 15.

• Il faut ameliorer la flexibilite (absorption des variations d’activite) et la reactivite (delaide prise en compte d’un nouveau besoin).

• Enfin, il faut developper l’expertise metier car c’est le fond de commerce de demain.

Le tableau d’industrialisation de la maintenance (T-I-M) est constitue de differents ta-bleaux dont les indicateurs sont a usage interne ou externe. Nous entendons par indicateura usage externe, un indicateur qui sera presente aux clients 16.

• Le T-S-R (Tableau de Suivi des Requetes) :

1. Indicateur motif des requetes ;

2. Indicateur suite donnee aux requetes ;

3. Taux de requetes de bogue de cause TIXIS SYSTEMS ;

4. Taux de requetes d’assistance de cause TIXIS SYSTEMS ;

5. Taux de charge des requetes de bogue de cause TIXIS SYSTEMS ;

6. Taux de charge de requetes d’assistance de cause TIXIS SYSTEMS ;

7. Taux d’engagements avec une convention de service.

15. En effet, les demandes sont gerees par le bureau d’assistance correspondant a un domaine d’applicatifsbien precis.

16. En pratique dans la convention de service etablit avec le client, il existe des indicateurs sur lesquels TIXISSYSTEMS s’engage en terme d’objectifs. Ainsi les differents indicateurs, presentes dans les pages suivantes,constituent des elements du pilotage de la TMA.

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Objectif strategique Objectif de l’indicateur Indicateurs

Deployer les (( best prac-tices )) de TIXIS SYSTEMS.

Connaıtre la facon dont esttraitee la requete.

Suite donnee aux Requetes.

Deployer les (( best prac-tices )) de TIXIS SYSTEMS.

Detecter les manques et lesdefauts des processus ou desprocedures.

Motifs des requetes.

Deployer les (( best prac-tices )) de TIXIS SYSTEMS.

Mesurer une qualite de ser-vice

Taux de requetes de bogue ouassistance de cause TIXIS SYS-TEMS.Taux de charge des requetes debogue ou assistance de causeTIXIS SYSTEMS.

Deployer les (( best prac-tices )) de TIXIS SYSTEMS-(sous-objectif: Focaliser lacroissance sur les offres a va-leur ajoutee reconnue a.).

L’indicateur suivant mesurela maturite de la mise enplace des contrats d’engage-ments avec les clients.

Taux d’engagements avec uneconvention de service.

a Etant donne que pour ces indicateurs en plus du taux, nous avons fait figurer le nombre total, en l’occur-rence le nombre total d’engagements, nous pouvons egalement mesurer la croissance du portefeuille d’offres.

• Le T-E-R (Tableau d’Escalade des Requetes) :

1. Taux d’escalade de niveau 2 ou 3 ;

2. Taux de charge d’escalade de niveau 2 ou 3 ;

Objectif strategique Objectif de l’indicateur Indicateurs

Deployer les (( best practices ))

de TIXIS SYSTEMS -(sous-objectif : Dynamiser les compe-tences et les partenariats.).

Mesure l’adequation profil-mission.

Taux d’escalade -Charge de l’escalade.

• Le T-P-R (Tableau de Performance des Requetes) :

1. Duree moyenne du delai de prise en compte des requetes ;

2. Duree moyenne du delai de resolution des requetes ;

3. Charge moyenne des requetes ;

4. Efficacite des requetes (charge/duree de resolution).

5. Taux de requetes conformes 17.

• Le T-E-TMA (Tableau des Equipes TMA) :

1. Taux de personnes en mode requete par equipe ;

2. Taux de personnes en mode requete prenant le niveau 0-1.

• Le T-R-AP (Tableau de Respect de l’Assistance Produit) : Les deux indicateurssuivant mesurent le respect de la convention de service. Dans la convention de service

17. Une requete est dite conforme si et seulement si elle a ete acceptee par le client lors de sa premierepresentation.

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Objectif strategique Objectif de l’indicateur Indicateurs

Dynamiser les competenceset les partenariats.

Mesure la capacite de mutualisa-tion des equipes et de concentra-tion sur un probleme donne a etleur flexibilite.

Efficacite des re-quetes.

Deployer les (( best prac-tices )) de TIXIS SYSTEMS.

Mesure la conformite des deve-loppements par rapport au cahierdes charges et la performance dumode requete.

Taux de requetesconformes b.

a L’indicateur donne egalement une idee des competences multi-taches des equipes.b Evidemment cet indicateur concourt a la satisfaction du client et donc a sa fidelisation.

Objectif strategique Objectif de l’indicateur Indicateurs

Deployer les (( best prac-tices )) de TIXIS SYSTEMS.

Poids du mode requete dansune equipe de TMA.

Charge du mode requete -Taux de personne en moderequete.

Dynamiser les competenceset les partenariats.

Mesure l’adequation desprofils affectes aux missions.

Taux de personnes prenantle niveau 0-1.

figure, par priorite, les delais auxquels s’engage TIXIS SYSTEMS pour la prise encompte et la resolution ainsi que les taux globaux de resolution.

1. Taux de respect des delais de prise en compte ;

2. Taux de respect des delais de resolution.

Objectif strategique Objectif de l’indicateur Indicateurs

Concentrer les efforts dela societe pour fideliser lesclients

Mesurer le respect de laconvention de service

Taux de respect des delais

Enfin, nous pouvons ajouter pour conclure que ce tableau de bord (T-I-M) repond lui-meme a deux autres objectifs strategiques. Ces deux objectifs, dont la responsabilite incombaita l’Office Projet Central, decoulent de l’objectif (( Deployer les (( best practices )) de TIXISSYSTEMS )). En premier lieu en diffusant ce modele de tableau de bord et la definition desindicateurs, ceci a ete l’occasion, lors des reunions d’echanges entre les responsables officeprojet d’uniformiser les pratiques de la TMA au sein des agences. En second lieu, letableau de bord donne les moyens aux agences de services client de fournir des restitutionsidentiques a l’Office Projet Central.

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Chapitre 6

La mise en oeuvre d’un tableau debord prospectif

Nous venons d’exposer les principes de conception d’un tableau de bord et d’illustrer cettedemarche par le tableau de bord de l’activite TMA. L’etape suivante est la mise en oeuvre dutableau de bord dans le systeme d’information, car quelqu’il soit l’outil de pilotage se fondenecessairement sur le systeme d’information. La qualite du suivi du tableau de bord dependde la qualite du systeme d’information et de sa bonne utilisation par les operationnels. Apartir de mes recherches bibliographiques et au travers de mon experience d’elaboration d’untableau de bord, nous allons tirer quelques conclusions sur l’interaction systeme d’information- outil de pilotage.

6.1 De la necessite d’avoir un bon systeme d’informa-

tion - le langage du systeme d’information.

Afin de mesurer l’impact d’un projet de tableau de bord sur le systeme d’information,il faut rappeler les caracteristiques d’un tableau de bord. Tout d’abord contrairement auxautres outils de pilotage traditionnels 1 qui utilisent un langage et des donnees essentiellementcomptables et financiers, le tableau de bord utilise des informations de nature distincte 2.D’autre part, la critique que l’on adressait souvent aux (( anciens )) outils de pilotage portaitsur leur lenteur. L’autre caracteristique d’un bon systeme de pilotage et la capacite de re-activite qu’il confere au manager. Ainsi ces deux caracteristiques sous-entendent un systemed’information qui puisse non seulement fournir un acces a differentes sources de donnees, aussibien financieres qu’operationnelles, mais aussi qui permette un acces rapide a ces donnees 3.

Plus qu’un support de l’outil de pilotage, l’enjeu d’un systeme d’information est avant toutde permettre une vision commune de l’entreprise : ses objectifs et ses realisations. Dans ceparagraphe, nous allons insister sur l’importance du systeme d’information et son role. CarlaMendoza decrit le role du systeme d’information comme un double integrateur :

1. Comptabilite de gestion, outil budgetaire.2. C’est d’ailleurs la diversite des perspectives qui le rend apte a piloter correctement la performance d’une

organisation.3. Si nous nous penchons sur le business plan de TIXIS SYSTEMS (cf. figure 5.1 page 45 ) nous constatons

que lors de la (( mue )) de l’organisation, celle-ci s’est dote d’un nouveau systeme d’information

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• Une integration conceptuelle en conferant a l’organisation un langage commun 4.

• Une integration au niveau pratique puisque le systeme d’information necessite lamise en oeuvre de bases d’informations partagees au travers des systemes de collecte,d’analyse et de diffusion des donnees.

Il est assez evident de se rendre compte que des lors que les membres d’une organisationexercent des fonctions differentes (stratege, gestionnaire ou operationnels), ils utilisent desinformations differentes. La mise en place d’un tableau de bord passe necessairementpar la clarification du langage (( commun )) que le systeme d’information a intro-duit. Nous pouvons illustrer ce propos par l’exemple de la mise en place du tableau de bordde l’activite TMA chez TIXIS SYSTEMS. En observant les objectifs de TIXIS SYSTEMS,nous trouvons l’objectif intitule : (( Dynamiser les competences et les partenariats )) un desindicateurs qui nous a semble interessant etait de mesurer l’efficacite des equipes. L’efficacitesignifie l’atteinte des objectifs. Or l’objectif d’une equipe est de mutualiser les competencesafin de resoudre au plus vite et dans les delais les demandes des clients. Cette necessite estd’autant plus cruciale lorsque l’agence s’est engagee dans le cadre d’une convention de service.Ainsi cet indicateur sera d’autant meilleur que la capacite de mutualisation des competenceset la flexibilite de l’equipe sera grande 5. Toutefois, lors des discussions a propos de la defi-nition des indicateurs pour certains intervenants l’objectif d’une equipe, donc son efficacite,etait la productivite. Les intervenants avaient donc une declinaison differente des objectifsstrategiques.

D’autre part, un autre objectif fondamental, meme crucial, etait que l’organisation s’engagesur des niveaux de service et les fassent figurer dans les contrats. Il apparaissait donc necessairede calculer la conformite d’une demande et de la comparer aux donnees figurant dans laconvention de service. Or nous nous sommes apercus que la notion de conformite signifiaitpour certains le respect des delais de resolution et pour d’autres ceci signifiait le respect desdelais de prise en compte. Enfin pour certains une demande client avait ete traitee de faconconforme si apres avoir ete traite et presente au client le travail avait ete valide du premiercoup. Ainsi ces discussion tendent a expliquer les differents indicateurs qui ont ete mis enplace.

Par ailleurs, la mise en place d’un balanced scorecard est egalement l’occasion de la clarifi-cation de certaines pratiques a propos du parametrage du systeme d’information 6. Au coursde mon experience nous avons pu clarifier la notion de portefeuille de produits et egalementfaire le distinguo entre les contrats de maintenance avec ou sans convention de service.

4. Le langage commun est l’ensemble des connaissances partagees par les membres d’une organisation.5. Ce qui sous-entend au passage une bonne gestion des connaissances afin que chaque membre de l’equipe

puisse s’adapter a differentes problematiques.6. Nous remarquons que l’uniformisation des pratiques entre agences etait d’ailleurs un objectif de TIXIS

SYSTEMS

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6.2 Le bilan de l’existant

Nous allons presenter le systeme d’information et le perimetre de l’ERP de TIXIS SYS-TEMS. La figure 6.1 page 62 represente le perimetre du systeme d’information.

Fig. 6.1 – Le perimetre du systeme d’information

Les applications Gestion des achats, Gestion des ressources humaines et comptabilite nesont pas gerees pas le meme ERP, il existe une gestion central au niveau du groupe. D’autrepart la gestion des opportunites est traitee par une application independante. Neanmoins,les processus (( d’apres-vente )) peuvent avoir des impacts sur les processsus (( d’avant-vente ))

(gestion des opportunites), en effet le fait que l’organisation respecte ses delais, sa qualite peutpermettre d’ameliorer le taux d’offres de projets gagnees face a la conccurrence. C’est pourcette raison que nous trouvons sur la figure 5.3 page 50 des indicateurs concernant la gestiondes opportunites. Cet exemple a uniquement pour objectif d’illustrer le principe qu’il ne fautpas limiter les tableaux de bord aux capacites actuelles du systeme d’information.Par ailleurs, le module de la gestion des opportunites pourrait etre utilise dans une prochaineversion de l’ERP. Actuellement les modules suivants ne sont pas exploites :

• Gestion de la relation client

– Gestion des compagnes (marketing)

– Gestion des opportunites

• Gestion des sous-traitants

• Gestion de la mobilite

Desormais les ERP ne joue plus seulement un role d’amelioration et d’automatisation desprocessus operationnels. Ils ont pour role d’utiliser egalement les informations pour piloterl’activite et faire des simulations. C’est d’ailleurs le cas de l’ERP utilise chez TIXIS SYSTEMSqui produit differents types de tableaux de bord a propos notamment du management deprojet ou de la TMA. Toutefois les ERP ne fournissent pas forcement les indicateurs pertinents

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et adaptes et surtout ils ne permettent pas necessairement une analyse selon les differents axessouhaites par le manager. Pour conclure nous pouvons dire que l’ERP regroupe et structurel’information de l’entreprise en garantissant sa disponibilite et sa pertinence (si les reglessont suivies). Neanmoins un outil d’interrogation et de diffusion afin d’elaborer lestableaux de bord correspondants aux problematiques du manager est necessaire.

6.3 L’outil d’interrogation

L’objet de ce paragraphe n’est pas de faire une presentation des differents outils d’inter-rogation qui existent sur le marche. Il faut cependant noter que le choix de la solution estdependant de la maturite du systeme d’information. En pratique, l’organisation doit disposerd’un outil d’interrogation qui permet d’acceder a de l’information (( multidimensionnelle )) etqui nous permet d’effectuer ce qui est couramment appele du (( drill-down )) 7. La presentationdes indicateurs se fait donc sous forme graphique ou de tableaux croises et l’utilisateur peuta tout moment choisir d’explorer de plus en plus en detail l’information. Par exemple dansle cas des indicateurs de la TMA, que nous avons mis en place, nous pouvons analyser lesindicateurs au niveau d’un pays, d’une agence ou bien nous pouvons ventiler l’indicateur auniveau d’un client ou d’un portefeuille de produits (un engagement - un contrat). La figure6.2 page 63 illustre les differentes analyses que nous avons construites.

Fig. 6.2 – L’arborescence des donnees

7. C’est la capacite de decomposer ou d’agreger des indicateurs selon differentes dimensions.

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Au cours de ce chapitre nous avons essaye de mettre en avant les differents faits qu’ilfaut garder a l’esprit lorsque l’on implante un tableau de bord dans un systemed’information. Cependant outre la necessite d’avoir de tels outils de pilotage, il faut queces outils soient acceptes et utilises par les managers, nous allons dans le dernier chapitres’interesser aux impacts organisationnels de ces outils.

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Chapitre 7

Les impacts du tableau de bord surl’organisation

(( Mettre en place un outil de pilotage, c’est surtout creer une dynamique dans l’entrepriseet favoriser l’adhesion des equipes a un projet commun. )) 1

Le systeme de pilotage est destine a etre utilise par les equipes 2, ainsi un dialogue au seindes equipes est necessaire afin de les motiver et de les faire participer. Souvent negligee auprofit d’aspects techniques la gestion des hommes est une partie integrante d’un projet demise en place d’un outil de pilotage.

7.1 Le dialogue autour du projet

Dans cette partie, nous soulignerons deux principes a garder a l’esprit lorsque l’on met enplace un outil de pilotage.

7.1.1 La delegation

L’outil de pilotage se fondant sur des systemes d’information de plus en plus performantsa tendance a formaliser de plus en plus l’activite de suivi de gestion. La formalisation etles capacites des nouveaux outils de pilotage a collecter, organiser, comparer l’informationpermettent d’assurer un meilleur controle 3. Neanmoins cette formalisation peut restreindrel’autonomie des responsables concernes et faire oublier l’objectif et l’interet de la delega-tion 4. La delegation reste un element fondamental pour la gestion de la performance d’uneorganisation :

1. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Loning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) EditionsGuide de gestion revue fiduciaire 2002 page 228.

2. Sauf dans le cas du pilotage d’une activite qui est sous la responsabilite d’un seul manager.3. Nous avons vu que les (( nouveaux outils de pilotage )) contenaient des informations diverses et que la

production des donnees etait rapide.4. Ceci est d’ailleurs valable dans le cas de TIXIS SYSTEMS puisque les agences clients sont reparties entre

la France et la Belgique.

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• Le manager local, plus proche du terrain et des clients est plus apte a prendre desdecisions operationnelles ;

• Lorsque le manager local dispose, grace a la delegation, d’une certaine autorite et d’uneliberte d’action qui lui permettent de maıtriser son activite alors la delegation est unesource de motivation.

La delegation est un echange, d’un cote le superieur donne le pouvoir au manager local demaıtriser ses activites donc ses objectifs. De l’autre le subordonne rend compte de ses actionset les assume. Ainsi, il n’est pas question pour le superieur de conroler systematiquementles indicateurs de son subordonne ce qui reviendrait a se substituer a sa place. Toutefois, ladelegation doit etre (( modulee )) selon d’autres parametres : experience du subordonne dansle domaine, domaine critique ou cible pour l’organisation ...

7.1.2 L’outil de pilotage doit evaluer les performances individuelles

L’utilisation de l’outil de pilotage pour evaluer les performances individuelles, du moinscelles des managers, presente de nombreux avantages aussi bien pour le manager que pourl’entreprise elle-meme :

• Le systeme d’evaluation est coherent avec les objectifs de l’organisation et oriente lecomportement du manager dans le sens de l’aboutissement de ces objectifs.

• Lors de la phase d’elaboration du tableau de bord, les managers seront d’autant plusenclins a participer a la demarche que les indicateurs seront le fondement de leur eva-luation.

• Enfin, le manager pourra s’appuyer sur les bons resultats de ces indicateurs pour justifieraupres de sa hierarchie la qualite de son travail.

Carla Mendoza va plus loin en affirmant que l’effet de l’evaluation des performances estmultiplie a chaque fois que l’on utilise des indicateurs de Benchmarking . A contrario, cettetendance a des limites et il ne faudrait pas que le manager privilegie ses objectifs a ceux del’organisation. Carla Mendoza adresse quelques pistes pour contourner cet ecueil :

• Il faut essayer de prendre en compte plusieurs dimensions du resultat en integrant, parexemple, des indicateurs de performance (( a long terme )) ou de qualite ;

• Il faut corroborer l’atteinte des objectifs avec le respect de certaines regles (bible deprocedures ...) ;

• Enfin, eviter que les managers soient renouvelles trop souvent afin de les impliquer dansune demarche d’objectifs a moyen terme.

Bien que ces deux principes soient importants pour faciliter l’integration du tableau debord, c’est pendant la phase de genese de l’outil de pilotage que le dialogue prend une impor-tance capitale. Le dialogue conditionnera le succes du projet.

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7.2 Le contexte humain - Comment impliquer et faire

adherer les equipes dans le projet?

C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Loning scinde le projet d’elaboration d’untableau de bord en quatre etapes 5 :

• Le lancement du projet ;

• L’analyse de l’environnement ;

• La mise en oeuvre ;

• L’utilisation du tableau de bord et le suivi.

Nous allons revenir sur ces quatre etapes et insister sur la maniere d’impliquer les equipes.Le propos est uniquement de se convaincre de l’inutilite de la mise en place d’un outilde pilotage sans avoir pris en compte le contexte humain et les resistances auchangement.

• Le lancement du projet. Les auteurs recommandent d’utiliser l’outil de pilotage achaque fois que l’on desire introduire un changement dans une activite ou en evaluerrapidement les resultats. C’est d’ailleurs ce qu’ a fait TIXIS SYSTEMS puisqu’a la suitede sa reorientation, il a ete mis en place un nouvel outil de gestion. L’outil de gestiona permis de justifier le changement, en clarifiant notamment les objectifs et en faisantconnaıtre les plans d’actions.

• L’analyse de l’environnement. Les auteurs insistent sur le fait de prendre un tempsde reflexion sur l’environnement interne qui est souvent neglige au contraire de l’envi-ronnement externe (analyse du marche, de la concurrence, des attentes des clients). Ilfaut se poser les questions sur la vision actuelle de l’activite par l’equipe, sur la facondont va etre pris le projet par l’equipe ....

• La mise en oeuvre. La mise en place d’un tableau de bord n’est pas une oeuvresolitaire : le dialogue de gestion ne s’etablit qu’au sein des groupes de travail. L’outil depilotage cherche a orienter le comportement des acteurs dans le sens de l’accomplisse-ment des objectifs. Par consequent la participation des equipes (les operationnels) pourdeterminer ces indicateurs de performance est obligatoire ainsi que celle des specialistesdu controle de gestion.

• L’utilisation du tableau de bord et le suivi. C. Mendoza, M. H. Delmond, F.Giraud, H. Loning insistent sur l’importance des premieres semaines de la vie de l’outilde pilotage, c’est pendant celles-ci que les bonnes pratiques doivent etre adoptees. Il sepeut tres bien que le projet prenne du retard, par exemple : l’outil n’est pas parfait etil faut l’ameliorer ou bien on a du mal a obtenir des informations etc... Dans ce cas, lesauteurs recommandent de respecter le planning et de ne pas chercher immediatement

5. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Loning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guidede gestion revue fiduciaire 2002 page 235.

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a obtenir un produit complet. Il faut mieux obtenir une maquette provisoire que l’onfera evoluer au fur et a mesure. Enfin, il peut arriver qu’apres le retour des premiersindicateurs des discussions interminables eclatent autour de la fiabilite et de la pertinencedes indicateurs (du moins de leurs incapacites a rendre compte de la realite). Si lesindicateurs concernes sont trop nombreux, ils menaceront la vie meme de l’outil depilotage. Ce probleme traduit un dysfonctionnement lors de la phase le la mise enoeuvre : manque de concertation avec les operationnels, manque d’information ...

Tout au long de ce chapitre, nous avons voulu montrer que la demarche de constructiond’un tableau de bord n’est pas uniquement technique. Le chapitre vise a completer lesapproches de construction des tableaux de bord en inserant quelques bonnes pratiques pourcontroler les impacts organisationnels et humains du tableau de bord.

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Conclusion

Le cahier des charges d’un projet d’outil de pilotage est ambitieux. Outre la diversite dessources d’informations (financieres, operationnelles, statistiques, donnees du marche... ) aux-quelles l’outil de pilotage doit acceder et la rapidite de production des resultats, il doit etreflexible. Cette flexibilite est double : l’outil de pilotage doit etre evolutif dans le temps et doits’adapter au profil du responsable qu’il l’utilise. Ces objectifs sont vitaux afin que l’organisa-tion adopte une gestion coherente face au nouveau jeu concurrentiel qui s’est instaure depuisquelques annees.

La mise en place d’un outil de pilotage necessite une tres bonne connaissance des activites del’entreprise, de son organisation et de sa strategie. Ainsi, il est necessaire que les responsablesoperationnels s’impliquent et participent au processus d’elaboration d’un tableau de bord afind’apporter leur vision (( metier )). Mais il faut egalement que les controleurs de gestion soientpresents dans cette demarche. En effet, trop souvent categorise comme des (( specialistes deschiffres )), ils sont en realite des (( specialistes )) des specificites du secteur d’activite et del’organisation de l’entreprise.

Pour conclure, nous pouvons dire qu’un echange fructueux entre les controleurs de gestionet les responsables operationnels sera la cle de la mise en place d’un outil de pilotage efficace.

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Bibliographie

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[10] C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Loning. Tableau de bord et BalancedScorecard. Guide de gestion revue fiduciaire 2002.

[11] C. Mendoza. Mettre en place des tableaux de bord de gestion. Revue fiduciaire etcomptable Juillet-Aout 1988 N˚242.

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