Upload
votuyen
View
214
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Quels liens entre …
Quels liens entre les métiers du conseil et de l’audit
…..
et les métiers de la protection et du gardiennage ?
Etude de cas• Fiducial
– Un des leaders français du conseil, de l’audit et de l’expertise comptable
• Une offre large de services juridiques, comptables, informatiques …
• Cible : TPE et PME
• Développement international sous forme de filiales et de réseaux de correspondantsDéveloppement international sous forme de filiales et de réseaux de correspondants
– Présence dans 78 pays
– 12 000 personnes
• 1,5 milliards € de CA généré par le réseau Fiducial
• Rachat de Neo Security
– N° 2 de la sécurité (derrière Securitas)
• 150 millions € de CA
• 4 800 salariés
– En redressement judiciaire
Etude de cas
• Quelle est la logique de ce rachat ? Quelle stratégie ?
– Des compétences similaires au conseil, audit ?
• Confiance et confidentialité comme dénominateur commun à ces
métiersmétiers
– Une offre globale de service pour les entreprises ?
– Une meilleure gestion et optimisation des coûts ?
Etude de cas
– « Nous avons développé une compétence unique, en
venant des métiers réglementés où nous veillons aux
intérêts de nos clients dans la confiance et la
confidentialité »
– « Les activités privées de sécurité en France sont un
marché en voie de professionnalisation et de
réglementation sous l’égide de l’Etat, ce qui doit le mener
au même niveau de valeur ajoutée qu’ailleurs en Europe »
=> Plus de pouvoir de marché et de barrière à l’entrée
Séance 1
Les outils d’analyse et de diagnostic
stratégique des marchés et des
entreprisesentreprises
74% des dirigeants de PME n’ont pas de
vision stratégique de leur entreprise
Etude réalisée par Grant Thornton, cabinet de conseil & d’audit
international
« Ce constat est globalement inquiétant dans la mesure où il est « Ce constat est globalement inquiétant dans la mesure où il est
essentiel, dans cette turbulence économique, de disposer
d’outils de pilotage et ce dans le but de pouvoir prendre les
décisions stratégiques importantes et adaptées pour
l’entreprise […] afin de pouvoir réagir rapidement en fonction
de l’évolution réelle de l’activité. »
Les crises peuvent être des aubaines pour les bons
stratèges et leurs entreprise (Le Monde, 3/9/08)
Bain, un grand cabinet de conseil, a “scruté les résultats de plus de 700 entreprises sur une période de six ans, incluant la crise de 1990-1991. Il apparaissait que plus d'une société sur cinq -se situant dans le quart inférieur des entreprises de son secteur pour ses performances financières - s'était retrouvée dans le premier quart à l'issue de la crise. Et réciproquement.”secteur pour ses performances financières - s'était retrouvée dans le premier quart à l'issue de la crise. Et réciproquement.”
“Ces changements de position ne seraient pas éphémères. 70 % des firmes qui avaient fortement augmenté leur chiffre d'affaires ou leur résultat durant la crise du début des années 1990 ont continué sur leur lancée durant la phase de croissance qui a suivi. A l'inverse, moins de 30 % de celles qui avaient perdu du terrain durant la crise ont été capables de retrouver leur rang antérieur.”
Les trois piliers du management stratégique
Diagnostic stratégiqueenvironnementressources et compétences
Déploiement stratégiqueorganisation et changement
pratiques et méthodescompétences
histoire et culture
Choix stratégiquepositionnement
innovationinternationalisation et
développement
Article du Monde
• « Les opérateurs historiques tentent de contrer
l'agressivité tarifaire de Free » (1 septembre
2012) Cédric Pietralunga
Les forfaits discount d'Orange, SFR et Bouygues attirent les
clients, mais dégradent les résultats. PDG de SFR, Stéphane clients, mais dégradent les résultats. PDG de SFR, Stéphane
Roussel l'assure : fini de courber l'échine face à Free,
l'heure de la reconquête a sonné.
…
Marché français de la téléphonie mobile
• 3,6 millions d’abonnés pour Free après 6 mois
– 4,5% PDM (objectif 25%)
– Un CA en hausse de 39% … mais un bénéfice en baisse de 45 %
• Au détriment des opérateurs historiques
– BT => – 450 000 Ab et - 7% CA– BT => – 450 000 Ab et - 7% CA
– SFR => -673 000 Ab et -8,8% CA
– Orange => 770 000 Ab et -1,1% CA
• Une double réponse des opérateurs en place
– Commerciale
• SHOS aligné sur le forfait FREE
• annonce par SFR d’un forfait révolutionnaire en octobre
– Et réglementaire
Le cadre d’analyse SCP pour les études de
marché ou sectorielles
Conditions de base
Demande : élasticité-prix, substituts, préférences des consommateurs
Structure
Concentration de l’offre/demande, barrières à l’entrée, degré de différenciation des
Comportements
Prix, Publicité, R&D, positionnement,
Performance
Prix, profits, qualité du produit, efficience Offre : technologie,
nature du produit, nature des coûts, géographie du marché
différenciation des biens, degré d’intégration verticale …
positionnement, investissements,
entente, fusion,…
efficience
Environnement institutionnel et juridique
Réglementation, politique de la concurrence, politique industrielle, politiques monétaire et fiscale, politique d’emploi
Analyse PESTEL
• Une liste des influences qui guident ou contraignent les choix ou comportements stratégiques– Des opportunités ou menaces pour les entreprises
– Possibilité de construire des scénarios sur l’évolution de l’environnement
Politiques EconomiquesPolitiques• influence des politiques publiques
Economiques• conjoncture• politiques monétaires
Sociologiques• tendances, goûts• évolution démographique
Technologiques• nouveaux produits• nouveaux procédés de production
Ecologiques • pollution, rechauffement climatique
Légales• réglementations,• normes
Le modèle des 5 forces de Porter pour analyser
l’intensité concurrentielle sur un marché
Les fournisseurs
Les concurrents
Les clients
Les entrants potentiels
Les produits de substitutions
Le modèle des 5 forces de Porter
• 5 forces qui ont la capacité de limiter le degré de liberté stratégiqued’une entreprise et de menacer son avantage concurrentiel et saprofitabilité sur un domaine d’activité stratégique
– La menace des entrants potentiels (liée aux barrières à l’entrée, …)
– La menace de substituts (liée aux préférences des consommateurs, …)
– Le pouvoir de négociation des acheteurs et des fournisseurs (liée à leur– Le pouvoir de négociation des acheteurs et des fournisseurs (liée à leurdegré de concentration et aux coûts de changer de fournisseur, au degréd’intégration verticale, …)
– La menace des concurrents directs (liée à la structure des coûts, aux capacités de production, au degré de différenciation et au cycle de vie du produit, …)
• La stratégie comme moyen d’influencer ces forces ou menaces
• Des forces qui évoluent avec l’innovation technologique, l’action des
pouvoirs de publics ou le cycle de vie du produit
– 5 phases :émergence, croissance, sélection, maturité, déclin
Les étapes d’analyse d’un marché
selon M. Porter
• Define the relevant industry:– What products are in it? Which ones are part of another distinct
industry?
– What is the geographic scope of competition?
• Identify the participants and segment them into groups, • Identify the participants and segment them into groups, if appropriate:– Who are
• the buyers and buyer groups?
• the suppliers and supplier groups?
• the competitors?
• the substitutes?
• the potential entrants?
• Assess the underlying drivers of each competitive force to determine which forces are strong and which are weak and why.
Les étapes d’analyse d’un marché
selon M. Porter• Determine overall industry structure et profitabilitt:
– Why is the level of profitability what it is?
– Which are the controlling forces for profitability?
– Is the industry analysis consistent with actual long-run profitability?profitability?
– Are more profitable players better positioned in relation to the five forces?
• Analyze recent and likely future changes in each force, both positive and negative.
• Identify aspects of industry structure that might be influenced by competitors, by new entrants, or by your company.
Les erreurs à éviter
• In conducting the analysis avoid the following common mistakes:
– Defining the industry too broadly or too narrowly.
– Making lists instead of engaging in rigorous analysis.
– Paying equal attention to all of the forces rather than digging – Paying equal attention to all of the forces rather than digging deeply into the most important ones.
– Confusing effect (price sensitivity) with cause (buyer economics).
– Using static analysis that ignores industry trends.
– Confusing cyclical or transient changes with true structural changes.
– Using the framework to declare an industry attractive or unattractive rather than using it to guide strategic choices.
Matrice SWOT
• Un outil synthétique de diagnostic stratégique combinant analyse interne et externe de l’entreprise – Un préalable à tout choix stratégique ou plan d’action
• Analyse interne Strength-Weakness– Les ressources et compétences de l’entreprise => sa capacité stratégique– Les ressources et compétences de l’entreprise => sa capacité stratégique
– Pour chaque fonction (marketing, production, finance, ressources humaines), évaluation de la performance (force ou faiblesse) et de l’importance
• Analyse externe Opportunity-Threat– Tous les éléments de macro-environnement et de micro-environnement
qui peuvent affecter l’activité de l’entreprise (voir modèle PEST)
Matrice SWOT
• Une opportunité correspond à un besoin des clients ou une demande que l’entreprise peut satisfaire rentablement
– Valeur d’une opportunité liée à la probabilité de succès
– Idée de demande ou de besoin non encore satisfait sur le marché
• Une menace est liée à une tendance défavorable ou un • Une menace est liée à une tendance défavorable ou un changement d’environnement qui en l’absence d’une réponse stratégique appropriée conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise
Analyse par les chaînes de valeur
• Deux niveaux d’analyse
– Au niveau d’une entreprise, une décomposition de
l’activité en séquences d’opérations élémentaires
(production, logistique, commercialisation, …) afin
d’identifier les sources d’avantages concurrentiels d’identifier les sources d’avantages concurrentiels
potentiels (M. Porter)
– Au niveau d’un secteur d’activité, une décomposition en
métiers ou activités afin d’identifier les gisements ou lieux
de création et de capture de valeur