Dans ce supplément, nousjouons pleinement la carte desentreprises qui écrivent le mot« croissance » en lettresmajuscules dans leur ADN. Carce sont à la fois desentreprises qui représententl’avenir de notre économie etdes exemples dont nouspouvons tirer de précieuxenseignements.Pour notre grand entretien,nous avons réuni Yves Noël(NMC), Vincent Reuter (UWE)et Philippe Pire (EY). Ces troisspécialistes de la croissances’attardent sur les principauxcritères d’une croissanceréussie.Nous dressons le portrait desfinalistes de l’électionde « l’Entreprise de l’Année®

2014 ». Chacune de cesentreprises figure parmi lesmeilleures de sa catégorie ence qui concerne les cinqcritères indispensables à unecroissance réussie, dans unfutur proche et lointain.Dans ce supplément, nousfaisons la part belle à deuxoutils développés par EY. Lepremier Baromètre belge desfusions et acquisitions fait lepoint sur la réserve dont fontsouvent preuve les entreprises

belges quant à leur stratégiede fusion et d’acquisition,tandis que le GrowthNavigator est une boussoletrès pratique qui vous permetde tracer votre voie vers lacroissance.Nous abordons également lethème délicat de la gestiondes risques et portons uneattention toute particulière à laproblématique de lasuccession dans les entreprisesfamiliales.Vous voulez voir votreentreprise côtoyer les leadersde son secteur ? Lisez cesupplément de A à Z. Caraujourd’hui plus que jamais,it’s time to grow!

Time to grow!© Thierry du Bois

« La taille de la Belgiqueoblige nos entrepreneursà se montrer plus créatifsque les autres. »Jean Stéphenne, président du juryde l’Entreprise de l’Année®

28

Des questionssur ce sujet ?Vous souhaitezégalementconsulter cedossier en ligne ?

www.echo.be/envue

Quand croître rimeavec valeur ajoutéeInterview d’Yves Noël (NMC),Philippe Pire (EY)et Vincent Reuter (UWE).

2 11

8-9

Cession d’une entreprisefamilialePlanification patrimonialeet optimisation fiscale. 14

Un risquemieuxcontrôlé estsource decroissance3 éléments-cléspour une gestiondes risques.

Qui sera l’Entreprisede l’Année® 2014 ?4 finalistes,4 idées de la croissance. 12

Stratégie de croissance durable

Embarquementimmédiat vers le leadershipEY Growth Navigator :le guide vers une croissancedurable.

U N E I N I T I A T I V E D ’ E Y E N PA R T E N A R I A T A V E C E C H O C O N N E C T E T T I J D C O N N E C T | 2 6 S E P T E M B R E 2 0 1 4

2 L’ESSENCE DE LA CROISSANCE ENCOLLABORATIONAVECEY

Notre longueexpérienceenmatièred’entreprisesen croissance chez EY nous a permis d’isolercinq critères qui constituent à nos yeux un ba-romètre clair du succès des entreprises. Bienentendu, l’esprit d’entreprise arrive en pole po-sition. En d’autres termes : il faut oser, rêver etsurtout agir.L’internationalisation est une autre conditionnécessaire à la croissance. Si vous ne parvenezpas à transposer vos succès belges à l’étranger,c’est que votre positionnement n’est pas optimalpour rester une entreprise en croissance.Une entreprise en croissance ne parviendrapas non plus à s’imposer sans se montrer in-novante. Afin demesurer le degré d’innovationatteint par l’entreprise, il s’agira de se pencher,

entre autres, surla part du chiffred’affaires géné-rée par les nou-veaux produitset services. Neperdez pas pourautant de vuel’améliorationdes processus,et veillez à an-crer l’innovationdans la culture

de votre entreprise.La Corporate Governance est indispensable àune croissance robuste. Une expérience suffi-sante au sein du conseil d’administration offrenon seulement un filet de sécurité,mais constitueégalement une opportunité idéale pour élargirvotre horizon.Enfin, les entreprises en croissance à succèssont attentives au développement durable età leur responsabilité sociale. Planet, People etProfit – les trois P – sont alors les mots-clés.Ces cinq critères vous sont-ils familiers ? Font-ils partie intégrante de votre stratégie de dé-veloppement à long terme ?Dans l’affirmative,la voie de la croissance pour votre entrepriseest déjà toute tracée, à l’instar de celle descandidats au titre d’Entreprise de l’Année® qui

sont également évalués à l’aunede ces 5 critères.

Faites la différence

Rudi Braes,managing partner EY Belgique

Préambule

Nous utilisonségalement les cinqcritères pour unecroissance réussiedans le cadre del’élection de« l’Entreprise del’Année® ».

Une initiative d’EY

Philippe Pire, associé EY Réviseurs d'EntrepriseMarc Cosaert, associé EY Transaction AdvisoryServicesMarie-Laure Moreau, associée EY Réviseursd'EntrepriseWout Coppens, associé EY Tax ConslutantsLaurent Stas, director EY Tax ConsultantsSofie Bullynck, director EY Advisory

Editeur responsable :Marc Cosaert, associé EY Transaction Advisory Services

Coordination EY : Anne-Sophie Jaspers

www.ey.com/be/envueSuivez EY sur twitter: twitter.com/EY_BelgiumTél.: 02 774 91 11

Une réalisation de Mediafin Publishing

Coordination : Tim De Geyter, Veronique SoetaertRédaction : MediafinLay-out : Christine Dubois, David SteenhuysePhotographes : Thierry du Bois, Debby Termonia,Elodie Timmermans, Lieven Van Assche, Shutterstock

Info ? publishing@mediafin.be

Colophon

CONNECT

La croissance n’est plus une fin en soi. Comment dépasser ce terme galvaudé

et revenir à l’essence même de la croissance ? Croître, oui, mais pourquoi, et

comment ?

« C’est la croissancequ’il faut soutenir,pas l’entrepreneuriat »

QUAND CRO Î TRE R IME AVEC VALEUR AJOUTÉE

Croissance ! Le mot est etreste magique, même s’ilest dépassé et utilisé à

toutes les sauces dans le discoursquotidien. Que peut-il y avoir decommun entre un taux de crois-sance chinois de 7%et celui d’unezone euro qui atteint à peine 1% ?Entre le taux de croissance d’unegrande entreprise et celui du bou-langer où vous achetez votre painle dimanche matin ?Le monde souffre-t-il vraimentd’un manque de croissance ? Toutdépend de ce qu’on entend par ceterme, estiment Yves Noël, prési-dent de l’entreprise eupenoiseNMC (voir encadré), Vincent Reu-ter, administrateur délégué del’Union wallonne des entreprises(UWE), et Philippe Pire, associéchez EY.

Croître est devenu une obses-sion. Une bonne part de nosproblèmes viendraient d’unmanque de croissance : de no-tre économie, de nos entre-prises…Yves Noël : « Vous me parlez decroissance. La croissance de quoi ?

Du chiffre d’affaires ? Je ne dis pasqu’elle est sans valeur, mais à mesyeux, il y a plus important encore :la croissance de la valeur ajoutée. »

Vincent Reuter : « La croissanceest une condition nécessaire maispas suffisante. EnWallonie, on ren-contre des entreprises, des indé-pendants qui refusent de croître.Qui trouvent que leur activitétourne bien, et qui ne voient paspourquoi ils devraient aller plusloin. C’est évidemment dommage,mais on ne peut parler de crois-sance sans parler du contexte danslequel les entreprises doivent croî-tre. Si la croissance engendre da-vantage de tracas administratifs etsyndicaux, on y réfléchit à deuxfois, vous ne croyez pas ? Et pour-tant, je ne suis pas fataliste : un en-trepreneur est entrepreneur dansl’âme ; la croissance de son entre-prise est sa raison d’être.C’est pourquoi il est assez vain, jetrouve, de vouloir stimuler l’entre-preneuriat. Des entrepreneurs, il yen a. En revanche, il existe desfreins à la croissance. C’est là qu’ilfaut porter le fer. »

NMC : 1.250 emplois,dont 500 en BelgiqueNMC, entreprise familiale fondée en 1950 à Eupen (1.250 employés,dont 500 en Belgique), produit et commercialise des mousses synthé-tiques destinées aux marchés de l’aménagement intérieur, de l’isola-tion, de l’industrie, de l’emballage, du sport et des loisirs. www.nmc.eu

ENCOLLABORATIONAVECEY L’ESSENCE DE LA CROISSANCE 3

>

« La croissance d’une affaire, d’une entreprise,doit être réfléchie, durable, et reposer sur desdécisions prises en toute connaissance de cause. »Philippe Pire, associé chez EY

© Debby Termonia

Yves NoëlPhilippe Pire

Vincent Reuter

4 L’ESSENCE DE LA CROISSANCE ENCOLLABORATIONAVECEY

le consultant peut faire la diffé-rence, même si, selon l’expressionconsacrée, son intervention peutêtre nécessaire mais certainementpas suffisante ! Le consultant four-nit des outils pour établir un planstratégique, pour mieux gérer lepersonnel, la trésorerie ou la pro-priété intellectuelle, pour fixer desobjectifs et en mesurer la réalisa-tion via des tableaux de bord pros-pectifs, etc. (voir encadré sur l’Aca-démie pour la croissance). »

Croître par l’exportation : partiede plaisir ou parcours du com-battant ?VincentReuter : « Le plus difficileest de sortir de ses frontières, géo-graphiques ouautres. Il faut connaî-tre les langues, bien sûr, mais aussiêtre conscient des différences dementalité et des écueils que l’onpeutrencontrer.Uneentreprisewallonnea ainsi vendu dumatériel à une ar-mée d’un pays lointain sansacompte, sans réel relais surplace etsans assurance-crédit. Il n’est pasdifficile de deviner ce qui s’estpassé… »

Yves Noël : « C’est pour cela queles échanges d’expériences sont siintéressants. Je suis toujoursétonné de voir le nombre d’entre-prises wallonnes obsédées par lemarché français. Elles oublient laFlandre, et l’énorme potentiel del’Allemagne. Evidemment, il faut

La « croissance » est désormais un terme gal-vaudé. La « croissance pour la croissance » a-t-elleatteint une limite ?Philippe Pire : « Le discours n’est pas nouveau.Le Club de Rome (qui, en 1970 et avec sa fameuse"croissance zéro", nous assurait que, puisque touta une limite dans notre monde fini, ce devait aussiêtre le cas pour la croissance – NDLR), c’est de lamacroéconomie, mais il est exact que la crois-sance pour la croissance représente une voie sansissue. »

Ce peut même être dangereux… Voyez cetteentreprise de distribution bien connue, désta-bilisée pour avoir mal anticipé la croissancede son chiffre d’affaires sur internet !Philippe Pire : « C’est un exemple intéressant,parce qu’il nous oblige à nous poser la question : la

croissance, oui, mais pourquoi, etcomment ? »

Echange d’expériences

Si la croissance du chiffre d’af-faires ne suffit plus, commentconvient-il de croître, désor-mais ? Comment faire le tri en-tre les nombreuses « recettes »,de l’exportation à l’innovation,en passant par les fusions/ac-quisitions et la diversification ?Philippe Pire : « La croissanced’une affaire, d’une entreprise, doitêtre réfléchie, durable, et reposersur des décisions prises en touteconnaissance de cause. C’est ici que

« Les PME wallonnes doivent changer de mentalité »Ne sous-estimons pas les PME wal-lonnes. Selon une étude d’EY, leur crois-sance au cours des dernières années estplus élevée que celle de leurs homo-logues flamandes. Revers de lamédaille,les PME wallonnes sont aussi plus pe-tites. LaWallonie compte proportionnel-lement moins d’entreprises de grandetaille et davantage d’entreprises de pe-tite, voire de très petite taille, que laFlandre.

Moins nombreuseset plus fragilesEntre 2006 et 2012, les PME wallonnesont créé 28.000postes de travail (58.000pour les PME flamandes), surtout dans la

construction et les services aux entre-prises et aux personnes. Ces bons résul-tats ne peuvent toutefois occulter le han-dicapwallon : son tissu de PMEestmoinsdense qu’en Flandre, soit 324 PME pour100.000 habitants (contre 487 au norddu pays). La situation wallonne est tou-tefois très contrastée. Le Hainaut et Na-mur s’affichent en retrait, tandis que leBrabant wallon présente à peu près lamême densité que la Flandre.On connaît l’origine de ce mal : un tauxde création trop faible. Entre 2006 et2012 toujours, 2.307 entreprises wal-lonnes (comptant au moins trois em-plois) ont été enregistrées auprès de laBanque-Carrefour des Entreprises,contre 5.094 en Flandre, soit moins de la

moitié. Heureusement, la taillemoyennedes PME wallonnes créées après 2006tend à se rapprocher de celle des PMEflamandes.A cela s’ajoute un autre phénomène, bienplus inquiétant : un taux de disparitiontrop élevé. L’an passé, 6,3 % des PMEwallonnes étudiées (PME du secteurmarchand, hors secteur financier, occu-pant entre 3 et 500 personnes) ont faitfaillite ou ont été placées en réorganisa-tion judiciaire, contre 3,9 % en Flandre.Les PME wallonnes sont donc plus fra-giles, ce qui est confirmé par un autre in-dicateur : selon l’étude d’EY, seules 36,8% des PME wallonnes peuvent êtreconsidérées comme financièrement so-lides, contre 42,7 % en Flandre.

Redessinerun cercle vertueuxAu cœur du problème, les PME wal-lonnes sont lourdement handicapéespar leurs soucis de financement et decapitalisation. Si les taux d’investisse-ment dans les PME ont longtemps étécomparables enWallonie et en Flandre,les choses ont changé avec la crise fi-nancière. A partir de 2009, les PMEwal-lonnes ont investi sensiblement moins,le creux de la vague étant atteint en2012 avec un taux d’investissement d’àpeine 15 % de la valeur ajoutée, soit 10% de moins qu’en Flandre.Ce tassement s’explique par une suite decauses et de conséquences. L’accès desPME wallonnes au financement serait

« A mes yeux,le plusimportant estla croissancede la valeurajoutée. »

Yves Noël, présidentde NMC

>

© Debby Termonia

ENCOLLABORATIONAVECEY L’ESSENCE DE LA CROISSANCE 5

rendu compliqué par un profil plus risqué, dûlui-même à la santé financière plus fragile desPME wallonnes, elle-même attribuable à unplus faible niveau de capitalisation et à un plusgrand recours aux modes de financement al-ternatifs, tels que l’allongement des délais depaiement.La solution passe par « un changement dementalité au sein des PME wallonnes, estime-t-on chez EY. Il faut que les entrepreneurs wal-lons ouvrent leur capital. Ce serait un gage desolidité financière, elle-même garante de nou-velles sources de financement via un effet delevier. » Il faut donc inverser la vapeur, passerdu cercle vicieux de la fragilité financière et dessolutions alternatives au cercle vertueux de lasolidité, garantie par une capitalisation plusélevée.

connaître les langues… et c’est un germanophonequi vous le dit ! »

Il existe également beaucoup de malentendussur la notion même d’innovation. Est-il encorepossible d’innover aujourd’hui ?Vincent Reuter : « On peut parfaitement innoverdans un secteur où domine un produit traditionnel.Ya-t-il quelquechosedeplus traditionnel qu’une ton-deuse à gazon ? Eh bien, ce marché a été complète-ment relancé avec l’arrivée des tondeuses robots.C’est un bel exemple, non ? »

Pour croître, il faut… croître !

Pour qu’une petite entreprise se développe, elle doit pouvoir bénéficier de laconfiance de ses actionnaires et de ses banquiers. Or, pour cela, il faut qu’ellecroisse… Pour résoudre cette quadrature du cercle, des outils existent.

Ouvrir le capitalSelon les résultats d’une étude canadienne, les PME à forte croissance utilisentun large éventail d'instruments pour financer leurs activités. Elles ont notamment,davantage que les autres, recours aux apports financiers de leurs propriétaires.Ce type d’apport, outre qu’il fournit une précieuse bulle d’oxygène pour l’entre-prise et renforce sa structure financière, constitue la base sur laquelle le dirigeantpeut s’appuyer pour trouver d’autres sources de financement. Auprès des insti-tutions financières (privées comme publiques), par exemple.

L’obstacle de la stratégieSi, comme l’affirme l’Union wallonne des entreprises (UWE), le financement de-meure souvent le talon d’Achille des PME, d’autres questions se posent à ellesen matière de stratégie. Quel est l’objectif de l’entreprise ? Son marché ? Son ap-proche ? La difficulté que pose la définition d'une stratégie empêche beaucoupde créateurs d’entreprise et d’indépendants de passer à la vitesse supérieure.D’où l’importance des échanges d’expériences, si chers à Yves Noël (NMC).Examinons le Pacte PME développé en France. Son objectif : renforcer les PMEen augmentant leurs collaborations avec les entreprises de taille plus importante.L’accent est mis d’emblée sur la nécessité de « construire une stratégie et de dé-finir des étapes de développement sur la base d’un business model, de se situerdans son environnement (analyse de la concurrence, des menaces et opportu-nités, des forces et faiblesses, etc.), et d’évaluer régulièrement cette stratégieavec des tierces parties (personnes ou entités externes) ».

Avoir une âme… et la préserverConcrètement, cela impose d’avoir une vision, une âme, et de la préserver ; deprocéder pas à pas et de (re)penser son organisation au fil du développementde l’entreprise ; de résister aux tentations de s’éloigner de son business plan ;d’avoir confiance en son intuition tout en n’hésitant pas à se lancer des défis àsoi-même ; d’atteindre une taille critique ; etc. Toutes des qualités que l’Académiepour la Croissance des Entreprises permet précisément de cultiver.L’Académie propose ainsi, aux dirigeants, des outils grâce auxquels ils pourrontorganiser et assurer la croissance de leur entreprise, « établir un plan stratégique,mieux gérer le personnel, la trésorerie ou la propriété intellectuelle, fixer des ob-jectifs et en mesurer la réalisation via des tableaux de bord prospectifs, souligneencore Philippe Pire. Les propositions ne manquent pas. »La littérature sur ce sujet s’avère également des plus abondante, tandis que l’in-ternet offre, en quelques clics, de découvrir ce que certains proposent dans lespays voisins – ou moins voisins.

« Il faut se fixerdes objectifs eten mesurer laréalisationvia des tableauxde bord. »Philippe Pire,associé chez EY

©Deb

byTerm

onia

Une Académie pour la croissanceHEC-ULg Executive School, la business school de l’Université deLiège, organise, en collaboration avec la Sowalfin et EY, un cycle deséminaires destiné (prioritairement) aux dirigeants propriétaires deleur entreprise. Comment croître ? Stratégie, leviers financiers, lea-dership, etc. Infos auprès de Sabine Mondin, 04 232 72 99 ousabine.mondin@ulg.ac.be

« Si la croissanceengendre davantage

de tracasadministratifs, on yréfléchit à deux fois,vous ne croyez pas ? »Vincent Reuter, administrateurdélégué de l’UWE

© Debby Termonia

Plancher absolu

Lenombre total de transactions annon-cées est retombé à 392 en 2013, contre501 l’année précédente. C’est aussi unplancher absoludepuis 2009.Et ce,mal-gré l’améliorationduclimatboursier, desperspectives économiques plus favora-bles et un financement par dette moinscoûteux. Entre-temps, le nombre detransactions en Europe a progressé deplus de 10% à plus de 22.000.Les résultats de l’enquête illustrent lemalaise.Bienque62%desentreprises encroissanceestimentquedes acquisitionssont créatrices de valeur, à peine lamoi-tiéd’entreellesont effectivement franchilepas ces troisdernières années.Uneex-plication importante à cette frilosité estleur comportementconservateurenma-tière d’acquisitions : 57% desmontantsdes acquisitions proviennent des fondspropres, contre seulement23%de finan-cementsbancaires.Cependant, les entre-prises sont aussi nombreuses (62%)àaf-firmer vouloir procéder à des acquisi-tions au cours des prochaines années.

Risque de handicapcompétitif

« L’enquête révèle que les Belges sontplus conservateurs que leurs collèguesétrangers en ce qui concerne le finance-ment de l’acquisition », souligne MarcCosaert, associé chez EY TransactionAdvisory Services. « Cette aversion aurisquepeut se transformer enunhandi-capcompétitif.Lesentreprisesqui finan-cent une acquisition à crédit peuventsouvent proposer un prix plus intéres-sant en cas de surenchère. »

Méthodes de valorisation

Lorsd’uneacquisition,aumoins lamoitiédes participants à l’enquête optent pour

importante », affirmeMathieu Luy-paert. « C’est pourquoi une entre-prise en croissance ne va pas néces-sairement racheter un concurrentdirect,maisplutôt se tourner versunacteur présent sur un autremarchéou dans un autre pays. » Une autremotivationest uneentrée rapide surunmarché étranger, même si les ré-sultats escomptés ne sont pas tou-jours au rendez-vous.

Rôle de l’intermédiaire

Sept participants sur dix ont fait ap-pel à un consultant lors de leur ac-quisition, principalementpour l’exa-men des comptes et l’établissementducontrat.Lesentreprisespréfèrenttoujours s’occuperelles-mêmesde lasélection et des négociations. « Lesrepreneurs auraientpourtant intérêtà travailler également avec un inter-médiaire dans ces domaines. Tantlors des négociations que lors de lasélection des entreprises à racheter,un intermédiaire peut apporter ladistance émotionnelle nécessaire »,conclutMarc Cosaert.

la méthode de valorisation la plussimple, à savoir celle des « multi-ples». Il s’agit en l’occurrencedecal-culer lamanièredont lemarchévalo-rise les entreprisesd’un secteur sousla forme d’unmultiple de l’EBITDAouducash-flowopérationnel.Lamé-thode des cash-flows actualisés estplus complète,mais aussi plus com-plexe. Elle consiste à calculer la va-leuractuelledescash-flows futurs.Àpeineunquartdesparticipantsà l’en-quête l’utilisent.Les transactions dans le cadre des-quelles les actions changent de pro-priétaire restent majoritaires, bienque leur poids diminue ces der-nières années. Les joint-ventures etles alliances stratégiques gagnentduterrain. « Ces montages limitent lesrisquesetn’exigentpasdeliquidités»,expliqueMathieuLuypaert, profes-seur en financement d’entreprises àla Vlerick Business School.

Intégration difficile

Les principauxpièges lors d’une ac-quisition sont les différences cultu-relles selon30%des répondants, l’in-tégration pour 55% d’entre eux.Pourquoi les entreprises sedonnent-elles cette peine ? « Les avantagesd’échelle constituentunemotivation

ENCOLLABORATIONAVECEY ACQUISITIONS : UNE ANALYSE 7

Très peu d’acquisitions de la partdes entreprises belges en croissance

ATT I TUDE CONSERVATR I C E DES ENTREPR I S E S BE LGES

Marc CosaertAssocié EY TransactionAdvisory Servicesmarc.cosaert@be.ey.com

La première édition belge du Baromètre des fusions et acquisitions d’EY et de la Vlerick Business School

révèle que 2013 a été une année particulièrement pauvre en acquisitions au sein des entreprises en crois-

sance en Belgique. L’analyse démontre que ces mauvais chiffres trahissent une attitude trop conservatrice.

Le Baromètre belge des fusions et acquisitions est une nouvelle initia-tive d’EY et de la Vlerick Business School. L’enquête a été réalisée sur labase d’un questionnaire en ligne auprès de 97 entreprises belges encroissance. Le chiffre d’affaires enregistré est supérieur à 10 millionsd’euros pour 85% d’entre elles et supérieur à 50 millions d’euros pour44%. La majorité des participants (56%) sont des entreprises familiales.

À propos de l’enquête

Plus d’acquisitions par rapport aux3 dernières années

62% s’attendent à uneacquisition dans les 3 ans

24%38%

14%24%

Autant d’acquisitions par rapportaux 3 dernières années

Moins d’acquisitions par rapportaux 3 dernières années

Pas de projets d’acquisitions

Comment les acquisitionssont-elles structurées ?

2011

2012

2013

Lestransactionsoù les actionschangent depropriétaire

Alliancesstratégiques

60%50%40%30%20%10%

8 L’ENTREPRISE DE L’ANNÉE® ENCOLLABORATIONAVECEY

La croissance : toutes les entreprises la recherchent, mais les chemins diffèrent en fonction des secteurs,

des stratégies, des personnes. Les quatre finalistes du prix de l’Entreprise de l’Année® 2014 ont leurs propres recettes

pour contourner la crise : exportation, diversification, innovation… ou coup de poker.

4 finalistes, 4 idées de la croissance

« Lorsqu’en 1984, je rejoins,avec mon frère, l’entreprisefondée par mon grand-père etmon père à Waremme, per-sonne ne nous avait attendus enBelgique : le marché était bou-ché », rappelle Philippe Colon,administrateur délégué deColona. Une seule solutionpour doper les ventes demayonnaise et de sauces émul-sionnées : l’exportation. Unsuccès : Colona prévoit un chif-fre d’affaires 2014 de 41 mil-lions d’euros (35.000 tonnes desauces seront produites cetteannée), à comparer aux 8,2 mil-lions d’euros de 2000. « Le chif-fre d’affaires de l’année 1984,nous l’enregistrons désormaisen trois jours ! »Les activités françaises, sur-tout, connaissent un fort déve-loppement : « La marqueColona y est très connue,contrairement à la Belgique.

Nous sommes présents danstoutes les grandes enseignesfrançaises, travaillons avec denombreux grossistes, avons descontrats avec l’armée fran-çaises, des hôpitaux, des écoles,etc. » Quelque 78% du chiffred’affaires est désormais réalisédans plus de 20 pays.A plusieurs reprises, l’entre-prise investit massivementdans son site de Waremme. Ungros investissement est d’ail-leurs en cours, pour l’augmen-tation des capacités de stockageet d’expédition, et la créationd’une nouvelle ligne de produc-tion. En ce qui concerne l’ave-nir, Philippe Colon envisage decréer une nouvelle société pourcommercialiser des produitsplus « classe », afin de réatta-quer le marché belge. Et résou-dre enfin ce paradoxe d’un pro-ducteur belge de sauces si peuconnu sur ses propres terres.

© Elodie Timmermans

COLONALe paradoxe des sauces belges

En 2005, Nestlé annonce sa dé-cision de fermer son usine defabrication de céréales de Ha-moir. Une vraie douche froidepour Vincent Crahay, engagé en2002 pour redynamiser le site.Nestlé veut lui confier unemis-sion de downsizing ? Le direc-teur de l’usine propose un ma-nagement buy-out. Le géantsuisse accepte mais ne lui laissequ’une année et demie decontrats… et une période denon-concurrence de trois ans.« L’usine possédait néanmoinsune technologie en or. Nousavons énormément investi dansl’innovation. »Les trois premières années sonttrès difficiles : « sans produit; nimarque, ni client, il a fallu toutreconstruire «. Belourthe doitégalement passer d’une culturedemultinationale à un esprit dePME, et recréer des services(informatique, achats, vente;R&D etc.) autrefois centralisés

au niveau du géant Nestlé, afinde transformer une unité deproduction en une entreprise àpart entière. Autre défi : l’inter-nationalisation de la produc-tion, car la Belgique est trop pe-tite pour une usine de cettetaille.En 2014 Belourthe exportedans 50 pays et la croissance esttoujours là, « supérieure à10% ». Quelque 95% du chiffred’affaires (23 millions d’eurosen 2013) est désormais réalisé àl’exportation. Les 5% restants ?Une surprise : « A l’époque deNestlé, une petite partie de no-tre usine était consacrée auxcrêpes fourrées surgeléesMaggi, rappelle le CEO de Be-lourthe. Lorsque Nestlé a aban-donné ces produits, nous avonsdécidé de les relancer sous lamarque "Chimay sélection" etd'en faire un vrai produit duterroir belge avec du jambon etdu fromage de Chimay. »

BELOURTHETout reprendre à zéro

© DOC

Philippe Colon,administrateurdélégué deColona

Vincent Crahay,CEO de Belourthe

ENCOLLABORATIONAVECEY L’ENTREPRISE DE L’ANNÉE® 9

L’aventure Euro Center débuteen 1979 avec l’ouverture, parPhilippe Taminiaux, de sonpremier magasin d’électromé-nager. Premier risque, premiersuccès ! La croissance seracontinue, avec l’inaugurationd’un magasin par an enmoyenne. En 1995, le slogan« Nous vous donnerons l'enviede revenir » inscrit le nomd’Euro Center dans toutes lestêtes.Nouveau défi en 2006 : séparerl’activité cuisine du reste de lachaîne, lui offrir un nouveauterritoire et une marque pro-pre. Donner naissance auconcept Eggo représentera« une année de travailacharné », confie Frédéric Ta-miniaux, fils du fondateur et di-recteur général d’Euro Center |Eggo. Le projet est bouclé le 1erjanvier 2007 ; le premier EggoHouse ouvre ses portes enmars. Trois ans plus tard, la

chaîne Eggo compte une qua-rantaine de points de vente,tous intégrés. « Il fallait sur-prendre le marché belge, sesouvient le directeur général.Nous avons tout accompli auculot… Un vrai coup de poker !Notre rapidité nous a permis denous adjuger une belle part demarché avant que la concur-rence puisse réagir. » En 2013,cap sur l’Espagne avec le pre-mier magasin Eggo à Madrid.Le concept est mûr et peutdonc être exporté. ».Parmi les projets d’Euro Cen-ter/Eggo : l’ouverture de dixpoints de vente Eggo à Madridd’ici à fin 2015, de deux maga-sins dans le Grand-duché deLuxembourg et une expansiondans deux pays additionnels.Mais aussi le déploiementd’une nouvelle activité de dres-sing/placard sur mesure, sousla forme d’un « shop in theshop ».

EURO CENTER/EGGOCoup de poker gagnant

© Lieven Van Assche

En 2003, Bruno Vanderschue-ren et Bruno Venanzi sont à larecherche d’un nouveau défiprofessionnel. Leurs regards setournent vers l’énergie verte :Lampiris voit le jour. C'est àpartir de 2007, avec la libérali-sation du marché de l’énergie,que les opérateurs alternatifsprennent véritablement leurenvol. « Avant 2007, nousavions entre 2.000 et 3.000clients, précise Bruno Vander-schueren. Nos commerciauxdémarchaient les PME, et lenombre de clients particuliersrestait très limité. La libéralisa-tion a tout changé. » En 2009,Lampiris décide d'appliquerune tarification du gaz indé-pendante de l'indice pétrolier –à des prix dès lors très compé-titifs – et creuse la différenceavec la concurrence.Les années suivantes serontmarquées par une implantation

en France, où ses activitésconnaissent un déploiement ra-pide. L’entreprise y compteprès de 100.000 clients à cejour, et plus de 800.000 en Bel-gique. L’heure est également àla diversification et aux parte-nariats : « Depuis deux ans,nous sommes actifs dans lestravaux d’isolation sous lamarque Lampiris Isol, poursuitBruno Vanderschueren. Et de-puis deuxmois, LampirisWoodvend des pellets et des stères debois. » D’autres projets sont encours, parmi lesquels l’entre-tien de chaudières et la com-mercialisation de thermostatsintelligents.Après avoir connu la plus forteprogression organique sur lemarché libéralisé de l’énergie,la progression du 3e fournis-seur de Belgique passera désor-mais sans doutes également parla croissance externe.

© Thierry du Bois

LAMPIRISLibéralisation et diversification

Philippe Taminiaux,Directeur généralEuro Center

Bruno Vanderschueren etBruno Venanzi, administrateurset fondateurs de Lampiris

Plus d’infos ? www.entreprisedelannee.be

10 LE PRÉSIDENT DU JURY A LA PAROLE ENCOLLABORATIONAVECEY

Qui est JeanStéphenne ?• Président du jury del’Entreprise de l’Année®

• Président de BePharBelManufacturing

• Ex-CEO de GSK Biologicals• Ex-président de l’Unionwallonne des entreprises (de1997 à 2000)

• Président, notamment, deBioWin, Besix, TiGenix,Nanocyl et Vasalius

• Administrateur, entre autres,de l’UWE, BNP ParibasFortis, GBL

le choix final reposent sur des élé-ments objectifs – il ne faut pas ou-blier que les membres du jury sonteux-mêmes des entrepreneurs. Encas d’égalité, ce qui est arrivé par lepassé, je dois arbitrer,mais toujoursdans le dialogue afin de dégager unconsensus.

L’un des mots-clés, dans l’attri-bution du prix de l’Entreprise del’Année®, est « croissance ». Ceterme englobe une réalité trèsvaste et variée…Jean Stéphenne : Nous nous inté-ressons à la croissance du chiffred’affaires,mais pas seulement.Celledu personnel est tout aussi impor-tante pour le tissu économique : ilfaut que l’entreprise crée de l’em-ploi. Les perspectives pour les an-nées à venir entrent également enligne de compte. Observez les lau-réats des années précédentes, vousréaliserez que nos choix ont été lesbons !Nous contrôlons enfin la gou-vernance : le patron est-il bien en-touré ? Est-il capable de déléguer ?Car un patron n’est jamais seul.

Les finalistes de l’édition 2014affichent d’excellents résultats

en matière d’exportations. Lacroissance des entreprisesbelges passe-t-elle forcémentpar l’international ?Jean Stéphenne : C’est crucial.La Belgique est un petit pays :pour de nombreux produits, notremarché ne peut être le marché deréférence. C’est pourquoi, dansnos critères d’évaluation, nousmettons l’accent sur le potentield’internationalisation de l’entre-prise. Nous vérifions que sonconcept stratégique est applicable– et convaincant – hors de nosfrontières. La taille de la Belgiques’avère ainsi une force pour nosentrepreneurs : ils sont obligés depenser à l’exportation et, pourcela, de se montrer plus créatifsque les autres. Le prix de l’Entre-prise de l’Année® contribue à sou-tenir ces entreprises innovantes,en dopant leur réputation, leurnotoriété en Belgique et à l’étran-ger, leur développement. En pé-riode de crise économique, cetterécompense fait des entrepriseslauréates des exemples, etmontreque les difficultés recèlent tou-jours des opportunités… pourcelles et ceux qui savent les saisir.

« Je découvre à chaque fois desentreprises dont je ne savais rien »

J EAN ST ÉPHENNE AU SUJ E T DE L’ ENTREPR I S E DE L’ANNÉE®

On ne présente plus Jean Stéphenne. L’ex-CEO emblématique

de GSK Biologicals revient sur son rôle de président du jury de

l’Entreprise de l’Année®, souligne l’importance d’un tel prix

pour la réindustrialisation de la Wallonie… et estime que la

petite taille de notre pays est une force, non une faiblesse.

« La taille de laBelgique estune force : elleoblige nosentrepreneurs àse montrer pluscréatifs que lesautres. »

Jean Stéphenne,président du jury de

l’Entreprise de l’Année®

Vous présidez le jury du prix de l’Entreprise del’Année® depuis une dizaine d’années.Pourquoi cet engagement ?Jean Stéphenne : Les années passent et pourtant,je découvre à chaque fois des entreprises dont je nesavais rien. On connaît souvent leurs produitsmaispas forcément leur nom. Et puis, je travailleconstamment au redéveloppement du tissu indus-triel enWallonie. Ce prix y contribue, puisque l’en-treprise lauréate bénéficie d’une reconnaissancetant enBelgique qu’à l’international. Enfin, l’impli-cation des jurés dépasse largement le cadre duprixlui-même. Les entreprises nous recontactent pourleur fournir des conseils, leur ouvrir l’accès à un ré-seau, les faire connaître auprès d’autres entreprises.Nous avons l’habitude de revoir tous les candidatsaprès la cérémonie, afin de discuter avec eux deleurs forces et de leurs faiblesses, ce qui s’avère trèsutile dans le cadre de leur réflexion stratégique.

Quel est votre rôle spécifique en tant queprésident du jury ?JeanStéphenne : Je veille à ce que la discussion et

© Thierry du Bois

La raison d’être de la gestion des risques estsouvent liée à la problématique de la com-pliance, et le processus se concentre généra-

lement sur le respect des réglementations. Onignore ainsi la valeur ajoutée de la gestion desrisques. Cette valeur ajoutée réside dans le faitqu’une entreprise qui dispose d’une gestion desrisques de qualité peut se permettre de lancer da-vantage de projets risqués. Elle va ainsi creuser sonavance sur la concurrence, notamment enmatièred’innovation, ce qui se traduira par une croissancedurable.Une gestion des risques robuste, efficiente et effi-cace du point de vue des coûts peut être comparéeà un bon système de freinage sur une voiture decourse. L’objectif n’est pas de freiner plus souvent,mais de faire en sorte que la voiture puisse roulerplus vite.

Pour gérer les risques :

1Identifiez les principalessources d’incertitude et leurimpact possible.

Plusieurs méthodes permettentd’identifier et de quantifier lesrisques. Cela ne doit cependant pasrester un exercice académique. Lesrisques et les opportunités doiventêtre liés aux objectifs de l’entre-prise. On accroît ainsi la transpa-rence du processus de réflexion etde décision. Et l’on améliore les ré-sultats.

2Trouvez le bon équilibreentre l’esprit d’entrepriseet la préservation de vosressources.

La réalisation de la stratégie est no-tamment déterminée par la capa-cité de l’entreprise à prendre desrisques et à sa volonté de le faire.Voici cinq questions à se poser :> Quels risques prendre pourmener à bien notre stratégie ?

> Quels risques ne sommes-nous pas disposés à prendre ?

> Quel niveau de risque accep-table sommes-nous prêts à as-sumer ?

> Nos investissements, nos opé-rations et nos initiatives ac-tuels s’inscrivent-ils dans leslimites convenues ?

> Comment intégrer la limita-tion des risques dans notreprocessus décisionnel ?

En trouvant l’équilibre entre la réa-lisation des objectifs visés et la né-cessité d’éviter une exposition ex-cessive au risque, il est possible dedéterminer le niveau de risquequ’une organisation est prête à ac-cepter. Ensuite, on établira un pro-fil de risque en comparant le profilde risque souhaité à la situation ac-tuelle. Les directives en matièred’investissement gagnent en clarté,il est possible de procéder à une ré-orientation dès qu’une expositionexcessive est décelée, et l’affecta-tion des ressources pourra êtremieux alignée sur la stratégie.

3Créez une culturede gestion des risques.

Dans la plupart des cas, l’analyse desrisques n’était exécutée qu’aprèsque les plans stratégiques et opéra-tionnels aient été établis. De plus, lesuivi des risques est souvent indé-pendant de l’exécution des projetsstratégiques et opérationnels. De cefait, l’impact de la gestion desrisques traditionnelle reste limité.En intégrant la gestion des risquesdans les activités stratégiques etopérationnelles, il sera possible designaler et d’évaluer rapidement lesincertitudes et les risques. On dis-posera de suffisamment de tempspour procéder à des améliorationset prendre les bonnes décisions.Last but not least : la gestion desrisques n’est créatrice de valeurajoutée que si elle bénéficie du sou-tien du senior management. LeRiskManager ou l’équipe qui coor-donne la gestion des risques rap-portera idéalement au CEO et à unRisk Committee, qui comprendraune délégation du conseil d’admi-nistration.

Un risque mieux contrôléest source de croissance

TRO I S É L ÉMENTS - C L É S POUR UNE GEST ION DES R I SQUES E F F I CACE

ENCOLLABORATIONAVECEY RISQUES ET PERFORMANCE 11

Les chefs d’entreprise ont toujours tendance à considérer

la gestion des risques comme un frein à la croissance. C’est

loin d’être le cas. Au contraire : une organisation qui dis-

pose d’un processus de gestion des risques de qualité peut

prendre davantage de risques et ainsi se montrer plus per-

formante que ses concurrentes.

Un système degestion desrisques efficaceest l’équivalentd’un bondispositif defreinage sur unevoiture decourse. Ilpermet derouler plus vite.

© Shutterstock

Sofie Bullynckdirector EY Advisorysofie.bullynck@be.ey.com

12 STRATÉGIE DE CROISSANCE ENCOLLABORATIONAVECEY

L’EYGrowthNavigator est unguide structurelvers la croissance durable, qui passe au cri-ble sept domaines indispensables au succès

des entreprises. Sous la forme d’une application in-teractive dynamique, le guide vouspermet, à vous età votre équipe, de réaliseruneauto-évaluationdevo-tre statut actuel et de vos ambitions futures. Les ré-sultats sont ensuite comparés à ceux de leaders deréférence et auxmodèles opérationnels d’autres en-treprises de croissance. Conclusion de cette autoé-valuation ?Unaperçudétaillé des incohérencesdansvotre vision interne, des défis propres à votre entre-prise et despossibilités de réaliser vos ambitions.As-sortie d’exemples pratiques convaincants, cette au-toévaluation offre à votre entreprise des informa-tions précieuses, des priorités et des points d’actionqui vouspermettrontdedéfinir oud’affinerune stra-tégie de croissance et d’entreprendre la prochaineétape de votre ascension vers le leadership dumar-ché.L’analyse des expériences accumulées par des mil-liers d’entreprises de croissance, dontGoogle, Ama-zon, Apple, et des centaines de finalistes à l’électionde l’Entreprise de l’Année® a permis dedégager septfacteurs déterminants de succès en affaires et decroissance durable.Lepoint crucial reste l’augmentationde lavaleur res-sentie par les clients. Trois piliers stratégiques y sontdédiés : la formation de collaborateurs performantset la création d’une culture d’entreprise tout aussiperformante, l’exploitation des opportunités tech-nologiques offertes et l’optimisation du fonctionne-ment opérationnel. Trois facteurs complémentairessoutiennent la stratégie : le financement, les transac-tions et la gestion des risques.Le principal défi consiste cependant à préserverl’équilibre dans les efforts demaîtrise et d’optimisa-tiondecesdifférents facteurs.Lesdéséquilibresdansces actions sont en effet la principale raisonpour la-quelle les entreprises accumulentduretarddans leurconquête du leadership de leurmarché.

Clients : le pilier centralLes leaders de marché se concen-trent avant tout sur leurportefeuillede clients. Faire des besoins et

souhaits de leurs clients la priorité des

priorités leur permet d’obtenir unavantage compétitif. Ils savent quisont leurs clients, et comment etquandceux-ci souhaitent quels pro-duits et services. Ces leaders saventqu’une croissance structurelle né-cessite des investissementsconstants destinés à stimuler la fidé-lité fondamentale des clients.Mêmeaprès avoir conquis le leadership surleur marché, ces entreprises réflé-chissent en permanence à la ma-nière dont elles peuvent ancrer laloyauté acquise, pour chaque clientet dans chaque segment dumarché.Ce facteur comprend les aspectsproduits/services, marchés et ca-naux de distribution, marketing,vente, politique tarifaire et histo-rique du client.

Piliersstratégiques

Collaborateurs,attitude et culture

d’entrepriseAucune organisation n’est plus per-formante que les personnes qui tra-vaillent pour elle. Pour remporter laguerredes talents, les leadersdumar-ché développent un environnementpermettant d’attirer et de conserverles collaborateurs qui réaliseront lacroissance visée. Un savantmélangede profils compétents et de gardiensde l’esprit d’équipe qui souscrivent àla stratégiede l’entrepriseet s’inscri-ventdanssaculturecréeunenviron-nement de travail qui stimule l’inno-vation et l’esprit d’entreprise. Ainsiles meilleures entreprises investis-sent-elles plus que lamoyenne dansleurs collaborateurs, sont attentivesà leurs talentset lesaidentàdévelop-per des compétences adap-tées à chaque phase de leurcroissance. Ce pilier couvre

les éléments compétences, gestiondes performances, innovation, lea-dershipetpolitiquederémunération.

TechnologiePour les dirigeantsd’entreprise, l’infor-mation, c’est le pou-voir. Elle les aide àprendre des décisions

meilleures, plus rapides et plus in-telligentes, qui renforcent lesperfor-mances de l’entreprise, et leur per-met de maîtriser les risques. Lestechnologiesnumériques comme lesmédias sociaux, le cloud, les dataanalytics et les applicationsmobilesinfluencent la gestion des entre-prises dans tous les secteurs, entraî-nent des modifications fondamen-talesdans la communicationentre leclient et l’entreprise, et génèrent denouveaux modèles d’affaires. LesCIO des organisations qui embras-sent la puissance de l’informationcréent des avantages stratégiques etcompétitifs. Ce pilier comprend leséléments entreprise numérique,analytics, technologie de l’informa-tion, sécurité, respectde la vieprivéeet fonction IT interne.

FonctionnementopérationnelUne vision et une ap-proche claires quialignent lemodèleopérationnel sur

votre stratégie accroissentvos chances de succès.Les leaders de mar-ché sont attentifsà tous les as-pects deleur

Vous souhaitez définir et suivre une stratégie de croissance à l’aide des meilleures pratiques appliquées par les

leaders mondiaux ? L’EY Growth Navigator a été spécialement développé pour vous servir de guide.

L’ E Y GROWTH NAV IGATOR , L E GU IDE VERS UNE CRO I SSANCE DURABLE

Embarquement immédiatvers le leadership

Le principaldéfi consiste àpréserverl’équilibredans lesefforts demaîtrise etd’optimisationde différentsfacteurs.

Collaborateurs, attitudeet culture d’entrepriseClients

Stratégie de croissance durable

leurs ambitionsde croissance, à leurcompétitivité et à la rentabilité.Dansles conditions de marché actuellesparticulièrement dynamiques, lesmeilleurs entrepreneurs ont volon-tiers recours à la valeur ajoutée destransactions et des alliances. Ils s’ypréparentdemanière solideet cohé-rente, restent constamment à l’affûtet suivent de près toutes les évolu-tionsde leurmarché. Ils veillent éga-lementàêtrepositionnésdemanièreà pouvoir saisir rapidement les op-portunités qui se présentent. Le dé-veloppement d’un plan concret, ali-gné sur votre stratégie, afinde remé-dier à vos faiblesses et de réagir auxfuturesmenaces demanière proac-tive, augmentera significativementvos chances de succès futurs. Dansce pilier, on approfondira les parte-nariats et alliances, la stratégie et laplanificationdes transactions et l’ef-ficacité des transactions.

Maîtrisedes risquesTout défi fonda-mental que relève

une organisation comprend desrisques. Quelle que soit la phase decroissance dans laquelle se trouveune entreprise, sa capacité à identi-fier et àmaîtriser les risques consti-tue un facteur de succès essentiel.Les chefs d’entreprise qui ambition-nent de devenir des leaders demar-ché ne doivent pas craindre lesrisques opérationnels, mais adopterune approche intelligente destinée àpréserver leurréputationetaccélérerleur croissance. Ils se différencientsouventde leursconcurrentsparunepolitique proactive fouillée. Ce fac-teur se concentre sur les élémentsmaîtrise des risques, lignes de com-portement, procédure et respect, etgestion des parties prenantes.

ENCOLLABORATIONAVECEY STRATÉGIE DE CROISSANCE 13

fonctionnement opérationnel etcomprennent la nécessité d’excelleret de s’améliorer en permanencedans chaque élément de leur fonc-tionnementpour rester lesmeilleursde la classe. C’est la seule manièred’obtenir une efficacité optimaleconstante de tous les éléments et depouvoir intervenir où et quand celaest nécessaire. Ce pilier couvre lesaspects stratégie et excellence opé-rationnelles, amélioration perma-nente etmaîtrise réactive et durabledes flux demarchandises.

Supports

FinancementUne entreprise a be-soin de fonds pourpouvoir grandir. Lesleaders demarché op-

tent pour lesmeilleures solutions fi-nancières pour leur entreprise et ti-rent le maximum de la gestion desressources disponibles. C’est pour-quoi il est important que le CFO as-sumeun rôle plus stratégique, voirecommercial, en intervenant commeguide interne fiable pour les diri-geants de l’entreprise.C’est la notionde business partnering : la fonctionfinancière intervient commecataly-seur et intégrateurde valeur.Ce fac-teur comprend les éléments crois-sance, facteur humain et organisa-tion, processus financiers et contrôleinterne, données et technologies, etgestion des parties prenantes.

Transactionset alliancesLes leaders demarché recher-

chent des partenariats et des acqui-sitions stratégiques qui appor-

tent une contribution effec-tive à la réalisation de

Marie-Laure Moreau,associée EY Réviseurs d’Entreprisemarie-laure.moreau@be.ey.com

LEADERSHIP DU MARCHÉ

Technologie Fonctionnementopérationnel Financement Transactions

et alliances Maîtrise des risques

Une étude de la Fédération belge des en-treprises familiales fait apparaître unesérie de tendances intéressantes. Ainsi

constate-t-on que 22% des chefs d’entreprisesfamiliales prévoient de céder la direction de leurentreprise dans les cinq ans. Cette proportionatteint 25% pour la cession de la propriété. Plusétonnant : la moitié de ces entrepreneurs n’ontencore aucune idée de l’identité des futurs diri-geants ou propriétaires de leur entreprise. Onnotera également que 40% des entreprises

14 CESSION D’UNE ENTREPRISE FAMILIALE ENCOLLABORATIONAVECEY

PLAN I F I CAT ION PATR IMON IA L E E T OPT IM I SAT ION F I S CA L E

Osez aborder la questionde la transmission, pour lapérennité de votre entrepriseLa cession de l’entreprise familiale est un processus particulièrement

complexe, dans lequel interviennent à la fois des facteurs rationnels et

émotionnels. Si vous voulez que l’opération se déroule dans les meilleures

conditions, mieux vaut vous retrousser les manches dès aujourd’hui…

important dans ce domaine (voirencadré).

Successeurs

La plupart des entreprises fami-liales privilégient une solution in-trafamiliale. Souvent, l’actuel pro-priétaire ne discute de la cessionde l’entreprise familiale avec seshéritiers potentiels qu’à un stade

familiales n’ont pas la moindreidée des conséquences pour lasociété de la disparition subite dupropriétaire ou de leur directeur.La plupart d’entre elles ne se sontpas préparées à un tel scénario.Outre les facteurs émotionnels etles questions difficiles auxquellesil faut trouver une réponse, laproblématique des droits de suc-cession joue bien entendu un rôle

© Shutterstock

ENCOLLABORATIONAVECEY CESSION D’UNE ENTREPRISE FAMILIALE 15

Droits de successionen cas de transfertd’une entreprisefamilialePersonne ne paie volontiers des droits de succession lors du trans-fert d’une entreprise familiale par décès. Heureusement, il est pos-sible de ne pas devoir s’acquitter du prix plein tout en restant dansla légalité.

En cas de succession au profit du conjoint survivant, du cohabitantlégal, des enfants ou des petits-enfants, les droits de successionpeuvent rapidement atteindre 27% en Flandre ou 30% en Wallonieet en Région de Bruxelles-Capitale. En cas de legs à des tiers, lafacture fiscale peut atteindre, dans le pire des cas, 80%. S’ils ne dis-posent pas de liquidités suffisantes, les successeurs peuvent se voircontraints de vendre tout ou partie de l’entreprise, voire de mettreun terme à ses activités pour pouvoir payer les droits de succession.

Désireuses de préserver le tissu économique des PME et donc lesemplois qu’elles représentent, les trois Régions de notre pays ontheureusement élaboré des régimes préférentiels spécifiques appli-cables aux transmissions d’entreprises familiales par donation ousuccession. L’étude « EY Worldwide Family Business Tax Guide »publiée récemment révèle d’ailleurs que les régimes préférentielsexistant en Belgique sont particulièrement avantageux par rapportaux régimes similaires s’appliquant dans beaucoup d’autres pays.

Dans le cadre de ces régimes préférentiels, les droits de successionpeuvent être réduits à 0% en Wallonie, 3% en Région de Bruxelles-Capitale et 3% (entre conjoints, cohabitants et héritiers en lignedirecte) ou 7% (entre autres personnes) en Flandre. Afin de préser-ver la pérennité et la croissance future de l’entreprise familiale, il estcrucial que l’entrepreneur commence à réfléchir à temps à la ces-sion et anticipe la mise en œuvre de ces régimes préférentiels. Pourbénéficier de ces régime préférentiels et exploiter au mieux les pos-sibilités qu’ils offrent, on devra en effet procéder, dans certainessituations, à des réorganisations ou restructurations de l’entrepriseou du groupe d’entreprises.

Ces régimes préférentiels peuvent également s’appliquer en cas detransmission de l’entreprise par donation, selon les mêmes taux de0% en Wallonie et de 3% à Bruxelles-Capitale. En Région flamande,le taux applicable est alors réduit à 0% (au lieu de 3% à 7% en casde transmission par décès), afin d’inciter les dirigeants d’entrepriseà régler le transfert de leur entreprise de leur vivant.

De nombreux chefs d’entreprise éprouvent une certaine difficulté àrenoncer de leur vivant à leur contrôle au sein de l’entreprise dontils ont activement contribué au succès et n’envisagent dès lors quetrès difficilement le scénario de la transmission par donation. Celadit, il existe de nombreuses solutions permettant au chef d’entre-prise de conserver le contrôle de l’entreprise familiale aussi long-temps qu’il le souhaite tout transmettant déjà celle-ci par donation.Pensons notamment à la société civile de droit commun ou à lafondation-bureau d’administration. Dans ces cas de figure égale-ment, il est naturellement essentiel de commencer la planification àtemps.

très tardif. Pour constater fréquemment que lesuccesseur désigné n’a absolument pas l’intentionde reprendre le flambeau.Interrogés sur leurs projets dans le cadre d’uneétude réalisée par l’université de Saint-Gall, àpeine 7% des étudiants issus d’entreprises fami-liales belges indiquent qu’ils souhaitent repren-dre l’entreprise de leurs parents. Cinq ans aprèsla fin de leurs études, la situation est légèrementplus positive : le pourcentage de personnes inter-rogées qui se voient comme repreneurs potentielsde leur entreprise familiale atteint près de 13%.L’enfant le plus présent dans l’entreprise familialen’est pas nécessairement le plus intéressé par sonacquisition, sans que le pater familias en soit né-cessairement conscient. Le successeur tout dési-gné aux yeux du pater familias peut parfois plutôtvoir son activité au sein de l’entreprise familialecomme un apprentissage en vue de la création desa propre société. Une bonne conversation avecles parties concernées est dès lors cruciale.Même lorsque le successeur présumé souhaiteeffectivement reprendre l’entreprise familiale, ilpeut subsister d’autres obstacles à la succession.Les parents sont souvent soucieux de traiter tousleurs enfants sur un pied d’égalité et voient par-fois le fait que tous les enfants ne veulent pas êtreactifs dans l’entreprise familiale comme un obs-tacle à son transfert à la génération suivante. Ilexiste heureusement de nombreuses solutionspermettant de transférer la propriété et/ou lecontrôle de l’entreprise familiale aux enfants quiy sont actifs, sans pour autant léser les autres.

Anticiper

Le chef d’entreprise doit absolument êtreconscient du fait que le transfert d’une entreprisefamiliale nécessite des adaptations à mettre enœuvre suffisamment tôt. Le processus de trans-fert requiert en effet beaucoup de temps avant depouvoir atteindre un résultat satisfaisant. Dans lapratique, on estime généralement qu’une périodede cinq à dix ans est indispensable. Dans cet in-tervalle, l’entrepreneur devra progressivementtransmettre le contrôle et la direction à son suc-cesseur. Pour autant que de bonnes dispositionsaient été prises avec le successeur, le père de fa-mille pourra toujours continuer à jouer un rôlede conseiller ou de gardien des valeurs de l’entre-prise familiale après la cession. Il est cependantpréférable de laisser le navire suivre seul son capà un moment donné. La génération suivantepourra ainsi continuer à développer l’entreprisefamiliale avec ses propres idées innovantes.

Wout Coppensassocié EY Tax Consultantsexpertise: personal tax serviceswout.coppens@be.ey.com

Laurent Stasdirector EY Tax Consultantsexpertise: personal tax serviceslaurent.stas@be.ey.com

Le chefd’entreprise asouventtendance àdifférerexcessivementla préparationde la cessionde sonentreprisefamiliale.

A global brand needs' &#,)#"()#+$% (!"*&$")and globally consistentname. From now on weare EY the world over.

ey.com/be

©20

14EY

GM

Lim

ited.

All

Rig

hts

Rese

rved

.

Pronounced as [i-waï]

al brA glob+#)("#),#&'

ally cand glob

and needsal br$&*"!(%$+entonsisally c

and needs)"$ten

ed.

om nor. Fnameear EY the w

beom/c.ye

ww onom noervorld othe w

be

ew.er

ed.

erv

ses

Rt

igh

ed.A

llR

YG

MLi

mit

YG

MLi

mit

©20

14E

ed asonouncPr w[i- aï]w