Tout est possible - Observatoire Social International · de production. Chez Amazon et Facebook, des équipes d’une dizaine de personnes travaillent de façon indépendante, en

Répondre aux exigences sociales de la mondialisationNº 25 | NOVEMBRE 2017

Tout est possible ! P 2 TENDANCESREGARDS CROISÉS SUR LA RÉVOLUTION DU TRAVAIL ET DE L’EMPLOI

P 6 ÉTUDESLES TRANSFORMATIONS DU SALARIAT : ÉVOLUTION PROGRESSIVE OU CHANGEMENT DE PARADIGME ?

P 10 ACTIVITÉS DES DÉLÉGATIONS

AUX CÔTÉS DU PATRONAT IVOIRIEN POUR BOOSTER L’ACTION HUMANITAIRE OSI - AFRIQUE SUBSAHARIENNE

P 11 PROMOTION DE L’ENTREPRENEURIAT ET DE L’INNOVATION OSI - CHILI

P 11 DIRECTION LE SOMMET CLIMATE CHANCE OSI - MAROC

P 14 LES RENCONTRES DE L’OSI

L’ENTREPRISE, UN MODÈLE D’AVENIR…

P 12 ACTIVITÉS DES RÉGIONS

LEARNING EXPEDITION DE L’OSI AU SALON INNOROBO &LE BUREAU DE L’OSI AU REMIX

En 2002, Elon Musk décidait d’investir sa fortune dans un projet fou : coloniser la planète Mars. Impensable ? Irréalisable ? En septembre dernier, SpaceX annonçait au monde la programmation d’un premier vol vers Mars en 2022. Cette promesse fait suite à 10 atterrissages réussis du lanceur Falcon 9, une première mondiale pour un acteur privé. Cet exemple nous rappelle une conviction fondamentale, ancrée dans l’esprit des inno-vateurs de la Silicon Valley : tout est possible.

Au-delà de SpaceX, les GAFA comptent 4 des 5 plus grandes capitalisations bour-sières au monde. Trois facteurs permettent d’expliquer leur succès.

Leur ambition sans limite. Facebook veut mettre en relation l’ensemble des habi-tants de la planète. Google souhaite « orga-niser les informations à l’échelle mondiale pour les rendre accessibles et utiles à tous ». Amazon cherche à devenir « l’entreprise la plus centrée sur ses clients au monde ; un endroit où nos clients peuvent trouver n’importe quelle chose qu’ils pourraient souhaiter acheter en ligne ». En filigrane, une même idée : changer le monde.

Leur technologie. Ces sociétés se défi-nissent avant tout comme des « tech com-panies ». Le savoir-faire d’éditeur logiciel est leur compétence première, la source de leur avantage concurrentiel. Ainsi, Google utilise sa plateforme d’intelligence artificielle pour optimiser la consommation électrique de ses data centers. Amazon n’a pas hésité à réécrire de zéro le code de tout son système de gestion logistique.

Tesla met régulièrement à jour le système d’exploitation de ses voitures à distance, pour leur offrir de nouvelles fonctionnalités sans avoir à passer par un garage.

Leur organisation. Le principal produit que développent les GAFA n’est ni un site web, ni même leur infrastructure : c’est eux-même. Si Apple a osé cannibaliser l’iPod avec l’iPhone, c’est d’abord parce que toute la société opère avec un seul et même P&L. Dans sa quête pour réduire les coûts d’accès à l’espace, SpaceX n’a pas hésité à placer ses ingénieurs au sein même de ses lignes de production. Chez Amazon et Facebook, des équipes d’une dizaine de personnes travaillent de façon indépendante, en ayant accès aux ressources nécessaires pour faire réussir leurs projets en toute autonomie.

Nous avons toutes les cartes en main pour faire grandir et diffuser en Europe cette alliance d’ambition sans limite, de recherche de l’excellence technique et d’agilité organisationnelle qui a fait le suc-cès des GAFA. C’est pourquoi j’espère voir startups et grands groupes leur emboîter le pas dans les années qui viennent, en prenant à leur compte cette conviction : tout est possible.

Guillaume Lerouge, CMO La Javaness

Partenaire de l’OSI

TENDANCES

REGARDS CROISÉS SUR LA RÉVOLUTION DU TRAVAIL ET DE L’EMPLOI

PILOTES DES 4 AXES STRATÉGIQUES DE L’OSI

Valérie BARDOU, Responsable de la promotion ISR et de la formation ISR, Amundi

Marc DELUZET, Délégué général de l’OSI

Brigitte DUMONT, Directrice RSE, Orange

Anne-Sophie GODON, Directrice Innovation-Études et Veille, Malakoff Médéric

Jean KASPAR, Vice-Président de l’OSI et expert en stratégies sociales

Muriel MORIN, Présidente de l’OSI

François POUZERATTE, Associé, Eurogroup Consulting

À l’occasion de son Assemblée Générale 2017, l’OSI a partagé ses orientations stratégiques 2017/2020 devant 200 invités réunis pour l’occasion dans l’amphithéâtre de l’IPAG Business School. Michel Yahiel, Commissaire général de France Stratégie était l’invité d’honneur.

L’ambition de l’OSI Jean KASPAR, Vice-Président de l’OSI et expert en stratégies sociales a ouvert la conférence en rappelant l’ambition de l’OSI et son évolution.

En 2000, lors de la création, notre ambition était de mettre fin au débat stérile visant à savoir s’il fallait être « pour ou contre » la mondialisation. Plutôt que d’appréhender la mondialisation comme un obstacle, nous voulions la considérer comme une opportunité pour nos intelligences, nos volontés, nos initiatives et nos responsabilités.

À la lumière de nos débats, 17 ans après notre création, nous avons progressivement senti le besoin d’un repositionnement stratégique avec un enjeu central lié à une véritable révolution du travail et des emplois. Si l’impact de la mondialisation ou celui du changement climatique demeurent des défis majeurs, d’autres défis nous attendent également, à commencer par nos façons de penser, de concevoir la gouvernance des entreprises ou d’entretenir le rapport au travail et à l’activité. Les règles

ne s’imposent plus : on doit désormais en expliquer le sens.

Nous devons donc traiter les conséquences multiples que posent le développement de l’intelligence artificielle, la robotisation, le digital, l’impératif d’innovation et un nouveau rapport au travail auquel aspire une partie grandissante de la population.Nous avons choisi d’avoir l’ambition d’être l’Agora des entreprises, être ce lieu privilégié où les acteurs de l’entreprise peuvent échanger, réfléchir, se forger une analyse, partager des enjeux, construire des outils communs et proposer des pistes d’action aux différents acteurs.

En conclusion, Jean Kaspar a interpellé l’assemblée, l’invitant à être acteur des réflexions de l’Observatoire « il est essentiel que vous contribuiez à nos réflexions. Prenez votre place dans les débats qui s’instaurent et rejoignez l’Observatoire Social International. Nous avons besoin de l’intelligence de tous pour être encore plus efficaces que nous ne l’avons été au cours des dix-sept dernières années et nous vous invitons à participer au développement des quatre axes structurant notre réflexion.

LA LETTRE Nº 25 / NOVEMBRE 2017 2

TENDANCES

1/ Intelligence artificielle, robotisa-tion et conséquences

Au tour d’Anne Sophie Godon, Direc-trice innovation, Études et Veille chez Malakoff Médéric de prendre la parole pour présenter l’approche de l’OSI sur l’axe de réflexion lié à l’IA et à la robotisation. « Lorsque sont évoquées l’intelligence artificielle et la robotisation, la notion de perte d’emploi surgit immédiatement. Je n’ai retenu qu’un chiffre, établi notamment par France Stratégie, qui souligne que 15 % des salariés occupent des emplois automa-tisables. En réalité, si la révolution techno-logique et l’IA sont amenées à détruire des métiers, elles mènent surtout à leur trans-formation et à l’avènement de nouveaux métiers. En un mot, rares seront les emplois non concernés par cette transformation ». Et Anne Sophie Godon de poursuivre « L’ap-propriation des outils digitaux et les modes de fonctionnement de l’ère digitale par tous les salariés constitue un enjeu majeur. Le numérique permet de valoriser des compé-tences « humaines », telles que la créativité, l’empathie, l’intelligence émotionnelle ou la capacité à faire face à l’imprévu. Et ce sont ces compétences qui feront la différence demain. Toutes ces transformations devront être conduites avec les salariés, c’est un facteur clé de réussite de l’ensemble de ces processus de changement ».

2/ Entreprise étendue et nouvelles formes d’emploi

François Pouzeratte, associé chez Eurogroup Consulting a poursuivi la dis-cussion en s’interrogeant sur l’entreprise comme modèle d’avenir, axe de travail également inscrit dans les nouvelles orientations stratégiques de l’OSI.

« En France, environ 10 % de tra-vailleurs indépendants sont aujourd’hui dénombrés, taux stable depuis très long-temps, avec, pour le dire très rapidement, d’une part des emplois très qualifiés d’experts et, d’autre part, des travailleurs indépendants en grand nombre, dans les professions agricoles. L’étude que nous avons réalisée sur ce sujet remet au goût du jour la notion d’affectio societatis, qui conserve toute son actualité. Au cœur de cette révolution se trouve la question du rythme : nous vivons une accélération fantastique des transformations, sans précédent dans l’histoire économique. Le phénomène réside dans une recom-position des formes de coopération entre entreprises » et Francois Pouzeratte de souligner qu’aujourd’hui les ensembles d’entreprises très agiles tirent le mieux leur épingle du jeu que les puissantes entreprises agissant sur un marché unique. À titre d’illustration, l’associé d’Eurogroup évoque des secteurs entiers, en Europe, qui pourraient être dépassés par les enjeux de mobilité face à des villes qui affirmeront de plus en plus une préférence pour les véhicules propres, allant de pair avec le développement des véhicules autonomes. Des acteurs tels que Google et Microsoft sont déjà en train d’inventer un modèle qui pourrait fragiliser les constructeurs automobiles actuels.

Comment cette transformation va-t-elle métamorphoser la relation des employés à l’entreprise ? Outre le mul-ti-salariat, qui se développe, la question des travailleurs indépendants demeure de haute importance. C’est sur la base de ces questionnements que portera la réflexion de l’OSI sur la thématique.

France Stratégie travaille la question de la productivité générée par les transformations. Le numérique contribue à augmenter la productivité des entreprises et l’on peut se demander sous quelle forme ces gains de productivité seront redistribués. De nouveaux enjeux se dessinent à cet égard, avec potentiellement la création de nouvelles valeurs et de nouveaux emplois.

Une étude du cabinet Accenture, conduite dans un grand nombre de pays européens, montre que les salariés interrogés sur la question de la robotisation, font part d’un point de vue moins « noir » que ce que l’on pourrait imaginer : 85 % d’entre eux s’attendent, en France et en Europe, à un développement de l’automatisation. 72 % des salariés interrogés en France et 80 % en Europe y voient une opportunité de concentration de leur emploi sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. 87 % d’entre eux estiment aussi que l’impact du numérique sur leur travail devrait être positif, à trois égards : gain d’efficacité, développement de nouvelles compétences et amélioration de la qualité de vie au travail.

QUATRE AXES STRATÉGIQUES POUR COMPRENDRE L’AVENIR

Anne-Sophie GodonMalakoff Médéric

François PouzeratteEurogroup Consulting

Marc DeluzetDélégué général

Muriel MorinPrésidente


TENDANCES

3/ Nouvelles formes de travail et agilité

Marc Deluzet, Délégué général de l’OSI et co-pilote de la réflexion sur les nouvelles formes de travail a présenté le périmètre de ses travaux. « Face à la nécessité de faire preuve de davantage de performance, de créativité et d’innova-tion, se mettent en place d’autres formes d’organisation du travail, liées notamment, au développement des outils numériques permettant de travailler à distance. Des organisations de travail collaboratives voient ainsi le jour. Par ailleurs de nou-veaux espaces de travail s’organisent, en interne alors que des espaces de co-working voient le jour hors les murs de l’entreprise. Enfin les questions liées au télétravail prennent également de l’ampleur. Nous avons souhaité éclairer les impacts de ces nouvelles tendances sur la santé et la qualité de vie au travail. C’est dans cette optique que nous allons consa-crer nos travaux au cours des prochains mois. » . L’autre champ de réflexion sera

consacré aux prestataires qui travaillent en un même lieu avec des équipes de l’en-treprise et qui n’ont pas accès aux mêmes services ni aux mêmes facilités que les salariés de l’entreprise. Qu’en est-il de ces inégalités de situations qui peuvent avoir des impacts sur les relations de travail ?

4/ Innover en libérant l’intelligence individuelle et collective

Le quatrième axe stratégique de l’OSI a été développé par sa Présidente, Muriel Morin, qui a démontré comment l’innovation était devenue centrale dans les entreprises. « Avant, l’innovation était l’affaire des directions R&D avec pour finalité de réaliser un produit défini. L’in-

novation s’inscrivait donc dans le temps long. Aujourd’hui, elle est appréhendée comme une démarche globale impliquant tout l’écosystème de l’entreprise et créa-trice de valeur. Elle s’inscrit donc dans le temps court. D’une démarche concentrée, l’innovation est passée à une démarche diffusée». Et Muriel Morin d’expliquer ce changement « Dans un monde de plus en plus en compétition, où le temps long n’est plus de mise, l’innovation est devenue une réponse à l’exigence de réactivité. C’est une réponse à un impératif de survie face aux changements technologiques et sociaux qui raccourcissent les cycles de vie des produits, bouleversent les régle-mentations en vigueur et transforment entièrement des secteurs qui étaient restés stables depuis des décennies ». Le thème fera l’objet, dans les prochains mois, d’un livre blanc enrichi des témoignages de directeurs de l’innovation, de DRH, de créateurs de startups, de fondateurs d’incubateur et d’experts.

La soirée a été conclue par Michel Yahiel, Commissaire général de France Stratégie

« Concernant les questions évoquées ce jour, dont l’enjeu est majeur, je retien-drai trois paradoxes.

Le premier, à savoir la notion de transition qui est à interroger sur le plan sémantique. Je ne sais pas ce que signifie la transition écologique ou la transition numérique, si ce n’est que des change-ments d’une ampleur et d’une rapidité inédite sont à l’œuvre dans ces deux domaines. Pour certains, le numérique serait la 14e plaie d’Égypte qui nous vouerait tous à un chômage de masse. D’autres y voient au contraire la solution à tous nos problèmes. Nous avons lancé une évaluation dont les conclusions se sont voulues mesurées : nous estimons

Marie Leclerc, Orange France

LES NOUVELLES FORMES DE TRAVAIL EXPÉRIMENTÉES PAR ORANGE FRANCE« Le mode de projet agile se développe dans de très nombreuses entreprises afin de mieux répondre aux enjeux concurrentiels, il permet de décomposer un projet en sous-projets pouvant ainsi être présentés plus rapidement au client et ajuster au fur et à mesure. Ces nouvelles formes d’organisation sont perçues très positivement par les salariés, et souvent jugées plus efficaces. Elles nous permettent de prendre des décisions plus rapidement et en présence de tous les acteurs du projet. Cela favorise la montée en compétence de chacun. Il convient cependant de préciser que ce type d’organisation nécessite une évolution du management et de la gouvernance ».

« Face à la nécessité de faire preuve de davantage de performance, de créativité et d’innovation, se mettent en place d’autres formes d’organisation du travail. »Marc Deluzet



à 15 % le poids des emplois susceptibles d’être impactés par le numérique.

Le deuxième paradoxe de la transition numérique découle du fait que nous avons tendance, en Occident, à confondre un phénomène très important culturellement et économiquement, celui des plates-formes. La croissance des plates-formes et leur régulation constituent un problème juridique. Mais, en nombre d’actifs, leur poids est tout à fait marginal. En revanche, le digital est en train de gagner l’ensemble du champ de la production des biens et des services. Il convient donc de prendre la mesure du fait que ce changement, déjà en cours, affectera la totalité des activités humaines d’un pays comme la France, y compris dans le tertiaire public.

Quant à la transition écologique, les débats opposent moins les « optimistes » et les « pessimistes », notamment parce que la création de nouveaux emplois est largement reconnue du fait de ces évolu-tions. De notre point de vue, la transition écologique soulève des bouleversements d’une telle ampleur qu’il faut les anti-ciper. Nous avons ainsi lancé un projet important, transversal, au sein de France Stratégie, sur les impacts industriels et territoriaux de la transition écologique.

Un troisième paradoxe, lié aux com-pétences et à la formation, a vu le jour en France. Nous publions régulièrement une projection à dix ans des métiers et des qualifications. Elle n’a pas de prétention scientifique mais trace des perspectives, montrant par exemple qu’à l’horizon 2022, les profils dont nous aurons le plus besoin sont des emplois de service, en particulier pour s’occuper des personnes âgées. Or, en France plus qu’ailleurs, le niveau moyen de qualification augmente – ce qui consti-tue le grand succès de notre système de formation depuis les années 70 ou 80. Au sein de ce système existent des disparités de plus en plus fortes, en particulier du point de vue des compétences de base, essentielles dans une économie ouverte.

Nous sommes à la croisée des che-mins. Nous avons dans les mains proba-blement l’essentiel des atouts pour faire face et prendre la mesure des change-ments en cours. Nous marchons, dans le même temps, le long d’une ligne de crête, car nous avons aussi des faiblesses que d’autres n’ont pas. L’une d’elles est liée à notre croissance démographique. Ceci nous crée des devoirs puisque les générations montantes sont plus nom-breuses. Le taux d’échec scolaire étant relativement stable, le nombre de jeunes

sortant de notre système scolaire sans aucune qualification est appelé à croître, ce qui pourrait se traduire par un creuse-ment des inégalités.

Tous ces constats n’ont de sens que si l’on établit un lien entre le cadre général observé et ce que les gens ressentent. Tel était l’objet par exemple du travail que nous avons récemment produit sur le coût économique des discriminations.

Nous avons étudié les effets des discrimi-nations dans les comptes des entreprises, en cherchant notamment à mettre en lumière une corrélation éventuelle entre la politique RSE des entreprises et leurs résultats économiques.

Nous avons beaucoup à apprendre de la mobilisation collective à laquelle nous invite l’Observatoire Social Inter-national.

Maria Giuseppinna BRUNA Chercheure et Directrice de la chaire IPAG « Entreprise inclusive »

PROSPECTIVES DU MANAGEMENT À L’ÈRE POST-MODERNE : APPORTS DE LA RECHERCHE ET IMPACTS SUR L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEURDans le champ de la recherche (notamment autour des réseaux de femmes et réseaux affinitaires), dont la puissance créatrice ne se dément pas, se construit un management humaniste, agile et inclusif. Il est tout aussi important de prendre conscience qu’il nous faut repenser le leadership de demain. Cette démarche ne constitue pas la fin de l’autorité, mais l’avènement d’une autorité reconnue par les parties prenantes. La figure hybride du leader manager est aussi une figure de la postmodernité. Cet objectif fait partie de ceux guidant l’action de l’IPAG. Nous sommes trop souvent aspirés ou phagocytés par le culte nostalgique du passé en même temps que par la vision d’un futur sublimé, souvent illusoire. On oublie, ce faisant, d’investir le temps du présent. Ce n’est pas l’instant, mais la petite marge qui permet à un acteur de faire quelque chose, de réaliser son potentiel, de réaliser sa puissance, d’autant plus que de nombreux individus, à l’échelle d’un petit collectif actif et engagé, peuvent transformer la réalité. Les petits actes articulés de façon réticulaire peuvent transformer les organisations. C’est une des convictions qui fondent le travail de la chaire « entreprise inclusive » de l’IPAG. Nous touchons du doigt un management qui passera par la reconnaissance du temps présent, l’importance de la confrontation aux difficultés réelles et la volonté de déceler le potentiel des collaborateurs. Telle est la contribution que nous souhaitons apporter en formant de jeunes managers réflexifs, résilients, capables de refonder la relation et de redonner du sens, en un mot, des managers humanistes.

Retrouvez les orientations stratégiques sur le site internet de l’OSI www.observatoire-social-international.com

TENDANCES


Les entreprises font aujourd’hui face à des défis stra-tégiques et à des ruptures qui transforment leurs métiers et leurs organisations et conduisent à l’émergence de nouvelles formes de travail et d’emploi.

Ces évolutions interrogent la gestion des compé-tences, l’employabilité des salariés et leurs évolutions professionnelles, mais plus fondamentalement, les changements organisationnels provoqués transforment et multiplient aussi les formes de salariat : cotraitance, sous-traitance, travail indépendant, portage, pluriacti-vité… Toutes ces situations sont largement favorisées par une plus grande pluralité des statuts d’entreprise.

Alors effet de mode ou changement de système dans lequel le salariat devient un modèle relatif ? Quelle évolution de l’emploi dans les années à venir dans ce contexte de transformation et de développement des nouvelles technologies ? Quels impacts sur la définition même de travail et de l’activité professionnelle ?

UN SUJET D’ACTUALITÉ QUI SOULÈVE DES OPINIONS CONTRADICTOIRES

Certains experts prédisent une explosion du travail indépendant qui voisine aujourd’hui en France autour de 10% des emplois. C’est le cas de Jean-Marc Daniel, Professeur à l’ESCP Europe qui annonce 50 % en plus de travailleurs indépendants d’ici à 50 ans en France. Bertrand Moine, secrétaire général de Digital-Village.fr constate quant à lui une augmentation de 45% entre 2000 et 2013 du nombre de travailleurs freelance en Europe, à 9 millions de personnes.

À l’inverse, d’autres observateurs et tout particu-lièrement France Stratégie, la Dares ou l’OCDE restent cependant prudents. France Stratégie souligne que le nombre d’emplois sur les plateformes numériques demeurent faibles au regard de l’ensemble de la popula-tion salariée (entre 8.000 et 12.000 personnes versus les plus de 26 millions d’actifs et 2,3 millions de travailleurs indépendants).

DES ÉVOLUTIONS DIFFÉRENTIÉES EN EUROPE ET AUX ÉTATS-UNIS

Pour la France, l’INSEE constate un chiffre stable de 10% de travailleurs indépendants entre 2003 et 2014, en légère croissance en fin de période avec la mise en place du statut d’auto entrepreneur. Même scénario pour le reste de l’Europe qui voit une quasi stabilité du nombre de travailleurs indépendants entre 2008 et 2014 comme le soulignent les chiffres d’Eurostat. À noter que deux pays se distinguent cependant, les Pays-Bas et le Royaume-Uni qui connaissent à la fois un taux plus élevé et une croissance forte du travail indépendant, notamment dans les activités financières.

Aux États-Unis, en revanche, la tendance est plutôt à la baisse, l’OCDE constatant une forte réduction de la part du travail indépendant depuis 2004.

ÉTUDE SUR LES TRANSFORMATIONS DU SALARIAT : ÉVOLUTION PROGRESSIVE OU CHANGEMENT DE PARADIGME ?

Une étude réalisée en partenariat avec Eurogroup Consulting à partir des témoignages de DRH (notamment de BNP Paribas, ENGIE Cofely, EDF, RTE, Total et Solvay) appréhende leur perception et leur vision des changements à venir. Elle dessine les évolutions prévisibles à court terme et les freins qui limitent le développement des nouvelles formes de salariat.

ÉTUDES


DES TRAVAILLEURS INDÉPENDANTS AUX PROFILS SPÉCIFIQUES

D’après des données européennes, le statut d’indé-pendant regroupe des travailleurs aux deux extrémités de l’échelle des qualifications.

Il est adopté, notamment à travers le statut d’auto entrepreneur par des personnes peu qualifiées et dispo-sant notamment d’un savoir-faire spécifique. C’est le cas de certains chauffeurs pour véhicules légers et, dans le secteur des services de proximité, de livreurs, à travers des plateformes collaboratives numériques.

Le statut d’indépendant est aussi plus classiquement utilisé par des actifs très qualifiés, à haute valeur ajoutée et parfois dans des secteurs de « rente par les normes » comme les notaires ou les experts-comptables. Cette catégorie intègre notamment les cadres supérieurs ou dirigeants qui se reconvertissent en fin de carrière ainsi que de nombreux emplois des secteurs de la santé, de l’éducation, de la culture, ou encore du sport.

AUJOURD’HUI, LES ENTREPRISES NE PERÇOIVENT PAS DE RÉVOLUTION, SAUF CERTAINES PME

Les entretiens menés avec des Directeurs des Res-sources Humaines de grandes entreprises montrent que les enjeux du travail indépendant ne font pas partie de leur plan stratégique, que ce soit dans le secteur industriel ou celui des services. Pour ces entreprises, les réflexions en matière d’emploi se traduisent par une recherche de flexibilité interne, et par une restructura-tion de leur organisation productive pour répondre aux défis de transformation et de changement auxquels elles doivent faire face.

Leur maturité face au travail indépendant varie en fonction des secteurs, des métiers et du statut de l’en-treprise mais la flexibilité fait davantage appel à un mix de départs anticipés, de mobilité interne, de filialisation et de requalification. La flexibilité externe est davan-tage trouvée à travers le turnover, la cotraitance ou la sous-traitance de rang 1 à 3, pour lesquels le potentiel de croissance est fort.

Quant à l’appel à des « start-up » du numérique, qui emploient des indépendants, il reste pour l’instant relativement limité, sauf en cas de rachats de plate-formes numériques qui se transforment en filiales ou en entreprises « classiques » à travers des « new ventures ».

Du côté des PME, les choses sont plus nuancées. Dans le secteur des emplois de proximité, elles développent plus facilement des modèles d’affaire qui font appel à des travailleurs indépendants peu qualifiés.

LES FREINS ET LES LEVIERS DE DÉVELOPPEMENT DES NOUVELLES FORMES DE SALARIAT

Les forces d’inertie restent aujourd’hui plus nom-breuses que les facteurs d’accélération.

Vu des individus, l’isolement, la perte de lien social, l’attachement au travail en équipe et à l’entreprise, la perte d’un statut qui apporte des garanties, contribuent à limiter les évolutions. Enfin, le manque d’appui pour la gestion en propre des volets administratifs (compta-bilité, juridique, etc.) freine le développement du travail indépendant. A contrario, le travail indépendant offre à ceux qui le souhaitent des réponses à un besoin de liberté et d’autonomie et également la possibilité de faire de la multi-activité.

Vu des entreprises, les freins concernent surtout les contraintes opérationnelles liées aux modèles d’affaire, qui impliquent le travail en équipe, les normes et les contraintes de sécurité.

PROFIL DU TRAVAILLEUR INDÉPENDANT EUROPÉENLes travailleurs indépendants en Europe sont des salariés en moyenne plus âgés (mais avec une tendance au rajeunissement) et en très grande majorité des hommes (dans une proportion supérieure aux deux tiers). Ils disposent de revenus nettement inférieurs à ceux des salariés malgré une durée du travail bien supérieure, et ces revenus ont plutôt tendance à décroître là où la part de ces travailleurs dans l’emploi global augmente. Le cas de la France est intéressant à ce titre, dans la mesure où une rupture très nette peut être observée en 2007 avec la mise en place du statut d’auto entrepreneur.Toutefois, de façon marquée, le niveau de satisfaction professionnelle des travailleurs indépendants est plus important que celui des salariés. Des études montrent que la plupart de ceux qui se sont transformés en indépendants, ne reviennent pas dans un statut salarié.

ÉTUDES


L’impact sur la culture d’entreprise est aussi un frein important avec des travailleurs qui se retrouvent hors du lien formel de subordination managériale. À cela s’ajoute des questions d’image de marque auprès des clients. Enfin, les processus de référencements des sous-traitants sont peu adaptés au travail indépendant sans compter que le risque de requalification des indépendants en salariés n’est pas à négliger.

Face à ces motifs de blocage du travail indépendant, des leviers de développement existent pourtant comme la flexibilité des carrières, le maintien d’une employabilité une fois à la retraite ou en cas de PSE. Il n’est pas rare de voir certaines entreprises avoir recours à des indé-pendants … anciens salariés partis à la retraite !

Vu des organisations syndicales de salariés, le développement du travail indépendant est perçu comme une rupture du pacte social et une précarisation des conditions de travail, à travers des contrats à durée limitée. Les évolutions de la réglementation favorisent plus une souplesse des contrats que le recours aux indépendants. Un début de réflexion s’est engagé avec les négociations entre Uber et ses chauffeurs ou dans le secteur des livraisons.

Vu des pouvoirs publics, la difficulté à faire évoluer les contraintes réglementaires, juridiques et fiscales, l’inadaptation du système de protection sociale au travail indépendant, la complexité du système de retraite sont autant d’éléments qui nécessitent la mise en place d’un nouveau contrat social qui réclame… du temps.

L’analyse de l’ensemble de ces points conduit à consi-dérer que des ruptures quantitatives sont difficilement envisageables en France à court terme, c’est-à-dire avant 2025. En effet, un développement fort des nouvelles formes de statut professionnel supposerait un aligne-ment fort des volontés des individus, des entreprises, des organisations syndicales et du gouvernement, ce qui paraît peu probable à court terme.

LES PISTES DE DÉVELOPPEMENT À PARTIR DE 2030

À plus long terme, les responsables de ressources humaines des entreprises ont tout intérêt à mener une réflexion stratégique sur les statuts possibles d’activité indépendante ou de formes alternatives de contrac-tualisation, concernant les différentes activités de leur entreprise.

Cette réflexion doit prendre en compte le contexte et les contraintes de plus en plus fortes de gouvernance. Elément important, le coût de la main d’œuvre et la nature des contrats de travail n’est pas le seul facteur de performance.

EN SYNTHÈSE • Un peu plus de 10% de la population concernée par le travail indépendant en France (une moyenne de 12%-14% en Europe).• Des grandes entreprises qui ont finalement peu recours au travail indépendant car elles trouvent leur flexibilité chez leurs sous-traitants et prestataires. Certaines, leaders sur leur marché, pourraient intégrer en leur sein des plateformes numériques (rachat) ou en développer sous forme de filiales et de réseaux d’indépendants, afin de protéger leur activité et organiser la concurrence à leur profit.• Des potentiels de croissance du travail indépendant dans les entreprises sous-traitantes ou prestataires sur certains segments d’activité.• Un cadre réglementaire protecteur en France, avec des organisations syndicales attentives à son respect (REX Loi Travail El Khomri 2016) et une culture d’entreprise et managériale encore très fortement fondée sur le lien de subordination.

Les responsables de ressources humaines ont tout intérêt à mener une réflexion stratégique sur les statuts possibles d’activité indépendante.

ÉTUDES



ÉTUDES

L’optimisation des ressources, la manœuvrabilité des organisations et leur pérennité, la capacité à faire face aux revirements de marché, les risques industriels, les impératifs éthiques et l’image de la société pèsent de plus en plus sur les choix. Par ailleurs, les entreprises doivent également intégrer les dimensions liées à la taille des marchés, à la volatilité des règles et des normes, et à la complexité des produits et des services…

De telles contraintes demandent une analyse assez fine de la position de l’entreprise dans son secteur et sur son territoire ainsi que la disponibilité de certaines compétences sur le marché. Les choix seront très diffé-rents d’une situation à l’autre. Il est également possible d’imaginer de recourir à des statuts différents en fonction des étapes de la vie de l’entreprise : phase de transition, de stabilisation, nécessité de diminuer les coûts de tran-saction et d’innovation.

Ces éléments invitent à une réflexion plus large sur l’organisation des systèmes productifs en fonction des écosystèmes nécessaires pour garantir une activité de qualité et compétitive.

CONCLUSION

Au-delà des éléments fournis par l’Étude, il est essentiel de revenir sur les coûts de transactions qui expliquent pourquoi la compétitivité s’est construite sur le lien de subordination et le rapport salarial et pourquoi l’objet « entreprise » n’a cessé de se développer et de se complexifier.

Certes, les outils numériques permettent aujourd’hui d’abaisser considérablement les coûts de transaction de l’extérieur de l’entreprise. Cela expliquent pourquoi des travailleurs choisissent de s’organiser à travers des plateformes collaboratives, pourquoi des investisseurs créent des plateformes numériques et prennent des parts de marché significatives sur certains segments.

Cependant, la performance repose aussi beaucoup sur des éléments invisibles forts, liés au professionna-lisme, aux liens sociaux au sein de l’entreprise et au travail en équipe. Ces éléments sont particulièrement cruciaux pour innover et s’adapter aux conditions mouvantes du marché. La capitalisation des savoirs et des compétences

acquises dans des situations professionnelles diverses, le développement d’un professionnalisme propre à un faisceau d’activités, la coordination de différentes exper-tises dans des projets complexes, constituent en creux des gains de transactions qui pénalisent aujourd’hui la généralisation du travail indépendant.

Dans cette perspective, tout ce qui permet d’amplifier la coopération des acteurs internes de l’entreprise avec ceux de son écosystème, est susceptible de favoriser des formes d’activités alternatives au salariat. Créer un véritable partenariat avec ses fournisseurs et sous-trai-tants, articuler le travail des salariés organiques avec des réseaux d’indépendants labellisés pour répondre à des objectifs de fiabilité, de qualité et de rapidité, conduira sans doute à développer des coopérations nouvelles entre l’entreprise et son environnement et peut-être à des formes organisationnelles nouvelles.

Retrouvez l’intégralité de l’étude sur le site intranet de l OSI : www.observatoire-social-international.com


L’OSI AFRIQUE SUBSAHARIENNE AUX CÔTÉS DU PATRONAT IVOIRIEN POUR BOOSTER L’ACTION HUMANITAIRE

Face aux défis humanitaires qui se multiplient à travers le monde et leurs conséquences auprès des populations les plus vulnérables dont celles de l’Afrique de l’Ouest, une plateforme humanitaire du secteur privé de Côte d’Ivoire a été mise en place en avril 2017. Initiée par plusieurs acteurs dont le Ministère de la Femme, de la Protection de l’Enfant et de la Solidarité, le Programme des Nations Unies pour le Développement et la Croix-Rouge de Côte d’Ivoire, elle regroupe les entreprises manifestant un intérêt à contribuer à l’action humanitaire, à la prévention et à la gestion des risques.

L’Observatoire Social International Afrique Subsaharienne (OSI-AS), à travers sa présidente, Aicha Mylonoyannis et la responsable du groupe Social et Bien- Être, le Dr Patricia Konan, a pris une part active dans ce processus qui constitue une première en Afrique de l’Ouest.

ACTIVITÉS DES DÉLÉGATIONS


En octobre 2017, en partenariat avec le bureau de l’OIT à Santiago et avec l’association Chilienne du Numérique (ACTI), l’Observatoire a co-organisé un séminaire sur le thème du « futur au travail » soulignant les impacts de l’innovation et du numérique. Cette initiative s’inscrit dans le prolongement de la mise en place par le gouvernement chilien, en 2016, de deux commissions nationales, l’une dévolue à la productivité publique/privé et l’autre au numérique et à l’innovation.

Dans son allocution d’ouverture, Muriel Morin a donné sa vision posi-tive de la transformation du travail : « Je pense que la mise à disposition du big data qui donne une analyse très fine de notre environnement va conduire à une infinité d’opportunités avec de nouvelles activités et de nouveaux services. Je reste persuadée que nous sommes dans une ère de transformation et non de destruction. Ce qui change par rapport aux autres grandes révolutions industrielle ou numérique, c’est la rapidité. Les emplois ont changé au cours du temps mais jamais à cette vitesse ». Et la Présidente de l’OSI de conclure « l’entreprise de demain sera un Hub autour duquel graviteront des entités externes. L’entreprise de demain sera plus rapide, innovante, ouverte, humaine, en réseau, collaborative, internationale, bref, l’entreprise de demain est en marche ! ».

Depuis 2009, l’OSI Chili contribue aux réflexions liées à la RSE en Amérique du Sud.

L’OSI AU CHILI PROMOTION DE L’ENTREPRENEURIAT ET DE L’INNOVATION

L’OSI MAROC DIRECTION LE SOMMET CLIMATE CHANCE

Depuis de nombreuses années, l’OSI participe aux réflexions de la société civile sur le climat et plus récem-ment aux éditions du sommet mondial Climate Chance. Après une 1re Édition du Climate Chance à Nantes en 2016, cette année, c’est à Agadir que du 11 au 13 septembre, les représentants des États, de la société civile et du Business se sont réunis avec, au cœur des échanges, l’adaptation, la résilience, l’éducation et la sensibilisation. Une occasion pour l’OSI de réaffirmer les orientations qui sont les siennes et le rôle clé des jeunes, des femmes, des populations fra-gilisées et la nécessité de la formation. Ces points majeurs se retrouvent en bonne place dans la déclaration d’Agadir des acteurs non étatiques. Intitulée « Intensifions ensemble l’action et l’ambition », la déclaration a été adoptée lors de la plénière de clôture du Sommet le 13 septembre.

ACTIVITÉS DES DÉLÉGATIONS


LEARNING EXPEDITION DE L’OSI AU SALON INNOROBO En mai dernier, l’OSI organisait une learning

expedition au Salon Innorobo en présence de partenaires. La visite de ce salon, sommet mondial de l’innovation et de la transformation robotique, a servi les réflexions de l’Observa-toire sur sa thématique « la robotisation et ses conséquences dans le monde du travail ». Lors de ce voyage vers le futur, les invités de l’OSI ont pu échanger avec des experts du domaine : Laurence Devilliers1 a souligné combien il était nécessaire « d’apprendre le compagnonnage » des machines et de trouver la complémentarité avec l’homme avant de conclure «n’ayons pas peur des robots ». Serge Tisseron2 a quant à lui, rappelé les conséquences du développement de l’IA sur nos relations interpersonnelles. Face à la peur due à l’avènement des robots, il a insisté sur le fait que les robots ne constituaient pas un danger, en alertant toutefois sur leurs « émotions artificielles ». Si celles-ci peuvent faciliter les

1- Professeure à l’université Paris-Sorbonne, chercheuse au Laboratoire d’informatique pour la mécanique et les sciences de l’ingénieur du CNRS et auteure de l’ouvrage «Des Robots et des Hommes, mythes, fantasme et réalité». 2- Docteur en Psychologie à l’université Paris VII Diderot et auteur du livre « Le Jour où mon robot m’aimera ». 3- Responsable prospective à l’Unesco.

ACTIVITÉS DES RÉGIONS

L’OSI EN FRANCE

À LA DÉCOUVERTE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES ET DES ESPACES DE CO-WORKING

« N’ayons pas peur des robots. »Laurence Devilliers

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LA LETTRE Nº 25 / NOVEMBRE 2017

interactions entre l’homme et la machine, elles pourraient, à terme, se muer en véritable « outil de manipulation », d’où l’importance de prendre en compte très en amont les questions d’éthique. Enfin, Riel Miller3, l’un des principaux investiga-teurs de la prospective stratégique dans le monde est intervenu sur l’intérêt général de la robotique comparant le nouveau monde dans lequel nous nous apprêtons à vivre à la murmuration, ces nuages d’envols d’étourneaux qui suivent la même direction dans un ballet très sophistiqué et coor-donné. Riel Miller imagine notre nouveau monde semblable à une « murmuration sociétale » avec des nuages de flux de créations, de collaboration et de partage d’expérience.

ACTIVITÉS DES RÉGIONS

LE BUREAU DE L’OSI AU REMIX En juin, l’OSI a tenu sa réunion

de bureau au REMIX, espace de co-working, au cœur de Paris. Accueilli par Guillaume Lerouge, CMO de la Javaness, accélérateur de startups en innovation numé-rique, ce dernier a témoigné sur les trois transformations majeures apportées par le digital et les nou-velles formes de travail : l’impact sur l’économie, l’intégration du droit à l’erreur et l’accès aux ressources partout dans le monde et à tout moment.

Alexandre Martinelli (CEO) et Guillaume Lerouge (CMO) présentent la Javaness

Table ronde autour de Serge Tisseron et Riel Miller

Les partenaires de l’OSI au salon Innorobo

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LES RENCONTRES DE L’OSI

L’ENTREPRISE, UN MODÈLE D’AVENIR…

En septembre dernier, riche des résultats de l’étude sur les transformations du salariat (cf rubrique Tendance en page 6), l’OSI, accueilli par Eurogroup Consulting, recevait un aréopage d’experts pour échanger sur l’entreprise de demain.

« Nous n’avons pas noté d’aug-mentation du travail indépen-dant » explique Alain Roumilhac,

PDG de Manpower France. « Un tel développement suppose une volonté de la part des entreprises comme des personnes. Dans certains pays, comme le Royaume-Uni ou la Belgique, les travailleurs freelances se développent alors qu’en France, ce sont plutôt des formes intermédiaires qui se multiplient et conservent un statut de salarié. »

Pour autant, les entreprises font de plus en plus appel à des personnes extérieures, intégrant des prestataires, des intérimaires et des sous-traitants pour renforcer leurs équipes. Ainsi, les équipes qui délivrent les prestations sont de moins en moins composées de salariés internes, surtout lorsque les entreprises ont besoin de compétences pointues pour une durée donnée. Com-ment, dans ces conditions, construire un sentiment d’appartenance ? Alain Roumilhac, évoque le concept de la « troupe de théâtre » développé par Jacques Attali. Une troupe de théâtre est constituée d’un groupe de personnes qui s’attachent à faire réussir un même projet ensemble. Et le patron France de Manpower de préciser « Les personnes tirent leur motivation de la capacité que leur donne l’entreprise de développer leurs compétences et leur employabilité,

ce qui leur permet de trouver ensuite des missions avec une expertise plus importante ».

Aujourd’hui, les entreprises bougent parce qu’elles ont peur ou parce qu’elles souffrent. Certaines s’inquiètent de l’évolution de leur business model et s’interrogent sur les compétences dont elles auront besoin à l’avenir. Dans leurs réflexions, elles ont parfois tendance à externaliser le problème. « Je prendrais l’exemple de l’industrie automobile. Voilà cinq ans, il était impossible d’imaginer qu’une usine automobile pourrait fonc-tionner avec 50 % d’intérimaires. Or pour l’ensemble de nos 50 000 clients, nous constatons que ce recours aux compé-tences externes s’intensifie ».

PARTICIPENT À LA TABLE RONDE :Alain ROUMILHAC, Président Directeur Général, Manpower France

Charles-Henri BESSEYRE des HORTS, Professeur Emérite, HEC

Oliver GHIENNE, DRH ENGIE, Cofely

Julie MACHILLOT, CEO, Apitalent

Lionel PRUD’HOMME, Directeur de la filière RH et du LIPSE/IGS-RH, Groupe IGS

Alain Roumilhac, PDG Manpower France

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Entre salariat et travail indépendant que choisir ? « Entre 100 000 et 150 000 jeunes sortent tous les ans du système éducatif sans aucune qualification. La plupart d’entre eux deviennent indé-pendants parce qu’ils ne peuvent pas s’insérer dans le marché du travail clas-sique, l’enjeu est de faire en sorte que notre société ne se coupe pas en deux. Nous devons bâtir des dispositifs pour que chacun ait sa chance, qu’il possède ou non les compétences requises. »

Chez ENGIE Cofely, une réflexion est menée sur le sujet « mais nous rencontrons de nombreux freins » indique Olivier Ghienne, DRH de l’en-tité. Pour cette entreprise de service du groupe ENGIE qui intervient dans la maintenance des immeubles avec du personnel dédié, les contrats sont dif-fus. « L’une des solutions consisterait à faire appel à un indépendant pour, sous notre responsabilité, effectuer les missions qui nous sont demandées par nos clients. Nous réfléchissons à cette possibilité, en prenant garde au risque d’uberisation. Certains de nos salariés qui possèdent un savoir-faire très spécifique ont déjà réfléchi à l’op-portunité de se mettre à leur compte. Il nous faudra donc, peut-être un jour, gérer des indépendants à travers une plateforme que nous maîtrise-rons nous-mêmes, au lieu de laisser d’autres entreprises les proposer à notre place ».

Le premier frein essentiel au déve-loppement du travail indépendant, concerne les individus eux-mêmes et leur environnement social et fiscal. En France, le travail indépendant n’est pas favorisé comme il peut l’être en Bel-gique par exemple. Le deuxième frein

tient à la capacité pour l’entreprise, qui n’est pas totalement ouverte, de se déposséder d’une partie de son savoir-faire ou de sa relation client au profit d’une entreprise extérieure. Il s’agit avant tout d’une question de confiance dans un pays où l’attache-ment à l’entreprise et au CDI reste très fort.

Pourtant, certaines entreprises jouent une nouvelle carte. C’est le cas d’Apitalent, startup qui, a développé une plateforme RH collaborative per-mettant l’organisation de mobilités dans un écosystème d’entreprise. «Le dispositif Apitalent est gagnant pour le salarié qui conserve tous les avantages de son entreprise d’origine. Il est aussi gagnant pour les entreprises et ses prestataires qui peuvent ainsi bénéficier d’experts selon les besoins.

Dans ce système, nous répondons à la demande de fluidité de tout l’éco-système. Avec le développement de l’économie collaborative, les entre-prises vont faire appel à des dispositifs différents de façon croissante ». sou-ligne Julie Machillot CEO de la startup.

Au fil des débats, le regard de la

recherche est apporté par Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur émérite à HEC «L’entreprise de demain comptera un noyau de compétences stratégiques autour duquel évolueront différents modes de travail. J’ai la conviction intime, que l’entreprise reste un modèle d’avenir si elle présente une géographie différente d’aujourd’hui. Une étude publiée en 2016 aux États-Unis note une stagnation du travail indépendant, mais observe une diversification des modes de travail. En outre, les jeunes générations éprouvent une envie plus grande de gérer leur propre avenir. Un chercheur américain parlait déjà, voilà dix ans, de talent on demand. Certains refusent aujourd’hui d’entrer dans une relation de subordination. Demain, l’entreprise aura changé de forme. Les personnes en situation classique de salariat vont diminuer jusqu’à un certain seuil, variable d’un secteur à l’autre ». Et Charles Henri Besseyre des Horts de s’interroger sur le temps et le coût nécessaire pour faire travailler ensemble des personnes : « Prenons


« Nous devons bâtir des dispositifs pour que chacun ait sa chance, qu’il possède ou non les compétences requises. »Alain Roumilhac

Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur émérite, HEC

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• Présentation des nouvelles orientations stratégiques de l’OSI (intelligence artificielle, robotisation et conséquences, entreprise étendue et nouvelles formes d’emploi, Innover en libérant l’intelligence individuelle et collective)

• Formes de travail collaboratives, interrogations et enjeux de santé au travail : synthèse d’entretiens réalisés par le groupe Santé de l’OSI

• Learning expedition du Club OSI des Dirigeants Santé et Qualité de vie au Travail dans les espaces dynamiques, « Carré Vert » chez EDF et « Les Dunes » du groupe Société Générale

• Séminaire international à Santiago du Chili « Innovation et agenda national de productivité » 16 octobre 2017

LA LETTRE Nº 25 / Novembre 2017

Directeur de la publication : Muriel MORINRédacteur en chef : Marc DELUZETConception et réalisation : Éditions StratégiquesPhotos : OSI - Unsplash / Bill Wegener, Pablo Garcia Saldana, Alex Knight

Observatoire Social International1, place Samuel de ChamplainFaubourg de l’Arche92930 Paris la Défense cedex FranceTél : 33 (0)1 44 22 66 00

www.observatoire- social-international.com

Agilité et qualité de vie au travail, petit-déjeuner OSI chez Malakoff-Médéric 30 novembre 2017

La Tunisie, porte d’entrée des investissements euro-méditerranéens : 7 décembre 2017

AGENDAACTUALITÉS

l’exemple d’Uber. Son dirigeant a créé cette société suite à une mauvaise expérience client avec un chauffeur de taxi. Mais comment l’entreprise étendue Uber peut-elle proposer une expérience client extrêmement diffé-rente et de qualité en faisant appel à des acteurs qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble ? Quels sont, les coûts de coordination engendrés ? » Des questions qui aujourd’hui n’ont pas toujours de réponse.

Et Lionel Prud’homme de pour-suivre « Que disent les chiffres ? Il est vrai que le pourcentage de travailleurs indépendants n’a pas évolué en France. Pour autant, les saisonniers du secteur primaire et secondaire ont disparu, remplacés par une population de cols blancs qui sont devenus indépen-dants. Nous pouvons donc observer une certaine augmentation de cette population en France, mais aussi dans d’autres pays ».

Lionel Prud’homme dirige un laboratoire sur la multi-activité et de constater qu’il n’existe pas de multi-ac-tivité unique « Certains conjuguent salariat et travail indépendant, sala-riat et intérim, ou cumulent plusieurs intérims. Dans le cadre de nos travaux, nous avons interrogé des indépen-dants qui saluent leur autonomie et aucun ne souhaite revenir au travail salarié ».

De l’enquête que lui et ses équipes ont réalisée sur les transi-tions professionnelles en France, il en ressort qu’au cours des 12 derniers mois, un actif sur quatre a connu une transition professionnelle. Cela représente 7 millions de personnes. Et le directeur de recherche de souligner « contrairement à l’idée largement répandue en politique,

le corps social évolue ». Il illustre ses propos en évoquant le Groupe Michelin qui vient d’ouvrir son centre mondial de R&D à des chercheurs venant de startups dans un concept d’entreprise étendue « La porosité est essentielle à l’agilité. Si des entre-prises comme Michelin s’ouvrent à des startups, il s’agit pour elles de favoriser l’innovation ».

L’ENTREPRISE,UN MODÈLE D’AVENIR

« J’ai la conviction intime, que l’entreprise reste un modèle d’avenir. »

Charles-Henri Besseyre des Horts

De gauche à droite : Lionel Prud’homme (IGS), Olivier Ghienne (ENGIE Cofely)

et Julie Machillot (Apitalent)

L’OSI au 4e trimestre 2017

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Documents

Tout est possible - Observatoire Social International · de production. Chez Amazon et Facebook, des équipes d’une dizaine de personnes travaillent de façon indépendante, en