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1 Le système LEAN Le système LEAN et le Juste-A-Temps Christine TRIOMPHE [email protected] Le LEAN Management Management des opérations 9 Les objectifs de performance 9 Les objectifs de performance 9 Cas SymColor Les principes du système LEAN 9 L’élimination des gaspillages 9 L’amélioration des processus 9 La production à la demande ou JAT Le Juste-A-Temps et la méthode Kanban Le Juste-A-Temps dans l’industrie automobile => flux synchrone

Tr Mo Mae 2012 Partie1

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1

Le système LEANLe système LEAN et

le Juste-A-Temps

Christine TRIOMPHEC st e [email protected]

Le LEAN Management

Management des opérationsLes objectifs de performanceLes objectifs de performanceCas SymColor

Les principes du système LEANL’élimination des gaspillagesL’amélioration des processusLa production à la demande ou JAT

Le Juste-A-Temps et la méthode KanbanLe Juste-A-Temps dans l’industrie automobile => flux synchrone

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La production

Ressources• Équipements

• Main d’oeuvre

• Matières premières Processus de

t f ti

Produits ou

services

Valeur

premières

• Informationstransformation

Le management de la production ou management des opérations

Operations Management :Le management des processus qui créent des produitsLe management des processus qui créent des produits,biens et/ou services, représentant une valeur pour desclients=> Management des projets de conception de nouveauxproduits=> Management des processus de production de bienset serviceset services

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Management des opérations

Mission : Livrer :• le bon produit / servicele bon produit / service• en bonne quantité• au bon endroit• au bon moment• en bonne qualité• au meilleur coût

=> Avantage concurrentiel

La production

Ressources• Équipements

• Main d’oeuvre

• Matières premières Processus de

t f ti

Produits ou

services

Valeur

premières

• Informationstransformation

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Objectif : la maîtrise du triangle d'or

QUALITE

COUT DELAI

Vers un management de la production durable ?

Développement durable : « développement qui répondaux besoins du présent sans compromettre la capacitéaux besoins du présent sans compromettre la capacitédes générations futures à répondre aux leurs » (rapportBrundtland, 1987)

De la Gestion de Production au Management durablede la chaîne de création de valeur

C. TRIOMPHE

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Conséquences sur environnement :• du processus : émission, pollution, consommation de

ressources non renouvelables

Mesures de PerformanceEnvironnement

ressources non renouvelables• de son résultat (produit / service) => Utilisation du produit :

émission, pollution, consommation de ressources nonrenouvelables

• Recyclage du produit en fin de vie• Recyclage des équipements / processus

=> Management du cycle de vieExemple : voitureExemple : voiture

Mesures de PerformanceQualité

Efficacité du processus (effectiveness) = capacité duprocessus à fournir un résultat conforme aux attentes duprocessus à fournir un résultat conforme aux attentes duclient

=> Besoins du client ? (actuels et futurs)• Quels attributs du produit/service ?• Quel niveau de performance ?• Quelle est l’importance relative de chaque attribut ?• Quelle est l importance relative de chaque attribut ?

=> VOC (Voice Of Customer) : Voix du Client

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Analyse de la qualitéAttentes du client ?

Besoin du client Engagement Spécifications Exigences

Un produit conforme Livrer un produit Bonne couleur Bon nombre de Un produit conforme pconforme aux attentes Bonne couleur rouge, vert, noir, bleu

Un produit conforme Livrer un produit conforme aux attentes Bonne forme

Respect de la forme : triangle, cercle, carré, losange

Un produit conforme Livrer un produit conforme aux attentes Bonne position Bonne case

Un produit conforme Livrer un produit conforme aux attentes Bon remplissage Plein ou vide

Durée entre laRespect du délai Livrer dans les délais

Durée entre la commande et la

réception de la livraison

Inférieur à X minimum

Une livraison Livrer le produit Bonne adresse Bonne adresse

Un prix correct Livrer une facture conforme aux attentes Prix correct Calcul correct

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Défauts, erreurs => % produit défectueux

Mesures de PerformanceQualité

DPO = Defects per Opportunity = Défauts paropportunitéOpportunité de défaut = une possibilité de défautsDPO = Somme défauts / nombre opportunités

% ou PPM = Partie per MillionDPMO = Défauts par Million d’opportunités

Analyse des défauts

Opportunités de défauts :• Par symbole : 4 défauts (forme couleur position remplissage)Par symbole : 4 défauts (forme, couleur, position, remplissage)• Par article : 5 symboles donc 5*4 opportunités de défauts• Par livraison : + délai, adresse, prix• Au total = 23 opportunités de défaut

Exemple :• 20 livraisons soit 460 opportunités de défauts20 livraisons soit 460 opportunités de défauts• 100 défauts• DPO = 100 / 460 = 21,7 % (Defaults per Opportunity)• 217 391 DPMO (Defaults Per Million of Opportunity)

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Analyse de la performance

Checklist

Diagramme en bâtons

Diagramme de Pareto

Diagramme Causes-effets

Types d

Délai Forme Couleur Position Remplis-sage

Adresse Prix

Analyse de la qualitéSatisfaction du client ?

de défauts

Clients

sage

Client 1

2

3

4

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Diagramme en bâtons

Diagramme de ParetoLoi des 20 - 80

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Diagramme causes-effets

Main OeuvreMachine

EFFETDysfonctionn

ement

Milieu

MéthodesMatières

La matrice de choix des priorités

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Mesures de PerformanceCoût

Efficience du processus (efficiency) : quantité deressources utilisée dans le processus / minimumressources utilisée dans le processus / minimumpossible• Consommation de ressources• Fiabilité : erreurs, défauts, pannes• Gaspillages

Mesures de PerformanceCoût

Productivité = Output / Input• Exemple : nombre de clients/jour/personneExemple : nombre de clients/jour/personne

Efficience = produc. réelle/prod. Standard

Taux d'utilisation (occupation) d’une ressource = Tempsutilisation / Temps disponible

% valeur ajoutée = temps valeur ajoutée / temps total(ratio de fluidité)

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Mesures de PerformanceDélai

Cycle Time = Temps de cycle (sur un poste de travail)(temps entre 2 pièces sortant du poste de travail)(temps entre 2 pièces sortant du poste de travail)Processing Time = Temps de production = somme destemps de cycle de chaque poste de travailThroughput Time = Temps d’écoulement (tempsnécessaire à une unité pour parcourir le processus entre2 points)Lead Time = Temps d’exécution total (de la commandeLead Time = Temps d’exécution total (de la commandeà la livraison)Ratio de fluidité = Processing Time/Throughput Time

Analyse des processusDiagramme Spagetti

Red CL3CL4

Blue

Green

ADV Facturation

Expédition

Black

CL1 CL2

Blue Expédition

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Analyse des processus Value Stream Mapping (VSM)

Cartographie de la Famille de dCartographie de la

chaîne de valeur(séquence de toutes lesactivités requises pour livrer unproduit au client)

Représentation visuelledes flux physiques et desfl d’i f ti d’ Etat futur

Etat actuel

products

flux d’information, d’unechaîne de valeur d’unefamille de produits /services Implentation

Value Stream Mapping

Operations Management, 9e , Krajewski/Ritzman/Malhotra , 2010, Pearson Education

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Value Stream Mapping

C/T = Cycle Time = Temps de cycleC/O = Changeover or Setup Time =C/O = Changeover or Setup Time = Temps de lancementUptime (%) = Disponibilité opérationnelleShifts = Nombre équipesAvail. Time = Temps disponibleOperator Number = Nbre opérateursBatch size = Taille de lotsScrap rate = % rebus

Exemple de VSM : fabrication de tubes

Operations Management, 9e , Krajewski/Ritzman/Malhotra , 2010, Pearson Education

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Le Takt Time

Takt Time = Temps production disponible /DemandeDemande

⇒Cadence requise pour processus

Exemple : SymColor : 4 commandes / mn=> Takt Time = 60sec / 4 cdes = 15sec

Film

Réduction du Lead Time

Processing time (temps de production)• Réduire le nombre de pièces ou améliorer l’efficience

Setup time (temps de lancement)Setup time (temps de lancement)• Souvent, plus gros goulet => SMED

Move time (temps de manutention)• Réduire distances, simplifier mouvements,

standardiser gammes et les opérationsWaiting time (temps d’attente)g ( p )• Réduction des stocks, Flux pièce à pièce, meilleur

ordonnancement, capacité suffisanteInspection time (temps de contrôle)• Qualité à la source : auto-contrôle, Poka-Yoke, etc.

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Réduction du Lead Time

Equilibrer les postes de travail / takt time

Changer la séquence des opérations

Réaliser des opérations en parallèle

Réduire les interruptions (attente, etc.) => processusRéduire les interruptions (attente, etc.) processus« quasi » continu, en flux pièce à pièce

Film : l’assemblage d’une automobile