Trabajo Gestion Del Cambio

7/31/2019 Trabajo Gestion Del Cambio

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Gestin del Cambio

OIBMAC LED NOITSEG

Universidad de Los LagosProfesor: Hugo Puig Ziga

Integrantes:

Fernando Brito Alegra

Cristian Morales Salvo

Curso: 1B Ingeniera de ejecucin en Administracin

Fecha: 14 de Septiembre de 2011


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ndice

3 - Resumen Ejecutivo

4 - Introduccin

6 - Contexto histrico del cambio

8 - Tipos de cambio

10 - Etapas bsicas de la Gestin del Cambio

12 - Principales barreras para el Cambio

14 - Desarrollo de un proceso de reaccin al cambio

15 - Desarrollo de un proceso de cambio

16 - Cultura y cambio organizacional

17 - Resistencias y procesos de cambio

20 - Conclusin

21 - Bibliografa

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Resumen Ejecutivo

Los cambios sociales son evidentes aunque alrededor no se vean muy

directamente, si usted es empresario, profesional u obrero de cualquier empresa

recordar o habr escuchado como trabajaban sus mayores hace 20 aos.

Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios y teniendo

presente el concepto de innovacin como punto de partida, la siguiente cuestin

que se plantea es determinar cules son los objetivos que pretendemos lograr

mediante la introduccin de cambios o innovaciones dentro de una organizacin.

Existen multitud de modelos y metodologas que pueden ser utilizados para la

implantacin de una estrategia de cambio

Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que inciden

directamente sobre las conductas de los miembros de la organizacin. Se trata de

un proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra percepcin y

nuestra conducta a unos cambios, a una realidad diferente.

Muchas veces las iniciativas de cambio no dan los resultados esperados porque lacultura no es la adecuada o no se logra producir el cambio cultural necesario.

Todo tipo de intervencin realizada en la organizacin, provoca el surgimiento de

fuerzas opuestas al cambio.

Sea cual sea la forma en que se acomete el proyecto de cambio, es muy

importante seguir ciertas normas para evitar crear situaciones viciosas, cuya

correccin puede resultar compleja, cara y consumidora de tiempo. Las que se

exponen a continuacin pueden considerarse como buenas prcticas deaplicacin general.

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INTRODUCCIN

Qu es el cambio? Segn la Real Academia de la Lengua Espaola es la accin

y efecto de cambiar; mientras que el concepto de cambiar, definido por esta

misma Institucin, dice: dejar una cosa o situacin para tomar otra. Un cambio

puede ser tambin una transformacin, dejar un estado para convertirse en otro,

dejar de ser algo para ser otra cosa distinta.

No existe autor ni lego que niegue que el cambio, como proceso que caracteriza

nuestra sociedad, est sufriendo en s mismo, un cambio radical. Si

dimensionamos la frecuencia, por una parte, y la predictibilidad, por otra, nosdaremos cuenta que cada vez ms el cambio deja de ser ocasional y predecible,

para llevarnos a un estado en que es necesario cuestionar presunciones que

fueron vlidas como respuestas durante mucho tiempo. El tiempo transcurrido

entre una sorpresa y la siguiente se va haciendo cada vez ms corto.

De ah entonces que es necesario para las organizaciones fomentar la capacidad

de cambio como una condicin estratgica de supervivencia, ya no slo de

desarrollo. Las transformaciones en el entorno someten a duras pruebas las

estructuras organizacionales y ponen en peligro su capacidad de respuesta.

Es obvio que la gestin del cambio no es un concepto aislado que ha surgido por

arte de magia. Ni tampoco es el nico resultado de una de una simple decisin de

las cpulas jerrquicas. Para la puesta en marcha e implementacin de un

proceso de cambio, es necesario que las empresas u organizaciones cumplan con

unos requisitos generales, como por ejemplo, un estilo de direccin que fomente la

comunicacin y el dilogo y una cierta jerarquizacin de los diferentes niveles. En

resumen, un cambio o transformacin no puede ser impuesto desde arriba, sino

que ha de ser comprendido y asumido por todas las personas involucradas a finde minorizar la resistencia al cambio que obstaculiza e impide la puesta en marcha

de este tipo de procesos. No debemos olvidar que un cambio o transformacin

siempre significa para los individuos una amenaza de sus estatus actual o incluso

de su medio de subsistencia. No olvidemos que una reestructuracin puede

significar la prdida del puesto de trabajo. Adems, aunque parezca una paradoja,

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los cambios son procesos lentos, pero que son necesarios para dar respuestas a

necesidades imprevistas y urgentes.

Historia

Los cambios sociales son evidentes aunque alrededor no se vean muy

directamente, si usted es empresario, profesional u obrero de cualquier empresa

recordar o habr escuchado como trabajaban sus mayores hace 20 aos.

Exista un mercado de personas muy importante, en Espaa por ejemplo el

fenmeno del Baby Boom de los aos 40-50 hizo que en los aos 60 y 70 hubiese

trabajadores de sobra en cualquier empresa, las empresas podan invertir de todo

menos en personal y en su formacin, si embargo, Espaa hoy en da es uno de

los pases ms viejos de Europa con todo lo que ello significa, en el ao 2000nacen hasta 5 veces menos nios de los que nacan en las pocas de Baby Boom

y eso se traduce en menos personas para poder contratar, a las personas a las

que contrata tenerlas muy motivadas y formadas en aspectos tecnolgicos y de

productividad.

En los aos 60, con la aparicin de los ordenadores, las organizaciones pusieron

en marcha cambios para reemplazar los viejos sistemas contables manuales con

los nuevos centros de clculo.

En los 70, empezaron a menudear los cambios encaminados a mejorar la

productividad. Eso es, hacer ms con menos recursos.

Ms tarde, especialmente a partir de los 80, se empezaron a iniciar procesos

encaminados a la mejora de la calidad, en funcin de una mejor lectura de las

necesidades y los deseos de los clientes. Con ello empieza una transicin

importante. Se empieza a abandonar el formato de la organizacin egosta,

fundamentalmente orientada a su propia satisfaccin y a la satisfaccin de sus

dirigentes.

Tambin en los 80, con la aparicin de los ordenadores personales, se inicia

tmidamente otro trnsito importante: el paso de estructuras de informacin

completamente centralizadas a otras estructuras ms distribuidas. Esta tendencia,

que se reafirm en los 90 con ms fuerza, con las redes locales, supuso un

importante cambio de mentalidad. La informacin empieza a diseminarse y a estar

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al alcance de un nmero creciente de personas, dentro de la organizacin. Los no

informticos empiezan a interactuar directamente con la informacin sin el

concurso de operadores intercalados.

Durante los 80 y sobre todo a partir de los 90 la preocupacin por la reduccin de

los costes fijos se mantiene pero se empiezan a usar frmulas nuevas, como porejemplo la externalizacin y la subcontratacin.

La aparicin de Internet durante los 90 condiciona una nueva oleada de cambios

en las organizaciones. Las organizaciones empiezan a introducir el uso del correo

electrnico, las pginas web, el e-comercio, el business to business, los

reaprovisionamientos just in time, la administracin electrnica, el e-learning, etc.

Ahora, a principios de la dcada del 2000, surge la corriente ms reciente que se

relaciona con los cambios culturales que deben permitir a las organizacionespotenciar su flexibilidad.

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Cuadro demostrativo cambios histricos y sus caractersticas

Cuadro 1: Oleadas de cambio y sus caractersticas

1960 1969

Aparicin de las computadoras.

Cambios superficiales.1970 1979

Mejoramiento de la productividad.

Reorganizaciones que no requeran mucha cooperacin

del personal.

Afectados eran sujetos pasivos.1980

1989

Mejoramiento de la calidad.

Abandono del enfoque de organizacin egosta haciasatisfaccin de las necesidades del cliente.

Los esfuerzos de cambios requeran de un mayor

protagonismo y cooperacin del personal.1990 1999

Aparicin del Internet.

Cooperacin y compromiso ms activo por parte del

personal.

Necesidad de adquirir nuevos conocimientos.

Inicio de un aprendizaje cada vez ms complejo. Aparicin de una nueva forma de analfabetismo.

2000 2010

Necesidad de cambios culturales para potenciar la

flexibilidad de las empresas.

Requerimiento de un cambio de hbito, forma de pensar y

actitud por parte de las personas.

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Tipos de cambioCuadro N1

Tipo de Cambio Caractersticas Efectos sobre la Identidad Necesidad de Cooperacin Foco deAtencin

Crecimiento No se modifica la

actividad sino que se la

ampla.

El estado futuro deseado

es una proyeccin del estado

presente a una escala ms

grande.

Afecta de manera mnima a la

identidad, incluso en cierta medida la

potencia.

Plantea menos problemas de

adaptacin.

Las personas suelen seguir

ocupando sus mismos cargos y

mantienen sus esponsabilidades.

Necesidad de

cooperacin no es grande.

Formas convencionales

de motivacin, como

incentivos econmicos,promociones, etc., son

suficientes.

1ro.- Gestin delcapital.2do.- Gestin deconocimiento.

Transicin Producen una situacin

nueva cuya estructura es

distinta.

La nueva estructura est

construida sobre los mismos

cimientos de la situacin

anterior.

Se rompen lazos y se reestructuran

situaciones sociales.

Existe un cambio en los cargos,

responsabilidades y en la Morfologa.

Es necesaria la adquisicin de nuevos

conocimientos y habilidades, y dejar

en desuso los conocimientos y

habilidades pasados.

Requiere de un grado

mayor de compromiso y

responsabilidad.

Es necesario que las

personas sean ms creativas

y que se adapten

razonablemente de prisa.

1ro.- Gestin delcapital.2do.- Gestin deconocimiento.3ro.- Gestin delCambio.

Transformacin Se trata de una nueva

estructura con nuevos

cimientos (conceptos).

Modifica

substancialmente la manera de

pensar, las creencias, las

estrategias, los valores, etc.

Afecta a toda la empresa;

no se puede ir por partes.

La identidad sufre y se

desestabiliza.

Todo cuanto se hace es de

naturaleza nueva e incierta.

Necesidad de

cooperacin es ms extrema.

Una actitud activa y firme

hacia el cambio es

absolutamente necesaria.

Se requiere de mucha

energa, valenta, entereza y

sexto sentido para afrontar la

incertidumbre.

1ro.- Gestin delCambio.

2do.- Gestin deconocimiento.3.- Gestin delCapital.

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Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios y

teniendo presente el concepto de innovacin como punto de partida, la siguiente

cuestin que se plantea es determinar cules son los objetivos que pretendemos

lograr mediante la introduccin de cambios o innovaciones dentro de una

organizacin.

En este contexto, los diferentes objetivos que suelen impulsar la

introduccin de cambios los podramos agrupar en dos tipos de conceptos: un

enfoque econmico, que busca una mejora rpida de la capacidad competitiva de

la organizacin y un enfoque orientado a la cultura corporativa, que se concentra

en el recurso humano de la organizacin. Se trata, en los extremos, de dos tipos

de cambio bien diferenciados que responden o pueden responder a contextos y

comportamientos organizativos y personales muy distintos.Se trata de maximizar el valor econmico o de desarrollar las capacidades de la

organizacin?

Como se puede observar en el cuadro N 1, las iniciativas de cambio centradas en

incrementar la competitividad de la organizacin suelen llevarse a cabo mediante

cambios estructurales como procesos de fusin, reduccin o traslado de unidades

operativas o la introduccin de un sistema de trabajo como la "lean organisation

(organizacin gil). Mientras que las iniciativas de cambio centradas en el recurso

humano se caracterizan por fomentar el desarrollo de la personalidad, laergonoma en el puesto de trabajo y el grado de satisfaccin de sus empleados.

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Etapas bsicas de la Gestin del Cambio

Existen multitud de modelos y metodologas que pueden ser utilizados para la

implantacin de una estrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayora de

iniciativas de cambio suelen desarrollarse a lo largo de diferentes etapas bsicas

que comentamos a continuacin:

1. Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma ms clara

posible.

2. Crear una estrategia de innovacin y cambio "top down o "bottom up.

3. Disear el cambio organizacional/de la empresa, (impulsos, feed back, agente

del cambio, jour fixe, workschop, perfeccionamiento, multiplicadores, Intranet,

hojas informativas...).

4. Mantener y consolidar el proceso de innovacin, (resistencias, crisis, superar

fases difciles).

El progreso a travs de estas cuatro fases es secuencial y por lo general el cambio

se introduce solo a pequea escala y si es efectivo se extiende a otras unidades o

departamentos que no estaban implicadas en el programa original.

Etapa 1:

Determinacin de objetivos: durante esta fase se proceder a la fijacin de los

objetivos que se pretenden lograr mediante la implantacin de una estrategia de

cambio. Para que los objetivos estn claramente definidos deben establecerse

para cada uno de ellos los siguientes aspectos:

A. prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.

B. criterios de medicin: nunca deben establecerse objetivos que no se puedanmedir, tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos.

C. niveles de consecucin: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr, fijando

unos estndares o niveles que delimiten el grado de xito conseguido o,

simplemente, si se ha conseguido o no.

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Etapa 2:

Crear una estrategia de innovacin y de cambio: por lo general, se suelen

diferenciar dos enfoques fundamentales. "Top down, es el proceso en el que los

individuos de los niveles superiores de una organizacin determinan las metas de

los individuos de los niveles inferiores. "Bottom up, es el opuesto al anterior. Eneste proceso los individuos de los niveles inferiores determinan las metas y

objetivos de los miembros de los niveles superiores.

Etapa 3:

Disear el cambio organizacional: la implantacin de una iniciativa de cambio

probablemente no tendr xito si la organizacin y sus miembros no estn

preparados para ello. Los cambios afectan sobre todo a las personas, por

consiguiente, es necesario desarrollar los aspectos humanos que favorezcan laadaptacin de las personas al cambio.

Para movilizar efectivamente la institucin y tener xito en su implantacin las

personas que integran la organizacin deben estar individualmente motivadas.

Para ello, es preciso que la organizacin fomente una cultura del feedback, es

decir, que los integrantes de la organizacin dispongan de suficiente informacin

sobre los efectos que logran las medidas adoptadas.

En este contexto, tambin es muy importante el hecho de contar con un agente delcambio, como persona responsable de coordinar los cambios. Por lo general, las

organizaciones suelen contratar como agente del cambio a una persona externa a

la organizacin (consultor externo) que adems les pueda ayudar a identificar e

implantar los cambios. Con objeto de facilitar esta fase de implantacin se suelen

utilizar toda una serie de actividades como workshops (talleres), cursos de

perfeccionamiento e instrumentos como servicios de Intranet, hojas informativas,

etc.

Etapa 4:

Mantener y consolidar los procesos de cambio: una vez que se han producido los

cambios deseados es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos. Consolidar

las mejoras para producir ms y mejores cambios. Al afectar los cambios a las

personas de manera significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de

resistencia frente al cambio. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos

humanos que favorezcan la adaptacin de las personas.

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Principales Barreras para el cambio

Michael Hammer, conocido autor en materia de modelos y estrategias de cambio,

seala que los mayores problemas relacionados con la implementacin de

tecnologa no tienen nada que ver con la tecnologa... se puede lograr que latecnologa funcione bien, pero an as fracasar. El mayor problema es la falta de

disposicin generalizada por parte del personal para aprobar las soluciones de

ERP (Enterprise Resource Planning). El mayor error est relacionado con la falta

de inversiones adecuadas para gerenciar el cambio.

Un anlisis de las principales barreras para el cambio indica lo siguiente:

Estas investigaciones no hacen sino subrayar el lado humano del cambio como

una variable que debe ser tomada en consideracin de manera esencial, lo que ha

sido reafirmado histricamente por mltiples autores: No existe nada ms difcil

de realizar, cuyo xito presente mayores dudas y nada que sea ms peligroso que

manejar, que iniciar un nuevo orden en las cosas, ya que el iniciador cuenta con la

enemistad de todos los que se beneficiaran con la preservacin del viejo sistema

y slo con una defensa tibia de aqullos que ganaran con el nuevo (Nicolas

Maquiavelo, 1469 - 1527).

Principales barreras para el cambio

ResistenciaResistencia alal cambiocambio

20%20% 40%40% 60%60% 80%80% 100%100%

FuenteFuente : Information Week, 20 de: Information Week, 20 de juniojunio dede

1994.1994.

LimitacionesLimitaciones enen los sistemas existenteslos sistemas existentes

FaltaFalta dede compromisocompromiso aa nivel ejecutivonivel ejecutivo

FaltaFalta dede un defensor ejecutivoun defensor ejecutivo

Expectativas poco realistasExpectativas poco realistas

Inadecuadas habilidades del ususarioInadecuadas habilidades del ususario yydel equipodel equipo

LosLos usuariosusuarios dede tecnologatecnologa nonoparticipan del cambioparticipan del cambio

El planEl plan del proyecto es demasiadodel proyecto es demasiadorestringidorestringido

FaltaFalta dede un equipo interfuncionalun equipo interfuncional

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En un proceso de cambio, adems, existe un grado de deterioro en el desempeo

que es predecible, cuando el proceso abarca toda la organizacin. Desde un punto

de partida caracterizado por el optimismo o la incertidumbre y la falta de

conocimiento real, se pasa a una etapa de paralizacin y negacin. El enojo y las

negociaciones continan si se mantiene el esfuerzo por el cambio, hasta llegar a

una situacin de aceptacin de lo inevitable, an sin tanta claridad acerca de losbeneficios que se lograrn al final. Las fases iniciales de implantacin suponen

una suerte de prueba que, si es bien llevada, genera un realismo esperanzado,

seguido por aceptacin, sensacin de logro y compromiso. Durante las etapas

intermedias es cuando se produce el mayor impacto sobre la eficiencia

organizacional, acompaado por rumores, insatisfaccin, resistencias activas y

pasivas e incluso abandonos.

Desde la perspectiva organizacional, el proceso comienza habitualmente por un

esfuerzo de liderazgo que fija un nuevo rumbo, seguido por un diseo o trazadodel camino que se espera seguir, para concluir con la realizacin que establece el

nuevo estado de cosas. Estas tres etapas, liderazgo, diseo e implantacin,

coexisten con tres fases a nivel individual: las personas perciben un trmino de las

condiciones que existan hasta el momento, inician un camino exploratorio y

concluyen, finalmente, con un nuevo comienzo. En este caso, el punto de partida

es un quiebre que no necesariamente est motivado desde el convencimiento o la

claridad acerca del futuro.

Las organizaciones y las personas cambian voluntariamente cuando perciben lanecesidad y la posibilidad del cambio. Esta afirmacin enfatiza la necesidad de

generar la mayor claridad acerca del proceso de cambio, en trminos de las

ganancias que implica cambiar y de las prdidas que significa mantener el estado

actual. En trminos de estrategias y tcticas, la fase de trmino o quiebre es

necesario administrarla con acciones comunicacionales adecuadas, tomando

conocimiento y asumiendo las emociones que surgen como reaccin al proceso y

definiendo claramente el fin de lo anterior. La etapa de transicin requiere de ms

comunicacin, junto con acciones que permitan reducir la ansiedad y el stress,

transmitir estabilidad y estimular la creatividad e innovacin. Finalmente, la etapadel nuevo comienzo tambin requiere comunicacin, focalizada bsicamente en la

celebracin de los logros y acciones de apoyo organizacional a los esfuerzos por

consolidar el nuevo estado.

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Desarrollo de un proceso de reaccin al cambio

Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que inciden

directamente sobre las conductas de los miembros de la organizacin. Se trata de

un proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra percepcin y

nuestra conducta a unos cambios, a una realidad diferente. Es evidente que nosestamos refiriendo a procesos emocionales o fases psicolgicas y su relacin con

el desarrollo del proceso de cambio. A continuacin se describen las fases por las

que pasan las personas al enfrentarse a una situacin de cambio:

Shock: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes expectativas

de los dems y la nueva realidad (en la fase de shock, las personas se suelen

sentir amenazadas por el cambio que prevn; adems se pueden resistir al

cambio debido a que sus expectativas son diferentes de las expectativas de

aquellos que promueven el cambio).

Negacin: falso sentimiento de seguridad, percepcin exagerada de los

procedimientos y competencias conductuales (en este estadio, la percepcin de la

propia competencia para tratar con la realidad es alta, pero distorsionada).

Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y nuevas conductas (en

este punto, la idea de correr riesgos se vuelve ms aceptable y las personas

empiezan a explorar los pros y los contras de los cambios).

Aceptacin de la realidad, "renuncia de los procedimientos y conductas de la

etapa anterior (la fase de aceptacin de la realidad significa renunciar a la vieja

situacin y una forma de reconocimiento de la realidad presente).

Experimentacin y bsqueda de nuevos procedimientos y nuevas conductas.

xitos fracasos, problemas frustracin (En esta fase, se pone en juego la

capacidad de cambio de la institucin para la exploracin).

Reconocimiento: porqu determinados procedimientos y conductas conducen alxito y otros al fracaso (se reconocen las medidas de calidad como indicadores de

xito tanto de la institucin como de los individuos).

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Integracin: integracin de los procedimientos y conductas exitosos en la forma

habitual de actuar (finalmente la etapa de integracin y cambio supone el final del

proceso; es una fase creativa en la cual se integra pasado y presente; a medida

que se consolida la integracin, el uso de los procedimientos y conductas

requeridos por el cambio no provienen de fuera, sino que tienen su origen en la

iniciativa del propio individuo que los hace suyos y los interioriza).

Desarrollo de un proceso de cambio

> Shock: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes

expectativas de los dems a la nueva realidad.

> Negacin: falso sentimiento de seguridad, percepcin exagerada de losprocedimientos y competencias conductuales.

> Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y nuevas

conductas.

> Aceptacin de la realidad, "renuncia de los procedimientos y conductas

de la etapa anterior.

> Experimentacin y bsqueda de nuevos procedimientos y nuevasconductas. xitos fracasos, problemas frustracin.

> Reconocimiento de porqu determinamos procedimientos y conductas

conducen al xito y otras al fracaso.

> Integracin: adopcin de los procedimientos y conductas exitosos en la

forma habitual de actuar.

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Cultura y cambio organizacional

El concepto de cultura organizacional se basa en la constatacin de que las

organizaciones desarrollan su propio sistema de valores y creencias compartidos

por los miembros de una organizacin y, en este sentido, podemos decir que cada

organizacin tiene una cultura propia que la distingue de las dems.

La cultura organizacional desempea un papel fundamental en todo proceso de

cambio. La culturas no son fciles de modificar y pueden convertirse en un

obstculo o en un elemento facilitador de la iniciativa de cambio. Para muchas

instituciones un cambio organizacional puede significar pasar de una cultura

tradicional, en la cual prevalecen estilos burocrticos y un clima de conformidad, a

una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas.

Muchas veces las iniciativas de cambio no dan los resultados esperados porque lacultura no es la adecuada o no se logra producir el cambio cultural necesario.

Es evidente que hay toda una serie de factores que pueden influenciar, aunque

slo sea parcialmente, la cultura de una organizacin y alterando dichos aspectos,

la cultura puede ser modificada.

Desde nuestro punto de vista, podemos resumir los principios bsicos del cambio

en la cultura organizacional de la siguiente forma:

> La cultura organizacional tiene una influencia directa sobre la productividad y la

rentabilidad.

> La cultura organizacional la podemos definir bsicamente como "el conjunto de

costumbres que hacen diferenciar a una empresa de su entorno (sector), de otras

empresas.

> La gestin del cambio es una tarea difcil. Los esfuerzos requeridos nicamente

tienen sentido si conllevan una utilidad econmica concreta.

> Los ideales, principios directivos y otros constructos de carcter moral no

resultan eficaces - slo conducen a feedbacks innecesarios y evaluaciones

repetitivas!

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> Fomentar una cultura que favorezca el aprendizaje a todos los niveles.

> No concentrarse en ninguna solucin global del cambio, sino concentrarse

totalmente en los puntos centrales, los que necesitan ms urgentemente un

cambio.

> En caso de no ser posible, introducir los cambios a travs de varias etapas.

Como se puede comprobar, antes de iniciar un proceso de cambio es de suma

importancia tomar conciencia sobre la propia cultura organizacional y analizar en

qu medida sta puede ser un obstculo o un elemento facilitador de la iniciativa

de cambio.

Slo si la cultura de la organizacin admite y fomenta el debate ser un elemento

facilitador del cambio en vez de un obstculo.

Resistencias y procesos de cambio

Todo tipo de intervencin realizada en la organizacin, provoca el surgimiento de

fuerzas opuestas al cambio. Una propuesta de cambio puede significar a modo de

ejemplo el tener que modificar los comportamientos de las personas que la

integran, el reto de tener que aprender algo nuevo, abandonar formas de hacer del

pasado, la disminucin del poder o de la influencia de un puesto de una unidad en

la institucin, etc. Por tanto, el que se presenten resistencias es un hechoprevisible y perfectamente normal.

Cuando hablamos de la resistencia al cambio, podemos diferenciar tres tipos de

fuerzas opuestas al cambio que pueden ser de tipo individual, interpersonal y

organizacional:

a) individual: p.ej. incertidumbre, pensar que su seguridad laboral est

amenazada,

b) interpersonal: p.ej. diferentes percepciones de la situacin entre los miembros

de un departamento,

c) organizacional: p.ej. inercia de la estructura.

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Aunque no existen medidas totalmente seguras para vencer la resistencia al

cambio, si existen unos principios bsicos que pueden servir de gran ayuda para

superar tal resistencia:

1. Principio: : No hay cambio sin resistencia!

2. Principio: La resistencia contiene siempre un "mensaje oculto!

3. Principio: Ignorar la resistencia conduce a situaciones de bloqueo!

4. Principio: No ir contra la resistencia sino con ella!

Sea cual sea la forma en que se acomete el proyecto de cambio, es muy

importante seguir ciertas normas para evitar crear situaciones viciosas, cuya

correccin puede resultar compleja, cara y consumidora de tiempo. Las que seexponen a continuacin pueden considerarse como buenas prcticas de

aplicacin general.

Como se puede comprobar, antes de implementar un modelo de gestin del

cambio, es muy recomendable que se tomen todas las precauciones para

conseguir que las primeras experiencias sean valoradas de forma positiva. Es fcil

crear falsas expectativas cuando se habla de este tipo de iniciativas, pero si no se

logran los resultados esperados, la consecuencia inmediata es la desilusin. Por

consiguiente, es imprescindible que, antes de iniciar un proceso de cambio, seanalice muy bien qu pretendemos lograr, cmo y en qu parte de la empresa

debo implantarlo, con qu recursos, quines deben intervenir y cmo, qu tiempo

con qu recursos y qu beneficios se obtendrn de todo ello. En definitiva, no se

trata de cmo empezar con la gestin del cambio, sino de cmo hacerlo bien,

utilizando los mtodos y planteamientos adecuados y dedicando los recursos

disponibles de la forma ms eficiente y ms productiva.

Errores en la gestin del cambio:

Intentar cambiarlo todo de golpe.

hablar antes sobre los cambios

Todo lo bueno viene desde arriba.

participacin

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Preguntas falsas, falsos problemas.

diagnstico correcto

Soluciones aparentes y parciales.

tomar en consideracin todos los departamentos

Llamamientos a la conducta.

actuar de forma real

Sopesar.

decir la verdad, aunque sea dolorosa

Dramatizacin.

no fomentar el medio

"Lagunas de credibilidad.

crear confianza

Aprendizaje formal.

agenda "hidden aprendizaje informal

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Conclusin

En la actualidad pensar en empresas inmersas en un ambiente estable es una

utopa. La realidad es muy distinta a eso. Como se ha mostrado, el entorno

empresarial dej de ser un lugar tranquilo para convertirse en un lugar turbulento

lleno de cambios rpidos. Una empresa que desee sobrevivir bajo esta realidaddeber cambiar constantemente y tan rpido como marque el entorno.

Cabe recordar que de nada sirve haber sido una empresa exitosa durante muchos

aos si cuando aparece una innovacin (cambios en el entorno) no se la sabe

aprovechar. Esta innovacin se vuelve en contra de la empresa e invalida todo

cuanto se haca y saba hasta ese momento; esta es la tan temida y real regla del

retorno a cero.

Los nichos de mercado tambin han sufrido las consecuencias de los cambiosrpidos, provocando que su ciclo de vida sea cada vez ms corto. Los cambios en

el entorno generan nuevos nichos de mercado pero tambin eliminan los

existentes. Una empresa que dependa de nichos para existir deber cambiar tan

rpido como ellos.

En resumen, por qu las empresas estn obligadas a cambiar? La respuesta es

muy sencilla: para sobrevivir. La realidad empresarial se resume en cambiar o

morir. Quedarse sin hacer nada no es una opcin para quienes desean seguir

existiendo.

Por otro lado, seguir existiendo en un ambiente de cambios rpidos obliga a las

empresas a promover su flexibilidad interna. Una empresa con estructura rgida es

inapropiada bajo un esquema de adaptacin continua; en cambio son las

empresas con estructuras flexibles las que tienen ms probabilidades de

responder con rapidez a estas adaptaciones.

Finalmente, en un entorno con cambios constantes que exigen a las empresas

cambiar rpidamente, el papel de la Gestin del Cambio se vuelve evidente.Gestionar los cambios debe ser la prioridad nmero uno de las empresas que

deseen conservar, o aumentar, su nivel de competitividad y eficacia.

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Bibliografia

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http://www.epise.com/http://www.epise.com/

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