TRAVAILLER, APPRENDRE et

GUIDE DE MISE EN PLACE ET D’ANIMATION DECOMMUNAUTÉS DE PRATIQUE INTENTIONNELLES

TRAVAILLER, APPRENDREet

COLLABORER EN RÉSEAU

Une initiative du

RédactionLouis Langelier (KLMNOP)

Contribution spécialeEtienne Wenger, Nancy White, John D. Smith et Kim Rowe pour la rédaction du chapitre 5

Conseiller scientifiqueRéal Jacob (HEC Montréal)

Comité directeurAndrée Dupéré (Hydro-Québec)Pascal Beaudin (Secrétariat du Conseil du trésor)Normand Gendron (Xerox Canada)

Direction de projetMarcel Gilbert, directeur développement de projet (CEFRIO)Gisèle Vachon, chargée de projet (CEFRIO)

Conception graphique et infographieBrigitte Ayotte (Ayograph)

Révision et correction des épreuves Marie-Andrée L’Allier

TraductionTerrance Hughes et Robert Jeffery

Autres collaboratricesLiette D’Amours, Catherine Lamy, Paule Morin, Isabelle Poulin (CEFRIO)

Partenaires financiersHydro-Québec

Secrétariat du Conseil du trésor

Conseil national de recherches Canada - Programme d’aide àla recherche industrielle (CNRC-PARI) (version anglaise)

Ministère du Développement économique et régional et de la Recherche

Groupe conseil CFC

M3K Solutions

Interquisa Canada s.e.c.

Xerox Canada

Ce guide prend appui sur les quatre rapports de rechercheissus du projet Modes de travail et de collaboration à l’ère d’Internet instauré par le CEFRIO :

Rapport sur la dimension organisationnelle :BOURHIS, A., et D.-G. TREMBLAY (2004). Les facteursorganisationnels de succès des communautés de pratiquevirtuelles, Québec, CEFRIO, collection Recherche et Études de cas, 173 p.

Rapport sur la dimension du changement individuel :BAREIL, C. (2004). Préoccupations, appropriation et efficacitédes membres et des animateurs des communautés depratique virtuelles : la dimension individuelle : gestion duchangement, Québec, CEFRIO, collection Recherche et Études de cas, 179 p.

Rapport sur la dimension technologique :DUBÉ, L. (2004). Mieux comprendre le succès des commu-nautés de pratique virtuelles par l’investigation des aspectstechnologiques, Québec, CEFRIO, collection Recherche etÉtudes de cas, 137 p.

Rapport sur l’apprentissage :LAFERRIÈRE, T., M. CAMPOS et J. BENOIT (2004). Apprendre auquotidien dans l’organisation québécoise : le cas descommunautés de pratique virtuelles, Québec, CEFRIO,collection Recherche et Études de cas, 127 p.

Remarque : Dans ce document, nous avons employé lemasculin comme genre neutre pour désigner aussi bien les femmes que les hommes.

©CEFRIO 2005, Tous droits réservés

ISBN pour le dépôt légal : 2-923278-14-3Dépôt légal 1er trimestre 2005Bibliothèque nationale du QuébecBibliothèque nationale du Canada



GUIDE DE MISE EN PLACE ET D’ANIMATION DE COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE INTENTIONNELLES

Nos organisations évoluent de plus en plus dans une éco-nomie basée sur le savoir, source de créativité, d’inno-vation et d’amélioration de la compétitivité. Plusieursstratégies, qu’elles soient mises de l’avant par desentreprises ou par des institutions, concourent à soutenirce nouveau contexte d’affaires ; le développement denouveaux rapports synergiques entre le milieu de larecherche universitaire et celui de la pratique profes-sionnelle est l’une de celles-ci. Le Centre francophoned’informatisation des organisations (CEFRIO), en tant quecentre de transfert, se veut un acteur de premier plan dansla réinvention de ces rapports dans le domaine de latransformation des organisations au moyen des nouvellestechnologies de l’information.

Le projet de recherche-action Modes de travail et decollaboration à l’ère d’Internet incarne cette perspective.Regroupant 14 organisations des secteurs privé, public etparapublic, une équipe de 8 chercheurs universitairesprovenant de 4 universités différentes et une équipe demise en œuvre sous la responsabilité du CEFRIO, ce projetvisait essentiellement à étudier la mise en place, lefonctionnement et l’évolution d’un ensemble de commu-nautés de pratique virtuelles, de même qu’à analyser lesrésultats que ces communautés ont obtenus.

Plus spécifiquement, le projet de recherche du CEFRIO pour-suivait trois grands objectifs décrits à la page suivante.

La liste des publications et des conférences de l’équipe derecherche, la dizaine de sessions de transfert organiséespar le CEFRIO, un colloque international sur la gestion du

savoir1 et les nombreux projets d’essaimage du concept decommunauté de pratique virtuelle que nous observons ausein des partenaires du projet témoignent de l’atteinte desdeux premiers objectifs.

Le Guide de mise en place et d’animation de communautésde pratique intentionnelles s’inscrit dans la foulée dutroisième objectif. Il se veut un outil de transfert et d’aide àla décision. Présenté sous la forme « d’étapes à franchir »,il a ceci de particulier : il fait écho à l’expérience vécue parles partenaires de ce projet et il intègre les principalesobservations issues des différents rapports de rechercheproduits par l’équipe de professeurs. Savoirs conceptuelset savoirs pratiques sont donc au menu et permettrontd’enrichir, par leur complémentarité, le travail de l’utili-sateur de ce guide.

Ce guide est aussi unique puisqu’il intègre également lescollaborations développées dans le cadre de ce projet duCEFRIO avec des chercheurs et des praticiens de renom-mée internationale dans le domaine de la gestion desconnaissances et des communautés de pratique. Pensonsnotamment à Jean-François Ballay, Tom Davenport,Richard McDermott, Hubert Saint-Onge et Etienne Wenger.

En tant que directeur scientifique et responsable du projetde recherche Modes de travail et de collaboration à l’èred’Internet, je suis heureux que nous puissions, avec ceguide, « boucler la boucle » du transfert vers le monde dela pratique professionnelle.

Au nom du CEFRIO, de nos partenaires, de mes collèguesprofesseurs et de tous les autres artisans de ce projet, je souhaite que ce guide puisse soutenir l’essaimage du concept de communauté de pratique virtuelle,contribuant ainsi à capitaliser, à transférer et à renouvelerune richesse des organisations encore mal exploitée : lessavoirs tacites de leurs employés !

Réal Jacob, professeur titulaireDirecteur du service de l’enseignement du managementHEC MontréalDirecteur scientifique, CEFRIO

1 Les actes du colloque sont disponibles sur le site Internet du CEFRIO au [www. cefrio.qc.ca], dans la section « Publications ».

Avant-propos

Travailler, apprendre et collaborer en réseau. © CEFRIO 3

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Certaines données utilisées dans ce guide sont tirées duprojet de recherche-action Modes de travail et de colla-boration à l’ère d’Internet réalisé sous l’égide du CEFRIO.Ce projet visait essentiellement à étudier la mise en place,le fonctionnement, l’évolution et les résultats générés parune série de communautés de pratique virtuelles. Rappe-lons qu’il poursuivait trois grands objectifs :

1. Contribuer à l’avancement des connaissances sur lesnouveaux modes de collaboration à l’ère d’Internet ;

2. Favoriser le transfert et l’appropriation des résultats dela recherche-action auprès des décideurs et praticiens desorganisations partenaires ;

3. Traduire les résultats de la recherche-action sous laforme d’approches de mise en œuvre et d’outils d’accom-pagnement en vue de favoriser l’implantation de cesnouveaux modes de collaboration auprès des organisa-tions du Québec. Ce projet regroupait 14 partenaires dessecteurs privé, public et parapublic dont certains ont misen place deux communautés.

Ce projet de recherche-action du CEFRIO sur le démarrageet la mise en œuvre de communautés de pratiquevirtuelles était construit autour de deux grands volets :

Le volet action, c’est-à-dire l’accompagnement au cours dudémarrage et du déploiement des communautés depratique virtuelles, impliquant notamment une équipe decoachs-animateurs constituée par le CEFRIO. Sous laresponsabilité d’un consultant externe, cette équipe avaitle mandat d’identifier, de fonder, de démarrer, d’accom-pagner et de consolider les communautés en fonction desobjectifs et des attentes de l’organisation partenaire, selonun protocole de démarrage standardisé.

Le volet recherche appliquée, soit l’observation, l’analyseet l’évaluation de l’expérience de ces différentes commu-nautés de pratique virtuelles selon quatre dimensions :

1. La perspective organisationnelle s’attarde à l’environ-nement immédiat des communautés (exemple : rôles deparrainage, de coaching, d’animation et de soutienlogistique ; modes de fonctionnement) et à leur environ-nement périphérique (exemple : culture organisation-nelle, style de gestion, pratiques de gestion) ;

2. Le niveau individuel s’intéresse aux réactions individuel-les des participants à cette nouvelle forme d’organi-sation de travail selon les travaux portant sur les phasesde préoccupation ;

3. Le niveau technologique vise principalement à évaluerles différentes technologies de travail collaboratif utili-sées dans les communautés ;

4. Finalement, le niveau de l’apprentissage s’appuie surdes travaux dans le domaine de la psychologie cognitivepour analyser la communauté en tant qu’expérienced’apprentissage. Chacune de ces dimensions a fait l’objetd’un rapport de recherche spécifique que l’on peut seprocurer auprès du CEFRIO.

De nature diachronique, ce projet de recherche comportaitdeux temps de mesure : le temps 1 (immédiatement aprèsla période de démarrage et durant les premiers mois detravail en communauté) et le temps 2 (phase évaluative duprojet après environ six mois de travail en communauté). La collecte des données s’est déroulée sur une période de16 mois allant du 12 juin 2002 au 30 septembre 2003.

Plusieurs outils de collecte de données ont été utilisés. Au plan qualitatif, trois groupes de discussion réunissantun échantillonnage de participants, d’animateurs et decoachs-animateurs ont été organisés pour mieux com-prendre la dynamique de fonctionnement des communau-tés avec les acteurs. Par ailleurs, tout au long de l’expé-rience, on a pris des notes pour colliger les incidentscritiques et on a tenu un journal de bord pour chacune des communautés. Sous l’angle quantitatif, la recherches’est appuyée sur 14 questionnaires Web disponibles sur un site transactionnel développé par l’équipe de HECMontréal.

Source : Jacob, R. (2003). Modes de travail et de collaboration à l’ère d’Internet : projet de recherche-action du CEFRIO : présentation du cadre de référence de la rechercheacadémique, Québec, CEFRIO, 28 p.

4 Travailler, apprendre et collaborer en réseau. © CEFRIO

Description de la recherche du CEFRIO

En 2002, le Centre francophone d’informatisation des orga-nisations (CEFRIO) lançait Modes de travail et de collabo-ration à l’ère d’Internet, un projet de recherche-actionoriginal s’intéressant à des phénomènes nouveaux tou-chant la collaboration et l’apprentissage en réseau dans les organisations.

Des entreprises privées et des organisations publiques ontdéveloppé près d’une vingtaine de projets visant la misesur pied de communautés de pratique. Entre le lancementdu projet en mars 2002 et sa conclusion par un grand collo-que international en novembre 2003, nous avons beaucoupappris de toutes ces expériences concrètes de collaborationet d’apprentissage entre pairs.

Les sessions de transfert et les actes du Colloque ont biensûr donné l’occasion de mettre en commun ce vécu collectif.Mais nous voulions aussi faciliter le plus possible le néces-saire transfert de connaissances qui permettrait à uneorganisation de passer à l’action.

C’est le but que poursuit le guide que vous avez entre lesmains. S’appuyant entre autres sur les résultats de ceprojet de recherche-action et intégrant la documentationrécente sur le sujet, il se veut un outil pratique permettantà une organisation d’évaluer la pertinence de mettre enplace une communauté de pratique et de la faire croîtrepour son plus grand bénéfice et celui de ses membres.

Une organisation apprenante ne se bâtit pas en un jour ;plusieurs facteurs sont essentiels à son achèvement.Jamais n’avons-nous eu tant besoin de comprendre et deréagir rapidement – et judicieusement – au défilementincessant de situations nouvelles qui nous interpellent surnos idées reçues et nos façons de faire.

La communauté de pratique fait partie des moyens pourgérer nos connaissances ; c’est un outil puissant, mais exi-geant. Des rôles seront à pourvoir et des étapes devront être franchies. Ce guide vise à accompagner legestionnaire de façon concrète tout au long de ce chemi-nement en l’aidant à répondre aux questions essentiellesqui se présenteront. Il comporte des explications pour clari-fier les notions, des outils sous forme de grilles à remplir,d’aide-mémoire ou de listes d’éléments à considérer.

Par sa mission, ses valeurs, sa culture, chaque organisationest unique. Les enseignements contenus dans ce guidedevront bien sûr être appliqués en tenant compte de cettespécificité. Néanmoins, nous sommes persuadés que ceguide permettra de faire des choix éclairés ; il contribueracertainement à faire comprendre le potentiel de collabora-tion et d’apprentissage que représente dans toute orga-nisation la mise sur pied de réseaux et de communautésflorissants, et aidera le lecteur à en tirer parti.

Objectifs du Guide


AVANT-PROPOS.............................................. 3

DESCRIPTION DE LA RECHERCHE DU CEFRIO ............................4

OBJECTIFS DU GUIDE ................................ 5

COMMENT LIRE CE GUIDE........................ 7

PRÉFACE : LES COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE DANS LESORGANISATIONS DU XXIe SIÈCLE.......... 8

CHAPITRE 1 : NOTIONS ET DÉFINITIONS............................................ 17

1.1 Gérer le savoir : une nécessité ....................................171.2 Quelques définitions ....................................................181.3 L’entreprise apprenante : pour innover ......................19Les points essentiels ..........................................................20

CHAPITRE 2 : LA COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE : UNE CLÉ ! ........................ 21

2.1 Une définition ................................................................212.2 Les différents types de communautés ......................212.3 Les communautés de pratique intentionnelles ........222.4 Les phases de développement d’une communauté de pratique ........................................222.5 La démarche proposée pour réussir la mise en place de sa communauté ................................24Les points essentiels ..........................................................24

CHAPITRE 3 : SE DÉCIDER...................... 25

3.1 Qu’attend-on d’une communauté de pratique ?........253.2 Les caractéristiques structurantes d’une communauté de pratique virtuelle..........................273.3 Les leçons de l’expérience : anecdotes du projetModes de travail ..................................................................28Outil 3A : Pour maximiser les chances de succès de la communauté ..........................................28Outil 3B : Planification budgétaire pour la mise en place d’une communauté ..................................293.4 Le retour sur l’investissement dans une communauté de pratique............................................30Annexe : L’apprentissage en communauté ......................31Outil 3C : Démarrer votre communauté de pratique : quelles sont vos habitudes de collaboration ? ............................................32Que nous apprend d’autre la recherche du CEFRIO ? ......33Les points essentiels ..........................................................34

CHAPITRE 4 : PLANIFIER SACOMMUNAUTÉ DE PRATIQUE .............. 35

4.1 Le choix de la thématique ............................................35Outil 4A : Les qualités d’une bonne thématique ............35

4.2 La composition de la communauté ............................364.3 La définition et l’attribution des rôles : la structure de gouvernance ..............................................38Outil 4B : La mission de l’animateur ................................40Que nous apprend d’autre la recherche du CEFRIO ? ......41Les points essentiels ..........................................................42Outil 4C : Appel de candidatures : animateur decommunauté de pratique en ligne ..................................43Outil 4D : Appel de candidatures : coach pourcommunautés de pratique intentionnelles ....................45

CHAPITRE 5 : OUTILLER SACOMMUNAUTÉ DE PRATIQUE (E. WENGER ET AUTRES) ........................ 47

5.1 Une vision communautaire du rôle de la technologie..................................................................485.2 Comprendre le marché évolutif de la technologie ....505.3 Effectuer les choix technologiques ............................555.4 Soutenir l’élan technologique des communautés ....595.5 Conclusion......................................................................62Les points essentiels ..........................................................62Que nous apprend d’autre la recherche du CEFRIO ? ......63Outil 5A : Des critères pour évaluer un collecticiel ........65Outil 5B : Logiciels de collaboration :liste de fonctionnalités possibles ....................................65

CHAPITRE 6 : LANCER SACOMMUNAUTÉ DE PRATIQUE .............. 67

6.1 Élaborer une stratégie de recrutement ......................676.2 La réunion de fondation ..............................................68Outil 6A : Des idées d’activités pour une communauté ..69Outil 6B : Déroulement typique d’une réunion de fondation ........................................................................706.3 Le fonctionnement de la communauté ......................716.4 Le lancement..................................................................71Les points essentiels ..........................................................71Que nous apprend d’autre la recherche du CEFRIO ? ......72Outil 6C : Charte de communauté ....................................73

CHAPITRE 7 : ANIMER SACOMMUNAUTÉ DE PRATIQUE .............. 75

7.1 L’animateur de communauté........................................75Outil 7A : Questionnaire d’autoévalution : « Est-ce que je ferais un bon animateur de communauté de pratique ? » ......................................757.2 Se parler, s’écrire............................................................76Outil 7B : Les tâches de l’animateur ................................76Outil 7C : Quelques règles d’or pour la communication écrite ........................................................77

Table des matières


Outil 7D : Actes d’animation en « temps réel » ..............79Outil 7E : La gestion documentaire : vaincre lesréticences à déposer ses documents dans un répertoire commun ............................................................807.3 Les niveaux de participation ........................................817.4 La gestion à l’ère de l’information................................81Les points essentiels ..........................................................81Que nous apprend d’autre la recherche du CEFRIO ? ......82Annexe 1 : Les habiletés à développer pour faciliter la communication écrite......................................................83Outil 7F : L’animation, ça va ? ..........................................84Outil 7G : Exercice pour repérer les difficultés et améliorer la communication écrite..............................85Outil 7H : Modalités de contribution ................................86Annexe 2 : À propos de la conférence téléphonique ......86

CHAPITRE 8 : ASSURER LA PÉRENNITÉDE SA COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE .. 87

8.1 L’importance de la gestion du changement ..............87Outil 8A : Analyse des champs de forces de Lewin ......888.2 Savoir gérer les préoccupations individuelle et collectives ..................................................88Outil 8B : Mécanismes de reconnaissance : des idées ! ..918.3 Les pratiques de gestion des ressources humaines et les communautés de pratique ....................92Les points essentiels ..........................................................92Que nous apprend d’autre la recherche du CEFRIO ? ......93

Outil 8C : Pour le gestionnaire : une réflexion sur la reconnaissance ........................................................94

CHAPITRE 9 : ÉVALUER SACOMMUNAUTÉ DE PRATIQUE POUR LA FAIRE ÉVOLUER ...................... 95

9.1 Mesurer quoi ? ..............................................................959.2 Pour aller plus loin dans l’évaluation..........................96Outil 9A : Évaluer la valeur de la contribution d’une communauté..............................................................96Que nous apprend d’autre la recherche du CEFRIO ? ......97Les points essentiels ..........................................................97Outil 9B : Grille d’évaluation sur la participation à une communauté de pratique ......................................98

CONCLUSION ............................................ 100

COMPLÉMENT D’INFORMATION 1 :Les variables structurantes d’une communauté de pratique virtuelle ..........................................................101

COMPLÉMENT D’INFORMATION 2 :Les équipes de recherche universitaire, l’équiped’accompagnement et les partenaires du projet Modes de travail et de collaboration à l’ère d’Internet ..................................................................106

BIBLIOGRAPHIE ...................................... 108

Table des matières

Comment lire ce guide

Les deux premiers chapitres permettrontau lecteur de se familiariser avec les notionsessentielles à la bonne compréhension dece guide. Le gestionnaire trouvera aux

chapitres 3 (« Se décider ») et 4 (« Planifier sa com-munauté de pratique ») de quoi alimenter sa réflexionquant aux raisons qui devraient motiver son organi-sation à mettre en place des communautés de pratique.Le responsable des aspects informatiques est souventla personne à qui l’on fait appel pour outiller la commu-nauté. Ce volet est abordé au chapitre 5 (« Outiller sacommunauté de pratique »). L’équipe qui entoure l’ani-mateur trouvera au chapitre 6 (« Lancer sa commu-nauté de pratique ») des idées concrètes pour la miseen place, alors que le chapitre 7 (« Animer sa commu-nauté de pratique ») sera d’un intérêt spécial pourl’animateur en action. Les responsables du changementdans l’organisation (les gestionnaires et les spécialistes

en ressources humaines en particulier) voudront con-sulter le chapitre 8 portant sur la pérennité de la com-munauté de pratique. Le dernier chapitre (« Évaluer sacommunauté de pratique pour la faire évoluer ») inté-ressera toutes les parties prenantes du projet.

La présentation graphique de ce guide peut égalementorienter sa lecture. Ainsi, le balayage des titres et desencadrés peut amener un premier niveau de réflexion.Les illustrations, tableaux et graphiques constituentégalement un niveau différent de lecture. Les « pointsessentiels » de fin de chapitre intéresseront ceux quiveulent repérer les principaux éléments. Bref, nousavons conçu ce guide comme un outil de travail qu’il estpossible de parcourir de différentes façons, et qui pourraservir au lecteur à plusieurs reprises selon ses besoinsdu moment et son degré d’implication.

Louis Langelier, rédacteur


PRÉFACE

Les communautés de pratique dansles organisations du XXIe siècle

Par Etienne Wenger

C’est toujours un honneur d’être invité à rédiger unepréface pour une œuvre importante dans un domaine quiest sien. Mais cette tâche revêt parfois une significationtrès personnelle, comme c’est le cas pour moi lorsque jeconstate l’énergie, le temps et les ressources que le Centrefrancophone d’informatisation des organisations (CEFRIO)et ses partenaires ont consacrés au développement denotre connaissance des communautés de pratique. Vers lafin des années 1980, lorsque nous avons pondu cenéologisme dans le cadre de notre quête d’une nouvellethéorie de l’apprentissage, ma collègue Jean Lave et moi-même n’imaginions pas que le concept produirait l’impactqu’on lui connaît aujourd’hui ; et encore moins que nousserions appelés à rédiger des préfaces pour des rapportsd’une telle envergure. Nous espérions simplementcontribuer à quelque chose d’utile au débat sur l’éducation.En fin de compte, le concept a influencé les idées deschercheurs tout comme celles des praticiens dans unéventail de domaines étonnamment large.

En particulier au cours de la dernière décennie, lescommunautés de pratique ont suscité de plus en plusl’intérêt des organisations s’efforçant de gérer le savoircomme un actif stratégique. Le concept des commu-nautés de pratique a aidé ces organisations de deuxmanières. Sur le plan conceptuel, il a fourni aux dirigeants

une perspective leur permettant de voir où est logé lesavoir dans leur organisation. Et sur le plan pratique, il lesa aidés à découvrir ce qu’on peut en faire : cultiver lescommunautés de pratique et les intégrer dans le fonction-nement de l’organisation. À titre de ressource favorisantl’apprentissage entre pairs, les communautés confèrent laresponsabilité de la gestion du savoir à ceux qui en ontbesoin, soit les praticiens qui appliquent ce savoir àl’exécution de leurs tâches.

On me demande souvent si je pense que les commu-nautés de pratique ne sont qu’une mode qui finira pars’effacer, comme tant d’autres modes dans le domaine desaffaires. Il importe de reconnaître le fait que les commu-nautés de pratique ne viennent pas d’être inventées etqu’elles ne constituent pas une technique commerciale.Elles sont parmi nous depuis l’aube de l’humanité, bienavant l’apparition des organisations. Qui plus est, ellesjouaient un rôle décisif dans la culture du savoir organi-sationnel bien avant qu’on ne se rende compte de leurexistence. Et à mesure que le savoir gagnera en impor-tance, elles continueront à jouer ce rôle essentiel, qu’onleur porte ou non une attention particulière. Les commu-nautés de pratique étant désormais bien ancrées, elles nedisparaîtront pas.

De nos jours, la grande question qu’on se pose dans lesorganisations, ce n’est pas tellement de savoir si lescommunautés de pratique ont de la valeur, mais plutôt desavoir comment les cultiver intentionnellement. Nous ensavons long sur les communautés de pratique parce quenous les côtoyons depuis si longtemps. Mais en ce quiconcerne les communautés de pratique dans lesorganisations – leur développement, leur rôle et leurpotentiel de transformation pour l’organisation du XXIe

siècle – nous sommes au début d’une forte courbed’apprentissage. Le nez de l’avion commence à lever, maisl’appareil n’a pas encore décollé. Un guide qui expose,comme celui-ci le fait, un mariage de la recherche et de lapratique dans ce domaine constitue un complémentapprécié pour les ressources disponibles.

La culture des communautés de pratique est un art ; etbien que nous ayons passablement parfait notre connais-sance de cet art au cours de la dernière décennie, ildemeure un art difficile à apprivoiser. Une appréciation decet art favorisera l’attitude mentale qui convient à la


lecture du Guide de mise en place et d’animation decommunautés de pratique intentionnelles. À cette fin, j’aidonné à cette préface la structure d’un essai qui sepenche sur trois aspects de cet art : l’art humain de laculture des communautés de pratique, l’art paradoxal deleur intégration dans les organisations et l’art émergentqui vise à structurer un dialogue stratégique autour d’elles.

L’ART DE CULTIVER : UNE MÉTAPHORE ROMANTIQUELa communauté de pratique s’apparente à une relationromantique : à la fois fragile et résiliente. Elle dépend autantde l’engagement personnel de ses membres, et de leurs lienssociaux, que de leur sentiment d’identité personnelle etcollective. Qui plus est, elle exige autant d’attention. Commel’épanouissement d’un couple, celui d’une communauté estun processus délicat qui repose sur une dynamiqueinterpersonnelle, sur la confiance, et sur l’engagement depart et d’autre – et qui engendre une nouvelle entité sociale.

À la manière des relations, les communautés de pratiquepassent par des étapes. Prenons le cas d’une relationtypique suivant la tradition occidentale. Dans un premiertemps, on assiste au stade de la séduction ; celui-ci estsuivi d’une période de fréquentation qui mènera peut-êtreà un mariage. La suite logique, le parentage, déboucheraitéventuellement sur un rôle de grand-parent. Les commu-nautés de pratique passent par des stades plutôt similaires.

La séduction : l’établissement de la relation. Les gens sedemandent souvent s’il est possible de « démarrer » unecommunauté. Dans le cadre de nos relations, nousrecherchons des partenaires de toutes sortes de façons,depuis le simple hasard jusqu’à la recherche systématiquefondée sur le jumelage des profils par une agence derencontre virtuelle. Si vous avez deux amis qui sont faitsl’un pour l’autre, vous ne vous contentez pas d’attendre enespérant qu’ils se rencontrent un jour. Vous les invitez àsouper. Vous planifiez : la musique, le vin et l’éclairageappropriés. Vous ne les invitez pas nécessairement pourqu’ils fassent connaissance, et encore moins pour qu’ilsfondent un foyer. Rien qu’un petit souper agréable dont lespossibilités, par contre, sont nombreuses. Mais si unsouper ne convient pas vraiment, un pique-nique ou unerandonnée feraient peut-être mieux l’affaire. Par contre,dans le cas d’une communauté en puissance, on pourraitsonger à une série de conversations, à un projet simple, àune demande d’assistance. Vous devez connaître vosamis assez bien pour réunir les conditions les plusfavorables. Vous ne pouvez évidemment pas tomber

amoureux à leur place, mais vous pouvez faire bien deschoses. La naissance des communautés dépend habi-tuellement d’un faible nombre de personnes capables de reconnaître le potentiel et de le développer. Audémarrage d’une communauté de pratique, on observesouvent ce même mélange d’excitation et d’appréhensionqui caractérise le début d’une relation. L’attrait estpalpable ; il alimente l’imagination. Mais la perspectivedemeure incertaine.

La période de fréquentation : la croissance de la relation.Lorsque des réseaux éparpillés se fondent en une commu-nauté, ils passent par un processus qui s’apparente auxfréquentations. La pointe d’énergie que vous apporte ladécouverte d’un partenaire potentiel doit être cultivée.Pour vous assurer que l’attrait initial peut se transformeren une relation viable, il faut que vous passiez du tempsensemble. Les fréquentations font partie d’un processusoù l’on explore les affinités et où l’on découvre la valeur del’union. Mon père m’a avoué un jour que sa première sortieavec ma mère s’était déroulée au musée. Il s’était dit qu’enallant voir un concert ou un film, l’interaction serait limitée.Mais dans un musée, on peut discuter les œuvres etapprendre à connaître l’autre personne. Sa technique étaitvalable. Ce que l’on vise, c’est l’épanouissement de larelation. On ne se présente pas à la première rencontreavec un plan de vie ; on apporte simplement une rose. Onne s’attend pas à conclure un contrat ; un baiser suffit.Contrairement aux équipes qui comptent sur un pland’action précis, les communautés commencent parsonder le terrain. Elles puisent dans l’énergie sociale etdans les occasions d’apprentissage. Elles ont besoin d’unepériode de « fréquentation » pour découvrir la valeur de larelation communautaire. Elles ont aussi besoin d’activitésqui jouent le rôle d’une visite au musée sur les plans del’écoute et de l’entraide.

Le mariage : la permanence de la relation. Lorsqu’uncouple devient sérieux, l’attention passe de l’exploration dela relation à la structuration de la vie commune – des détailsanodins, comme la responsabilité de sortir les ordures,jusqu’aux grandes questions, comme le nombre d’enfantsqu’on désire élever. Chacun commence à présenter l’autreaux amis et aux membres de la famille. Le mariage est unévénement à la fois personnel et public. C’est un engage-ment personnel à la vie de couple ainsi qu’une demandepublique visant à être considérée comme telle. Le couple setransforme en une entité reconnue. Mais ce cercle élargiintroduit une nouvelle dynamique dans la relation aumoment précis où le couple a besoin de se concentrer sur la


consolidation de sa nouvelle identité. Les communautésparviennent aussi à un point d’engagement où elles sedéfinissent elles-mêmes. Elles adoptent un rythme cohésif,attribuent des rôles. Elles affichent une image publique etsoulèvent un débat sur la façon d’interagir avec l’extérieur.Elles peuvent même tenir un atelier de lancement. Lors-qu’une communauté devient publique, il ne suffit plus departager une intimité avec un groupe d’amis ; pour que lacommunauté réalise son plein potentiel, elle doit assurer laparticipation de toutes les personnes concernées. Cepen-dant, la croissance introduit de nouveaux objectifs quirisquent de perturber l’intimité du groupe de base initial.

La vie de couple : la mise en œuvre de la relation. Audébut d’une relation, les activités sont généralementaxées sur la relation elle-même. Les activités subséquen-tes (avoir des enfants, démarrer une entreprise, subveniraux besoins d’un parent malade, faire du bénévolat)éprouvent et développent du même coup la solidité de larelation. Tout comme les couples mûrs mettent leurrelation au travail dans le monde, les communautés mûresrecherchent des défis qui vont au-delà de l’accent initial surla communauté elle-même. Elles consacrent leur cohésion àdes tâches telles que la résolution des problèmesrécurrents, l’établissement de normes, la création d’unebase de données, la formation des nouveaux membres ou lacoordination du travail au-delà des frontières. Ellessouhaitent avoir leur mot à dire et produire un impact.

Rajeunir en vieillissant : la réinvention de la relation.À la manière des relations, les communautés prospèressurvivent en parvenant à se réinventer. Bien souvent, laraison qui nous pousse à tomber amoureux diffère de cellequi nous motive à rester ensemble à long terme. Nos amoursde jeunesse et ceux du crépuscule de la vie ne s’alimententpas de la même source. Il faut entretenir la flamme, mais pasforcément en s’accrochant au passé. Les émotions initialescèdent la voie à un engagement plus profond visant non pastant à les remplacer, mais plutôt à les satisfaire : ce sont lestransformations qui assurent la continuité de la relation. Lacontinuité des communautés de pratique représente aussiune série de transformations. Elles se réinventent à mesurequ’elles explorent leur nature et qu’elles cherchent à offrirune valeur. Et même une relation féconde devra un jour oul’autre affronter la réalité de la fin de l’existence – pour nesurvivre que dans les souvenirs et les identités despersonnes qu’elle aura touchées.

À différents stades, les communautés de pratique risquentd’afficher des airs assez différents, de participer à des

activités différentes, d’avoir des attentes différentes, et deprésenter différentes aptitudes à s’attaquer à des tâches.Dans le développement d’une communauté, chaque chosedoit arriver en son temps. Vous n’invitez pas vos amis à vousaccompagner lorsque vous sortez avec l’élu(e) de votrecœur, mais vous les invitez à votre mariage. Il n’est pasrecommandé d’avoir un enfant si vous tombez amoureuxalors que vous êtes encore à l’école secondaire, mais avoirun enfant peut contribuer à l’épanouissement d’une relation.Est-ce que les communautés doivent être ouvertes ouhermétiques, dépendre de l’énergie d’une seule personne,entreprendre des projets communs, ou tenir des rencontresen face à face ? Ces questions, parmi tant d’autres, que lesgens ont tendance à poser au sujet des communautés depratique trouveront souvent des réponses différentes au filde l’existence d’une communauté.

Les stades de développement reposent sur une séquence,mais comme l’évolution d’une relation, celle d’une commu-nauté n’est pas linéaire. Même si vous avez trois enfantset deux emplois, il vous faut un peu d’intimité avec votreconjoint, de façon régulière. Même si votre relation estmûre et bien assise, vous devez continuer à vous séduire.Et le jour de votre anniversaire, vous renouvelez votreengagement. Les communautés aussi évoluent enrevivant constamment les stades antérieurs. Elles ontbesoin d’un rythme régulier de moments où la communautépeut affirmer son engagement envers elle-même. Elles ontbesoin de défis nouveaux. Elles tiennent des ateliers derenouvellement. Tous les stades continuent à faire partiedu processus de leur évolution à mesure qu’adhèrent denouveaux membres, que surviennent de nouveaux enjeuxet que changent les circonstances de l’organisation.

Les couples qui réussissent s’occupent de leur relationcomme s’il s’agissait d’une entité nécessitant de tendressoins. Bien sûr qu’il peut y avoir des conflits, mais l’atten-tion qu’ils consacrent à leur relation permet de contenir leconflit. Idéalement, dans un couple, les deux partiesmettent autant d’ardeur, mais dans une communauté, iln’est pas rare qu’un petit groupe central s’occupe de lacommunauté comme telle. L’importance des soins nedisparaît pas à mesure que la communauté mûrit ; commedans les couples, il faut rester attentif à l’autre, pour éviterque la relation ne sombre dans l’indifférence. Et toutcomme les relations, les communautés traversent descrises et certaines échouent – à cause de la négligence, dela fermeture d’esprit, du manque de défi, de la concurrencenée des autres demandes ou de l’incapacité de s’adapter àde nouvelles circonstances.


Nous en avons beaucoup appris au sujet des relations aufil des siècles. Une multitude de livres ont été écrits à leursujet. Des conseillers de toutes sortes gagnent leur vie enaidant les couples. Toutes ces ressources sont immensé-ment utiles. Et pourtant, pour qu’une relation subsiste au-delà du stade de l’attraction initiale, il faut toujours mettreun grand effort interpersonnel. Les livres et lesconseillers matrimoniaux ne peuvent remplacer lessentiments que deux êtres ressentent l’un pour l’autre, nil’attention qu’ils vouent à leur relation. Par conséquent,nous devrions célébrer la publication d’un guide commecelui-ci, à condition de ne pas oublier qu’un guide n’estrien de plus qu’un simple guide. Comme les relations,chaque communauté est unique. Il n’existe pas de recetteou d’expert infaillible. Si quelqu’un prétend qu’il sait faire,vérifiez ses dires. Compte tenu de l’importance de laculture, des identités, et de l’engagement personnel,cultiver les communautés exige ce que j’appelle un « nezanthropologique ». Il n’y a rien de tel que d’engager sonintelligence dans l’unicité de la communauté qui voustient à cœur. Cela dit, j’invite le lecteur à parcourir ce guidepour y glaner des idées inspirantes et je consacrerai lereste de cette préface à l’élément organisationnel de l’équation.

L’ART DE L’INTÉGRATION : LESPARADOXES ORGANISATIONNELSSi une organisation désire cultiver des communautés, il s’agira aussi de créer un contexte dans lequel cescommunautés peuvent s’épanouir. Aujourd’hui, de nom-breuses communautés de pratique évoluent au sein ou autravers d’organisations qui les influencent de bien desfaçons. Et la plupart des échecs communautaires sont aumoins partiellement attribuables à un manque de compré-hension ou d’appui de la part des organisations. L’aspectorganisationnel constitue donc un facteur de réussitedéterminant de l’équation.

La création d’un tel environnement n’est pas une tâchefacile. Nos organisations ont vu le jour à une époque où leprocessus formel était plus important comme source decréation de valeur que le savoir, l’apprentissage et l’inter-prétation active. L’engagement personnel et l’attention àl’apprentissage qui sont l’empreinte des communautés depratique épanouies y trouveront donc moins bon accueil. Ilne s’agit pas ici de diaboliser les organisations et d’idéa-liser les communautés. Les unes et les autres ont leurcôté sombre. Tout comme les organisations peuvent êtrebureaucratiques, âprement politiques, et concentrées surdes mesures improductives, les communautés peuvent

être étroites d’esprit et discriminatoires. Mais elles onttoutes les deux leur bon côté. De la même manière que lescommunautés créent un contexte pour l’identité profes-sionnelle et l’apprentissage des praticiens, les organisa-tions offrent aux communautés un contexte caractérisépar les défis majeurs, la coordination complexe et lagestion délibérée des ressources. Je ne crois pas que lescommunautés soient destinées à remplacer les organisa-tions. Au lieu de choisir entre les structures, il convient deles intégrer de façon productive. Les organisations et lescommunautés ont toujours coexisté, menant des viesparallèles, pour ainsi dire. Aujourd’hui, elles doiventapprendre à se reconnaître mutuellement et à collaborerde manière à ce que chacune permette à l’autre de faire le travail qu’elle sait mieux faire.

L’intégration des communautés de pratique dans uneorganisation crée un paradoxe. Les communautés de prati-que sont avant tout alimentées par la passion et l’enga-gement. Il est essentiel que les communautés de pratiquegèrent elles-mêmes leur développement avec un senti-ment d’appartenance. Je répète souvent aux dirigeantsque si nous pouvions gérer les communautés de pratique,nous n’en aurions pas besoin. Leur valeur tient précisé-ment au fait qu’elles possèdent la compétence, laperspective et l’expérience pratique dont elles ont besoinpour se charger de leur propre gouvernance. Certainscadres estiment qu’il faudrait laisser les communautés depratique à elles-mêmes. Mais lâcher la bride, ce n’est quel’envers de la même médaille : « Si je ne peux les contrôler,je les ignore. » En les ignorant, on risque de les margina-liser. Ce qu’il faut, c’est travailler avec elles sans essayer deles contrôler. Les paradoxes inhérents à l’intégration descommunautés et des organisations se reflètent dans lesquestions qu’on me pose souvent dans les ateliers sur lescommunautés de pratique.

Intégration et institutionnalisation : une distinction subtileComment peut-on intégrer les communautés de pratiquedans l’organisation sans les institutionnaliser et risquerd’étouffer le principe auto-organisateur qui leur réussitsi bien ?

Les organisations ont tendance à intégrer les structuresen les institutionnalisant. En ce qui concerne les commu-nautés de pratique, les organisations ont adopté diversdegrés d’institutionnalisation qui varient même d’unecommunauté à l’autre. Il est utile de faire la distinctionentre deux sortes d’institutionnalisation : l’institution-


nalisation des communautés de pratique elles-mêmes, etl’institutionnalisation de leur existence dans l’organisation.

L’institutionnalisation des communautés. Dans certainscas, l’institutionnalisation d’une communauté peut serévéler utile. Lorsque le domaine est d’une importancestratégique capitale, il peut exiger l’investissement deressources considérables, y compris quelques membresessentiels à plein temps. Certaines communautés incluentun centre d’excellence ; d’autres vont jusqu’à se transformeren services au sein de l’organisation. Mais même alors, il estutile de maintenir une distinction entre le centre ou leservice formel, et la communauté de pratique qu’il repré-sente. D’abord, les deux ne couvrent pas nécessairement le même groupe – certains membres de la communauté neferont peut-être pas partie du service, notamment ceux quisont en périphérie. Et la communauté sous-jacente risqued’avoir différentes sources de motivation, qualités derelations et attentes en matière de gouvernance. La partieinstitutionnelle est souvent mieux perçue comme étant lecœur d’une communauté plus vaste.

L’institutionnalisation de l’existence des communautés.L’institutionnalisation d’une communauté sous forme destructure formelle doit se faire avec soin ; mais il est toujoursutile d’envisager des façons d’institutionnaliser l’existencedes communautés de pratique sous forme d’organisation –le fait qu’elles soient inhérentes à la capacité del’organisation d’atteindre ses buts. (Cela est vrai, que lescommunautés pertinentes soient carrément à l’intérieurd’une organisation ou qu’elles soient répandues dansplusieurs organisations.) L’institutionnalisation de leurexistence peut leur donner accès à la commandite exécutiveet à des ressources, telles que le temps, les déplacements etla technologie. Le temps constitue un bon exemple, car il estinvariablement une source d’inquiétude fondamentale pourles membres de la communauté dans les organisations.L’institutionnalisation de l’existence des communautés aideà justifier le temps que les membres consacrent à leurscommunautés sans dicter leur comportement. La partici-pation aux communautés peut aussi être intégrée dans lesprocessus de ressources humaines, tels que les plans deperfectionnement, la formation et le développement decarrière. Ce type d’institutionnalisation vise à structurer uncontexte organisationnel explicite pour les communautés. Iln’intervient pas dans les communautés, pas plus qu’il netente de remplacer l’autogouvernance des praticiens. C’estune façon d’intégrer les communautés en taillant une placeparticulière pour elles dans l’organisation, au lieu de lesfaçonner à l’image de l’organisation.

Position et expression : deux sources de pouvoirQu’en est-il du pouvoir ? Les communautés ne finiraient-elles pas par menacer la hiérarchie organisationnelle ?

Comme elles existent à travers les structures formellesd’une organisation, les communautés de pratique tirentrarement beaucoup de pouvoir directement des postes ausein de hiérarchies formelles. Mais les communautés,habituellement, ne recherchent pas le pouvoir lié à laposition et ce qu’il entraîne, le contrôle sur les ressourceset les comptes à rendre en matière d’investissement – destâches pour lesquelles les communautés sont mal adaptées.Elles recherchent néanmoins le pouvoir d’expression : lacapacité d’être entendu, de faire une différence et de faireen sorte que compte leur perspective axée sur la pratique.Dans l’économie du savoir, le pouvoir d’expression revêtautant d’importance que le pouvoir de la position.

Dans une organisation où le pouvoir d’expression estreconnu, les cadres demanderaient régulièrement : « Avez-vous consulté votre communauté à ce sujet ? Comment a-t-elle réagi ? » La seule fois où j’ai vu une communautévraiment en colère, c’était parce qu’on ne l’avait pasconsultée. La compagnie avait fait une acquisition quirelevait du domaine dans lequel œuvrait la communauté etcette acquisition avait donné lieu à de fâcheuses conséquen-ces. Les membres du groupe de base de la communautéétaient furieux parce qu’on ne les avait pas consultés. Lacommunauté, croyaient-ils, aurait pu anticiper les problè-mes. Ce qui est intéressant, c’est qu’ils ne demandaient pasqu’on les charge de la responsabilité de prendre la décisiondéfinitive. Ils ne voulaient pas être mêlés à des questionspolitiques reliées à une telle responsabilité. Cependant, ilsvoulaient que leur opinion soit incluse dans le débat.

Les dirigeants qui commanditent les communautés font lepont entre ces deux formes de pouvoir. Un commanditairese sert du pouvoir lié à la position pour aider les commu-nautés à trouver une voix dans l’organisation. Cettefonction intégratrice constitue un nouveau rôle parfoisdélicat à assumer chez les dirigeants, du fait qu’iln’identifie pas le pouvoir avec le contrôle. C’est néanmoinsun rôle essentiel dont l’importance et le pouvoir d’expres-sion croîtront à mesure que le savoir augmentera.

Pouvoir et communauté : réciprocité et réputationSi la connaissance, c’est le pouvoir, pourquoi accepterait-on de la partager ?



La connaissance est effectivement une source de pouvoir,mais la garder pour soi n’est pas nécessairement lameilleure façon d’en tirer profit, surtout dans le contextedes communautés de pratique.

La réciprocité généralisée. Dans une communauté depratique, le partage du savoir n’est ni unidirectionnel, nisimplement une transaction. C’est un engagement mutuelà l’apprentissage entre pairs. La communauté entièrebénéficie d’une pratique améliorée. Même les expertstirent profit du savoir accru de leurs collègues. Enpartageant son savoir, on investit dans les « actions » de lacommunauté. Dans ce contexte, la distinction entrel’intérêt personnel et la générosité s’estompe.

Une plate-forme pour la réputation. La communauté depratique sert de plate-forme pour forger une réputation.C’est une interaction à long terme qui aide les gens à faireconnaissance. Les pairs sont bien placés pour apprécierl’importance de leurs contributions mutuelles d’unemanière qui rend leur reconnaissance significative. Etparce que les communautés de pratique coupent habituel-lement à travers les structures formelles, la réputationpeut se répandre au-delà de sa propre unité. Pourreprendre les paroles d’un certain ingénieur : « L’avantagede ma communauté, c’est qu’elle me permet de forger uneréputation qui dépasse les frontières de mon équipe. »

Grâce à la combinaison de la réciprocité et de la réputation,le partage devient un outil important capable de véhiculertout le pouvoir de la connaissance. Par contre, il estsouvent important que ce processus franchisse les limitesde la communauté et devienne un aspect de l’intégrationdes communautés dans les organisations. Il faut alors desmécanismes qui traduisent les contributions commu-nautaires et la réputation entre pairs en reconnaissanceorganisationnelle, par exemple une rubrique de l’évaluationdu rendement pour les contributions communautaires etles cheminements de carrière pour les personnes qui sechargent de diriger les communautés.

Culture et communautés :apprentissage et changementNotre culture va à l’encontre des communautés depratique. Elle est individualiste, compétitive et axée surle court terme. Nous devons commencer par changernotre culture.

Il est très difficile de changer la culture organisationnelle.Les initiatives en ce sens, visant à s’attaquer aux problè-

mes culturels, ont donné des résultats à tout le moinsdiscutables. Ces initiatives présentent une variété deproblèmes, dont l’échelle : elles doivent être synchro-nisées à la grandeur de l’organisation. Par conséquent, laplupart des gens ne s’en préoccupent pas tellement dansle quotidien. Les communautés de pratique sont trèssensibles à la culture en raison de leur nature volontaire etde leur fondement identitaire. Pour cette même raisoncependant, elles constituent aussi un foyer pour lacréation de la culture. Chaque communauté hérite de laculture de l’organisation, et doit prendre appui sur ce que laculture offre. Mais comme elle est autogérée, elle peutchoisir jusqu’à un certain point de produire sa propreculture. Il n’est même pas nécessaire que ce processussoit délibéré. Il est donc probable que la culture etl’intégration des communautés de pratique amènent unesorte de changement culturel à long terme, changementqui se produira dans une communauté à la fois. Cechangement est moins contrôlé et moins uniforme que lesinitiatives traditionnelles. Mais le fait qu’il soit entre lesmains des praticiens augmente ses chances d’emprise.

Tâches et attentes : énergisantes et démotivantes Notre organisation est axée sur l’action et les résultats.L’organisation devrait-elle affecter des tâches auxcommunautés ou fixer des attentes précises pour elles,ou faudrait-il que toutes les tâches et les attentes soientgénérées à l’interne ?

Cette question dépend d’une distinction fondamentaleentre les tâches et attentes énergisantes et celles qui sontdémotivantes :

Tâches et attentes énergisantes. Elles permettenthabituellement aux praticiens de faire une différence grâceà leur expertise ; elles les aident à échanger des idéesappuyant leur désir de perfectionner leur art ; elles ont dela visibilité dans l’organisation (ou du moins auprès desgens qui savent en apprécier les résultats). À titre d’exem-ples : résoudre des problèmes difficiles, débattre une ques-tion épineuse ou examiner les produits d’un concurrent.

Tâches et attentes démotivantes. Elles sont ressentiescomme une imposition et donnent une qualité routinière àla participation communautaire ; elles font peu appel àl’apprentissage ; et elles ne reflètent pas fidèlement lavaleur de la communauté. Exemples typiques : la collectede données, la logistique, la rédaction ou la tâche de répon-dre constamment aux mêmes questions fondamentales.

Évidemment, cette distinction est subjective et une mêmetâche ou attente peut produire l’un ou l’autre de ces effetsselon les circonstances. Néanmoins, je trouve cettedistinction utile, car elle semble importer bien davantageque la source elle-même de la tâche ou de l’attente. Laquestion primordiale n’est pas de savoir si un défiparticulier a été autogénéré au départ ou s’il a été suggérépar une source extérieure. Une question technique de lapart du PDG peut être énergisante alors qu’une révision dela documentation proposée par un membre peut êtredémotivante. Ce qui importe, c’est l’énergie. La sourced’énergie dans la participation communautaire peut êtreun bienfait instrumental, comme gagner du temps, maistout aussi souvent, c’est l’apprentissage, la passion et leprofessionnalisme. Ce qui caractérise une identité profes-sionnelle mûre, c’est le désir de faire une différence.

Les communautés de pratique peuvent être propulséespar des tâches et des attentes énergisantes ; elles peuventaussi être paralysées par celles qui sont démotivantes.J’en ai été témoin. Les communautés de pratique peuventêtre perçues comme une ressource pratique pour exécuterdes tâches non subventionnées. Peu importe votrepassion pour un domaine de connaissance, si laparticipation à votre communauté exige obligatoirementdes heures de travaux démotivants, vous voudrez la fuir. Siune organisation compte demander à des communautésde pratique d’exécuter des tâches démotivantes qu’ellessont particulièrement aptes à effectuer, elle devra financerle travail explicitement ou fournir un appui logistique.

La valeur de la mesureDans notre organisation, nous mesurons tout : devrions-nous mesurer la valeur des communautés de pratique ?Cet exercice gâcherait-il leur caractère informel ?

Dans bien des organisations, le mot d’ordre, c’est la mesure.À tout le mieux, la mesure aide à investir judicieusementles ressources limitées. Dans le pire scénario, elle dirigel’attention des praticiens sur des objectifs qui n’en valentpas la peine. Il n’est donc pas étonnant que la mesure soitune question controversée lorsqu’il s’agit des commu-nautés de pratique. Elle semble déclencher des luttesidéologiques entre les puristes de la communauté qui n’enveulent absolument pas, et les puristes de l’organisationqui n’agiront pas sans elle. La supposition que soulève leplus souvent la mesure, c’est que les dirigeants l’exigeront ;que les communautés y résisteront ; et que de toute façonc’est impossible à réaliser. À mon avis, c’est tout lecontraire. On peut mesurer assez bien la valeur d’une

communauté ; les communautés ont intérêt à le faire ; etles dirigeants doivent résister à la tentation de trop se fierà cette mesure.

Lorsqu’elle est effectuée assez bien pour refléter leurscontributions intelligemment, la mesure rend service auxcommunautés. Les communautés qui ont pris la peine demesurer leur valeur systématiquement ont obtenu un trèsbon rendement sur leur investissement, même en ne seconcentrant que sur leurs résultats les plus tangibles. Lamesure permet aux communautés de s’exprimer dans lelangage des organisations, de demander des ressources etde rechercher la reconnaissance. Cela peut les protégercontre les caprices de la politique organisationnelle, lescycles économiques ou leur éviter de dépendre de la visionde certains dirigeants, qui finissent toujours par disparaître.Lorsqu’elle est bien effectuée, la mesure permet aussi auxmembres de prendre davantage conscience de la valeurcréée par leur communauté, laquelle valeur ne leur estsouvent que partiellement visible. C’est l’occasion de prendrele pouls de la communauté et de réfléchir à ses activités.Cependant, bien mesurer les contributions de lacommunauté exige du temps, et peu nombreuses sont lescommunautés qui peuvent se permettre de le faire avec soin.

Le fait qu’il faille du temps pour mesurer de façonintelligente crée un dilemme chez les dirigeants. Le tempsest précieux pour les communautés de pratique, dont lesmembres ont des emplois permanents qui passenthabituellement en premier. Voulez-vous que les praticiensconsacrent leur précieux temps communautaire àl’apprentissage mutuel ou à la justification de leur partici-pation ? Parce que les mesures précises ne se font pasgratuitement, leur ampleur doit correspondre aux ressour-ces utilisées par une communauté. Qui plus est, une impor-tante partie de la valeur produite par les communautés estde longue durée, intangible, et difficile à saisir quantitati-vement : les récits et les conversations s’y prêtent mieux.En se fiant trop aux mesures formelles des communautés,les dirigeants risquent de perdre le contact si indispensableà leur compréhension véritable.

Le chaos et l’ordre : le formel et l’informelSi les communautés sont autogérées, comment peut-onles empêcher de basculer dans le chaos ?

Cette préoccupation étonnamment commune reflète unefausse supposition concernant la relation entre la gestionet la pratique. Elle sous-entend que si la pratique estvécue, improvisée et dynamique, elle est forcément


désordonnée. Elle sous-entend aussi que le premier rôlede la gestion consiste à remettre de l’ordre dans ce chaos.

D’abord, la pratique n’est pas nécessairement une sourcede chaos. Il existe une logique de la pratique, une logiquede l’expérience. Elle découle de l’engagement et del’interprétation sur place, et reflète les antécédents del’apprentissage de la part d’une communauté. Ce mariagede l’engagement et de l’apprentissage constitue unesource interne d’ordre et de cohérence, même si on ne ledit pas de façon explicite.

Ensuite, du point de vue de la pratique, la gestion n’est pastoujours une source d’ordre. Aux yeux du praticien, lapolitique de gestion, la volatilité, le carriérisme, leformalisme rigide et la réorganisation constante semblentsouvent être des sources de chaos plutôt capricieuses, quiont aussi le don de nuire au « vrai travail ».

Le fait que la logique des deux perspectives – où l’une etl’autre se présentent mutuellement comme étant unesource potentielle de chaos – révèle une symétrieironique, indique que la gouvernance d’une organisation dela connaissance constitue un véritable défi. Dans laprochaine section, je vais suggérer que la création d’undialogue stratégique qui favorise le rapprochement de cesperspectives constituera l’une des empreintes del’organisation de la connaissance au XXIe siècle. En fait, lerôle essentiel de la gestion dans une telle organisation neconsiste pas tant à faire conformer les autres pratiques àsa logique ; il a plutôt pour but de libérer leur logique desorte que leurs perspectives uniques puissent s’intégreraux conversations au moyen desquelles l’organisation segouverne en tant que système d’apprentissage.

L’ART DE L’INTENDANCE : LA GESTIONDE LA CONNAISSANCE AU SERVICE DELA CONVERSATION STRATÉGIQUEL’intérêt pour les communautés de pratique dans lesorganisations s’est manifesté surtout dans le contexte dela gestion de la connaissance. Au cours de la prochainedécennie, je pense que l’attention croissante accordée ausavoir en tant qu’atout stratégique et source de créationde valeur rendra les communautés de pratique d’autantplus importantes. Sur le plan historique, je distingue trois vagues dans l’évolution du domaine de la gestion du savoir :

La première vague était fondée sur la technologie. Lesavoir était perçu comme étant de l’information. On

mettait l’accent sur le codage, la documentation, lestockage, la classification et l’accessibilité de l’informa-tion. La gestion du savoir était axée sur l’accès universel à l’information, grâce à la technologie informatique.

La deuxième vague misait sur les personnes. Le savoirétait perçu comme étant la propriété des communautéshumaines. On mettait l’accent sur l’établissement de liensentre les personnes, en cultivant, en reconnaissant et enappuyant leurs communautés. Les communautés depratique jouent un rôle-clé dans la gestion de laconnaissance en tant que véhicule pour le partage ciblé dusavoir parmi les praticiens.

La troisième vague commence maintenant à se concen-trer sur les capacités stratégiques. Le savoir est perçucomme étant un atout stratégique. On met l’accent surl’intendance stratégique des domaines du savoir. Lagestion de la connaissance est maintenant liée à unestratégie systématique du savoir et au potentiel des com-munautés de pratique en tant que véhicule pour engagerles praticiens dans la conversation stratégique requise.

Au lieu de se remplacer mutuellement, ces trois vaguesprennent appui l’une sur l’autre. La culture des commu-nautés de pratique n’a pas dépourvu la technologie depertinence, mais au contraire, elle a engendré une série dedéveloppements technologiques visant à appuyer le travailet le rapprochement des communautés. L’intendance descapacités stratégiques ne fera pas tomber les communau-tés de pratique en désuétude ; au contraire, elle élargiraleurs rôles et introduira une nouvelle dynamique dansl’interface entre les communautés et les organisations.

Alors que la deuxième vague focalise sur les aspectsopérationnels de la gestion du savoir, la nouvelle vaguefocalise sur sa nature stratégique. L’intégration des com-munautés de pratique dans l’organisation suit le mêmeraisonnement. La principale interface entre les communau-tés et l’organisation n’est plus l’appui opérationnel ; c’estune stratégie dynamique du savoir. Il ne suffit plus d’êtreun partisan des communautés de pratique. Elles devien-nent des intervenants-clés détenant des enjeux dans lescapacités futures de l’organisation – des partenairesstratégiques dans une nouvelle sorte de conversation quinécessite un engagement accru de part et d’autre.

De la part de l’organisation, l’engagement consiste àélaborer une stratégie du savoir qui puisse engager lescommunautés de pratique. À cette fin, il faut gérer un


portefeuille explicite de capacités stratégiques et consacrersuffisamment d’attention et de ressources à leur dévelop-pement. À cause de l’engagement faisant appel à la parti-cipation des praticiens, le portefeuille ne peut être définien termes de larges compétences essentielles, mais plutôten fonction des domaines de connaissance quicorrespondent à des communautés de pratique vivantes.La gestion de portefeuille est un exercice que les cadressupérieurs ont l’habitude de faire avec les produits et lesmarchés. Une bonne gestion de portefeuille transcende les« silos » de l’organigramme et nécessite l’engagement detoute l’équipe de leadership. Le portefeuille est calibré defaçon dynamique, évalué régulièrement dans sonensemble, de sorte que les investissements réagissentbien à l’évolution des besoins. Dans ce cas, le mêmeprocessus est appliqué à des domaines de connaissanceoù l’organisation a besoin d’investir. Cela exige denouvelles structures et de nouveaux rôles organisation-nels pour transcender les limites des unités fonctionnelleset rendre le processus visible et responsable.

De la part des communautés, l’engagement consiste àdevenir partenaire des conversations stratégiquesnécessaires à la gestion du portefeuille des capacités. En cequi concerne leur domaine, l’engagement à l’intendanceinclut notamment : les questions déterminantes, telles queles problèmes récurrents ou les outils génériques, quinécessitent un projet subventionné pour développer desressources de savoir (documents, leçons apprises, exem-ples, outils et processus) ; les activités menées conjointe-ment avec d’autres communautés ; la recherche et la gestionde relations avec des entités externes telles que lesuniversités ou les partenaires commerciaux. Les commu-nautés doivent en outre agir comme un chapitre local decommunautés de pratique plus vastes, et gérer l’interface.Lorsqu’elles représentent leur pratique, les communautésdoivent élargir leur perspective pour percevoir leur domainedans le contexte d’un portefeuille réactif qui affecte lesressources de façon stratégique. Le leadership communau-taire, c’est bien plus que coordonner la communauté commeune activité de partage du savoir ; c’est aussi articuler laperspective de la communauté et l’intégrer dans le proces-sus d’établissement de stratégie organisationnelle.

Cet engagement mutuel envers l’établissement d’unestratégie est primordial. Une stratégie d’entreprise pourraittoujours être du ressort d’une petite équipe qui analyse lestendances et les possibilités du marché. Une stratégie dusavoir exige des échanges entre des personnes parce queles éléments du savoir sont répartis d’un bout à l’autre de

l’organisation et acquièrent une pertinence stratégique defaçons inattendues. Les communautés de pratique quigouvernent les domaines de la connaissance à l’échelledes unités commerciales constituent des nœudsimportants dans cette conversation. Les praticiensapportent à la même table leur expertise de domaine ainsique leur expérience concernant les clients, les produits etles concurrents dans le domaine. Ils sont souvent déjàmembres de réseaux et de communautés de pratique plusvastes. Mais ils ont besoin les uns des autres pour faireressortir les implications stratégiques de leur savoir, deleur expérience, et de leurs connexions ; les communautésde pratique constituent un forum pour ces réflexions.

CITOYENNETÉ DU SAVOIRÀ mesure que nos organisations pénètrent les vaguessuccessives de la gestion du savoir, l’adhésion aux commu-nautés de pratique devient une expérience d’apprentissageimportante à bien des niveaux. Au niveau communautaire,elle engage les praticiens dans l’intendance de leur domaine,donnant à leur identité une ampleur nouvelle par le biaisd’une approche stratégique par rapport au savoir. Au niveauorganisationnel, les membres de la communauté apprennentà devenir des « citoyens du savoir », impliqués dans la« gouvernance d’apprentissage » de leur organisation, enreprésentant leur domaine dans le contexte de processusd’apprentissage plus vastes. Cependant, les effets de cetteexpérience s’étendent plus généralement à la vie desmembres. Le fait d’être un citoyen du savoir constituera uneaptitude essentielle pour participer à une société du savoircomme celle qui émerge dans le monde d’aujourd’hui.

Cette perspective donne à l’attention accordée à la gestionstratégique du savoir dans le monde des affaires une signi-fication plus profonde que celle qu’on attribue au simplesuccès des organisations. La survie de notre espècedépend aujourd’hui vraiment de la qualité de la gestion denotre savoir à l’échelle mondiale. Avec la motivation, laliberté et les ressources nécessaires pour prendre la têtedans ce domaine, les entreprises jouent le rôle de labora-toires d’apprentissage pour le monde entier. En impliquantles membres dans le défi d’une stratégie diffusée dusavoir, ces organisations deviennent un espace d’inno-vation où la communauté humaine apprend à se compor-ter comme un système social d’apprentissage.

North San Juan, Californie, janvier 2005.


Que sont les connaissances ? Elles sont bien plus que desdonnées, comme les cotes boursières par exemple ; bienplus que de l’information, comme l’analyse de ces mêmescotes pour fins de projection. Les connaissances s’ali-mentent de données et d’information, mais elles sont d’unautre ordre : elles traduisent le savoir-faire, le savoir-être,bref l’expérience et l’expertise. Elles reflètent nos compé-tences, nos intérêts. Tout cela ne se transmet pas commedes données ou de l’information. Bien sûr, certainesconnaissances se transmettent par écrit : le secret duCoca-Cola ou la recette de la sauce barbecue St-Hubertdoivent bien reposer quelque part ! Mais l’art du chirurgien,la finesse de la relationniste, la clairvoyance de l’analyste,la perspicacité du vendeur s’appuient sur des connais-sances qu’il leur a fallu acquérir et développer. Dans uneorganisation, le travail est tout autant collectif qu’indi-viduel. Il faut échanger rapidement et mettre à profit cesconnaissances qui nous permettront de développer le meilleur produit, d’offrir le meilleur service, de ravir leclient, de combler les parties prenantes.

En entrant dans le domaine de la gestion des connais-sances, on entre dans le domaine du « non dit ». En effet,la grande majorité des connaissances utilisées dansl’organisation ne réside pas – et ne pourrait résider – dansdes manuels, des rapports ou des systèmes d’informationcar elle se trouve en fait... entre les deux oreilles de nos employés !

L’analyste financier vedette qui quitte une maison decourtage pour faire valoir ses talents chez un concurrent,le chirurgien chevronné qui quitte l’hôpital pour exercerson art dans un autre milieu, le chef cuisinier réputé quidécide de quitter son établissement hôtelier pour ouvrirson propre restaurant sont tous motivés par l’espoir d’unmeilleur avenir professionnel. Qu’ont-ils d’autre encommun ? Bien sûr ils misent tous sur un bagage de

connaissances accumulé au gré de leur formation, maisfondamentalement, ce qui les relie est la conviction que lesavoir issu de leur riche expérience a acquis une trèsgrande valeur.

Pour leur ancien employeur, ces personnes seront diffi-ciles à remplacer, carl e s c o n n a i s sa n c e squ’elles détiennent nesont pas faciles à trou-ver. En effet, ce savoir-faire est tacite, c’est-à-dire intangible, noncodifié, difficile à expri-mer par écrit et long àtransmettre. Évidem-ment, le rapport d’ana-lyse sur les actions pro-metteuses, le protocole chirurgical d’opération ou larecette des aiguillettes de canard au vinaigre de framboise

sont toujours disponibles malgré le départ de leur auteur.Ces connaissances pourront être transmises, car ellessont explicites, couchées sur papier. Malheureusement, laplupart des connaissances utilisées en entreprise et quicréent de l’impact sont tacites : savoir-faire dans la mise enmarché, flair pour les applications prometteuses desproduits, doigté avec les clients importants, familiaritéavec la culture et les façons de faire, connaissance dusecteur dans lequel se spécialise l’entreprise, etc.

1.1 GÉRER LE SAVOIR : UNE NÉCESSITÉNos connaissances nous permettent de comprendre etd’agir sur le monde. Ces connaissances évoluent conti-nuellement. Les sociétés qui prédominent sont celles où

CHAPITRE 1

Notions et définitions


« Le terme “ savoir ” intègre les concepts d’informa-tion et de connaissance. La distinction entre infor-mation et connaissance est donc importante.Lorsque l'on met l'accent sur l'information, on sesitue dans l'univers de la donnée. Or la donnéeacquiert une signification porteuse pourvu qu'ellesoit intégrée dans un contexte et un usage (Zack,1999). Elle devient alors une connaissance. Lagestion des savoirs renvoie donc essentiellement à un processus de création de sens1. »

La durée du temps decycle de l’idée au

marché des grandesentreprises est passée

en moyenne de 18 à 10 mois entre 1993 et1998 aux États-Unis.

on valorise le développement et la transmission des con-naissances. De même, dans toute organisation, c’est surles connaissances individuelles et collectives que reposentultimement la valeur et le succès de toute organisation.

Au siècle dernier, la capacité de produire en masse à moin-dre coût était un avantage concurrentiel des paysindustrialisés, les États-Unis en tête. Maintenant, la Chine,l’Inde, le Brésil et bien d’autres pays le font tout autant. Lamention « fait en Chine » si courante sur les étiquettes audébut des années 2000 a remplacé l’inscription « fait auJapon » largement répandue il y a 30 ans, avant que nedébute cette vaste initiative en faveur de la qualité d’EdwardsDeming qui a complètement métamorphosé nos entrepri-ses durant le dernier quart de siècle.

En 2000, le défi a changé. Pour connaître le succès, il fautanalyser, comprendre les grandes tendances, maîtriser lesdomaines de pointe. Pour se démarquer, il faut innover. La recherche, toujours essentielle, n’est plus seule tribu-taire de l’innovation. De plus en plus, elle est le fruit de collectifs d’apprentissage qui sont encouragés partoutau niveau de la chaîne de valeur (Jacob, 2003). Toutes ces activités ont pour fil conducteur les indispensablesconnaissances qu’il faudra développer, partager, appro-fondir, disséminer, formaliser, renouveler. En d’autresmots, il faudra gérer ces connaissances.

1.2 QUELQUES DÉFINITIONSEn 2003, le Baldrige National Quality Program, de réputa-tion mondiale, a témoigné de l’importance de la gestiondes connaissances en l’incluant dans ses critères d’obten-tion d’une prestigieuse reconnaissance, le Malcolm BaldrigeAward for Performance Excellence. La gestion des connais-sances y est décrite comme suit :

La gestion du savoir d’une organisation se concentresur les connaissances dont les employés ont besoinpour faire leur travail, améliorer les processus, lesproduits et les services, être à jour sur l’évolutiondes besoins et les changements de cap, et déve-lopper des solutions originales qui procurent unevaleur pour le client et l’organisation2 [traduction].

Selon Standards Australia, un autre organisme public vouéà la qualité, la gestion des connaissances est une « appro-che multidisciplinaire permettant à une organisationd’atteindre ses objectifs par le meilleur usage possible dusavoir. Cela implique la mise en œuvre, la révision etl’implantation de processus sociaux et technologiques

pour renforcer l’utilisation du savoir dans l’intérêt collectifde toutes les parties prenantes3 » [traduction].

Jean-François Ballay (2002) propose un modèle de ges-tion des connaissances faisant intervenir trois grandesétapes. D’abord les activités qui permettent de constituerun capital de connaissances (« C ») : identifier, recueillir,documenter, etc., ce qui facilite ensuite leur transfert(« T ») par différents moyens comme la formation oul’élaboration de documents. Un intranet a habituellementpour mission de soutenir ces activités de capitalisation etde transfert. Malheureusement, on s’arrête trop souventici. Il faut compléter cette boucle et s’assurer de mettreaussi en place les processus qui vont assurer une mise à jour constante permettant le renouvellement desconnaissances (« R »).

Ces trois grandes étapes (« C », « T » et « R ») reposentsur l’indispensable socialisation qui est la base, ou la« colle », du modèle CTR-S. Dans la panoplie des moyensd’action en gestion des connaissances, les communautésde pratique constituent un mode d’intervention privilégié à toutes les étapes. Nous reviendrons souvent dans ceguide sur les processus sociaux au cœur de la gestion des connaissances.

Abordons à présent d’autres notions. On appelle capitalintellectuel l’ensemble des connaissances résultant del’activité productive de l’organisation (Ballay, 2002).

On évoque aussi souvent l’importance du capital sociald’une firme, c’est-à-dire les relations qui se nouent entreles individus qui la composent et son environnement(clients, partenaires, fournisseurs, acteurs sociaux).


Capitaliser Transférer

Renouveler

Utilisateurapprenant

Contributeur

Socialiser

Adapté de Tous managers du savoir de Jean-François Ballay (2002), p. 88.

La e-Collaboration quant à elle fait appel aux technologiesde l’information et des communications qui facilitent leséchanges à distance et favorisent de nouveaux modes detravail et de collaboration. Les forums électroniques, lescollecticiels, les espaces virtuels de travail en temps réel,la messagerie instantanée en sont quelques exemples. Enfont aussi partie les moyens plus courants que sont laconférence téléphonique et le courriel.

Une bonne organisation du travail, un climat propice et desoutils adéquats sont tous essentiels au bon fonction-nement d’une entreprise. Mais la capacité d’apprendre detoute source est indispensable pour réussir et se démar-quer. Il n’y a pas d’organisation durable qui ne soit pas nonplus une organisation apprenante, c’est-à-dire une orga-nisation qui a développé des compétences collectives luipermettant de manœuvrer dans ce nouvel univers com-mercial caractérisé par la concurrence mondiale, ladélocalisation, la virtualité, le juste-à-temps et la réductiondraconienne des cycles de temps de l’idée au marché.

1.3 L’ENTREPRISE APPRENANTE : POUR INNOVER

Considérons les titres suivants. Vers une organisationapprenante4, The Dance of Change : the Challenges toSustaining Momentum in Learning Organizations5, TheKnowledge-Creating Company6, The Knowledge-EnabledOrganization7, Learning as a Way of Being8, The Individ-ualized Corporation9. Qu’ont en commun tous ces ouvra-ges ? Réponse : ils témoignent de l’immense effort accomplidepuis quelques années pour tenter de mieux cerner cettenouvelle réalité qu’est l’entreprise apprenante.

Déjà en 1988, Arie de Geus, alors coordonnateur mondialde la planification chez Shell, écrivait que « le véritableavantage concurrentiel de la compagnie de demain résideen la capacité de ses dirigeants à apprendre plus rapide-ment que ses concurrents10 » [traduction].

Huit ans plus tard Jack Welch reprenait ce même thème.Dans sa lettre aux actionnaires contenue dans le rapportannuel de 1996, il indiquait que le comportement de sa compagnie (General Electric) était « dicté par un credofondamental : que la supériorité concurrentielle d’une orga-nisation réside dans sa capacité et sa motivation d’appren-dre de toute source et de rapidement traduire cet appren-tissage en action11 » [traduction].

Dans un ouvrage sur le transfert des connaissances et despratiques exemplaires, les auteurs Carla O’Dell et C. Jackson

Grayson de l’American Productivity and Quality Center ontutilisé comme point de départ une célèbre citation de LewPlatt, alors chef de la direction de Hewlett-Packard : « If onlywe knew what we know ». Ce dernier, tout comme JerryJunkins de Texas Instrument, déplorait la méconnais-sance de sa compagnie à l’égard de cette incroyable mined’or que représente son propre capital intellectuel !

Le grand dictionnaire terminologique nous propose leterme entreprise apprenante pour désigner une « organi-sation où sont établis des processus permanents degestion des savoirs dans le but de favoriser le dévelop-pement et le transfert des connaissances détenuescollectivement en vue de constituer un réservoir de leviersstratégiques dans lequel elle peut puiser pour créer de lavaleur et s’ajuster ainsi à la concurrence12 ».

Il s’agit donc d’une capacité organisationnelle réelle etessentielle : l’entreprise apprend et s’adapte en conséquence.Ce thème de l’apprentissage organisationnel est abondam-ment développé par Sumantra Ghoshal et Christopher A.Bartlett dans leur ouvrage The Individualized Corporation.

Les auteurs nous rappellent, au chapitre 4, que les genssont curieux de nature. Les animaux sociaux que noussommes sont naturellement enclins à interagir et àapprendre les uns des autres. Pendant des milliersd’années, les familles, les clans, les communautés ontévolué comme collectivités d’apprentissage où la capacitéde chacun de partager et de synthétiser des connais-sances formait la base des liens sociaux et constituait lemoteur du progrès collectif. Curieusement, remarquent-ils,l’entreprise moderne s’est donné des structures quicontraignent, empêchent ou même tuent cet instinctnaturel. Ce qu’il faut, au contraire, c’est développer cettecapacité de relier entre elles les initiatives dispersées etde mettre en commun l’expertise disséminée au moyend’un processus continu d’action et d’apprentissage nourrides relations entre les gens.

Les organisations dont les employés sont devenus des« spécialistes en collaboration » ont trois caractéristiquesen commun :1. Elles ont consenti un investissement substantiel dans

le développement de leurs ressources, recrutant lesmeilleurs employés et leur donnant les moyens dehausser et d’élargir leurs compétences.

2. Elles ont déployé les outils, créé les processus et déve-loppé les relations interpersonnelles nécessaires pour


assurer un flot horizontal continu d’information intégrédans un processus collectif d’apprentissage partagé.

3. Cela les a conduites au développement d’un fort senti-ment de confiance, tant parmi les collègues qu’entresupérieurs et subordonnés.

C’est ce véritable réseau horizontal qui permet de mainte-nir la circulation des idées et des connaissances au-delàdes frontières que nous imposent les structurelles fonc-tionnelles classiques que nous connaissons depuisplusieurs décennies ou les réorganisations basées sur lesunités d’affaires produits-marchés que nous connaissonsdepuis une quinzaine d’années !

L’apprentissage est un acte individuel, certes, mais indis-sociable de sa composante sociale. « On apprend toujoursseul, mais jamais sans les autres » nous rappelle PhilippeCarré dans une jolie formule. Quant aux entreprises, ellesdoivent, pour demeurer concurrentielles, maintenir lesconditions nécessaires à la création, à la dissémination, aurenouvellement et à la réutilisation des connaissances deleurs employés. Les communautés de pratique inten-tionnelles contribuent puissamment à cette chaîned’événements pour le bénéfice des équipes, des dépar-tements ou des groupes fonctionnels dont leurs membres

font partie. Pour peuqu’on favorise l’émer-gence et l’essor de cescommunautés, leurséchanges informels setransformeront éven-tuellement en idées deproduits, en processusaméliorés ou en appli-cations novatrices.D’ailleurs, peut-êtren’est-ce pas un hasardque ce sont souvent depetites unités autono-

mes de grandes compagnies qui sont à l’origine d’idées quiont révolutionné leur entreprise.

Il est bien fini ce temps où les patrons, seuls à tout savoir, contrôlaient en permanence le labeur de leursouvriers ignares ! Maintenant, comme l’a remarqué SteveJobs, cela ne fait aucun sens d’embaucher des candidatsextraordinaires pour simplement leur dire quoi faire ; on leschoisit justement afin que ce soit eux qui disent à leuremployeur comment faire ! n

1 Jacob, R. (2003). Modes de travail et de collaboration à l’ère d’Internet : projet derecherche-action du CEFRIO : présentation du cadre de référence de la rechercheacadémique, Québec, CEFRIO, p. 9.

2 Baldrige National Quality Program (2003). Criteria for Performance Excellence,Gaithersburg, Md., National Institute of Standards and Technology, p. 43.

3 Standards Australia [En ligne]. http://www.standards.org.au/ (page consultée le 22 déc. 2004).

4 Beaujolin, F. (2001). Vers une organisation apprenante, Paris, Éditions Liaisons, 167 p.

5 Senge, P. M., et autres (1999). The Dance of Change : the Challenges to SustainingMomentum in Learning Organizations, New York, Currency Doubleday, 224 p.

6 Nonaka, I., et H. Takeuchi (1995). The Knowledge-Creating Company : How JapaneseCompanies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press, 284 p.

7 Tobin, D. R. (1997). The Knowledge-Enabled Organization : Moving from « Training » to« Learning » to Meet Business Goals, New York, American Management Association, 214 p.

8 Vaill, P. B. (1996). Learning as a Way of Being : Strategies for Survival in a World ofPermanent White Water, San Francisco, Jossey-Bass, 240 p.

9 Ghoshal, S., et C. A. Bartlett (1997). The Individualized Corporation : a FundamentallyNew Approach to Management, New York, Harper Business, 368 p.

10 De Geus, A. P. (1988). « Planning as Learning », Harvard Business Review, mars-avril, p. 74.

11 General Electric (1997). « Letter to Our Share Owners » [En ligne], 1996 Annual Report.http://www.ge.com/annual96/share.htm (page consultée le 17 déc. 2004).

12 Office québécois de la langue française. Le grand dictionnaire terminologique[En ligne]. http://www.granddictionnaire.com (page consultée le 22 déc. 2004).


Dans plusieursenquêtes menées

auprès des grandesentreprises, la culture

organisationnelle arrive au premier rangparmi les principaux

freins à la valorisation des savoirs.

• Pour survivre et progresser, les humains onttoujours eu à échanger leurs connaissances.

• Les individus apprennent ; les organisationsaussi !

• Le modèle CTR-S de Ballay propose une boucledynamique faisant intervenir, au moyen deprocessus sociaux :

- la capitalisation des connaissances,

- leur transfert,

- leur renouvellement.

• « On apprend toujours seul, mais jamais sansles autres ! »

LES POINTS ESSENTIELS

2.1 UNE DÉFINITION1

Le terme « communauté de pratique », initialement em-ployé par Lave et Wenger (1991), désignait « un ensemblede relations entre des personnes et des activités, à traversle temps et en relation avec d’autres communautés depratique qui les chevauchent ». Depuis, plusieurs nomsont été attribués à ce concept : communautés d’intérêts,communautés stratégiques de résolution de problèmes,réseaux ou communautés du savoir, communautés d’ap-prentissage, communautés en ligne, communautés appre-nantes, etc. Ils désignent tous, à quelques détails près, leconcept original de Lave et Wenger, dont les principalescaractéristiques sont contenues dans la définition plusexhaustive de Wenger, McDermott et Snyder (2002) :

Les communautés de pratique sont des groupes depersonnes qui se rassemblent afin de partager etd’apprendre les uns des autres, face à face ouvirtuellement. Ils sont tenus ensemble par un intérêtcommun dans un champ de savoir et sont conduitspar un désir et un besoin de partager des problèmes,des expériences, des modèles, des outils et lesmeilleures pratiques. Les membres de la commu-nauté approfondissent leurs connaissances eninteragissant sur une base continue et à long terme,ils développent un ensemble de bonnes pratiques(Wenger, McDermott et Snyder, 2002, cités dans lerapport de l’American Productivity and Quality Center,2001, p. 8) [traduction].

Ainsi, les communautés de pratique sont constituées parun ensemble de personnes, désignées comme membresou participants, dont l’adhésion est généralement volon-taire. Leur nombre peut varier, mais la majorité desauteurs s’accordent pour dire que les communautés ontgénéralement un noyau central composé d’un relative-ment petit nombre de participants dont la passion donnede l’énergie à la communauté (Wenger et Snyder, 2000).Les nouveaux venus, moins actifs, gravitent à la périphériede la communauté et ne font partie du noyau quelorsqu’ils ont suffisamment appris des plus anciens, enparticipant de plus en plus à des tâches importantes pourla communauté (Lave et Wenger, 1991).

2.2 LES DIFFÉRENTS TYPES DE COMMUNAUTÉS

Certaines communautés de pratique virtuelles émergentde façon spontanée, sans effort de la part de l’organi-sation, alors que d’autres sont intentionnellement crééespar l’organisation. Ces dernières sont développées et

« cultivées » (McDermott, 2001 ; Wenger et Snyder, 2000)par des organisations dans le but de répondre à un besoin spécifique ou à une stratégie organisationnelleparticulière (Wenger, McDermott et Snyder, 2002). Dansce cas, l’organisation définit et contrôle les objectifs de lacommunauté, les activités de départ et le soutien, enlaissant le soin à la communauté de s’auto-organiser et decréer ses propres règles. Cette notion d’intentionnalité est clairement apparue dans la recherche du CEFRIO. La gestion des connaissances n’est pas laissée au hasardde l’émergence spontanée de communautés « natu-relles », mais c’est au contraire une démarche délibérée et planifiée.

La recherche du CEFRIO a porté sur des communautés depratique virtuelles intentionnellement créées par l’orga-nisation. Il ne s’agit donc pas de communautés de pratiquespontanément créées ; ce sont des communautés depratique intentionnelles au sens où elles s’inscrivent dansun axe de préoccupations important pour les organisationspartenaires du projet. Ces communautés sont égalementcaractérisées, selon les cas, par une dispersion géogra-phique faible (à l’intérieur d’un même édifice) ou moyenne(localisées géographiquement dans plusieurs villes du Québec ou du Canada).

CHAPITRE 2

La communauté de pratique : une clé !


Communauté ou réseau?

Il arrive parfois que les appellationscommunauté et réseau soient utiliséesindistinctement. Par ailleurs, chaque culture organi-sationnelle développe une familiarité avec certainsconcepts et arrive à privilégier certains termes.

Dans une organisation comme Hydro-Québec, le mot« réseau » possède bien sûr un fort pouvoir évoca-teur. Le réseau désigne un système humain ou tech-nologique polymorphe, flexible, utile, adaptable. Lescommunautés de pratique ou de savoir y sontappelées des réseaux de partage et de collaboration.On distingue les réseaux informels, personnels,naturels, fonctionnels et des réseaux intentionnelsautour d'un métier ou d'une pratique pour la faireévoluer et assurer le transfert des connaissances.

Andrée Dupéré, consultante en management,Hydro-Québec

Les communautés ne sont pas des équipes de travailLes communautés de pratique sont plus que de simpleséquipes de travail dispersées géographiquement. Elles sontdéfinies par leur domaine d’intervention, en lien avec lapratique professionnelle de leurs membres, et animées par des valeurs partagées et des intérêts communs ; les membres d’une communauté s’identifient donc étroite-ment à celle-ci et sont liés par la connaissance qu’ilspartagent et développent ensemble. Au contraire, les équipessont définies par la tâche à accomplir et mues par un livrabledont les membres se partagent la responsabilité (Wenger etSnyder, 2000). Alors que les communautés ont rarement unplan de travail défini et qu’elles perdurent en créant connais-sance et savoir de façon continue (McDermott, 1999a), leséquipes de travail prédéterminent un échéancier et sedésintègrent souvent après avoir atteint leurs objectifs,laissant leur apprentissage s’évaporer.

Les avantages pour les participantsNous verrons plus loin comment les organisations tirentparti de la présence des communautés de pratique, maisles avantages d’une meilleure gestion des connaissancesne sont pas limités à l’organisation. Les membres d’unecommunauté de pratique bénéficient du partage desconnaissances et des expertises, trouvent de l’aide pourles défis auxquels ils font face dans leur pratique et sontdavantage capables d’aider à leur tour leur équipe detravail ou le service dont ils sont issus (Wenger, McDermottet Snyder, 2002). Ils ont accès à un forum pour développerleurs compétences, à un réseau pour se tenir à jour dansleur domaine, ce qui favorise leur développement profes-sionnel et leur socialisation dans leur champ d’expertise.

Pour bénéficier de ces avantages, il est important pour lesorganisations de favoriser l’émergence et la vitalité descommunautés de pratique en mettant en place lesmoyens nécessaires pour les cultiver, notamment par lebiais de pratiques de gestion appropriées. L’étude desfacteurs-clés de succès des communautés de pratiqueest dès lors cruciale.

2.3 LES COMMUNAUTÉS DE PRATIQUEINTENTIONNELLES

Comme nous venons de le voir, la communauté de pratiqueest un groupe de personnes qui veulent apprendre lesunes des autres dans un domaine particulier de leurtravail, à travers l’engagement mutuel, une entreprisecommune et un répertoire partagé (Wenger, 1998). Plusprécisément, la communauté de pratique est axée sur la

pratique professionnelle de ses membres. Elle est virtuelleen ce sens que les échanges sont à distance en modesynchrone ou asynchrone et sont supportés par lestechnologies de l’information et de la communication.

Selon Richard McDermott (2001), auteur et consultant enmatière de communautés de pratique, le savoir tacite estle véritable trésor en gestion des connaissances, et lacommunauté de pratique est la clé de ce trésor caché.

Mais la mise en place d’une communauté nous place enface de quatre défis :

• Le défi organisationnel : communiquer aux employés lavaleur que l’organisation accorde au partage ;

• Le défi communautaire : créer une valeur réelle pour lesmembres ;

• Le défi technique : mettre en place un système quifacilite l’échange d’information et la réflexion commune ;

• Le défi personnel : s’ouvrir aux idées nouvelles etmaintenir sa détermination à développer la pratique desa communauté.

Nous allons traiter de ces défis dans le présent guide afinde vous permettre de mettre à profit tout le potentiel querecèlent les communautés de pratique.

2.4 LES PHASES DE DÉVELOPPEMENTD’UNE COMMUNAUTÉ DEPRATIQUE2

En plus de définir et de caractériser les communautés, ilimporte aussi de se donner une représentation de la dyna-mique d’évolution des communautés de pratique afind’être en mesure d’apprécier les étapes par lesquelles pas-sent les membres et les animateurs de ces communautés.

Une communauté de pratique évolue selon différents stadesde développement. Le modèle d’évolution qui apparaît le pluscomplet jusqu’à maintenant est celui de Wenger, McDermottet Snyder (2002). Selon ces auteurs, il y aurait cinq stadesdans la vie d’une communauté (figure 1) : les stades depotentiel, d’unification, de maturité, du momentum et de latransformation de la communauté. En fait, les communautésévolueraient selon des cycles naturels de naissance, decroissance et, finalement, de mort ou de transformationradicale ayant peu de relations avec les raisons pourlesquelles la communauté avait été initialement créée.


Ainsi, au stade du potentiel, on parle de l’état embryon-naire d’une communauté. Un réseau social informel secrée autour d’un thème important et partagé. Lorsqu’unsens commun d’un domaine partagé se développe, lebesoin d’interactions plus systématiques émerge au seindu réseau et génère l’intérêt de plusieurs membres. Leprincipal défi de la communauté en démarrage consiste àtrouver suffisamment de terrain commun et partagé parles membres afin qu’ils se sentent liés et voient la valeurde partager leurs idées, passions, histoires ou techniques.Une communauté sera conduite par la passion de sesmembres, et aussi par l’utilité qu’elle aura pour eux. Le rôle du coordonnateur de la communauté s’avère alorsprimordial au succès de la communauté. Les activités dedémarrage sont principalement centrées autour de ladéfinition de l’objet de la communauté et de sa création.

Au stade de l’unification, la communauté grandit en termesd’effectif et aussi en ce qui a trait à la profondeur des connais-sances que les membres partagent entre eux. La commu-nauté est lancée officiellement par différents événements.Pendant ce stade, il importe que des activités permettent auxmembres de bâtir des relations entre eux, de créer un climatde confiance et de les sensibiliser à leurs intérêts et à leursbesoins communs. Le principal défi de la communauté à cedeuxième stade consiste à générer suffisamment d’énergiepour que la communauté puisse s’unifier. Puisque la parti-cipation à la communauté exige du temps (de ses membreset du coordonnateur), les membres doivent percevoir desbénéfices à participer à la communauté. À ce stade, la com-munauté demeure donc encore fragile et doit être soutenue.

Les stades de développement matures de la communautésont les stades de maturité, du momentum et de trans-formation. Ces stades sont caractérisés par la croissancede la communauté, le changement de la relation avec ledomaine et l’intégration au sein de l’organisation.

Au stade de la maturité, la communauté passe par diffé-rents cycles d’activités à la fois intenses et faibles, commetout organisme vivant. Le principal défi à ce stade consisteà clarifier l’objet, le rôle et les frontières de la communauté.La pratique évolue du simple partage d’idées à l’organisa-tion, au développement de nouvelles connaissances. Lacommunauté s’interroge sur l’insertion de nouveauxmembres et sur son efficacité.

Au quatrième stade, celui du momentum, le principal défide la communauté consiste à soutenir le rythme à traversles changements naturels qui s’opèrent dans la pratique,chez les membres et ceux qui concernent la technologie etla relation à l’organisation. Maintenir la vitalité de lacommunauté requiert de l’énergie et de l’attention.

Finalement, au stade de la transformation, la tension entrele sentiment d’appartenance à la communauté et sonouverture à de nouvelles idées et de nouveaux membresn’est jamais résolue. Quelquefois, un événement soudain ouune baisse d’activités requiert une transformation radicalede la communauté. Même les communautés en santé enarrivent à une fin naturelle : les problèmes sont résolus, lespratiques sont précisées ou les membres ont développéd’autres intérêts. La communauté peut alors se transformerde différentes façons : elle peut mourir, se transformer en unclub social, se diviser en d’autres communautés distinctesou se fusionner à d’autres, ou même s’institutionnaliser.

La durée de chacune de ces étapes peut varier d’une com-munauté à l’autre. Généralement, les études indiquent que plusieurs mois sont nécessaires avant qu’une commu-nauté n’atteigne le stade de la maturité où elle commence àdevenir efficace (Gongla et Rizzuto, 2001 ; Mitchell, 2002).

Les communautés que nous avons étudiées se sontrendues à différents stades de leur développement. Notons


Stade dedéveloppement

Transformation

Momentum

Maturité

UnificationPotentiel

FIGURE 1 – STADES DE DÉVELOPPEMENT D’UNE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE

Source : Adaptation d’une figure présentéepar Richard McDermott à l’occasion d’unesession de transfert ayant eu lieu auCEFRIO le 23 mai 2002 [traduction].

Temps

qu’en général, les communautés étudiées étaient relative-ment jeunes (moins de 18 mois d’existence), selon la typo-logie de l’âge, puisque cette étude avait pour but de créer detoutes pièces des communautés de pratique virtuelles.

En résumé, et pour actualiser les termes utilisés dans lesécrits à la lumière de notre recherche, on peut envisagerles différents stades de développement comme suit. Lestade potentiel recèle une idée, une proposition mise surla table. L’unification correspond à l’adhésion d’une massecritique de personnes engagées dans l’idée. La maturitéreflète la vitalité de la communauté. Le momentum estsynonyme de productivité : activités, échanges féconds,production d’idées, de documents, interactions fertilesentre participants. Enfin, la transformation représente unpoint d’inflexion dans la courbe de développement, uncarrefour décisionnel. Voulons-nous arrêter, poursuivre demanière différente, transformer l’initiative ?

2.5 LA DÉMARCHE PROPOSÉE POURRÉUSSIR LA MISE EN PLACE DE SA COMMUNAUTÉ

Dans la mise en place d’une communauté, des rôles sont àpourvoir et des étapes doivent être franchies. Les rôles lesplus importants sont ceux d’animateur et de parrain. Nousverrons en détail les rôles et les étapes dans les prochai-nes sections. Pour l’instant, nous pouvons résumer cesétapes comme suit :

• Identification d’une problématique managériale importante(Quels sont les savoir-faire ou connaissances uniques dontla perte pourrait compromettre le succès ou la compé-titivité de l’organisation ? Y a-t-il des orientations straté-giques, telles la réduction des temps de cycle ou l’inno-

vation de produits, qui pourraient être avantageusementvalorisées par une mise en commun de savoirs ?) ;

• Identification des paramètres quant à la compositionidéale de la communauté de pratique en réponse à laproblématique managériale et en tenant compte desinfrastructures actuelles ;

• Définition et attribution des rôles-clés (parrain, coach,animateur, équipe de soutien technologique) pour lamise en place et le fonctionnement ultérieur de la com-munauté de pratique ;

• Élaboration d’une stratégie de recrutement des futursmembres en considérant ceux qui sont en amont dusavoir (créateurs, producteurs) et en aval (utilisateurs,bénéficiaires, clients) ;

• Obtention des ressources nécessaires pour fonder etoutiller une communauté de pratique de type collaboratif(exemple : collecticiel, vidéoconférence, portail, confé-rence téléphonique) ;

• Communication du projet en vue de mobiliser une massecritique de participants compétents et motivés par laproblématique managériale ;

• Établissement de consensus avec les participantsfondateurs sur la mission précise de la communauté depratique, les sous-thématiques de démarrage et lemodus operandi ; habilitation des participants aux outilscollaboratifs ;

• Événement public de fondation et de démarrage.

Une fois démarrée, la communauté de pratique devra béné-ficier d’un soutien constant de son environnement organi-sationnel et d’une animation éclairée. Ces facteurs vontcontribuer à en assurer la pérennité et permettront d’affi-cher une valeur tangible au moment de l’évaluation. n

1 Les sections 2.1 et 2.2 sont tirées de : Bourhis, A., et autres (2003). « Communautésvirtuelles de pratique : bilan d’une expérience canadienne », GRH : innovons ! : 14e congrès de l’AGRH (Grenoble, 20-22 nov. 2003), p. 2-3.

2 Cette section est tirée en grande partie de : Bareil, C. (2004). Préoccupations,appropriation et efficacité des membres et des animateurs des communautés depratique virtuelles : la dimension individuelle : gestion du changement, Québec, CEFRIO,collection Recherche et Études de cas, p. 23-25. ; Bourhis, A., et D.-G. Tremblay (2004).Les facteurs organisationnels de succès des communautés de pratique virtuelles,Québec, CEFRIO, collection Recherche et Études de cas, p. 19-20.


• Les communautés de pratique regroupent desgens qui veulent apprendre les uns des autresen partageant leur expérience.

• Une communauté est très différente d’uneéquipe de travail.

• Une communauté se développe par phasessuccessives.

• La démarche de mise en place proposée par leCEFRIO comporte certains rôles à pourvoir etdifférentes étapes à franchir.


On l’a dit, les communautés de pratique sontdes lieux d’échanges entre des gens préoc-cupés par les mêmes sujets et mus par desvaleurs communes. Elles sont érigées sur unerelation de confiance professionnelle permet-tant l’expression et le transfert des connais-sances tacites, c’est-à-dire ces connaissancesnon répertoriées et intangibles. Elles favorisentainsi le partage et la co-construction de con-naissances et constituent donc pour les orga-nisations qui les abritent un outil puissant degestion des connaissances1.

De façon générale, les études indiquent que lesentreprises ayant mis sur pied des initiatives en gestion des connaissances ont une meil-leure performance globale que leurs concur-rentes, un rythme d’introduction d’innovations deproduits et de procédés plus élevé, une plusgrande proportion du volume d’affaires généréepar les nouveaux produits et une plus grandepropension à concevoir des innovations impor-tantes (Mitchell et Kulik, 2000)2.

Les résultats tangibles de telles initiatives ne manquentdonc pas, mais le jeu en vaut-il la chandelle ?

Voyons d’abord quels sont les bénéfices d’une commu-nauté de pratique, tant pour ses membres que pourl’organisation qui l’héberge, car, on le sait, les deux partiesdoivent y trouver leur compte. Puis, à l’aide de certainesdonnées de la recherche du CEFRIO, nous nous sensibili-serons à l’importance d’évaluer, au moment du démarrage,l’influence de variables structurantes sur le succès decette phase combien importante. Enfin, nous établironsles postes de dépenses à prévoir et nous verrons com-ment évaluer les chances de succès de l’organisation. Toutcela nous aidera à prendre une décision éclairée pourmettre en place une communauté de pratique au sein denotre organisation.

3.1 QU’ATTEND-ON D’UNECOMMUNAUTÉ DE PRATIQUE ?

Wenger et Snyder (2000) affirment que les communautésde pratique peuvent aider les entreprises à réaliser leurstratégie d’affaires, ouvrir de nouvelles perspectives,résoudre des problèmes, augmenter la rapidité de la trans-mission des meilleures pratiques, développer les habiletésprofessionnelles en plus de recruter et de retenir lesemployés talentueux.

Les bénéfices potentiels pour l’organisation3

Regroupons en trois grands thèmes les motifs qui amènentles organisations à mettre en place des communautés de pratique.

Gains de productivitéOn peut chercher à mieux utiliser des ressources déloca-lisées, c’est-à-dire des personnes qui étaient situées dans unmême bureau, mais qui ont été dispersées consécutivementà un mouvement de décentralisation ou de régionalisation.

Dans une entreprise fortement décentralisée, par exempleles différentes usines d’un même manufacturierdispersées géographiquement, les risques de duplicationsont élevés, les gens préférant souvent régler leursproblèmes localement sans se donner la peine de chercherà savoir si la même situation ne se serait pas présentéeailleurs auparavant. Les communautés – dans la mesureoù elles rassemblent des personnes autour d’unethématique plutôt qu’en fonction de la proximitégéographique – constituent ce fil conducteur transversalqui permet de se renseigner efficacement et d’éviter, le caséchéant, la répétition d’erreurs ou la duplication d’efforts.

Dans un environnement où beaucoup de temps est

CHAPITRE 3

Se décider


consacré à effectuer des recherches, la mise en commundes efforts peut permettre de maximiser le temps detravail. Ainsi, en publiant une liste des expériences ou desrecherches effectuées à ce jour – prenez soin d’y inscrirela date à laquelle elles ont été réalisées et leur envergure –,on peut faire faire des gains appréciables de temps à tousceux qui s’intéressent aux mêmes domaines.

ApprentissageAlors qu’on s’intéressait auparavant davantage à des gainsde productivité directs, on semble maintenant de plus en plusprendre en considération l’apprentissage, non seulementcomme source possible de gains de productivité, mais aussicomme facteur de motivation et de loyauté, que l’on consi-dère comme sources indirectes de gains de productivité.

La raison d’être d’une communauté de pratique estpresque toujours reliée directement à l’apprentissage, tantindividuel qu’organisationnel. Elle constitue donc aussi unmoyen de choix pour le transfert intergénérationnel enfacilitant l’échange et le partage de savoir entre employésexpérimentés et novices. Il peut y avoir plus que la simpletransmission de connaissances dans le développementdes habiletés professionnelles. L’espace de conversationcréé par l’existence d’une communauté de pratique est unfoyer idéal de transmission des valeurs, des façons defaire, d’anecdotes et de faits d’armes qui forment la culturede l’organisation, sans parler bien sûr d’éléments pratiquescomme des outils, des méthodes, des processus.

Les employés auxquels on tient le plus sont souvent ceuxqui considèrent important leur développement profession-nel. Ainsi, la possibilité d’être en lien avec des experts etd’autres employés motivés contribue à recruter et à rete-nir ces employés talentueux.

InnovationOn le sait, l’innovation est une clé essentielle en cetteépoque hypercompétitive. Tout ce qui permet de stimulerla créativité des employés, de trouver de nouvelles façonsde résoudre des problèmes ou de faire émerger de nouvellesidées de produits ou de services est bienvenu. Du choc desidées jaillit la lumière ! Et ce jaillissement sera d’autantplus fécond qu’on aura facilité le brassage d’idées au moyendes structures souples et transversales que constituentles communautés. Un employé actif au sein d’une com-munauté de pratique bénéficie d’un espace distinct où ilpeut aborder des situations en dehors des schèmes depensée habituels ayant cours dans son groupe d’attache,ce qui lui permet de générer des idées et de diversifier, si

l’on veut, son « alimentation intellectuelle ».

On voit donc un peu mieux comment l’existence decommunautés de pratique peut aider les entreprises àréaliser leur stratégie d’affaires, générer de nouveauxdomaines d’activité, résoudre des problèmes, augmenterla rapidité de la transmission des meilleures pratiques,développer les habiletés professionnelles, recruter etretenir les employés talentueux. Dans les faits, on com-bine le travail, l’apprentissage et l’innovation. On permetde répondre mieux et plus rapidement aux demandes desclients et à celles du marché tout en optimisant le cycled’apprentissage des nouveaux venus. Il ne faut pas oubliernon plus qu’une communauté contribue à la mémoire àlong terme de l’organisation.

Les attentes des participantsMais les avantages d’une meilleure gestion des connais-sances ne sont pas limités à l’organisation. Nous l’avons dit,une communauté ne pourra se développer si les partici-pants n’y trouvent eux-mêmes leur compte. Dès le départ, lacommunauté doit avoir un degré d’utilité élevé aux yeux desmembres. Ce qui distingue au premier chef une commu-nauté de pratique et lui donne de la valeur, c’est le fait qu’ellesoit un lieu d’apprentissage pour eux. La liste suivantepropose des apprentissages possibles, des aptitudes àdévelopper, des bénéfices à récolter :

Développement personnel :• Apprentissages techniques ;• Expression d’idées ;• Partage d’informations ;• Collaboration ;• Débat ;


Bénéfices des communautés de pratique pour l’organisation :

• Réduire l’impact de la délocalisation• Réduire la duplication• Gagner du temps• Accroître motivation et loyauté• Faciliter le transfert intergénérationnel• Façonner la culture organisationnelle• Mettre en commun outils, références, etc.• Passer plus vite de l’idée au marché • Développer des capacités• Innover• Bonifier les processus

• Atteinte de consensus ;• Résolution de problèmes ;• Développement de connaissances ;• Développement de nouveaux réseaux d’influence ;• Efficacité dans les tâches de travail accrue ;• Apprentissage « 3J » : juste assez, juste-à-temps,

juste pour moi.

Bénéfices :• Économies de temps ;• Goût du risque accru grâce à l’appui de la

communauté ;• Réduction de l’isolement ;• Sentiment d’appartenance, moral soutenu ;• Stimulation de l’énergie intellectuelle de chacun :

innovation et créativité accrues ;• Réduction des coûts de la duplication ou des

erreurs répétées ;• Qualité d’exécution accrue.

En résumé, les membres d’une communauté de pratiquebénéficient du partage des connaissances et des exper-tises, trouvent de l’aide pour les défis auxquels ils fontface dans leur pratique et sont davantage capables d’aiderà leur tour leur équipe de travail ou le service dont ils sontissus (Wenger, McDermott et Snyder, 2002). Ils ont accèsà un forum pour développer leurs compétences, à unréseau pour se tenir à jour dans leur domaine, ce qui favo-rise leur développement professionnel et leur socialisationdans leur champ d’expertise.

3.2 LES CARACTÉRISTIQUES STRUCTU-RANTES D’UNE COMMUNAUTÉ DEPRATIQUE VIRTUELLE

Les revues professionnelles débordent de conseilsgénéraux aux organisations désireuses de former et dedévelopper des communautés. Ces écrits semblent tenirpour acquis que toutes les communautés sont sembla-bles. Cependant, en y regardant de plus près, on constate,au-delà de certaines caractéristiques communes, que lescommunautés sont structurellement différentes. Toutcomme le sexe, la taille et la couleur des yeux sont utilespour différencier les humains, l’âge, la taille, la dispersiongéographique des communautés peuvent servir à lesdistinguer les unes des autres.

Ainsi, les variables structurantes définissent le « carac-tère » ou la personnalité d’une communauté de pratiquevirtuelle. En fonction de la configuration de leurs caracté-ristiques structurantes, toutes les communautés n’auront

pas les mêmes forces, et ne connaîtront pas les mêmesdéfis. En outre, la recherche du CEFRIO a montré quecertaines variables structurantes ont particulièrement uneffet sur le processus de démarrage d’une communautéde pratique virtuelle et sur ses premiers mois d’existence.D’autres variables structurantes pourront aussi avoir uneinfluence positive ou négative sur le développementultérieur d’une communauté.

Dans cette perspective, les travaux de Dubé, Bourhis etJacob (à paraître) ont permis d’élaborer une premièregrille de variables structurantes qui est présentée encomplément d’information à la fin du guide (page 101).Cette grille peut servir d’outil d’aide à la décision quandvient le temps d’identifier, au départ d’un projet de mise enœuvre d’une communauté de pratique, les facteursmoteurs et contraignants qui peuvent représenter aussibien des leviers facilitant le démarrage d’une communautéque des difficultés qu’il faudra prendre en compte et gérer.Cette même grille peut être utilisée pour définir lespratiques de gestion qui seraient les plus pertinentes àdéployer lorsque vient le temps de soutenir, à la suite dudémarrage, les phases ultérieures de mise en œuvre d’unecommunauté de pratique virtuelle.

La leçon qu’il faut tirer ici est la suivante : une même varia-ble structurante peut avoir deux pôles : un pôle facilitantou un pôle contraignant. Il s’agit d’en apprécier l’influence.


Dans le cadre des communautés de pratique du CEFRIO,trois variables structurantes sont apparues déterminantesrelativement au succès du stade de démarrage. Ce sont : laprésence d’un environnement organisationnel facilitant,le fait que les participants perçoivent que l’objet de lacommunauté a un degré de pertinence élevé et un niveaud’intégration satisfaisant.

3.3 LES LEÇONS DE L’EXPÉRIENCE :ANECDOTES DU PROJET MODES DE TRAVAIL

Un environnement facilitant ou plutôt neutre permet dedémarrer une communauté du bon pied alors qu’unenvironnement obstructif va s’employer dès le départ àrésister au lancement. Traversant les contraintes physi-ques et temporelles, les communautés peuvent êtreperçues comme échappant à la discipline organisation-nelle et au contrôle. Ainsi, le parrain d’une des commu-nautés du projet, pressentant le pouvoir que la commu-nauté donnerait à ses membres, était mal à l’aise avecl’imprévisibilité de ses discussions : où tout cela mènerait-il ? Dans ce cas particulier, le lancement a connu beaucoupde résistance de la part des gestionnaires. L’idée decommunauté était associée par les cadres intermédiairesau concept d’organisation horizontale, générant un questionnement sur leur rôle et leur pouvoir dans unetelle structure.

Dans un autre cas d’environnement obstructif, l’animateura prétexté des questions de sécurité pour remettre

continuellement le lancement, mais le coach s’est renducompte que le véritable obstacle était politique : le manquede crédibilité d’une division nouvellement formée.

Par ailleurs, une communauté peut connaître un grandsuccès en dépit d’un certain manque de ressources. Ainsi,dans un cas, une communauté a été mise sur pied pourpromouvoir la collaboration et la résolution de problèmesentre techniciens et ingénieurs. Cet objectif étaitparfaitement congruent avec une philosophie de gestionaxée sur le partage de connaissances et la communauté adonc reçu un soutien solide. Ces résultats sont conformesaux écrits sur la gestion du changement selon lesquels lesfacteurs structurels et culturels sont déterminants pour lesuccès initial rapide d’un changement organisationnel. La recherche sur le changement évolutif nous montreaussi que l’articulation fructueuse entre des besoinsindividuels et collectifs et des initiatives telles que lescommunautés de pratique requiert des organisations lacapacité de changer. Nous reviendrons plus loin sur cetaspect important de la gestion du changement.


POUR MAXIMISER LESCHANCES DE SUCCÈS DE LA COMMUNAUTÉ :

• L’orienter sur des thématiques porteuses etd’intérêt stratégique pour l’organisation.

• La soutenir concrètement par lesressources humaines (animateur, coach,documentaliste, soutien technique, soutienadministratif) et techniques (collecticiel,moyens de communications synchrones ouasynchrones, outils de gestiondocumentaires, d’appels à tous, etc.).

• Lui laisser prendre sa place commestructure légitime au sein de l’organisation.

• Allouer le temps requis aux membres de lacommunauté, encourager et reconnaîtreleur participation par des pratiques deressources humaines appropriées.

• Expliquer aux cadres intermédiaires en quoiconsiste la communauté et leur enexpliquer les avantages. Être vigilant afind’éviter qu’un gestionnaire qui se sentiraitmenacé par une telle initiative ne vienne luimettre des bâtons dans les roues.

3A


PLANIFICATION BUDGÉTAIRE POUR LA MISE EN PLACE D’UNE COMMUNAUTÉ

3B

Frais annuels récurrents Valeur

Animateur à 40 % de son temps* 20 000 $

Frais pour les déplacements occasionnels de l’animateur 3 000 $

Frais de déplacement des participants pour 2 réunions 15 000 $

50 semaines du temps de 15 membres (@ 1h / semaine) = 750 h @ 30 $ 22 500 $

Collecticiel** : frais récurrents (hébergement, maintenance) 8 000 $

Frais de réseau, de branchement, etc. 1 000 $

Communications électroniques (conférences audio, vidéo) 2 000 $

Communications écrites 1 000 $

Soutien technique (informatique) 1 000 $

TOTAL, frais annuels récurrents 73 500 $

Frais fixes Valeur

Collecticiel** : licence 25 000 $

Coaching, consultation, expertise extérieure 25 000 $

Équipement (ordinateur, appareils de conférences, etc.) 2 000 $

TOTAL, frais fixes 52 000 $

Pour établir et faire fructifier des communautés de pratique, il faut y consentir les investissements en temps, en ressources humaines, en technologie. Certaines organisations évaluent ces investissements à plus de 100 000 $. Leur mise en place n’est donc pas une décision à prendre à la légère.

Voici des estimations et un aide-mémoire permettant de budgéter l’initiative.

* Il s’agit d’une moyenne sur l’année. L’animateur sera davantage sollicité pendant les premiers mois de lacommunauté.

** Collecticiel : La somme peut varier selon la solution retenue et elle doit être amortie sur plusieurs années.Cet outil pourra être utilisé pour de nombreuses autres applications. Il est possible de trouver certainesfonctionnalités à peu de frais sur le Web.


PLANIFICATION BUDGÉTAIRE POUR LA MISE EN PLACE D’UNECOMMUNAUTÉ (SUITE)

3BAIDE-MÉMOIRE - LES RESSOURCES REQUISES

1. Temps des ressources participantes• Parrain Quelques interventions par année• Commanditaire Suivi• Animateur Implication intense au cours du démarrage• Soutien Interventions au besoin

2. Temps de participation des membres de la communauté :Entre 1 heure et 3 heures par semaine en moyenne(c’est-à-dire 0,5 à 1,5 jour par mois)

3. Outillage • Collecticiel, serveur, hébergement• Formation à l’utilisation de l’outillage par son fournisseur

4. Frais de communications (exemple : audioconférences, bulletins imprimés)

5. Frais de réunions face à face (si elles ne sont pas intégrées à des activités déjà existantes)

6. Soutien ad hoc :• Ressources humaines

- Veille- Recherche- Analyse- Synthèse

• Ressources financières- Abonnements- Livres- Rapports spéciaux- Études ou sondages

3.4 LE RETOUR SUR L’INVESTISSEMENTDANS UNE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE

Dans un modèle de gestion où l’on ne produit que des biensmanufacturés, il est relativement facile de calculer leretour sur l’investissement d’une nouvelle machine, d’unréaménagement de la chaîne de montage ou d’un proces-sus renouvelé. Cela aura un impact tangible sur la quantitéet la qualité des biens produits.

Dans un modèle où l’on doit se démarquer par de meil-leures idées, par une vision plus fine de la réalité ou par unservice original, il est plus difficile d’évaluer, par exemple,l’impact d’une formation, les bénéfices d’une structureorganisationnelle sur une autre ou, dans le cas qui nousoccupe, la valeur tangible d’une communauté de pratique.

On est toujours à la recherche d’efficacité, c’est-à-dire toutce qui permet de réutiliser le résultat du travail effectué

par d’autres avant nous, tout ce qui contribue à éviter larépétition des erreurs, à réduire le temps requis pourproduire un résultat, à augmenter la satisfaction desbénéficiaires ou la fidélité de la clientèle. Les commu-nautés de pratique sont de puissantes alliées dans cetterecherche. Voyons quelques exemples de valeur tangibleobtenue par certaines organisations commanditaires duprojet du CEFRIO.

Des témoignages sur les bénéficestangibles des communautés

Yves Cantin, parrain de la communauté depratique virtuelle Réseau des experts encommerce électronique, Desjardins Sécu-rité financière

« Le Réseau des experts en commerce électronique nous apermis de mettre en commun nos connaissances etd’éviter de réinventer la roue. De plus, grâce au travail en


communauté de pratique, nous avons pu accélérer le déve-loppement des pratiques chez les membres et le rythmede production des livrables. »

Stéphane Pronovost, animateur de la commu-nauté de pratique virtuelle Réseau actionpartage (RAP), Développement économiqueCanada (DEC)

« Avec le projet-pilote du Réseau action partage, j’ai l’im-pression que nous avons à peine eu le temps d’apercevoirla pointe de l’iceberg des bénéfices. Une nouvelle cultureorganisationnelle axée sur le partage des connaissances,l’apprentissage et l’innovation, tout ça prend du temps àémerger ; et surtout, l’atteinte du fameux point de bas-culement ne se fait pas du jour au lendemain. Malgré tout,en l’espace de quelques rencontres en personne, virtuelleset téléphoniques, il s’est créé entre les participants unedynamique horizontale, une proximité nouvelle et un climatde confiance nécessaire au partage de connaissances.Chemin faisant, devant une situation nouvelle ou complexe,certains participants ont osé faire appel à l’intelligence et à l’expérience de leurs collègues des autres bureauxrégionaux. Certains participants moins expérimentésm’ont révélé qu’en plus de sauver du temps et de l’énergie,ces nouvelles façons de travailler et de collaborer leurdonnaient l’impression d’accéder à une sagesse organi-sationnelle leur permettant de prodiguer des conseils avecplus d’assurance et de professionnalisme. »

Marie-Josée Paquet, animatrice de la Com-munauté de pratique virtuelle en santé du cœur, sous l’égide de l’Ordre des infir-mières et infirmiers du Québec (OIIQ)(http://www.oiiq.org/SanteCoeur/Projet/)

« Pour les infirmières réparties dans des hôpitaux franco-phones du Québec, du Nouveau-Brunswick et de l’Ontario,la communauté de pratique virtuelle fut l’occasion de faireune réflexion collective sur leur pratique en santé du cœur,dans une perspective d’amélioration continue de leurscompétences. Elles ont manifesté un vif intérêt pour lesujet et une grande ouverture à la collaboration et à lacoopération, ce que j’associe au fait qu’elles ont participéde façon volontaire. Elles ont pu échanger leurs points devue sur leurs outils et en développer de nouveaux. D’ail-leurs, au terme du projet, l’information partagée a étéadaptée à des fins de diffusion sur le site Web de L’infir-mière virtuelle dans la section « Mon cœur, j’en prendssoin » (http://www.infirmiere.net/). Au bout du compte, cesont les infirmières elles-mêmes qui ont le plus retiré dutravail en communauté de pratique : elles ont acquis de

nouvelles connaissances grâce aux échanges entre pairs ;elles ont bénéficié d’une expertise diversifiée dans leurdomaine ; elles ont élargi leur réseau de contacts ; et ellesont finalement pu, à leur tour, partager toutes ces connais-sances avec leurs collègues dans leur milieu respectif. »

n ANNEXEL’APPRENTISSAGE EN COMMUNAUTÉ4

Lorsque les participants négocient le sens à donner à uneinformation afin de mieux la comprendre, voire decheminer dans leur réflexion collective sur un sujet donné,le résultat peut être plus ou moins visible à leurs yeux. Par exemple, dans les données qualitatives, on repère leséléments suivants, qui suggèrent que des apprentissagesse sont produits :

• Les participants clarifient le sens d’une notion. Celle-ciest en rapport avec le fonctionnement au travail. Ellepeut être incluse, par exemple, dans des règles que lesparticipants doivent appliquer. Par exemple, on repère lessuivantes : l’ajout d’une balise administrative permettantde fixer l’étendue d’une règle limitative dans le finan-cement d’infrastructures immobilières d’un programmede financement gouvernemental, l’élaboration, l’amende-ment et la validation des règles d’admissibilité à un pro-gramme de financement gouvernemental, l’élaborationd’une politique administrative pour gérer l’accessibilitéet la confidentialité de dossiers clients, la description de

procédures administratives permettant la sélection d’unfournisseur, d’expliquer à un fournisseur le rejet d’uneoffre de service ou d’exiger un certificat d’assuranceresponsabilité lors de la signature d’un contrat,l’élaboration du mandat et de l’énoncé de mission d’unedirection générale ou la description de rubriques àdévelopper pour se doter d’un portail de servicescommuns.

• Les participants expérimentent une nouvelle pratique :par exemple, l’établissement d’un nouveau projet-pilote

pour tester un outil de signalement initialement écartéd’un plan d’action.

• Les participants se dotent d’un nouvel outil de travail :par exemple, l’amélioration d’un outil de marketing par la révision et le repositionnement d’informations conte-nues sur un portail de produits et services ou le dévelop-pement et la diffusion d’une trousse d’accompagnementde même que la création d’un site Web de référencespour une clientèle définie.


DÉMARRER VOTRE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE : QUELLES SONT VOS HABITUDES DE COLLABORATION ?

3CÉvaluer les habitudes de collaboration dans votre organisation constitue un premier pas pour déterminer voschances de succès. Que répondraient vos employés aux questions suivantes ? Faites d’abord l’exercice entregestionnaires en vous demandant ce que vous croyez que vos employés vont répondre, puis faites-leur remplirle même questionnaire. Relevez les différences et discutez-en !

En tenant compte de l’emploi que vous occupez actuellement, indiquez votredegré de désaccord ou d’accord avec les énoncés suivants :

Source : Adaptation des outils de A. Bourhis inclus dans le rapport de Bareil, C., et autres (2004). Solutions PME Export : rapport de recherche sur l’expérience de mise enœuvre de la communauté de pratique virtuelle (CoPV) du consortium présidé par Développement économique Canada, Québec, CEFRIO, (rapport confidentiel), p. 34.

Échelle : 1 = tout à fait en désaccord ; 2 = en désaccord ; 3 = ni en accord, ni en désaccord ; 4 = en accord ; 5 = tout à fait en accord.

Le travail en équipe est un mode de fonctionnement répandu chez mon employeur

Les participants de la communauté prévue ont l’habitude de collaborer

Je travaille étroitement avec ceux qui exercent le même travail que moi dans l’organisation

Ma propre performance dépend du fait que je puisse recevoir des informations correctes des autres

Ma performance a un effet significatif sur les autres

Mon travail m’oblige à consulter les autres

Je dois coordonner mes efforts avec les autres

Il y a de la duplication d’efforts dans notre organisation

Les mêmes erreurs se répètent dans notre organisation

L’organisation est favorable à l’idée qu’un employé prenne le temps de déterminer l’existence d’une solution antérieure qu’on pourrait réutiliser

Énoncé Cote


On s’est rendu compte que l’évaluation que font lesmembres de l’atteinte d’objectifs opérationnels etstratégiques de leur communauté présentait desdifférences selon l’âge et le sexe. Ainsi, les personnesde 50 ans et plus sont celles qui se distinguent davan-tage des autres groupes sur le plan de l’évaluation del’atteinte des objectifs, avec des évaluations plussévères. Le groupe des 35 ans et moins fait, quant à lui,une évaluation beaucoup plus positive. Il semble y avoirici un phénomène intergénérationnel à l’égard du modede fonctionnement en communauté de pratique vir-tuelle. Par ailleurs, un pourcentage nettement plusélevé de femmes juge que les objectifs reliés àl’échange ainsi qu’au partage de l’information et dessavoirs ont été parfaitement atteints.

Du point de vue des apprentissages, les femmes jugentaussi leur participation à la communauté plus enrichis-sante sur le plan professionnel ; elles considèrent avoiramélioré davantage leurs compétences pour le travailen équipe, avoir beaucoup appris, et pensent davantageque leurs apprentissages au sein de la communautésont ou seront reconnus par leurs pairs.

La recherche indique aussi que les communautés depratique sont plus faciles à mettre en place et que lesuccès global est plus assuré dans un contexte où letravail d’équipe est déjà une habitude.

Le sentiment d’appartenance à la communauté, lesentiment de pouvoir l’influencer et le fait d’avoir desobjectifs communs sont aussi cruciaux pour le succès.

Les perspectives professionnelles que peuvent ouvrirles communautés sont susceptibles de favoriser leursuccès. Les individus pensent en effet que la commu-nauté peut leur permettre d’être plus mobiles, qu’elleaméliore leur visibilité, leur permet de faire preuve decréativité et d’innovation.

Divers travaux sur l’apprentissage ont démontré ce lien,observé aussi par nos chercheurs, entre l’engagementdans la communauté et l’apprentissage. L’engagementde soi est important pour réaliser des apprentissagespersonnels ou professionnels, ou pour acquérir descompétences. Le fait que les gens aient à coordonner

leurs efforts, que leur performance ait un effet sur lesautres, que les gens soient impliqués dans la commu-nauté et que le travail en communauté les oblige àconsulter les autres sont autant de comportements liésau degré d’engagement dans la communauté.

Nous verrons aussi au chapitre intitulé « Animer sacommunauté de pratique » à quel point l’animation estun facteur crucial de succès.

En résumé, l’organisation qui veut connaître le succèsdans la mise en œuvre de cette nouvelle forme d’ap-prentissage et de formation que représentent lescommunautés de pratique intentionnelles doit être enmesure de relever certains défis : • susciter la motivation des participants pour le projet

ou l’entreprise commune, notamment par l’engagementconstant de l’animateur ;

• mettre en place une forme de reconnaissance de laparticipation des individus, surtout si l’on veut qu’ils yconsacrent du temps ; nous y reviendrons au chapitre« Assurer la pérennité de sa communauté de pratique ».

Retenons enfin une condition majeure pour le succèsd’une communauté : • les participants doivent disposer de suffisamment de

temps (idéalement sur les heures de travail, si l’objetd’apprentissage est lié au travail) afin de coopérer etde faire des apprentissages significatifs.

Les chercheurs pensent que si on ne satisfait pas à cesconditions, il est difficile d’imaginer qu’une commu-nauté représente un moyen valable de développer lesapprentissages par l’échange et les interactions entreles pairs, comme le veulent les auteurs des ouvragessur les communautés de pratique.

QUE NOUS APPREND D’AUTRE LA RECHERCHE DU CEFRIO 5 ?

• Les participants se donnent une compréhension com-mune d’une procédure : par exemple, la description d’uneprocédure particulière permettant d’exporter des biensmanufacturés ou l’élaboration d’une politique communepermettant de gérer l’accessibilité et la confidentialité dedossiers clients d’une manière sécuritaire.

• Les participants s’entendent sur les limites d’interpré-tation d’une norme : par exemple, l’élaboration et la vali-dation d’une politique permettant l’octroi d’un finance-ment pour la construction d’une infrastructure deproduction ou l’acquisition d’un équipement de transfor-mation ou de propriétés foncières et immobilières.

• Les participants régulent une façon de faire : parexemple, le constat des limites d’un outil de signalementinitialement validé ou la sélection d’un outil de signa-lement pour des espaces physiques restreints.

• Les participants se conforment à une nouvelle prescrip-tion légale : par exemple, la description de procéduresadministratives régissant les obligations légales d’unfournisseur dans le domaine de la construction.

• Les participants conviennent de l’application d’unedirective : par exemple, la description de procéduresadministratives régissant des chantiers de constructionou l’ajout d’une balise administrative permettant de fixerl’étendue d’une règle limitative dans le financementd’infrastructures immobilières.

La production d’un texte ou d’un outil est un signe encoreplus manifeste d’un résultat concret obtenu à la suite de la

négociation de sens. Ainsi, la production d’un portail, d’un site Web ou d’une politique dans le temps imparti adonné de la visibilité aux communautés de pratiquevirtuelles du projet de recherche du CEFRIO. Il en fut demême pour les opérations de révision et d’améliorationdes informations contenues sur un portail de produits etservices, et l’établissement d’un nouveau projet-pilotepour tester un outil de signalement initialement écartéd’un plan d’action. De tels résultats importent. n

1 Bourhis, A., et autres (2003). « Communautés virtuelles de pratique : bilan d’uneexpérience canadienne », GRH : innovons ! : 14e congrès de l’AGRH (Grenoble, 20-22 novembre 2003), p. 2.

2 Ibid., p. 3.

3 Cette section est tributaire de : Bareil, C., et autres (2004). Solutions PME Export : rapportde recherche sur l’expérience de mise en œuvre de la communauté de pratique virtuelle(CoPV) du consortium présidé par Développement économique Canada, Québec,CEFRIO, collection Recherche et Études de cas, 116 p. [Rapport confidentiel]; Tremblay, D.-G. (2003). Les communautés virtuelles de praticiens : vers de nouveaux modesd’apprentissage et de création de connaissances?, Montréal, Télé-université, Chaire derecherche du Canada sur les enjeux socio-organisationnels de l’économie, [13] p. (Notede recherche ; 2003-25); Bourhis, A., et autres, op. cit. ; Dubé, L., A. Bourhis et R. Jacob (à paraître, 2005). « The Impact of Structuring Characteristics on the Launching of VirtualCommunities of Practice », Journal of Organizational Change Management ; Bourhis, A.,et D.-G. Tremblay (2004). Les facteurs organisationnels de succès des communautésde pratique virtuelles, Québec, CEFRIO, collection Recherche et Études de cas, 173 p.

4 Cette partie est tirée intégralement de : Laferrière, T., M. Campos et J. Benoit (2004).Apprendre au quotidien dans l’organisation québécoise : le cas des communautés depratique virtuelles, Québec, CEFRIO, collection Recherche et études de cas, p. 66-67.

5 Cette section est tirée de : Bourhis, A., et D.-G. Tremblay, op. cit.

6 Tremblay, D.-G., op. cit., p. 5-6.


Les conditions de l’apprentissageen communauté de praticiens6

• L’engagement mutuel

• Un répertoire partagé (bagage commun)

• Des règles de fonctionnement agréées par tous

• L’animation

• L’intérêt et la motivation des individus

• L’importance du soutien, des ressources accordées

• La légitimité accordée à la communauté par lesupérieur immédiat

• Les gestes de reconnaissance (pécuniaire ou non)

• La technologie habilitante

• Les bénéfices potentiels des communautés de pratique incluent les gains de productivité,l’apprentissage et l’innovation.

• Une communauté ne pourra pas exister si sesmembres n’y trouvent pas une valeur tangiblepour eux-mêmes.

• Trois variables sont essentielles au succès : un environnement favorable, une thématiquepertinente et un soutien adéquat.

• Les postes budgétaires à prévoir se répartissenten frais fixes et en frais annuels récurrents. Les montants peuvent atteindre les 6 chiffres.

• La qualité de l’animation et le temps qu’inves-tissent les participants sont parmi les facteursde succès les plus importants.


Nous avons vu au chapitre 2 (au point 2.5, précisément) la liste des étapes proposées pour la mise en place d’unecommunauté. Au chapitre 3, nous avons décrit de façongénérale ce qu’on peut attendre d’une communauté, lesprincipaux aspects à surveiller (par exemple les trois« variables structurantes »), les engagements financiers àprévoir, puis nous avons donné des éléments de réflexionsur les chances de succès.

À ce point-ci donc, disposant des budgets requis et con-vaincus de la pertinence de notre initiative, nous décidonsd’aborder la planification de la communauté. Nous allonsnous attarder plus particulièrement aux trois premièresétapes de la mise en place : le choix d’une thématique, la composition de la communauté et enfin la définition etl’attribution des rôles. Les étapes subséquentes ferontl’objet des deux chapitres suivants.

4.1 LE CHOIX DE LA THÉMATIQUENous allons consentir un investissement appréciable, nousvoulons des résultats tangibles. L’impact de la commu-nauté sera d’autant plus réel que cette dernière aura pourobjet des questions directement reliées à une problé-matique managériale importante.

Les grandes orientations de l’organisation peuvent avoirfait l’objet d’une réflexion récente. Un document sur samission a-t-il été produit ? Il faut se le procurer. Un viragemajeur au sein de l’organisation, un changement dedirection, une fusion ou une acquisition peuvent s’êtreproduits, nécessitant adaptation et changements. Quelleplace occupera la communauté dans le déploiement de notre stratégie organisationnelle, régionale ou locale ?

Il faut tenter ici de relier notre investissement à un objectifimportant, le placer au cœur de l’action. En un mot il faut sedemander quel sera l’arrimage stratégique de notrecommunauté de pratique.

Voici un questionnement pour tenter de cerner les thé-matiques porteuses.

En adoptant la perspective de Treacy et Wiersema (1995)(voir l’encadré), demandons-nous quelle serait la disci-pline particulière dans laquelle il nous faudrait exceller. S’ils’agit des opérations, la thématique pourrait porter sur lesfaçons de faire, les processus. Si nous misons sur nosproduits pour accroître notre leadership, une thématiquereliée à l’innovation sera pertinente. Enfin, si nous voulons

CHAPITRE 4

Planifier sa communauté de pratique


LES QUALITÉS D’UNE BONNE THÉMATIQUE

• La thématique est assez large pourinterpeller une masse d’individus.

• Elle est assez circonscrite pour qu’onpuisse arriver à des résultats concrets.

• Le sujet est important pour l’organisation.

• Le sujet est passionnant pour lesparticipants.

• La thématique permet d’aborder desproblèmes réels, courants.

Stratégie d’entreprise

Selon Treacy et Wiersema, nulle entreprise ne peutréussir aujourd’hui en essayant d’exceller en tout. Elledoit plutôt définir cette valeur spécifique qu’elle peutapporter aux marchés choisis.

Les auteurs ciblent trois grandes disciplines : l’excel-lence opératoire (réduction des frais d’exploitation,amélioration de la productivité, par exemple Wal-Mart), le leadership acquis au moyen du produit(innovation, par exemple Intel) et les relationspersonnalisées avec le client (des produits etservices sur mesure comme chez AirBorne Express –maintenant DHL).

4A

axer notre action sur les relations avec le client, les effortsde réflexion doivent porter sur des questions reliées à lagestion de cet aspect, sur la personnalisation des offres deproduits ou service, sur le marketing personnalisé, etc.

La décennie actuelle verra beaucoup de travailleurs partirà la retraite ou changer d’orientation. On accueillera aussibeaucoup de nouveaux employés. Des savoirs importantsrisquent-ils de se perdre dans cette conjoncture ?

En essayant de répondre à ces questions et en revoyant lessections du chapitre précédent portant sur les attentes et lesbénéfices (section3.1), on fera germer des idées de théma-tiques porteuses.

4.2 LA COMPOSITION DE LA COMMUNAUTÉ1

Ayant cerné la thématique qui nous intéresse, les sujetsqui nous préoccupent ou la situation qui doit s’améliorer,nous nous demandons maintenant : qui sont les employésles plus aptes à contribuer au succès de la communauté,qui sont les plus motivés à apprendre ?

Une communauté de pratique aidée des technologies del’information peut jouer un rôle rassembleur par son carac-tère transversal. Les candidats intéressants partagenttous une compétence ou un intérêt pour une thématiquedonnée, mais ils sont souvent situés dans des groupes,des bureaux, des régions ou des pays différents (on parlealors d’une dispersion géographique importante). Idéale-

ment, ils pourront se rencontrer à quelques reprises aucours d’une année, mais plusieurs échanges se ferontaussi par communications électroniques – nous en parle-rons au prochain chapitre. Bref, ce n’est pas l’endroit où leparticipant potentiel est localisé qui compte, ce sont sacompétence et sa motivation !

Revenons maintenant sur certaines caractéristiques struc-turantes des communautés de pratique virtuelles établiespar les chercheurs du CEFRIO (consultez également lecomplément d’information 1 à la fin du guide pour plus dedétails).

Volontaires ou conscrits ? Communauté ouverte ou fermée ?Le sujet du recrutement sera étudié en détail plus loinmais on peut déjà se demander si la communauté qu’on veut mettre en place sera « ouverte » ou « fermée ». On peut également s’interroger sur les conséquences d’ytrouver des volontaires ou des conscrits, comme on ditdans le langage militaire.

Le processus de sélection varie d’une situation à l’autre.Ainsi, une communauté peut être réservée à quelquesmembres choisis en fonction de critères précis, commeleur expertise ou leur domaine professionnel. On parleraalors de communauté fermée. Une autre approche con-siste à ouvrir la communauté à toute personne susceptiblede s’y intéresser.

Une communauté, et en particulier celles dont le pro-cessus de sélection est ouvert, peut voir sa compositionvarier amplement. Dans le cas où les membres sont per-manents, on parlera d’une communauté à l’effectif stable,même si dans les faits le simple roulement organisationnel(départs, transferts, promotions) peut avoir une influencesur l’appartenance à la communauté (Storck et Hill, 2000).Une communauté dont les membres changent constam-ment sera qualifiée de fluide. Une grande fluidité peutévidemment compromettre les efforts de démarrage d’une communauté.

Si les communautés ouvertes regroupent généralementdes volontaires, l’engagement des membres de commu-nautés fermées est plus ambigu. Ainsi, certaines organi-sations croient que les membres de ces communautésdoivent eux aussi y adhérer de façon volontaire alors qued’autres croient qu’ils doivent y être obligés ou fortementencouragés (APQC, 2001). Dans certaines entreprises lanomination, par le président, d’un employé comme leader


Quelle est la taille idéale d’une communauté?

Certains auteurs évoquent la difficulté de maintenirde grandes communautés, en soulignant d’une partque plus le nombre de membres est élevé, plus ilsera difficile de répondre à leurs besoins nécessai-rement distincts, et d’autre part qu’un trop grandnombre de participants conduit à une surcharged’informations.

La valeur créée par une communauté ne dépend pasde sa taille. C’est la composition du groupe, l’intérêtde la thématique et la qualité de l’animation qui fontla différence ! La célèbre communauté Eureka deXerox comporte plusieurs milliers de membres !

d’une communauté constitue une marque de confiance etune reconnaissance publique de compétence.

Faut-il une expérience préalable ?Une communauté peut émerger à partir d’un réseauexistant qui se formalise (Lesser et Everest, 2001 ;McDermott, 1999b). Cette caractéristique de créationpose la question de l’expérience des membres en matièrede communauté de pratique. Cette expérience antérieurepeut être inexistante ou faible dans le cas où les membresparticipent pour la première fois à une communauté. Ellepeut être moyenne, voire importante, quand les membresparticipaient déjà à un réseau informel ou, dans le casd’une communauté créée de toutes pièces, quand lesmembres ont participé à d’autres communautés. Uneexpérience est utile, mais en aucun cas on ne devrait refu-ser la participation d’un employé pour ce motif.

Qu’en est-il du niveau de familiarité avec les technologiesde l’information ? Au sein d’une même communauté, ceniveau peut varier d’un individu à l’autre puisque lesmembres sont rarement recrutés pour leur expériencetechnologique, mais bien plutôt pour leur expertiseprofessionnelle. Certains membres peuvent maîtriser lestechnologies et les utiliser avec aisance tandis que d’au-tres y sont peu habitués et les manient avec embarras.Une formation initiale doublée d’un soutien attentionnépermettra d’aplanir cette difficulté.

La diversité culturelleLes membres d’une communauté virtuelle peuvent diffé-rer les uns des autres sur plusieurs autres dimensions.Ainsi, bien qu’il soit plus facile de lancer une communautéde pratique composée de personnes ayant un profilsemblable, il est souvent avantageux de favoriser la diver-sité culturelle pour créer un meilleur apprentissage ou per-mettre davantage de créativité. Cette diversité culturellepeut provenir de différences nationales, professionnellesou organisationnelles (Wenger, McDermott et Snyder,2002). Une communauté regroupant des personnesprovenant d’un même pays ou de pays culturellementproches, d’une même organisation ou d’organisationssimilaires, et ayant une même culture professionnelle,sera qualifiée d’homogène. À l’autre extrême se trouverontles communautés rassemblant des membres ayant desparcours professionnels différents, provenant de pays oud’ethnies culturellement éloignés et d’organisationsdissemblables. On dira que ces communautés sont cultu-rellement hétérogènes.

Quel est le profil du participant idéal ?

Le participant idéal :... est ouvert au changement.Il évoluera au contact de nouveaux collègues, il fera denouvelles expériences. Cela exige une grande ouvertured’esprit et de la souplesse.

... est motivé.Il comprend la nécessité de la collaboration et de l’entraide.

... est technophile et curieux.Il aime découvrir de nouveaux outils et faire des expériences.

... fait preuve d’esprit d’initiative et d’autodiscipline quiassureront une participation soutenue et enthousiaste.

... est compétent et intéressé par la pratique quirassemble la communauté.


Partir de zéro ou d’un réseau existant ?

Que nous apprend la recherche du CEFRIO sur lacroyance voulant qu’il serait préférable de démarrerune communauté à partir de réseaux déjà existants ?

Certaines différences significatives apparaissententre les réponses des hommes et des femmes.Seuls 4,8 % des répondants, toutes des femmes,affirment que les autres participants étaient poureux des connaissances avant la mise en place de lacommunauté de pratique virtuelle. Les hommesaffirment en général que les participants étaientpour eux des collègues bien connus ou peu connus(64,7 %), sans être des amis. Seulement 37,5 % desfemmes ont fait la même affirmation. Celles-ci ontdavantage choisi la catégorie « Personnes pas dutout connues » (36,5 % des femmes comparative-ment à 22,1 % des hommes). Ce résultat est intéres-sant, puisque nous verrons plus loin que les femmesconsidèrent davantage que la communauté a été unsuccès, ce qui tend à infirmer certains écrits selonlesquels il serait toujours préférable de bâtir unecommunauté de pratique à partir d’un groupe infor-mel de gens qui se connaissent déjà. Cette conditionne paraîtrait finalement pas déterminante dansnotre étude, où seulement 20,9 % des répondantsétaient des amis ou se connaissaient bien avant lelancement de la communauté.

Se donner le temps !On ne le dira jamais assez, la capacité à dégager du tempspour participer à la communauté est absolument essen-tielle ! Cette disponibilité du temps est notée par Wenger,McDermott et Snyder (2002) comme étant un élémentimportant dont il faut tenir compte dans les premiersstades du développement de la communauté où elle estplus fragile. Ils ajoutent qu’il faut un certain temps avantque les membres de la communauté réalisent la valeur deleur contribution. La participation à la communauté con-somme du temps.

Dans la recherche duprojet du CEFRIO, on aconstaté que peu departicipants ont béné-f i c i é de r e s s o u r c e ssupplémentaires, y com-pris de dégagement detemps, dans le cadre deleur participation à lacommunauté. Un exa-men de cette questionindique que, dans lamajorité des cas, lesparticipants auraient

souhaité bénéficier de plus de temps pour participeractivement à la communauté. Ce résultat n’est pasétonnant, puisque le temps consacré aux activités de lacommunauté est ressorti comme une variable d’insatis-faction importante et de préoccupation majeure chez lesrépondants.

4.3 LA DÉFINITION ET L’ATTRIBUTIONDES RÔLES : LA STRUCTURE DEGOUVERNANCE2

La structure de gouvernance d’une communauté depratique peut comprendre plusieurs individus. SelonFontaine (2001), 11 rôles formels ou informels peuventêtre identifiés dans une communauté. Le tableau 1 fournitune brève description de ces rôles, de même que leurimportance relative dans la gouvernance d’une commu-nauté. Notons cependant qu’une même personne peutassumer plusieurs rôles, ou encore que plusieurs person-nes peuvent se partager un même rôle, par exemple en cequi concerne l’expertise de contenu.

Les rôles décrits dans ce tableau peuvent aussi être déclinéscomme suit : parrain, commanditaire, animateur (sectionombragée dans le tableau), équipe de développement.

Le parrain Très tôt dans le processus de mise en place, on voudradésigner un membre de la direction pour exercer le rôle de parrain de la communauté de pratique à naître.

Dirigeant bienveillant et parfois visionnaire, le parraincomprend le rôle et l’importance qu’occupera la commu-nauté au sein de l’organisation. Sa fonction est de favoriserl’essor de la communauté en s’assurant que sa missionest claire et qu’elle dispose des ressources nécessaires.Le parrain assure la dynamique du projet et agit comme


« Le temps, le temps, le temps

et rien d’autre,Le tien, le mien, celuiqu’on veut nôtre... »

Charles Aznavour – Le temps

« Qui est notre parrain? »

La recherche du CEFRIO indique qu’en majorité, lesparticipants confirment que le fait de connaître l’iden-tité du parrain a un impact sur leur perception de lacommunauté, et qu’en ce sens l’identité du parrainétait garante à leurs yeux d’un projet porteur. Ils ontaussi affirmé qu’ils étaient davantage confiants del’atteinte des objectifs de la communauté en sachantqui était le parrain. On voit donc qu’on a tout intérêt àdiffuser cette information aux intéressés.

Pour qu’une communauté de pratiquevirtuelle naisse et grandisse en toutevitalité, il est essentiel que son noyausoit planté en milieu fertile et qu’il soit

cultivé avec grand soin dans les conditions les plusfavorables. Appelé gouvernance (ou parrainage), cerôle de jardinier de la communauté appartient à lahaute gestion de l’organisation hôte. Comme il s’agit,pour la gouvernance, de piloter un changementorganisationnel important, l’exercice d’un leadershipfort sera requis. On observe qu’une rupture dans lagouvernance met en péril l’existence de la commu-nauté. La mise en place et l’exercice de la gouver-nance s’avèrent relativement exigeants pour la hautegestion. Il va sans dire que la gouvernance d’unecommunauté pluriorganisationnelle s’avère encoreplus complexe dans sa nature et son application. Ellepose un défi de collaboration interorganisationnelled’envergure que seuls les dirigeants qui exercent unleadership innovant peuvent relever avec succès.

Michel Girard, animateur de la communauté Solutions PME Export


TABLEAU 1 – RÔLES AU SEIN DE LA STRUCTURE DE GOUVERNANCE

Rôle Description

Parrain Protecteur de la communauté lui offrant une reconnaissance au plus haut niveau del’organisation, en veillant à sa visibilité, ses ressources et son importance stratégique.

Animateur Guide et gestionnaire de la communauté ayant pour rôle d’assurer son développement, sapertinence, son importance stratégique au sein de l’organisation et sa visibilité.

Facilitateur Personne chargée de former un réseau parmi les membres de la communauté, enencourageant la participation, en facilitant ou amorçant les discussions et en dynamisantcontinuellement la communauté.

Expert de contenu Gardien du champ de connaissances ou de pratique de la communauté ; centre de laconnaissance tacite spécialisée.

Animateur de contenu Gardien des connaissances explicites ; chargé de chercher, de retrouver, de transférer lesconnaissances explicites et de répondre aux questions des membres à ce sujet.

Mentor Membre expérimenté de la communauté chargé de l’intégration des nouveaux membres ;explique les normes et politiques de la communauté et sa place dans l’organisation.

Administrateur Organisateur et coordinateur des événements et activités de la communauté.

Membre fondateur Initiateur de la communauté et guide avant l’émergence d’un animateur ; participe àl’élaboration de la mission et des objectifs de la communauté.

Rapporteur Responsable de l’identification et de la publication, sous forme de documents, deprésentations ou de rapports, des savoirs pertinents, des meilleures pratiques, desnouvelles approches ou des leçons tirées de la communauté.

Membre Personne appartenant à la communauté et participant aux activités et aux événementsqu’on y organise ; s’implique dans la communauté et participe à sa croissance.

Technicien Personne chargée de surveiller et d’entretenir les outils de collaboration et d’aider lesmembres à les utiliser.

lien entre la direction et la communauté, faisant en sortequ’on laisse à cette dernière une certaine marge demanœuvre, tout en rassurant la première sur la pertinenceet le bon fonctionnement du projet. En résumé, donc, leparrain est d’abord une personne qui croit au succès duréseau et qui se rend disponible. Son rôle est fortimportant dans la légitimité accordée à ces nouveauxmodes de travail collaboratif, car il représente la directiondans le cadre du projet de changement. Ce rôle ne doit pasêtre sous-estimé.

Le commanditaireDans certaines grandes organisations, on s’est renducompte que le rôle du parrain devait être scindé en deuxpour faire place à celui de commanditaire. Si le parrain estcette personne qui aplanit les difficultés d’ordre politique,qui comprend la portée du projet et qui répond à la hautedirection au besoin, le commanditaire, lui, est plus direc-tement engagé, puisqu’il fournit les ressources dont lacommunauté aura besoin. Ainsi, il peut s’agir du supérieurimmédiat de l’animateur. Ce peut aussi être le patron de

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certains employés-clés appartenant au noyau de lacommunauté. Ce rôle est névralgique car par son action,son titulaire peut contribuer puissamment au succès, ou,au contraire, il peut tout compromettre s’il décide de retirerson appui.

L’animateurC’est l’animateur qui détient le grand rôle : c’est à lui querevient la tâche de dynamiser la communauté et d’orienterses efforts. Contrairement au parrain ou au commanditairequi n’ont pas à intervenir dans les activités habituelles dela communauté, l’animateur doit fait preuve d’un leader-ship soutenu dans la vie de celle-ci.

Comme l’étymologie l’indique, l’animateur est l’âme de lacommunauté. Son rôle est multiple ; il consiste à :• Voir à maintenir un certain niveau d’activité au sein de la

communauté ;• Favoriser les échanges et inciter les moins actifs à

s’engager davantage ;• Maintenir un climat propice à la réflexion ; • Aider la communauté à dégager son sens et structurer sa

démarche ;• S’assurer d’un modus operandi favorable pour tous.

L’animateur opère tant « en scène » que « en coulisses ». Letravail sur la scène est celui, plus visible, qui consiste àanimer des forums et à établir la liaison avec l’extérieur ; enoutre, l’animateur contribue, comme le font les autresmembres, à trouver des idées et à préparer des documents.Le travail en coulisses, moins perceptible mais tout aussiimportant, est fait d’interventions personnelles auprès desmembres, de représentation auprès de personnes-ressourcesde l’extérieur de la communauté, et aussi d’analyse, deréflexion et plus simplement d’administration. L’outil 7B, à la

page 76, présente les tâches de l’animateur « en scène » et« en coulisses ».

L’animateur idéal est-il le grand gourou ? Pas nécessaire-ment. Un expert du domaine ne sera pas de facto un bonanimateur. Bien sûr, l’animateur comprend les enjeux etcontribue directement à la construction, à l’échange et à lacristallisation de connaissances. Cependant, c’est sur leplan des relations interpersonnelles qu’il excelle. Membrereconnu et respecté de la communauté, il a le souci desautres : sens du service, sociabilité, empathie, sens del’humour. On le souhaitera aussi technophile et pédagogueà ses heures pour donner un coup de main dans l’appro-priation des outils. À tout le moins, il devra être capable decerner les besoins de sa communauté et d’obtenir lesressources nécessaires.

Bref, l’animateur est le guide et le gestionnaire de lacommunauté. Il a pour rôle d’assurer son développement,sa pertinence, son importance stratégique au sein del’organisation, et sa visibilité. Il tient également souvent lerôle de facilitateur : il est chargé de former un réseauparmi les membres de la communauté, en encourageant laparticipation, en facilitant ou en déclenchant les discus-sions et en dynamisant continuellement la communauté.Il peut également être animateur de contenu, c’est-à-direle gardien des connaissances explicites ; il est chargé dechercher, de retrouver, de transférer les connaissancesexplicites et de répondre aux questions des membres à cesujet. De plus, il joue le rôle d’administrateur en tantqu’organisateur et coordonnateur des événements etactivités de la communauté. Ainsi, l’animateur se doitd’être à l’écoute de ses membres afin que sa communautépuisse exister en symbiose avec l’environnement socialdéjà établi, mais également afin qu’elle puisse sedévelopper et atteindre son plein potentiel.


LA MISSION DE L’ANIMATEUR

• Motiver les membres de la communauté ;

• Établir les liens entre eux ;

• Favoriser les échanges ;

• Attirer de nouveaux membres ;

• Établir les relations avec la direction del’organisation ;

• Évaluer la vitalité de la communauté ;

• Apporter du soutien aux membres ;

• S’assurer que la communauté évolue dansla bonne direction.

4B

Animateur de communauté : un rôle valorisant, gratifiant,souvent exigeant, mais jamais ennuyant !

L’équipe de développementLe noyau initial d’une communauté, habituellement forméde l’animateur, du parrain ou du commanditaire, requiert

les talents d’autres individus éveillés et motivés quis’investissent dans le bon fonctionnement et l’épanouis-sement de la communauté. Au noyau initial, donc, pour-ront s’adjoindre, selon les besoins, des contributeurs de lapremière heure pour former ce qu’on appelle l’équipe dedéveloppement de la communauté : experts dans les


Relation entre la qualité de l’animationet le succès de la communauté de pratique4

Les données recueillies quant à l’influence des pratiquesde gestion sur le succès des communautés indiquentque l’animation est la seule pratique de gestion qui soit significativement associée à tous les indicateurs desuccès des communautés, tant du point de vue des me-sures d’efficacité (résultats, apprentissage, valeur pourl’organisation) que des mesures de santé (vitalité,satisfaction des membres).

Ces résultats confirment l’importance du rôle d’anima-tion de la communauté qui, dans le projet de rechercheModes de travail et de collaboration à l’ère d’Internet,incluait les responsabilités d’animateur, de facilitateur,d’animateur de contenu et d’administrateur selon la typo-logie de Fontaine que nous avons vue à la section 4.3.Les données du projet du CEFRIO montrent égalementl’importance d’avoir des animateurs dédiés (à tempsplein ou avec une proportion de temps dédié sur unebase hebdomadaire), et l’importance d’avoir des anima-teurs capables d’intégrer les dimensions relatives aucontenu et au processus dans leur travail. Certaines descommunautés du projet du CEFRIO ont en effetexpérimenté le modèle du tandem d’animation, c’est-à-dire l’embauche de deux animateurs, l’un davantageexpert de la pratique professionnelle, l’autre plusorienté sur l’animation des processus sociaux tels quela participation, la motivation individuelle des membres,etc. Ce modèle, qui pouvait apparaître très intéressantau départ, s’est avéré très difficile à opérationnaliser. Ila généré beaucoup de confusions auprès des partici-pants et des problèmes importants de coordination.

Le formalisme : gérer sanscompromettre la capacité d’innoverL’émergence spontanée, une existence informelle etune absence d’encadrement ont parfois été considérées

comme faisant partie de ce qui définit les communau-tés (Brown et Duguid, 1991 ; Von Krogh, 2002). Cepen-dant, on se rend compte que les communautés doiventêtre gérées comme les éléments d’une approchesystématique et stratégique pour promouvoir la gestionefficace du capital intellectuel (Lesser et Everest,2001). On voit maintenant que l’organisation a un rôledéterminant à jouer dans la mise en place de cescommunautés (Swan, Scarbrough et Robertson, 2002)pour, en quelque sorte, « structurer la spontanéité »(Brown et Duguid, 2001). On privilégiera une inter-vention délicate, puisque que ce sont son autonomie etson indépendance qui permettront à la communauté depratique de sortir des schèmes de pensée convention-nels et d’innover (Brown et Duguid, 1991 ; McDermott,1999b).

L’importance de la phase dedémarrage d’une communautéComme tout ce qui vit, les communautés traversentdifférentes étapes. Elles naissent, croissent, mûrissent,se transforment, vieillissent et meurent (McDermott,2000). Il existe plusieurs modèles de cycle de vie(Gongla et Rizzuto, 2001 ; McDermott, 2000 ; Wenger,McDermott et Snyder, 2002). Tous comportent sensible-ment les mêmes étapes et incluent une phase initialede planification et de création dont les activités sontdéterminantes. Au départ de l’idée de communauté, lesgens identifient d’autres personnes ayant des préoc-cupations et des intérêts communs. Ce sera le cœur dela communauté. Des activités et des approches d’ani-mation seront aussi définies. Le besoin des membresde discuter informellement entre eux, de partager et des’entraider fera suite à cette formation initiale. Cetteétape critique aide les membres à voir les fils conduc-teurs des problèmes auxquels ils font face, à bâtir laconfiance, à apprécier la valeur de leurs interactions età en définir les normes (McDermott, 1999b).

QUE NOUS APPREND D’AUTRE LA RECHERCHE DU CEFRIO3 ?

thématiques abordées ; personnel de soutien informatiqueet spécialistes en télécommunications pour le déploie-ment des outils ; documentaliste pour mettre en œuvreune méthode adéquate de classement des documents ;spécialiste pour dépanner les membres, les aider à utiliserles outils et attribuer ou gérer les accès aux ressourcesinformatiques ; veilleurs et chercheurs qui alimenteront laréflexion de la communauté ou faciliteront son travail en luifournissant les articles, rapports et hyperliens utiles.Notons que ces rôles peuvent souvent être assumés parles membres eux-mêmes.

Le coachLe noyau initial pourra aussi bénéficier de la présence d’unconseiller extérieur expérimenté qui se révélera uneressource très utile auprès duquel l’animateur, enparticulier, ira chercher un coaching éclairé dans cenouveau rôle qui peut être très différent de ses tâcheshabituelles et pour lequel il n’est souvent pas préparé.

L’écoute attentive du coach et son regard neuf vont aider àtrouver des idées et à développer des stratégies. Commel’ont noté Bridges et Mitchell (2002), un changementorganisationnel est synonyme de transition ; aucune forma-tion ne peut complètement préparer quelqu’un à gérer lechangement qui s’ensuivra. Il faut à celui ou celle qui dirigerale changement un soutien individualisé comme le coaching.

Voici une observation de nos chercheurs à ce sujet. Lescommunautés de pratique étudiées ont toutes bénéficié

d’un soutien externe dont le rôle était l’accompagnementdes communautés. Sous la responsabilité d’un consultantexterne et d’un groupe de coachs-animateurs, cetteéquipe avait le mandat d’identifier, de fonder, de démarrer,d’accompagner et de consolider les communautés depratique du projet du CEFRIO en fonction des objectifs etdes attentes de l’organisation partenaire. Pour ce faire,cette équipe a adopté des démarches similaires et autilisé des outils standardisés. Ce rôle a sûrement étéimportant, car dans leur étude sur les préoccupations desmembres, les chercheurs n’ont pas constaté de taux éle-vés de préoccupations, contrairement à ce qu’on aremarqué dans d’autres études sur l’implantation dechangements technologiques. De plus, certaines catégo-ries de préoccupations étaient quasi absentes, ce qui estétonnant et témoigne, selon les chercheurs, d’un suiviserré auprès des communautés.

De bonnes questions de départ pour le noyauIl y a plusieurs aspects que le noyau initial voudra explorer.Ainsi, avant de s’attaquer aux aspects opérationnels, onvoudra explorer les questions suivantes : quelle est laraison d’être, la mission de ce réseau virtuel ? Pourquoi lemet-on sur pied maintenant ? La mise en place sera-t-ellefacilitée ou entravée dans la conjoncture présente ? Ausein de notre culture organisationnelle, quels sont leséléments favorables à l’essor de ce réseau ? Quels sont lesobstacles potentiels ? Avons-nous déjà des réseaux infor-mels qui auraient avantage à être soutenus explicitement ?Comment saurons-nous que la communauté s’épanouit etremplit son rôle ? Quels seront ses objectifs ? n

1 Cette section est tributaire de : Bourhis, A., et D.-G. Tremblay (2004). Les facteurs organi-sationnels de succès des communautés de pratique virtuelles, Québec, CEFRIO,collection Recherche et Études de cas, 173 p. ; Bareil, C. (2004). Préoccupations,appropriation et efficacité des membres et des animateurs des communautés depratique virtuelles : la dimension individuelle : gestion du changement, Québec, CEFRIO,collection Recherche et Études de cas, 179 p.

2 Cette section est tributaire de : Jacob, R., et autres (2003). « Les communautés virtuellesde pratique : levier de l’organisation apprenante », dans G. Karnas, C. Vandenberghe et N. Delobbe (dir.). Bien-être au travail et transformation des organisations : actes du 12e

congrès de psychologie du travail et des organisations, Belgique, Presses universitairesde Louvain, tome 3, p. 481-492 ; Bareil, C., op. cit. ; Bourhis, A., et D.-G. Tremblay, op. cit. ;Dubé, L., A. Bourhis et R. Jacob (à paraître, 2005). « The Impact of StructuringCharacteristics on the Launching of Virtual Communities of Practice », Journal ofOrganizational Change Management ; Bareil, C., J. Gagnon et K. Searle (2004). Quesavons-nous des préoccupations et de l’appropriation des participants à unecommunauté virtuelle de pratique ?, Montréal, HEC Montréal, Centre d’étude entransformation des organisations, collection Cahier de recherche du CETO.

3 Cette section est tributaire de : Bourhis, A., et D.-G. Tremblay, op. cit. ; Dubé, L., Bourhis, A., et R. Jacob, op. cit.

4 Pour plus de détails sur l’animation, on peut aussi consulter : Jacob, R., A. Bourhis et L. Dubé (à paraître). « Une investigation de l’impact et du rôle de l’animateur au sein descommunautés de pratique virtuelles intentionnelles », 13e congrès de psychologie dutravail et des organisations (Bologne, Italie, 26-30 août 2004).


• Le choix d’une bonne thématique est trèsimportant. Le sujet doit passionner lesparticipants et importer à l’organisation.

• Les volontaires sont généralement plus motivésque les conscrits.

• Une expérience communautaire est utile maisnon essentielle.

• Le participant idéal est une personne ouverte auchangement, motivée, curieuse et intéresséepar le domaine.

• La gestion doit accepter que la participationrequière du temps !

• Les rôles essentiels sont l’animateur, le parrain,le commanditaire.



APPEL DE CANDIDATURES : ANIMATEUR DE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE EN LIGNE

4C

Description du posteLe but du travail d’animateur de communauté depratique en ligne est de développer une commu-nauté vivante dont les activités profitent toutautant à ses membres qu’à son organisation hôte.

Responsabilités• Établir ou participer à la définition de la vision

sur la nature et les buts de la communauté, déga-ger des thématiques, proposer des mesures desuccès, etc.

• Diriger l’étape du design de la communauté ou y participer.

• Définir et réunir les ressources (humaines et maté-rielles) qui seront nécessaires aux différentesétapes de la vie d’une communauté.

• Prendre en charge les ressources dans le cadre deson activité.

• Assumer le leadership de toutes les étapes dudéveloppement : recrutement, fondation, lance-ment, rodage, etc.

• Exercer son leadership au sein de la communauté defaçon formelle et informelle, en ligne ou autrement.

• Collaborer aux choix technologiques.

• Maintenir une relation productive avec les gestion-naires de tous les niveaux qui sont parties pre-nantes au projet, et en particulier avec le parrainet le commanditaire de la communauté.

Description des tâches • Planification :Convoquer et diriger les réunions de préparationavec l’équipe de développement de la communauté.Planifier et coordonner le travail de l’équipe.

• Communication et rayonnement :Informer les parties prenantes de l’évolution de lacommunauté et, au besoin, solliciter leur appui.Maintenir le lien avec les experts, commanditaireset autres parties prenantes.

• Préparation physique :- Voir à la mise en place et à la disponibilité des outils de

communication retenus: courriel, collecticiel, gestiondocumentaire, conférences audio ou vidéo, etc.

- Préparer la zone virtuelle de travail (structureinterne dans le collecticiel, mot de bienvenue, logisti-que d’intervention proposée, etc.).

- Prévoir la formation et le soutien sur lesquels lesmembres pourront compter pour utiliser les outilsd’échange.

• Recrutement :Promouvoir le projet ; identifier et recruter lesmembres potentiels.

• Animation :- Définir, proposer, mettre en place les activités

permettant à la communauté d’atteindre ses buts :forums synchrones ou asynchrones ; téléconfé-rences ; communications formelles et informellesdestinées à l’ensemble de la communauté ou àcertains individus.

- Intervenir de façon soutenue auprès de l’ensemblede la communauté et auprès de certains individusen particulier au besoin.

- Proposer des thèmes de discussion, des docu-ments, etc.


APPEL DE CANDIDATURES : ANIMATEUR DE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE EN LIGNE (SUITE)

4C

- Voir à ce que l’information soit organisée de ma-nière appropriée pour la communauté.

- Dynamiser les échanges écrits et proposer dessynthèses ; préparer et animer les conférencestéléphoniques. Relancer les participants sur lesengagements.

- Promouvoir les activités.

- Maintenir un climat propice à la réflexion et àl’échange.

- Favoriser à long terme le développement d’unrythme et de rituels visant à soutenir la vie de lacommunauté.

Capital intellectuel ; contenusVoir à ce que les connaissances générées soientrecueillies et organisées de façon à en faciliter l’accèsaux membres et éventuellement aux usagers en aval.

Reconnaissance et récompenseVoir à la mise en place d’une forme de reconnais-sance, de récompense ou de célébration pourstimuler la participation et la contribution.

ÉvaluationFaire en sorte que la communauté puisse se tenirinformée des activités par une certaine rétroactionvenant du collecticiel ou de l’animateur. Produire unbilan des activités.

Gestion documentaireVoir à la mise en place d’outils et de pratiquesexemplaires appropriés aux besoins ; par exemple :lexique, liste d’autorité, mémoire consignée,référentiel de connaissances, aide et directives enmatière de métadonnées, etc.

LiaisonAssurer la liaison avec des personnes et des entitésintéressantes pour la communauté, ce qui peutinclure d’autres communautés de pratique au seinou à l’extérieur de la communauté.

Exigences du posteL’animateur doit être une personne reconnue parses pairs. Il doit être issu du milieu ou en avoir unetrès bonne connaissance ; il comprend son langage,ses mots-clés, ses codes, ses us et coutumes. Bref,cette personne comprend les enjeux, les défis etelle connaît l’environnement des membres.

Cependant, l’animateur n’est pas nécessairement legrand expert ou le spécialiste du domaine dans lequelévoluent les membres. En fait, une expérience relativeaux processus (animation) est bien souvent plusimportante qu’une expérience relative au contenu :l’animateur est reconnu pour ses qualités de leader etde communicateur (à l’oral et à l’écrit), la qualité deses relations interpersonnelles, sa capacité d’ana-lyser et de synthétiser les communications au sein dela communauté. Il voit bien les possibilités deréseautage entre les membres.

Autonomie, vivacité, souplesse de caractère et sensde l’humour sont des atouts. Il va de soi que l’anima-teur doit être présent et disponible pour sa commu-nauté. Une expérience de formation aux adultes oud’animation de groupes est souhaitable (en face àface ou par l’entremise d’outils de communication).

On attend du titulaire une orientation sur lesrésultats, un bon sens de l’organisation et de laplanification, un esprit de synthèse et des aptitudesà la rédaction.

La connaissance des outils techniques – ou, à toutle moins, une certaine curiosité pour les outilstechniques – est utile. Des connaissances suffi-santes de l’environnement informatique dans lequelévoluera la communauté sont requises, de mêmequ’une compréhension des enjeux de la gestiondocumentaire. La langue de travail est le français ;le bilinguisme est un atout.


APPEL DE CANDIDATURES : COACH POUR COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE INTENTIONNELLES

4D

Description du posteLes communautés de pratique regroupent des pairsqui, partageant une même pratique professionnelleou des enjeux et des intérêts communs, veulentéchanger leurs connaissances, accroître leur exper-tise et améliorer leur pratique. Elles constituentune approche innovatrice, essentielle dans toutedémarche de gestion du savoir, car elles facilitent lacroissance du capital intellectuel de l’organisationhôte lui permettant de se créer un capital deconnaissances, de resserrer les liens entre lesemployés et de contribuer efficacement aux grandsenjeux de l’organisation.

ResponsabilitésLe travail du coach a pour but d’assurer le succèsde la mise en place et du développement de la com-munauté de pratique par l’accompagnement soute-nu de son animateur. C’est à cette personne que lecoach consacre l’essentiel de ses efforts. Cecoaching se fait face à face (ce qui n’exclut pas lerecours à des supports technologiques tels quecourriel, téléphone, etc.).

Par ailleurs, le coach verra aussi à développer unerelation harmonieuse avec tous les autres inter-venants chez le partenaire (parrain, commandi-taire, membres de l’équipe de développement et dela communauté en général). Il peut participer à lavie de la communauté.

Le point de départ peut varier. Dans certains cas, etcela est souhaitable, une communauté informelleexiste déjà. Dans d’autres cas, on bâtit la commu-nauté à partir du début.

L’animateur est la personne responsable de sacommunauté. Le coach, pendant tout son mandat,forme, conseille et soutient cet animateur dans sonrôle auprès de sa communauté. Il met l’animateuren contact avec tout ce qui peut contribuer à sondéveloppement comme animateur (articles, livres,personnes, outils, etc.).

Ensemble, ils forment un tandem d’animation quis’assure des conditions favorables au succès.

Le tandem d’animation voit en particulier auxtâches suivantes :

• Arrimer la raison d’être de la communauté avecles préoccupations de la direction : ce peut être unélément particulier de la stratégie organisa-tionnelle, un enjeu important, une des grandesorientations, un élément du plan directeur, etc.

• Articuler les attentes et les objectifs du projet.

• Concevoir le design de la communauté, préciserles paramètres essentiels (thématiques, effectif,moyens d’action, mesures de succès, etc.).

• S’entourer d’une équipe de développement multi-disciplinaire qui le soutiendra sur les plans logis-tique, technique, etc.


APPEL DE CANDIDATURES : COACH POUR COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE INTENTIONNELLES (SUITE)

4D

• Planifier le recrutement et l’intégration des mem-bres de même que leur familiarisation avec leslieux virtuels de rassemblement et les moyensd’action de la communauté.

• Travailler de concert avec cette équipe pours’acquitter des besoins de la communauté : outils,collecticiel de collaboration, gestion de la documen-tation, veille et recherche au besoin, formation desusagers, soutien technique et administratif, etc.

• Maintenir une relation productive avec tous lesintervenants chez le partenaire.

On pourra se référer à la description de tâches del’animateur d’une communauté de pratique enligne pour compléter sa compréhension du rôle etdes tâches du tandem.

Description des tâches Le coach :Établit une relation harmonieuse et productive avecl’animateur et les intervenants chez le partenaire.

Écoute, dialogue, analyse, réagit, suggère, con-seille, fournit une rétroaction objective et cons-tructive dans une démarche d’accompagnementprofitable à l’animateur, sa communauté et l’orga-nisation hôte.

Participe activement à la mise sur pied et au déve-loppement de la communauté.

Guide l’animateur dans tous les aspects de son travail,tant dans l’animation en virtuel qu’en face à face.

Exigences du posteIdéalement un coach est une personne mature,équilibrée et dotée d’une grande capacité relation-nelle. Il doit faire preuve d’empathie et savoirécouter activement. Il sait formuler ses critiquesobjectivement et excelle en matière de relationsinterpersonnelles.

Une expérience d’animation ou de formation auprèsd’adultes est essentielle. Une bonne connaissancedes technologies de collaboration est indispen-sable. Une expérience de travail au sein d’organisa-tions publiques ou privées est un atout certain.Capacités d’analyse, de synthèse, de rédaction etde communication sont des atouts. Une formationappropriée et une expérience dans les domainessuivants sont essentielles : travail collaboratif, gestiondocumentaire, apprentissage par les pairs, échan-ges asynchrones, gestion du changement, straté-gies d’animation, techniques de créativité, etc.

Exigence minimale : diplôme universitaire de pre-mier cycle.

Par Etienne Wenger, Nancy White, John D. Smith et Kim Rowe [Traduction adaptée par Louis Langelier]

Tout au long de son projet de recherche Modes de travail etde collaboration l’ère d’Internet, le CEFRIO a bénéficié dela bienveillante collaboration de plusieurs experts etauteurs mondialement connus.

En mars 2001, Etienne Wenger a publié un intéressantrapport1 sur l’utilisation des technologies Internet par lescommunautés de pratique. En 2005, avec un groupe deprofessionnels, il a actualisé ce rapport dont nous avons legrand plaisir de présenter ici en primeur les principalesconclusions.

Ce chapitre résume les résultats d’une vaste étudesur les communautés de pratique et les techno-logies qu’elles utilisent pour se créer un rappro-chement qui transcende les limites de distance et detemps. Il décrit l’apport des technologies del’information et des communications au fonction-nement des communautés de pratique. En plusd’analyser l’évolution du marché et sa structure, ilprésente des exemples d’outils nouveaux pour lescommunautés. Il expose brièvement quelques-unsdes défis que représente le choix des technologies,et il propose certaines techniques visant à sensibi-liser la communauté aux bienfaits et aux limites dela technologie.

En 2000, le Council of CIOs (conseil des principauxdirigeants de l’information) du gouvernement américainavait chargé Etienne Wenger de mener une étude sur lestechnologies destinées aux communautés de pratique.Son rapport avait décrit les outils Internet spécifiquementconçus pour les communautés de pratique, de même queles outils conçus à d’autres fins, mais que les communau-tés de pratique avaient adoptés, tels que l’enseignement,la collaboration, le stockage des documents et leséchanges. Il avait décrit et comparé les fonctionnalitésd’une grande variété d’outils, et proposé une perspectivepermettant d’expliquer le marché à ce moment. L’annéesuivante, le rapport avait été peaufiné et diffusé à grandeéchelle sur Internet (voir http://www. ewenger.com/tech/).Bien des gens ont trouvé qu’il s’était avéré utile pouramorcer une réflexion sur le marché des technologies en regard des besoins particuliers des communautés de pratique.

Depuis la publication du rapport initial, on a assisté à uneprolifération des technologies destinées aux communautésde pratique, ce qui nous a amenés à rédiger un nouveaurapport (voir http://www.technologyforcommunities.com/).Cette nouvelle version s’alimente de notre propre expé-rience de ces technologies, décrit celle des communautésqui les ont utilisées de manière prolongée, et dresse unbilan du marché. Bon nombre des produits décrits dans lepremier rapport n’existent plus ou ont été incorporés dansd’autres produits. Un nombre grandissant de technologiesest maintenant utilisé par les communautés, individuel-lement ou combinées à d’autres. Leur utilisation est devenuede plus en plus variée et empreinte de créativité. Cela nous aamenés à réfléchir sur la façon dont les communautés depratique et les technologies s’influencent mutuellement.

Ce chapitre résume nos principales conclusions et devraitintéresser les animateurs et les commanditaires descommunautés, car la technologie y joue un rôle de plus enplus important. Grâce aux technologies abordées dans cechapitre, les communautés décuplent leur portée. Lestechnologies dont il est question favorisent une participationplus intense malgré l’éloignement. Elles sont utiliséesrégulièrement non seulement par les communautésvirtuelles, mais aussi par les communautés qui serencontrent physiquement, soit pour partager des docu-ments, pour garder le contact entre les rencontres, ou pourenvoyer des communiqués. Tout comme les membres d’unecommunauté donnée utilisent à leur manière les technolo-gies disponibles, on observe aussi d’importantes différencesentre les communautés elles-mêmes, les nouveaux outilscontribuant à leur croissance et à leur développement.

Que les technologies soutiennent ou non des communau-tés de pratique, les technologues devraient s’intéresser àl’utilisation que les communautés en font. La collaborationétroite à l’œuvre dans les communautés amène leursmembres à inventer et à disséminer de nouvellesutilisations pour toutes les technologies à leur disposition– elles sont un vecteur de diffusion des technologies.L’approche visant à comprendre la façon dont les com-munautés de pratique s’approprient la technologie peutaussi permettre de saisir plusieurs des problèmes éprou-vés dans d’autres formes d’interactions collectives àdistance, qu’il s’agisse d’équipes virtuelles, de projets encollaboration ou de réseaux informels.

Pendant que les communautés de pratique du monde entiers’inventent de nouvelles applications, les technologiesévoluent elles aussi, tout comme notre compréhension de

CHAPITRE 5

Outiller sa communauté de pratique


leur appropriation. Notre recherche vient alimenter le débatau sujet de ces développements – un débat souventpoursuivi avec l’aide des technologies mêmes que nousdécrivons. Ce chapitre, donc, se veut le reflet momentanéd’une évolution constante et aussi, nous l’espérons, unecontribution qui nourrira les échanges sur la question.

5.1 UNE VISION COMMUNAUTAIRE DU RÔLE DE LA TECHNOLOGIE

À sa base, l’expérience des communautés comportecertaines tensions qui interpellent la créativité. Deuxd’entre elles sont particulièrement pertinentes pour appré-cier le mariage de la technologie et des communautés.

D’abord, comme nous l’avons déjà dit, l’idée de commu-nauté renvoie à une expérience de rapprochement quitranscende le temps et l’espace. La pérennité de ce rappro-chement maintient en vie la communauté, mais c’est pardes activités spécifiques ancrées dans l’espace et letemps que ses membres le vivent. Cette dissociationconstitue un dilemme pour les communautés : commentpeut-on faire l’expérience du rapprochement sans être faceà face ? Comment la proximité de quelques membres (uneréunion, une conversation) peut-elle être intégrée à l’expé-rience de la communauté entière ? L’un des rôles essen-tiels de la technologie consiste donc à proposer de nou-velles ressources pour favoriser le maintien de la cohésionde la communauté malgré l’éloignement de ses membresdans le temps et l’espace.

Une deuxième tension concerne la relation entre l’individuet la communauté. Bien que le rapprochement soitcaractéristique des communautés, l’expérience qu’en faitchacun de ses membres demeure individuelle. Cesderniers ne sont pas membres que d’une seule commu-nauté. Ils font partie de plusieurs communautés, équipeset réseaux ; ils sont actifs dans certains, moins dansd’autres. On ne peut s’attendre à ce que les communautésmonopolisent l’attention de leurs membres, pas plusqu’elles ne peuvent considérer que tous leurs membresmanifestent le même engagement et éprouvent de ce faitles mêmes besoins. Par ailleurs, les membres doiventcomposer avec la complexité croissante de ces apparte-nances multiples. Ils doivent leur trouver un sens tout enpréservant leur propre sentiment d’identité.

Cette complexité de l’expérience personnelle de la commu-nauté n’est pas moins pertinente lorsqu’on aborde lerapprochement par l’entremise de l’ordinateur ou du télé-phone. Ces moyens peuvent accroître l’expérience commu-

nautaire et ce rapprochement devient quelque chose que lesparticipants projettent dans leur expérience de la techno-logie. Le danger de confondre la communauté avec la techno-logie arrive comme conséquence subtile de cette projection :vous faites partie d’une communauté, et non pas d’une listed’adresses électroniques. Qui plus est, la médiatisation d’unécran ou d’une ligne téléphonique augmente la possibilitéd’interprétations divergentes et crée des différences dansles niveaux de participation et d’engagement. Tout cela exigede nouvelles sortes d’interfaces et d’instruments quipermettent à l’individu de s’approprier l’expérience commu-nautaire. Bien sûr, la technologie communautaire est conçuepour les communautés, mais ce sont les membres en tantqu’individus qui en font l’expérience lorsqu’ils l’utilisent pourétablir le contact avec la communauté.

L’acte communautaire est donc un acte de créativité quiconsiste, pour les communautés et leurs membres, àinventer des façons de gérer ces tensions. À cette fin, ils seservent de toutes les ressources à leur disposition, dontles nouvelles possibilités permises par la technologie au fildu temps. Ces ressources n’ont ni résolu ni fait disparaîtreles tensions. Dans certains cas, elles les ont exacerbées :un individu peut facilement être dépassé de nos jours parla quantité de matériel produit dans une communauté etoffert en ligne. Néanmoins, pour comprendre l’évolution dudomaine des technologies communautaires, il faut voircomment les nouvelles technologies fournissent, ou nefournissent pas, de nouvelles approches visant à gérer cestensions avec imagination.

Les communautés subissent ces tensions dans de nom-breuses activités qui sont souvent médiatisées, appuyéesou améliorées par la technologie, notamment :

• L’interaction : Pour discuter, échanger, lancer des idées,collaborer à des tâches, poser des questions et obtenirdes réponses, les membres doivent établir le contact,par-delà le temps et l’espace.

• La publication : Pour produire, partager et recueillir lesartefacts pertinents à leur pratique, les membres ontbesoin de créer des répertoires communautaires auxquelschacun a accès.

• L’entretien des liens : Pour maintenir la cohésion de leurcommunauté, les membres doivent trouver des façonsd’y participer personnellement et de cultiver leurs relations.À cette fin, il leur faut pouvoir percevoir la communauté tellequelle, avec son pouls, ses différentes formes de parti-


cipation, l’évolution de sa structure, ses rôles émergents,ainsi que l’évolution de ses intérêts et de ses besoins.

Tous les membres contribuent, de façon plus ou moinsactive, à la cohésion de la communauté, mais le développe-ment de la communauté est souvent pris en charge par unepersonne ou par un petit groupe, quoique cette animationfinit habituellement par être plus distribuée dans lescommunautés arrivées à maturité. Dans une communautéqui dépend des technologies pour son rapprochement, lesoutien technologique revêt un rôle important. Nousappelons « soutien technologique » la personne dont le rôleconsiste à assurer le bon fonctionnement de la technologie,même si dans bien des cas il s’agit d’un rôle qui incombe àplusieurs personnes. Peu importe qui s’en charge, ce rôleinclut la configuration d’une panoplie d’outils de soutientechnologique qui permettent à la communauté defonctionner. Le soutien de la technologie comporte troismoments d’inventivité grâce auxquels une communautéparvient à trouver la technologie qui lui convient :

• L’effervescence du marché technologique : comprendrel’évolution de cet effervescent marché des technologiesoffrant de nouvelles possibilités aux communautés ;

• La créativité au service de la perspective communau-taire : adopter la perspective d’une communauté bienvivante pour aborder ce marché afin de choisir et de luifournir des technologies qui conviennent à ses activitéspropres et à sa façon de vivre les tensions ;

• L’utilisation originale de la technologie : appuyer la com-munauté dans ses choix d’utiliser ou non les ressourcestechnologiques, en soutenant la créativité des membresdans l’utilisation de la technologie et de la découverte desbesoins non satisfaits.

La figure 2 représente ces trois facteurs contributifs dansun cycle où la communauté et la technologie s’influencentmutuellement. Le but étant d’alimenter en ressourcesl’inventivité de la communauté plutôt que de résoudre lestensions, il n’y a donc pas de configuration technologique« parfaite ». C’est une cible en mouvement qui varie au fildu temps et d’une communauté à l’autre.

Les trois prochaines sections portent sur chacun de cesmoments du cycle illustrés dans la figure 2. Il nous fautd’abord comprendre le marché de la technologie, pourensuite passer au processus de sélection de la technologie


FIGURE 2 – LE CYCLE D’INVENTIVITÉ

L’effervescencedu marché

technologique

Utilisationoriginale de la technologie

La créativité au servicede la perspectivecommunautaire

Comprendre et combler les besoins latents

Choix d’une technologieconvenant à une communauté vivante

Adoption, rejet etadaptation de latechnologie dans la communauté

convenant à la communauté, et conclure avec l’importanced’appuyer la technologie dans l’usage spécifique et créatifqu’en fait la communauté.

5.2 COMPRENDRE LE MARCHÉ ÉVOLUTIF DE LA TECHNOLOGIE

Au cours des dernières années, le marché des produitsdestinés aux communautés a subi des changementsconsidérables. Non seulement y retrouve-t-on plus d’outilsqu’auparavant, mais aussi davantage de configurationsspécialisées ciblant autant de segments de ce marché del’interaction à distance. Lesquelles seront utiles auxcommunautés, sans égard à leur bassin d’origine ? Et dequelles façons peuvent-elles rendre service ? Tout commel’utilisation croissante de la technologie nous a incités àexaminer attentivement la dynamique sous-jacente auxcommunautés, et a ainsi encouragé un mariage decréativité et d’invention technique et sociale, de même laperspective communautaire nous a poussés à renouveleret à approfondir notre regard sur cette variété d’outils.

Les premières taxonomies se concentraient sur un ensem-ble plutôt limité de technologies utilisées de façon assezuniforme. Certaines de ces taxonomies classaient les

outils en quatre catégories : même moment, mêmeendroit ; même moment, endroits différents ; mêmeendroit, moments différents ; et endroits différents, mo-ments différents, tel que l’illustre la figure 3. Cette pers-pective a révélé les possibilités d’interaction dans letemps et l’espace permises par la technologie.

D’autres taxonomies, fonctionnelles celles-là, s’articulaientautour de ce qu’on peut accomplir avec un outil : discuter, gé-rer des documents, partager des fichiers, etc. L’existence d’unoutil peut inciter une communauté à explorer une nouvelleactivité potentielle. Par exemple, le lancement d’un nouveauprogramme de partage de fichiers pourrait amener un groupeà se demander si c’est quelque chose qu’il désire faire.

Ces taxonomies ont fait progresser le domaine des activités àdistance. De nouveaux outils entrouvraient de nouvellespossibilités au moment où l’expérience et l’imagination seconjuguaient pour donner naissance à des modèles d’adop-tion. Mais les premières taxonomies supposaient en généralune seule fonction par outil. En pratique, les gens devaientfaire le lien entre ces outils et les activités qu’ils permettaient.

Au fil du temps, l’utilisation de ces technologies, couplée àl’introduction de nouvelles technologies, a révélé un


FIGURE 3 – LA TAXONOMIE CLASSIQUE SELON LE MOMENT ET L’ENDROIT

• Babillards électroniques en ligne

• Collecticiels• Messagerie vocale• Courriel

Moments différents, endroits différents

• Rencontres face à face• Interactions sporadiques• Présentations

Même moment, même endroit

• Salles de clavardage• Conférences téléphoniques• Vidéoconférences

Même moment, endroits différents

• Documents écrits• Babillards électroniques• Courriel

Moments différents, même endroit

portrait plus complexe. Les choses ne « cadrent » plus sibien à la lumière de l’éventail complet d’activités et debesoins de communautés réelles et de leurs membres. Uncertain nombre de questions semblent demeurer sansréponse : Comment pérenniser la sociabilité, l’identité, lesentiment d’appartenance ? L’émergence du sentimentcommunautaire ou l’animation d’une communautés’appuient sur de multiples fonctionnalités qui ne sont pas

offertes par un outil unique : comment les classifier ? Quepenser des plates-formes technologiques alors même queles communautés improvisent pour combler les lacunes deleur outillage et repoussent les limites de ces plates-formes préconfigurées pour s’inventer de nouvelles façonsde faire ? Comment faut-il classer les technologies et lesoutils s’ils ne sont pas utilisés de la manière prévue ?


FIGURE 4 – LES OUTILS COMMUNAUTAIRES DANS UN AMÉNAGEMENT COMPLEXE D’ACTIVITÉS

Messagerieinstantanée

Clavardage

Téléconférence

Vidéo

Partaged’applications

Présentation dediapositives oude films vidéo

Tableau blanc

Baladodiffusion

Calendrier

Bulletins

Contrôles desversionsDépôt de

documents

Cybercarnets Fichiersd’alimentationRSS

Sites Wiki

Questions etréponses

Zone de travail

Personnalisation

Abonnements Page de profilindividuel

Recherche

Index de site

Chercheur deconnexionRéseautagesocial

Paramètrescomportementaux

Statistiques sur la participation

Réflexioncommunautaire

Gestion de la sécurité

Ordonnancement

Sous-groupes

Répertoire des membres

Furetage

Nouveauxindicateurs

Agrégateurs RSS

Participationindividuelle

Développementde la

communauté

Babillardsélectroniques

Courriel

Sondage Indicateur de présence

Page d’accueilcommunautaire

Listesd’adresses decourriel, Usenet

Publication

Interactionsasynchrones

Gestion d’objets,partage defichiers,bibliothèque

Interactionssynchrones

Pour aborder ces questions, regroupons dans un schémal’inventaire du marché d’outils offerts aux communautés.La figure 4 tente de représenter globalement comment lapanoplie actuelle d’outils cadre avec l’éventail d’activitéset les tensions présentes au sein des communautés. Leschéma comporte cinq zones. Sur la bande extérieure, onvoit trois grands types d’activités : les interactionssynchrones, les interactions asynchrones et la publication.Au centre se trouvent les activités de développementcommunautaire : participation individuelle à gauche,développement de la communauté à droite. La place dechaque outil suggère quelle est l’utilisation envisagée etindique, dans la mesure du possible, sa relation avecd’autres outils. La représentation bidimensionnelle de cetableau synoptique nous contraint à des compromis quimettent certains aspects en évidence et en laissentd’autres pour compte, mais elle dispose néammoins lesoutils de manière à comprendre globalement leur relation àla vie communautaire.

Le schéma nous permet de prendre conscience detendances quelque peu divergentes au sein du marchéactuel.

La première tendance concerne la façon dont les outilsfont maintenant leur entrée dans le marché. Bon nombredes outils mentionnés dans le schéma étaient desproduits autonomes il y a seulement quelques années :babillards électroniques, applications de messagerieinstantanée, dépôts de documents. Aujourd’hui, la majoritédes produits offerts sur le marché sont des plates-formesqui combinent des outils utilisés dans les divers typesd’activités illustrées dans le schéma. De simplesapplications comme la messagerie instantanée fontmaintenant partie de plates-formes comprenant le partaged’applications, la téléphonie sur IP (VoIP), des pages deprofil individuel, la personnalisation, des répertoires et desoutils de recherche.

Certaines plates-formes telles que Communispace,CommunityZero, iCohere, Simplify ou Web Crossing ont étéconçues expressément pour les communautés. Un grandnombre de communautés utilisent aussi des applicationsréalisées sur mesure à l’aide de technologies comme ColdFusion ou PhP. Enfin, il existe des communautés qui seservent d’applications non prévues dans ce but. Certainesd’entre elles ont adapté une plate-forme d’équipe tellequ’eRoom, Groove ou Quickplace. D’autres utilisent dessystèmes de gestion de l’apprentissage comme Blackboard,Moodle ou WebCity. De grands progiciels de collaboration

comme Livelink, SharePoint ou WebSphere ajoutentégalement des outils orientés vers la communauté à leurstructure. On a également utilisé des produits intranet, degestion de contenu ou de portail comme PhP Nuke, Ploneet Vignette. De nombreuses communautés se disent trèssatisfaites de plates-formes tout usage comme MSNMessenger, Usenet ou Yahoo Groups. Ou elles pourront seservir tout simplement du courriel et du téléphone. Et, bienentendu, il existe aussi des technologies qui facilitent lesrencontres en face à face, comme les plans, les projecteursACL et les tableaux à feuilles mobiles !

La deuxième tendance mise en relief la figure 4 concerneles frontières entre les zones. Certains outils au centre descinq régions sont « classiques », c’est-à-dire bien établisaujourd’hui : babillards électroniques, téléconférences,dépôts de documents, profils d’utilisateur et répertoiresde membres. Ces outils évoluent, mais nous constatonsune véritable explosion de nouveaux outils aux frontièresdes zones. Ces nouveaux outils semblent établir desrapprochements entre les zones traditionnelles et offriraux communautés de nouvelles ressources permettant degérer leurs tensions. La figure 5 illustre le développementde ces outils. Là où nous disposions d’outils pour desfonctions uniques pour les activités synchrones ou


FIGURE 5 – APPORT DES NOUVEAUXOUTILS HYBRIDES DANSL’ÉTABLISSEMENT DE LIENS ENTREDIVERS TYPES D’ACTIVITÉS

Rapprochement

par l’individu

Rapprochement assisté

asynchrones entre lesquelles l’utilisateur individuel devaitétablir les liens relationnels, nous voyons à présent denombreux outils hybrides qui aident les gens à gérer cetétablissement de liens – outils qu’ils peuvent configurer etutiliser de façons uniques. De même, là où les personnesdevaient établir les rapprochements entre les diversescommunautés auxquelles elles appartenaient, des outilssont apparus pour facilier leurs relations avec plusieurscommunautés. (Voir le texte sur les cybercarnets et lasyndication vraiment simple [Really Simple Syndicationou RSS] dans l’encadré ; il donne un exemple del’émergence d’outils hybrides qui défient les catégoriestraditionnelles et ouvrent la porte à de nouveaux espacesd’interaction, de publication et de développement decommunautés.)

Ces deux tendances, soit l’agrégation en plates-formes etles outils hybrides, traduisent un besoin d’intégration,mais elles constituent des forces complémentaires oumême conflictuelles qui interpellent l’inventivité dumarché. Sous-jacente à la consolidation d’outils se trouvel’hypothèse selon laquelle la meilleure plate-formecommunautaire prendra en charge la totalité des activitésd’une communauté. La plate-forme unique propose uneintégration homogène des outils et possiblement desactivités qui leur correspondent. Dans cette perspective,chaque plate-forme tente d’intégrer sa propre version denouveaux outils à mesure qu’ils arrivent sur le marché.Mais cette logique de consolidation aboutissant à desproduits polyvalents et dispendieux a ses limites. Ainsi, onvoit des communautés qui combinent les outils, prêtes àfureter entre différentes plates-formes pour trouver ce quirépond le mieux à leurs objectifs actuels. Opportunistes etéconomes, elles poursuivent sans relâche la configurationde ressources technologiques selon leur perception,changeante, de besoins qui évoluent constamment. Lesappartenances multiples viennent également limiter lalogique de consolidation. Les personnes appartiennent àplusieurs communautés utilisant différentes plates-formes. Pour elles, passer d’une communauté à l’autre,c’est toujours faire le pont entre des plates-formestechnologiques. Comme leur cas est de plus en plusfréquent, il pourrait bien être plus intéressant de disposerde modules légers rendus compatibles par l’entremise denormes comme XML, API et la syndication vraimentsimple. Ces modules peuvent être des outils uniques oudes petites grappes d’outils avoisinants qu’on peut« brancher » les uns aux autres ou qui peuvent se« parler » entre eux.

Des courants contradictoires alimentent les deux ten-dances. Ainsi, les communautés doivent se concentrer surleur propre travail au lieu de se préoccuper de latechnologie (« donnez-moi tout simplement la plate-forme»), mais elles doivent aussi, au besoin, pouvoir comptersur leur inventivité. D’autre part, les fournisseurs, toutcomme les services de technologies de l’information (TI)internes, tentent d’offrir des solutions « complètes » qu’ilscontrôlent, mais les utilisateurs sont de plus en plusdébrouillards sur le plan technologique tandis que desprogrammeurs indépendants ont eux aussi accès à latechnologie. Le point important ici, c’est que les experts entechnologie et les dirigeants de communautés doiventreconnaître cette complexité quelque peu paradoxale aumoment de passer à l’action pour répondre aux besoins decommunautés en croissance.

Partant de ces observations, nous proposons une grilled’analyse en quatre échelons qui tient compte de la dualitéoutil–plate-forme de la technologie communautaire et quila prolonge dans deux directions :

• La configuration de technologies qu’utilise une commu-nauté (par exemple : à un moment précis, elle pourradépendre surtout de Lotus Notes, du téléphone, du cour-riel et de Yahoo Messenger) ;

• Les plates-formes dans lesquelles les fournisseurs etles éditeurs regroupent des fonctionnalités (par exem-ple : CommunityZero, qui se compose d’une série d’outilsintégrés) ;

• Les outils qui soutiennent des activités précises (parexemple : un babillard électronique) ou qui relient destypes différents d’activités (par exemple : la balado-diffusion rend une conversation téléphonique accessibleaux personnes qui n’y prenaient pas part) ;

• Les caractéristiques qui distinguent et rendent utilisa-bles outils et plates-formes (par exemple : un babillardélectronique offrant à l’utilisateur la prévisualisation deses propres envois, des indicateurs « il y a du nouveau »,une interface conviviale et une navigation aisée).

L’évolution du marché et l’expérience quotidienne descommunautés nous font réaliser que cette séparation paréchelons ne va pas sans une certaine ambiguïté. Ce quiconstitue un outil ou une caractéristique, ou même uneplate-forme, peut varier avec le temps ou selon les choix et



Il y a cinq ans, une communauté se serait contentée depages Web statiques pour décrire ses activités, d’unoutil de discussion pour aborder ou réaliser un contenustatique, et, si vous étiez chanceux, d’un bulletinélectronique pour informer les membres qu’on venaitd’ajouter de la nouvelle documentation dans le site auxpages statiques. Ces pages statiques étaient la façon dediffuser l’information communautaire et individuelle ;leur gestion était l’affaire de l’unique personne ou desquelques membres ayant une connaissance suffisantedu HTML. Les outils de discussion étaient lieux designification et d’interaction sociale. Les notifications àla communauté étaient souvent créées et envoyées « àla main » par une seule personne. Si vous vous intéres-siez à plusieurs discussions ou sites Web commu-nautaires, il vous fallait les suivre individuellement. Lapublication, les discussions et les inscriptionsreprésentaient trois blocs distincts.

Et puis, un virage technologique s’est opéré. Le besoin depublier facilement ses pages Web a engendré lescybercarnets (Weblogs) permettant de façon simpled’ajouter sa propre voix aux conversations du cyber-espace. La possibilité pour les lecteurs d’ajouter leursréflexions aux cybercarnets les a rendus plus conver-sationnels, comme les babillards électroniques, avec descontributions datées. Les cybercarnets ont créé un pontentre la discussion et la publication de pages Web,jusqu’alors distinctes, et ont également permis de passerd’une publication centralisée à un modèle réparti.

En simplifiant la publication, les cybercarnets ontdécuplé la quantité de contenu publié. La voix de tous etchacun pouvait désormais se faire entendre sanseffort, induisant par ailleurs une nouvelle tension :comment démêler toutes ces voix ? La syndicationvraiment simple (Really Simple Syndication [RSS]) estapparue, permettant à une personne de s’inscrire à ungroupe de cybercarnets. Les lecteurs RSS ont permisaux abonnés de combiner et de recombiner à leur guisedes affichages Web, et de recevoir des mises à jour enprovenance de leurs sites d’origine.

Constatant à quel point la syndication apportait de l’eauau moulin des cybercarnets, les autres diffuseurs depages Web se sont mis à l’utiliser sur leurs sites,augmentant ainsi la nature et le volume des contenusauxquels un lecteur pouvait s’inscrire et qu’il pouvaitconfigurer, créant du même coup de nouvelles tensionset de nouvelles possibilités d’interaction et detransmission de savoir.

Maintenant capables de repérer facilement l’émergenced’idées et de contenus, les gens pouvaient réagir à ceuxd’une autre personne dans leur propre cybercarnet, ouajouter un commentaire à celui d’une autre personne.Grâce à des outils comme les pisteurs, ils étaientinformés des réactions à leurs affichages, favorisantainsi des réponses rapides et multipliant commentaireset contenus nouveaux. Tout cela a contribué à une vastereconfiguration des liens dans le cyberespace, et apermis aux auteurs de cybercarnets de s’intégrer à deplus grands réseaux et communautés. En pratique, lesconversations se sont affranchies des limites de plates-formes ou de listes d’adresses électroniques, leurampleur étant maintenant dictée par l’attention qu’ellessuscitent auprès des communautés.

Les outils conviviaux de publication (cybercarnets,commentaires) et d’inscription (RSS et pisteurs) onttransformé la dualité interaction-publication et la relationdes individus à la communauté, ces derniers partageantmaintenant un tronc commun de protocoles pours’affranchir du jeu d’outil unique et se familiariser avecd’autres communautés et leurs outils. Nous ne serionspas étonnés de voir apparaître bientôt des outils et desusages nouveaux pour ces nouvelles communautésélargies qui se réunissent dans la « blogosphère ».

L’apparition d’outils souples pour relier l’individu auxgroupes le place maintenant aux commandes de sa pro-pre expérience d’intermédiation par logiciel. Baptisés« logiciels sociaux » par leurs adeptes, ces nouvellestechnologies de collaboration viennent simplifier lapublication ainsi que la constitution de groupes en ligne.

L’ÉMERGENCE DES OUTILS HYBRIDES : L’HISTOIRE DES CYBERCARNETS(WEBLOGS) ET DE LA SYNDICATION VRAIMENT SIMPLE (RSS)

l’expérience d’une communauté. Malgré tout, ces échelonsfournissent un contexte utile pour y réfléchir.

À l’échelon supérieur, la notion de configuration relègue laplate-forme et ses outils au second plan pour seconcentrer sur la vie réelle de la communauté. Elle nousfait considérer la technologie du point de vue de sonutilisation dans la vie quotidienne de la communauté et deses membres. Par manque d’espace, nous n’avons pasinclus ici de telles descriptions, bien que notre rapport sefonde sur les récits de communautés réelles. Le rapportcomplet décrit un certain nombre de communautés quenous avons étudiées, sélectionnées pour la manière dontelles ont configuré la technologie au fil du temps et pourl’immense expérience de plates-formes ou de grappesd’outils d’importance qu’elles ont accumulée.

À l’échelon inférieur, il est toujours important d’analyserl’utilité envisagée d’un outil en regard de ses caracté-ristiques. C’est souvent dans les détails que réside sonutilité. Et en plaçant les détails de la décision techno-logique dans le contexte plus large des quatre échelons, onévite l’écueil d’une banale comparaison des produits parcaractéristique comme seul critère d’élimination d’unfournisseur. Ne pouvant distinguer l’accessoire de l’essen-tiel, on en vient à se laisser dicter ses choix technologiquespar l’amour de la technologie ! Nous reviendrons surl’importance d’une analyse à tous les échelons dans laprochaine section sur la sélection de la technologie.

L’utilisation que font les communautés de la technologieévolue, et la perspective que nous en avons doit évoluer elleaussi. Le tableau 2 résume brièvement ce déplacement deperspective tel qu’il s’applique à la compréhension dumarché de la technologie et au sujet des deux prochainessections, soit la sélection et l’emploi de la technologie.

5.3 EFFECTUER LES CHOIXTECHNOLOGIQUES

Nous avons appris au moins une chose à propos de latechnologie et des communautés de pratique : si unebonne technologie ne peut pas en soi créer une commu-nauté, une mauvaise technologie peut sûrement lui rendrela vie impossible !

Il faut donc aborder la question des choix technologiquespour les communautés non seulement avec diligence,mais aussi avec la plus grande humilité. La clé du succèsest de rester branché sur la communauté : sescaractéristiques, ses aspirations, ses membres et sesactivités. Il est tout à fait possible que la communauté nesache pas encore exactement ce dont elle a besoin. C’estici que les experts peuvent jouer leur rôle, stimulantl’imagination et amorçant de nouveaux dialogues ; ilsjouent un rôle prépondérant, mais c’est la communautéqui devra vivre avec les résultats.


TABLEAU 2 – UNE PERSPECTIVE ÉVOLUTIVE DES PROBLÉMATIQUES DE LA TECHNOLOGIE COMMUNAUTAIRE

Point de vue De À

Marché de la technologie • Marché simple avec peu d’options • Choix complexes• « Solutions » tout-en-un • Aptitude à intégrer les outils et

à établir des liens entre eux• Les fournisseurs sont des

utilisateurs dans leur proprecommunauté

Configuration de la technologie • Sélection caractéristique • Choix de combinaisonspour une communauté par caractéristique technologiques pour les faire

correspondre à des activités communautaires et des appartenances multiples

Technologie en utilisation • Sélection de la « bonne » solution • Les membres configurent, devant être adoptée uniformément adoptent, rejettent et inventent

Une diversité de circonstancesLes environnements institutionnels et technologiques très différents dans lesquels vivent les communautésinfluencent tout, y compris la façon de choisir latechnologie. Cela va de la latitude (prise ou permise) dechoisir ses propres solutions technologiques, jusqu’auxconsidérations du contexte social, aux ressources tech-niques, aux fonds, à l’expertise et au savoir-faire, au rende-ment et aux contraintes organisationnelles. Les groupes àl’aise avec les technologies et disposant de ressourcesfinancières et techniques peuvent s’approprier une plate-forme renfermant toutes les caractéristiques souhaitéeset exigeant une intégration, une personnalisation ou unprocessus de réalisation d’envergure. Mais de nombreusescommunautés doivent se contenter de technologies beau-coup plus modestes avec lesquelles elles peuvent quandmême accomplir beaucoup. N’oublions pas que les commu-nautés existaient bien avant que la technologie ne de-vienne une question d’importance. Les communautés sontdiverses, tout autant que le sont les options de mise enœuvre, qui varient du plus simple au plus complexe, dubricolage aux plates-formes intégrées ; on peut emprunter,acheter ou bâtir ses outils. Il est donc vital d’adapter leprocessus de conception aux circonstances particulièresdes communautés ciblées :

• Les membres de communautés ne sont pas toujourségaux face à la technologie. Certaines régions n’ont pasencore accès à la haute vitesse. Certains utilisent des PC,d’autres des Macintosh, sans parler des systèmesd’exploitation qui peuvent aussi être différents. La tech-nologie doit fonctionner pour chaque personne si on veutmaintenir un sens de proximité, d’appartenance et d’unité.

• Certaines communautés doivent composer avec depetits budgets et des outils offerts à bas prix ou acces-sibles dans le domaine public, comme les groupes decourriels. Les logiciels ouverts constituent de plus enplus une option à bas prix pour un nombre grandissantd’applications personnalisées, mais ils exigent souvent,pour un déploiement réussi, une expertise techno-logique interne.

• Les communautés bien financées mais n’ayant pasaccès à une grande plate-forme ou au soutien des TIpourront considérer l’utilisation d’une application héber-gée chez un fournisseur de services d’applications (FSA).La simplicité des applications hébergées l’emportesouvent sur la perte de contrôle.

• Dans des organisations, on doit se préoccuper desécurité de l’information, de coupe-feu, de compatibilitéavec les logiciels d’entreprise existants et de partage detechnologies avec d’autres communautés. D’habitude,un service des TI avec une structure, des ressources etdes processus formalisés s’occupe du déploiement destechnologies. Tant les ressources que les contraintesprésentes au sein des organisations jouent un rôled’importance dans la manière dont les communautéss’approprient la technologie.

Une conception technologiquejudicieuse du point de vuecommunautairePeu importe l’environnement, répondre aux besoinstechnologiques des communautés ne présente pas dedifférences fondamentales avec la réponse à des besoinstechnologiques faite dans d’autres buts. Par conséquent,les principes habituels de conception et de déploiementtechnologiques sont de mise, et nul n’est besoin de lesrépéter ici. Mais la nature propre des communautésconfère une dimension particulière à quelques principesgénéraux de conception, qu’il vaut la peine de revisiterexplicitement.

Viser la facilité d’appropriation et la convivialité. Lescommunautés étant rarement en tête des priorités deleurs membres, le principe général de la simplicité revêtune double importance. Une équipe-projet destinée à pas-ser beaucoup de temps à travailler ensemble peut vouloirinvestir dans l’apprentissage d’un système complexe,mais les membres d’une communauté pourront rarementse payer un tel luxe. Une appropriation laborieuse de latechnologie en découragera rapidement l’utilisation. Resterbranché sur la communauté sous-entend que leresponsable des TI recherche des outils existants dansl’environnement immédiat en vue de l’adoption « tellequelle » ou avec de légères modifications par la commu-nauté. L’adoption d’outils familiers s’avère plus rapide etmoins ardue que le recours à des outils trop nouveaux outrop différents. En même temps, l’interaction soutenuedes membres de la communauté hausse leur niveau decompétence et les entraîne ainsi à tolérer et à exploiterdavantage de complexité. L’apprentissage et l’appropria-tion des technologies destinées aux communautés consti-tuent tout autant une entreprise collective qu’individuelle.

Concevoir pour l’évolution. Il est toujours souhaitable deconcevoir une technologie qui soit évolutive, mais avec lescommunautés cela revêt une importance capitale. En


effet, les besoins d’une communauté naissante évoluentdans le temps et constituent un défi pour les fournisseursde technologies. À la différence d’une équipe dont latrajectoire peut souvent être assez bien planifiée dès ledébut, la vie d’une communauté est une odyssée. Lescommunautés changent constamment. Souvent, elles nais-sent timidement, sans conscience profonde de leur finalité.Mais elles se réinventent continuellement. Elles élargissentet approfondissent la maîtrise de leur domaine. Denouveaux membres arrivent. Leur pratique évolue. Lestechnologies doivent, sans proliférer, soutenir l’évolutionentrelacée du domaine, de la communauté et de la pratique.Déployer une technologie lourde ou excessive, surtout sielle tend à être difficile d’utilisation ou à introduire beaucoupde changements, deviendra vite un fardeau pour lesmembres de la communauté. Ce sont les animateurs quidoivent faire face à ces défis pour leur communauté.

Limiter les déplacements. Souvent, les membres d’unecommunauté ne travaillent pas ensemble dans leursactivités quotidiennes, mais l’objet de leurs interactions serapporte souvent à leur travail principal. Les membrespréféreront des solutions se trouvant à un clic de sourisdes outils qu’ils utilisent quotidiennement à celles quisont « plus loin » de leur contexte habituel de travail etqui exigent de se déplacer dans un autre environnement.Le défi de la simplicité et de la proximité peut se révélerd’autant plus exigeant que l’accès se révèle varié : certainsmembres voudront participer à la communauté alors qu’ilssont à leur domicile, sur leur lieu de travail ou sur la route.C’est pourquoi le courriel demeure un outil communautairerépandu et toujours en demande malgré tous les récentsprogrès : il permet l’interaction communautaire dansl’environnement virtuel même où les gens passent unepartie considérable de leur vie sociale et professionnelle.

Rester branché sur les besoins de l’utilisateur. Les gensn’utilisent pas la technologie parce qu’elle les fascine, maisbien plutôt pour ce qu’elle leur permet d’accomplir. En cela,les communautés ne diffèrent en rien du commun desmortels. Comme pour toute conception technologique, cesont les besoins de l’usager qui priment. Certes, lestechnologies communautaires sont conçues pour lescommunautés ; ce sont toutefois des individus qui en fontusage. Il faut donc tenir compte de cette dualité. Chaqueindividu diffère des autres par ses besoins et préférences,ses objectifs d’apprentissage personnels au sein de lacommunauté, et sa familiarité avec la technologie. Quelsera le poids du rapprochement communautaire sur lespréférences individuelles ? Les perspectives technologiques

communautaires et individuelles peuvent-elles s’intégrer ?Les communautés sont notables sur ce plan, car laparticipation est habituellement bénévole, elle varie enintensité, et s’étend souvent à des projets et à descommunautés multiples.

Configurer la technologieCe serait simple si on pouvait suivre un processus linéaire,étape par étape. La réalité est tout autre cependant. Laplanification d’une configuration technologique est com-plexe, tout en boucles et en itérations, elles-mêmestributaires des circonstances et des contraintes particu-lières de la communauté. Mais notre modèle à quatreéchelons regroupe au sein de quatre catégories généralesles facteurs dont il faut tenir compte. Voici quelquesconsidérations pour chacun des échelons :

À propos de la configuration. La configuration techno-logique doit refléter la constitution de la communauté, lestade de son développement et sa diversité.

• Où sont situés les membres ? Quelle est l’étendue desfuseaux horaires ? Dans quelle proportion les membresse rencontrent-ils physiquement ?

• De quel type d’accès à Internet disposent-ils ? Quellestechnologies de base utilisent-ils ?

• Quel est leur niveau de compétence ? Quel est leur degréd’aisance à l’égard de la technologie ? Y a-t-il beaucoupde disparité entre les membres ?

• Les membres n’ont pas tous le même degré d’engage-ment ni le même niveau de familiarité avec la techno-logie, sans parler de la facilité d’accès. Quels sont lesbesoins des divers groupes desservis ? Quelles sont lesressources disponibles pour le développement et leperfectionnement de compétences technologiques ?

• Quelle est la diversité linguistique et culturelle du groupe ?

• Les membres voudront-ils former des sous-comités oud’autres types de sous-groupes ? Faut-il prévoir des espa-ces de travail ad hoc au sein du vaste espace commun ?

À propos des outils. Tout un ensemble d’activités viennentappuyer les diverses manières dont les membres appren-nent les uns des autres. Quelle est la gamme d’activitésdans lesquelles la communauté veut s’engager ?


• Quels seront les types d’interaction ? Les types d’événe-ments et de réunions ? Dans quelle mesure faudra-t-ilrelier les interactions synchrones et asynchrones ?Faudra-t-il porter davantage son attention sur les proces-sus de groupe ou les contributions individuelles ?

• Quels types d’objets ou de documents les membrespartageront-ils ? Comment les organisera-t-on et lesarchivera-t-on ?

• Qui seront les animateurs et gardiens de la communauté ?De quels indicateurs auront-ils besoin pour suivrel’évolution, la vitalité, la santé de la communauté ?Quelles mesures devront-ils prendre ?

• Comment les membres géreront-ils leur participation ?Comment vont-ils se retrouver dans le système ? Commentvont-ils vouloir se relier les uns aux autres ?

À toute activité ne correspond pas nécessairement un outilunique. Certaines activités pourront exiger plusieurs outils ;par exemple, une réunion peut nécessiter un calendrier, laconférence téléphonique, une présentation en ligne et leclavardage. Par ailleurs, certains outils peuvent supporterplusieurs activités. Ainsi, les sondages peuvent servir àprendre une décision, planifier une réunion, ou faireconnaître son point de vue sur la santé de la communauté.En regard de la variété d’outils potentiellement utilesillustrés à la figure 4, il est toujours important, en vue d’unchoix judicieux, d’effectuer une analyse des activités de lacommunauté existantes ou prévues.

À propos des caractéristiques. À chaque tâche son outil.Parmi le choix d’outils créés pour une tâche, chacunpossède des caractéristiques qui façonnent son ergono-mie. Il est important d’aborder et de traiter cet aspect endétails, car la facilité d’utilisation d’un outil est vitale.

• À quels besoins les caractéristiques de l’outil répondent-elles ? Comment sont-elles réalisées ? L’outil est-ilpolyvalent ?

• Comment l’outil se présente-t-il ? Pourra-t-on utiliser lescaractéristiques à notre guise pour mener à bien nosactivités ?

• Dans quelle mesure l’outil est-il adaptable ? L’utilisateur,le soutien technologique ou un expert en technologiepeuvent-ils le configurer ? Le modifier ?

• Peut-on mettre certaines caractéristiques de l’outil horsservice afin d’en faciliter l’appropriation au début ?

Ces considérations exigent non seulement de connaîtrel’éventail des activités de la communauté, mais égalementde comprendre la façon dont elle mène ses activités.Encore une fois, ce n’est pas la quantité de caractéris-tiques qui nous importe, mais bien de comprendre à quelpoint certaines d’entre elles répondent aux besoinsspécifiques d’une communauté donnée, ou commentl’absence d’une d’entre elles lui cause un problèmeparticulier. Ces considérations sur les caractéristiquesdoivent équilibrer fonctionnalité et souplesse d’une partavec simplicité et facilité d’apprentissage d’autre part.

À propos de la plate-forme. Dans une configurationtechnologique, il faut aussi évaluer la plate-forme en tantque produit à acquérir, à déployer et à utiliser.

• Dans quelle mesure la plate-forme est-elle compatibleavec d’autres outils qu’utilisent la communauté ou sesmembres ?

• Qui sont les autres utilisateurs, et forment-ils unecommunauté ?

• Quelle est la relation avec le fournisseur ou l’éditeur ?Est-il ouvert à l’idée d’adapter l’outil, ou permettrait-il àautrui de le faire, à mesure qu’évolue la communauté ?

• Peut-on activer et désactiver les outils pour s’ajuster àl’évolution de la communauté ?

• Quel est le prix total de la plate-forme (logiciel, matériel,accès, y compris le soutien) ?

• Quel est le type de tarification ? Comment influera-t-il surla participation dans la communauté ? Par exemple, si leprix est établi par communauté, qu’en est-il des petitescommunautés, toujours incertaines quant à leur longé-vité ? Si on a établi le prix par membre, qu’en est-il desmembres en périphérie qui se sentiront peut-être décou-ragés de participer ? Que disent les autres commu-nautés au sujet du prix total ?

Le tableau 3 illustre le processus d’analyse multi-échelon ;il est présenté avec un petit extrait d’une vaste grille quenous avons assemblée en prévision du rapport complet.Cette grille décrit chacun des outils de la figure 4 relative-ment à son but et à son utilité, de même que la pertinence


pour les communautés des caractéristiques qui y sontattachées. L’extrait utilise l’exemple de babillards électro-niques et analyse quelques caractéristiques du processusde contribution. En plus de signaler des outils précis etd’en présenter les principales caractéristiques, la grillecomplète englobe aussi des considérations plus vastesconcernant la qualité de l’interface et la sécurité de laplate-forme.

Déterminer les besoins d’une communauté et y répondreadéquatement constitue une tâche complexe exigeant unebonne collaboration entre les initiés de la communauté etles fournisseurs de technologies. À long terme, la partici-pation des plus technophiles parmi les membres fera ensorte que la technologie réponde à la fois aux besoinsinitiaux et futurs de la communauté.

5.4 SOUTENIR L’ÉLAN TECHNOLOGIQUEDES COMMUNAUTÉS

Le rôle de l’informaticien au service de sa communauté nes’arrête pas avec le déploiement initial. Le marché de latechnologie évolue constamment, proposant de nouveauxchoix et offrant de nouvelles possibilités. Nul doute que lesbesoins de la communauté évolueront eux aussi. Et celle-ci fera preuve d’imagination non seulement dans sa façond’utiliser la technologie dont elle dispose, mais aussi danssa résistance à celle dont elle n’a cure, dans ses tentativesde combler les déficiences et de relier ensemble desoutils. Les communautés évoluent et se réinventent, et latechnologie n’est pas étrangère à ces changements. Celafavorise un subtil changement de perspective, que nousénonçons d’ailleurs à l’intention des informaticiens : aulieu de viser la conformité ou la mise en œuvre « complète »d’une plate-forme, il faut plutôt valoriser le potentield’inventivité de la communauté dans l’utilisation qu’ellefait de la technologie. L’improvisation ne devient inventionqu’au fil d’un d’apprentissage cumulatif, source éventuellede nouvelles pratiques ou de nouveaux artefacts. Lesinformaticiens peuvent aider leur communauté à traduireson potentiel d’improvisation en véritables nouvellesfaçons de faire.

En se penchant de près sur l’utilisation qu’en font leurscommunautés, les informaticiens découvrent desutilisations originales et surprenantes de la technologie. Àmesure que mûrit une communauté, elle se révèle uneressource d’importance dans le développement de sapropre capacité à utiliser la technologie. Ainsi, dans unecertaine communauté « extra-frontalière », un groupe aété frustré de voir certains de ses membres exclus d’un

clavardage par le coupe-feu de l’entreprise. Ils ontdécouvert un babillard électronique leur permettant de seréunir hors de portée du coupe-feu, en temps réel, enrafraîchissant continuellement leur écran. Cela a permisune sorte de clavardage à fils multiples, qui a mieuxrépondu à leurs besoins qu’un outil de clavardagetraditionnel monothématique. Une autre communautéconsidérait productives ses réunions par conférencetéléphonique, mais trouvait que la prise de notes était unecorvée. Ses membres ont instauré durant leurs appelstéléphoniques une pratique de prise de notes collectivepar clavardage ou messagerie instantanée dont lestranscriptions ont donné aux membres absents lesentiment de demeurer malgré tout en contact avec lereste de la communauté.

La pratique d’une communauté ne se développe pastoujours en harmonie avec les prévisions des fournisseursde technologie ! La solidarité qui caractérise de nombreu-ses communautés de pratique peut s’avérer une force puis-sante de résistance à la technologie tout autant que destimulation de l’innovation. Les communautés informelleset largement dispersées pourraient accueillir avec scepti-cisme la suggestion voulant que la technologie « rappro-chera tout le monde ». Par ailleurs, l’adoption d’un nouvel



TABLEAU 3 – GRILLE D’OUTILS ET DE FONCTIONNALITÉS ET LEURS CARACTÉRISTIQUES (EXTRAIT)

Note : Cet extrait est tiré du rapport complet (voir http://www.technologyforcommunities.com/). Notez comment les outilset les fonctionnalités sont adaptés en fonction des activités et des besoins précis de la communauté.

Interactions asynchrones

• Courriels ;• Listes de courriels ;• Babillards électroniques ;• Questions et réponses ;• Sondages ;• Sites Wiki ;• Cybercarnets.

Ces types d’outils permettent auxcommunautés d’interagir à leurconvenance en dépit des barrièresgéographiques et des fuseaux horaires.

Babillardsélectroniques Description de l’outil Utilité de l’outil

Les fonctionnalitésoffertes par ce groupe de caractéristiquescomprennent :1. La capacité d’attacher

un message ;2. L’affichage des

messages et desoptions de visualisation ;

3. La mise à contributionde la participation desmembres ;

4. Des fonctionsadministratives.

Permettent les échanges écrits en modeasynchrone. Les membres participent oùet quand ils le peuvent. Ils peuvent placerdes messages successifs, datés etsignés, dans un environnement où onpeut voir toute la discussion. Aujourd’hui,la plupart des babillards électroniquessont accessibles par le Web, car cedernier est devenu une interfaceincontournable pour des millions de gens.Parfois aussi appelés forums en ligne oubases de données de discussion.

Outil classique, utilisé par de nombreusescommunautés pour converser sans serencontrer en personne. Très utile dans lecas de fuseaux horaires multiples, bienque l’envergure géographique tende àralentir le temps de réaction. Cet outilpeut nécessiter un certain tempsd’accoutumance, mais nous avons vu descommunautés s’en servir avec beaucoupde succès pour des demandes d’aide,pour approfondir des problématiques,socialiser et réfléchir. Comparativementaux listes de courriels, les babillardsélectroniques exigent habituellement desparticipants qu’ils apprennent à utiliserune interface supplémentaire. Mais ilspermettent la discussion de plusieurssujets en parallèle. Ils permettent aussid’ajouter et de visualiser le fil entier desmessages d’une conversation, ce quidonne une saveur plus communautaire àla conversation. Par contre, il y est plusdifficile de suivre l’évolution de la penséed’une personne en particulier que dansun cybercarnet.

Surtout utiles aux communautésréparties dans plusieurs emplacements(villes, régions, etc.) et étalées surplusieurs fuseaux horaires, mais plusgénéralement employés par tous lestypes de communautés afin de gardercontact, d’interagir et d’accomplir destâches sans se rencontrer en personne.

Annexer des fichiers auxmessages.

On peut inclure des documents ou desfichiers multimédias quand on place unmessage au babillard.

De plus en plus indispensables dans lesconversations : documents, photos,schémas, et autres fichiers. Particuliè-rement important pour les communautésqui utilisent cet outil pour des conver-sations détaillées et approfondies.

Caractéristiques Description de la caractéristique Pertinence

outil peut exiger un effort considérable. Les communautéspeuvent se révéler particulièrement habiles dans leurrésistance à l’introduction de nouveaux outils, et pourcause. De nouvelles technologies peuvent influer sur lastructure de pouvoir, attirer de nouveaux membresinconnus et être perçues comme une distraction du travailnormal de la communauté. Cette résistance constitue ensoi une prise de position et offre matière à réflexion quantaux rapports d’une communauté à la technologie.

Un autre facteur dont l’informaticien ou le responsable dusoutien informatique doit tenir compte aujourd’hui est ledegré croissant d’expertise des usagers de sa communauté.Dans leur travail quotidien, ces derniers peuvent avoiracquis beaucoup d’expérience en ligne avec des collègues.Il y a de bonnes chances qu’ils utilisent également unordinateur à leur domicile et que leur expérience person-nelle et celle des groupes auxquels ils appartiennent aientaffiné leur point de vue sur la technologie. Aujourd’hui, lafacilité pour les particuliers de se procurer, de télécharger,de partager et de mettre en œuvre un grand nombred’outils interpelle leur esprit de décision. Les membrespourront tout autant apporter de nouveaux outils à lacommunauté que résister à ceux qu’elle offre déjà.L’engagement mutuel de membres ayant une expériencevariée des technologies crée un contexte propice à uneutilisation communautaire bonifiée par leur créativité.

Voici quelques suggestions qui permettront de progressersur le plan de la technologie sans toutefois la laisserenvahir ou dominer l’ordre du jour de la communauté :

• Être attentif au cheminement des nouveaux membres(leur courbe d’apprentissage peut révéler des failles oudes opportunités imperceptibles à des membres delongue date) ;

• Interroger les membres de la communauté (surtoutceux qui appartiennent à plusieurs groupes) à proposde leur expérience et de leur utilisation de la technologiedans d’autres contextes ;

• S’intéresser de temps à autre aux nouveaux outils quipointent à l’horizon et réfléchir à la façon dont ils permet-tent de réconcilier la dualité individu-collectivité ;

• Encourager les membres de la communauté à s’observermutuellement quand ils utilisent les outils de base de lacommunauté (c’est surprenant de constater tout ce qu’onpeut apprendre en s’observant dans l’utilisation d’unlogiciel aussi commun que MS-Word, par exemple) ;

• Vérifier comment se combinent ou fonctionnentensemble les outils existants (ce sujet pourra figureroccasionnellement à l’ordre du jour).

Donc, la prochaine fois que vous entendrez parler del’expérience de certains membres de la communauté avecun nouvel outil ou de l’approche nouvelle, étrange et unpeu tordue avec laquelle ils ont utilisé les technologiesexistantes de la communauté, réfléchissez à ce que celapeut donner. Il peut ne s’agir que d’une tangente. Mais cepeut aussi être le début d’une toute nouvelle technologie


Prévisualiser ses proprescontributions.

Avant d’envoyer son message, on peut levoir tel qu’il apparaîtra aux autres.

Très utile lorsque les gens ne sont pas àl’aise avec l’écrit, le vocabulaire de lacommunauté ou le processus d’envoi demessages.

Sauvegarder sacontribution en cours derédaction.

En cas d’interruption pendant qu’onprépare un message, on peut le sauve-garder comme ébauche pour pouvoir leréexaminer et le terminer plus tard.

La participation à des activitéscommunautaires est souvent sporadique.Les interruptions sont donc fréquentes.Cette caractéristique peut égalementservir à sauvegarder une liste demessages pour y revenir ultérieurement.

Étiquettes de message. Permet de qualifier ou de contextualisersa contribution (p. ex. : « déclaration »,« question », « accord », « désaccord »).

Aide les participants à voir la tournure dela discussion en un coup d’œil. Renvoie àla communauté son image à travers sesconversations (p. ex. : « Il y a beaucoupde désaccords dans cettecommunauté »).

Caractéristiques Description de la caractéristique Pertinence

ou d’une nouvelle façon d’utiliser une technologie existanteau sein de votre communauté. Cela, à son tour, peut vousattirer de nouveaux membres, paver la voie à de nouveauxtypes de liens entre les membres ou procurer auxmembres de la communauté une toute nouvelle façon detravailler et de réfléchir ensemble. Qui sait tout ce qui peuten découler ?

5.5 CONCLUSIONQue de changements depuis le moment où a débuté larecherche initiale sur les technologies pour les communautésde pratique, il y a cinq ans ! Les outils ont évolué, et la façondont ils nous rapprochent aussi. Les aptitudes qu’ils exigentde leurs utilisateurs ont changé, et, bien entendu, laperception que nous en avons s’est modifiée elle aussi. Nousavons choisi d’examiner une perspective communautaire surl’évolution de la technologie plutôt que d’adopter le point devue du membre individuel ou du spécialiste de l’informatique(sans parler de celui du fournisseur ou du marché) ; ce choixs’avère productif. Les prises de conscience qu’apporte cetexamen enrichissent notre perspective du marché,approfondissent notre compréhension des rôles reliés à latechnologie, et dirigent notre attention sur les décisions queles communautés doivent prendre.

Les changements dans la nature des outils disponibless’accompagnent d’une évolution dans le processusd’appropriation de l’infrastructure technologique d’unecommunauté. Les éditeurs de logiciels doivent écouter trèsattentivement les besoins des communautés et, pour leurpart, les communautés elles-mêmes doivent absoluments’engager dans le processus, sans oublier les responsablestechnologiques de la communauté qui jouent, eux aussi, unrôle crucial. Enfin, toutes dépendantes de la technologiequ’elles puissent être pour leur cohésion et leur unité, lescommunautés ne doivent pas se laisser distraire des intérêtsqui ont rassemblé leurs membres à leur début.


• Les nouvelles technologies peuvent aider lescommunautés à gérer certaines tensionscomme les rapports complexes que les individusentretiennent avec leurs communautés.

• Parmi les activités que les technologiesviennent appuyer, il faut mentionnerl’interaction synchrone et asynchrone entre les membres, la publication et l’accès auxdocuments et, enfin, l’entretien des lienspermettant de maintenir la cohésion dans la communauté.

• On observe deux grandes tendances dans lestechnologies : l’agrégation des outils au sein deplates-formes et l’apparition d’outils hybridescomme les cybercarnets et la syndicationvraiment simple (RSS).

• La clé du succès pour effectuer les bons choixtechnologiques est de rester branché sur lacommunauté : ses caractéristiques, sesaspirations, ses membres et ses activités.

• Les qualités recherchées dans la technologiesont la facilité d’appropriation, la convivialité, la simplicité et la proximité. Il faut aussi que latechnologie soit évolutive, car les besoins desmembres changent sans cesse.


Le rapport complet résumé dans ce chapitre vise à veniren aide aux responsables technologiques dans les défisqu’ils doivent affronter et à offrir une optique productiveaux fournisseurs et aux commanditaires des commu-nautés. Notre étude exhaustive embrasse plusieursniveaux de détails, du survol du marché présenté dans la figure 4 aux caractéristiques qui rendent un outil donnéutile à une communauté, telles que les illustre le tableau 3. Souhaitons que ce chapitre donne un bon avant-goût du rapport exhaustif et qu’il stimule les échangesentre les usagers de ce guide. n

1 Wenger, E. (2001). Supporting Communities of Practice : a Survey of Community-OrientedTechnologies. How to Make Sense of this Emerging Market Understand the Potential ofTechnology and Set Up a Community Platform [En ligne]. http://ewenger.com/tech/index.htm (page consultée le 27 déc. 2004).

2 Tiré de : Dubé, L. (2004). Mieux comprendre le succès des communautés de pratiquevirtuelles par l’investigation des aspects technologiques, Québec, CEFRIO, collectionRecherche et Études de cas, 137 p.


Interquisa

Chez Interquisa Canada inc., le choix d’un environnementde collaboration a fait l’objet d’une démarche structurée.Dans cette usine en situation de démarrage, quatre sys-tèmes d’information numérique (un système de moni-torage continu des opérations, un ERP, un logiciel deformation sous forme d’intranet et un système de ges-tion documentaire) faisaient déjà l’objet d’une implan-tation. Pour son projet de communauté de pratiquevirtuelle, Interquisa voulait éviter d’en ajouter uncinquième. Avec l’aide d’une firme externe, elle s’estmise à la recherche de modules de collaboration électro-nique qui s’intégreraient aux systèmes en place.

Pour déterminer l’application qui serait la plus appro-priée aux besoins de la communauté de pratique, lescritères de sélection suivants ont été utilisés : • Les fonctionnalités de groupe de discussion sont

centrales au produit ;• L’application agit de façon autonome sur un serveur

du client ;

• L’application est compatible avec les bases de don-nées utilisées par Interquisa ;

• Le représentant régional responsable de l’applicationest une personne en qui on peut avoir confiance ;

• Il est possible de gérer de multiples groupes dediscussions ;

• L’application peut être configurée pour jouer un rôlede portail par le biais duquel on peut accéder auxautres applications de l’entreprise ;

• L’application est programmée de façon à être utili-sable en passant par le Web ;

• Pour l’expérimentation, le prix est abordable.

L’option retenue a été le logiciel Open Source PhpBB. Celogiciel, gratuit, offrait l’essentiel des fonctionnalitésrecherchées. De plus, Interquisa était assez autonome ence qui a trait à l’implantation de l’application et les tâchesd’ajustement de l’interface pouvaient être mineures.L’application s’est avérée un bon choix et a fait l’unanimitédes utilisateurs quant à sa simplicité et sa convivialité,deux critères importants pour le groupe de travail.

Le volet technologique de notre recherche s’intéressaità la question suivante : comment les aspects techno-logiques tels que les médias d’interaction, par exemple,exercent-ils une influence sur certains processus de lavie des communautés de pratique tributaires destechnologies de l’information (TI) (par exemple : laparticipation au moyen de logiciel) et quel est, fina-lement, leur impact sur le succès des communautés ?

Par ses observations et ses résultats, cette étude de ladimension technologique livre des enseignements utilesque nous présentons ici.

L’importance de la formation sur l’utilisation du collecticielLes logiciels Knowledge Forum, Lotus Notes, MicrosoftSharepoint, PhpBB, Univirtuel et Work2gether ont étéutilisés par une ou deux communautés du projet duCEFRIO. Une organisation avait aussi développé sonpropre outil de collaboration.

Près de 70 % des répondants n’avaient jamais utilisé lelogiciel choisi comme outil principal en soutien à leur

communauté et presque un tiers des répondants (34 %)n’ont pas reçu de formation sur l’utilisation dudit logiciel.Quant à ceux qui ont reçu une formation, presque tousl’ont considérée comme étant nécessaire. La majoritéconsidère qu’elle était complète, suffisante et adaptéeaux besoins. Un certain pourcentage des répondants atout de même été déçu de la formation reçue.

EnseignementLes données de la recherche ont montré que la forma-tion sur le logiciel utilisé et la qualité de cette interven-tion du point de vue de la correspondance avec les besoinsdes membres sont en relation avec les trois élémentssuivants : la participation à la communauté par l’entre-mise du logiciel, l’apprentissage de celui-ci et le niveaude satisfaction du membre à l’égard de son collecticiel.On devrait donc mettre toutes les chances de son côtéen offrant aux membres une formation de départ de trèsgrande qualité.

De façon générale, le degré de familiarité avec les tech-nologies de l’information et des communications (TIC) aété surestimé au sein des communautés ; la formation



et le support en cours d’utilisation sont très importants.Après la formation initiale et à l’utilisation, les besoinsd’en savoir plus se manifestent et, dans lescommunautés les plus développées, c’est souventl’animateur qui fournissait l’aide aux membres.

Les autres médias d’interactionComme le montre la figure ci-dessous, les participantsaux communautés de pratique (CoP) du projet duCEFRIO ont utilisé, en plus du logiciel de collaboration,plusieurs autres médias de communication en soutienaux activités de leur communauté. Ainsi, les donnéesmontrent notamment qu’à part la réunion de lancement,d’autres rencontres en face à face ont été organisées,environ une par trimestre.

En ce qui concerne le téléphone et les conférences télé-phoniques, une proportion importante des participantsjuge que les communications téléphoniques ont éténévralgiques pour l’efficacité des communautés.

EnseignementBien que les communautés de pratique virtuelles évo-luent à distance et que le logiciel choisi se situe vrai-ment au cœur du travail de chaque communauté, on ne

peut pas passer sous silence l’importance de permettrel’utilisation d’autres médias de communication. Bienqu’un logiciel de collaboration permette les modessynchrone et asynchrone, les échanges demeurentdans la sphère cognitive. Or, l’apprentissage en réseaudemande aussi de se « parler » à partir de la sphèreaffective, ce que permettent, par exemple, les confé-rences téléphoniques et la réunion en face à face.

Le logiciel de collaboration idéalexiste-t-il ?La facilité d’utilisation n’est pas une caractéristiqueobjective de la technologie. À titre d’exemple, deux com-munautés de pratique du projet du CEFRIO ayant utiliséun même logiciel l’ont évalué de façon très différente. Demanière plus spécifique, la communauté la plusperformante au niveau des facteurs de succès l’a jugétrès positivement, facile d’utilisation. Encore une fois,les tenants du déterminisme technologique sontdéboutés ! La technologie ne transporte pas en soi, demanière magique, ses effets. Cela dépend du contextequi va l’intégrer. Dans une des communautés du projetdu CEFRIO, le groupe a démarré avec le logiciel LotusNotes pour s’apercevoir rapidement que ce logiciels’avérait un frein au développement des activités. Cetteorganisation a alors choisi de développer une applicationmaison permettant de soutenir avec beaucoup plusd’efficacité le développement de cette communauté. La « version 2 » de cette application est d’ailleurs beau-coup plus performante.

EnseignementLes entreprises qui démarrent un projet de commu-nauté ne doivent donc pas chercher « le » logiciel quisera le plus facile à utiliser. Le choix doit se faire enconsidérant les tâches de la communauté et les carac-téristiques des membres. Ce choix est extrêmementimportant puisque les données du projet du CEFRIOmontrent que la facilité d’utilisation d’un logiciel decollaboration a une influence directe sur les processusde groupe suivants : collaboration, sens de lacommunauté et engagement envers la communauté depratique. Cela dit, on peut réfléchir à cette adéquation enutilisant un certain nombre de critères regroupés dansl’outil de comparaison à la page suivante.

QUE NOUS APPREND D’AUTRE LA RECHERCHE DU CEFRIO? (SUITE)

0 20 40 60 80 100

Logiciel en support à la CoP (100 %)

Réunions en face à face (68 %)

Téléphonie (56 %)

Vidéoconférence (8 %)

Audioconférence (35 %)

Courriel (65 %)

Échange de documents par télécopieur (21 %)

Échange de documents par courrier (28 %)

Toutes les CoP


DES CRITÈRES POUR AIDER À ÉVALUER UN COLLECTICIEL

1. Pondérez chacun des critères suivants en inscrivant un facteur de 1 (peu important) à 5 (essentiel) dans la colonne A.

2. Évaluez votre collecticiel sur chacun des critères en lui attribuant une note de 1 (très décevant) à 5 (très satisfaisant) dans la colonne B.

3. Multipliez les chiffres des colonnes A et B de chaque ligne et inscrivez le résultat dans la colonne C.

4. Le total au bas de la colonne C vous donne une note globale pour ce collecticiel. Répétez pour chacun des collecticiels considérés.

5A

Sa rapidité d'exécution.

Sa capacité à conserver l'information de façon sécuritaire.

Son attrait visuel.

Sa stabilité.

Sa capacité d'aider l'utilisateur lorsque celui-ci fait une erreur.

Sa facilité d’utilisation.

Sa capacité à être prévisible.

Son intégration avec les autres logiciels.

Sa logique de travail (convivialité).

Sa capacité à travailler dans la langue de notre choix.

(critère additionnel...)



Total

Caractéristique du collecticiel A B C

LOGICIELS DE COLLABORATION : LISTE DE FONCTIONNALITÉS POSSIBLES

De manière plus spécifique, la liste suivante de fonctionnalités peut être utile quand vient le temps de choisirun logiciel de collaboration en fonction des besoins d’une communauté donnée.

5B

1. Publier un message destiné à tous les membres.

2. Lire un message destiné à tous les membres.

3. Répondre à un message destiné à tous les membres.

4. Écrire un message destiné à un seul membre.

5. Insérer des hyperliens dans un message.

6. Organiser les messages (par dossiers, par thèmes, etc.).

NondisponibleFonctionnalité Disponible


LOGICIELS DE COLLABORATION : LISTE DE FONCTIONNALITÉS POSSIBLES (SUITE)

5B

7. Utiliser les fonctions de recherche pour retrouver un message.

8. Déposer un document (le rendre disponible).

9. Lire un document déposé par un autre membre.

10. Faire des modifications à un document déposé par un autre membre.

11. Organiser les documents (par dossiers, thèmes, etc.).

12. Utiliser les fonctions de recherche pour retrouver un document spécifique.

13. Créer une fiche personnelle.

14. Consulter la fiche personnelle d’un membre.

15. Personnaliser l’interface en fonction des besoins.

16. Créer des tâches.

17. Assigner des tâches à des membres.

18. Consulter les tâches assignées.

19. Discuter par écrit en temps réel (au même moment) avec les autres (chat ou clavardage).

20. Utiliser une vidéoconférence où on peut voir les autres membres en temps réel avec sons et images et discuter avec eux.

21. Utiliser une vidéoconférence où on peut voir les autres membres en temps réel avec sons et images, discuter avec eux et voir ensembleun même document.

22. Le logiciel permet le suivi des versions de documents au moyen d’une fonction de réservation lorsque plusieurs membres doivent travailler sur un même document.

23. Le logiciel permet de gérer un calendrier des activités du groupe.

24. Le logiciel permet de gérer des calendriers individuels pour chacun des membres afin que des réunions puissent facilement être inscrites à l’horaire.

25. Le logiciel permet de gérer les droits d’accès des uns et des autres aux divers documents et messages.

26. Parmi toutes les informations disponibles, le logiciel aide à faire le suivi de ce qui a été lu / fait.

27. Même si une personne travaille avec un autre logiciel, le logiciel avise (« notification message ») que des messages/documents ont été ajoutés/modifiés.

28. Quand je suis en ligne, le logiciel me dit qui est en ligne en même temps que moi.

29. Lorsque j’entre en ligne, le logiciel me laisse voir les changements survenus depuis ma dernière visite.

30. Le logiciel nous permet de prendre un vote sur un sujet quelconque.

NondisponibleFonctionnalité Disponible

Après avoir défini une problématique managériale impor-tante, réfléchi à la composition idéale de la communautéet attribué les rôles, nous allons maintenant nous inté-resser au recrutement, aux communications et au fonction-nement de la communauté, l’outillage et les ressourcesinformatiques ayant fait l’objet du chapitre 5.

6.1 ÉLABORER UNE STRATÉGIE DE RECRUTEMENT

Sachant qu’il est préférable d’attirer des volontaires plutôtque de désigner des participants (nous y reviendrons plusloin), quelles sont les approches pour recruter les mem-bres d’une communauté de pratique ?

Dans le cas d’une communauté de taille modeste où onsouhaite une représentation complète (par exemple, cha-que bureau régional, chaque unité administrative ouchaque usine y serait représenté), le recrutement peut sefaire en sollicitant personnellement des membres poten-tiels intéressants. Si, par contre, on souhaite ouvrir grandles portes pour accueillir toute personne intéressée sansdistinction de sa localisation administrative, on peut avoirrecours à une annonce générale invitant les gens à uneréunion d’information. Il peut aussi être sage de passerd’abord par l’échelon de la supervision, car un patron quin’est pas engagé peut faire obstacle à la participation deson employé. La transversalité d’une communauté, c’est-à-dire sa capacité de traverser horizontalement les « silos »fonctionnels de l’organigramme, sera bien servie si on abordele recrutement dans une perspective « amont/aval » :réunir dans un même groupe ceux qui sont en amont dusavoir (créateurs, producteurs, chercheurs) et ceux qui sonten aval (employés de première ligne – ceux qui fontdirectement affaire avec la clientèle, les usagers ou bénéfi-ciaires d’un organisme public). La communauté amorceraainsi une boucle de rétroaction utile à l’organisation.

Les moyens choisis viendront appuyer la stratégie :téléphone, courriel et rencontres individuelles si on estsélectif ; intranet, babillards et journal d’entreprise si onvise un large bassin. Un animateur peut par exemplevouloir profiter d’une tournée régionale pour dépister lescandidats intéressants et entrevoir la possible « chimie »qui se dégagera de son groupe. Un autre profitera d’unévénement annuel où les membres de plusieurs unités detravail sont réunis.

La thématique elle-même nous indique souvent quirecruter : communauté de parrainage pour les nouveaux

employés, communauté de la relève pour les employés àhaut potentiel, communauté des actuaires de l’entreprise,etc. À titre d’exemples, dans le cadre du projet du CEFRIO, lasociété Desjardins a réuni les membres de la communautéautour de la pratique du commerce électronique ; dans unautre cas, celui du Conseil du trésor, il s’agissait de créerune communauté regroupant des membres du service dela formation du Sous-Secrétariat aux marchés publics ainsique des responsables des acquisitions de différentsorganismes publics afin d’élaborer des outils (documents-types annotés, par exemple) qui permettraient unemeilleure compréhension menant à une meilleure appli-cation des règles d’acquisitions dans la pratique. Enfin, auministère des Transports, la communauté Réseausignalisation et circulation a été formée à partir d’ungroupe d’ingénieurs et de techniciens, spécialisés dans ledomaine de la signalisation et de la circulation routière,s’échangeant des informations et des connaissances surleur pratique professionnelle qui consiste à organiser et àplanifier la signalisation et la circulation ainsi qu’à gérer lasécurité sur les chantiers routiers – de même qu’auxabords des chantiers – à l’échelle provinciale.

Si on lui en donne les moyens, un réseau informel déjàexistant peut aussi servir de noyau de départ à une

CHAPITRE 6

Lancer sa communauté de pratique


communauté plus large. Les membres du réseau peuventnous recommander des candidats potentiels.

Certaines grandes initiatives exigent de bâtir et de main-tenir à jour plusieurs volets thématiques appartenant àune grande problématique. Ainsi, la réduction du cycle del’idée au marché peut exiger la maîtrise de plusieursdomaines touchant le design, le développement accéléré,la mise en marché novatrice, l’ingénierie simultanée, etc.Chacun de ces volets deviendra une thématique attirantles employés concernés. À titre d’exemple dans laconstruction automobile, DaimlerChrysler a mis sur piedplus de 200 « clubs » techniques dont la mission est deconstituer, au moyen de la base de connaissances EBOK (Engineering Book of Knowledge), une véritableencyclopédie de la compagnie pour chacun des multiplesdomaines à maîtriser : carrosserie, châssis, systèmesélectroniques, chauffage et climatisation, etc. 2.

Terminons cette section en mentionnant quelquesobservations tirées de la recherche du CEFRIO.

Recrutement et sélection3

En matière de recrutement et de sélection, l’un des enjeuxpour les gestionnaires est d’attirer des volontaires pourparticiper aux communautés, puisque les volontaires sontplus susceptibles de participer activement que les person-nes qui ont été forcées d’intégrer le groupe de travail (APQC,2001 ; Mitchell, 2002). Pour recruter ces volontaires,Lesser et Everest (2001) suggèrent de publiciser l’exis-tence et les succès de la communauté afin de montrerclairement les bénéfices que les individus peuvent tirer deleur participation à ce groupe.

Par ailleurs, une fois les volontaires identifiés, plusieursauteurs suggèrent qu’ils soient évalués et sélectionnésselon des critères assez précis, afin que l’on s’assure qu’ilsréunissent les conditions favorables à l’épanouissementdes communautés. Ainsi, Wenger et Snyder (2000), demême que Wasko et Faraj (2000), considèrent que lesmembres potentiels doivent être reconnus comme expertsdans le domaine d’action de la communauté. Duarte etSnyder (2001) insistent pour leur part sur l’habileté desmembres potentiels à travailler dans un environnementvirtuel. Cohendet, Créplet et Dupouët (2003) notent queles participants se sélectionnent eux-mêmes dans lescommunautés de pratique, mais dans le but précis d’aug-menter les compétences dans une pratique donnée, desorte qu’ils sont sélectionnés en fonction de leur passioncommune pour la pratique en question.

6.2 LA RÉUNION DE FONDATIONOn n’a jamais une deuxième chance de faire une bonnepremière impression ! La réunion de fondation constituesouvent la toute première occasion de rencontrer desmembres de la communauté. Il est hautement souhaitableque cette première réunion se déroule en face à face, pourainsi contribuer à bâtir la confiance et à favoriser la quan-tité et la qualité des échanges, autant formels qu’informels(durant les pauses, par exemple). On préparera avec soincet investissement en temps, d’autant plus que certainsmembres seront peut-être venus de loin pour y participer.

La réunion de fondation d’une communauté de pratique n’estpas une réunion comme les autres. Ayant lieu au terme duprocessus de planification et de recrutement, elle a pourobjectif de lancer cette nouvelle initiative, de créer une nouvelleentité prometteuse. On souhaite cet événement empreint d’unenthousiasme précurseur d’une solidarité future. Cette réunionexigera un judicieux dosage de formalité et de souplesse.

La réunion peut facilement durer toute une journée, parfoisplus. Prévoir une salle confortable, bien équipée, faciled’accès. Penser au goûter et aux rafraîchissements. Bienindiquer comment se rendre, etc. C’est ainsi qu’ont procédé,à titre d’exemples, les communautés Solutions PME Exportet Réseau action partage pour leur réunion de fondation quis’est déroulée une journée durant au centre-ville deMontréal, certains participants s’étant déplacés d’aussi loinque de la Gaspésie pour cette importante première.

Comment se déroule une réunion de fondation ? Comme lemontre le déroulement typique que présente l’outil 6B,plusieurs activités peuvent la constituer.


SOURCES D’INFORMATION DESPARTICIPANTS DU PROJET DUCEFRIO AU SUJET DE L’EXISTENCEDE LEUR COMMUNAUTÉ DEPRATIQUE VIRTUELLE Selon leurs réponses, 25,5 % des participants ont étéinformés de l’existence de la communauté par uncollègue ; 6,5 % ont été informés par un appel à tous ;24,8 % l’ont été par leur supérieur immédiat ; 2 % l’ontété par le portail virtuel de leur organisation ; 3,9 %par le journal interne et 4,6 % de manière informelle.Plusieurs autres sources ont été mentionnées,notamment des comités d’experts, des forums, desréunions, des courriels1.


TABLEAU 4 – CONTRIBUTION POSSIBLE D’AUTRES RESSOURCES Ressources qui, par leurs compétences particulières, peuvent apporter un soutien complémentaire à l’équipe dedéveloppement de la communauté.

Groupe fonctionnel Contribution possible

Communications/affaires publiques • Rédaction d’un communiqué promotionnel dans le journald’entreprise pour susciter la participation

• Rédaction d’un mémo d’invitation personnalisé

Informatique/formation technique • Développement ou acquisition d’un collecticiel• Formation initiale aux outils de collaboration au cours

de la réunion de lancement

Bibliothèque/centre de documentation • Suggestions de trucs et d’astuces sur la recherche dans Internet

• Initiation aux principes de gestion documentaire

Ressources humaines • Coanimation, facilitation de la réunion de lancement qui setient en face à face

• Formation en résolution de problèmes, en gestion de conflitsou en communications interpersonnelles

Audiovisuel • Mise en place ou suggestions sur l’utilisation de moyenstechniques facilitant les échanges en salle (location detableau électronique, etc.)

DES IDÉES D’ACTIVITÉS POUR UNE COMMUNAUTÉ

• Prévoir des conférences téléphoniquesmensuelles ou hebdomadaires.

• Fixer des rencontres face à face trimestrielles ou semestrielles.

• Transposer dans l’intranet des techniquesd’animation en salle (exemple : technique des sixchapeaux de De Bono, tableau blanc, post-itamovibles, etc.).

• Assurer un suivi des conférences touchant ledomaine d’intérêt de la communauté.

• Établir une liste des nouveaux livres.

• Rédiger un « livre blanc » touchant certainesquestions du domaine.

• S’abonner aux revues pertinentes et se partagerde la tâche de les lire et d’en rapporter leséléments essentiels.

• Maintenir le contact avec des personnes intéres-santes (consultants, conférenciers, professeurs,

etc.) et les inviter detemps en temps.

• Maintenir une liste desquestions d’intérêt, desprojets valables, desproblèmes auxquels lacommunauté devraits’attaquer et veiller àdonner la priorité auxpoints importants qu’ellecontient.

• Bâtir ses propres outils, au rythme des besoins.

• Organiser une foire annuelle de transfert deconnaissances, des déjeuners-conférences, etc.

• Trouver et établir des liens avec d’autrescommunautés similaires.

• Inciter chaque membre à créer une pagepersonnelle sur l’intranet collectif.

• Élaborer en groupe un corpus documentaire, un référentiel de connaissances.

6A


DÉROULEMENT TYPIQUE D’UNE RÉUNION DE FONDATION

Derniers préparatifs L’animateur vérifie la salle, le matériel, etc.

Arrivée des participants L’animateur accueille les participants à mesure qu’ils arrivent. Conversations etprésentations informelles.

Début de la réunion L’animateur se place de manière à pouvoir bien mener la réunion ; le coachpeut être à ses côtés, de même que le parrain et le commanditaire.

Mot d’accueil de l’animateur L’animateur souhaite la bienvenue aux participants, leur donne lesinformations habituelles pour se situer dans l’édifice, ouvre la réunion avecenthousiasme sous le signe de la bonne humeur. Il présente et remercie deleur appui ceux qui l’entourent. Il les invite à prendre la parole après avoir revula genèse de cette initiative pour le bénéfice de tous ceux qui sont présents.

Intervention du parrain Le parrain indique pourquoi et comment il entend appuyer cette initiative. Il situe l’existence de la communauté dans une problématique managérialeplus vaste.

Intervention du Le commanditaire explique les motivations de sa contribution à la mise encommanditaire œuvre de la communauté ; il fait part de ses attentes, etc.

Intervention du coach Le coach se présente et explique la nature de son travail : il est là pourpartager son expérience avec la communauté, et soutenir l’animateur.

Présentation de toute autre Toute autre personne appelée à fournir une aide sporadique peut expliquer enpersonne de l’équipe de quoi consistera sa contribution (voir le tableau 4, « Contribution possibledéveloppement, s’il y a lieu d’autres ressources »).

L’animateur invite les L’animateur veillera à choisir la formule qui convient le mieux au groupe.participants à se présenter Il existe plusieurs façons de rendre cela vivant.

L’animateur propose un L’ordre du jour peut comprendre des éléments de forme, et d’autres de fond.ordre du jour et l’ajuste, Ainsi, les participants peuvent être invités à se donner un modus operandi, àau besoin, selon les discuter du temps qu’ils peuvent investir, de leurs contraintes ou des élémentsattentes ou les facilitants. En ce qui concerne le fond, ils peuvent entrevoir les thèmes oupréoccupations des sous-thèmes prometteurs, les perspectives possibles, les points qui participants les intéressent.

Goûter et pauses au besoin Ne pas tenter de comprimer ces périodes informelles très riches en échangesqui contribuent à solidifier la communauté. Le parrain et le commanditairepeuvent quitter la réunion s’ils le doivent.

Retours de pause ou Les retours de pause ou de lunch des participants peuvent donner lieu à un de lunch tour de table pour leur permettre de faire part de conversations qu’ils ont eues

ou d’éléments de réflexion.

Présentation des outils Les gens étant souvent un peu amortis en après-midi, il convient de les de collaboration/formation stimuler en leur faisant faire des choses concrètes. C’est le temps de les

familiariser avec les outils de collaboration dont ils feront usage.

Conclusion Conclure la réunion en maintenant l’enthousiasme. Les participants doiventrepartir avec une idée claire des prochaines étapes et des activités quiviendront rythmer la vie de leur communauté.

6B

6.3 LE FONCTIONNEMENT DE LA COMMUNAUTÉ

Dans leur ouvrage Cultivating Communities of Practice,les auteurs Wenger, McDermott et Snyder (2002) propo-sent sept principes guidant l’épanouissement descommunautés. L’un de ceux-ci a trait au rythme qu’il estbénéfique d’imprimer à une communauté. Toute vie estfondée sur le rythme, et les communautés ne font pasexception. Les interactions entre ses membres n’enseront que plus fécondes si elles sont soutenues par desactivités périodiques telles que réunions, téléconfé-rences, lunchs informels et activités sur le Web. Lesauteurs avancent que le rythme d’une communauté estle plus fidèle indicateur de sa vivacité. L’alternance entreles réunions plénières riches d’idées et celles de sous-groupes à l’intimité confortable, la combinaison deforums d’échange et de projets de développement d’ou-tils, les événements spéciaux qui s’ajoutent aux réunionsordinaires, tout cela vient ponctuer et raffermir la vie de la communauté.

En abordant cette question du rythme dès la réunion de fondation, on pourra s’assurer de la présence du plusgrand nombre à des activités choisies pour et par lacommunauté.

6.4 LE LANCEMENTUne fois la communauté fondée, on souhaite communiquerson existence au reste de l’organisation. C’est le lancement.

Cette étape est importante pour plusieurs raisons. Unecommunauté n’est pas une secte ou un groupusculesouterrain ! C’est une structure originale vouée au renou-vellement de connaissances stratégiques dont l’orga-nisation s’est dotée. Cela doit se savoir non seulement pourdonner sa légitimité à la communauté, mais aussi pour luipermettre de jouer adéquatement son rôle. On disposemaintenant d’un pôle de transfert et de développement deconnaissances qui sont importantes pour l’organisation.Tout employé qui veut y contribuer ou en bénéficier pourrasuivre le développement de ce groupe.

En pratique, l’annonce de l’existence d’une nouvelle com-munauté va emprunter les canaux habituels de commu-nication de l’organisation : article ou encart spécial dans lejournal interne (c’est ce qu’a fait par exemple la commu-nauté Réseau action partage du projet du CEFRIO),intranet, communiqué interne, annonce par un membre dela direction au cours d’une allocution aux employés, etc.L’envergure du lancement est bien sûr fonction de la por-

tée de la communauté. L’objectif n’est pas nécessairementde communiquer avec le plus grand nombre d’employésmais plutôt d’informer tous ceux qui, de près ou de loin,auraient intérêt à en connaître l’existence.

On pourra inclure dans le communiqué de lancement lesinterventions faites par le parrain, le commanditaire, l’ani-mateur et d’autres personnes durant la réunion de fonda-tion. Photos, témoignages et anecdotes pourront complé-ter le tout. Ne pas oublier d’indiquer comment on peut setenir au courant des développements. À ce sujet, on peutfaciliter l’accès à un site intranet en enregistrant un nomaccrocheur au serveur DNS interne. Ainsi, en tapant simple-ment [http://innovation], on accède au site de la commu-nauté de pratique s’intéressant à cette thématique. n

1 Bourhis, A., et D.-G. Tremblay (2004). Les facteurs organisationnels de succès descommunautés de pratique virtuelles, Québec, CEFRIO, collection Recherche et Études decas, p. 73.

2 CEFRIO (2002). « Étude de cas : la gestion du savoir chez DaimlerChrysler », RéseauCEFRIO, vol. 3, no 2, p. 8-9.

3 Cette section est tirée intégralement de : Bourhis, A., et D.-G. Tremblay, op. cit., p. 35.

4 Cette section est tirée intégralement de : Bourhis, A., et D.-G. Tremblay, op. cit., p. 30, 31 et 75.


• Il vaut mieux attirer des volontaires que dedésigner des participants.

• Il y a plusieurs façons d’envisager le recrutement ;tout dépend de la stratégie choisie.

• Plusieurs groupes fonctionnels peuvent donnerun coup de pouce sans avoir à déléguer desparticipants à la communauté.

• La réunion de fondation est un événement spécialqu’il importe de préparer soigneusement.

• Diverses activités vont contribuer à maintenir le rythme, un élément essentiel au succès d’une communauté.



Critères de sélection des membresDans le cadre du projet, les chercheurs ont sondé lesraisons pour lesquelles les répondants pensent avoirété personnellement sélectionnés pour participer à lacommunauté de pratique. Ainsi, les critères de sélectionmentionnés comme étant les plus importants sont :1) l’adéquation entre les compétences professionnellesdu participant et les objectifs de la communauté(critère considéré comme assez ou très important par 80 % des répondants) ; et 2) l’intérêtdémontré (70,1 %). Toutes les commu-nautés du projet du CEFRIO étaient« virtuelles » ; de façon peut-être surpre-nante, seuls 15,6 % des répondantsestiment que leurs compétences eninformatique ont été un critère assez outrès important dans leur sélection. Il estvrai que nombre d’écrits indiquent queles technologies de l’information (TI) nesont pas le principal défi de la mise enœuvre des communautés virtuelles,mais que ce défi réside plutôt dans lecontexte organisationnel et les straté-gies de gestion (Gherardi et Nicolini,2000, 2002 ; Mitchell, 2002). Les répondants, engrande majorité, ne croient pas avoir été sélectionnéssur la base de leur disponibilité temporelle ou de leurshabiletés sociales.

Conscrits ou volontaires ?La grande majorité des auteurs s’entend pour dire qu’ilest préférable que les membres des communautés depratique soient volontaires (Bollinger et Smith, 2001 ;Deloitte Research, 2001), car leur motivation à colla-borer et leur enthousiasme à partager des expériencessont alors plus grands. Le volontariat est donc un facteurde succès pour les communautés, puisqu’il favorise laprésence de participants motivés et enthousiastes, cequi a une influence sur la satisfaction qu’ils éprouventet sur la vitalité de la communauté de pratique. C’estégalement dans l’optique d’augmenter la confianceentre les participants que McDermott (1999a) incite lesorganisations à bâtir les communautés de pratiquevirtuelles à partir de réseaux existants. Cette stratégieprésente également l’avantage d’établir rapidement

l’objectif, la légitimité et les modes de fonctionnementde la communauté.

Diversité culturelleLa relation causale entre le succès d’une communautéde pratique et sa diversité culturelle semble un peuambiguë. D’un côté, Wenger, McDermott et Snyder(2002) soutiennent que la diversité parmi les partici-pants d’une communauté de pratique virtuelle permet

de confronter des idées et des façonsde penser différentes, ce qui favoriseun apprentissage plus riche, des rela-tions plus intéressantes et davantagede créativité. D’un autre côté, la diver-sité amplifie les problèmes de commu-nication, multiplie les attentes et aug-mente les modes de fonctionnement,ce qui, à terme, peut renforcer les résis-tances (Barczak et McDonough, 2003 ;Cramton, 2001 ; Pan et Leidner, 2003).En outre, la confiance entre les mem-bres de la communauté est un facteurprimordial de succès (Deloitte Research,2001 ; McDermott, 2001 ; Sharp, 1997),

mais peut être difficile à obtenir lorsque la diversité estgrande (Barczak et McDonough, 2003).

En conclusion, retenons que lancer une communauté,c’est en exprimer le sens tant pour ses membres quepour l’organisation hôte, une tâche pour laquelle l’impli-cation passionnée de l’animateur et du parrain est essen-tielle. La démarche se voudra conséquente avec lesstratégies de départ, la taille, la fluidité, le mode desélection influant sur les approches de recrutement etde diffusion.

Enfin, gardons en tête les trois variables structurantesexposées au chapitre 3. La démarche de lancementdevra contribuer à rendre l’environnment organisation-nel le plus facilitant possible, elle devra faire en sorteque la communauté soit reconnue afin de bénéficierd’un soutien adéquat et que la passion des participantspour les thématiques abordées n’ait d’égale que leurimportance pour l’organisation.



CHARTE DE COMMUNAUTÉ

6C Avant de prendre son envol, une communauté sentle besoin de définir ses contours, de cerner sa thé-matique, de préciser son modus operandi. Au termed’une bonne réflexion, tout cela mérite d’êtreconsigné dans un document qu’on appelle souvent« la charte de la communauté ». La charte est plusqu’un document interne. Elle peut être destinée àplusieurs catégories de personnes : d’abord auxmembres existants, comme pierre d’assise de ladéfinition et de la régie de la communauté ; auxmembres potentiels pour les renseigner sur sanature et promouvoir la participation, ainsi qu’à toutepersonne de l’organisation hôte qui veut ou pourraitéventuellement interagir avec cette communauté.

La charte devrait permettre de répondre à ces gran-des questions :• Quelle est la nature de cette communauté ?• Quelle est sa raison d’être ? • De qui est-elle composée ?• Quels sont ses objectifs ?• Quel est son domaine d’intérêt, sa pratique ?• Comment est-elle régie ?

En élaborant les réponses à ces questions, on peutinclure plusieurs éléments d’intérêt : le contexte decréation, les noms de ceux qui détiennent les rôlesparticuliers (parrain, commanditaire, animateur,etc.), l’envergure géographique ou fonctionnelle, lesrègles de fonctionnement interne, etc.

Voici un exemple réel, celui de la Communauté depratique virtuelle en santé du cœur qui s’est dotée d’unvéritable document contractuel solidement structuré.

LA COMMUNAUTÉ DE PRATIQUEVIRTUELLE EN SANTÉ DU CŒUR (Extraits de la Convention de la participante rela-tive au projet de communauté de pratique en santédu cœur.)

Description du projet et de lastructure de gestion du projet

But du projet Le projet « Infirmière virtuelle en téléconsultation :

développement d’une communauté de pratique infir-mière en santé du cœur » vise d’une part à organiseret à animer en réseau une communauté de pratiquefrancophone entre infirmières(iers) spécialisé(e)sen cardiologie, disséminé(e)s à travers différentesrégions du Canada. D’autre part, il vise à permettreet à faciliter la communication, l’échange, le partageet la construction de connaissances entre cesinfirmières(iers) pour produire un référentiel deconnaissances sur la promotion, la prévention et laprise en charge de la santé du cœur.

Objectifs spécifiques du projetTrois objectifs spécifiques sont fixés dans le cadrede ce projet :

1) Développer au moyen de forums électro-niques de discussion des connaissancesapplicables en soins infirmiers à des fins depromotion, de prévention et de prise encharge de la santé du cœur ;

2) Exploiter en collectivité les savoirs expli-cites et tacites des infirmières(iers) spécia-listes dans le domaine de la cardiologie surla promotion, la prévention et la prise encharge de la santé du cœur pour qu’ils ser-vent de principale matrice à la création d’unréférentiel de connaissances ;

3) Rendre accessible, au grand public franco-phone, des contenus cliniques enrichis pardes connaissances issues de la commu-nauté de pratique en cardiologie de telle sorteque l’on puisse répondre au souci de sécuritéet de bien-être du patient tout en promou-vant et en éduquant la population cana-dienne d’expression française à la santé ducœur dans tout le réseau de santé canadien.

2. OBLIGATION DES PARTIES

2.2 L’Ordre des infirmières et infirmiers du Québec(OIIQ) met à la disposition de la participante, pourtoute la durée du projet de communauté de pratiqueen santé du cœur, les méthodes de construction, de


CHARTE DE COMMUNAUTÉ (SUITE)

6C gestion et de diffusion de connaissances et d’ani-mation de communauté de pratique. L’OIIQ metégalement à la disposition de la participante un droitd’accès à Knowledge Forum et un accès à l’environ-nement technologique de type « intranet » réservévia le site corporatif de l’OIIQ (Internet). L’OIIQ fournità distance, par voie téléphonique ou électronique,selon le cas, le support technique requis relative-ment à l’usage de Knowledge Forum. L’OIIQ estresponsable de la formation de la participante relati-vement à l’utilisation de Knowledge Forum.

2.7 La participante s’engage à allouer 2 heures parsemaine à la communauté de pratique en santé ducœur pendant une période d’environ 6 mois, saufdurant sa période de vacances.

3. PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE

3.1 La participante reconnaît que l’OIIQ, ou lespersonnes désignées par lui, est le titulaire de tousles droits, titres et intérêts liés aux méthodes deconstruction, de gestion et de diffusion des connais-sances de même que de l’animation d’une commu-nauté de pratique, à la licence d’utilisation del’environnement Knowledge Forum, à l’environne-ment technologique de type « intranet » réservé à laparticipante ainsi qu’au système de diffusion grandpublic via son site de l’Infirmière virtuelle entéléconsultation MC.

3.2 La participante reconnaît que seul l’OIIQ peutexploiter ou adapter le référentiel de connaissancesdéveloppé par la communauté de pratique en santédu cœur afin de permettre la production et ladiffusion de divers contenus professionnels auprèsdes divers publics cibles, notamment sur son site del’Infirmière virtuelle en téléconsultation. La partici-pante reconnaît que l’OIIQ est le seul titulaire desdroits de propriété intellectuelle, dont le droitd’auteur, des différents contenus professionnelsdéveloppés à partir du référentiel de connaissances.

3.3 Nonobstant l’article 3.2, la participante peututiliser, à des fins personnelles, les données ou les

informations contenues dans le référentiel de connais-sances développé par la communauté de pratiqueen santé du cœur. Dans un tel cas, la participantedoit indiquer que ces données ou informationsproviennent du projet de communauté de pratiqueen santé du cœur.

3.4 Dans le cas où la participante est en désaccord,en tout ou en partie, avec les contenus profession-nels produits par l’OIIQ dans le cadre du projet decommunauté de pratique en santé du cœur, l’OIIQdoit, à la demande de la participante, convenir aveccelle-ci des modalités lui permettant de signifier sondésaccord.

3.5 L’OIIQ s’engage, lors de toute production oudiffusion des contenus professionnels développés àpartir du référentiel de connaissances, à indiquer lenom de la participante.

3.6 Dans tous les autres cas non prévus dans laprésente section, l’OIIQ peut accorder des droits d’uti-lisation ou d’exploitation du référentiel de connais-sances développé au cours du projet de commu-nauté de pratique en santé du cœur.

4. GARANTIES

La participante garantit que les informations ou lesdonnées transmises dans le référentiel de connais-sances développé par la communauté de pratiqueen santé du cœur peuvent être utilisées ou diffu-sées. La participante garantit que les informationsou les données transmises ne sont pas de natureconfidentielle ou ne portent pas atteinte à la vieprivée. De façon générale, la participante garantitque l’OIIQ peut exploiter, utiliser ou diffuser lesinformations ou les données transmises sansenfreindre une loi ou un règlement.

CHAPITRE 7

Animer sa communauté de pratique


7.1 L’ANIMATEUR DE COMMUNAUTÉDu latin anima (âme) et animare (animer), l’animationrenvoie à l’idée d’insuffler un dynamisme, un esprit au seind’un groupe. On l’a déjà dit, ce rôle rassembleur est absolu-ment essentiel : pas de communauté vivante sans animateur!

Nous avons tous rencontré des gens qui ont ce talent par-ticulier d’organiser rencontres et événements, de susciterla participation, d’amener un groupe à donner le meilleurde lui-même. C’est ce même bagage d’habiletés quipermettra à l’animateur de faire cheminer avec succès sacommunauté, et le contexte de la communauté depratique en ligne sollicitera ou développera chez lui descompétences particulières.

Tous ceux qui animent des groupes partagent certainescompétences de base : sens de l’écoute, dynamisme, leader-

ship, empathie, aisance dans les relations interpersonnelles.Par ailleurs, chaque communauté aura ses moyens préférésde communication interne. Certaines vont privilégier l’écrit,d’autres l’oral. Certaines compagnies d’envergure mondialefont grand usage de la conférence téléphonique, alors queplusieurs administrations vont préférer des forums oùchacun contribue, à son rythme, à une réflexion écrite. Lesmodes de communication utilisés par les membres de lacommunauté seront donc familiers à l’animateur.

Mais quel que soit le média privilégié, certains impératifsdemeurent. Dans ce projet où l’animateur sera entouré decollaborateurs et de participants, le travail d’animation sefait à la fois « sur la scène » et « en coulisses », pouremprunter une image du monde du spectacle. L’outil 7Bprésente les tâches qui définissent et enrichissent la pra-tique de l’animation.

QUESTIONNAIRE D’AUTOÉVALUATION

7A « Est-ce que je ferais un bon animateur de communauté de pratique ? »

Analyse des résultats : Plus de 25 :Vous avez un excellent profil. Allez-y ! Vous ferez unexcellent animateur !

Entre 18 et 24 :Vous avez ce qu’il faut, mais continuez de dévelop-per vos capacités.

Entre 10 et 17 :Faites-vous aider afin de développer certaines capa-cités qui vous permettront de jouer pleinement votrerôle d’animateur.

Moins de 10 :L’animation n’est peut-être pas pour vous, mais vouspourrez sans doute apporter une contribution vala-ble au sein d’une communauté.

J’aime rencontrer de nouvelles personnes

Je m’intéresse à ce qui arrive à mes collègues

Les gens apprécient la qualité de mon écoute

Je suis habitué à animer des réunions

Je suis à l’aise pour communiquer par écrit

Je suis reconnu par mes collègues pour mes connaissances et mon expérience reliées aux thèmes qui intéressent la communauté

Je sais faire une synthèse des échanges entre des participants à une réunion

Je suis à l’aise avec les outils informatiques courants

J’ai le sens de l’humour

TOTAL

Attribution des points

Pas du tout : 0 pointPeu : 1 point

Assez : 2 pointsBeaucoup : 3 points

Le rôle de l’animateur comprend un large éventail de tâches.Esentiellement, l’animateur a un rôle déterminant dans le choix des questions à étudier, le partage des idées, larecherche de consensus, le débat, la résolution deproblèmes soumis par les membres, la coélaboration deconnaissances (Laferrière, Campos et Benoit, 2004). Avecle temps, on réalise qu’il aura consolidé sa communauté,facilité le développement professionnel des membres etconcouru à l’utilité de la communauté pour l’organisation(Tremblay, 2004).

L’animation est un rôle exigeant qui requiert nonseulement des qualités personnelles, mais qui nécessiteaussi qu’on y consacre beaucoup de temps.

7.2 SE PARLER, S’ÉCRIREQuatre principes directeurs pour de bonnes conversationsDans un intéressant ouvrage sur la création de savoir, VonKrogh, Ichijo et Nonaka (2000) consacrent un chapitreentier à l’animation des conversations. C’est dire quelleimportance ils y accordent ! « Dans toute organisation, lesbonnes conversations constituent le fondement de lasocialisation des connaissances, affirment-ils. Par desdiscussions soutenues, où trouvent leur place à la fois lesenvolées spontanées et les expositions rigoureuses, la

connaissance individuelle se transforme en thèmesdisponibles aux autres. Chaque participant peut explorerde nouvelles idées et réfléchir aux points de vue desautres. Et cet échange mutuel d’idées, de points de vue etd’impressions enclenche la première et la plus essentielledes étapes dans la création de nouvelles connaissances :le partage des connaissances tacites au sein d’unemicrocommunauté » (Von Krogh, Ichijo et Nonaka, 2000 :125) [traduction].

Les grands philosophes de l’Antiquité comme Platon etSocrate ne présentaient-ils pas leurs réflexions sous formede dialogues entre eux ? Et à notre époque, Henry Mintzbergnous rappelle que c’est 80 % de leur temps que les diri-geants passent à communiquer oralement.

L’animateur de conversation est un peu comme un met-teur en scène. Il souhaite que chaque comédien soit à sonmeilleur, encourageant chacun à jouer son rôle avec unmaximum d’intensité. Mais à défaut d’un script déjà écrit,l’animateur verra à établir l’étiquette appropriée ainsiqu’un climat de travail constructif dans le groupe. Auxantipodes de l’intimidation, ses interventions amènerontles participants à oser s’exprimer. Elles entraîneront unsentiment d’appartenance et de confiance facilitant lacritique constructive et le partage d’opinions personnelles.


LES TÂCHES DE L’ANIMATEUR

7B

• Accueille les participants

• Facilite la présentation des membres les uns aux autres

• Propose des thèmes à explorer, des sujets dediscussion

• Anime les conversations

• Se préoccupe de la qualité et de la pertinence des échanges

• Maintient un bon climat

• Synthétise les échanges

• Mesure les progrès, en parle

• Félicite, encourage

• Fournit ou obtient l’aide nécessaire pour utiliser les outils

• Recrute un membre

• Sollicite la participation d’un expert

• Invite un membresilencieux à collaborer

• Aide un membre ayant un problème

• S’enquiert d’un membre absent

• Relève un comportement inapproprié

• Met des gens en relation

• Interagit avec le parrain, le commanditaire

• Chemine en tandem avec son coach

L’animateur « en scène »(interactions avec le groupe)

L’animateur « en coulisses »(interactions individuelles)

De telles considérations amènent ces auteurs à formulerles quatre principes suivants :

1. Encourager activement la participationLa diversité des participants favorisera une conversationplus riche, mais encore faut-il que ceux-ci y prennent part.L’animateur fournira donc des points d’entrée. D’abord enprécisant et en annonçant le but et le contexte de la con-versation. S’agit-il d’une conversation de nature straté-gique ou opérationnelle ? L’objectif est-il de clarifier,d’échanger, d’élargir, de critiquer ou de faire évoluer unensemble de connaissances sur un sujet donné ? Diffé-rents objectifs pourront intéresser différents groupes.

La conversation entre humains est une scène passionnantepour les sociologues qui aiment observer les manifesta-tions non verbales, les approches, les postures. Consciem-ment ou non, nos conversations sont régies par certainsrituels. Ceux-ci sont bénéfiques car non seulement ils faci-litent l’amorce du dialogue, mais leur prévisibilité offre unestabilité pour les participants.

Par contre, un nouvel arrivant qui ignore le rituel peut êtrestigmatisé pour avoir fait une remarque qui sera considé-rée comme déplacée ou une intervention perçue commeintempestive par les autres. Une telle expérience est trèsdésagréable et quelqu’un qui autrement aurait pu apporterune contribution valable peut se tenir coi pendant longtempsà la suite d’une pareille expérience.

Pour l’animateur, l’importance du rituel est claire : il doitêtre bien au fait du phénomène pour le faire travailler auprofit du groupe. Il expliquera aux nouveaux venus en quoiconsiste le rituel pour leur éviter un faux pas. Il pourra leréviser et l’adapter au besoin.

2. Établir une étiquette de la conversationUne bonne conversation, comme toute bonne communication,


QUELQUES RÈGLES D’OR POURLA COMMUNICATION ÉCRITE

7C

ClartéMes propos sont-ils clairs ou ambigus ? Est-ceque le contexte est connu de tous ? Est-ce quemon énoncé est logique ? (Attention à l’ironie :source d’ambiguïté, elle peut créer des malen-tendus ! Évitez d’y avoir recours !)

ConcisionC’est quand on prend la peine de se relireavant d’appuyer sur la touche « envoyer » du clavier qu’apparaissent les nombreusespossibilités de biffer des mots et d’adopterune tournure directe !

PrécisionVérifier une date, fournir le titre exact d’unrapport ou valider une référence sur le Web,tout cela demande un effort supplémentaire,mais comme le message sera lu par tous etque l’information fournie pourrait faire partied’une base de connaissances, cela n’en vaut-ilpas la peine ?

CourtoisieElle a toujours sa place. L’animateur témoin d’un manque de courtoisie interviendra avec tactpour maintenir un bon climat dans les échanges.

ObjectivitéChacun a droit à son opinion... mais il ne fautpas confondre une opinion et un fait ! La per-sonne qui me lit doit savoir si je lui expose unfait que j’ai constaté ou une interprétation queje donne à ce que j’ai pu observer.

LES QUALITÉS D’UNE BONNECOMMUNICATION ÉCRITE :

4 Clarté

4 Concision

4 Précision

4 Courtoisie

4 Objectivité

Un rappel : la pertinence du sujetest l’une des trois variablesstructurantes importantes lorsdu démarrage !

Trois caractéristiques émergent comme étant déci-sives à la phase de démarrage : l’environnement, le soutien et, enfin, la pertinence de l’objet de lacommunauté à laquelle l’animateur devra veiller toutparticulièrement (section 3.2).

est à la fois affaire de fond et de forme : elle ne dépend pasque du contenu, la façon dont les gens s’expriment comptetout autant.

Reprenant les maximes de Paul Grice, un philosophe dulangage, les auteurs formulent les règles suivantes, emprein-tes de bon sens.

• Évitez autant que possible l’ambiguïté. Admettez que vousne savez pas tout, au lieu de tenter de le cacher en sur-chargeant la conversation d’éléments non pertinents.

• Évitez l’intimidation. Ne tolérez aucune forme de menace.

• Évitez le coup de force. N’utilisez pas votre position hiérar-chique ou une forme de pouvoir quelconque pour biaiserla conversation.

• Évitez de conclure trop rapidement. Ne sautez pas à laconclusion alors que la création de connaissances est en cours.

• Soyez bref. Laissez aux autres le temps de formuler enquoi consiste leur contribution.

• Soyez rigoureux. Liez votre intervention aux points soulevés.

• Aidez les autres à oser. Accueillez les opinions libres,courageuses.

• Évitez d’énoncer des faussetés par mégarde.

L’essentiel de l’étiquette est de favoriser une attitude aidanteet le respect mutuel. L’animateur doit faire connaître etrespecter ce code comportemental qui, bien sûr, évolueradans le temps. Après tout, les bonnes manières à tables’apprennent au jour le jour !

3. Intervenir adéquatement dans la conversationLes connaissances tacites sont une glaise à laquelle chaqueparticipant donne forme selon sa propre expérience de laréalité. La conversation des participants autour d’unconcept convergera habituellement s’ils se mettentd’accord ou s’ils partagent une même compréhension.


Animation en salle : le point devue de Nancy Dixon1

Auteure de Common Knowledge : How CompaniesThrive by Sharing What They Know, Nancy Dixon estd’avis que les principes servant à promouvoir lepartage de connaissances dans une organisation sonttout aussi applicables quand on réunit des gens face àface ! C’est le cas des principes suivants, en particulier :• Les experts devraient stimuler la réflexion, et non

fournir les réponses.• Les gens apprennent quand ils parlent, quand ils

énoncent dans leurs propres mots de nouvelles idées.• Les sujets abordés doivent être de véritables

préoccupations reliées au travail.• La taille du groupe doit être suffisamment petite

pour permettre de débattre des idées et d’explorerdifférentes avenues.

• La diversité des perspectives issues d’expériencesdifférentes est essentielle.

• Les gens ne posent des questions et ne révèlentdes problèmes que lorsque la confiance s’installe.

• Les relations se nouent par le contact visuel. L’amé-nagement physique des lieux est donc important.


ACTES D’ANIMATION EN « TEMPS RÉEL »

7D • Une bonne entrée en matière est essentielle ; il importe de présenter le sujet qu’on entend soumettre à ladiscussion de façon claire, en indiquant pourquoi on souhaite en discuter, en présentant le contexte et enexpliquant ce qu’on attend des participants.

• Concentration et vigilance sont de rigueur !

En écoutant un participant, Au besoin intervenir : se demander : (formulations suggérées)

- Est-ce clair ? « Je suis peut-être le seul à ne pas saisir, mais quelque chose m’échappe... »

- Est-ce pertinent ? « Intéressant, mais revenons à notre sujet... »ou « Je comprends mais peux-tu m’indiquer quel est le rapport avec le sujet dont nous discutons ? »

- Est-ce vrai ? « Sommes-nous bien certains de cela... ? »

- Est-ce courtois ? « Tes paroles ont peut-être dépassé ta pensée... ? »

- Est-ce intimidant ? « Permets-moi de reformuler. Tu dis que ... » ; reformuler en termes plus neutres, puis vérifier.

• Quand une conversation s’étend un peu trop longuement, on perd parfois la concentration des participants,et comme le langage non verbal n’est pas apparent au téléphone, cela passe inaperçu.

Faire une synthèse aussi souvent que nécessaire pour garder tout le monde au même niveau decompréhension : « Si j’ai bien suivi ce qui a été dit jusqu’ici... ».

• Il est facile de laisser la conversation être dominée par une minorité de participants.

Donner la parole à tour de rôle, demander parfois l’avis des participants silencieux.

• Les interventions de l’animateur peuvent aussi contribuer à véhiculer l’historique et les rituels de lacommunauté.

Au moment opportun, situer les faits et gestes dans le contexte plus général du vécu de la communauté,tant pour le bénéfice des nouveaux que pour consolider l’expérience de vie du groupe. « Cela me rappelleune situation que nous avons vécue il y a deux ans... ». « Nous avons un nouveau membre, j’aimerais vousle présenter comme nous avons toujours l’habitude de le faire. »

• Il y a beaucoup à faire en même temps ; l’animateur peut se faire aider pour certaines tâches :

- Désigner quelqu’un pour minuter les interventions et intervenir quand le temps alloué à un sujet est épuisé.

- Demander à quelqu’un qui est reconnu pour son bon jugement d’intervenir s’il juge que la conversation nemène nulle part.

- Désigner un secrétaire qui prendra les notes. Avec l’outillage approprié, cela peut se faire en ligne. Lesparticipants voient ce qui est noté à mesure sur leur écran. Si quelqu’un juge que les notes sontincomplètes ou erronées, il peut le mentionner avant que le prochain point ne soit abordé.

CONCLUSION - En animation, selon Howard Rheingold, les qualités du cœur priment celles de l’esprit. Aprèstout, un animateur est d’abord quelqu’un qui aime les gens et qui se veut à leur service. C’est aussi uncommunicateur authentique, comme nous le rappelle Nancy White. (Ces deux auteurs sont des animateurs deforums Internet connus.)

Au fait, « donner » son accord ne veut pas dire qu’il estsans valeur ! L’accord présuppose la compréhension ;quand on est d’accord avec une idée ou un concept, celasuppose qu’on le comprend. Mais attention : la dynamiquedu groupe, l’insécurité de certains, l’influence de person-nalités dominantes peuvent court-circuiter la démarcheconduisant à la compréhension. Par ailleurs, il peut arriverqu’un groupe se mette d’accord... par épuisement !

La compréhension ne présuppose par l’accord, mais elleconstitue bien sûr les fondements d’une conversation fertile.

Bref, l’animateur qui veut s’assurer de l’implication de touspourra demander, par exemple, comment chacun se sentpar rapport à l’idée émise.

4. Développer un langage créatifCitant la chercheure Marlene Fiol, les auteurs avancent quele langage constitue l’un des plus importants actifs pourune organisation. Ce langage, qui permet de se représenterle monde, doit donner à l’humain la liberté d’expérimenter,l’audace de provoquer et la capacité d’insuffler leur sensaux concepts.


LA GESTION DOCUMENTAIRE : VAINCRE LES RÉTICENCES À DÉPOSER SES DOCUMENTS DANS UN RÉPERTOIRE COMMUN

7EQu’en est-il du partage de connaissances et, parti-culièrement, de la mise en commun de documents ?Certaines personnes sont réticentes à rendre dispo-nibles dans un répertoire commun les documentsqu’elles ont produits, les articles qu’elles ont lus, lesoutils qu’elles ont développés. De fait, leurs préoccu-pations sont tout à fait légitimes. Comme gestion-naire, parrain ou animateur, on serait bien avisé des’y préparer. Un excellent exercice à faire en comitéde gestion !

Que répondrez-vous si vosemployés vous posent lesquestions suivantes ?

Est-ce que ma contribution change quelque chose ?(Pour les collègues, pour l’organisation, pour les clients.)

La gestion peut utiliser les canaux de communi-cation formels et informels pour faire valoir l’impactdes contributions et ainsi renforcer les compor-tements souhaités.

Est-ce que mes contributions seront reconnues ?

Voir au chapitre suivant différents moyens dereconnaissance.

Est-ce que quelqu’un tentera de me « voler » mesidées ou de s’approprier le résultat de mon travail ?

Réutiliser ne veut pas dire usurper la contributionintellectuelle de l’autre ! Une étiquette claire doitêtre élaborée, diffusée et respectée.

Est-ce que mes réalisations intellectuelles (hypo-thèses, modèles, outils, présentation de concepts,etc.) seront tronquées, dénaturées ou mal utilisées ?

Ici encore, il faut s’en parler !

Vais-je trouver dans le répertoire commun des élé-ments de valeur pour mon travail ?

Avec une rétroaction des autres (facilitée par lestechnologies de l’information à l’image d’Amazon.compar exemple), chacun finit par jauger la pertinencede ses contributions et la valeur du corpusaugmente avec le temps.

Qu’est-ce que mes collègues ou mon patron vontpenser de mes contributions ?

Voir question précédente.

Vais-je me faire déranger pour expliquer mes docu-ments devenus accessibles à tout le monde ?

Cela fonctionne dans les deux sens : chacun peutbénéficier de l’aide des autres.

N’est-il pas vrai qu’en gardant mes connaissancespour moi, il y a moins de chances de compromettrema valeur pour l’organisation et donc plus dechances que je conserve mon emploi ?

Si c’est le cas, peut-être faut-il considérer celacomme un symptôme d’insécurité... et de travail àfaire au plan du climat organisationnel !

Ainsi, en proposant de changer d’échelle spatiale ou tem-porelle on peut ouvrir la conversation à de nouvelles per-ceptions. On peut essayer de se placer du point de vued’autres parties prenantes pour approfondir le débat.

7.3 LES NIVEAUX DE PARTICIPATIONPour répondre au besoin d’apprentissage des débutants,on peut songer à un rôle d’observateur en périphérie, unesorte de statut de novice qui permet à un individu deprendre sa place au fil du temps, d’être accepté et reconnucomme membre à part entière de la communauté.

Favoriser l’inclusion dans une communauté d’une ou dequelques personnes qui débutent dans l’organisation,c’est en quelque sorte les faire transiter dans une zoned’incubation leur permettant d’expérimenter graduel-lement diverses facettes d’une pratique. Le concept departicipation légitime périphérique, développé par Lave etWenger (1991), a mis en évidence le fait que tout aspirantà une pratique professionnelle doit pouvoir apprendre depersonnes qui ont exercé la même pratique avant lui et quil’exercent encore. Un employé d’expérience peut aussivouloir s’orienter vers l’exercice d’une autre pratique(Laferrière, Campos et Benoit, 2004).

7.4 LA GESTION À L’ÈRE DE L’INFORMATION

On ne gère plus les employés à l’ère de l’informationcomme on le faisait aux beaux jours de l’ère industrielle. Letravail intellectuel occupe de plus en plus de placecomparativement au travail manuel. Plusieurs choses ontchangé. Relevons-en deux.

D’abord, quand il est question de travail intellectuel,l’employeur ne contrôle plus les moyens de production. Si,par exemple, l’équipement requis pour une chaîne de pro-duction automobile demeure inaccessible au travailleurhors de l’usine, on ne peut en dire autant pour le travailleurintellectuel qui, pour livrer le fruit de son travail, doit lire,réfléchir, communiquer, écrire. L’outil ne menotte pas cetemployé à l’employeur. En fait, bien souvent, il n’a mêmepas à se déplacer au lieu de travail pour produire ce pourquoi il est rémunéré ! C’est ce qui fait dire à certainsauteurs qu’il faut traiter les travailleurs intellectuelscomme des volontaires, et non pas comme des conscrits !

L’autre changement concerne le caractère plus intangiblede la valeur créée à l’ère de l’information. Dans le mondematériel des biens manufacturés, il est facile de compter lenombre de pièces produites, le pourcentage de défec-tuosités, l’efficience d’utilisation des matières premières,du temps et des ressources. Dans le monde des réalisa-tions intellectuelles où interviennent les idées, les concepts,des approches, comment évaluer ? Et, surtout, commentdéterminer l’efficience du processus intellectuel qui amené à ces réalisations ? Comment déterminer le niveaude productivité ? Comment savoir si l’employé pouvaitdonner plus, mieux ? Comment contribuer à sa produc-tivité ? Il n’y a pas de réponses simples à ces questions,mais elles méritent d’être débattues.

1 Dixon, N. (200 ?). Designing Meetings That Facilitate Knowledge Sharing [En ligne],Common Knowledge Associates. http://www.commonknowledge.org/confpln2.doc (pageconsultée le 22 déc. 2004).

2 Cette section est tributaire de : Jacob, R., A. Bourhis et L. Dubé (à paraître). « Une inves-tigation de l’impact et du rôle de l’animateur au sein des communautés de pratiquevirtuelles intentionnelles », 13e congrès de psychologie du travail et des organisations(Bologne, Italie, 26-30 août 2004) ; Bourhis, A., et D.-G. Tremblay (2004). Les facteursorganisationnels de succès des communautés de pratique virtuelles, Québec, CEFRIO,collection Recherche et Études de cas, 173 p. ; Laferrière, T., M. Campos et J. Benoit (2004).Apprendre au quotidien dans l’organisation québécoise : le cas des communautés depratique virtuelles, Québec, CEFRIO, collection Recherche et Études de cas, 127 p.


• L’animation est primordiale ; il n’y a pas de com-munauté vivante sans animateur, un communi-cateur authentique au service des autres.

• Les tâches de l’animateur sont nombreuses.Certaines se font « en scène », d’autres « en coulisses ».

• Les qualités d’une bonne communication écritedans un forum sont la clarté, la concision, la précision, la courtoisie et l’objectivité.

• Les conversations entre pairs sont essentiellesau partage des connaissances et à l’innovation.On relève quatre principes directeurs pour debonnes conversations.



Les trois facteurs déterminantsLes chercheurs ont identifié trois facteurs détermi-nants pour le succès de l’animation :

1. La structuration de la fonction animation ;2. Les critères de sélection de l’animateur ;3. La présence d’un coach-animateur.

L’animation peut être un travail à temps pleinRelativement à la structuration de la fonction anima-tion, deux observations ressortent de l’analyse qualita-tive. La première porte sur le statut de l’animateur.Ainsi, trois des quatre communautés à succès élevéayant participé au projet du CEFRIO ont bénéficié d’unanimateur à temps plein. Le retour sur le vécu desanimateurs de ces trois communautés nous suggèreque le démarrage d’une communauté et le soutien desprocessus de partage et d’apprentissage dans un con-texte de réseau virtuel et à distance sont très exigeants

et représentent un tra-vail à temps plein.

Cette observation prenddavantage de senslorsqu’on se replacedans la perspective duprojet de recherche-action. Au plan pratique,ce projet-pilote visait àexpérimenter l’appro-che des communautésen vue d’essaimer ulté-rieurement le conceptau sein des organisa-tions partenaires. Onpeut donc avancer quele temps dévolu à lacommunauté est d’au-tant plus importantlorsqu’on se situe dansun contexte d’expéri-

mentation où l’animateur doit gérer à la fois des enjeuxpolitiques (c’est-à-dire avec les acteurs en interfaceavec la communauté) et opérationnels (c’est-à-direavec les participants de la communauté).

La sélection de l’animateur : privilégiersa personnalité et son engagementEn contexte de virtualité, les interactions ne sont pasde type face à face ; nous sommes dans un universcognitif plutôt qu’affectif. On pourrait donc penser quel’animateur d’une communauté devrait se concentrerprincipalement sur l’exercice de rôles formels. C’est ceque tend à proposer la documentation professionnellesur le sujet. Or, selon les données qualitatives de noscommunautés, il apparaît que les animateurs associésaux communautés à succès élevé ont construit leurleadership d’abord en fonction de leurs traits de person-nalité (par exemple :d e s p e r s o n n e se n t h o u s i a s t e s ,dynamiques) et deleur engagementpersonnel élevé àl’égard du projet.Cette observationsuggère que cescaractéristiquesassociées au lea-dership de change-ment, appelé aussileadership trans-formationnel (Basset Avolio, 1994),devraient faire l’objetd’une attention particulière lorsque vient le temps dechoisir un animateur pour la communauté.


Le niveau de satisfactiongénérale des partici-pants aux communautésdu projet est élevé en cequi concerne l’animation.En effet, plus de 84 %d’entre eux ont déclaréêtre très satisfaits ousatisfaits de l’animation,10 % se sont dits plus oumoins satisfaits, alorsque seulement 6 % sesont déclarés peu satis-faits ou pas satisfaits du tout.

ON PRÉFÈRE DÉCIDER ENSEMBLE !À la question « Comment devraient se prendre lesdécisions importantes au sein de la communauté de pratique virtuelle ? », 60,4 % ont répondu que les décisions devraient s’effectuer par consensus et25,3 % ont répondu que la règle de la majoritédevrait prévaloir.

Ces résultats corroborent l’importance d’un style defonctionnement et de décision de nature consen-suelle et participative au sein des communautés.

n ANNEXE 1

LES HABILETÉS À DÉVELOPPER POURFACILITER LA COMMUNICATION ÉCRITE

Une communauté de pratique peut davan-tage témoigner d’une activité qui se distinguelorsque ses membres participent au sein del’espace virtuel de collaboration qui est sien.

Selon Thérèse Laferrière, professeure à la Faculté dessciences de l’éducation à l’Université Laval et chercheuredans le projet du CEFRIO, c’est surtout par la communicationécrite que les participants peuvent se manifester dansl’espace virtuel de collaboration. Ils acquièrent ainsi dupouvoir, celui de s’interinfluencer dans la recherche desolutions à un problème, l’exploration d’une question, laconception d’un projet ou sa réalisation. Cela leur apporteaussi la reconnaissance de collègues qui, en coursd’exercice d’une même pratique, font face à des problèmessimilaires et/ou partagent des valeurs communes.

Ainsi, dans un milieu où l’apprentissage par voie de parti-cipation à une communauté de pratique en ligne (ou enréseau) est valorisé, importe-t-il de ne pas craindre de

reconnaître son ignorance comme de révéler son savoir. Il ne saurait y avoir de communauté de pratique autre-ment, nous a appris la recherche Modes de travail et decollaboration à l’ère d’Internet. La participation des mem-bres des communautés s’est produite à travers quatreactivités types :

• L’appel à tous. Un participant consulte ses collèguespour obtenir une information précise relativement à unproblème à résoudre. C’est essentiellement une demanded’aide. Un ou quelques participants répondent en partantde ce qu’ils savent déjà, mais leur participation n’estpossible que si une demande d’aide a été effectuéeauparavant.

• Le partage d’une information connue. Un participant faitpart d’une information qu’il juge utile à un ou à d’autresparticipants. Après un certain temps, plusieurs partici-pants ont ainsi partagé diverses informations.

• La contribution à un exercice planifié. Des participantsdécident d’explorer une question, de s’engager dans uneréflexion collective, dans la réalisation d’un projet ou de


La présence d’un coach-animateurest particulièrement utileDans le cadre de ce projet de recherche, nous avonsintroduit une fonction de coaching en soutien à l’anima-tion. Cette fonction est absente de la documentationprofessionnelle concernant les communautés. Elles’est avérée particulièrement utile pour lesanimateurs n’ayant aucune expérience avec letravail en réseau et aussi pour ceux ayant trèspeu d’expérience. Alors que les animateursindiquent avoir beaucoup bénéficié de laformation dans l’action et du feedback d’unepersonne neutre, externe à l’organisation,l’expérience d’une communauté en particuliernous indique qu’il faut bien clarifier le rôle ducoach-animateur. Dans le cas de cette com-munauté, le coach s’est substitué à l’animateur,ce qui a entraîné des problèmes d’identificationauprès des participants. Dans l’ensemble, le soutien d’un coach a cependant été jugé utile par les animateursdu projet.

L’importance cruciale du rôled’animation est confirmée par la rechercheMentionnons enfin que de toutes les pratiques degestion qui ont un effet sur le succès des commu-nautés de pratique, il semble que le travail de l’anima-

teur soit la seule ayant uneinfluence sur l’atteinte desdifférentes catégories de suc-cès qui ont été mesurées (résul-tats, apprentissages, valeurpour l’organisation, vitalité,satisfaction). Ces résultats em-piriques confirment donc sanséquivoque l’importance du rôled’animation qui, dans le projetdu CEFRIO, incluait les respon-sabilités d’animateur, de facili-

tateur, d’animateur de contenu et d’administrateurdécrites dans la typologie de Fontaine.

QUE NOUS APPREND D’AUTRE LA RECHERCHE DU CEFRIO ? (SUITE)

CORRÉLATIONSSIGNIFICATIVES !

Tous les énoncésrelatifs au succès

sont corréléssignificativement avec la variable

globale de l’animation.

produire un texte ou un outil de nature à faciliter, voire à simplifier, le travail des participants.

• La contribution à une production collective originale.La communauté élabore un document qui fait le point surune question ou, encore, crée un outil qui fait avancerl’exercice de la pratique. Les contributions des membres,soutenues dans le temps, permettent à la communautéd’innover.

Une communauté dont le savoir collectif est en progres-sion sait capitaliser sur les propos échangés par écrit.Ainsi, toute question, réponse ou autre contribution est-elle reconnue légitime. Participer à une communauté depratique virtuelle est donc l’occasion de faire preuved’habiletés écrites ou d’en développer ; par exemple :

• L’habileté d’apporter sa contribution - en formulant (même succinctement) une question,

un problème ;- en apportant une information jugée utile à un parti-

cipant ou à la communauté ;- en justifiant une opinion ; - en suggérant une idée ;- en bonifiant une idée (par des références, expé-

riences, données) ;- en ajoutant des éléments qui vont améliorer le réper-

toire partagé de la communauté.

• L’habileté de reconnaître les contributions des autresen lisant la majorité des contributions des collègues ;- en valorisant l’idée d’un collègue ou d’un groupe

de collègues ;- en utilisant le répertoire partagé de la communauté.

Cet ensemble d’habiletés fait en sorte que tous les mem-bres actifs d’une communauté sont ceux qui écrivent etqui lisent. Dans les meilleures circonstances, leur colla-boration prendra la forme d’un « leadership distribué »,soit celui qui se produit lorsque, par leurs contributionsrespectives, les participants influencent la pensée et lesactions de leurs collègues et voient leurs propres penséeset actions influencées par les contributions de leurscollègues. À cette fin, il importera que plusieurs messagesécrits ciblent une même question, un même problème, unmême enjeu, un même défi. L’activité en ligne de lacommunauté répondra aux besoins et aspirations desparticipants dans la mesure où ils auront d’abord exprimél’intérêt qu’ils portent à un type de questions, à desproblèmes donnés ou à un projet particulier. Et c’est en

faisant confiance au processus d’échange « en ligne » quise met en place que les participants arriveront à direvraiment ce qu’ils pensent et à partager des idées sur dessujets qui les intéressent.

La façon de gérer la documentation dans le répertoire com-munément partagé constitue un des moyens de gagner laconfiance des participants ; les leçons tirées du projetModes de travail et de collaboration à l’ère d’Internet enfournissent d’autres, notamment celles qui sont relativesà l’animation des communautés.


L’ANIMATION, ÇA VA?

La grille suivante pourra servir d’aide-mémoireà la personne chargée de l’animation quisouhaite développer ses capacités. Elle peutaussi permettre à l’animateur de sonder lesparticipants afin de recevoir une rétroaction.

Légende :0 : Capacité non démontrée1 : En voie de développement2 : Capacité démontrée3 : Tâche maîtrisée

7F

Tâches de l’animation

Tâche 0 1 2 3

Lancer/animer la discussion

Susciter l’intérêt

Être dynamique

Aider individuellement

Fournir de l’expertise

Mesurer les progrès

Dynamiser en contenu

(Autre critère)

(Autre critère)


EXERCICE POUR REPÉRER LES DIFFICULTÉS ET AMÉLIORER LA COMMUNICATION ÉCRITE

7GLe forum d’échange sur le Web est un puissant outilde partage de connaissances et d’expérience. Unequestion est posée. Elle peut être liée à un thèmeproposé par l’animateur, à un appel à tous lancé parun membre ou simplement à une préoccupation ouune observation émise par un participant.

Essayez de détecter les difficultés potentielles querecèlent ces extraits d’un forum fictif :

SITUATION 1Participant – « Le livre blanc fait mention d’une con-certation possible entre le CHSLD et le CLSC dansles cas des pathologies de type III. Est-ce que vouscomprenez la même chose que moi là-dedans ? »

Si vous étiez l’animateur du forum, comment réagiriez-vous à cette question d’un participant ?

Inscrivez votre réaction ici, puis lisez l’analyse qui suit.

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Ce message présente deux difficultés :

1. Utilisation de langage d’initiéLe « livre blanc » auquel on se réfère, les « patho-logies de type III », ainsi que les sigles CHSLD et CLSCsont-ils bien connus de tous ceux qui vont lire cemessage ? Sinon, il faudra en préciser le sens afinque tous puissent réagir.

2. Intention floue Que recherche exactement l’auteur de ce message ?Sonder ses collègues pour voir s’ils considèrent quecette concertation est possible ? Se faire expliquercomment cette concertation pourrait se faire ? Ouencore veut-il simplement sous-entendre que cetteconcertation recèle des difficultés potentielles sur

lesquelles il désire attirer l’attention de ses collè-gues ? L’animateur devra demander à ce participantce qu’il attend des autres ici.

SITUATION 2Participant – « Je m’ai trompé hier. Je vous ai pasenvoyé le bon documant. Je viens de le changéalors vous pouvez aller le consulté maintenant. »

Si vous étiez l’animateur du forum, comment réagiriez-vous à cette intervention d’un participant ?

Inscrivez votre réaction ici, puis lisez l’analyse qui suit.

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Ce message a un contenu valable, mais sa formu-lation est déficiente.Allez-vous résister à la tentation de donner à votrecollègue un cours rapide d’orthographe ? Il le faudra !Ce dernier, soucieux de bien accomplir sa tâche, apris la peine de mettre ses collègues en garde et deremédier au problème. C’est excellent. Bien sûr, son message contient des fautes et il est tentant devouloir les corriger. Mais le forum écrit n’est pas unconcours d’orthographe ! À moins que ces fautesrendent la communication impossible, résistez à latentation de corriger vos collègues. Vous pourriez lesintimider et rapidement étouffer leur motivation àparticiper aux échanges.

Par contre, en reprenant, avec l’orthographe juste,quelques éléments de son message dans votre ré-ponse, vous permettrez peut-être à votre inter-locuteur de repérer et de corriger ses erreurs :« Merci ! Moi aussi je me suis trompé l’autre jour. Iln’est pas toujours facile de retrouver la toutepremière version d’un document. »

n ANNEXE 2

À PROPOS DE LA CONFÉRENCETÉLÉPHONIQUE...Très accessible et facile d’utilisation, la conférencetéléphonique est, pour une communauté de pratique,un outil de collaboration incontournable qui lui per-met de s’affranchir des aléas de la distance mais quicomporte aussi certaines contraintes.

Étant donné que les participants ne se voient pas, il est difficile d’évaluer l’intensité de la participationde chacun : pas moyen de savoir si quelqu’un déserteou s’active à quelque autre activité non reliée à la réu-nion ! Pas moyen non plus de lever la main pourintervenir ou de hocher la tête pour manifester sonaccord. Qu’importe ! Reliés par un logiciel de commu-nication, les participants peuvent voter, demander la parole ou soumettre une question sans entraver le déroulement de cette réunion où, vraiment, uneseule personne peut parler à la fois !

Il faut parfois quelques réunions pour se sentir parfai-tement à l’aise dans cet environnement multimédia.Tout comme pour une table ronde de radio ou de télé,l’animateur verra à susciter la participation et àrépartir équitablement le temps de parole tout enaidant les participants à apprivoiser cette nouvellefaçon de faire. Il pourra par exemple leur proposerd’activer la touche « discrétion » pour la relâcherseulement au moment de prendre la parole car lefroissement de feuilles, les cliquetis du clavier, lessons ambiants du cellulaire ou une respiration tropbruyante dans le micro du casque d’écoute nuisentgrandement à la qualité sonore.

S’identifier au moment de prendre la parole, de sejoindre à la conférence en cours ou de la quitter sontdes comportements souhaitables et l’animateurpourra proposer une façon de faire selon la taille etles habitudes du groupe. n


MODALITÉS DE CONTRIBUTION

7H Linda Bergeron, consultante-formatriceet coach dans le projet du CEFRIO,attire notre attention sur l’intérêt dedistinguer les différentes modalités

de demandes soumises et de contributions appor-tées au sein de la communauté. L’observation desmodalités éclaire l’animateur sur les actions àentreprendre pour aider son groupe à cheminer enl’aidant à répondre aux questions suivantes :

Quel type de demande prédomine ? Quel type decontribution génère ces demandes ? Est-ce que lesparticipants recherchent davantage des connais-sances tacites ou des informations ponctuelles ?Est-ce que les réponses proposées conviennentselon les objectifs que la communauté s’était fixésconcernant la teneur des échanges ? Sinon, est-cequ’une action d’animation s’impose ? L’animateurdoit-il informer les membres de sa découverte ?

A. Modalités des demandes de contribution

Modalités des demandes %*

Demande d’information ponctuelle

Demande de références : document, outil, fournisseur, etc.

Demande d’information normative

Recherche de connaissance s’appuyant sur l’expérience

Recherche d’opinion ou de suggestion

Demande ouverte de résolution de problème

B. Modalités des contributions aux demandes formulées

Modalités des contributions %*

Partage d’information pour savoir qui fait quoi : interne ou externe

Partage de références : document, outil, fournisseur, etc.

Partage d’information normative

Partage d’expérience

Partage d’opinion ou de suggestion

Proposition de solution

* Pourcentage sur le nombre total des interventions ou des messages sélectionnés.

En matière de placements financiers, on entend parfoiscette boutade que le plus difficile n’est pas de faire del’argent... mais d’arriver à le conserver après l’avoir fait fruc-tifier ! En ce qui concerne la gestion de la connaissance,après avoir investi temps et ressources à mettre sur piednotre communauté de pratique, nous voudrons mettretoutes les chances de notre côté pour en assurer la péren-nité. Et nous avons quelques bonnes pistes pour ce faire.

Reconnaissons tout d’abord que l’implantation de commu-nautés de pratique dans une organisation est d’abord uneinitiative qui transforme l’entreprise avant d’être un projetqui lui ajoute un élément original ou une capacité nouvelle.La perspective de gestion du changement vient doncnaturellement à l’esprit comme première piste d’analyse.Et puisque ce changement affecte des personnes, nousaurons recours à une observation attentive des préoc-cupations individuelles des membres et des animateursde nos communautés, ce qui nous amènera à réfléchir surles pratiques appropriées en ressources humaines et surl’importance du soutien organisationnel, notamment lerôle stratégique du parrain dont nous avons parlé auchapitre 4, à la section 4.3.

8.1 L’IMPORTANCE DE LA GESTION DU CHANGEMENT

C’est la direction qui décrète les changements... mais cesont les employés qui les vivent !

Des trois « S » aux trois « P »Que faut-il pour opérer un changement ? Tout changementrequiert :

• Une conscience partagée du besoin de changer ;• La compréhension du modèle organisationnel visé ;• L’accès au pouvoir, aux ressources et aux compétences

pour conduire le changement ;• La cohérence organisationnelle ;• La tolérance à l’ambiguïté.

Ce n’est qu’à travers les individus ou les groupes depersonnes qui décident de se l’approprier que le change-ment va s’opérer. Tout changement réussi ne persistera àlong terme que si les membres modifient leurs compor-tements au travail de manière appropriée. Il faut donc biensaisir les enjeux que le changement comporte pour lespersonnes et prévoir leurs préoccupations. Certainsauteurs (Ghoshal et Bartlett, 1995) indiquent qu’enpériode de changement, une organisation devrait passerde l’approche des trois « S » que sont la stratégie, les

systèmes et la structure à la formule des trois « P » quesont le projet de changement, les processus qui enémaneront et les personnes qui en seront les acteurs.

Les acteurs du changementUn mot sur les acteurs du changement sans lesquels,comme nous venons de le dire, les efforts sont vains. Lescénario de changement n’agit que dans la mesure où lesacteurs se l’approprient.Tout changement orga-nisationnel est le faitd’acteurs organisation-nels qui s’y investissentparce que ce change-ment représente unenjeu pour eux et qu’ilsconsidèrent avoir unrôle à y jouer. Lesacteurs influant sur lamise en œuvre du chan-gement sont la hautedirection (par exemplele parrain de la com-munauté) qui engagestratégiquement lesressources appropriées,les champions (parexemple les coachs etles animateurs), les équipes porteuses (par exemple lesressources complémentaires) et les personnes touchées

CHAPITRE 8

Assurer la pérennité de sa communauté de pratique1


Dans son livre intituléThe Tipping Point,

Malcolm Gladwell décritune approche « virale »

de changement qui, par un enthousiasme

contagieux,« contamine » de plusen plus d’individus

jusqu’à atteindre unemasse critique qui faitbasculer l’organisation

vers le nouveau modèle recherché.

(les membres des communautés) qui incarnent dansl’action les buts poursuivis par le changement. C’est parl’émergence de cette masse critique d’individus soucieuxde changer que la nouvelle forme organisationnelle detravail collaboratif peut devenir réalité.

La résistance au changement : une émotion normaleEt la résistance au changement ? Ce concept a beaucoupévolué. On considère maintenant que la résistance est uneétape essentielle du processus dynamique de la transition etde l’appropriation du changement. De plus en plus, onreconnaît que les émotions vécues dans le cadre d’unchangement sont normales et utiles. En fait, on sait que lesindividus passeront par différentes phases de préoccu-pations. Le fait de pouvoir capter ces préoccupations permetde comprendre le vécu des membres des communautés etde mieux gérer les changements ou l’implantation de la com-munauté en fonction des préoccupations de ses membres.

Le diagramme des forces de Lewin est un outil qui permet devisualiser les forces à l’œuvre au cours d’un changement (outil 8A).

8.2 SAVOIR GÉRER LES PRÉOCCU-PATIONS INDIVIDUELLES ETCOLLECTIVES

La mise sur pied d’une communauté de pratique virtuelleinterpelle l’organisation sur sa capacité à se transformer, à changer. Cette capacité touche à la fois la vision en gestiondes connaissances, l’installation de capacités se traduisantpar la mise sur pied et le fonctionnement de la communauté.Ce sont les trois niveaux distincts d’appropriation du chan-gement : les niveaux stratégique, fonctionnel et opératoire.

Les préoccupations au niveau stratégiqueLes directions d’organisations possèdent encore peu d’expé-rience relativement aux enjeux stratégiques de ces nouveauxmodes de travail, de collaboration et d’apprentissage que sontles communautés de pratique virtuelles, ce qui n’empêchepas que les employés attendent beaucoup de la haute direction.

L’étude du CEFRIO nous apprend en particulier que lesanimateurs des communautés de pratique étaient préoc-cupés par les éléments suivants :


ANALYSE DES CHAMPS DE FORCES DE LEWIN

Exemple d’une analyse de champs de forces de Lewin dans une organisation où on prévoit créer unecommunauté pour regrouper les employés à haut potentiel, candidats éventuels à une promotion.

La longueur des flèches indique l’importance relative de chaque facteur.

Forces favorisant ce changement Forces contraignant ce changement

Désir de se familiariser avecde nouveaux concepts et outils Charge actuelle de travail

Statut particulier ; pionnier Bénéfices personnels non perçus

Fierté d’être considéré comme Intérêt par rapport auxcandidats potentiels à la relève thématiques retenues

Meilleures chances aux concours Appréhensions face à la nouveauté

Attitude compétitive, individualiste

Perfectionnement, développement, défi personnel

Possibilités d’application de la communauté de pratique dans d’autres volets professionnels

Éléments de reconnaissance oude récompense de la direction ou des pairs

8A

Ligne du statu quo

• La pérennité de la communauté ;• L’engagement de la direction ;• La disponibilité continue des ressources ;• La légitimité de la communauté.

Ces préoccupations sont apparues au fil du temps. Il ne fautdonc pas sous-estimer ces enjeux de nature stratégique quiimpliquent de reconnaître les avantages et les limites duconcept de communauté de pratique virtuelle, d’établir unevision et une volonté organisationnelle quant à l’émergenceet à l’essaimage de ces nouveaux modes de travail.

Cela amène les chercheurs à formuler une premièrerecommandation :

Recommandation 1 – Vision, légitimité, engagementLes directions d’organisations s’engageant dans les nou-veaux modes de travail et de collaboration doivent êtreconscientes des impacts de l’implantation de communautésde pratique virtuelles sur leur organisation et agir de façoncohérente envers celles qu’elles mettent sur pied. Elles doi-vent, entre autres, clarifier et soutenir constamment :

• Leur vision stratégique en gestion des connaissances ;• La légitimité des communautés de pratique ;• Leur engagement ;• La disponibilité continue des ressources.

Les préoccupations au niveau fonctionnelIl est important que les membres puissent être en mesurede dégager du temps pour participer activement à leurcommunauté. Pour ce faire, ils doivent percevoir que letemps, les efforts de partage de leurs connaissances etl’énergie qu’ils investissent dans la communauté sontvalorisés par l’organisation. Il faut joindre le geste à laparole ! Les directions d’organisations doivent démontrer dela cohérence entre leurs attentes et les gestes favorisantune telle initiative. Pour être efficaces en communauté, lesmembres ont besoin de temps et ils ressentent souvent lebesoin que le temps qu’ils consacrent à la communauté soit reconnu et qu’on le souligne dans l’évaluation de leurperformance.

Un autre facteur important touche le rôle et l’attitude desmembres. Plus les membres ont l’impression de bien com-prendre l’importance de leur rôle au sein de la commu-nauté, plus grande est leur efficacité personnelle au seinde la communauté et plus élevée est l’efficacité de la

communauté entière. À partir de ces observations, leschercheurs font une deuxième recommandation :

Recommandation 2 – Conditions favorablesLes directions d’organisations s’engageant dans les nou-veaux modes de travail et de collaboration doivent être enmesure de créer des conditions d’implantation favorablesà l’efficacité des communautés. Pour ce faire, il leur faut :

• Créer des mécanismes de reconnaissance du tempsdévolu en communauté (mode de travail collaboratif) ;

• Insérer des mécanismes de formation et d’informationstructurés concernant les rôles des membres des com-munautés et leur importance ;

• Favoriser des attitudes positives chez les membres ;• Considérer les enjeux d’ordres technologique et politique.

Un mot sur ce dernier point. Les enjeux d’ordre politiqueconcernant les rapports de force liés à l’accès à l’infor-mation et à la prise de décision peuvent être importants.Les membres de communautés de pratique améliorentleur accès à l’information et leurs compétences, ce quientraîne de nouvelles relations de pouvoir reliées, entreautres, à l’influence que la communauté peut exercer dansla prise de décision. Les enjeux politiques et les conflitsqu’ils peuvent générer minent les communautés, créent desconflits internes à l’image des tensions dans l’organisation.

Les préoccupations au niveau opératoireIl s’agit ici des enjeux humains, des préoccupationsvécues par les animateurs et les membres des commu-nautés, en particulier celles d’être un membre efficace ausein de la communauté et de contribuer à créer, de concertavec les autres membres, une communauté vivante.

Le développement d’une capacité (savoir, savoir-faire,savoir-être) exige de consentir les efforts requis et de per-sister dans une conduite donnée. Le sentiment d’efficacitépersonnelle – c’est-à-dire cette conviction de pouvoir effec-tuer avec succès les comportements qui nous permettentd’obtenir les résultats recherchés – est un élémentimportant de motivation. Ce sentiment d’efficacité déter-mine le niveau d’investissement consenti par un individu.Il s’acquiert au fil des expériences et des rencontres. Ils’apprend, entre autres, par l’action, par l’observation, parle contact avec des experts, toutes des opportunités offer-tes par la communauté de pratique.


Sur le plan collectif, travailler, coopérer et s’affirmer au seind’une communauté de pratique suppose une interaction so-ciale et nécessite l’établissement de liens d’interdépendancequi unissent les individus de façon réciproque dans lesdifférents rôles qu’ils choisissent de jouer. Les rôles de pro-

duction qui visent l’effi-cacité du groupe réfè-rent à la capacité collec-tive à solutionner desproblèmes réels, à lacapacité collective d’at-teindre les objectifs fixés,à la capacité collective à

bâtir une communauté active et intense. Les rôles de solida-rité servent à faciliter les interactions (capacité collective àcréer des synergies, capacité collective à partager nos connais-sances, capacité collective à partager notre savoir à distance).

L’animateur de la communauté devrait, de temps à autre,discuter de ces rôles avec les membres, puisque la com-munauté est un lieu d’échange de pratiques où les rôlessociaux de solidarité importent dans la qualité des rela-tions. Comment améliorer la participation ? Commentdevenir plus efficace en communauté ? Quels bénéficesnous apporte concrètement notre participation jusqu’àprésent ? En sommes-nous satisfaits ?

Recommandation 3 – Interventions cibléesDans la poursuite des activités des communautés de pratiquevirtuelles déjà installées (et de celles qui le seront dansl’avenir), des interventions ciblées et spécifiques devraientrépondre aux préoccupations suivantes des membres :

• Préoccupations liées à la capacité individuelle desparticipants

- à dégager du temps pour participer activement à la communauté,

- à être un participant efficace,- à utiliser les collecticiels de collaboration.

• Préoccupations liées à la capacité collective desmembres de la communauté

- à interagir au sein de la communauté,- à solutionner des problèmes réels,- à bâtir une communauté active et intense,- à créer des synergies,- à partager ses connaissances,- à partager son savoir à distance,- à atteindre les objectifs fixés.

Les préoccupations de la communauté :les mécanismes de vigieTrois questionnements principaux sont ressortis de l’étudedu CEFRIO :

1. Comment être un participant plus efficace au sein dela communauté ?

On sait que le premier défi d’implantation dans une com-munauté est le manque de temps des employés. Cettepréoccupation des membres est aussi bien souvent unesource d’insatisfaction.

2. Comment faire en sorte que la communauté soit activeet solutionne des problèmes réels ?

On note que les communautés qui s’investissent dans despratiques stratégiques pour leur organisation ont plus dechances de réussir que les communautés dont le mandatest trop vaste. Il est donc valable de se questionner sur leslivrables attendus et de bien cibler les thématiques soumisesaux communautés.

3. Comment assurer la pérennité de la communauté ?L’inquiétude sur l’avenir de la communauté rejoint le pro-blème du manque de reconnaissance ainsi que celui dumanque de temps et du nombre insuffisant d’activités dela communauté. Il faut aborder ces questions reliées à lalégitimité et à la survie à long terme. Pour ce faire, leschercheurs présentent une dernière recommandation :

Recommandation 4 – Mécanismes de vigieLes directions d’organisations qui s’engagent dans cesnouveaux modes de travail et de collaboration doivent êtreen mesure de créer des mécanismes de vigie concernantl’évolution des préoccupations des membres et des anima-teurs des communautés :

• Ces mécanismes devraient être formalisés et avoir lieusur une base régulière et continue ;

• Ces mécanismes devraient permettre l’analyse et le feed-back rapide sur les préoccupations dans le but de mettreen œuvre une intervention rapide, ciblée et adaptée auxbesoins et aux préoccupations des membres ;

• Ces mécanismes devraient permettre de différencier lespréoccupations des membres de celles des animateurs,et de mieux soutenir les animateurs.


Une bonne question àposer à son employé :

« As-tu validé ta solutionavec ta communauté

de pratique ? »


MÉCANISMES DE RECONNAISSANCE : DES IDÉES !

La reconnaissance (appuyée ou non par une récom-pense tangible) permet de renforcer les comporte-ments souhaités et de réaffirmer la vision de ladirection de l’organisation et son engagement relati-vement à la gestion des connaissances.

Voici quelques idées permettant d’alimenter votreréflexion sur des façons de reconnaître ou derécompenser les comportements de collaborationdans votre organisation. Certaines idées peuventêtre utilisées pour créer une impulsion initiale. Onpeut ensuite passer à d’autres formes de recon-naissance pour soutenir l’effort à plus long terme.

Ce sont les mécanismes étroitement liés aux pro-cessus fondamentaux de l’évaluation du personnel(menant aux augmentations de salaire et aux promo-tions) qui sont les plus susceptibles d’être efficacesà plus long terme.

Pensez à reconnaître ou à récompenser non seule-ment les producteurs, mais aussi les utilisateurs.Après tout, c’est dans la réutilisation des contribu-tions que l’organisation y trouve son compte. On peutainsi attribuer un « Prix de la roue non réinventée »pour avoir déniché et appliqué des éléments de labanque de connaissances commune.

• Créer un comité d’évaluation pour recevoir et éva-luer les contributions objectivement (évitant ainsile biais de la supervision immédiate).

• Reconnaître non seulement des individus, maisaussi des communautés entières en augmentantleurs ressources (temps, outils, budget de dépla-cement, etc.).

• Attribuer publiquement et en direct une marque dereconnaissance au cours d’un événement officiel(conférence annuelle interne, banquet annuel de lacompagnie, etc.) ou souligner la contribution d’unemployé dans une publication de l’organisation(revue trimestrielle des opérations, etc.).

• Remettre une récompense tangible : - En temps ;- En argent ;- Par la participation à un événement agréable

réservé aux lauréats (par exemple, uneretraite de deux jours à l’extérieur) ;

- Un trophée, un prix, un certificat, un boni, un bon-cadeau ;

- Une lettre du président.

• Accorder une promotion à un employé ou l’affecterà un poste ou une tâche convoitée.

• Faire paraître une photo dans le rapport annuel.

• Accroître la visibilité (intranet, bulletins, réunions, etc.).

• Mentionner le nom de l’auteur chaque fois qu’il apporteune contribution (document, intervention, truc,outil, etc.).

• Permettre à un employé de rencontrer un membrede la haute direction. Lui faire parvenir une lettrede la haute direction ou du parrain de la commu-nauté. Le consulter.

• Téléphoner à un employé ou lui envoyer un courrielsi on a bénéficié de sa contribution.

• Offrir à tout employé la possibilité de proposer lenom d’un contributeur en nomination au prix « Letruc du métier qui m’a sauvé le plus de temps »,« L’article qui m’a le plus éclairé », « L’outil qui m’aété le plus utile », « Le résumé de livre qui m’a leplus aidé », « La leçon apprise qui a sauvé le plusd’argent à notre département ».

• Inclure dans l’évaluation annuelle les activités liéesà la gestion des connaissances, avec les impactspositifs sur le boni de fin d’année ou l’augmen-tation de salaire.

• Prendre exemple sur Amazon.com pour l’évaluation parles pairs: («Avez-vous trouvé ce commentaire utile?»,«Désigné parmi les 10 meilleurs commentateurs»,etc.) ou sur le mécanisme de réputation de eBay.

• Accorder des points pour différents types de contri-butions à la base de connaissances ou pour lescomportements coopératifs. Donner des prix auxchampions.

• Reconnaître l’apport de ceux qui ont le pluscontribué à éclairer une situation ou à solutionnerun problème.

• Créer un temple de la renommée où figurent ceuxdont les contributions à la banque de connais-sances sont les plus utilisées dans l’organisation.

8B

8.3 LES PRATIQUES DE GESTION DESRESSOURCES HUMAINES ET LESCOMMUNAUTÉS DE PRATIQUE

L’existence de communautés de pratique vivantes est béné-fique pour l’organisation, ce que viendront refléter et nour-rir les pratiques de gestion des ressources humaines.Examinons-en quelques-unes.

La promotion de l’organisationPlusieurs facteurs amènent un candidat à se joindre à uneorganisation et à y demeurer. À une époque où la sécuritéd’emploi s’étiole, entraînant comme corollaire une baisse defidélité de la part des employés, les possibilités de déve-loppement professionnel constituent un attracteur puissant.On est attiré par une organisation qui facilite formellementl’apprentissage par les pairs et on ne la quitte pas facilement.Il ne faut donc pas manquer de vanter cette opportunité auxcandidats potentiels (et bien sûr aux employés en place) enpublicisant les succès des communautés et en montrant lesbénéfices que les participants en retirent.

La détermination des objectifs en début d’annéeLe rôle et le niveau d’implication d’un employé au sein d’unecommunauté de pratique constituent un élément tout à fait


• Ne pas sous-estimer l’importance de bien gérerle changement dans la mise en place d’unecommunauté de pratique.

• Dans tout changement, il est essentiel de suivrel’évolution des préoccupations individuelles etcollectives des personnes.

• Plusieurs actes de gestion des ressourceshumaines appliqués à des moments straté-giques peuvent contribuer à l’essor des commu-nautés (au moment de l’embauche : promotiondes bénéfices des communautés ; en débutd’année : détermination du rôle et du niveaud’implication de l’employé dans la communauté ;à la fin de l’année : récompense pour la parti-cipation, etc.).

• Ne pas sous-estimer les efforts faits pour assu-rer la formation des membres et prévoir desmécanismes de reconnaissance et différentesmodalités pour permettre aux membres deconsacrer du temps à la communauté.


Coparrainnage, animation etmesure chez Hydro-Québec

Depuis mai 2002 à Hydro-Québec, une douzaine deréseaux de partage et de collaboration intentionnelsont vu le jour. Certains existaient déjà, bien ancrésdans des réseaux naturels ou formels existants.

Parmi ceux-ci, les plus vivants se distinguent par leleadership et l’appui constant du parrain, par unestructure flexible et évolutive, par l’importanceaccordée à l’animation du réseau (donc au soutien etau perfectionnement des animateurs) et à l’ajuste-ment de l’environnement virtuel aux besoins de lapratique des membres.

On a aussi recours au coparrainage. En effet, certainescommunautés bénéficient du soutien de plus d’unparrain, l’un s’intéressant aux aspects de la gestiondes connaissances, par exemple, et un autre œu-vrant à l’intégration du réseau à l’organisation.

La tâche d’animation est le principal mandat confié àl’animateur et cet employé y dédie plus de la moitiéde son temps. Des coanimateurs assurent l’anima-tion sur des sujets spécifiques ou sont des relais del’animateur en territoire. Certains animateurs béné-ficient de l’aide d’un coach ou de l’aide d’un conseillerqui prend en charge certains rôles d’animation.

Dans ces communautés, « on ne s’assoit pas sur sesacquis » : on recherche constamment à s’améliorersur le plan organisationnel, communautaire, techno-logique. On a le souci de mesurer les résultats. Plu-sieurs mesures sont utilisées : des indicateurs de« vitalité » pour suivre les taux de participation etd’accès à l’environnement, des sondages de satisfac-tion des membres et des gestionnaires et unindicateur sur la valeur du temps récupéré par lesmembres dans la recherche de solutions.

Grâce à l’utilisation de la cartographie et de l’analysede criticité des savoirs dans nos organisations, lesréseaux de partage et de collaboration évoluerontvers de véritables communautés intentionnelles desavoirs dont la mission sera non seulement detransférer les connaissances, mais d’en assurer lacapitalisation et de contribuer à leur renouvellement.

Andrée Dupéré, consultante en management,Hydro-Québec

pertinent qui peut faire l’objet d’une conversation de débutd’année. Cela légitimise la communauté, rassure l’employéet renforce l’importance que l’organisation accorde à lagestion des connaissances.

L’évaluation annuelle en fin d’annéeC’est le temps de reconnaître et de récompenser la parti-cipation de l’employé. Le superviseur voudra solliciter larétroaction de l’animateur de la communauté où sonemployé est actif. Par ailleurs, les réalisations collectivesdes communautés méritent aussi la reconnaissance.Plusieurs entreprises se sont dotées de mécanismes dereconnaissance pour ce faire. Vous en trouverez quelquesexemples dans l’outil 8B.

La formation et le développementorganisationnelL’impact d’un stage ou d’un événement ponctuel de forma-tion pourra être décuplé en prolongeant l’enthousiasme eten misant sur les nouvelles solidarités qui se sont tisséesau sein d’une communauté ou d’un réseau permettant auxparticipants initiaux de poursuivre leur développement pardes échanges et des conseils mutuels. n

1 Ce chapitre est largement tributaire de : Bareil, C. (2004). Préoccupations, appropriationet efficacité des membres et des animateurs des communautés de pratique virtuelles :la dimension individuelle : gestion du changement, Québec, CEFRIO, collection Rechercheet Études de cas, 179 p.

2 Données tirées de : Bourhis, A., et D.-G. Tremblay, (2004). Les facteurs organisationnelsde succès des communautés de pratique virtuelles, Québec, CEFRIO, collection Rechercheet Études de cas, p. 79-83.


À PROPOS DE LA FORMATION ENSOUTIEN AUX COMMUNAUTÉSLa littérature indique que la formation dispensée parl’organisation qui parraine une communauté de pratiquevirtuelle est souvent identifiée comme un facteur desuccès.

Tout d’abord, on note que la majorité des participants duprojet de recherche n’ont reçu aucune formation sur lepartage des connaissances, la communication inter-personnelle à distance, la résolution de problèmes ou larésolution de conflits. Les répondants ont toutefois étémajoritaires à indiquer que de telles formations auraientété nécessaires. Ainsi, 66,1 % de ceux qui n’ont pas eude formation et qui ont répondu à la question estimentqu’une formation sur la communication interperson-nelle dans un contexte de travail à distance aurait éténécessaire ; il en va de même pour 65 % des répondantsen ce qui concerne une formation en résolution deproblèmes, et pour 59,2 % des répondants pour ce quiest d’une formation en résolution de conflits.

En ce qui a trait aux besoins en formation, aucunedifférence significative n’est apparue entre les femmeset les hommes, les groupes d’âge ou les catégories socio-professionnelles.

LA NÉCESSAIRE RECONNAISSANCELes pratiques de reconnaissance ont été mentionnéescomme importantes pour le succès des communautés

de pratique (APQC, 2001 ; Deloitte Research, 2001 ;Duarte et Snyder, 2001 ; Lesser et Everest, 2001 ;McDermott et O’Dell, 2001 ; Wenger, McDermott etSnyder, 2002). Lorsqu’on analyse les sources d’insatis-faction des participants aux communautés à la fin de laphase-pilote du projet de recherche du CEFRIO, on constateque la reconnaissance de la part de l’employeur pour laparticipation à la communauté de pratique et le tempsconsacré aux activités de la communauté arriventrespectivement au premier et second rang d’insatisfaction.

Pris ensemble, ces deux facteurs nous indiquent qu’ilfaut accentuer la légitimité de la participation, et doncl’engagement et l’implication, en reconnaissant la parti-cipation des membres et en leur accordant du tempspour qu’ils puissent collaborer au projet de la commu-nauté. Par exemple, dans le cadre du projet du CEFRIO,quelques communautés ont été sensibles au facteur« reconnaissance » en s’assurant que les contributionsdes membres soient clairement identifiées et connues.D’un autre point de vue, certaines firmes de consultantsreconnaissent la participation à des réseaux d’appren-tissage en lui attribuant une valeur pécuniaire dans leursystème de rémunération. Dans une entreprise del’automobile, animée par plus de 180 communautés depratique, les employés actifs au sein de ces réseauxpeuvent formellement affecter 15 % de leur temps detravail à la communauté. Des décisions sont donc àprendre concernant la reconnaissance et le tempsdisponible pour le travail communautaire.



Desjardins Sécurité financière (DSF) : essaimage et pérennité

C’est dans le cadre de sa participation au projet Modes detravail et de collaboration à l’ère d’Internet, sous l’égidedu CEFRIO, que Desjardins Sécurité financière a mis enplace le Réseau des experts en commerce électronique.Cette communauté de pratique, lancée à l’automne 2002,regroupe une cinquantaine de professionnels de DSF,actifs dans le domaine des affaires électroniques. Ilss’échangent des informations et partagent des connais-sances sur le commerce électronique. Comme il s’agitd’un domaine assez vaste, des sous-groupes ont depuisémergé de la communauté « mère » pour discuter,échanger et travailler sur des thématiques plus précises(par exemple : l'amélioration du site Web de l'entreprise,les courriels, le portail, etc.). Ces sous-groupes partagenttous le même forum et rendent des comptes sur l’avan-cement des travaux ou présentent leurs livrables à lacommunauté « mère » dont ils font partie, à l’occasion derencontres en face à face.

Cette première communauté de pratique, toujours trèsactive, connaît beaucoup de succès. Tous en retirent desbénéfices, tant les membres que l’organisation qui peutjuger de la plus-value du travail réalisé grâce aux livrablesproduits. Le succès et les bénéfices sont tels que DSFsoutient et favorise maintenant l’essaimage de commu-nautés de pratique par l’intermédiaire d'un professionnelen ressources humaines ayant soutenu la premièrecommunauté de pratique, le Réseau des experts encommerce électronique.

Ce professionnel profite de tribunes (rencontres d’em-ployés, colloques internes, etc.) pour parler de ce modede collaboration qui fait ses preuves dans l’organisation etpour identifier des groupes ou réseaux présentant unterreau fertile à l’implantation de communautés depratique. Il a aussi rédigé une page Web sur l’intranet deDSF pour en faire la promotion et inviter les personnesintéressées à se manifester.

C’est ainsi que peu à peu, des communautés de pratiquesont lancées. Elles favorisent le décloisonnement del'entreprise, comme celle des chargés de projets regrou-pant des responsables de différentes divisions de DSF quise sont donné pour mission de « partager et approfondirl’expertise des chargés de projets afin d’améliorer defaçon continue les pratiques de l’entreprise en matière degestion de projets ».

Bref, grâce à un soutien de la direction, à un agentmultiplicateur et à des expériences positives qui serventde modèles, ce mode de collaboration et d'apprentissages’intègre progressivement dans les façons de faire de DSFce qui assure, à moyen et long termes, la pérennité descommunautés de pratique qui sont mises en place.

Entrevue réalisée avec Yves Cantin, coach-animateurpour la mise en place des communautés de pratique

chez Desjardins Sécurité financière

POUR LE GESTIONNAIRE : UNE RÉFLEXION SUR LA RECONNAISSANCE

8C Les patrons peuvent et doivent jouer un rôle déterminant dans le succès d’unecommunauté de pratique. Vous avez une employée qui participe à unecommunauté de pratique. Que répondrait-elle aux questions suivantes ?

Ma participation à la communauté a été ou sera reconnue dans mon évaluation du rendement.

Ma participation à la communauté a été ou sera reconnue dans ma progression de carrière (par exemple : promotions).

Ma participation à la communauté a été ou sera reconnue dans mon évaluation de compétences.

Le transfert de mes apprentissages au sein de la communauté a été ou serareconnu par mes pairs.

nn oui nn non

nn oui nn non

nn oui nn non

nn oui nn non

Nous avons assigné les rôles, nous avons franchi lesétapes de mise en place. La communauté est activedepuis plusieurs mois. Nous voulons maintenant prendre lamesure des résultats de notre investissement.

9.1 MESURER QUOI ? On peut mesurer l’impact d’une communauté selon plusieursperspectives. Dans une étude sur les coûts et bénéficesdes communautés, Millen, Fontaine et Muller (2002) regrou-pent sous trois rubriques leur impact positif : les bénéficesindividuels, communautaires et organisationnels.

Au chapitre des bénéfices pour l’individu, ils relèvent uneréputation professionnelle accrue, une meilleure compré-hension du travail des autres employés dans l’organisa-tion et un plus grand niveau de confiance entre chacun.Les participants d’une communauté sont plus enclins àinteragir avec d’autres employés et à se développer profes-sionnellement par l’apprentissage de nouvelles tech-niques et l’utilisation de nouveaux outils. Les répondantsde cette étude ont aussi mentionné l’importance depouvoir consulter des experts et d’avoir accès à de richessources d’information. Tout cela permet aux gens dedemeurer à l’avant-garde de leur discipline et de maintenirleur confiance en leur propre expertise.

Pour les communautés, ces bénéfices individuels s’ajoutentà la capacité accrue de générer des idées et de résoudre desproblèmes par l’établissement d’un contexte propice à lalibre expression de la créativité de chacun. Les avis émispar le groupe sont de plus grande qualité et les situationssont plus fréquemment abordées de façon originale.

Enfin, pour l’organisation, on indique que la qualité des com-munications entre les membres des communautés contri-bue à l’exécution fructueuse des projets, amène à ouvrir denouveaux domaines d’activité et suscite l’innovation. Onrapporte que le bénéfice le plus tangible pour l’organisationest le temps sauvé : réduction du temps pour trouver del’information, utilisation de solutions préalablement éprou-vées, prise de décision plus rapide et réutilisation d’élémentsdéjà existants, pour les propositions aux clients, par exemple.

Donnons d’autres exemples. Le calcul de l’indice de retoursur l’investissement est une tactique que les organisationspeuvent utiliser pour mesurer l’impact des communautéssur leur organisation (APQC, 2001). Dans ce cas, il s’agit derepérer les différents résultats obtenus par la communautéet d’indiquer les coûts qui y sont reliés ainsi que les béné-fices qui en découlent.

La vitalité des communautés de pratique, quant à elle,peut se mesurer de différentes façons. Des sondages quivisent à connaître l’attitude des participants, par exempleen ce qui concerne le partage de leurs connaissances etl’utilisation de celles des autres, sont ce que proposentAdams et Freeman (2000). La satisfaction des partici-pants est une autre mesure que les sondages permettentde recueillir et qui indique comment se porte la commu-nauté. La croissance de la communauté, le nombre de nou-veaux membres qui s’ajoutent volontairement et de ceuxqui partent, le nombre de membres assistant aux réunions(dans le cas où elles existent) ou participant aux forumsde discussion, et le nombre de problèmes résolus sontd’autres indicateurs de la vitalité des communautés.

D’autres critères pourraient être retenus :

Du point de vue des résultats opérationnels :• Temps épargné ;• Coûts réduits ou évités ;• Améliorations des processus existants ;• Réduction des délais ;• Erreurs évitées ;• Amélioration de l’indice de satisfaction de la clientèle ;• Amélioration des perceptions des employés sur

leur travail.

Du point de vue de la valeur stratégique :• Idées intéressantes menant au développement

de nouveaux produits ;• Nouvelles façons de concevoir des produits

ou des services ;• Redéfinition de rôles, de structures ;• Nouvelles perspectives sur la gestion interne, le

marché, la concurrence, etc. ;• Réduction du temps requis pour intégrer, pour former

de nouveaux employés ;• Vitesse de diffusion accrue pour la dissémination

de nouvelles idées au sein de l’organisation ;• Réactions plus rapides aux situations concurrentielles ;• Constitution d’une mémoire organisationnelle à

long terme ;• Plus grande capacité à attirer des recrues prometteuses

et à retenir les employés talentueux.

Pour rester vivante, une communauté de pratique doitcréer une valeur non seulement pour son organisationhôte, mais aussi pour ses membres. Cette valeur pour le participant prend diverses formes et peut être mesuréedans certains cas en faisant un constat avant l’établis-

CHAPITRE 9

Évaluer sa communauté de pratique pour la faire évoluer


Une panoplie de moyens sont à la disposition des expertspour mener leurs recherches : analyses transversales,groupes focus, entrevues téléphoniques, analyse de ladocumentation, questionnaires évaluatifs, etc.


RETOURS TANGIBLES CHEZ XEROXEureka est un système de mise encommun des conseils qui a été déployé àl’échelle de Xerox Corporation afin defaciliter le travail des 23 000 techniciens

de service dans le monde. Bon nombre d’avantagessont ressortis de l’essai en exploitation qui a duré troisans. En particulier, on a noté une amélioration marquéede la confiance des consommateurs et du moral desemployés. D’un point de vue plus pragmatique, on aaussi constaté une baisse de 5 à 10 % des coûts duservice et de la durée des visites chez les clients. Il estégalement probable que le partage des connaissancesau sein des équipes du service entraînera des effetsbénéfiques chez les groupes responsables de la docu-mentation et de l’ingénierie, menant ainsi à uneamélioration de la qualité des produits et à la productionde manuels plus complets. Nous estimons un retour surcet investissement à plus de 12 millions de dollarscanadiens par an.

Michel Boucher, coordonnateur de la base de données Eureka, Montréal

sement de la communauté, puis après quelques mois defonctionnement.

9.2 POUR ALLER PLUS LOIN DANS L’ÉVALUATION

Toute organisation peut avoir recours à des experts, notam-ment aux chercheurs du projet de recherche du CEFRIO, pourprocéder à des évaluations poussées et faire des recherchessur des points particuliers qu’on souhaite évaluer.

Voici quelques exemples d’évaluations qui peuvent êtreeffectuées relativement à des communautés existantdepuis un certain temps.

• Évaluation transversale de l’utilité d’une communauté depratique pour répondre à plusieurs enjeux d’intérêt pour lesgestionnaires (par exemple : isolement professionnel, par-tage d’expérience, approches collectives d’apprentissage).

• Évaluation du résultat du travail en communauté. Il s’agitde dresser un bilan de l’efficacité du groupe après quelquesmois d’existence en termes de satisfaction des partici-pants, d’atteinte des objectifs, d’apprentissage et d’utilitépour l’organisation.

• Évaluation du processus de travail en communauté. Onexplique le bilan du groupe en analysant plus précisément ladynamique d’échange qui s’est installée au sein du groupede travail par le biais de l’utilisation des différents modes decommunication dont les membres disposaient.

• Évaluation des rôles de soutien exercés par les diffé-rentes parties prenantes (organisations participantes,fonction ressources humaines, etc.).

• Évaluation prospective, portant sur les suites à donner autravail collectif et formulant des recommandations concrètes.

ÉVALUER LA VALEUR DE LACONTRIBUTION D’UNECOMMUNAUTÉVoici comment Richard McDermott proposed’évaluer la valeur de la contribution d’une com-munauté à un résultat donné de l’organisation :

1. Estimer la contribution de la communauté :peut-on lui attribuer 25 %, 80 %, 100 % durésultat obtenu ?

2. Multiplier par le degré de certitude de cettecontribution.

Exemple : Par ses échanges féconds, la com-munauté a proposé plusieurs améliorations àun processus de fabrication, ce qui a réduit lescoûts annuels de 100 000 $. On estime que lamoitié (50 %) de ce résultat est directementattribuable à la communauté. On est certain decela à 90 %. 100000$ x 50% x 90% = 45 000 $ deréductions de coûts attribués directement à l’acti-vité de la communauté.

9A

SAUVEZ LE COÛT DES VACANCES ANNUELLES !À l’ère de l’information, c’est l’accès aux connaissanceset à l’expertise des employés qui assure un avantageconcurrentiel. Le temps sauvé pour accéder à ce capitalintellectuel grâce à l’existence de communautésactives supportées par des outils de qualité représentedes économies de coûts considérables pour touteentreprise d’une certaine taille. Faites le calcul : pour unemployé, 10 minutes de moins par jour à chercherreprésente en moyenne une économie de plus de deuxsemaines de son salaire par année !

On trouvera en annexe des exemples de questions àsoumettre aux participants pour mieux cerner l’impact deleur communauté de pratique.

En terminant, rappelons que nos chercheurs ont bienindiqué que la mise sur pied d’une communauté depratique virtuelle fait appel à la capacité d’une organi-sation à se transformer, à changer. Cette transformationpasse nécessairement par des changements de compor-tements, une entreprise dont la valeur de la récompensen’a d’égale que l’importance du défi ! Et la difficulté demesurer précisément l’évolution des mentalités qui déclen-che ces modifications de comportements n’est certes pasune raison d’abdiquer ! En d’autres mots, ce qui est le plusfacile à mesurer n’est pas nécessairement ce qui a le plusd’impact ! n1 Bourhis, A., et D.-G. Tremblay (2004). Les facteurs organisationnels de succès des

communautés de pratique vitrtuelles, Québec, CEFRIO, collection Recherche et Études decas, p. 26-27.


Les recherches n’offrent pas de consensus autour d’unedéfinition claire du succès des communautés de pratique.En effet, plusieurs auteurs affirment qu’une communautéde pratique a du succès lorsqu’elle atteint les objectifsqu’elle s’était fixés elle-même, peu importe ce que sontces objectifs (Cothrel et Williams, 1999). L’analyse permetcependant de dégager des dimensions, distinctes quoi-que reliées, du succès d’une communauté de pratique :l’efficacité, y compris l’apprentissage (Cohendet, Crépletet Dupouët, 2003 ; Gherardi et Nicolini, 2000), et la santédes communautés de pratique (APQC, 2001 ; Wenger,McDermott et Snyder, 2002).

L’efficacité fait référence à l’atteinte des résultats oudes objectifs visés par la communauté de pratique,quels qu’ils soient (Cothrel et Williams, 1999). Or, toutecommunauté de pratique a pour objectif, entre autres,l’apprentissage par le biais du partage des savoirs entreles membres (Deloitte Research, 2001 ; McDermott,1999a, 2001). Par ailleurs, une communauté de pratiquesoutenue par une organisation est créée dans le butd’apporter une plus-value à cette organisation (Lesseret Everest, 2001). Ainsi, la dimension efficacité d’unecommunauté de pratique peut se décomposer en troiscatégories : atteinte des objectifs, apprentissageindividuel et valeur pour l’organisation. Pour plusieursauteurs, l’apprentissage constitue l’objectif majeur descommunautés. Ainsi, Gherardi et Nicolini (2000, 2002),

de même que Cohendet, Créplet et Dupouët (2003),sont au nombre des auteurs qui insistent pour faire del’apprentissage un des principaux sinon le principalobjectif des communautés de pratique.

La santé d’une communauté de pratique, quant à elle,s’intéresse au déroulement du travail au sein de la com-munauté et se décompose en deux sous-construits : lavitalité des échanges et la satisfaction des membres. Lavitalité fait référence à l’effervescence des échanges,au niveau d’activité ou au nombre d’interactions entreles membres d’une communauté (APQC, 2001 ; Sharp,1997). La satisfaction, pour sa part, se rapporte àl’attitude et à l’opinion des participants à l’égard dupartage de leurs connaissances, de leur participation àla communauté et de l’utilisation des connaissancesdes autres (Adams et Freeman, 2000). La santé d’unecommunauté peut se mesurer de différentes façons.Adams et Freeman (2000) proposent l’utilisation desondages qui visent à connaître l’attitude des parti-cipants ou leur niveau de satisfaction. La croissance dela communauté, le nombre de nouveaux membres quis’ajoutent volontairement et de ceux qui partent, lenombre de membres assistant aux réunions (dans lecas où elles existent), la proportion de membres quiparticipent activement aux échanges sont d’autresindicateurs de la santé des communautés (APQC,2001 ; Sharp, 1997).



• On peut évaluer une communauté sous plusieursaspects :

- Les bénéfices pour l’individu ;- Les bénéfices pour la communauté ;- Les bénéfices pour l’organisation.

• On peut estimer un indice de retour surl’investissement.

• On peut s’intéresser à certaines caractéristiquestelles que la vitalité de la communauté, sonefficacité, sa santé et la satisfaction de sesmembres.

• On peut adopter le point de vue des résultatsopérationnels, plus faciles à quantifier, et celuide la valeur stratégique.


GRILLE D’ÉVALUATION SUR LA PARTICIPATION À UNE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE

9B

Dimension Énoncé Cote

Je pense que les objectifs globaux de la communauté de pratique sont atteints.

Je fais des apprentissages professionnels importants dans la communauté de pratique.

Je fais des apprentissages personnels importants dans la communauté de pratique.

Mes compétences pour le travail en équipe ou en communauté de pratique augmentent.

La communauté de pratique est très utile pour l’organisation qui la parraine.

La communauté de pratique est très utile pour mon employeur.

Les membres partagent facilement l’information.

Les membres posent des questions pour mieux comprendre.

Les membres donnent facilement des explications aux autres.

Les membres fournissent des exemples de ce qu’ils avancent.

Les membres n’hésitent pas à aborder un nouveau sujet pour faire avancer le travail.

Les membres font preuve d’humour au bon moment.

Les membres font des commentaires positifs au bon moment.

Certains membres dominent trop la discussion. (R)

Certains membres sont trop critiques. (R)

Certains membres sont trop compétitifs. (R)

Certains membres sont trop sur la défensive. (R)

Certains membres sont trop sarcastiques. (R)

Il y a un grand sens d’appartenance à la communauté de pratique.

Les membres partagent un but commun.

Chacun a des objectifs personnels, mais ils rejoignent ceux de la communauté de pratique.

Les membres peuvent m’apporter quelque chose.

Chacun a des objectifs personnels différents de ceux de la communauté de pratique. (R)

Le partage d’informations augmente au fil des mois.

La connivence entre les membres augmente au fil des mois.

La cohésion entre les membres augmente au fil des mois.

Résultat

Apprentissage

Valeur pourl’organisation

Vitalité deséchanges

Relations au sein de lacommunauté de pratique

Les participants sont invités à quantifier, par une cote de 1 (tout à fait en désaccord) à 5 (tout à fait en accord),leur accord avec les énoncés suivants :


9BDimension Énoncé Cote

Il m’est difficile de faire confiance aux membres de la communauté de pratique. (R)

Ma participation aux rencontres de la communauté de pratique demande trop de temps. (R)

La culture actuelle dans mon organisation ne favorise pas le partage des connaissances. (R)

Je ne vois pas bien les avantages du travail en communauté de pratique. (R)

Les avantages financiers du travail en communauté de pratique sont impossibles à mesurer. (R)

Le travail en communauté de pratique requiert des habiletés que je n’ai pas. (R)

J’hésite à partager mon expertise professionnelle au sein de la communauté de pratique, car je crains que cela ne nuise à mon entreprise. (R)

Le fait qu’il se trouve dans la communauté de pratique des membres appartenant à des entreprises avec lesquelles je suis en concurrence nuit aux échanges. (R)

Les échanges au sein de la communauté de pratique permettent d’éviter l’isolement.

La communauté de pratique permet de faire des témoignages personnels sur sa propre expérience.

La communauté de pratique permet d’entendre les témoignages concrets de personnes vivant les mêmes défis que moi.

La communauté de pratique permet d’échanger des informations avec des personnes dans le même domaine que moi.

Ma participation à la communauté de pratique me permet de voir l’avantage de travailler conjointement avec d’autres organisations semblables.

Ma participation à la communauté de pratique me permet de sortir d’un certain isolement professionnel.

Je suis très satisfait de ma participation à la communauté de pratique.

Je serais intéressé à continuer à participer à une communauté de pratique.

Globalement, ma participation à la communauté de pratique accroît ma satisfaction au travail.

Je trouve ma participation à la communauté de pratique très enrichissante sur le plan personnel.

Je trouve ma participation à la communauté de pratique très enrichissante sur le plan professionnel.

Obstacles à lacollaboration

Apports de lacommunauté

Satisfaction des membres

GRILLE D’ÉVALUATION SUR LA PARTICIPATION À UNE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE (SUITE)

La mention (R) indique qu’il s’agit d’un énoncé dont le score serait inversé sur une échelle de mesure.

Source : Adaptation de grilles tirées de Bourhis, A. (2003). Rapport d’évaluation : groupe de travail sur les structures salariales de la Montérégie, Québec,TechnoCompétences, CEFRIO, 37 p. [Rapport confidentiel.]


Conclusion

Ce guide aura été le témoin du vaste effort collectif qu’aconstitué le projet Modes de travail et de collaboration àl’ère d’Internet du CEFRIO. Des organisations publiques etprivées y ont contribué en consacrant du temps et enfournissant de l’argent. Des employés ont accepté debriser leurs habitudes pour se lancer avec enthousiasmedans une expérience nouvelle, ce qui a exigé d’eux qu’ilscollaborent avec des gens qu’ils connaissaient peu ou quileur étaient totalement inconnus, qu’ils se familiarisentavec des outils informatiques et des façons de fairenovatrices et qu’ils rendent compte de leur expérience enrépondant à des questionnaires de recherche. Lesgestionnaires de ces employés ont apporté leur soutien,ont fait confiance au processus et, pour certains d’entreeux, ont accepté de jouer un rôle actif comme parrain oucommanditaire d’une communauté. Des coachs ont suivide près l’évolution des communautés et soutenu leursanimateurs. Des chercheurs se sont penchés sur cetteréalité, l’observant, l’analysant et l’expliquant en regarddes nombreux écrits sur le sujet ainsi que de leurs propresrecherches. Enfin, une équipe administrative s’estassurée du bon déroulement du projet Modes de travail etde collaboration à l’ère d’Internet qui demeurera un projetmajeur dans les annales du CEFRIO. Il faut rendre hom-mage à tous ces artisans du projet et les remercier denous avoir donné l’opportunité de produire ce guide, enmettant à notre disposition les matériaux de base quesont leur expérience et leurs connaissances.

Au cours d’une allocution prononcée au CEFRIO le 21 jan-vier 2005 à Québec, Etienne Wenger se réjouissait deconstater le niveau d’enthousiasme démontré par lesorganisations d’ici pour ce qui touche la gestion desconnaissances et la mise en place de communautés depratique en particulier. L’intérêt pour ces nouvelles façonsde travailler, d’apprendre et de collaborer en réseau ne sedément pas. Des gestionnaires se sensibilisent à l’impor-tance d’aborder de façon délibérée la capitalisation, letransfert et le renouvellement des connaissances. Desemployés se préparent au rôle d’animation et aux tâchesqui y sont afférentes. Pendant ce temps, les technologiesne cessent d’évoluer, apportant de nouvelles façonsd’interagir et d’apprendre ensemble.

Un guide de voyage nous permet de bien planifier uneexcursion pour en profiter le plus possible ; il nousrenforce aussi dans notre intention en réduisant la partd’inconnu et en nous donnant le goût de la découverte. Levoyage sera d’autant plus profitable qu’on aura décidéd’aborder la destination choisie avec ouverture, curiositéet enthousiasme.

Da façon similaire, puisse la lecture de ce guide faciliter lamise en place et l’animation de communautés de pratiqueintentionnelles, et vous donner le goût d’innover dans vospratiques de gestion ! Tout bien planifié qu’il soit par lalecture attentive d’un guide, le véritable apprentissage sefera dans l’action, tout comme le voyage se réalise sur leterrain. Après avoir appris comment planifier sa commu-nauté de pratique, comment l’outiller, la lancer, l’animer,assurer sa pérennité et l’évaluer, il faut maintenant passerà l’action. Bonne chance, et n’oubliez pas : on apprendtoujours seul, mais jamais sans les autres !

LES CARACTÉRISTIQUES DÉMOGRA-PHIQUES D’UNE COMMUNAUTÉ DEPRATIQUE VIRTUELLEQuatre caractéristiques peuvent être utilisées pourdécrire une communauté de pratique sur le plandémographique : son orientation, sa durée de vie, son âgeet son niveau de maturité.

L’orientation d’une communauté fait référence à l’objectifsous-jacent à sa création. Ainsi, on estime qu’une commu-nauté de pratique a une orientation stratégique lorsqu’ellepermet à une entreprise de réaliser sa stratégie d’affairesou encore lorsqu’elle s’inscrit totalement dans la missiongénérale de l’organisation (Denning, 1998 ; Wenger etSnyder, 2000). Ainsi en serait-il d’une communauté dont lebut serait le développement d’un nouveau produit permet-tant à l’entreprise de pénétrer en force un nouveau mar-ché. En revanche, une communauté ayant pour objet lesopérations quotidiennes de l’organisation sera qualifiéed’opérationnelle. Ce serait le cas par exemple d’une com-munauté visant l’amélioration de la pratique quotidienned’un groupe restreint d’individus dont l’activité n’est pasau cœur de la mission de l’organisation.

La durée de vie d’une communauté de pratique virtuellevarie de quelques semaines à quelques années (Wenger,McDermott et Snyder, 2002) et est souvent déterminéedès sa naissance. Si une communauté temporaire estprogrammée pour disparaître dès que son objectif estatteint, la plupart d’entre elles sont permanentes, c’est-à-dire qu’elles s’inscrivent dans la durée et sont destinées àperdurer à travers plusieurs générations, favorisant ainsile partage continu de l’information.

La durée de vie n’est pas synonyme d’âge. En effet, la duréede vie correspond à une période prédéterminée de vie dela communauté, tandis que l’âge fait référence au tempsécoulé depuis sa création, c’est-à-dire à la période dont lacommunauté a bénéficié pour se mettre en place etprogresser. On estime qu’une communauté mise en placedepuis moins d’un an est jeune, et qu’elle peut êtrequalifiée de vieille après cinq ans.

Le niveau de maturité, qui désigne les étapes de l’évolu-tion d’une communauté, va de pair avec l’âge, même si cesdeux caractéristiques ne sont pas parfaitement corrélées.Le modèle d’évolution de Wenger, McDermott et Snyder(2002) identifie cinq étapes de la vie d’une communauté.

Ainsi, à partir d’un réseau plus ou moins formel depersonnes qu’elle est au stade de potentiel, lacommunauté s’unifie, puis acquiert une certaine maturitéet gagne un momentum, jusqu’à ce qu’un événementdéclenche le besoin de se transformer ou de se renouveler.Bien que la durée de chacune des étapes varie d’unecommunauté à l’autre, les études montrent généralementque plusieurs mois sont nécessaires avant qu’unecommunauté n’atteigne le stade de maturité où ellecommence à porter fruits (Gongla et Rizzuto, 2001 ;Mitchell, 2002).

LE CONTEXTE ORGANISATIONNELOutre les éléments démographiques, les caractéristiques ducontexte organisationnel peuvent influer sur le type decommunauté. Ces caractéristiques ont trait au processus decréation, au déploiement de la communauté, à l’environnementorganisationnel, à la disponibilité des ressources, au degré deformalisme institutionnel et à la structure de gouvernance.

Le processus de création permet de distinguer les commu-nautés qui émergent spontanément (démarche ascen-dante ou bottom up) de celles qui sont intentionnellement


COMPLÉMENT D’INFORMATION 1

Les variables structurantes d’une communauté de pratique virtuelle

mises en place et encadrées par une organisation selonune approche de haut en bas ou top down (Fontaine,2001). Entre ces deux situations extrêmes se trouve lecas, fréquent, où une organisation structure formellementdes groupes qui existent déjà de façon plus informelle.

Bien que les communautés de pratique virtuelles aientpour but de briser les barrières entre organisations ouentre unités, toutes ne transcendent pas ces limites admi-nistratives. C’est la notion de dépassement des frontières.Ainsi, une communauté dont tous les membres

appartiennent à un même service d’une même organi-sation est considérée comme ayant un dépassement desfrontières restreint. Mais une communauté peut égale-ment regrouper des personnes appartenant à des servicesdifférents, voire à des entreprises différentes (Wenger etSnyder, 2000). Par exemple, une association profession-nelle ou syndicale peut très bien réunir au sein d’unecommunauté des spécialistes exerçant une même profes-sion chez des employeurs différents. Une communautéregroupant des personnes appartenant à différentes unitésd’une même organisation sera considérée comme ayant


Caractéristiquesdémographiquesde la communauté

Contexteorganisationnel

Caractéristiquesdes membres de lacommunauté

Environnementtechnologique

Source : Dubé, L., A. Bourhis et R. Jacob (2003). Towards a Typology of Virtual Communities of Practice, Montréal, HEC Montréal, collection Cahier du GRESI, no 03-13.

Jaune : Variable structurante déterminante à la phase de démarrage pour les communautés de pratique du projet du CEFRIO.

* TIC : Technologies de l’information et des communications.Niveau de complexité croissant

TABLEAU 5 – TYPOLOGIE DES COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE VIRTUELLES

Orientation Opérationnelle Stratégique

Durée de vie Temporaire Permanente

Âge Vieux Jeune

Niveau de maturité Transformation Potentiel

Processus de création Spontané Intentionnel

Dépassement des frontières Restreint Large

Environnement organisationnel Facilitant Obstructif

Disponibilité des ressources Élevée Faible

Degré de formalisme (degré Aucune reconnaissance Institutionnalisationd’intégration à l’organisation)

Gouvernance Clairement désignée Constamment négociée

Taille de la communauté Petite Grande

Dispersion géographique Faible Élevée

Processus de sélection Fermé Ouvert

Engagement des membres Volontaire Obligatoire

Expérience antérieure de communauté Importante Inexistante

Stabilité des membres Stable Fluide

Familiarité envers les TIC* Élevée Faible

Diversité culturelle Homogène Hétérogène

Pertinence du sujet Élevée Faible

Niveau de dépendance envers les TIC* Faible Élevé

Disponibilité des TIC* Très variée Peu variée

un dépassement des frontières moyen, tandis que celui-cisera qualifié de large dans le cas d’une communauté réunis-sant des membres de différentes organisations.

Quel que soit son lien avec une ou plusieurs organisations,une communauté n’évolue jamais en vase clos ; son déve-loppement est influencé par son environnement, quicomprend à la fois la ou les organisations qui la parrainent(quand il y en a), et également le contexte culturel,économique et politique dans lequel elle s’inscrit (Cothrelet Williams, 1999). Dans certains cas, cet environnementorganisationnel facilite la mise en place de la commu-nauté, par exemple en lui fournissant des ressources, enlégitimant sa pratique ou en créant une atmosphèrepropice à l’essai et à l’innovation. Dans d’autres cas, enrevanche, l’environnement ne favorise pas le partage desconnaissances et devient une contrainte (De Long etFarey, 2000 ; Wenger, McDermott et Snyder, 2002). Ilarrive aussi que des forces facilitatrices et inhibitricess’opposent au sein de l’environnement, ou encore quel’organisation ignore totalement la communauté ; dans cescas, l’environnement sera qualifié de neutre.

La disponibilité des ressources fait partie de ces élé-ments de l’environnement qui peuvent créer un climat plusou moins favorable à l’implantation de communautés depratique. En effet, l’implantation de tout nouveau proces-sus, notamment dans un domaine aussi complexe que lagestion des connaissances, implique une courbed’apprentissage de sorte qu’une organisation doit êtreprête à faire face à une période moins productive avant derecueillir les avantages du changement (Romanelli etTushman, 1994). La figure 1 reproduite au chapitre 2(page 23) illustre que les communautés de pratiquevirtuelles ne faillissent pas à cette règle, puisque lesphases de potentiel et d’unification sont rarementporteuses de résultats concrets en termes de partage desconnaissances. Ainsi, la mise en place d’une communautéde pratique sera facilitée dans une organisation quidispose de ressources suffisantes pour, d’une part,admettre que son développement inclue des phasesinitiales moins productives, et d’autre part lui allouer sonsoutien et ses ressources.

La quantité et la qualité du soutien reçu de la part de l’organisation ne sont pas uniquement tributaires desdisponibilités des ressources. Elles sont égalementinfluencées par le degré d’intégration de la communautéde pratique virtuelle au sein de l’organisation, égalementappelé degré de formalisme institutionnel. Selon Wenger,

McDermott et Snyder (2002), le degré de formalismeinstitutionnel peut prendre cinq valeurs, présentées ici enordre croissant d’intégration : une communauté invisiblepour l’organisation est qualifiée de non reconnue ;lorsqu’elle n’est visible que pour ses membres, elle estconsidérée comme marginale ; officiellement autoriséepar l’organisation, la communauté est désignée commeétant légitimée ; si, en plus, l’organisation fournit desressources directes à la communauté, on dira qu’elle estsupportée ; finalement, une communauté complètementintégrée à l’organisation et considérée comme une unité detravail formelle est appelée institutionnalisée. Ainsi, toutesles communautés de pratique intentionnelles sont au moinslégitimées, alors que seulement certaines communautésspontanées peuvent l’être.

Dernière caractéristique de l’environnement organisa-tionnel, la structure de gouvernance d’une communautéde pratique peut comprendre plusieurs individus. SelonFontaine (2001), 11 rôles, formels ou informels, peuventêtre identifiés dans une communauté. (Voir le tableau 1 au chapitre 4, page 39.) Notons cependant qu’une mêmepersonne peut assurer plusieurs de ces rôles, notammentles rôles d’animation, de facilitation et d’administration, ouencore que plusieurs personnes peuvent les partager.

Cette structure de gouvernance peut être clairement dési-gnée, avec des rôles explicitement établis, dès l’implantationde la communauté et demeurer stable au cours de son exis-tence (Gongla et Rizzuto, 2001 ; Lesser et Everest, 2001). Aucontraire, certaines communautés préfèrent une structurede gouvernance plus flexible, dans laquelle les rôles dechacun évoluent au cours de l’interaction et en fonction desexpertises individuelles (Lesser et Storck, 2001).

Ainsi, le contexte organisationnel dans lequel évolue lacommunauté varie d’une situation à l’autre ; la compré-hension du contexte est fondamentale pour favoriser lesuccès d’une communauté. Mais outre son contexte, unecommunauté se définit également par ses membres, quifont l’objet de la section suivante.

LES CARACTÉRISTIQUES DESMEMBRES DE LA COMMUNAUTÉLa taille. Une communauté peut inclure un nombre trèsvarié de participants, ou membres, allant de quelques-unspour une petite communauté à plusieurs milliers dans lecas d’une grande communauté (Wenger, McDermott etSnyder, 2002 ; Wenger et Snyder, 2000). Cependant, tousles membres n’ont pas nécessairement le même niveau


d’activité au sein du groupe. Ainsi, les communautés ontgénéralement un cœur ou un noyau, qui est constitué d’unnombre relativement petit de membres dont la passiondonne de l’énergie à la communauté ; les nouveaux venus,ou les membres moins actifs, forment la périphérie de lacommunauté (McDermott, 2001).

Par ailleurs, ces membres peuvent provenir de la mêmeville ou être dispersés dans des provinces ou des Étatsdifférents, voire des pays différents. Dans le cas où tousles participants d’une communauté sont physiquementlocalisés dans le même édifice, on parle d’une commu-nauté ayant une faible dispersion géographique. Cettedispersion est qualifiée de moyenne lorsque la commu-nauté s’étend sur un même pays, et d’élevée dans le casde communautés internationales.

S’il est clair que les communautés sont constituées d’unensemble de personnes ou participants, le processus desélection de ces membres varie d’une situation à l’autre.Ainsi, une communauté peut être réservée à quelquesmembres sélectionnés en fonction de critères précis,comme l’expertise ou le domaine professionnel. On parleraalors de communauté fermée. Une autre approche con-siste à ouvrir la communauté à toute personne susceptiblede s’y intéresser, comme dans le cas d’une communautéregroupant des consommateurs de tel ou tel produit.

Si les communautés ouvertes regroupent généralementdes volontaires, l’engagement des membres decommunautés fermées est plus ambigu. Ainsi, certainesorganisations croient que les membres de ces commu-nautés doivent eux aussi y adhérer de façon volontairealors que d’autres croient qu’ils doivent y être obligés oufortement encouragés (APQC, 2001).

Comme nous l’avons vu plus tôt, une communauté peutémerger à partir d’un réseau existant qui se formalise(Lesser et Everest, 2001 ; McDermott, 1999b). Cettecaractéristique de création pose la question de l’expé-rience des membres en matière de communauté depratique. Cette expérience antérieure peut être inexistanteou faible dans le cas où les membres participent pour lapremière fois à une communauté. Elle peut être moyenne,voire importante, quand les membres participaient déjà àun réseau informel ou, dans le cas d’une communautécréée de toutes pièces, quand les membres ont participé àd’autres communautés.

La stabilité. Une communauté, et en particulier celles dontle processus de sélection est ouvert, peut voir les membresqui la composent varier amplement. Dans le cas où lesmembres sont permanents, on parlera d’une communauté àl’effectif stable, même si dans les faits le simple roulementorganisationnel (départs, transferts, promotions) peut avoir


une influence sur l’appartenance à la communauté (Storcket Hill, 2000). Une communauté dont les membres chan-gent constamment sera qualifiée de fluide.

Dans le cas des communautés de pratique virtuelles, c’est-à-dire qui utilisent les technologies de l’information et descommunications (TIC) comme mode d’interaction princi-pal, une autre caractéristique des membres peut êtreimportante : leur niveau de familiarité avec les technolo-gies de l’information. Au sein d’une même communauté,ce niveau peut varier d’un individu à l’autre puisque lesmembres sont rarement recrutés pour leur expériencetechnologique, mais bien pour leur expertise profession-nelle. Ainsi, certains membres peuvent maîtriser les tech-nologies et les utiliser avec aisance, tandis que d’autres ysont peu habitués et les manient avec embarras. Bien quecette caractéristique varie d’un individu à l’autre, on peutfaire une évaluation globale du niveau d’aisance dansl’utilisation des TIC pour l’ensemble de la communauté.Ainsi, une communauté comprenant beaucoup demembres inexpérimentés dans l’utilisation des TIC seraévaluée comme ayant un faible niveau de familiarité,tandis qu’on jugera qu’elle a un niveau de familiarité élevési la majorité des membres se sent à l’aise dans l’utili-sation des TIC.

L’aisance dans l’utilisation des technologies n’est qu’uneparmi plusieurs dimensions sur lesquelles les membresd’une communauté virtuelle peuvent différer les uns desautres. Ainsi, bien qu’il soit plus facile de lancer unecommunauté de pratique composée de personnes ayantun profil semblable, il est souvent avantageux de favoriserla diversité culturelle pour créer un meilleur apprentissageou plus de créativité. Cette diversité culturelle peutprovenir de différences nationales, professionnelles ouorganisationnelles (Wenger, McDermott et Snyder, 2002).Ainsi, une communauté regroupant des personnesprovenant d’un même pays ou de pays culturellementproches, d’une même organisation ou d’organisationssimilaires, et ayant une même culture professionnelle,sera qualifiée d’homogène. À l’autre extrême se trouverontles communautés rassemblant des membres ayant desparcours professionnels différents, provenant de pays oud’ethnies culturellement éloignés et d’organisationsdissemblables. On dira que ces communautés sontculturellement hétérogènes.

Mais même dans le cas des communautés hétérogènes, lebut d’une communauté de pratique est de rassembler despersonnes autour d’une pratique professionnelle com-

mune. Cependant, l’intérêt de chacun des membres pour lethème précis de la communauté peut différer en fonctionde sa pertinence par rapport à ses préoccupations quoti-diennes. Ainsi, un sujet dont la pertinence sera élevée parrapport au travail d’un individu suscitera davantage d’intérêtet de participation qu’un sujet dont la pertinence sera faible(McDermott, 1999c, 2001). Ceci peut avoir un effetimportant sur l’engagement et la participation des membres(Gherardi et Nicolini, 2000, 2002 ; Tremblay, 2004).

L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUENous avons examiné précédemment le niveau de familia-rité envers les technologies de l’information comme élémentsusceptible de différencier les communautés de pratiquevirtuelles. Cependant, cette caractéristique des membresdoit être mise en parallèle avec l’environnement technolo-gique dans lequel évolue une communauté. Cette dernièredimension de la typologie comprend deux éléments : leniveau de dépendance de la communauté envers les TIC,et la disponibilité des TIC.

Le niveau de dépendance envers les TIC fait référence àl’intensité de l’utilisation des technologies pour interagirau sein de la communauté. En effet, si toutes lescommunautés virtuelles utilisent les technologies, cer-taines n’utilisent que ce mode d’interaction, tandis qued’autres complètent les technologies par des réunions enpersonne. Ainsi, une communauté aura un faible niveau dedépendance envers les TIC si ses membres se rencontrentmensuellement. Ce niveau sera qualifié de moyen si lesréunions ont lieu environ tous les deux à trois mois, etd’élevé si les réunions ont lieu une fois par an ou moins.

Finalement, une grande variété d’outils technologiques,allant du téléphone aux logiciels de gestion des connais-sances les plus sophistiqués, peuvent être utilisés parune communauté. L’éventail réellement mis à ladisposition de telle ou telle communauté constitue ladisponibilité des technologies. Ainsi, lorsqu’unecommunauté ne dispose que d’un logiciel ayant une seulefonctionnalité, comme le courrier électronique, l’éventailde technologies disponibles est peu varié. Au contraire, siune communauté bénéficie de différents outilstechnologiques, permettant par exemple des discussionssynchrones et asynchrones ainsi que la gestiondocumentaire, on dira qu’elle dispose d’un éventail trèsvarié de TIC. n

Source : Cette section est tirée intégralement de : Bourhis, A., et D.-G. Tremblay, (2004).Les facteurs organisationnels de succès des communautés de pratique virtuelles,Québec, CEFRIO, collection Recherche et Études de cas, p. 18-26.


LES ÉQUIPES DE RECHERCHEUNIVERSITAIRELa constitution d’équipes multidisciplinaires est l’une descaractéristiques structurantes des projets de rechercheréalisés sous l’égide du CEFRIO. Dans le cadre du projetModes de travail et de collaboration à l’ère d’Internetl’équipe de chercheurs provient de quatre milieux univer-sitaires différents et représente six domaines discipli-naires (gestion des ressources humaines, organisation dutravail, gestion du changement, technologies de l’informa-tion, communication, éducation). L’équipe est présentéeen fonction des quatre rapports de recherche qui ont étéproduits en 2004.

Volet organisationnel – Gestion des ressources humaines

Anne Bourhis, professeure agrégée, Groupe de rechercheen gestion des ressources humaines, HEC Montréal

Diane-Gabrielle Tremblay, professeure titulaire, Chaire de recherche du Canada sur les enjeux socio-organisationnels de l’économie du savoir, Télé-université

Volet individuel – Changement

Céline Bareil, professeure agrégée, Centre d’études entransformation des organisations, HEC Montréal

Volet technologique

Line Dubé, professeure agrégée, Groupe de recherche en systèmes d’information, HEC Montréal

Volet apprentissage

Milton Campos, professeur agrégé, Inter@ctiva –Laboratoire de recherche sur la communication en réseau,Université de Montréal

Thérèse Laferrière, professeure titulaire,Téléapprentissage communautaire et transformatif(TACT), Université Laval

Jean Benoit, chercheur associé – TACT, Université Laval

Chercheur intégrateurRéal Jacob, professeur titulaire, Centre d’études entransformation des organisations, HEC Montréal etdirecteur scientifique au CEFRIO

Les équipes de recherche ont compté sur le soutien de :

Cécile Baillargeon, professionnelle de recherche, HEC Montréal

Josianne Caron, Alina Dulipovici, Justine Gagnon,Mireille Gaudreau, Kathrin Searle, assistantes derecherche, HEC Montréal

Patrick Hardy, analyste-programmeur, HEC Montréal

Mathieu Chaput, Niki Messas, Jonathan Petit, assistantsde recherche, Université de Montréal

Stéphane Thellen, Shu-Xian Tan, assistants de recherche,TÉLUQ

Stéphane Allaire, Christine Hamel, Nicolas Gagnon,assistants de recherche, Université Laval

CoordinationMarcel Gilbert, directeur développement de projet,CEFRIO

L’équipe d’accompagnement

Dans le cadre du projet Modes de travail et de collabora-tion à l’ère d’Internet, chaque organisation partenaire abénéficié d’un accompagnement pour le démarrage et ledéploiement d’une ou de deux communautés de pratique vir-tuelles, en fonction de ses objectifs et de ses attentes.

L’équipe de coachs-animateurs, constituée par le CEFRIO,était composée des personnes suivantes. Les organisa-tions partenaires où les interventions ont été réaliséessont indiquées entre parenthèses :

Louis Langelier, coordonnateur de l’équipe de coachs-animateurs (Développement économique Canada)

Normand Beaudet (Barreau du Québec, InterquisaCanada s.e.c. et Syndicat canadien de la fonctionpublique)

Jean Benoit (La Financière agricole du Québec)

Linda Bergeron (Conseil national de recherches duCanada – Programme d’aide à la recherche industrielle[PARI], Desjardins Sécurité financière, ministère desTransports du Québec et Secrétariat du Conseil du trésordu Québec)


COMPLÉMENT D’INFORMATION 2

Les équipes de recherche universitaire, l’équiped’accompagnement et les partenaires du projet Modes de travail et de collaboration à l’ère d’Internet


Milton Campos (Ordre des infirmières et infirmiers du Québec)

Étienne Massicotte (Conseil de la culture de la région de Québec, École nationale de police du Québec etSecrétariat du Conseil du trésor du Québec)

Stanislas Rolland (Bell Canada et Hydro-Québec)

Tout au long de l’expérience, un journal de bord a étéréalisé pour chaque communauté de pratique virtuellepar Gisèle Vachon, chargée de projet au CEFRIO. Cesjournaux de bord ont permis d’alimenter à la fois l’équipedes coachs-animateurs et les équipes de recherche.

Marcel Gilbert, directeur développement de projet auCEFRIO, a effectué le démarchage du projet auprès des partenaires et a assuré la direction de l’ensemble du projet.

Les partenaires du projetBarreau du QuébecBell CanadaConseil de la culture de la région de QuébecConseil national de recherches du Canada – Programmed’aide à la recherche industrielle (PARI)Desjardins Sécurité financièreDéveloppement économique CanadaÉcole nationale de police du QuébecLa Financière agricole du QuébecHydro-QuébecInterquisa Canada s.e.c.Ministère des Transports du QuébecOrdre des infirmières et infirmiers du QuébecSecrétariat du Conseil du trésor du QuébecSyndicat canadien de la fonction publique

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Notes

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Notes

Le CEFRIO est un centre de recherche-action et de trans-fert qui regroupe plus de 150 membres universitaires,industriels et gouvernementaux. Sa mission : aider lesorganisations québécoises à utiliser les technologies del’information (TI )de manière à être plus performantes,plus productives, plus innovatrices. Le CEFRIO réalisepartout au Québec, en partenariat, des projets de rechercheet de veille stratégique sur l’appropriation des TI. Ces projetstouchent l’ensemble des secteurs de l’économie québé-coise, tant privé que public. Le gouvernement du Québecest son principal partenaire financier.

LE CEFRIO MET À VOTRE DISPOSITION SON EXPERTISE EN GESTION DU SAVOIR

Le CEFRIO souhaite diffuser les principaux enseignementstirés de son projet Modes de travail et de collaboration àl’ère d’Internet pour les rendre accessibles aux organisa-tions. Afin de favoriser la mise en place des communautésde pratique intentionnelles pour faciliter le partage desconnaissances dans les organisations privées ou publi-ques, le CEFRIO offre les services suivants :

1) Études de faisabilité sur la mise en place et l’anima-tion de communautés de pratique intentionnelles

Un expert du CEFRIO étudie la situation concrète d’uneorganisation et propose, à partir des résultats de sa recher-che, des solutions adaptées à ce contexte particulier.

2) Accompagnement initial pour la mise en place et l’ani-mation de communautés de pratique intentionnelles

Un conseiller du CEFRIO accompagne une organisationpendant environ un an – à raison de deux jours par mois –pour la guider lors de la mise en œuvre de communautésde pratique et, dans la foulée, la conduire au dévelop-pement d’une expertise interne pouvant assurer par lasuite la pérennité et l’essaimage de ces communautés.

3) Évaluation des progrès de la communauté de pratique

Les chercheurs du projet du CEFRIO ont développé uneméthodologie et des outils de mesure pour évaluer lesprogrès dans la mise en place des communautés de pratique.Ils peuvent adapter ces instruments de mesure aux besoinsdes différentes organisations, et ce, pendant et après laphase de mise en place des communautés de pratique.

4) Veille stratégique en gestion du savoir

L’équipe de la Direction enquêtes et veille stratégique duCEFRIO réalise des activités de recherche, de synthèse etd’analyse d’information sur mesure qui correspondent auxbesoins spécifiques de chaque organisation, par exemplela production de bulletins de veille thématiques.

5) Transfert intergénérationnel des savoirs

Le CEFRIO offre aux organisations la possibilité de participerà un nouveau projet de recherche qui porte sur le transfertintergénérationnel des savoirs. Au cours de la premièrepartie de ce projet, les équipes de recherche effectuent un inventaire personnalisé des savoirs de chaque organi-sation partenaire et en font une critique en fonction de sondéveloppement stratégique. Elles identifient ensuite lesindividus qui possèdent ces savoirs stratégiques et ana-lysent les réseaux sociaux dans lesquels ils circulent.

La deuxième partie du projet consiste à développer denouvelles façons de transférer ces savoirs à l’aide des TI. Il peut s’agir d’expériences de mentorat en réseau exercégrâce à la mise en place de communautés de pratiqueintergénérationnelles ; de projets de représentation gra-phique des connaissances à l’aide de logiciels conduisantles employés à exprimer autrement leurs savoirs tacites ;de catalogues virtuels permettant de repérer qui sait quoidans l’organisation.

Pour plus de renseignements, veuillez vous adresser à :

Gisèle VachonChargée de projet

[email protected]

Téléphone : (418) 523-3746 Télécopieur : (418) 523-2329



Conçu pour favoriser l’atteinte de résultats concrets, leGuide de mise en place et d’animation de communautésde pratique intentionnelles définit les concepts etpropose au lecteur des outils qui encourageront l’indis-pensable réflexion qui doit précéder l’action. Cet ou-vrage fait état des plus récents progrès dans ce voletessentiel de la gestion des connaissances que consti-tuent les communautés et réseaux d’apprentissage etde collaboration. Fondé sur 14 cas vécus au Québec et auCanada français, ce guide pratique analyse le sujet defaçon claire et s’éloigne de la vision parfois idéaliséequ’a le néophyte de ces nouveaux modes de travail. Il nous apprend aussi pourquoi certaines communautésqui ont participé à un vaste projet du CEFRIO ont connude fort belles réussites, alors que d’autres ont éprouvédes problèmes de mise en œuvre ou ont tout simple-ment dû être mises au rancart.

Une communauté de pratique en bonne santé apporterabeaucoup à son organisation hôte, ce qui explique pour-quoi on s’intéresse tant à ce phénomène. Cependant,son développement requiert réflexion, planification etinvestissement, trois impondérables pour lesquels ceguide est au gestionnaire un précieux allié. Employéintéressé par l’expérience de la communauté, animateuren devenir, professionnel en ressources humaines ougestionnaire curieux, toute personne intéressée parcette réalité pourra bénéficier de ces connaissancesainsi rendues facilement accessibles.

Puisse l’utilisation de ce guide vous aider à mettre enplace et à faire valoir au sein de votre organisation cespuissants modes de travail et de collaboration que sontles communautés de pratique intentionnelles.

En collaboration avec :