être des développeurs économiques - · PDF file5 L’animation de réseau constitue une nécessité et une source d’efficacité dans notre métier de développeur économique

Groupe de travail Aradel sur l'animation de réseaun°6

Janvier2004

Créer et animerdes réseaux :entre savoir êtreet savoir fairedes développeurséconomiques

5

L’animation de réseau constitue une nécessitéet une source d’efficacité dans notre métier dedéveloppeur économique local pour :- se tenir informé, - mobiliser tous ceux qui disposent d’une

part d’information, d’imagination ou de compétence,

- partager et renforcer les réflexions et les projets afin qu’ils soient portés par tous et deviennent l’affaire de tous.

Un réseau ne se décrète pas : il se crée et il vit autour d’un but commun, un systèmede valeurs, des partenaires, un projet et unegestion dans le temps. Les adhérents d’Aradel qui ont participé en1999 et 2000 aux séminaires « Comment créeret animer un réseau » ont souhaité aller plusloin dans leur démarche et leur professionnali-sation sur cette caractéristique du métier encapitalisant les acquis de la formation et leséchanges d’expériences qui ont alimentéchaque séminaire.Cet enrichissement mutuel au service du réseau aboutit aujourd’hui sous la forme d’uncahier du développeur économique qui vouspermettra d’enrichir et de professionnaliser vospratiques d’animateur ou de membre de réseaux. Ce cahier tente de faire ressortir lespratiques dominantes, les modes de fonction-nement propres à cette fonction d’animationde réseau nécessaire à l’impulsion des politiques et des dynamiques. Ces différentséléments seront naturellement illustrésd’exemples vécus par les participants mêmes’ils ont été quelque peu « déguisés » pour préserver l’anonymat.

Merci au groupe de travail « Animation des réseaux » qui a contribué à l’élaboration ducontenu du cahier et à Liliane Esnault, consul-tante, spécialiste des systèmes d’information,professeur à EM Lyon qui a animé le groupeet rédigé le cahier. Merci également ainsi àOlivier Bachelard, psychologue, docteur essciences de gestion et professeur à l’ESC de StEtienne qui a relu le cahier et apporté son ex-périence en management de réseau et àClaudine Pilton, directrice d’Aradel qui a coor-donné le groupe de travail et préparer l’éditionde ce cahier.

Jean Marie Guillot (Président)

Animation de réseau - janvier. 04

Présentation du guide

6Animation de réseau - janvier. 04

Association Rhône-Alpes des professionnels du Développement Economique Local

Présentation du guide 5

Table des matières 6

La mode des réseaux 9

Réseau : définition et description 10

La description du réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Les membres du réseau ou nœuds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Les relations ou liens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Le réseau : une structure complexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Ce que le réseau n’est pas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

L’animation de réseau 12

Le métier d’animateur de réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13Les activités de l’animateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13Les compétences nécessaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15Animation ou management ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15L'exemple d'ARADEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Les activités et les outils permettant d’animer un réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20Produire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20Représenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20Echanger des expériences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22Se réunir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22Former . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22Communiquer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22Valoriser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24Capitaliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Comment créer et développer un réseau : trois exemple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28Le réseau "Au fil des savoir-faire" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28Le réseau CLEO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29Le réseau ANACT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31Réseau, croissance et évolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Table des matières


Les facteurs clefs de réussite du travail en réseau 37

Interaction entre le réseau et son environnement 38

Réseaux et Projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38Le mode projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38L'articulation réseau - projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38Les réseaux d'appui à la réalisation de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Réseau et territoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Réseau et dispositif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42Exemples de dispositifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42Les réseaux d'appui à un dispositif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Les concepts 44

Les valeurs du travail en réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Les modalités de fonctionnement d’un réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

Informer, s’informer, communiquer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45Coopération et compétition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45Mutualisation des ressources et des compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45Subsidiarité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46Changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46L’animation de réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47Utiliser le réseau le plus possible pour le mobiliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47La formalisation du réseau dans le temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

Les finalités et les objectifs du travail en réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Réseau et pouvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

L’économie des réseaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Bibliographie 53

Les membres du groupe de travail 54

Force est de constater que le mot "réseau" estpartout : bien au-delà des réseaux à support phy-siques (réseau ferroviaire, réseau sanguin, réseaude télécommunications), et des usages organisa-tionnels liés à des représentations collectivesfortes (réseaux de résistance, réseaux "maf-fieux"), le terme réseau vise à représenter ou àdéfinir tout un ensemble d’organisations pourlesquelles les points communs sont avant tout :

• Une importance du relationnel, avec unmaillage (une superposition, un enchevêtre-ment) de différents types ou modes de relation(maillage du personnel et du professionnel, parexemple).

• Une difficulté à représenter l’organisation pardes termes plus traditionnels (groupe,équipe, hiérarchie).

On voit ainsi apparaître l’entreprise réseau, lasociété en réseau, les réseaux de territoires, lesréseaux d’échanges locaux, etc.

Plus particulièrement, un certain nombre d’ou-vrages et de publications ont essayé de décrireet de formaliser des organisations en réseau(voir bibliographie).

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Dans chaque cas, le fait de s’organiser en réseaurépond à un besoin non satisfait par d’autresformes d’organisations, en raison d’une situationqui s’est complexifiée :

• Entreprise : inventer de nouvelles formes d’or-ganisation pour mieux gérer la complexité (cen-tralisation/décentralisation, flexibilité/économiesd'échelles, local/global).

• Technologie : être plus efficace, partager,échanger.

• Territoire : développer de l’attractivité pour leshabitants et les entreprises.

• Personne : développer l’employabilité, lesconnaissances et les compétences, développerl’accès aux différents environnements et infor-mations.

Le but de ce document n'est pas de présenter uneétude exhaustive de ce que pourrait être le modede travail en réseau, mais, plus modestement defaire partager une expérience, dans le domainedu développement économique local, et defournir également des axes de développementet de progrès, à travers une formalisation, desdémarches et des outils.


la mode des réseaux

La mode des réseaux


Fig 1 : schéma général d'un réseau

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La description du réseau

Le dictionnaire encyclopédique définit le réseaucomme un " ensemble formé de lignes ou d’élé-ments qui communiquent ou s’entrecroisent defaçon plus ou moins complexe ou régulière ".Nous utiliserons dans ce guide une définition àplusieurs niveaux :

• Au niveau organique (ou descriptif), nous définirons le réseau comme un ensemble d’éléments ou de membres (les nœuds) reliéspar un ensemble de relations (les liens).

• À un niveau logique ou dynamique, nous ajou-terons à cette structure statique un ensemble demécanismes ou modes de fonctionnement (la logique de fonctionnement) ; ici cettelogique repose sur un certain nombre de valeurs mises en œuvre à travers des modali-tés spécifiques.

• Enfin, au niveau stratégique, nous dirons quele réseau possède un certain nombre de fina-lités ou d’objectifs.

Les membres du réseau ou nœuds

Les nœuds sont les entités qui constituent leséléments actifs du réseau.

Dans les réseaux qui nous intéressent ici, cesentités sont des éléments organisationnels, quipeuvent être de nature différente : individus entant que tels, individus en tant que fonction ouposition dans une institution ou groupe, orga-nisme, entreprise etc.…C'est pourquoi nousparlerons le plus souvent de membres d'un ré-seau pour désigner les nœuds.

Les différents membres d'un réseau ont leurspropres enjeux. Tout le problème est de faireconverger au moins une partie des enjeuxindividuels dans l'enjeu global du réseau, sinonil n'y aura pas participation constructive.Concrètement : je ne participe efficacement aufonctionnement du réseau que si l'un au moinsdes objectifs que le réseau se propose d'atteindreme permet d'atteindre également un de mesobjectifs personnels (ou institutionnels).

Réseau définition et description

Réseau :définition et description

nœud

lien


Les relations ou liens

Les liens sont constitués de toutes les relationsqui tissent le maillage du réseau.

La nature de ces relations couvre une grande variété de possibilités : relations personnelles, familiales, appartenance à des groupes d’intérêtcommun, appartenance à des institutions elles-mêmes en relation structurelle ou conjoncturelle,liens commerciaux, juridiques, financiers, appar-tenance à des associations professionnelles, etc.

Le réseau est d'autant mieux établi que lemaillage est plus dense, c'est-à-dire que desliens en tous sens et de toutes natures se développent entre les différents membres.Le réseau est d'autant plus efficace que des liensdifférents vont se superposer entre deux nœuds(groupe de travail + affinité de goûts + intérêtcommun pour un autre projet + covoiturage + …)

Les liens sont plus caractéristiques d'un réseauque les nœuds. Des liens différents peuvent êtremis en œuvre dans des activités différentes du réseau, alors qu'il peut s'agir des mêmes individus.

Pour qu’un réseau fonctionne, les membres doi-vent être contributifs et cela consomme du temps.Quelle est l’économie de ce réseau et de la contri-bution de chaque membre ? La participation à ceréseau vous apporte t-il plus qu’il ne vous coûteou inversement ?

Le réseau : une structure complexe

On voit qu’il n’est pas simple de décrire un réseau : plusieurs niveaux de description sontnécessaires, qui s’interpénètrent et se complètent.Il n'est pas forcément possible, par exemple, dedessiner un réseau de manière simple . Eneffet, le mode d’organisation en réseau est unmode complexe ; il recouvre une grande va-riété de situations possibles, il peut désignerdes structures de tailles très diverses, il reposesur une multiplicité d’éléments et de méca-nismes. On ne l’utilise que lorsque des sys-tèmes plus simples ne sont plus adéquats, et

notamment lorsque l’on doit atteindre des ob-jectifs qui nécessitent une importante capacitéde changement, dans des environnements eux-mêmes complexes à gérer.

Il y a 2 types de réseaux :

• Des réseaux informels comme par exemplele comité de pilotage des rencontres de l’éco-nomie territoriale.

• Des réseaux structurés et formalisés dans sesmodes de fonctionnement comme Aradel.

Ce que le réseau n’est pas

Le réseau n’est pas un simple groupe d’individus.

Le réseau n’est pas une équipe projet. Sa duréede vie, par exemple, n’est pas, en général, liéeà la réalisation d’un projet particulier. Il n’y apas de " chef de réseau " dans le sens où onparle de chef de projet.

Le réseau se distingue également d’autres formesd’organisation : ordres (ordre des médecins oudes avocats), association, comité, groupe detravail, task force, qui ont leurs spécificités etleurs objectifs propres. Mais la distinction estparfois subtile, et les différentes formes ne sontpas contradictoires. Les réseaux qui ont besoind'une existence légale se constituent souvent enassociation, par exemple.

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Réseau définition et description

La fonction du réseau consiste à réduire l’in-certitude dans les échanges entre sesmembres. Si l’on se réfère à l’approche anthro-pologique de MAUSS, dans l’échange par le don(logique non marchande), l’individu qui veut re-cevoir est obligé de donner au préalable. En re-tour, celui qui reçoit est obligé de donner. Celuiqui donne, n’a jamais la certitude que l’autrepourra ou voudra rendre son don, ni quand etcomment ce don sera retourné. En revanche, celuiqui est incapable de rendre le don sera rapide-ment exclu des échanges futurs par son partenaireinitial, mais aussi par les autres membres du ré-seau. Il cessera d’être « un partenaire à relation».Ce qui peut apparaître comme un don gratuit del’extérieur du réseau appelle en réalité le paie-ment par un don ultérieur. L’animateur du réseauest donc le garant du bon fonctionnement desrègles implicites et informelles reliant les membresdu réseau entre eux. Le comportement de chaqueparticipant va progressivement se normer, se sé-curiser. La répétition des relations d’échanges vaprogressivement créer de la confiance ; Ce qui neserait pas possible dans une simple relation oudans une relation de type marchande. Ainsi, dansle réseau le participant n’optimise pas seulementsa relation interindividuelle, mais il mutualise laqualité et la « rentabilité » de ses échanges. Dansle réseau, il est donc rationnel et rentable d’êtrehonnête car un comportement opportunisteconduirait le participant à s’exclure des échangesfuturs. Cette socialisation sécurise l’échange par lacréation de réputation, de légitimité. Si l’on prendl’exemple d’ARADEL chaque participant vientchercher des informations, mais en apporte égale-ment, tout en se conformant aux règles expliciteset implicites de « la communauté ». La rédaction dece cahier en est un exemple vivant. L’informationa ainsi une valeur, mais celle ci ne se réalise quequand le détenteur de cette information l’a com-muniquée, pour pouvoir recevoir en retour. Onpasse ainsi d’une logique de pouvoir, de rétentionde l’information, à une logique de la transmission.Dans un réseau l’information se multiplie parl’échange. Nous ne sommes donc pas dans une

logique morale (je donne parce que c’est bien),mais dans une logique rentable (je donne pour re-cevoir plus en retour. Ainsi le réseau est ainsi leseul lieu où la rentabilité rejoint la morale.L’animateur du réseau étant le garant du systèmeau sens de LE GALLOUX, cité par DONNADIEUet KARSKY1. [« Un système est un ensemble for-mant une unité cohérente et autonome, d’objetsréels ou conceptuels (éléments matériels, indivi-dus, actions…) organisés en fonction d’un but (oud’un ensemble de buts, objectifs, finalités, pro-jets…) au moyen d’un jeu de relations (interrela-tions mutuelles, interactions dynamiques…), letout immergé dans un environnement ».]

Animer un réseau consiste à :

• Donner envie aux membres actuels d’être co-productifs.

• Aller chercher les personnalités pouvant contri-buer dans la mesure du possible.

• Écarter les membres qui freinent les initiatives.

• Gérer les garde-fous (clientelisme…).

L'animateur s'appuie sur les valeurs fondamen-tales du réseau et s'en sert comme leviers pourl'animer (voir chapitre "Les concepts") :

• Donner pour recevoir, être pro-actif, comptersur ses propres forces ; ne pas tout attendre desautres, du chef, de l'institution.

• Coopérer, collaborer, coordonner ; permettre àchacun d'être responsable et autonome, d'être àmême de planifier et de contrôler ses propresactivités.

• Avoir confiance, donner confiance, faireconfiance ; rassurer, entourer, permettre à cha-cun de réaliser les activités en fonction de sescompétences et de ses qualités personnelles.

• Franchir les frontières, sortir des habitudes, ducarcan de la hiérarchie institutionnelle, dans lerespect mutuel des engagements de chacun.

Animation de réseau - janvier. 04 12

l’animation du réseau

L’animation du réseau

1 DONNADIEU (G.), KARSKY (M.), La systèmique, penseret agir dans la complexité, Editions liaisons, 2002, P30.

Le métier d'animateurde réseauLe fait d’appartenir ou de gérer un réseau vaêtre un facteur déterminant de l’efficience desdéveloppeurs économiques, quelles que soitleurs activités. Mais pour être membre d’un deses réseaux, ou mieux en construire ou en pilo-ter un, il faudra être capable de construire laconfiance, la solidarité et multiplier les informa-tions. Pour ce faire l’animateur devra conduiredifférentes actions.

Les activités de l’animateur

Gérer l'information du réseau :l'animateur conçoit, met en place, gère et faitévoluer le système d'information du réseau.Pour cela, il doit penser à toute l'informationqui circule, à sa forme, aux supports les plusutiles ; il s'occupe de mémoriser l'informationnécessaire, de l'archiver, de la ranger, de façonà ce qu'elle soit disponible pour chacun au mo-ment où il en aura besoin ; mais il est aussi un"pousseur" d'information : il diffuse, publie, en-voie, met à disposition, fait circuler, etc. Pourcela, comme on l'a déjà vu, il a tout intérêt às'appuyer sur les technologies de l'informationde la communication.

Représenter le réseau :l'animateur est à la fois le porte-parole du réseauvis-à-vis de l'extérieur, et la personnalisation duréseau dans l'esprit d'autres personnes, vis-à-visd'autres structures. Toutefois, l'animateur aurasouvent intérêt à partager ce rôle avec desimples membres du réseau : cela permet au ré-seau d'être présent dans plus de manifestationsou de réunions, cela permet aussi de renforcerl'appropriation du réseau par les membres quiagissent en représentants.

Valoriser le travail du réseau :L'animateur a le souci de mettre en valeur ce quiest produit par le réseau, de le publier, d'orga-niser des manifestations visant à montrer à

l'extérieur, aux autorités de tutelle, aux bailleursde fonds, aux structures-mères, toute la réussiteengendrée par le travail en commun. Ce qui paraissait si difficile à faire, si compromis par lestiraillements, l'incompréhension, les oppositionset les inerties a été accompli. Cela valait bien unpeu d'investissement, en temps, en budget, enefforts d'accompagnement. Cela justifie que leréseau continue (et donc son animateur aussi),que les financements soient renouvelés, que lesactions se pérennisent.

Fédérer autour d'intérêts communs :L'animateur est souvent en charge de définir, dedécrire, de formaliser ces intérêts communs. Ildoit rappeler à ceux qui seraient tentés de "reprendre leur individualité" pourquoi le réseaua été créé, ce qu'il représente, ce qu'il rapporteà chacun, en échange de ce qu'il demande.

Favoriser les échanges, la convivialité, le plaisir :et pas seulement l'intérêt…Travailler en réseau,c'est aussi chercher d'autres façons de faire, quiprivilégient les côtés agréables, afin de compen-ser un peu les difficultés du travail d'aujourd'hui,la complexité, le stress, l'isolement, la compéti-tion, la lutte contre le temps. L'animateur s'ef-force de montrer la différence, d'éviter de réin-troduire tous ces maux. Au contraire, il nemanque pas une occasion de mettre en exerguel'efficacité du réseau, obtenue dans la bonne humeur, dans la bonne entente, dans la coopé-ration, par la bonne volonté.

Donner l'occasion au réseau de fonctionner :(je me pose une question, je la pose au réseau)L'animateur devra se garder d'au moins deuxdérives :

• La dérive autoritaire qui consiste à dicter àchacun ce qu'il doit faire, ou à ne lui laisserd'autre choix que ce que l'on a prévu pourlui, ce qui est apparemment un peu plus sub-til mais qui revient au même. ("Étant donnél'urgence du travail, je pense que nousn'avons pas le choix"). Cela peut se manifes-ter aussi par des références constantes à une



autorité supérieure ("Je suis mandaté par leconseil-ceci ou le comité-cela pour exigerque…").

• La dérive de prise en charge totale du réseau,qui consiste à tout faire par lui-même et à neplus solliciter les membres que pour lesmettre devant le fait accompli.

Au contraire, l'animateur doit créer le pluspossible d'occasions de solliciter le réseau ; passeulement les personnes dans le réseau, mais lefonctionnement collectif (en "réseau") duréseau. Faire en sorte que les gens travaillentensemble, développent de nouveaux liens, sedécouvrent de nouveaux centres d'intérêt com-muns. Plus le réseau sera actif, solidaire, autonome, moins l'animateur courra le risquede l'autoritarisme.

Développer le réseau :Le développement du réseau peut se faire grâceà plusieurs types d'actions :

• Créer de nouveaux nœuds : en recrutant de nou-veau membres, en étendant le champ d'activitésdu réseau, en absorbant d'autres réseaux …

• Multiplier les liens de différents types : en favorisant des relations multiples entre les dif-férents nœuds (ex : en organisant des ren-contres conviviales qui permettent aux per-sonnes de mieux se connaître, de se découvrir des intérêts professionnels com-muns différents de ceux mis en œuvre dansle réseau, ou … des loisirs communs).

• Multiplier les objectifs communs, développerde nouveaux projets, étendre les champs d'action (territoire nouveau, compétencesnouvelles, expertises différentes, …).

Entretenir les valeurs, montrer l'exemple :L'animateur du réseau est à la fois le porte-paroleet souvent le représentant-phare du réseau : vis-à-vis des membres, et, surtout, de l'extérieur ;il se doit de donner l'exemple dans la mise enexergue des valeurs du réseau :

• Donner du sens : il a à cœur de rappeler le

pourquoi du réseau, ce qu'il signifie, ce qu'ilreprésente ; il maintient le réseau sur les rails,en veillant au respect des objectifs, en imagi-nant, comme tout autre membre du réseau, lesmoyens permettant d'avancer vers ces objec-tifs.

• Favoriser l'interactivité et la coopération : ilutilise toutes les occasions d'interagir avec lesautres membres, même lorsque ces interac-tions ne sont pas à son initiative : participa-tion à des manifestations initiées par un sous-ensemble du réseau, contribution à despublications réalisées par quelques membres.

• Maintenir la cohérence : l'animateur est aussile gardien de la vision globale du réseau, desa représentation interne. Il s'assure que lesnouveaux entrants ont bien eux-même cettevision. Toutefois la cohérence ne doit pas de-venir synonyme de sclérose : l'animateur està l'écoute de toute proposition constructived'évolution du réseau, il la diffuse et s'assureque des processus démocratiques permettentla circulation et l'évolution des idées au seindu réseau.

Ces quelques éléments, loin d'être exhaustifs,montrent toute l'utilité de l'animation de réseau.S'il est vrai que cette fonction peut être répartieentre tous les membres du réseau, spontané-ment (animation collégiale ou collective), il ap-paraît la plupart du temps comme plus efficacede confier cette activité à un animateur bienidentifié. L'animateur de réseau doit être diffé-rent des chefs de projets (ceux-ci ont déjà bienassez à faire avec leurs projets), différents despersonnes clefs des dispositifs (pas le présidentdu comité de pilotage, par exemple), et il n'estpas nécessaire qu'il soit choisi parmi les hiérar-chiques des structures. Ce n'est pas parce queces fonctions sont nouvelles qu'il n'est pas né-cessaire de donner au futur animateur un mini-mum de formation qui pourra lui être utile :d'une part, on commence à trouver des forma-tions à l'animation de réseau (à ARADEL, parexemple) ; d'autre part, des formations plusclassiques (animation d'équipe, conduite de ré-



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union, développement personnel, organisation,approche sociologique des organisations, miseen œuvre des technologies de l'information)sont très utiles pour la fonction d'animateur.

Les relations entre les différents membres du ré-seau reposent sur le développement d’une dy-namique de la démultiplication de l’informationpar l’échange, de l’enrichissement mutuel et dela confiance et du respect réciproque.

Les compétences nécessaires• Aimer les relations humaines• Bien se connaître, admettre ses limites,

être modeste• Admettre les limites de l'autre• Être ouvert, à l'écoute• Avoir l'esprit de synthèse• Savoir reformuler ("positiver")• Être capable de susciter l'engagement,

encourager, valoriser• Donner confiance, faire confiance• Savoir faire faire• Avoir de l'imagination• Susciter les idées• Connaître les outils de communication• Montrer l'exemple• Être disponible et réactif, tout en maintenant

une vision à moyen terme…

Animation ou management ?

Doit-on parler d'animation ou de manage-ment de réseau ? Et cela a-t-il vraiment del'importance ?

Au-delà d'une simple querelle de mots, il estimportant de reconnaître qu'il est nécessaire degérer un réseau, comme toute autre structureopérationnelle. Il faut planifier le travail, les ré-unions, donner des dates limites, allouer desressources y compris financières et contrôlerque les choses se passent à peu près commeprévu. Il faut coordonner les activités et les per-sonnes, être capable de déléguer, d'arbitrer,mais aussi parfois de faire preuve d'autorité, derappeler à l'ordre ceux qui risqueraient de

mettre en péril le réseau, voire d'exclure desmembres devenus indésirables. Il faut savoirécouter, communiquer, former, accompagner.

Autant de verbes qui se retrouvent dans le petitdictionnaire du parfait manager.

Ce qui distingue probablement le plus l'anima-teur de réseau du manager classique (ou plusprécisément de l'image qu'on se fait du mana-ger classique), c'est la structure de l'autorité etdu pouvoir qui existe dans un réseau, et quipeut être très différente de celle que l'on re-trouve dans une entreprise ou dans une admi-nistration. L'animateur n'a pas de pouvoir hié-rarchique, conféré par une autorité de ranghiérarchique supérieur. Sa légitimité vient de lareconnaissance, octroyée par les membres duréseau, de son rôle particulier et des valeurs, ac-tions et éventuellement prérogatives qui lui sontattachées. Sa position peut paraître vulnérable ;en fait, elle est assez forte dans la mesure oùelle résulte d'une reconnaissance collective etvolontaire.

Lorsqu'on met en place le travail en réseau,c'est souvent en rupture avec d'autres modesd'organisation, qui se sont révélés peu efficacesou peu adaptés. On a envie que la rupture semanifeste également au niveau du vocabulaire,surtout si l'expérience passée a été mal vécue.

Enfin, le terme de manager est peu usité dansles structures administratives, les collectivités lo-cales, le milieu associatif. Ce terme peut paraîtrechoquant à certains, voire provocateur. La no-tion d'animation recouvre mieux les modesd'actions de l'animateur.

Pour autant, il n'est pas non plus fatal ni d'op-poser, ni de classer, ni de hiérarchiser les modesde management. A l'instar du management deprojet, l'animation de réseau devient un nou-veau mode de management. A tel point que lesfonctions d'animations sont de plus en plus pri-sées chez les … managers d'aujourd'hui.


ARADEL, le réseau des développeurs écono-miques locaux a été crée en 1988 par une ini-tiative de quelques développeurs qui souhai-taient pouvoir échanger et faire progresser leurmétier. Ils créent ARADEL avec un statut juri-dique d'Association Loi 1901 présenté à laRégion et à l'Etat.

L'animatrice du réseau, Claudine Pilton, com-mente de la façon suivante les éléments citésdans ce chapitre.

Faire du développement économique local né-cessite de pouvoir passer au-dessus des "que-relles de clocher" des différentes institutionsconcernées. Pour cela, il faut travailler au ni-veau des personnes. Les dévelloppeurs écono-miques viennent à ARADEL par rapport à leurmétier, pas en raison de leur appartenance oude leur position. Ils s'apprécient au niveau indi-viduel, de personne à personne. Le réseau, cesont des personnes qui travaillent avec despersonnes.

La mise en évidence des intérêts communs :au sein d'ARADEL, l'élément fédérateur de baseest le métier ; d'ailleurs un travail importantd'ARADEL a été de définir et de faire recon-naître la spécificité et la richesse du métier dedéveloppeur économique local, avec la publi-cation d’un cahier. Maintenant ARADEL en ac-compagne les évolutions et contribue égale-ment au développement et à l'acquisition descompétences nécessaires par les développeursvia : les programmes de formation et les confé-rences, la lettre mensuelle d'information et lesite Web. ARADEL est aussi un lieu d'échangeet de partage d'expériences, de diffusion despratiques. Certains développeurs ont plus dedix ans d'expérience, et ARADEL est le lieu oùils peuvent faire profiter de cette expérienceaux nouveaux arrivants.

Le travail en réseau contribue à l'enrichis-sement du travail de chacun : la réflexion surles métiers du Développeur Economique Local,


L'exemple d'ARADEL

Fig 11 : Le réseau ARADEL

ADHÉRENTS

Europe

Région

Autres partenaires

Animatrice

État

CA


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et ce travail sur l'animation de réseau se sontfait grâce à des groupes de travail internes, quiont permis la mise en évidence, la formalisa-tion, la synthèse et l'illustration des pratiques ;la rédaction des documents et leur diffusionpermet ensuite à chacun de se ré-approprier letravail collectif du groupe et de progresser.

Le réseau fonctionne d'autant mieux lors-qu'on le sollicite : de plus en plus, ARADELcherche à mobiliser des adhérents pour représen-ter le réseau dans une réunion, un colloque, …

Le développement du réseau est un souciconstant de l'animatrice. Les nouveaux adhé-rents se recrutent par les programmes de for-mation, mais aussi et surtout à travers le réseaului-même : le bouche-à-oreille fonctionne, dejeunes développeurs, cooptés par le réseau,sont envoyés dans les ateliers développés spé-cialement pour eux. Maintenant, les collectivitéslocales elles-mêmes signalent leurs nouveauxchargés de mission.

Développer le réseau c'est aussi multiplier lesliens : la base de données des adhérents, lamailing-list sont des outils permettant la com-munication directe d'adhérent à adhérent sanspasser par l'animatrice. Les liens se multiplient éga-lement à travers la mobilité des personnes, d'unposte à l'autre, d'un lieu géographique à l'autre.

Le développement du réseau passe encore parla communication externe. Celle-ci est biendéveloppée à ARADEL et passe par différentssupports :

• Les mailings sont également diffusés aux développeurs non adhérents.

• Des présentations ont eu lieu en Ile deFrance, pour les développeurs, et pour laDATAR.

• Une communication presse au moment duForum annuel, qui est la manifestation de pres-tige d'ARADEL.

• Quatre ou cinq articles de presse sont pu-bliés, souvent sous la forme d'une interven-tion d'un adhérent.

Le réseau rend compte de son activité à l'ex-térieur. Un Comité de Pilotage réunit deux foispar an le bureau d'ARADEL et les financeurspour réaliser le reporting sur le fonctionnementdu réseau et sur l’état d’avancement du pro-gramme.

Comment valoriser le travail du réseau : àARADEL, cette valorisation se fait principale-ment à travers les publications du réseau : lescahiers, ARADEL-info, les conférences. Maisaussi avec les groupes de travail.

Chiffres 2002

ARADEL produit : 48 journées de formationsont budgétées pour 2001, 10 journéesd'échange d'expérience, 6 réunions par groupede travail, 3 conférences, le forum, plus toutesles initiatives qui se manifesteront en cours d'an-née.

La reconnaissance du travail accompli appa-raît dans les sollicitations dont ARADEL fait l'ob-jet : l'avis d'ARADEL a été sollicité dans la défi-nition du Contrat de Plan Etat-Région : environtrente personnes ont été réunies et ARADEL aprésenté un avis collectif. De même ARADEL estamené à donner un avis d'expert dans la rédac-tion et le suivi d'offres d'emploi pour les métierssuite à la parution du cahier sur les métiers.

Le rayonnement du réseau est bien plusétendu que la simple région Rhône-Alpes : lesformations attirent des développeurs d'autres ré-gions.

L'importance de la convivialité : Les adhé-rents prennent effectivement du plaisir à venir,ils l'expriment, lors des formations, ou par desmanifestations amicales et néanmoins humoris-tiques.

La convivialité est faite d'abord de petitesmarques d'attention :, le fait de reconnaître lespersonnes, de les appeler par leur prénom, de



se rappeler les problèmes de chacun, ou lesquestions soulevées lors de contacts précédents; mais aussi des remerciements chaleureux pourune participation plus importante ou pour untravail particulier au bénéfice du réseau.Répondre à toutes le demandes, y compris lesrecherches d'emploi, trouver un endroit sympa-thique et original pour l'Assemblée Générale an-nuelle, faire un compte-rendu mensuel d'activitéqui permet de garder trace de points soulevésqui intéressent potentiellement l'ensemble desadhérents : tout cela se traduit par une aug-mentation importante du nombre d'adhérents.Mais la convivialité doit s'accompagner deréserve et de discrétion : les adhérents peu-vent avoir des positions très différentes; il nefaut pas mettre les personnes en situation diffi-cile ou désagréable.

Le métier d'animateur de réseau est avanttout un métier de contact et de relations hu-maines. Il faut aimer les gens, être attentionné,avoir du tact, de l'humour, mais aussi de la ri-gueur (respect des horaires, des engagements).L'animatrice joue un rôle important dans la miseen relation : pour trouver des compétences, fa-ciliter un changement d'activité. Les rôles res-pectifs du Conseil d'Administration et de l'ani-matrice sont bien définis et étroitement liés. Si leConseil d'administration est l'organe qui définitla stratégie et les orientations du réseau, il le faiten écoutant l'animatrice ; chargée de la mise enœuvre pratique de cette stratégie, l'animatriceest également une force de proposition, un relais entre les adhérents et la structure depilotage. L'animatrice est également en charge

d'une partie de la gestion des activités du réseau : gestion et organisation des évènements,des formations, des participations aux groupes detravail, identification et suivi des intervenants enformation, suivi des parcours de formation (s'il ya des pré-requis par exemple). Pour mieux maî-triser son travail, l’animatrice a suivi des forma-tions à l'animation de réunion, à la prise de paroleen public, à la communication et à la connais-sance de soi, ainsi qu'à la gestion du temps.

L'animatrice doit montrer l'exemple et dif-fuser les valeurs réseau : assistant, dans la me-sure du possible, aux manifestations organiséespar les adhérents. Elle travaille dans laconfiance : les adhérents lui font confiancequant à l'intérêt et à la pertinence des sujets trai-tés dans les conférences ou les formations, etpour la gestion des informations qu'ils lui trans-mettent. L’animatrice leur fait confiance en re-tour pour valider des documents, partager leurexpérience, représenter les réseau, organiserdes réunions délocalisées, présenter des résul-tats de travaux. Ainsi des normes de comporte-ments se mettent progressivement en place.Une des valeurs clés du réseau ARADELconsiste à affirmer que les adhérents sont aussides individus avec des aspirations non écono-miques, relevants de besoins affectifs, cognitifset de reconnaissances sociales qui seront satis-faits par la richesse des échanges avec les autresadhérents.

ARADEL cherche à utiliser au mieux les tech-nologies de l'Information pour la communi-cation au sein du réseau :

• ARADEL-info est diffusé par fax, mais aussi demanière électronique.

• Le réseau dispose d'un site Web, mis à jourtous les mois et "relifté" tous les ans.

• La base de données des adhérents, avec leursspécificités professionnelles est accessible enligne, ainsi que la base de données des initia-tives qui retrace toutes activités du réseau.

• La mailing-list regroupe les adresses électro-niques de tous les adhérents.

• En projet : un forum.

Le modèle économique d'ARADEL est celuid'une association. Le budget annuel est géré parle trésorier, en relation avec l'animatrice et avecl'aide d'un expert-comptable. Les ressourcesproviennent des adhésions, des frais de partici-pation aux manifestations, de la Région et del'Europe. Ponctuellement, des aides privées



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peuvent être apportées, pour sponsoriser desmanifestations ou des actions particulières.

L’animatrice voit ARADEL comme une série dezones concentriques : au centre le conseil d'ad-ministration et l'animatrice, dans la premièrezone les adhérents les plus actifs, puis ensuiteles adhérents de moins en moins actifs par rap-port à la vie du réseau. Elle s'interroge sur lataille critique d'ARADEL : faut-il continuer àcroître, au risque de diluer le sentiment d'appartenance (d'empiler des couches où lesadhérents se sentiront de moins en moinsconcernés) ? Mais s'arrêter de se développern'est-ce pas le début de la sclérose ? Elle vou-drait que le maillage s'intensifie entre desgroupes qui ne seraient pas forcément "centrés"sur l'animatrice, mais qui développeraient dessynergies propres (types de métiers ou de problématiques, zones géographiques, etc.).Mais pour l'instant, elle considère que l'activitéactuelle est loin d'être aboutie et qu'il reste encore beaucoup à faire avant d'avoir épuisé lesjoies du dévelopement économique local…




Les activités et les outils permettant d'animerun réseau

Produire

Le réseau est un système qui produit : du travailest accompli, des décisions sont prises, des do-cuments sont rédigés, des réunions ou des ma-nifestations organisées, etc. Ce travail de pro-duction nécessite la mobilisation du réseau,mais il l'entretient aussi. Il est important de pou-voir régulièrement présenter un bilan du travailaccompli, par exemple chaque année au coursd'une réunion particulière, ou régulièrementdans le cadre de réunions avec un comité de pi-lotage lorsque le réseau est un réseau de dis-positif, ou encore lors des réunions d'avance-ment de projet s'il s'agit d'un réseau d'appui àun projet.

Représenter

A quoi sert une représentation ?Une représentation permet de rendre sensiblequelque chose d'abstrait (un concept, une idée)au moyen d'une figure, d'un symbole ou d'uneimage concrète. Notre esprit peut alors mieuxse figurer les choses et raisonner par analogieavec l'image concrète. La représentation n'estpas la réalité : la carte représente le territoire,elle n'est pas le territoire. Mais une carte estbien utile pour se déplacer, elle est aussi bienutile pour permettre à d'autres de se retrouverdans un même endroit ; si cet endroit est diffi-cile à trouver, mieux vaut alors être sûr que toutle monde a la même carte ! Le problème c’estqu’un automobiliste ne mettra pas sur sa cartela même chose qu’un géologue.

Selon N. ALTER , un système de représentationest un filtre comprenant trois éléments :• Le paradigme, c’est à dire la vision du monde

dominante, communément admise (CF. T.KUHN).

• Le contexte dans lequel se trouve l’observateur(économique, social, politique, culturel…).

• L’intention de l’observateur (il n’y a pas piresourd que celui qui ne veut pas entendre).

Le réseau est une structure complexe dont cha-cun a une vision partielle. Mettre en communpour obtenir une vision globale permet de :

• Se rendre compte du rôle que l'on joue.• Identifier les mécanismes relationnels mis en jeu.• Repérer les manques éventuels (nœuds man-

quants ou liens manquants).• Organiser les activités à mettre en œuvre.• Identifier les ressources à mobiliser.• Suivre l'évolution des actions.• Recueillir et diffuser l'information.

Une fois encore, la représentation n'est qu'uneimage simplifiée de la réalité, un modèle adaptéà un usage donné. Plus un réseau est mature,plus sa représentation s'enrichit…et plus il de-vient difficile de le "dessiner" simplement !

Différentes représentations Un réseau est une structure complexe, il fautdonc s’attendre à ce qu’il ne soit pas simple àreprésenter, et à ce qu’un même réseau puissefaire l’objet de différentes représentations ou,plutôt, de différents niveaux de représentation.

Le premier besoin de représentation est celuiqui concerne l’individu qui cherche à identifieret à décrire les réseaux auxquels il appartient.Quand cet individu cherche à dessiner ces ré-seaux, on obtient généralement une représenta-tion en forme approximative de marguerite,dont le cœur est la personne et dont les pétalessymbolisent les différents réseaux, plus oumoins imbriqués (fig. 3).

Un autre type de représentation vise à décrire leréseau dans sa constitution statique ou perma-nente. Elle insiste sur les nœuds, leur nature, lesliens étant souvent limités à des relations d’ap-partenance, de dépendance ou de constitution(fig. 4 et 5).


2 ALTER (N.), Manager dans la complexité, INSEP Edition.

Un troisième type de représentation a une viséedynamique ; l’accent est mis sur les liens en tantque leviers d’actions, leur nature, leur diversité,les entités étant repérées par rapport à des rôlespossibles ou par rapport à des contraintes pos-sibles (appartenance à telle institution, occupa-tion de telle fonction) (fig. 6 et 7).

Il y a une bonne analogie avec les cartes degéographie : pour représenter un pays, il faut"superposer" (comme des feuilles de papiercalque) une carte du relief physique, une cartedes ressources naturelles, une carte des villes etde voies de communication, une carte des res-sources industrielles, une carte démographique,etc. Pour représenter le réseau complet, il fau-drait superposer tous les dessins.

Outils de représentation

Nous présentons ici quelques exemples detypes de représentation produites par les parti-cipants à la formation à l'animation de réseauxmise en place par Aradel en 99-2000. Ces re-présentations n'obéissaient à aucune codifica-tion particulière. Chaque réseau peut se doterd'un système de codes qui lui soit propre, parexemple des symboles pour représenter les dif-férentes entités, ou des styles de traits différentspour représenter les différents types de liens(institutionnels, relationnels, de compétence, deprojet, marchands, d'échange d'info, etc.…).

Être le représentant du réseauOn retrouve la dualité du sens du mot repré-sentation dans les activités du réseau. Une fois acquise l'identité commune, il est alorspossible pour chacun de parler au nom du ré-seau, de devenir son porte-parole, son repré-sentant. Cette activité est primordiale pour lavalorisation du réseau.

Quelques exemplesde représentations



fig 3 à7 exemple de représentation

Missionprofessionnelle n°2





Réseauxprofessionnels

Structure d'accueil

Relations internes

Entités,services

OrganismesInternationaux

Compétences,individus

Secteur privé

ARADEL

Axe technique

Collectivitésrégionales

Politiques

Décisionnels

Dossiers

Structure départementale

Missionprofessionnelle

Réseaux personnels(dont ARADEL) L'auteur

et sa structure d'accueil

Partenaires principaux

Partenaires secondaires

Espace économique

Espaceinstitutionnel

Projet territorial

Entité 1 Entité 1

Entité n

Privé Public

Entité n


Echanger des expériences

Le réseau est un lieu où se rencontrent des per-sonnes différentes, ayant des parcours divers,des expériences et des compétences variées.Travailler ensemble permet de se connaître etde s'apprécier. Mais le réseau doit aussi fournirexplicitement un espace d'échange entre cesexpériences, ces parcours, ces savoir-faire. Celaveut dire organiser des manifestations particu-lières, sur des thèmes proposés par lesmembres, donner du temps à chacun pour s'ex-primer, faire des publications internes, avec unsouci d'apprentissage et d'ouverture, et pas seu-lement d'efficacité ou de rentabilité à courtterme. Cette mutualisation des expériences per-met à chacun de progresser, donc au réseaud'être mieux construit, plus résistant, plus actif,plus performant à moyen terme.

Se réunir

Le travail en réunion est une bonne façon defaire des choses ensemble, en commun, en s'as-surant de la convergence des vues. La réuniondoit permettre à chacun de s'exprimer enconfiance, tout en assurant une certaine effica-cité de son déroulement. Pour cela, elle doitrespecter quelques règles classiques de laconduite de réunion :

• pas de réunion sans ordre du jour, communi-qué à l'avance dans la mesure du possible afinque chacun puisse faire connaître les pointsqu'il aimerait ajouter.

• Pas de réunion sans animateur de la réunion,chargé de faire respecter l'ordre du jour, letemps consacré à chaque point, le tour de pa-role.

• Quand quelqu'un parle je l'écoute, si je veuxparler, je demande la parole ; attendre quequelqu'un d'autre ait fini de parler permet de"tourner sept fois sa langue dans sa bouche",et dépassionne les interventions.

• Pas de réunion sans secrétaire de séance, qui

prend des notes et produira le compte-rendu; préférer le principe du secrétaire "tournant",chacun étant ainsi responsable d'un compte-rendu ; cela permet de varier les styles, decomprendre les joies et les difficultés del'exercice ; cela évite de confier systémati-quement cette tâche aux membres féminines.

• Une réunion doit commencer à l'heure et finirà l'heure, quitte à en re-convoquer une autrepour épuiser l'ordre du jour (mettre en pre-mier ce qui est le plus urgent ou le plus diffi-cile…).

Une réunion est une occasion de rassembler,d'unir. Il faut donc faire une synthèse sur chacundes points à l'ordre du jour avant de passer ausuivant, et faire une synthèse en fin de réunionsur les principaux points atteints et sur le travailà faire pour la prochaine fois.

C'est un lieu d’échange, il faut aussi prévoir unespace de discussion libre avant et après.

Former

Lorsque le réseau ressent un manque ou une in-homogénéité trop forte dans les compétencesdont il dispose, il peut être amené à proposerdes formations spécifiques à ses membres. Cetteactivité néanmoins ne doit pas se substituer auxdispositifs propres à chacune des institutionsauxquelles appartiennent les membres du ré-seau…sauf si le réseau a explicitement pourobjet d'être un outil de formation et de transfertde compétences.

Communiquer

La communication est un élément essentiel dufonctionnement du réseau : on a vu l'importancedu relationnel dans le mode de fonctionnementen réseau. C'est pourquoi il est important de re-garder attentivement comment se décomposentles actes de communication. Il y a :

• La communication inter personnes à l'intérieur du réseau.



• La communication de groupe à l'intérieur du réseau.

• La communication entre le réseau et son environnement.

• La communication entre les membres du réseauen tant qu'individus et leur propre institution.

Les outils de traitement de l'informationLes outils de communication comprennent lapanoplie complète des outils de communicationorale, écrite et électronique.

Le réseau regroupant des personnes localiséesdans des endroits différents, géographiquementet institutionnellement, et qui ne sont pas àtemps plein dédiées au réseau, l'utilisation descommunications électroniques est particulière-ment utile. Il nous apparaît donc comme néces-saire d'insister sur le rôle particulier que jouentles technologies de l'information (TI), non seu-lement comme outils de communication dans età l'extérieur du réseau, mais comme supportmême du réseau et de son animation.

Le réseau de communication constitue unevéritable ossature pour le réseau.

• au minimum, le réseau possède une liste dediffusion, un espace de travail propre (répertoire, disque) sur un poste de travail ;

• plus intéressant, il dispose d'un espace sur unserveur, accessible aux différents membres, enlocal ou, encore mieux, à distance ;

•il fournit un accès à une messagerie électro-nique ;

•des forums ou des espaces partagés permet-tent la publication et de la diffusion descompte-rendus, peut-être d'une page d'infor-mation, d'un mini-journal ;

•si les ressources et les compétences sont disponibles, il a son site Web, qui regroupe lesaccès à toutes ces ressources.

Dans certains cas, c'est seulement une messa-gerie supportée par Internet qui sera utilisée,

l'ensemble des documents étant par ailleursstocké sous forme de bibliothèque "papier". Cessituations sont très évolutives et toutes les possibilités de mieux communiquer doiventêtre utilisées.

Les objets (vecteurs, supports) de la communica-tion sont également très variés : journaux, mai-lings, plaquettes, compte-rendus de réunions,rapports, manifestations, séquences vidéo outélévision, émissions sur des radios locales,livres, brochures….

Les Technologies de l'Information permettentde produire des documents électroniques et deles mémoriser (base de données documentaireou simple organisation des fichiers sur undisque dur), d'automatiser une partie de la dif-fusion de ces documents (ex : mailing lists), detrouver de l'information pour le réseau (outilsde veille sur Internet, portails spécialisés), departager des informations "dans tous les sens"entre les nœuds (messagerie électronique).

Le réseau se dote donc d'un système d'informa-tion à part entière, qui lui permet, pour sonpropre fonctionnement de :

•Acquérir de l’information : recueillir, fairede la veille, s’abonner à des sources, consulter

TIC

Acquérir

Échanger

Informations

Diffuser

Mémoriser

Traiter

fig 8 : les fonctions d’un système d’information



des documents, créer un ensemble de réfé-rences communes

• Traiter l'information : sous forme de don-nées, de messages, de documents de diffé-rents formats, d’images, voire d’objets pluscomplexes

• Mémoriser : formaliser et stocker l’informa-tion, la repérer pour pouvoir la retrouver fa-cilement, en faire l’historique

• Diffuser de l'information : présenter l'infor-mation, l'envoyer (en interne et à l'extérieur)

• Echanger ou permettre l’échange de l'informa-tion : créer des communautés d'intérêt

Valoriser

Un système de valorisation est un système cumulatif : valoriser le réseau permet de valori-ser les membres et inversement.

Valoriser un réseau comporte plusieurs typesd'actions :

• Montrer en quoi son activité, les actions qu'ilmène, les projets qu'il contribue à faire abou-tir sont pertinents, utiles, en dehors même del'étendue du réseau ; c'est ainsi montrer sonefficacité.

• Montrer comment on a réussi, grâce au ré-seau à atteindre un objectif qu'on n'aurait paspu atteindre autrement, soit en raison de rai-deurs administratives, soit en raisons de pro-blèmes de communication, soit pour des rai-sons de difficultés à mobiliser des ressourcesréparties dans différentes structures.

• Montrer que le but a été atteint avec un enga-gement de ressources moindre que ce qui au-rait été nécessaire dans un autre contexte (plusvite, moins cher, sans soulever de conflit, …).

• Montrer que tous ont pris plaisir à travaillerensemble.

• Montrer qu'il y a une perception positive du

réseau par d'autres structures, certaines hié-rarchies, des partenaires.

Tout cela en s'appuyant sur des élémentsconcrets et précis.

La valorisation du réseau rejaillit ensuite naturel-lement sur chacun de ses membres, qui pourraen faire état dans d'autres contextes, pour fairevaloir de nouvelles compétences ou de nou-veaux comportements, sans qu'il soit pour au-tant nécessaire de s'approprier individuellementles mérites du travail accompli. C'est bien aucontraire les aptitudes et les capacités à travaillerensemble qui sont importantes.

Chacun doit se sentir fier d'appartenir à ce ré-seau, fier du travail qu'il y accomplit, fier du tra-vail réalisé en commun, fier de la façon dont leschoses se passent et dont la réussite s'acquiert.

Outils d'évaluation et de valorisationIl faut distinguer plusieurs aspects :

• L'évaluation de la capacité du réseau à at-teindre ses objectifs : il faut donc se définirdes objectifs précis, concrets et les accompa-gner des indicateurs et des instruments demesure qui vont permettre d'affirmer que lesobjectifs ont été atteints

• L'évaluation économique du fonctionnementdu réseau : les structures réseau sont relative-ment récentes et les modèles économiquesspécifiques à ses structures sont encore enémergence. Au minimum il faut pouvoir tenirune sorte de budget du réseau (dépenses-re-cettes) pour que tout le monde puisse serendre compte de la façon dont le réseaugère ses ressources. Mais aussi, en termesplus généraux, être capable de préciser lesobjectifs atteints vis-à-vis des ressources em-ployées et la valeur créée. Il n'est pas suffi-sant de montrer que le réseau fonctionne, ilfaut parfois justifier qu'il est économiquementvalable.

• L'évaluation humaine du fonctionnement du


réseau : les aspects économiques ne sont pasles seuls à entrer en compte ; les aspects hu-mains sont aussi importants à évaluer. Onpeut mettre en évidence l'intérêt à travaillerdans une structure qui autorise chacun àprendre des initiatives, à organiser son travail,à se fixer ses propres objectifs et à les at-teindre, à partager des valeurs et des engage-ments, à respecter le travail des autres et àl'encourager, à progresser ensemble dans laconfiance mutuelle.

• L'évaluation des individus dans le réseau :évaluer le comportement et le travail des per-sonnes est toujours difficile ; certains se sen-tent très mal à l'aise dans cet exercice. Dansle cas du réseau, le climat de confiance, decoopération, l'absence de hiérarchie dans lesrelations devraient permettre de faire en sorteque les choses se passent assez simplement.Pour autant il ne faut pas sous-estimer l'im-portance de cette activité, et surtout pas"l'évacuer" en l'ignorant. Evaluer est le pas-sage obligé pour valoriser. Chacun devrapouvoir donner son avis sur les critères d'éva-luation et la façon dont les personnes sontévaluées. Il faut bien garder à l'esprit l'objec-tif, qui est d'aider chacun à progresser pourque le réseau puisse lui-même progresser. Onmettra particulièrement l'accent sur la contri-bution positive de chacun, sur le droit à l'er-reur, sur le rôle de chacun dans l'aide à ap-porter à ceux qui ont momentanément desdifficultés.

Pour ce qui concerne ARADEL, par exemple,l'évaluation présente plusieurs aspects : à l'oc-casion des formations, par remplissage de ques-tionnaire ou discussion directe avec l'animatriceprésente sur le lieu de formation, ou par priseen compte des réactions spontanées de per-sonnes à travers la messagerie électronique. Unrapport annuel est diffusé à tous les adhérentset une évaluation formelle externe seraconduite en 2001. La croissance spectaculairedu nombre d'adhérent est un bon indicateur….

Le développement des petites communes

Rêve de projet dans le villageDans un pays où les trois quarts de communesvivent avec 60 à 400 âmes, les euros ne tintentpas fort au fond des marmites. Les élus en vien-nent à se regrouper pour réfléchir au devenir deleur pays. Ils font germer, non sans difficultés,des projets innovants, structurants, fédérateurs ;mais leur arrivée à maturité semble un objectifsouvent inaccessible.

Au détour des longues soirées passées à rêverautour d'un paper board, à débattre intermina-blement, la dure réalité des lignes budgétairesrappelle la difficulté à concevoir et construireun projet à l'échelle d'une commune, alorsqu'on a déjà tant de mal à traiter les préoccu-pations de base. Car telle reste la réalité de cespetites communes.

Il existe bien de nouveaux dispositifs, qui per-mettraient peut-être de faire avancer les choses: concrétiser enfin la réhabilitation de tel bâti-ment ici, réaménager des logements là. Maisc'est qu'il faudrait en parler avec tout le monde,donner des éléments précis, faire appel à desspécialistes pour lesquels les moyens ne sontpas vraiment disponibles.

Séance de travail de l'équipe Dans ce territoire, on aimerait bien pouvoir offriraux petites communes les moyens qui sont plustraditionnellement l'apanage des plus grandes :leur permettre non seulement de faire avancerleurs projets moyennant quelques subventionssupplémentaires, mais surtout pouvoir les amenerà travailler autrement ; développer des projets dequalité, avec des préoccupations architecturales,d'insertion dans le paysage, avec une vision àmoyen et long terme d'une organisation plus globale et plus structurée des projets ; les ame-ner aussi, pourquoi pas, à voir, au-delà des limites d'une commune ou d'une autre, le déve-loppement plus général d'un secteur.




Pour cela, leur donner des moyens, bien sûr :surtout pouvoir mettre à disposition des ser-vices qu'ils n'ont pas l'habitude d'avoir, l'accès àdes prestations d'ingénierie, de conseil, d'ac-compagnement. Mais aussi les amener à se ren-contrer, à s'exposer les projets les uns auxautres, peut-être à gérer des priorités inter-com-munales. Il faut aussi faire comprendre auxprestataires de services, aux experts, que c'estun moyen pour eux de travailler sur des projetsplus importants, compatibles avec leurs critèreshabituels de fonctionnement, leur permettantd'ancrer leur présence dans le territoire et devaloriser leurs compétences.

La mise en place du réseauL'idée du réseau se fait jour : organiser des ré-unions. Pour avoir une perception de tous lesprojets sans être obligés de "faire le tour" detous ces villages. Pour montrer les économiesd'échelles réalisables. Pour montrer aux expertsqu'ils ne perdent pas leur temps et leur argent,mais que le regroupement des projets en faitdes chantiers valables, rentables.

Le démarrage du réseau est matérialisé par larédaction concertée d'un règlement d'attributiondes aides financières et de son mode de fonc-tionnement, explicitant toutes les étapes. Leprincipe de notes écrites est adopté. Celles-cisont envoyées à chaque participant du réseaupour montrer l'état d'avancement des différentsprojets, à la suite de chaque rencontre.

Le fonctionnement n'est pas sans difficultés.Certains peinent à voir discuter la qualité deleur projet en dehors de leur sphère de décisionhabituelle. D'autres ont du mal à mobiliser leurtemps.

Cela se traduit par le fait que le réseau est res-senti comme une contrainte :

• Il est consommateur de temps, et du coup ilest difficile de planifier des rencontres régu-lières ("pas disponible…").

• Il semble générateur de frais supplémentairespour les membres et leur structure : déplace-ments, temps de réunion.

• C'est une nouvelle façon de travailler, qui nécessite de développer une argumentationétayée du projet, et pas seulement de repérerquelle est la ligne budgétaire concernée.

• Il demande une participation volontaire d'unnombre suffisant de membres : qu'un "élec-tron libre" s'échappe et la réussite de la dé-marche peut être mise en péril.

• Il demande de comprendre l'intérêt général duréseau, et pas seulement l'intérêt de chacun.

Le réseau lui-même est fragile. Comment le fairefonctionner pour qu'il produise, à l'instar d'ungroupe de travail ? Comment y faire participerles experts, qui parfois ont le monopole descompétences dans un domaine précis ?

Tant que chacun n'a pas compris qu'il a plus intérêt à participer au réseau, même si cela luidemande des efforts, qu'à rester en dehors, cesentiment mitigé prévaut.

Cela peut prendre du temps, le temps qu'unnombre significatif de projets soient réalisés :enfin, cette réhabilitation, elle se fait, et dansdes conditions de qualités bien supérieures à cequ'on aurait pu imaginer ; enfin, cet expert engéologie et en recherche sur les sols a pu inter-venir pour consolider tel bâtiment qui menaçaitde s'effondrer avec le temps, enfin ….

Le réseau doit faire ses preuves, montrer qu'en-semble on fait plus et mieux pour chacun.

L'exemple des petites communes essaye demontrer en quoi la création d'un réseau d'ac-teurs est nécessaire au développement de pro-jets dès lors que ceux-ci ne concernent plus unestructure seule, mais demande la coopérationde plusieurs d'entre elles, en passant par dessusles oppositions, les particularismes, les indivi-


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dualités. Le réseau n'est pas une "potion ma-gique". C'est parfois tout au plus une "moinsmauvaise" solution que la paralysie liée aumanque de ressources.

Créer un réseau, ce n'est pas seulement mettretout le monde autour d'une table (et d'un paperboard…). C'est bien créer un sentiment de miseen commun, de fédération : fédération des ob-jectifs, des moyens, des ressources financièreset des compétences. C'est accepter et faire ac-cepter des priorités, des étapes ; tout le monden'est pas "égal", mais les projets se feront sur unprincipe "d'équité".

Consommation de temps, nouveaux frais : maiscomparé à d'autres modes de fonctionnement,le réseau est-il plus ou moins "coûteux" ? Vaut-il mieux une réunion qui permet d'avancer, enface-à-face, dans l'écoute de chacun, ou dixcoups de téléphones qui ne mènent à rien ? Cetinvestissement n'est-il pas compensé par le dé-marrage de projets qui autrement n'auraient ja-mais vu le jour ? Le développement d'un paysne passe-t-il pas nécessairement par la prise deconscience d'un travail collectif, qui nécessite,certes, de changer ses habitudes et ses compor-tements, mais qui permet de bénéficier des pro-grammes d'aides nouvellement créés ?

Tout cela n'est pas intuitif, cela ne va pas sansdire. Il faut expliquer, convaincre, attirer, rete-nir, motiver, calmer le jeu parfois, bref animer leréseau. Ici, dans le cadre d'une procédure ap-puyée sur un dispositif local (un contrat globalde développement), ce rôle d'animation peutêtre assuré par une personne émanant du dis-positif, ce qui est un atout majeur pour la pé-rennité du réseau.

Capitaliser

L'organisation réseau est typiquement une formed'organisation apprenante, c'est-à-dire dans la-quelle d'une part, on "apprend en faisant" etd'autre part, on évolue en permanence vers unemeilleure connaissance des mécanismes, desmodes de fonctionnement, donc vers unemeilleure efficacité.

Actuellement, le recul sur les pratiques et les for-malisations de fonctionnement des réseaux n'estpas suffisant pour pouvoir disposer des connais-sances qui permettraient de concevoir à coup sûrle réseau parfait et de l'animer à coup sûr defaçon parfaite. Nous espérons bien apporternotre modeste brique à la construction de cetteconnaissance, mais le réseau est une organisa-tion tellement évolutive qu'un seul modèle nesera pas valable. Il est donc particulièrement im-portant de comprendre ce processus d'apprentis-sage et de le formaliser pour le faire progresser.

Il faut accepter que le démarrage d'un réseau sefasse d'une manière imparfaite, parce que per-sonne ne sait vraiment très précisément ce qu'ilfaut faire et comment. On a quelques idées,quelques principes de base (ceux qui sont ex-primés dans cet ouvrage), et on progresse tousensemble dans l'action. Pour cela il faut accepteraussi de se regarder avancer, de faire le point ré-gulièrement sur ce qui a bien et moins bien mar-ché, de résoudre les problèmes au moment où ilsse posent, sans fausse vanité, sans fausse mo-destie non plus, dans l'intérêt général et non paspour son seul intérêt particulier. La satisfactiond'avoir ensemble franchi une étape, d'avoir en-semble atteint un objectif, de pouvoir faire étatde résultats communs permet ensuite d'amélioreret de diffuser ses bonnes pratiques.

L'action entreprise par Aradel dans la réalisa-tion de ce cahier est typique de cette volontéde capitaliser les savoirs et savoir-faire en ani-mation de réseaux autour du développementéconomique local.



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Outils de mémorisation Un réseau est une entité qui évolue constam-ment, en fonction de nouveaux entrants (ou desortants), en fonction des liens qui se tissent ouse relâchent, en fonction des projets qui se suc-cèdent et des objectifs qui se réorientent.Garder la mémoire du réseau est important.

Au minimum, il est utile de s'appuyer sur lesressources en matière de technologies de l'in-formation pour mémoriser tous les documentsconcernant le réseau.

Ces informations doivent être classées et archivéesde manière à être accessibles facilement ou mêmeéventuellement protégées si nécessaire.

Comment créer et développer un réseau :trois exemples

Le réseau "Au fil des savoir-faire"

Le territoire du Pays du Gier et de l'EstStéphanois est marqué par un riche passé in-dustriel et artisanal. En subsistent encore desvestiges et des témoignages variés : bâtimentsen briques, hautes cheminées d’usines, anciensateliers d’artisans… Un réseau muséo-culturelvient d’être créé pour fédérer sur ce territoiredes sites offrant des témoignages de métiers etde savoir-faire d’hier et d’aujourd’hui : la me-sure, la passementerie, l’armurerie, la forge, laclouterie, l’optique, la teinture, l’artisanat d’art…

L’objectif du réseau est d’améliorer la cohérencede l’offre touristique sur la Vallée du Gier et l’EstStéphanois, chaque site étant valorisé par unedémarche globale et complémentaire. Au tra-vers de ce réseau, il s’agit aussi de mettre en lu-mière une culture technique, des savoir-faire lo-caux, et les faire découvrir aux différentesgénérations qui habitent ou visitent le territoire.

Les équipements intéressés sont situés sur leterritoire du contrat global. Sept d'entre euxsont communaux :

• La Maison du Patrimoine et de la Mesure à LaTalaudière.

• L'Atelier du Cloutier à Sorbiers.

• L'Atelier de l'Armurier à La Tour-en-Jarez.

• La Maison du Passementier à Saint-Jean-Bonnefonds.

• La Maison de l'Optique et des Sciences àSaint-Hérand.

• La Maison de la Forge à Saint-Martin-La-Plaine.

• La Maison de l'Artisanat d'Art à Saint-Paul-en-Jarez.

A ceux-ci il faut ajouter deux projets associatifs :

L'Usine à couleurs à Saint-Chamond, projet conduitpar le CERPI, association de sauvegarde du patri-moine industriel qui travaille sur le Pays du Gier,

La Maison des Compagnons du devoir à LaTalaudière, centre de formation reconnu pour lacompétence des professionnels ayant suivi sonapprentissage.

Créé dans le cadre du Contrat global, le réseause structure progressivement depuis janvier2000 au rythme des réunions de son Comité dePilotage. Celui-ci a pour principales missions :

• De définir les orientations du réseau en ma-tière de gestion, de promotion, et de pro-gramme d'animations.

• D'assurer le suivi des travaux, de valider lesdifférentes étapes de la démarche et le travailde la coordinatrice.

• D'élaborer la politique budgétaire du réseau.

• De mettre en place les outils d'évaluation del'activité du réseau.

Les orientations et les principes directeurs d réseau





sont repris dans une charte programme à laquelletous les sites membres adhèreront.

En ce qui concerne la communication, unepage est consacrée au réseau sur le Site Internetdu Pays du Gier et de l'Est Stéphanois.

En outre, le Comité de Pilotage a adopté unlogo pour le réseau qui sera affiché à l'entrée detous les équipements membres et repris dansles différents supports de la communication in-terne et externe. Il s'agit d'un élément fédéra-teur : la création de ce logo a permis d'impli-quer plusieurs membres du réseau dans unepremière réalisation commune.

Afin d'informer le grand public résidant ou depassage sur le territoire, une exposition itiné-rante décrivant les projets d'équipements du réseau a lieu à partir de janvier 2001. Elle estprésentée à la Maison du Gier du 8 janvier au 8mars 2001.

Le réseau CLEO

Contexte et éléments d'historiqueCLEO - Club des Entrepreneurs de l'Ondaine -existe depuis 1992. Son champ d'action est local.Il se situe à l'ouest de Saint-Etienne, dans la val-lée de l'Ondaine historiquement marquée parune forte tradition de sous-traitance industrielle.

L'activité de la vallée fut longtemps dominéepar les industries lourdes aujourd'hui disparues.La situation économique repose désormais surun tissu de plus de 500 PME/PMI, généralementdépendantes de donneurs d'ordres distants oupeu impliqués localement. Quatre secteurs d'ac-tivités dominent : le travail des métaux, la fabri-cation de machines et biens d'équipements, letextile et le bâtiment.

La démarche de regroupement des entrepre-neurs de la vallée est initiée au début des an-nées 90 par le Syndicat Intercommunal de laVallée de l'Ondaine (SIVO) et l'AgenceNationale Pour l'Emploi de Firminy, dans le cadre

fig 9 : le réseau CLÉO

adhérent

adhérent

adhérent

entreprise

adhérent

CLÉO

Cellule d'animation

Partenairesexternes

entreprise

entreprise

entreprise

SIVO

Serviceséconomiques

des villes

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d'une procédure de Contrat de Bassin Ondaine.Le réseau est officialisé sous forme d'associationLoi 1901 en janvier 1992 et prend la dénomina-tion de Club des Entrepreneurs de l'Ondaine(CLEO).

Sa mission est de permettre à des personnes,ayant les mêmes préoccupations de décideurset d'animateurs responsables, de :

• Se connaître,

• Échanger des expériences,

• Se faire connaître,

• Participer à la vie économique locale en dé-veloppant des actions fédératrices et inno-vantes.

Depuis sa création, le club est régulièrement as-socié aux procédures contractuelles de déve-loppement économique mises en place par leSIVO.

En 2000, CLEO compte près de 100 entreprisesadhérentes et intervient régulièrement dans lesdomaines du management de la qualité, del'emploi/formation, du développement com-mercial ou, plus récemment, de l'export et del'environnement.

La structure et son évolutionDès sa création le club se dote d'un conseild'administration exclusivement composé de di-rigeants d'entreprises. Le SIVO et l'ANPE, nonmembres de l'association, sont invités à toutesles réunions du conseil.

Trois présidents se succèdent depuis 1992. Lesadministrateurs sont tous fortement impliqués.Chacun est en charge d'un dossier ou d'unecommission de travail. Les commissions évo-luent au gré des programmes d'action à mettreen place.

De 1992 à 1997, l'animation technique du clubest directement assurée par le chargé de mis-sion économique du Syndicat Intercommunal.

En 1997, la maîtrise d'ouvrage d'un PIC ADAPT(6 millions de francs sur 3 ans) est confiée àCLEO par le Syndicat Intercommunal. Le pro-gramme comporte, entre autres, la mise enplace et l'animation d'une cellule d'animationéconomique territoriale regroupant le SIVO, lesservices économiques des villes de la vallée etCLEO. Il permet au club de se doter d'une struc-ture d'animation interne. Une animatrice sala-riée est embauchée en 1998. Une assistante larejoint en 2000.

Le rôle de l'animatrice est double :

• L'animation et le développement du réseaud'entreprises.

• L'animation de la cellule économique, char-gée de piloter les actions du PIC ADAPT, puiscelles (sous maîtrise d'ouvrage CLEO) duCGD Ondaine Haut-Pilat signé en 1999 entrele Syndicat Intercommunal et la RégionRhône-Alpes.

L'animation du réseau d'entreprisesL'embauche d'une animatrice par le clubmarque une étape importante dans la vie etl'évolution du réseau.

CLEO renforce son rôle d'acteur local à part en-tière de la vie économique de la vallée Un logo,distinct de celui du Syndicat intercommunal estcréé. Un guide des adhérents est pour la pre-mière fois diffusé. "Le club", lettre d'informationdes entrepreneurs de l'Ondaine et du Haut-Pilatassure la promotion de ses actions auprès desPME/PMI et des principaux partenaires. Desimple outil d'animation économique duSyndicat intercommunal, le réseau évolue versun organe important reconnu dans le monde del'entreprise. En deux ans, le nombre des adhé-rents progresse de plus de 60 %.

Si les liens entre le Syndicat Intercommunal etle Club des Entrepreneurs demeurent solides,complémentaires et étroits, les deux entités sontdésormais identifiées comme des nœuds dis-tincts au sein du réseau des partenaires écono-miques de la vallée.



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Le réseau ANACT

L'Anact (Association Nationale pour l'Améliorationdes Conditions de Travail) n'est pas à propre-ment parler un réseau de développement éco-nomique local tels que ceux auxquels appar-tiennent les membres d'Aradel. Toutefois, ilnous a paru intéressant de donner cet exempleici, dans la mesure où une personne membrede l'Anact participait au groupe de travail et abien voulu faire l'effort de décrire et présenterce réseau de façon à illustrer les concepts dé-crits ici. Cela permet d'avoir une vision complé-mentaire. Par ailleurs les objectifs de l'Anactsont également liés au développement de l'acti-vité des entreprises.

Présentation du réseau de l'Anact L’ANACT (l'Agence Nationale pourl’Amélioration des Conditions de Travail) est unétablissement public dépendant du Ministère del’emploi et de la solidarité, de 75 personnes,installé à Lyon. Outre une activité de service pu-blic (centre de documentation, prestation de

conseil de type “diagnostic” à la demande desentreprises, etc.), elle développe des méthodesde changement concerté du travail et de son or-ganisation dans les entreprises, avec pour voca-tion d’améliorer à la fois la situation des salariéset l’efficacité des entreprises. L'agence travailleen collaboration étroite avec un réseau deconsultants et de chercheurs et publie un men-suel, des dossiers documentaires, des ouvrages.

Depuis 1983, l'ANACT a progressivement déve-loppé un mode de présence original en région.Son action y est démultipliée par des ARACT(Action Régionale pour l'Amélioration desConditions de travail), structures associatives ré-gionales formées de petites équipes (3 à 25 per-sonnes) L'enjeu de la régionalisation de l'actionde l'ANACT est de se rapprocher des lieux d'ac-tivités économiques régionaux, et des PME, quine disposent pas toujours des ressources in-ternes suffisantes pour répondre aux problèmesque pose leur modernisation et de les aider à



fig 10 : le réseau Anact

Structure régionales

Structure nationale délocalisée

État

Centre de ressources• infos• moyens• méthodes

Partenaires externes

Une directionde l'Anacts'appelle "réseau"

• Rassemble• Fédère• Impulse• Donne les moyens

ANACT

ARACT

ARACT ARACT

ARACT

Médecine du travailEntreprises

Syndicats

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anticiper sur les questions du travail. Elle favo-rise la mise en œuvre d'opérations collectivesdurables en partenariat local (actions secto-rielles, de branches, actions sur les bassinsd'emploi...) et le développement des échangesavec tous ceux qui sont concernés par les ques-tions du travail (partenaires sociaux, élus,consultants, techniciens, écoles, universités...).

Fin 2000, toutes les régions métropolitaines saufla Corse et deux régions d'outre-mer (Réunionet Guyane) sont couvertes par une associationparitaire (17 en tout) ou une antenne del'ANACT. Et le réseau compte 250 personnes.

Coordonner et animer le réseauLe réseau ANACT existe par l'adhésion auxmêmes missions et aux mêmes valeurs. Toutl'enjeu est de garder une cohérence d'action etd'image tout en respectant l'autonomie dechaque entité nécessaire au regard des spécifi-cités de son territoire, des relations sociales etdes attentes de ses autres financeurs.

Une Direction des Ressources du Réseau ras-semble des compétences pour accompagner lesARACT : suivi comptable et de gestion, soutiendans la relation aux partenaires sociaux et éco-nomiques et accompagnement dans la pro-grammation et l'orientation des actions. Une di-rection scientifique et technique assure lacoordination des programmes d'activité nationalet régionaux.

Une fonction d'animation du réseau a étémise en place au sein du service InformationCommunication. Elle est en charge de la com-munication en région afin de développer la co-hérence des actions, des outils et de l'image duréseau, de fédérer les moyens, de développerles pratiques et les compétences, ainsi qued'améliorer a qualité des actions. Des réunionsde coordination et d'échange sur deux jours ré-unissant l'ensemble des Chargés de communi-cation ANACT et ARACT se tiennent chaque tri-

mestre, et il existe un espace de partage de do-cuments et d'information sur un intranet. Legroupe des Chargés de communication a tra-vaillé sur une identité visuelle du réseau et a dé-fini une charte rédactionnelle pour la lettre d'in-formation commune.

Enfin, il s'est avéré nécessaire d'organiser et dedéfinir des principes de fonctionnement au tra-vers d'une charte de réseau adoptée par un votede chaque Conseil d'Administration. Cettecharte concrétise la volonté partagée de renfor-cer la synergie du réseau autour des grands do-maines d'activité. Elle formalise également lesmodalités de contractualisation annuelles et lesengagements réciproques des membres du ré-seau sur le processus de programmation etd'évaluation du réseau. Dans le respect de l'au-tonomie de fonctionnement associatif paritaire,la charte du réseau contribue à garantir la co-hérence et l'utilité de l'ensemble du dispositifpour tous les acteurs.

L'ANACT organise tous les ans une rencontrenationale des Présidents et vice-Présidents desConseils d'Administration de l'ANACT et desARACT. Y sont également invités les présidentsdes Comités d'Orientation et les représentantsdu Ministère de l'Emploi et de la Solidarité, ainsique les représentants des Conseils Régionaux.Chaque année, c'est l'occasion de confronter etde démontrer la complémentarité des ap-proches nationales et régionales pour dévelop-per la diffusion de pratique et de connaissancesaux acteurs de l'entreprise.

Le réseau des Chargés de communication :exemples d'outils d'animationLes réunions bimestrielles

avec ateliers thématiques, présentation de dos-siers spécifiques et d'actions menées sur le ter-rain, témoignages. Le programme de travail desréunions est planifié annuellement et validé parles Chargés d'information et la Direction du ré-



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seau. Pour s'assurer de la participation de tous,il est indispensable de prendre en compte lesbesoins et les niveaux différents des chargésd'information, pour que chacun trouve soncompte dans le contenu des réunions et des for-mations organisées. D'où la nécessité :

• D'organiser divers ateliers de travail auxchoix, en fonction des niveaux et des be-soins, tout en conservant un temps en com-mun pour maintenir une existence au groupe.

• D'être à l'écoute des besoins, c'est à direprendre le temps de discuter, au téléphoneou lors des temps informels des réunions(dîner, pause...).

• De solliciter leur avis pour déterminer le pro-gramme de travail des réunions de l'année àvenir :

• De faire des propositions en fonction desorientations du réseau, des besoins ressentisou des lacunes remarquées, des évolutionsdu métier et de l'environnement socio-écono-miques, validées et complétées par lesmembres du réseau.

Le Kit de Communicationrassemblant des outils pratiques, fiches péda-gogiques, procédures, documents de basepour la profession de Chargés de communi-cation du réseau.

L'espace commun sur Intranetpour permettre de mettre en commun et de par-tager des documents, informations, outils (com-muniqués de presse, cahier des charges...)

Le système de tutoratpour les nouveaux chargés de communication,il s'accompagne un parcours d'intégration dequelques jours au sein d'une ou deux Aract,proches géographiquement et/ou de même"profil";

Exemples de modalités de fonctionnementEtre à l'écoute et disponible : accueil et ré-ponse à la demande

Créer des liens entre Chargés de communica-tion et entre Chargés de communication et in-tervenants en entreprises : inviter des interve-nants en réunion plénière pour présenter leursactions et initier des coopérations

Valoriser les actions en partant des pra-tiques :

• Prendre des exemples concrets d'action me-nées pour illustrer des formations.

• Organiser dans l'accueil de l'Anact un espaced'information sur les Aract, avec affichage etdiffusion de leurs productions (lettresd'info...).

Relayer le travail réalisé auprès de laDirection :

• Par l'intermédiaire de la responsable du dé-partement communication de l'Anact.

• En faisant valider par tous les responsablesdu réseau le programme de travail proposépour les réunions des chargés d'information.

• Inviter la Direction à certaines réunions sur lastratégie de communication ; transmettre sys-tématiquement le compte rendu à la Direction.

• Faire passer un bref compte rendu des réunions dans la lettre d'info interne, en in-sistant surtout sur les débouchés en termes detravail concret.

Proposer des outils de communication prêts àutiliser, communs mais permettant une "person-nalisation" possible (exemple : charte rédac-tionnelle de lettre d'information, structure desite internet, identité visuelle...)




Réseau, croissance et évolution

Un réseau trop étendu a tendance à se scinderen sous-réseaux ; la notion de proximité est im-portante, la notion de "trafic" entre les membresaussi. Maintenir un réseau nécessite de mainte-nir des liaisons fortes, récurrentes, fréquentesentre eux. Ce n'est pas l'éloignement géogra-phique qui est le plus dommageable, il peutêtre compensé par la communication et le tra-vail à distance. C'est plutôt l'éloignement d'inté-rêts, les objectifs communs trop lâches, la diffi-culté à se mobiliser sur des activités communes,l'impossibilité à faire travailler tout le réseau en-semble s'il comporte trop d'individus. Mieuxvaut accepter qu'un réseau se scinde en sous-réseaux plutôt que de risquer qu'il ne se dis-solve dans l'impuissance à agir. Mieux vautconcentrer ses efforts sur un objectif à la fois,quitte à réorganiser le réseau pour atteindrel'objectif suivant. Chacun des membres du ré-seau doit être capable de garder la vision glo-bale du réseau, d'en comprendre la cohérence,d'en connaître l'étendue et la structure fine.

Inversement, il faut également éviter la sclérose,éviter que le réseau ne se replie sur ses habi-tudes, qu'il ne se rigidifie dans ses comporte-ments. Le meilleur remède pour cela, c'est decréer de l'espace pour des nouveaux entrants etpermettre qu'ils s'expriment. L'apport de nou-velles idées, de nouvelles impulsions, de nou-velles énergies est une chance pour le réseau.

JAZZ AT THE NET

Un événement, une initiative, un projet, unréseau qui en découle….En janvier 1999, l’Association " Jazz à Vienne "(émanation de la ville) chargée de l’organisationdu festival du même nom, envisage de se servirde l’affluence de personnes drainées par le fes-tival pour présenter Vienne sous l’angle d’unevitrine économique. En effet, le festival de Jazzde Vienne est le premier événement culturel enRhône-Alpes, un des premiers festivals de Jazzen Europe, possède une expérience de 20 ansd’organisation, représente un budget de 15 mil-lions de francs, 6000 places réservées par lesentreprises, 80 sociétés organisant des actionsde R.P.

Aussi autour de cette idée sont associés

• La Jeune Chambre Economique de Vienne etsa région (association loi 1901).

• L’Association pour le Développement desEntreprises de l'Isère Rhodanienne (ADEIR).

• La Chambre de Commerce et d’IndustrieNord-Isère.

• Le District de Vienne.

structures représentatives du monde écono-mique local.

L’association "Jazz à Vienne" mène traditionnel-lement une politique de sponsoring, en direc-tion d’entreprises partenaires sur un plan finan-cier, sans souci d’ancrage territorial.L’appropriation par le monde économique locald’un événement culturel majeur prend formeautour de la création et la mise en place du"Club Jazz Entreprises". Le club constitue unevitrine économique de la région de Vienne avecpour objectifs :

• De mobiliser les entreprises leaders qui exis-tent sur le district.

• De présenter ces entreprises à des partenairespotentiels.


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• De valoriser le territoire et d’accroître son attractivité.

• De renforcer le partenariat économique sur leterritoire.

La concrétisation du projet se fait autour de lacréation d’un événementiel au cœur de l’évé-nement. Une formule "clef en mains" est pro-posée aux entreprises adhérentes de l’opérationmoyennant une participation financière. Un es-pace est aménagé dans les jardins de Cybèlepour recevoir les membres du club, leurs invi-tés, des prestations de cocktail quotidiennessont offertes, des soirées spéciales thématiques"Club" (coulisses, soirée dîner) sont organisées,des actions communes de communicationpresse mises en place…

L’objectif pour les entreprises participant àl’opération est de valoriser à leur profit un évé-nement en leur permettant d’asseoir leur noto-riété, de démontrer leur dynamisme, de vendreleur territoire, de créer un réseau d’acteurs.

Les structures associées deviennent actrices etanimatrices de l’opération, car co-financeurs. Del'équipe constituée autour du projet est né unnouveau mode de fonctionnement. Ces entitésn’avaient pas en effet pour habitude de travaillerensemble, d’échanger ou de coordonner leur ac-tivité. Elles se sont réparties le travail d’organisa-tion et de prospection auprès des entreprises enfonction de "leur zone d’influence". Le club peutêtre considéré comme un réseau naissant du faitde ce nouveau mode de fonctionnement. Cetteorganisation en réseau peut être rendue possibledu fait de l’échelle du territoire.

Malgré sa jeunesse (deux ans d’existence) leclub permet néanmoins de constater un succèsde l’opération. La question ou les questions quise posent actuellement sont :

• Comment faire évoluer le club ?

• Comment gérer l’avant et l’après "Club JazzEntreprises" ?



Animation de réseau- janvier.04

En guise de synthèse de notre étude, nous proposons une représentation (en réseau …) de ce quinous apparaît être l'ensemble des facteurs clefs de succès du travail en réseau, sans qu'il soit néces-saire d'instaurer un ordre ou une hiérarchie entre tous ces facteurs.

Les facteurs clefsde réussite du travail en réseau

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Fig 11 : Facteurs clefs du succès

Valoriserle travail réalisé

Que chacun trouveun intérêt propre

Dépasser la logique institutionnelle

L'efficacité se mesure différemment

Diversité des liens entre les membres

Avoir des réalisationsconcrètes

Objectif communpartagé (au moins un)

Fierté de faireautrement Principe d'échange

et de partage

Faireconfiance

Existenced'un noyau dur

Implication des membres

Nommerun animateur

Ecouteet respect

Chacun doit être acteur

Les facteurs clefs de réussite du travail en réseau

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Réseaux et ProjetsIl y a des liens opérationnels évidents entre ré-seaux et projets. Ces deux structures alternentparfois dans le temps, ou se superposent, voiresont concurrentes dans la mobilisation de res-sources rares (personnes, locaux, budgets). Ilnous a paru nécessaire de rappeler ici succinc-tement les caractéristiques majeures du travailen mode projet, puis de préciser quelques rela-tions entre projet et réseau.

Le mode projetUn projet est un enchaînement précis d’activitésdédié à la réalisation d’un objet spécifique (ma-tériel et/ou immatériel) qui satisfait un en-semble de besoins décrits et identifiés.

Un projet est avant tout caractérisé par uneétendue dans le temps très précise : il a undébut, une fin, et sa date de fin est connue dèsle démarrage du projet. Un projet est un pro-cessus unique, différent de tout autre projet. Ils’agit d’atteindre les objectifs en respectant descontraintes, notamment les délais et les engage-ments de ressources.

Travailler en équipe projet demande générale-ment beaucoup d’efforts (les ressources sonttrès tendues et il faut résoudre les problèmesvite), de concessions (il faut agir dans l’intérêtdu projet avant tout). Cela n’est supportableque parce que le projet est de courte durée etgrâce à la capacité du chef de projet à obtenirde son équipe qu’elle soit soudée autour d’unobjectif précis et limité, pour qu’elle accepte dese dépasser en permanence.

L'articulation réseau - projet

Le lien entre réseau et projets est courant. Unesituation typique est celle ou un projet, pourvoir le jour, va devoir bénéficier du soutien d’unréseau, qui, une fois constitué et animé réguliè-rement, donnera le jour à d’autres projets.

Il n’y a donc pas opposition entre réseau et pro-jets, mais bien complémentarité, à la fois entermes de structure, d’objectifs et de processustemporel. Certains auteurs vont jusqu’à écrirequ’il n’y a pas de réseau sans projets.

Toutefois, on peut noter certaines spécificitésdu réseau par rapport au projet ; par exemple :

•l’échelle de temps est souvent différente, le ré-seau étant amené à "survivre" aux projets qu’ilsuscite et qu’il aide à réaliser ;

• les membres du réseau ont des relations, uneorganisation, des modes de travail qui peuventêtre assez différents de ceux d’une équipeprojet ;

•les modalités et les outils de l’animation de ré-seau sont différents de ceux du managementde projet.

Les réseaux d'appui à la réalisationde projetsLe réseau a pour objectif de détecter des projetspotentiels, de donner des idées, de faire émer-ger un projet, d'aider à le formaliser, d'aider àidentifier et à mobiliser les ressources.


Interaction entre le réseauet son environnement

Projet

réseaunécessite le support est à l'origine d'autres

Projets

fig 2 : un exemple classique d’articulation réseau-projets

Interaction entre le réseau et son environnement

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Ensuite, le réseau doit normalement "passer lamain" à une équipe projet. Il peut continuer àjouer le rôle d'un comité de pilotage, et éven-tuellement recommencer le processus avec unautre projet.

Toute la difficulté est dans la gestion de la dua-lité projet réseau. Il faut bien matérialiser quifait quoi et qui est responsable de quoi ; il estprobablement plus efficace de distinguer claire-ment le réseau de l'équipe projet, qui peut êtreplus restreinte, mais qui peut aussi faire appel àdes ressources externes au réseau (experts, spé-cialistes) ; il faut éviter tout conflit de pouvoirentre l'animateur du réseau et le chef de projet,et pour cela il est préférable que l'animateur duréseau ne soit pas chef du projet.

L'exemple de Celliers est typique de l'articula-tion réseau-projet. Au démarrage, un réseauassez informel se crée pour étudier la faisabilitéd'un projet, organiser son démarrage, mettre enplace la structure, les compétences, le finance-ment. Il est normal qu'à partir de ce moment-là,une équipe projet prenne la relève.

Pour le réseau, deux scénarios sont possibles :

• Ou bien il n'a pas d'autres raisons de conti-nuer, et il se sépare tout simplement, chacunretournant à ses occupations.

• Ou bien, parce qu'on a été content du travailfait en commun et de l'ambiance sympa-thique des réunions, parce qu'on pense quecette structure est intéressante, qu'elle permetdes synergies entre les personnes qui laconstituent, qu'elle pourrait promouvoird'autres projets, le réseau peut décider decontinuer.

Dans ce cas, s'il veut survivre, le réseau auratout intérêt à se formaliser un tant soit peu, à serendre visible à l'extérieur : se donner un nom,annoncer ses réunions, communiquer sur le pro-jet lancé, faire appel à de nouveaux projets…Leréseau assoit ainsi sa légitimité et sa pérennité.Dorénavant, quand un projet prendra son auto-nomie, c'est de la fierté et de la satisfaction queses membres pourront ressentir à juste titre.

La distillerie de Celliers

Acte 1 : Le petit village de Celliers est niché surl'épaule d'une colline inondée du soleil de l'après-midi. Ce n'est plus tout à fait la plaine ensoleilléequi annonce la douceur provençale, mais on neconnaît pas encore la rigueur montagnarde quirègne un peu plus haut. Ici, c'est encore le do-maine de la vigne et de l'olivier, symboles de lagéographie et de la culture du pourtour méditerra-néen.

Autrefois, la vie était active à Celliers : polycultureet culture fruitière, élevage, et la production de la-vande dans la distillerie locale qui tournait à pleinrégime. Mais maintenant, le village s'est assoupi.On y vit encore "à l'ancienne", mais on pourraitcraindre que ce soit parce qu'y vivent surtout desanciens…

Olivier Du Sachay se souvient de son enfance,lorsqu'il venait passer ses vacances dans la maisonfamiliale, et de l'animation qui régnait alors au vil-lage, les jours de marché et au moment du battagede la lavande. Il voudrait faire quelque chose pourredonner un essor à son village ; après tout, main-tenant c'est aussi son métier, le développementéconomique des zones rurales. Pourquoi ne pasessayer d'exploiter ce patrimoine à la fois culturel,artistique et touristique que constitue la distillerie ?

Il en parle autour de lui, à d'autres professionnelsdu développement local et crée un réseau infor-mel autour de son projet. Ils se réunissent très of-ficiellement, se fixent des objectifs, se proposentde visiter d'autres édifices comparables qui ont étéremises en service.

Le projet prend corps et Olivier Du Sachay veutentrer dans le concret. Il contacte un expert,trouve un financement pour réaliser un pré-dia-gnostic de faisabilité.

Acte 2 : Olivier Du Sachay est maintenant chefde projet, il agit en maître d'ouvrage, avec uneéquipe restreinte. Le réseau s'étiole peu à peu,les autres membres se sentent un peu déçus,frustrés, dépossédés du projet en naissance …(en "essence" !)



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Réseau et territoireLa notion de territoire telle qu'elle intervientdans les métiers du développement écono-mique est une notion complexe.

• Il est question, bien sûr, de territoire géogra-phique.

• Mais le géographique est la plupart du tempsaccompagné de l'administratif : la territorialitéd'un organisme, d'une structure, d'un projet,d'une ressource est en général celle définiepar un décret, un règlement, une procédure,une note administrative. Une fois définie, ellen'est plus flexible, et le réseau doit composeravec cette territorialité, soit qu'il l'épouse, soitau contraire qu'il cherche à s'en démarquer. Ilpeut s'appliquer à un territoire plus petit géo-graphiquement ou chercher à fédérer des ini-tiatives relevant de territoires différents.

• Le territoire correspond aussi au périmètre d'ac-tion, à l'étendue des pouvoirs qui sont conférésà une structure, à un projet, un réseau.

Dans le cas du travail en réseau, il est égale-ment intéressant de considérer la territorialitédu réseau lui-même, son étendue, son espace.Le réseau crée un territoire relationnel, dans le-quel les acteurs se donnent leurs propres règles.Enfin, le réseau permet d'agir sur un territoireau croisement des responsabilités de plusieursentités, organismes, institutions, collectivités lo-cales, en essayant d'éviter de fait les conflits po-tentiels de territorialité.

Dans le cas le plus favorable, il y a coïncidenceentre les objectifs, attributs, ressources du ré-seau et ceux du territoire qui l'héberge et lesoutient (ex : réseau de pays). Le réseau est làpour faire émerger et mener à bien les projetsliés au développement du territoire, et on peutcompter sur le territoire pour faire avancer letravail du réseau. Mais aussi : on peut utiliserl'existence du territoire pour régler un conflit oufaire avancer une décision ou obtenir une res-source à l'intérieur du réseau.

Un cas un peu moins favorable est celui où leréseau croise ou traverse plusieurs territoires,pour lesquels il va être nécessaire de trouverdes synergies. Il faut alors clairement identifierles enjeux de chacun vis-à-vis de projets sur les-quels le réseau travaille : qui "a intérêt" à quoi,qui risque de se sentir lésé par quoi, quels sontles jeux de pouvoir, etc.

Le cas le plus défavorable est celui où il y arisque d'antagonisme entre le réseau et le terri-toire. C'est par exemple le cas lorsqu'un nou-veau territoire est créé, qui risque de faire écla-ter le réseau, ou qui va à l'encontre du projetsoutenu par le réseau.




Ce qu'aurait dû être le réseau

Ce qu'il est aujourd'hui

Toujours plus de territoires pour Christian Dutour-DupaysDans le département où travaille Christian, il existe de nombreux réseaux formalisés (réseau desComités d'Expansion Locaux, concertation des Plateformes d'Initiatives Locales, Contrats Globaux deDéveloppement, etc.). Qui plus est, ce sont souvent les mêmes personnes qui se retrouvent dans cesdifférents réseaux.

Localement, Christian a la charge d'animer un Contrat Global de développement. La région qu'il ha-bite est rurale, verdoyante, proche de deux villes importantes. Elle abrite des richesses naturelles, ar-chéologiques, historiques, artisanales que tous essayent de mettre en valeur. Pourquoi ne pas essayerd'échanger sur les pratiques, de mettre des ressources en commun, de lancer des projets conjoints ?Christian aimerait bien mettre en place un réseau des professionnels de tourisme, dans le but de réa-liser une promotion touristique globale du territoire.

Son projet est jugé intéressant, mais il n'arrive pas à donner corps à son réseau. Les micro-territoiresseraient-ils jaloux de leurs richesses touristiques, des efforts qui ont déjà été faits localement pour lespromouvoir ? En tous cas il est difficile de faire partager de l'information ; tout est jugé comme "stra-tégique" ! Alors, vous pensez bien, on ne va pas partager comme cela de l'information stratégique …au risque de devoir aussi partager des ressources qui ne le sont pas moins.

Et voilà que se crée un nouveau territoire, un "pays", qui vient encore compliquer le puzzle géogra-phique et économique….


Membres du réseau

Et, finalement, la naissance d'un autre réseau pour de nouveaux projets!

Projet CGD Scission territorialeNouveau projet CGD> Nouveau réseau

Membres du réseau Catalyseur Vie de réseauProjet de territoire

>Projets nouveaux partagés


Réseau et dispositifPour ce qui concerne l'activité de développe-ment économique, il arrive souvent que les ré-seaux soient créés dans le cadre de la mise enœuvre d'un contrat, d'une directive, ce quenous appellerons de manière plus large un dis-positif. Un dispositif est issu de directives gou-vernementales ou administratives, d'orienta-tions générales, d'application de textes de lois,etc. Il préconise des modalités de mise enœuvre et attribue des ressources.

Exemples de dispositifs• Contrat Global de Développement (CGD)

• Plate-formes d'Initiatives Locales (PFIL)

• Zones franches

• Plans Locaux pour l'Insertion et l'Emploi(PLIE)

• Cœur de pays

• Projets ou Programmes Européens

• Etc…

Les réseaux d'appui à un dispositifLe réseau est le lien qui permet de mettre en re-lation pour l'action les personnes concernées.Ces personnes peuvent avoir une grande diver-sité de motivations. Certaines sont plus actives,plus "moteurs", d'autres sont plus passives, plusindifférentes. Certaines se sentent peut-êtrecontraintes d'être là alors qu'elles n'en ont pasl'envie ou le temps. Certaines tiennent absolu-ment à être là alors que cela ne se justifie pasvraiment.

Néanmoins le dispositif justifie et légitime en-tièrement le réseau. La mise en œuvre du dis-positif se traduit par la réalisation de plusieursprojets. Les activités fondamentales du réseausont d'assurer :

• la coordination entre le dispositif et les pro-jets qu'il fédère, à travers la liaison avec le co-mité de pilotage du dispositif ;

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• La compatibilité des objectifs entre le disposi-tif, le réseau et les projets et la résolutiond'éventuelles contradictions.

• La détection des besoins, la répartition des ressources, l'arbitrage entre d'éventuelsconflits d'utilisation des ressources.

• L'identification, la mobilisation et la mise à disposition des compétences (notions d'éco-nomies d'échelle et de mutualisation).

• La gestion de l'information et de la communi-cation : mise à disposition des informations,communication et échanges de personne àpersonne et avec l'animateur de réseau.

• La communication entre les projets, entre lesprojets et le dispositif, avec l'environnement.

• La valorisation du travail accompli et d'aborden interne : réunions en nombre adapté, dif-fusion des ordres du jour et des compte-ren-dus ; ne pas se limiter à un aspect purementdescriptif ou à la retranscription des discus-sions, mais mettre l'accent sur les actions etles rôles de chacun, sur ce qui avance, sur larésolution de problèmes.

• La visibilité du travail accompli, notammentpar la communication externe (compte-ren-dus de réunion, diffusion d'éléments de syn-thèse, organisation de ou participations à desmanifestations, plaquettes, etc.).




Mise en place d’un réseau d’accom-pagnement aux créateurs d’entre-prise dans le cadre du dispositifZone Franche Urbaine

La commune de Vaulx-en-Velin fait partie des 44Zones Franches Urbaines en France. Mis enplace au 1er janvier 1997, ce dispositif permetaux entreprises s’installant dans le périmètre ZFUde bénéficier d’exonérations fiscales et sociales.

Dans le cadre de l’évaluation de la ZoneFranche Urbaine de Vaulx-en-Velin, nous avonsnoté l’importance des créations d’entreprisespour la revitalisation des quartiers et le déve-loppement de la mixité urbaine et sociale. Laquestion de la pérennisation au delà des exo-nérations s’est posée de manière accrue pourles activités en création par rapport à des entre-prises déjà existantes et délocalisées. Aussi, ilnous est apparu souhaitable de développer leréseau existant des partenaires du développe-ment économique et de l’insertion afin d’amé-liorer les conditions de sortie du dispositif ZFU.

Pour cela nous avons constitué une équipe-réseauchargée d’étudier les moyens d’accompagner lescréateurs d’entreprises en ZFU. Ce réseau a pourbut de favoriser le maintien et le développementdes entreprises nouvelles (créées depuis moins de 3 ans).

Objectifs du réseau• Réduire la mortalité des entreprises nouvelles.

• Identifier des voies de développement pourles entreprises à fort potentiel.

• Mettre au point un dispositif partenarial

• Faire de Vaulx-en-Velin un lieu de réussite de la création d’entreprises.

Constitution du réseauActeurs locaux de la création d’entreprises(Ville,ANPE, Mission Locale, ChambresConsulaires)

Principes d'action• Avec les créateurs.

• Avec les partenaires.

Une fois le réseau mis en place et le projet iden-tifié et formalisé, nous avons constitué uneéquipe projet qui travaille en lien avec l’équipe-réseau qui joue son rôle de comité de pilotage,l’équipe projet faisant appel ponctuellement àdes experts.

Conclusion :Ce réseau ayant parfaitement atteint ses objec-tifs, nous le maintenons dans la perspective denouvelles actions à mener.

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Les valeurs du travailen réseauLe réseau repose sur le partage d’un certainnombre de valeurs clefs. Cette notion de valeursacceptées et partagées est caractéristique dumode réseau et est un des facteurs essentiels dubon fonctionnement en réseau.

Sens et mouvementLe réseau donne du sens, de la signification, àune activité, parce qu'il permet de travailleravec d'autres sur quelque chose, il crée de lavaleur. Le réseau permet également de signifierà l'environnement qu'on est en train de faireavancer un projet. Dans ce cas le réseau agitcomme indicateur de la direction de l'action àaccomplir. Enfin le réseau propage l'activité desdifférents membres dans un mouvement qui seconstruit en avançant ensemble vers un objectifcommun.

L'exemple du groupe de travail qui est à l'ori-gine de la production de ce document est de cepoint de vue intéressant. Nous nous sommesdemandés si nous constituions un réseau. Enfait notre structure est plutôt du type "taskforce" issue du réseau Aradel. Nous n'avons paseu besoin de constituer un réseau, parce quel'ensemble des participants étaient déjà "héber-gés" dans le réseau Aradel. Notre mode de tra-vail a consisté à prolonger dans l'action uncycle de formation en construisant ce documentet son contenu. Le réseau Aradel nous a permisde focaliser notre étude sur les réseaux du dé-veloppement économique, il nous a donné uncadre pour cette publication, il a égalementfourni l'environnement concret de ce travail :cadres et lieux de réunion, production maté-rielle du document, etc. C'est bien Aradel qui adonné la direction de l'action, la signification ducontenu et qui nous a mis en mouvement verscet objectif.

Interactivité et coopérationLe réseau n'a pas de forme de pouvoir institu-tionnel ou hiérarchique sur les membres qui lecomposent, il fonctionne en mode purementcoopératif. Les gens qui sont dans le réseau "parposition" et qui n'ont pas vraiment envie d'yêtre sont, au mieux, des "poids morts", ne par-ticipant pas au fonctionnement du réseau. Aupire, ils peuvent agir contre ; mais agir contrec'est déjà reconnaître implicitement que le ré-seau existe, qu'il a un objectif et que des éner-gies sont mobilisées pour atteindre cet objectif.

La coopération est obtenue en développant lesinteractions volontaires entre les membres, detoutes les manières possibles et le plus souventpossible.

Cohérence et engagementUn membre d'un réseau ne peut être que pro-actif (parfois réactif, mais pas seulement et pastout le temps). Un réseau se constitue en géné-ral pour faire quelque chose qui n'a pas pu êtrefait de manière plus simple. Rien ne lui estdonné par avance, tout ce qu'il produit est issudu travail de ses membres. C'est aussi ce qu'onsymbolise par l'expression : "donner pour rece-voir". On ne trouve dans un réseau que ce quel'on y met. Il faut veiller à ce que tous ces ef-forts déployés aillent bien dans le même sens,qui est celui de l'atteinte de l'objectif poursuivià ce moment là par le réseau, d'où l'importancede la notion de finalité dans la description duréseau.


les concepts

Les concepts

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Les modalitésde fonctionnement d’un réseauLes modalités de fonctionnement d’un réseaufont intervenir des éléments qui, naturellement,se retrouvent dans d’autres modes d’organisa-tion : il faut beaucoup communiquer en interneet en externe (comme dans un projet parexemple), il faut assurer une bonne perfusionde l’information dans le réseau. Mais le modede travail en réseau nécessite souvent d'agir surdes bases différentes de celles que l'on pratiquehabituellement. Le partage, l'échange, l'appren-tissage, le fait de progresser en commun sontles plus importantes.

Informer, s’informer, communiquer

Dans la mesure où le réseau regroupe des per-sonnes qui, par ailleurs, sont impliquées dans desinstitutions, organismes ou entreprises différents,qui ont des cultures, des références, des sourcesd’information variées, il est extrêmement impor-tant de s’assurer que, pour ce qui est des objectifset du fonctionnement du réseau, ces personnesont bien accès à un ensemble d’informationscommunes. Ces informations sont non seulementcelles produites par le réseau (documents de tra-vail, compte-rendus de réunions, rapports aux au-torités de tutelle, plaquettes, interviews donnéspar les membres du réseau, diffusions dans lesmedia ou à destination du public), mais égale-ment celles dont le réseau a besoin pour travailler(documents de référence, bibliographie, travauxantérieurs, ce qui se fait ailleurs, etc.).

Chacun doit s’habituer à s’informer et à être aussiune source d’information pour le réseau.

Il faut également s'attacher à la communicationdu réseau vers l’extérieur, vers son environne-ment. Bien sûr pour tenir les partenaires au cou-rant de l’avancement des travaux, mais aussi pourvaloriser et promouvoir les activités du réseau etde ses membres.

Coopération et compétition

A l'intérieur du réseau, et pour les activités quile concernent, tous les membres sont liés par lanécessité de coopérer en vue d'atteindre les ob-jectifs. Il peut arriver que, par ailleurs, pourd'autres activités, certaines de ces personnes seretrouvent en concurrence (en termes de fonc-tion, en termes d'activité, en termes de terri-toire). Cela ne doit pas présenter d'obstacle.D'ailleurs, l'expérience prouve que c'est tout àfait faisable.

Néanmoins cette notion de "double apparte-nance" n'est pas toujours facile à mettre enœuvre concrètement. Il faut chaque fois seposer la question : est-ce que ce que je suis entrain de faire n'est pas contraire à l'une ou l'autredes structures auxquelles j'appartiens ; et, si c'estle cas, comment résoudre le problème ? Dans cecas des changements de points de vue, d'habi-tude, sont nécessaires. Il ne faut pas rester au ni-veau des grandes orientations, mais descendreau niveau des actions très concrètes, qui sont,elles, souvent beaucoup moins contradictoires.

Même si deux structures sont apparemment encompétition pour obtenir des ressources, parexemple, on va s'apercevoir que sur un projetparticulier, précis, la mise en synergie de cer-tains de leurs membres permet de réaliserconcrètement des économies d'échelle et doncde mieux utiliser les ressources disponibles(voir l'exemple des petites communes).

Mutualisation des ressources etdes compétences

Les grandes structures administratives ont sou-vent la réputation d'être loin des préoccupa-tions de leurs administrés, d'être lourdes, peuréactives, peu innovantes. Pour résoudre lesproblèmes, il faut pouvoir agir concrètement,au plus près du terrain, par des projets répétés.

Mais la multiplicité des structures d'intervention aaussi ses inconvénients. Les ressources, qu'elles


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soient économiques ou humaines sont disper-sées. On aboutit aussi parfois au saupoudrage.

La création d'un réseau permet la mutualisationdes ressources, des compétences et des savoir-faire. Il permet de repérer, d'identifier, de quali-fier, les personnes, les procédures, les énergiesmobilisables dans le cadre de telle ou telle ac-tion ; il permet aussi de les mettre en synergielorsque cela est nécessaire. L'intérêt du réseauest qu'il maintient en permanence des liensentre toutes ces ressources, ce qui permet de lesrendre opérationnelles rapidement.

L'énergie dépensée à constituer et animer le ré-seau est bien inférieure à la somme des éner-gies qu'il faudrait dépenser au coup par couppour chaque action, et surtout elle produit unrésultat bien supérieur. En effet, il n'y a pas seu-lement une économie d'efforts, il y a aussi à tra-vers la connaissance mutuelle, les échanges etle travail en commun un apprentissage et unenrichissement collectif des compétences ausein du réseau.

Subsidiarité

La subsidiarité est le fait de conférer une auto-rité représentative à un membre d'un réseaudans un cadre donné. C'est l'inverse de la délé-gation d'autorité. La délégation représente unflux d'autorité descendant, alors que la subsi-diarité représente un flux d'autorité montant.Les membres du réseau confèrent à l'un d'entreeux le pouvoir de représenter le réseau lorsd'une prise de décision dans une structure ré-gionale, le pouvoir de signer des documents, lepouvoir d'engager des ressources financières, lepouvoir d'intervenir pour faire appliquer desdécisions, voire des sanctions. Cette subsidiaritépeut-être conférée à titre permanent à l'anima-teur du réseau ; mais elle peut également êtredonnée au coup par coup à un membre du ré-seau, reconnu le plus compétent ou le plus dis-ponible au moment nécessaire.

Changement

Pour arriver à ces résultats, il faut bien évidem-ment changer quelque chose : mettre en œuvredes technologies, acquérir de nouvelles compé-tences, prendre en compte les évolutions del'environnement économique, changer les struc-tures de travail et les organisations.

L'organisation en réseau permet notamment derendre compatibles des objectifs que l'oncroyait opposés ou des activités qui paraissaientcontradictoires et qui deviennent, de fait, com-plémentaires. Par exemple :

• être grand et petit : le réseau donne la réacti-vité et la flexibilité des petites organisations,parce qu'il regroupe des entités de petite (voiretrès petite) taille (une à quelques personnes) ;mais il permet de mobiliser des ressources etde couvrir une étendue géographique impor-tante par le maillage entre les entités ;

•centraliser et décentraliser : un exemple très par-lant est celui de l'information. Il est nécessaire decentraliser l'information pour être sûr que tout lemonde a accès aux mêmes contenus, mais il fautégalement décentraliser l'acquisition et la diffu-sion de cette information ; les deux sont com-plémentaires et non contradictoires ;

•décider sans avoir un pouvoir conféré par l'au-torité hiérarchique : dans le réseau, il n'y pasde positions hiérarchiques, en particulier pascelles qui pourraient exister par ailleurs dansles institutions respectives des personnes.Chacun agit en fonction des compétences quilui sont reconnues dans le réseau et non enfonction de "privilèges". L'autorité est celleconférée par les capacités de la personne à agiren fonction des intérêts du réseau, et la légiti-mité est celle de l'appartenance au réseau.C'est d'ailleurs pourquoi certains auteurs carac-térisent cette organisation de "démocratique".


les concepts

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L'animation de réseau

La garantie du bon fonctionnement du réseau estdonnée par la fonction d'animation de réseau ;c'est elle qui "insuffle l'âme" du réseau. Elle per-met l'engagement et la coopération, assure latransmission du mouvement, la cohérence desefforts, permet la valorisation et donc la conver-gence des objectifs. Cette fonction d'animationn'est pas nécessairement le fait d'un (une) ani-mateur(trice) permanent(e). Elle peut être répar-tie au cours du temps sur plusieurs individus.

Lorsque le réseau se dote d'un animateur iden-tifié, il se peut qu'apparaissent des risques de"dilution" de la relation donner-recevoir : on at-tend de l'animateur qu'il donne et on est dansle réseau pour recevoir. Si ce type de relations'installe, le réseau risque de péricliter rapide-ment. Au contraire, un animateur qui sait pré-server et faire progresser les valeurs du réseauest un gage de pérennité et de prospérité.

Utiliser le réseau le plus possiblepour le mobiliser

Plus on utilise les réseaux et plus ils sont dyna-miques, vivants, plus ils se développent. Il fautdonc faire en sorte de mobiliser le plus possiblele réseau pour accomplir les activités, solliciterl'avis des membres le plus souvent possible, en-courager le travail en groupes et en sous-groupes plutôt que le travail individuel, cher-cher des solutions collectives aux problèmes,trouver des activités qui vont mobiliser le ré-seau (salons, colloques, expositions, articles depresse), faire faire plutôt que faire soi-même.

Par la même occasion, il faut encourager le ré-seau à se renforcer et à se développer : encou-rager la création de nouveaux liens, la diversifi-cation des liens existants, encourager lesmaillages secondaires (par "accrochage" de ré-seaux au réseau).

Mais le réseau ne peut pas seulement être tenuà bout de bras par une personne, quelle que

soit ses qualités et ses compétences. Le réseausurvit et se développe par la pro-activité de sesmembres, qu'il faut savoir susciter, encourager,valoriser et récompenser.

La formalisation du réseau dans le temps

Un réseau est une structure vivante. Il naît, sedéveloppe, devient mature, vieillit et meurtaussi parfois. Lorsqu'un réseau émerge au grandjour, c'est que ses membres ont jugé qu'il étaittemps de lui donner de la visibilité, de la crédi-bilité, de montrer son efficacité et sa richesse.En général c'est aussi dans un souci de péren-nisation.

La volonté de survivre du réseau passe alors parla formalisation de son existence, en lui attri-buant avant tout un nom et en explicitant sa rai-son d'être. Le réseau peut se doter d'une formelégale (association le plus souvent) ou non. Maisil est capable de dire à un moment donné :

• Qui est dans le réseau et qui n'y est pas,

• Quels sont les liens qui existent entre les dif-férents membres,

• Quels sont ses modes de fonctionnement,

• Quels sont ses buts.

Il est capable de donner une représentation delui-même, même si cette représentation estchangeante au cours du temps. Souvent, le ré-seau résume ses objectifs, ses valeurs, sesmodes de fonctionnement dans une charte.

On constate le plus souvent qu'un réseau quicherche à survivre sur la durée a du mal à lefaire en l'absence d'une structure d'animationdédiée. Certaines tâches sont difficiles à réaliserde manière spontanée et collective en perma-nence. Certains réseaux franchissent rapide-ment ce pas. D'autres préfèrent continuer à tra-vailler de manière moins structurée, peut-êtreparce que les personnalités qui les constituentse sentent plus efficaces de cette façon.


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Les finalités et les objectifsdu travail en réseauLes réseaux qui nous intéressent sont des sys-tèmes finalisés. Ils ont un but, des objectifs à at-teindre. Le plus souvent, ce but, ces objectifs, ilsse les fixent eux-mêmes. Les différentes finalitéspermettent de définir différents types de ré-seaux. Par exemple, on pourra distinguer :

• Des réseaux relationnels – ex : anciens élèves.

• Des réseaux de compétences – ex : Aradel.

• Des réseaux de développement – ex : Aradel,clubs d'entreprises.

• Des réseaux structurels ou "territoriaux" – ex : EDF, les réseaux ferroviaire, fluviaux,d’assainissement.

• Des réseaux de "processus" – ex : l’entrepriseréseau, qui est un réseau à la fois intra-orga-nisationnel (les différentes entités décentrali-sées et délocalisées de l’entreprise) et inter-organisationnel (l’entreprise travaille enréseau avec ses clients et ses fournisseurs).

• Des réseaux de "projet" – ex : les projets de recherche en réseau d’un laboratoire pharma-ceutique, les réseaux liés aux projetsEuropéens.

• etc.

Les réseaux dans lesquels sont impliqués les dé-veloppeurs économiques à l'occasion de leurtravail regroupent souvent plusieurs de ces ca-ractéristiques :

• Ils sont fortement liés en général à des pro-jets (voir le chapitre "Réseau et projets").

• Ils ont presque toujours une relation à un ter-ritoire, soit du fait de l'appartenance desmembres à un même territoire, soit parce quele réseau se crée en appui à un projet de di-mension territoriale, soit parce que les res-sources sont fournies dans le cadre d'une ac-tion géographiquement limitée, soit pourplusieurs de ces raisons à la fois.

• Ils s'appuient sur le repérage et la fidélisationde porteurs de compétences.

• Ils cherchent à réaliser des ponts, des liensentre différents organismes ou institutions qui,autrement, auraient du mal à coopérer de ma-nière fluide.


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Réseau et pouvoirDans les réseaux concernés par cette étude, lesmembres d'un réseau peuvent avoir, parailleurs, des positions professionnelles qui leurconfèrent un pouvoir hiérarchique, voire poli-tique, ou une autorité personnelle liée à leurpersonnalité, à leur réputation, à leur expertise.S'ils sont dans le réseau en raison de leur posi-tion professionnelle, ces jeux de pouvoir etd'autorité interviennent fortement dans le fonc-tionnement du réseau.

Que faire quand une de ces personnes soitn'agit pas (alors qu'elle le devrait), soit n'agitpas dans le sens du réseau (en privilégiant sastructure par exemple) ? Une telle situation estdifficile à gérer, et il faut essayer au maximumd'éviter qu'elle ne se produise en anticipant lesdifficultés.

Quelques éléments d'action peuvent permettrede gérer mieux ces situations :

• Identifier les personnes qui constituent unrisque potentiel ou un appui potentiel pour leréseau, le plus en amont possible.

• Comprendre les intérêts propres, liés à l'ap-partenance des personnes à une structure, unterritoire, voire d'autres réseaux, et vérifier enquoi ils sont susceptibles de converger avecou de diverger de ceux du réseau.

• Essayer d'identifier les facteurs d'influence(personnes, structures, actions, principes, va-leurs, etc.) qui peuvent agir sur les "per-sonnes à risque" aussi bien dans le réseau,qu'à l'extérieur du réseau, et qui pourraientfaire que ces personnes développent une at-titude motrice ou au moins favorable plutôtqu'une attitude défavorable, voire de blocage.

• Essayer de comprendre comment le réseaupeut mobiliser ces facteurs d'influence.

• Éviter que l'animateur ne se mette systémati-quement en avant en cas de problème ou deconflit ; faire jouer le réseau, faire varier lesfacteurs d'influence.

Dans un réseau, le seul pouvoir est celui du ré-seau, qu'il peut conférer à ses membres parsubsidiarité.

L'exemple de Julien Starreteupe montre à la foisles forces et les faiblesses du travail en réseau.

Du côté des forces, la capacité du réseau àmaintenir en cohérence des énergies indivi-duelles – ici des compétences – en dehors desprojets où elles sont effectivement utilisées. Celapasse par la matérialisation du réseau à traversdes outils de travail (réunions) et de communi-cation (compte-rendus) formalisés. Cela passeaussi par la convivialité, la confiance, la qualitédes échanges, la valorisation du travail de cha-cun à travers l'efficacité du travail commun.

Du côté des faiblesses, le risque lié à la non for-malisation du réseau, à sa juxtaposition avecd'autres structures existantes, à sa légitimité àprendre des décisions engageant des ressourcesqui lui sont externes. Les prérogatives de ce ré-seau avaient-elle été discutées et validées avecd'autres instances, avec d'autres personnes ? Ceréseau était-il propositionnel ou décisionnel ?Qui avait la décision in-fine ? Quelles sont lesrègles ? Qui a le pouvoir de quoi ?

Et aussi le problème de la pérennisation du ré-seau. Le réseau doit être assez fort, assez soudé,pour résister à une contrariété, voire à unéchec. Après-tout, même s'il est simplementforce de proposition, c'est déjà beaucoup. N'a-t-on pas donné trop d'importance à la décision(soutenir tel ou tel projet) par rapport à la déli-bération (aider à formaliser chaque projet avecses points forts et ses points faibles) ? N'a-t-onpas, délibérément ou non, tenu à l'écart unepersonne que sa position rendait pourtant in-contournable ?

Un réseau ne peut pas survivre longtemps enétat de conflit avec une structure hiérarchiqueexistante. Il se doit de travailler en harmonieusecohabitation avec elle. Par contre, il permet, justement, de traiter les problèmes autrement,sur d'autres bases, et ainsi d'éviter que lesconflits ne surviennent. Il est aussi un lieu demédiation, où chacun peut s'exprimer.


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Un problème pour JulienStarreteupe

Julien Starreteupe est chargé d'accompagnerdes créateurs et des développeurs d'entreprisesinnovantes. Tous ces projets concernent desmétiers très variés, agroalimentaire, industriesde précision, biotechnologies, électronique, lo-giciel, automatismes, textiles innovants, etc.

Un des problèmes contant les créateurs et lespatrons de petites structures est de pouvoir dis-poser des compétences nécessaires ponctuelle-ment à la réalisation de leur projet : conseil etdiagnostic stratégique, mais aussi conduite deprojet, expertise domaine, conseil financier et ju-ridique, conseil en bâtiment et installations, etc.

Julien a donc l'idée de mettre en place un ré-seau de compétences, qui pourra être mobilisédans les différents projets.

Facile à dire, mais que d'énergie à dépenser ! Ilfaut identifier les personnes à la fois potentiel-lement utiles et intéressantes…et intéressées. Ilfaut tisser des relations de confiance, mobiliseren dehors même des projets, fidéliser les parti-cipants.

Le réseau, pour matérialiser son existence etpermettre un échange entre des professionnelsqui n'ont pas nécessairement l'habitude (ousimplement le temps) de travailler en communet d'échanger entre eux, décide de se réunirtoutes les six à huit semaines. Ces réunions au-ront également pour objet de présenter les pro-jets des créateurs ou des développeurs et d'ar-bitrer sur l'aide à apporter à ces différentsprojets. Une convocation est envoyée à tous lesmembres du réseau. Un compte-rendu est ré-digé. Il insiste sur la valorisation de l'apport dechacun, la qualité de la délibération. Il est en-voyé à tous les membres, présents ou non à laréunion. Une assemblée annuelle regroupe laplupart des membres ainsi que les porteurs deprojets sélectionnés durant l'année.

La réunion du 12 octobre s'est déroulée dansl'ambiance à la fois sympathique et efficace quifait que les membres du réseau prennent del'intérêt et du plaisir à y venir, et que les por-teurs de projets en ont compris la valeur. Unprojet qui n'est pas retenu n'est pas pour autantdévalorisé : peut-être demande-t-il à être unpeu affiné, retravaillé, mûri. Quatre projets ontété examinés (A, B, C, D). Les projets A, B et Dont fait l'objet d'une proposition d'accompagne-ment. Le projet C n'a pas été retenu pour cettefois. Naturellement ces décisions ont fait l'objet,comme à l'habitude, d'une délibération francheet animée, et un compte-rendu détaillé et fidèleest rédigé à destination du réseau.

Dans ce secteur géographique existe égalementune plate-forme d'initiative locale. Il se trouveque le président de cette plate-forme n'est pasdu tout d'accord avec les travaux de la réuniondu 12 octobre. Pour lui, c'est justement le pro-jet C qui est le meilleur, et c'est à lui qu'il dé-cide d'attribuer les aides d'accompagnement.

Julien Starreteupe est bien embêté. Cela risquede porter un coup d'arrêt au réseau qu'il a eutant de mal à mobiliser et à animer tous ces der-niers mois. Sans compter qu'il n'est jamais bond'entrer en conflit ouvert avec le responsabled'une structure à laquelle on appartient…

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L’économie des réseaux

Un modèle économique est l'ensemble desprincipes, règles, outils, qui permettent d'éva-luer et de gérer l'économie d'un système, c'est-à-dire ses moyens, ses ressources, la façon dontils sont employés, les indicateurs de gestionfinancière (de rentabilité par exemple).

Les modèles économiques qui s'appliquent auxautres modes d'organisation peuvent ne pasêtre bien adaptés au fonctionnement d'un ré-seau. Le problème se pose surtout lorsqu'ils'agit de réseaux qui "traversent" des institutionsou organismes différents, qui ont chacun leurspropres règles de gestion budgétaire, leurspropres moyens de financement.

Pour ce qui concerne les réseaux étudiés ici, leschoses sont parfois plus simples dans la mesureoù le réseau est associé à des structures dont lefonctionnement économique est bien connu :association, projet, dispositif.

• Dans le cas d'un réseau associé à un disposi-tif, les règles de gestion sont celles mises enplace par le dispositif. Des dépenses occa-sionnées au sein du réseau par une activitéliée au dispositif (frais de déplacement pourassister à une réunion) sont soit comptabiliséset prises en charge par celui-ci (défraiement),soit à la charge des participants (bénévolat).Il n'y a pas, en général, de comptabilisationdes dépenses du réseau en tant que tel.

• Dans le cas d'un réseau constitué en associa-tion, on retrouve les principes de gestion del'association, avec également une large partfaite au du bénévolat. C’est le cas principaldans lequel le reseau bénéficie d’une véri-table gestion économique.


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Bibliographie

Bibliographie

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Ces quelques articles et ouvrages constituent,plus que des références, des lectures complé-mentaires par rapport aux points de vue déve-loppés dans ce cahier.

• Pierre Boulanger, Guy Perelman- Le réseau et l'infini - Editions Nathan - 1990

• R.S. Burt - Structural holes : the socialstructure of competition - Cambridge,Harvard University Press - 1992(Théorie des trous structuraux, comment lecapital social est une occasion de construiredes liens dans le réseau)

• Michel Crozier - L'entreprise à l'écoute -InterEditions - 1991

• G. Donnadieu, M. Karsky - la systémique,penser et agir dans la complexité - Editions Liaisons, 2002(présentation de l’approche systémique etdu processus de modélisation)

• D. Genelot - Manager dans la complexité - INSEP Editions - 1992(Les différents niveaux de représentation dela complexité).

• M.S Granovetter - The Strength of weakties - American journal of sociology, vol 78,p 1360-1380 - 1973(Théorie des liens faibles, c’est à dire privi-légier les liens professionnels plutôt que lesliens familiaux)

• Charles Handy - Le temps des paradoxes -Editions Village Mondial - 1995

• M Levesque, D White - Capital social, capitalhumain et sortie de l’aide sociale pour lesprestataires de longue durée - Canadian jour-nal of sociology, vol 26, N°2, p 167-192, 2001( le capital social comme ressources à mobi-liser pour atteindre un objectif)

• Marcel Mauss - L’essai sur le don - 1925

• J Nahapiet, S Ghoshal - social capital, in-tellectual capital, and the organizational ad-vantage - academy of management review,vol 23, N°2, P 242-276 - 1998.(réseau de relation possédé par un individuou une unité sociale)

• Jean-Marc Offner, Denise Pumain- Réseaux et Territoires – Editions de l'Aube- 1996

• Hervé Sérieyx - Mettez du réseau dans vos pyramides - Editions Village Mondial - 1996

• Pierre Veltz – Le nouveau monde industriel– Editions Gallimard - 2000.

Les membres du groupe de travail

Les membres du groupe de travailNom et Prénom / Organisme Adresse / Site Téléphone / Fax / e-mail

Madame Danielle ANDREANI Place de la Nation BP 30 04 72 04 92 40

MAIRIE DE VAULX EN VELIN 69511 VAULX EN VELIN CEDEX 04 72 04 92 49

Directrice service économique http://www.vaulx.sitiv.fr [email protected]

Monsieur Olivier BACHELARD 2 Lot le Bellevue 04 77 49 24 50

OLIVIER BACHELARD 43330 SAINT FERREOL D'AUROURE 04 77 49 24 51

Professeur ESC St Etienne [email protected]

Mademoiselle Hélène CHAHABIAN 50 D rue Etienne Richerand 06 20 41 51 12

CHAHABIAN 69003 LYON

[email protected]

Madame Sophie DUBOIS 20 rue du Lac BP 3103 04 78 63 48 63

LE GRAND LYON 69399 LYON CEDEX 03 04 78 14 38 74

Chargée de mission http://www.eco-grandlyon.com [email protected]

Madame Liliane ESNAULT 24 rue de la Cité 06 07 62 04 81

ESNAULT 69003 LYON

Professeur EM Lyon [email protected]

Madame Catherine FAUDON 30 rue de Marseille 04 72 73 30 84

FAUDON 69007 LYON

En recherche d'emploi [email protected]

Monsieur Jean- François GRANGE Maison du Canton Place du Marché 04 78 44 37 53

CC LES HAUTS DU LYONNAIS 69590 SAINT SYMPHORIEN SUR COISE 04 78 44 37 58

Chargé de mission Economie http://www.monts-du-lyonnais.org [email protected]

Monsieur Michel GRATALOUP Espace Saint Germain, Bâtiment ANTARES 30, avenue 04 74 78 32 25

COMMUNAUTE D'AGGLOMERATION DU PAYS VIENNOIS 38200 VIENNE 04 74 53 54 26

Responsable service économique http://www.agglo-paysviennois.fr [email protected]

Monsieur Cyril ISABELLO Le Forum 3 rue Malakoff 04 76 59 56 76

GRENOBLE Alpes Métropole 38031 GRENOBLE 04 76 59 56 50

Chargé de développement universitaire http://www.la-metro.org [email protected]

Madame Nathalie LESAFFRE Direction du développement urbain 9 rue Cujas BP 211 04 75 79 22 70

MAIRIE DE VALENCE 26021 VALENCE CEDEX 04 75 75 41 32

Responsable de l'aménagement urbain [email protected]

Mademoiselle Florence MALATRAY Maison du Gier ZAC du Bourdon Aire du Pays du Gier 04 77 31 09 36

SYNDICAT DU PAYS DU GIER 42400 SAINT- CHAMOND 04 77 22 69 92

Chargée de mission http://www.cgd42.org [email protected]

Monsieur Jérôme MARIE Hôtel de Ville 03 25 42 34 81

MAIRIE DE TROYES 10000 TROYES

Responsable du Service Développement Economique [email protected]

Madame Evelyne MICHAUD 19 Bd Vivier Merle 04 78 71 10 53

SLTC 69003 LYON

Responsable de la communication interne http:// www. sltc- fr. com [email protected]

Madame Claudine PILTON 14 rue Passet 04 37 28 64 64

ARADEL 69007 LYON 04 37 65 03 55

Directrice http://www.aradel.asso.fr [email protected]

Mademoiselle Isabelle POCHELON 8 impasse Courbis 04 75 08 94 30

CDPRA ARDECHE VERTE PILAT à TOURNON 07300 TOURNON 04 75 07 05 03

Chargée de mission coordination CDPRA Ardèche verte Pilat [email protected]

Madame Brigitte SEBERT 50 rue Racine 04 78 03 68 58

PAVIE 69100 VILLEURBANNE 04 78 03 68 91

Directrice [email protected]

Madame Florence SIMONET Cedex 521 bis Pré Canard Le Bourgneuf 03 85 37 44 57

SIMONET 71570 CHANES

En recherche d'emploi

Animation de réseau- janvier.04 54


Notes

Notes

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feder

Association Rhône - Alpes des professionnels du Développement Economique Local

14 rue Passet - 69007 LyonTél. : 04 37 28 64 64 - Fax : 04 37 65 03 55www.aradel.asso.fr - E.mail : [email protected]

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