TURNOVER ou comment fidéliser les ressources productives Cas de PHENIX COM [ ]

7/28/2019 TURNOVER ou comment fidéliser les ressources productives Cas de PHENIX COM [ www.banquedesetudes.com]

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TURNOVER :OU COMMENT FIDELISER

LES RESSOURCESPRODUCTIVES

Cas de PHENIX COM

réparée par: Encadrée par:

Mme. Najoua BADER Docteur. Brahim KERZAZI

Master Spécialisé en Managementdes Ressources Humaines

2010-2011

Thèse Professionnelle



Projet professionnel MRH- I SCAE 2011

«Turnover ou comment f idéliser les ressources productives »

«Cas de PHENIX COM »

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Dédicatoire

JE DEDIE CE MODESTE TRAVAIL A MES CHERS PARENTS QUI M’ONT TOUJOURS SOUTENUE,

AIDEE ET CHERIE

A MON CHER MARI, MES SŒURS ET FRERE ADORES A QUI JE SOUHAITE UNE BONNE

CONTINUATION

A MES NEVEUX CHERIS

A MES AMIS

ET SURTOUT A MES PROFESSEURS

PARTICULIEREMENT A Mr KERZAZI BRAHIM

AU STAFF ENCADRANT QUI N’ONT EU DE CESSE DE M’INSPIRER.

JE LES REMERCIE POUR LE SAVOIR QU’ILS N’ONT PAS HESITE A ME TRANSMETTRE

A NOTRE CHER DIRECTEUR, Mr MRABET, QUI NOUS A CONSTAMMENT ENCOURAGE

FINALEMENT, A TOUS MES COLLEGUES AVEC QUI J’AI PARTAGE D’AGREABLES ET

INOUBLI ABLES MOMENTS AU SEIN ET EN DEHORS DE L’ISCAE

MERCI








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Chapitre I I I : Analyse des pr incipales causes des départs:

Introduction ....................................................................................................................... 47

A. Etude prospective impliquant responsable et démissionnaires .................................... 48

B. Diagnostic et interprétation des résultats de l’enquête ............................................... 51

C. Résultats, vérification des hypothèses .......................................................................... 59

Chapitre I V : Recommandations & plan d’action

Introduction……………………………………………….……………..………………………………………66

A. Interprétation des résultats.………………………......…………………………………………………67

B. Développement des recommandations………………………...…………….……....………………69

C. Développement de la stratégie et plan d’action……………...…………..….....……...………….72

Conclusion……………………………………………….…………………...…….………………………….....82

Bibliographie et Webographie...……………………………….……..……………………………………86

Annexes






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I ntroduction générale Depuis quelques années, les centres d'appels se développent de façon remarquableau Maroc constituant une alternative certaine face à la crise de l'emploi des jeunesdiplômés que traverse le pays.

Toutefois, il est indéniable que la simple évocation du centre d’appels susciteaujourd’hui préjugés et à prioris. En effet, bien que pourvoyeur d’un nombre non

négligeable d’emplois, notamment au Maghreb en général et au Maroc en particulier, travailler dans un centre d’appels ne parait pas être pour la ma jeure partie de ceux qui y sont employés une solution à long terme voire à moyen terme pour construire une carrière professionnelle.

Pourtant, une telle structure est devenue indispensable pour de nombreusesentreprises locales ou étrangères qui offrent ainsi un service non négligeable et même incontournable consistant entre autres à traiter une multitude d’appelsentrants ou sortants.

Notre objectif est de nous concentrer exclusivement sur le volet humain qui reste

encore plus fondamental dans une telle structure qui a développé le caractèrerelationnel au détriment presque de l’approche transactionnelle.

Cette explosion de la relation « client à distance » est le fruit d’unedéréglementation plus une baisse des coûts de télécommunication associée à uneévolution exponentielle de l’informatique mais aussi et surtout d’une implicationhumaine, individuelle voire personnelle de la transaction.

Un téléconseiller devient alors le maillon clé et essentiel de la vente par téléphone.

Par conséquent, il est évident que pour consolider une entreprise qui a pour vocation de satisfaire un client à distance, elle ne peut se permettre, encore moins

que pour une entreprise traditionnelle, de négliger son personnel. La position privilégiée du téléconseiller, où celui-ci assure de véhiculer l’information, ainsi que la bonne image de l’entreprise, le service après-vente et

surtout la satisfaction du prospect puis du client, prennent une place prépondérante, est donc naturellement mise en évidence.






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Problématique : Le but essentiel de ce travail est de mettre ainsi en lumière et en question l’un des principaux défis que se doit d’intégrer notre cas, le centre d’appels PHÉNIX, à savoir la rotation permanente et récurrente du personnel ou plus communément appelée TURNOVER que nous nous devons bien évidemment de définir avec acuité.

Ses origines et ses causes seront obligatoirement disséquées ; au sein de Phénix leTURNOVER est devenu un enjeu majeur et la société n’y échappe pas comme dans

la plupart des structures équivalentes. Au fil de nos recherches, de nosquestionnaires et de notre étude, nous nous sommes aperçus que les responsablesn’ont pas toujours pris les bonnes décisions et qu’ils ont presque naturellement

poussé les téléconseillers à déposer leurs démissions dans le meilleur des cas. Nousnous efforcerons donc, à travers un plan d’action cohérent, de corriger certainstravers en proposant des solutions viables afin de retomber sur des taux de rotationacceptables.

Nul doute que le TURNOVER du personnel en contact direct avec le client est source d’incertitudes et de tensions qu’un responsable des ressources humaines est

constamment appelé à gérer de manière réactive et efficiente. Les questions se rapportant à cette rotation constante couleront de source ; lesréponses devront quant à elles nous éclairer sur les solutions à mettre en œuvreainsi que sur les actions correctives que tout bon manager tentera d’appliquer à

son entreprise.

Le thème « TURNOVER ou comment f idéliser les ressources productives » a étéchoisi pour deux raisons essentielles :

Tout d’abord, le choix de ce thème nous a été proposé afin de répondre à un besoinbien précis de l’entreprise ; sachant que le poste que j’occupais était stratégique,

vu que je représentais l’interface principale et directe entre les équipes et mahiérarchie, il m’a expressément été confié d’ap procher ce phénomène naissant dansl’optique de réduire le taux de départs imprévus et involontaires au sein de Phénix.






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Nous avons donc dû procéder par une approche transactionnelle avec lesdémissionnaires mais aussi avec les téléconseillers toujours présents. Notons queces actions ont été entreprises au moment de ma présence à l’ISCAE.

Dans un second temps, ce thème a été abordé sous un angle personnel.

La rotation des employés au sein d’une entreprise lambda suscite très souvent lacuriosité des responsables ; la plupart s’en trouvent même très intrigués. Il ne fait aucun doute que le fléau étudié est considéré comme étant dangereux pour la

production notamment dans un centre d’appels où le cœur de l’entreprise dépend plus que jamais du facteur humain.

J’ai en outre personnellement été mise à l’épreuve à cause de ce phénomène et mon principal défi en tant que superviseur a été de le réduire de manière conséquenteafin que ma productivité ne baisse pas et que mes objectifs ainsi que ceux de meséquipes soient en accord avec ceux préalablement fixés par ma hiérarchie.

HYPOTHESES : Afin d’être objective et de proposer un plan d’action à PHÉNIX, des hypothèsesont été émises de manière à faire face à cette problématique.

Il va sans dire que les difficultés observées dues au TURNOVER ont fini par détériorer toute la structure ; d’autant plus que selon les témoignages recueilliselles perdurent depuis plusieurs mois.

Afin donc de lutter contre des troubles organisationnels inhérents à de tellesincohérences, des actions percutantes sont demandées.

Au sein de PHÉNIX, la rotation du personnel augmente de plus en plus et, cesderniers temps, elle a perdu quelques uns de ses meilleurs éléments productifs.

En réalité le TURNOVER n’est pas ce qui angoisse le plus PHÉNIX mais c’est avant tout la perte de bons éléments qui après leurs départ voit sa production et sonchiffre d’affaires chuter.






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Les ressources humaines sont la clé de réussite de PHÉNIX et c’est la principale raison pour laquelle le centre d’appels investit la plus grande partie financière sur

ses ressources humaines. Toutefois, PHÉNIX a ces derniers temps tablé sur quelques éléments et tout spécialement les nouveaux, sans qu’elle n’ait aucunretour sur investissement.

Comment donc PHÉNIX peut maintenir et fidéliser les ressources qu’elle souhaite préserver ?

Pour répondre à cette problématique nous avons proposé différentes hypothèses : Hypothèse 1 :

Le stress a Phénix est positif, cette pression a intentionnellement été mise en placeafin de motiver les téléconseillers pour atteindre leurs objectifs.

Hypothèse 2 :

Les salaires ne s’alignent pas tous a la concurrence mais ils restent évolutifs en fonction des résultats et chiffre d’affaire.

Une stratégie pour pousser le téléconseiller à donner le meilleur de lui même.

Hypothèse 3 : L’environnement à Phénix est agréable à vivre, serein et respectueux des normesafin que la productivité du téléconseiller ne soit perturbée par aucun désagrément environnemental.

Hypothèse 4 :

Phénix a mis en place une stratégie de management de proximité pour

réagir rapidement et de manière efficace contre tout dérèglement ou perturbation.

Le management de proximité permet aussi une surveillance permanente pour le bon fonctionnement de l’opération.

Hypothèse 5 :

Sur le plan, social, Phénix donne à ses salariés tous leurs avantages sociaux telsque la CNSS ; dernièrement elle a même signé une convention avec une assurance

privée qu’elle met à la disposition à ceux qui la désirent.






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Phénix organise également des sorties extra-professionnelles comme des soirées endehors des locaux, des voyages des chal lenges…

Hypothèse 6 :

Phénix maintient le niveau qualificatif des téléconseillers via des réunions ainsi quedes formations continues élaborées et assurées par ses superviseurs.

Elle insiste également lors de ses recrutements sur les connaissances linguistiquesdes candidats.

Hypothèse 7 : La communication interne à Phénix joue le rôle prépondérant dans la transmissiond’informations entre la direction et les téléconseillers à travers leurs superviseursrespectifs.

Ces hypothèses seront bien évidement confirmées ou infirmées lors de notreenquête. Pour cela , nous nous appuierons sur certaines questions qui nousaideront dans le cheminement de notre thèse.

Ainsi, ces démissionnaires:

- Cherchent-ils un meilleur salaire, tout en ayant à l’esprit que la moyenne des salaires observés dans les structures équivalentes varie entre 4500 et 5000

dirhams ?

- La partie variable ne leur convient-elle pas ? (tout en remarquant là aussi que Phénix ne s’aligne pas sur certains centres quant aux commissions).

En effet, les taux de commissionnement en vigueur à Phénix débutent à 1%comparé aux 3% observés chez la concurrence.

- Autre point de discorde entre les téléconseillers et les décideurs, les délais ducommissionnement jugés trop longs, à tort ou à raison, selon que l’on se place du

côté du téléconseiller ou de celui de la direction.- Critiquent-ils l’aspect managérial de Phénix ?

Objectivement parlant, et à priori, il n’existe pas de stratégie managérialecohérente à Phénix ce qui implique que les managers sont livrés à eux-mêmes setrouvant souvent à improviser sans qu’aucune lig ne de conduite ne leur soit

proposée.






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- Demandent-ils un environnement meilleur ?

Des réticences ont-elles été relevées quant aux conditions de travail, les outils detravail sont-ils jugés archaïques, la ligne téléphonique répond-elle aux attentes destéléconseillers toujours sensibles à sa bonne qualité, les pauses sont-elles

suffisantes et bien réparties, les salles de pause bien agencées, offrent-elles leconfort nécessaire et requis par la législation ?

- L’opération était -elle difficile pour eux ?

- Etaient-ils d’emblée disposés à gérer une telle opération ?- Le problème ne se situe-t-il pas au niveau du recrutement puis de la formation ?

- Vendre des contrats d’assurance par téléphone à une clientèle française nerequiert-il pas un certain bagage intellectuel outre des qualités purement commerciales ?

- Phénix est-il géographiquement situé loin de leurs domiciles ?

A travers les témoignages successifs nous nous efforcerons de souligner si les salariés attendent de leurs employeurs qu’ils mettent à leur disposition un moyende transport en commun.

- Pour des raisons pratiques évidentes cherchent-ils des commerces de proximitéleur permettant de prendre leur pause déjeuner dans de bonnes conditions ?

- Les prix affichés leur conviennent-ils ?

- Le cas échéant souhaitent-ils que des tickets restaurants à moindre prix leur soient fournis afin de ne pas grever leur budget ?

Peut-on mettre en cause le stress ?

- Les nouvelles recrues sont dès l’entretien mises au courant du degré de stressauquel elles auront à faire face et que leur intégration définitive au sein de

l’entreprise ne pourra être confirmée que si les objectifs sont atteints dès les premières semaines. Les téléconseillers ont-ils ainsi les moyens intellectuels et psychologiques pour canaliser leur stress et ce dernier n’influe-t-il pas directement sur leur productivité ?

- Souhaitent-ils le cas échéant un soutien de la part du personnel encadrant afinqu’un stress négatif soit converti en énergie positive ?






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-

- De quelle nature est ce stress ; purement professionnel ou l’aspect personnel et intime a-t-il des effets sur le rendement de chacun ?

- Des conflits internes avec les collègues, une proximité accrue des supérieurs, desméthodes de management non appropriées peuvent-elles être les causes d’un état de stress permanent ?

- Que dire du caractère répétitif des tâches?

Le téléconseiller qui intègre un centre d’appels est nécessairement au courant ducaractère répétitif de ses tâches d’autant plus qu’un script type auquel il est résignéde se tenir lui est proposé.

C’est donc au téléconseiller d’affiner et d’adapter son discours pour échapper àune fonction qui peut au fil du temps et des discours stéréotypés apparaître commemonotone.

- Afin de lutter contre ce côté fastidieux et répétitif des appels, le commercial nedevrait-il pas faire appel à sa propre intelligence, à sa curiosité et à son esprit d’initiative ?

- Les objectifs sont-ils hors de leur portée ? Bien que surestimés, les objectifs demandés ne devraient pas freiner l’ambition destéléconseillers qui souvent en font un point de discorde majeur avec lesresponsables. Au contraire, des objectifs à priori inatteignables sont fixés pour

stimuler le téléconseiller qui en cas de réussite se verra récompenser. C’est doncencore une fois à tout un processus intellectuel que le commercial se voit confronter.

- le dépassement d e soi n’est -il pas ici un moyen pour honorer son contrat ?

Les hypothèses ayant été présentées nous nous pencherons à présent sur laméthodologie de travail à suivre.






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Méthodologie : Pour répondre à ces hypothèses nous avons élaboré une enquête terrain qui nous procurera plus d’éléments concrets pour pouvoir trouver, ou du moins nousapprocher de solutions appropriées de manière à faire face à ce fléau.

Notre méthodologie de travail se fera à travers un certain nombre d’outils derecherche, nous essayerons ainsi de cerner la problématique en utilisant les outils

suivants :

- Etudes documentaires, notamment sur des articles portant sur le sujet. Nous tenterons de faire un parallèle entre le cadre général déjà existant duTURNOVER sur lequel des auteurs ont polémiqué et le cas particulier de Phénix.

Les études issues de leurs recherches seront pour nous un éclaircissement nonnégligeable et nous permettront d’étoffer nos propres remarques et conclusions.

- Etudes réalisées par d’autres participants et qui traite le même thème.

Nous ferons également appel aux collègues ayant vécu la même expérience au seinde structures équivalentes ; nous nous inspirerons de leurs résultats pour étayer ourenforcer nos propres conclusions.

Leur analyse du problème ainsi que la synthèse de leurs travaux resteront une source intéressante pour aiguiser et affiner nos connaissances communes.

- Diagnostic des dysfonctionnements à travers l’analyse documentaire sur l’existant.

Tout dysfonctionnement relevé au sein de Phénix sera systématiquement analysé et comparé aux résultats et commentaires que la littérature met à notre disposition.

- Calcul du taux de rotation à PHÉNIX.

La formule pour le calcul du TURNOVER sera utilisée, les résultats qui

s’ensuivront seront confrontés au taux recherché par les décideurs de Phénix.






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Les résultats ainsi obtenus seront analysés et discutés.

- Enquête auprès des démissionnaires sur la base d’un questionnaire et d’entretiens non officiels.

L’enquête effectuée a pour but de répondre à nos hypothèses mais aussi de nous familiariser avec les principales raisons et causes qui ont incité les téléconseillersà déposer leurs démissions ou tout simplement à quitter l’entreprise sans aucun

préavis. Les résultats ainsi obtenus seront croisés et synthétisés afin de mieux en saisir la portée.

- Entretien avec la responsable opération.

L’entretien avec la responsable opération est tout aussi fondamental que lestémoignages récoltés de la part des démissionnaires.

En effet, le poste occupé par la responsable opération est un poste clé et stratégique, en ce sens qu’elle détient une base d’informations susceptibles de nouséclairer sur les dysfonctionnements observés.

Le fait qu’elle ait une vue d’ensemble sur les commerciaux et qu’elle représenteune interface entre les décideurs et le personnel nous permettra d’avoir son

sentiment et ses hypothèses quant aux taux de rotation constatés. Dans une première partie, nous présenterons de manière exhaustive la structureciblée ; nous nous intéresserons ainsi aux différentes méthodes de recrutement, audegré de formation proposé ainsi qu’au type de management mis en œuvre.

De cette présentation, nous pourrons déjà détecter les failles et dysfonctionnementsqui pénalisent Phénix et qui font qu’un nombre important de nouvelles recruesquittent prématurément l’entreprise.

Le calcul du TURNOVER puis son impact sur la gestion de Phénix fera l’objet d’une analyse.

Nous nous intéresserons ensuite aux données de la littérature qui traitent du problème du TURNOVER et de ses origines.






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La deuxième partie est consacrée au volet pratique de notre thèse ou nous présenterons nos enquêtes et entretiens ainsi que leurs analyses et observations.

Nos recommandations et notre plan d’action conseillé seront développés dans unedernière partie ; notre objectif sera de réduire le taux de rotation à PHÉNIX.

Finalement, une conclusion englobera et synthétisera toute notre thèse et mettra enévidence ses idées les plus pertinentes.






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Première par tie:

Etat des lieux de Phénix et approche empi r ique






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Chapitre I

Contexte environnemental et professionnel de Phénix






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Introduction

Ce chapitre est une tout d’abord une présentation générale du centre d’appels Phénix, de son activité ainsi que de son environnement.

Un zoom sur la stratégie managériale ainsi que sur les méthodes de formation et derecrutement seront passés en revue lors du second paragraphe.

Nous finirons enfin par nous intéresser de plus prés à notre indicateur phare : leTURNOVER






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A- Présentation générale de phénix

Phénix est une entreprise basée à Casablanca qui opère dans le domaine descentres d’appel.

Phénix est spécialisée dans la gestion et la relation client pour les produitsd’assurance santé.

Phénix est le centre d'appel d'un cabinet de courtage basé en France quiexternalise ses services au Maroc via des téléconseillers qualifiés ou novices, leur mission principale est la vente directe par téléphone d’un maximum de contratsd'assurances afin d'augmenter leur variable.

Le rôle du commercial est donc de proposer dans un premier temps des contrats decomplémentaire santé à des prospects résidant majoritairement en France (certainscontrats sont également vendus aux expatriés). Le téléconseiller se doit ensuited’informer au mieux le prospect en fonction de ses besoins, au niveau santé,

présents et à venir. La tâche ne s’avère pas toujours aisée vu que la concur renceest rude et que le marché de la complémentaire santé reste très compétitif

représentant une manne financière conséquente. La concrétisation des contrats est donc réalisée par des salariés marocains, leur gestion se faisant localement et en France. Tout ce processus, de la prospection àla conclusion en passant par le suivi et la gestion des contrats, dénote unecomplémentarité judicieuse entre le pôle marocain et la société basée en France,illustrant clairement une réalité, à savoir qu’aujourd’hui l a globalisation est la

panacée pour nombre d’entreprises.

Une grande flexibilité ainsi qu’une adaptabilité certaine sont requises pour lesemployés marocains qui se doivent de traiter et de conclure avec des prospects

français. Phénix est constituée d’un plateau de 500m² et emploie 40 ressources repartiesentre 1 responsable plateau, 2 superviseurs, 2 gestionnaires et 35 téléconseillers.






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Phénix, pour une meilleure optimisation, a créé son propre site Internet, ce dernier attire un maximum de clients susceptibles d’être intéressés par des assurances

santé, aussi la société a mis en place un système de mailing qui attire tout client potentiel.

Phénix met à la disposition de ses téléconseillers différents matériels de grandequalité pour faciliter leur mission (CRM, ligne avec fibre optique, Internet, denouvelles machines,…).

Une telle structure nécessite donc un investissement important tant sur le plan purement financier qu’humain.

Du personnel très qualifié est requis comme par exemple des ingénieurs eninformatique ou des techniciens pour installer tout le matériel de pointe.

Juridiquement, les responsables doivent se doter de tout un arsenal afin que les permissions auprès des autorités locales et de l’opérateur national soient débloquées. Il va sans dire que toute cette énergie investie oblige les financiers del’entreprise à attendre des retours sur investissements rapides couvrant leurs fraisdans les plus brefs délais.

La pression qui en découle se fera ainsi ressentir du directeur au téléconseiller en

passant par le superviseur. A Phénix, l’environnement de travail est d’une très grande importance aux yeux dudirecteur ; notons ainsi la propreté, une aération bien étudiée, la luminosité, deux

salles de pauses, fumeurs et non fumeurs, un distributeur de café, fauteuils, micro-ondes…

L’environnement est donc de qualité et est à priori susceptible d’inciter chacun àune productivité accrue.

En ce qui concerne l’effectif, le nombre de téléconseillers dépasse les 80% du personnel ; ceci démontre la grande importance de ce dernier.






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Si Phénix dépense autant d’énergie et de finances pour mettre a l’aise sesressources qui sont à la fois humaines et financières, c’est non seulement parce queles employés passent plus de temps au travail que chez eux, mais aussi et surtout

parce que c’est eux qui représentent le nom, l’image et le savoir faire del’entreprise, c’est aussi parce que les res ponsables ont finalement compris que lestéléconseillers doivent se ressourcer pour donner le meilleur d’eux- mêmes.

Quant à la rémunération chez Phénix, au départ elle dépassait le salaire dumarché, par la suite elle s’est alignée au salaire de la concur rence pour ne pas

avoir un TURNOVER pour raisons pécuniaires, puis les responsables on remarquéque les raisons de départs des employés n’étaient en aucun cas d’ordre financier du moins pas en premier lieu ; par conséquent, pour pouvoir amortir ses pertes, lesdécideurs ont fixé un salaire de base le premier mois pour la formation quiévoluera a partir du deuxième mois. Dans un second, temps une baisse de la partie

fixe a été observée pour les futurs téléconseillers confirmés afin de les encourager et les pousser à augmenter leur variable en termes de chiffre d’affaires.

Finalement, Phénix se retrouve avec trois équipes avec trois salaires différents,mais avec la possibilité de pouvoir revoir le salaire en fonction des compétences et

du chiffre d’affaires. Phénix a depuis ses débuts favorisé les évolutions en interne ; ainsi, quasiment tout le staff encadrant, hormis la comptable, la responsable opération et le directeur, ala possibilité d’évoluer en interne.

Précisons toutefois que les possibilités d’évolution ne sont pas claires ou évidentescar il manque beaucoup de structuration à ce niveau. A titre d’exemple, il n’y a pasde chiffre d’affaire s ou d’objectif s à atteindre afin que les téléconseillers puissent demander une évolution ; de même, il n’y a pas d’affiches au sein de l’entreprise

pour un descriptif du futur poste.

Aussi, ils ne procèdent pas à un appel d’offre comme il n’existe pas decommunication en interne. L’évolution en interne reste donc très ambiguë et difficile à atteindre ; c’est en fonction du besoin que la responsable plateau décideavec le directeur de qui doit évoluer pour pourvoir un poste X.






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B- Stratégie managériale, zoom sur les volets recrutement et formation

Au niveau du recrutement, Phénix a récemment promu un expert métier au poste de formateur initial et recruteur, le recrutement se faisant sur quatre niveauxdifférents :

- un site Internet privé de recrutement,

- plusieurs bureaux de recrutement,- la réception directe due au bouche à oreille

- le système de parrainage.

Les superviseurs imposaient des critères de présélection plus ou moins sévères pour diminuer le taux de TURNOVER, aussi il est très important de filtrer lestéléconseillers commerciaux car c’est eux qui sont en contact direct avec lesclients, étant donné la sensibilité du domaine.

Avec ou sans expérience, un téléconseiller est surtout recruté en fonction de samotivation, d’une certaine aisance à communiquer en français et d’une grande

disponibilité.Concernant la formation, Phénix a décidé d’une formation d’un mois complet réparti comme suit :

Deux semaines de théorie,

La troisième semaine en binômage

La dernière semaine en appels libres sous écoute et enregistrement au niveaudes superviseurs pour apprendre à mieux les connaître et à détecter leur niveauet surtout leurs besoins en terme d’information, les aider à mieux gérer un

appel téléphonique, à maîtriser leur stress, et particulièrement monter leurscompétence puis faire d’eux de vrais commerciaux.






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Finalement, et avant que la période d’insertion qui est de 90 jours ne s’achève, afinque les recrues soient considérées en tant que téléconseillers confirmés, une

semaine auparavant, un test sous forme de quiz est imposé pour évaluer lesinformations que le téléconseiller a obtenues, connaître son taux ou sa vitessed’assimilation et enfin décider si oui ou non il continue au sein de l’entreprise.

Notons que ces tests ne sont pas décisifs, des exceptions pouvant sortir du lot, cecidit de bons résultats ne signifient pas nécessairement une intégration définitive et vis versa ; la subjectivité du recruteur pouvant trancher sur tel ou tel cas.

Beaucoup d’énergie, de temps et d’argent sont dépensés pour les formations, c’est pour cette raison que si des départs prématurés, pour cause de non intégration oumauvais choix d’équipe, d’horaire ou de manager, ou pour des raisons financières

sont notés, les premiers impactés sont les collègues avec qui ces personnes ont passé un mois de formations.

Les superviseurs qui se sont investis personnellement avec eux, et surtout ledirecteur qui a misé de l’argent sur eux sans qu’il n’ait rentabilisé le moindrecentime peuvent en subir les conséquences sur le plan personnel et professionnel.

Au niveau management à Phénix, nous pouvons affirmer qu’il est réalisé selon les

besoins et surtout au feeling : il n’existe pratiquement aucune stratégiemanagériale au sein de Phénix et ceci est forcement dû à l’absence du département

RH, car malgré la petitesse de l’entreprise elle englobe tout de même unecinquantaine de personnes qui sont finalement livrées à elles mêmes. Il subsisteégalement un vrai souci de communication entre les trois parties, à savoir :administration, service gestion et manager.

On ressent aussi une instabilité, et ceci impacte fortement sur les téléconseillers àqui on impose pratiquement chaque jour une stratégie différente de la veille et ce, àtous les niveaux, que ce soit au niveau des primes ou du commissionnement, ou au

niveau du règlement intérieur. Par conséquent, les téléconseillers ne seconcentraient pas que sur leur travail, ceci générait automatiquement des perturbations en pleine production.






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Un règlement intérieur qui ne cesse de changer et ou des contradictions sont relevées par rapport au règlement précédent est appelé à être au minimum discuté

sinon refusé par les employés qui se sentent souvent lésés.

Ceci implique automatiquement une mauvaise ambiance au niveau du groupe ouchacun y va de son commentaire. Les discussions stériles au moment des pauses

génèrent des rumeurs qui elles-mêmes en s’amplifiant peuvent être source s deconflits entre collègues ou avec les responsables.

Des stratégies différentes par rapport par exemple aux offres et réductions d’un produit ne peuvent que désorienter un téléconseiller qui la veille tablait sur une stratégie pour augmenter son chiffre d’affaires, et qui finalement est remplacée par une autre politique qui lui est défavorable.

Que dire des primes promises pour un challenge qui ne sont pas versées ou qui le sont mais après de longues et interminables discussions avec les patrons.

Tant d’énergie dépensée ne peut que nuire au bon rendement d’une entreprise quiau bout du compte se voit lâcher par ses employés s’estimant souvent à just e titre,incompris et traités de façon inique.

Phénix, après le départ de ses deux superviseurs a procédé à un recrutement enexterne pour d’autres superviseurs qui n’ont pas honoré leurs contrats plus d’unmois, chacun à cause de plusieurs affrontements avec différents expert-métiers quitravaillaient durement pour obtenir le poste convoité de superviseur.

La frustration des téléconseillers compétents et expérimentés se comprend aisément si l’on se réfère à leurs témoignages qui insistent sur le fait que pour diriger uneéquipe il faut faire preuve d’une grande adaptabilité sachant que chaque entreprisea ses propres particularités.

Un recrutement qui ne se fait pas en interne est ainsi jugé comme étant inapproprié si une connaissance de l’environnement et de la politique d’ensemble de la

structure n’est pas assimilée. Il est certain que pour pouvoir gérer une équipe detéléconseillers, dont des experts métiers confirmés, le nouvel arrivant est appelé àune certaine souplesse tout en maitrisant ses téléconseillers.






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Leur plus gros soucis restait que les salaires n’arrivaient jamais à temps, ceci était probablement dû au fait que le département comptabilité était externalisé, ce détail gênait énormément les téléconseillers qui à chaque début de mois ne focalisaient leur attention que sur la date de réception des salaires, ces derniers étant souvent

perçus jusqu’au 10 ou 11 du mois.

Par conséquent, des conflits récurrents entre salariés et managers responsables subsistaient entrainant à chaque début de mois des baisses de productivité duesessentiellement à une perte de motivation et à des baisses de moral. Un

absentéisme et des retards répétés étaient ainsi observés de la part detéléconseillers blasés et épuisés par ce manque de considération.

Ces in formations plus ou moins exhaustives nous permettent d’avoir une vue panoramique sur la situation de Phénix et bien évidemment nous permettront dedéceler quelques causes qui font que cette structure souffre d’une alarmante pertede ses meilleurs éléments.

Pour appréhender de manière plus concrète la situation décrite précédemment, le paragraphe suivant introduira le calcul du TURNOVER à Phénix qui reste unindicateur phare et représentatif.






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C- I ndicateur phare : TURNOVER Nous allons calculer le TURNOVER à Phénix sur une durée de temps de 6mois. Pour cela, nous allons employer la méthode la plus simple et efficace.

Du mois de Mai au mois d’Octobre, l’effectif de départ était de 30 personnes ; sur ces 30 personnes 22 ont prématurément quitté l’entreprise et 15 l’ont intégré ; d’oùun taux de TURNOVER de :

(22+15/2) /30 * 100 = 61% Pour Phénix, 61% de départs en 6mois est un chiffre qui doit retenir notreattention.

Ces départs ont engendré de lourds dégâts à Phénix au niveau financier,organisationnel et environnemental.

Financièrement, Phénix a rémunéré une formation complète d’un mois pour destéléconseillers que la société voit, au bout de quelques semaines quitter oudémissionner pour directement se diriger vers la concurrence.

L’investissement au niveau du matériel informatique et téléphonique reste

conséquent afin de retenir des employés exigeants quant à la qualité des lignes. De même que l’entretien de tels moyens technologiques nécessite de la part desinvestisseurs des apports financiers réguliers et substantiels. Comment alors ne pascomprendre l’impatience et l’attention de ces derniers quant à un retour sur investissement rapide et immédiat.

Au niveau organisationnel, il y’a eu un nouveau redéploiement des équipes pour bien intégrer les nouveaux au sein des anciennes équipes et les mettre avec leurs

parrains respectifs, de nouveaux programmes sont élaborés par les managers pour les monter en compétences, assurer leur intégration, faire les écoutes, remplir les

grilles d’évaluation….C’est pourquoi les managers font beaucoup d’efforts et investissent énormément deleur temps pour bien accomplir leur mission.






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Pour ce qui est du facteur environnemental, nous pouvons affirmer qu’il est tout a fait naturel que suite aux efforts fournis par le formateur et les managers, lesnouvelles équipes s’intègrent et s’homogénéisent facilement avec le reste du

groupe ; toutefois, il est très contrariant pour un téléconseiller de perdre subitement une personne avec qui il a noué une certaine amitié d’autant plus que généralement il s’agit d’une amitié positive étant donné que les téléconseillers s’automotivent entre eux, organisent des deals afin d’atteindre leurs objectifs dansla joie et la bonne humeur.

Il est aussi délicat pour les managers et l’administration de retenir untéléconseiller qui s’est séparé d’un ami surtout quand ce démissionnaire a trouvémieux ailleurs et donc là intervient la débauche d’une personne qui ne pensait même pas changer de structure.

La cadence de travail baisse quelques jours après car il n’existe plus la mêmeambiance avec cette ou ces personnes qui ont quitté l’entreprise.

Ce qui impacte le plus Phénix ce sont ces profils volatils qui prennent l’expertise et en font profiter d’autres centres gratuitement sans qu’ils refassent une formation et

sans avoir rentabilisé Phénix.

La concurrence est très rude dans ce domaine, puisque lorsqu’un concurrent découvre les méthodes et logiciels de travail d’une entreprise il peut facilement nuire à cette dernière par rapport à ses clients.

Toutefois, avant de procéder à une quelconque étude ou stratégie et avant de poser les données recueillies suite au questionnaire et entretiens établis, nous allons voir ce que pense la littérature de notre fléau.






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Chapit re II

La ro tatio n du personn el aux y eux de la littératu re






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I ntroduction :

Ce chapitre nous donnera la vision de la littérature sur le TURNOVER et cequ’elle préconise quant aux solutions susceptibles de le réduire.

La littérature nous donne également un aperçu sur les conséquences que peuvent générer de mauvaises conditions de travail sur la santé d’un téléconseiller.






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A- Cadre théorique du TURNOVER

Le TURNOVER est les mouvements d’entrée et de sortie du personnel d’uneorganisation au cours d’une période donnée.

Différents ratios en sont tirés et en décrivent la nature, la structure et l’intensité.

Des TURNOVERS excessifs, ou insuffisants dans une moindre mesure, sont souvent des signes de dysfonctionnement, donc de mauvaise gestion des ressources

humaines.Trois définitions plus complexes, se complétant peuvent être à présent proposées :

Pour GALAMBAUD, le TURNOVER est « la rupture du lien contractuel salarié-employeur»1.

Pour SEKIOU-BLONDIN, « c’est tous les mouvements d’entrées et de

sorties définitifs de travailleurs dans l’organisation durant un intervalle de temps précis 2».

Pour PRICE, « TURNOVER is the degree of individual movement across the

membership boundary of a social system »3. Il faut observer que parfois la notion de TURNOVER s’applique aussi auxmouvements internes à l’entreprise, ce que nous ne retiendrons pas dans notre

présent mémoire.

Pour être complet, des précisions supplémentaires sont à noter.

Ainsi, la littérature distingue le TURNOVER

comme étant :

• Inévitable, prévisible ou non, par retraite, invalidité, fin de contrat,

déménagement, reprise d’études.

1 Mémoire de diplôme en économie et administration de la santé présentée par Eliane Desponds; Université de Lausanne 2 IDEM3 IDEM






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• Evitable dont les causes les plus souvent citées sont l’ambiance de travail, lesavantages sociaux et salariaux d’autres entreprises, les relations de travail avecles collègues ou supérieurs hiérarchiques, l’erreur de recrutement.

• Souhaité concernant par exemple les cas sociaux, l’incompétence, la faute grave.

Concernant ces définitions, nous pouvons relever plusieurs éléments essentiels :

• Le TURNOVER peut-être conçu comme de la mobilité avec un projet ou commede l’instabilité ; c’est une action ou une réaction du sujet.

Notons alors la notion de rupture, d’acte définitif, entier et ultime qui reste unedécision de poids avec des conséquences importantes.

Les causes qui peuvent amener au départ d’un employé sont multiples.

La décision peut-être prise d’un commun accord, elle peut venir de l’employeur comme de l’employé ; elle concerne le plus souvent un individu, elle peut parfoistoucher un groupe.

C’est la conjonction d’effets dus aux acteurs et de facteurs organisationnels. Ladécision dépend donc des caractéristiques du système, de son environnement et desacteurs en présence, en particulier de leurs connaissances et de leurs potentialités ;

Le TURNOVER donne une vision de l’entreprise en termes de flux.

Indirectement, par l’appréciation faite sur le degré de mouvement, le TURNOVERdonne une image positive ou négative de l’entreprise à l’interne et à l’externe si cetaux est connu.






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B- Modes de calcul du TURNOVER Une idée répandue dit que le taux de TURNOVER ne prend pas en compteuniquement les démissions mais aussi les autres formes de fins de contrat (licenciements, ruptures amiables...).

La mesure la plus classique Pour calculer le TURNOVER d’une entreprise est :

Prendre la demi-somme (ou la moyenne) du nombre de salariés partis et dunombre de salariés arrivés au cours d'une période donnée, divisée par le nombre

initial de salariés en début de période (mois, trimestre, année). Le résultat nous donnera en pourcentage le taux de rotation du personnel.

Un exemple nous aidera à mieux comprendre ce calcul :

Une société en 2011 regroupe 100 salariés au 1er janvier.

Pendant l'année 2011, 10 sont embauchés et 5 quittent la société. La rotation de l'emploi sera = (10+5)/2 / 100 soit 7,5%.

Plusieurs ratios permettent de calculer le TURNOVER.

Il existe 2 alternatives qui sont :

(Nombre de départs / Nombre de postes (effectif moyen))x100

OU

Nombre de départs / (nombre d’employés en début de période+

en fin de période/2)

PRICE et SEKIOU- BLONDIN proposent d’autres éléments de calcul tels que :

• « Le temps moyen de service qui peut apporter des renseignements intéressants

mais aussi cacher une forte variance 4».• « Le taux de survie qui est le nombre de nouveaux qui restent durant un temps T divisé par le nombre total de nouveaux membres5 ».

4 Mémoire de diplôme en économie et administration de la santé présentée par Eliane Desponds; Université de Lausanne

http://fr.wikipedia.org/wiki/Salari%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Salari%C3%A9






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• « Le taux de perte qui correspond au nombre de nouveaux qui sont repartis sur letemps T divisé par le nombre total de nouveaux membres6 ».

Les taux de rotation :

Qu’est -ce qu’un bon taux de TURNOVER ? Quand faut-il parler de taux bas ouélevé ?

Comme le précise MARTORY, « il n’existe pas de norme objective, le taux deTURNOVER est davantage un indicateur, un thermomètre qu’une référence

absolue7 ».Si le taux est à apprécier selon des critères relatifs, lesquels faut-il prendre encompte ? On peut dégager un certain nombre de facteurs de variance de ce taux ;citons entre autres :

• Le climat social de l’entreprise

• Le climat social de l’environnement ; une période de récession ou de croissanceéconomique aura des effets sur le taux de TURNOVER.

• La composition interne des employé s (structure de l’âge, sexe, niveau de formation, statut social)

• La proximité entre lieux de domicile et de travail ainsi que les moyens detransport

Le secteur de travail :

Le secteur nous intéressant, les centres d’appels, est un secteur jugé à fort TURNOVER

Les phases de l’entreprise :

« EMERY-GONIN différencient la nécessité d’un TURNOVER élevé en phase decréation et de croissance d’une entreprise d’un taux plus bas en phase de

maturité8 ».

5 IDEM6 IDEM7 Martory B. : Les tableaux de bords sociaux, Paris, Nathan, 1992 8 Emery Y. , Gonin F. : Dynamiser les ressources humaines ; Lausanne : Presses polytechniques

universitaires romandes, 1999






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Le degré de qualification des employés :

• Un centre d’appels peut se permettre, voire rechercher un TURNOVER élevé.

On peut souligner d’emblée que le TURNOVER n’est à priori pas un phénomènenégatif et a, au contraire de bons côtés tels que :

• Apport de sang neuf, d’enthousiasme et d’engagement

• Déblocage de conflits

• Innovation et apport de nouvelles compétences

• Séparation d’employés fonctionnant en service minimal ou dépassés.

Encore faut-il, comme le précisent ABELSON-BAYSINGER,

« Savoir si ceux qui partent sont les départs fonctionnels et si ceux qui arrivent sont des recrues intéressantes pour l’entreprise9 ».

Un autre aspect positif d’un TURNOVER suffisant est, pour l’entreprise, d’assurer un volant de régulation du nombre de salariés, évitant ainsi le recours auxlicenciements, et des qualifications requises, ainsi qu’un équilibre de la pyramidedes âges des employés.

Peut-on alors avancer qu’un taux de rotation élevé est une bonne chose ? Plusieursauteurs nuancent cette vision des choses.

Ainsi, pour GALAMBAUD, « Toute organisation a besoin pour fonctionner correctement d’une certaine stabilité de ses membres, de permanence, de leur expérience, de leur mémoire10 »

MARTORY, quant à lui y voit « un problème si le taux varie beaucoup ; ainsi, il précise que toute accélération significative du TURNOVER doit être analysée : elletraduit nécessairement un déséquilibre au sein de l’entreprise ou entre elle et sonenvironnement…11 ».

9 Abelson-Baysinger cités in Tai T. W, Bame S. I., Robinson C. D. , review of nursing TURNOVER

research, 1977-1996, Social science & medecine, 47(12) :1905-24, 1998 Dec

10 Galambaud B. : des homes à gérer, Paris, Entreprise moderne d’édition, 1983 11 Martory B. : Les tableaux de bords sociaux, Paris, Nathan, 1992






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Enfin, le TURNOVER se décrie comme un problème majeur avec des effetsnégatifs .

Nous pourrons également remarquer, concernant le TURNOVER dans les centresd’appels, les conséquences en termes de coûts et d’impact sur la cohésion deséquipes.

Celui-ci est intimement lié aux conditions de travail des téléconseillers et descontraintes auxquelles ils sont soumis.

C’est ce que nous nous proposons de développer à présent.- Téléconseillers soumis à des normes de rendement tels que :

Nombre d’appels par jour imposé

Durée moyenne des échanges

Temps de connexion imposé

Obligation de résultats quotidien, hebdomadaire et/ou mensuel.

Ces objectifs peuvent être au niveau individuel et/ou collectif. Ainsi, « plus de 30%des salariés du secteur estiment être soumis à de fortes contraintes temporelles12 ».

Notons alors que les contraintes des téléconseillers se résument à :- Mesure en temps réel des performances par des systèmes informatiques

- Surveillance constante par la hiérarchie d’où sensation de contraintes

- Respect des procédures, souvent embarrassantes, pour la conduite des entretienstéléphoniques telles que les scripts ou les supports visuels.

Conséquences :

- Peu d’autonomie dans la gestion de l’appel, et de façon

générale, de l’activité du téléconseiller.

- conséquences néfastes sur la santé des employés d’où : fatigues, anxiété, troubles psychologiques et problèmes gastriques .

12 Institut National de Recherche et de Sécurité

(INRS) : Dossier du 16/04/2007






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C- Source et or igines du TURNOVER

Dans les centres d’appels, des indicateurs permettent de souligner certainesdifficultés rencontrées par les salariés et les entreprises.

Les sources et origines le plus souvent évoquées, portent sur le stress des salariésqui impactent de plus en plus sur la vie privée des ces derniers, comme le préciseclairement Olivier Coufourier :

« Une des conséquences principales est la haute fréquence des problèmes liés au stress en raison des contraintes demandées aux salariés qui ont une influence sur leur vie sociale »13

Contrairement a Coufourie, Christophe FOURNIER lors de son analyse sur l’étudede la rotation confirme que :

« Bien que différents travaux concluent à l'existence d'une relation directe entre le stress (ou l'anxiété) et le turnover (Ivancevitch, Matteson and Preston, 1982 ;Sheridan and Abelson, 1983), il serait plus judicieux selon Sager (1991) d'évoquer un lien indirect qui existerait via la satisfaction.

La majorité des études citées par Lucas (1987) permet de conclure à une relationinverse entre la satisfaction intrinsèque et la rotation du personnel.

L'ennui et la répétition étant source d'une faible satisfaction intrinsèque (faibleaccomplissement de soi…), il est normal de s'intéresser aux démissions destélévendeurs.

De plus, si l'on considère la plupart des modèles de rotation du personnel (Mobley,1977, Price 1977 ou Jakofsky 1984 par exemple), on s'aperçoit que cette relation

satisfaction - turnover est modérée par les conditions économiques et notamment par les opportunités de travail possibles qui existent dans d'autres entreprises.

Compte tenu de l'essor des centres d'appels, il existe des gisements d'emplois et donc de véritables opportunités de changements pour les individus, génératrices derotation »14

13 Après l’enquête, l’heure du passage à l’action Olivier CoufourierSyndicalisme Hebdo, n°2879, 22 mars 2002, pp. 2-3.http://www.cfdt.fr/actualite/conditions_travail/vie_au_travail/archives/condition_071.htm14 Christophe FOURNIER,






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Cette dernière référence déclasse le stress en deuxième position et met en avant la satisfaction comme source principale du turnover.

Un articl e du journal l’économiste viendra soutenir ce dernier en témoignant que :

« « L’une des plus importantes raisons du turn-over est l’absence de projet decarrière. Un collaborateur cherche toujours mieux: de meilleurs salaires,reconnaissance, situation et avantages (couverture sociale, couverture maladie et autres)», explique Nezha Hami-eddine Mazili, consultante en ressources humainesà Cap RH.

Autre raison, le climat de travail au sein de l’entreprise qui doit être favorable pour l’épanouissement des salariés. Les mauvaises conditions (nombre et gestion descongés, zone de détente, état de l’outil de travail comme le matériel informatique et les logiciels), font partie du lot des causes sans pour autant en être la principale .

Devant cette situation, l’ent reprise doit inclure une politique de fidélisation dans son management avec une vision de bien-être, et veiller à ce que les salariés soient en osmose avec leur environnement de travail. »15

Suite a cela, Michel VOLLE sociologue de centres ajoute que :

« Les agents des centres d'appel remplissent une fonction de contact que tout consultant qualifiera de "stratégique", mais il faudrait un miracle pour que des personnels recrutés de la sorte puissent rendre un service de qualité. Les directions générales éprises d'économie de bouts de chandelle veulent croire en ce miracle.

Elles ne sont pas seules coupables. Les agents des centres d'appel ne travaillent pasdans les mêmes locaux que les autres, ne mangent pas à la même cantine, n'ont pasles mêmes horaires. Le syndrome du village gaulois joue contre eux.

Les agents du "siège" ou de la "DR" se sentent bien supérieurs aux "gens du centred'appel", qu'ils ont tendance à traiter en parias. Ces réactions instinctives,

animales, ne font que conforter le comportement des directions générales. »16

Université de Montpellier 2 (IUT-TC) L'Analyse de Survie Appliquée à l’Etude de la Rotation du Personnel des Centres d'Appel

15 http://www.leconomiste.com/article/emploi-et-carrierebrgestion-rhbrfavoriser-ou-lutter-contre-le-turn-over

http://www.leconomiste.com/article/emploi-et-carrierebrgestion-rhbrfavoriser-ou-lutter-contre-le-turn-over









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D’autres références impliquent des sources de nature sanitaire comme l’INRS quitrouve que :

« Un TURNOVER supérieur à la moyenne des autres secteurs d’activité (chiffré à plus de 20% dans certains centres quand un taux de 5% est jugé normal) peut nuireau bon fonctionnement de l’entreprise et témoigne le cas échéant d’atteintes à la

santé et/ou au bien être des salariés 17».

Frédéric Chartier ajoute que:

« Les téléopérateurs, chargés d’effectuer des tâches « simples » et répétitives, sont soumis à des objectifs de rendements importants et sont régulièrement contrôlés. Lerythme de travail intensif et les conditions de travail astreignantes peuvent entrainer une dégradation de l’état de santé des téléopérateurs comme fatigue,

stress, anxiété, trouble du sommeil, épuisement nerveux… »18

Ce TURNOVER s’explique par des départs du fait de l’entreprise ou des salariés,mais aussi par des inaptitudes médicales prononcées par le médecin du travail.

Autre indicateur symptomatique des problèmes rencontrés, le fort tauxd’absentéisme souvent lui aussi supérieur à celui d’autres secteurs d’activité.

Ces indicateurs, et notamment le TURNOVER, conjugués à d’autres, peuvent servir à appréhender la santé globale de l’entreprise et de son personnel.

Les tableaux suivants mettent en avant la relation entre les contraintesobservées, les risques pour la santé et les conséquences socio-économiques dont leTURNOVER :

16 Michel VOLLE sociologue de centres d’appels

http://www.volle.com/opinion/centreappel.htm



18 Frédéric Chartier centres d’appels et conditions de travail des teleoperateurs.








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Bruit

Travail statique

Rythmes et

resultats

imposées

Procédures

rigides

Control

omnipresent

Absssence

d'autonomie

Blocage constant

de l'espression

des emotions

Repetitivité et

monotonie

Absence de

soutien collectif

ENTREPRISE

Turnover et

absenteisme

Perte de

performance

Deterioation

de l'image

SALARIE

Perte auditive

Etat depressif

et signes

d'epuisements

Inaptitude

CONTRAINTES SPECIFIQUES AU CENTRES D'APPELS

CONSEQUENCES A MOYEN TERME POUR LES SALARIES






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« Contraintes, risques pour la santé, et conséquences socio-économiques demauvaises conditionsde travail dans les centres d’appels téléphoniques 19»

Les manifestations cliniques observées par les médecins du travail chez les salariésdu secteur sont notamment les suivantes :

• Fatigue mentales,

• Fatigue oculaires,

• Fat igue ph ysiques,

• Fatigue audit ives,

• Troub les al imentaires et digesti fs,

• Troubles du sommeil ,

• Maux de tête,

• Anx iétéet irr i tab i l i té,

• Troubles m uscu lo-squelet tiques,

• Troub les dépressi fs ,

• Symptômes d’épuisements.

Ces troubles peuvent être rencontrés de façon isolée ou associée. Ils trouvent leur origine dans l’organisation et les conditions de travail en centres d’appels et

traduisent bien le fort taux de rotation observé.








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Le tableau suivant quant à lui met en exergue l’origine des troubles de la santéobservés dans les centres d’appels.

On remarque que les contraintes sont autant liées à des facteurs psychosociauxqu’à des facteurs d’ordre physique ce qui souligne encore plus la pénibilité du

poste de téléconseiller :

Facteurs

psychosociaux

Cadence imposée

Absence

d’autonomie

Contrôle

omniprésent de laproductivité

Répétitivité des

tâches, monotonie

Absence de soutien

collectif

Horaires décalés,

irréguliers

Agressivité des

clients

Anonymat dans les

relations

Respect des scripts et

des procédures

Contraintes

d’ordre physique

Bruit (dans les

casques etenvironnemental)

Exiguïté des locaux,

des espaces detravail

Travail statique, sur

écran de visualisation(luminosité,

postures)

Température

ambiantes

inadéquates

O r i g i n e d e s t r o

u b l e s d e l a s a n t é o b s e

r v é s






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Ce chapitre nous permet d’avoir une vision globale sur le turnover aux yeux de lalittérature, son mode de calcul ainsi que ses sources et origines.

Ainsi, nous pouvons nous limiter quant à ces sources à l’environnement, la satisfaction, le stress et la santé.

Ceci nous permettra dans une seconde partie pratique traitant d’un cas concret d’appréhender de façon plus juste notre problématique et de pouvoir confirmer ou

infirmer nos hypothèses.






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Deuxième par tie : Analyse et interprétation des résultats d’enquête,

recommandations et stratégie






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Chapitre I I I :

Analyse des pr incipales causes des dépar ts








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A- Etude prospective impliquant responsable et démissionnai res

Le résultat de notre entretien avec la responsable plateau nous donne plusieursenseignements.

Tout d’abord PHÉNIX n’intègre pas au sein de sa structure un département RH à part entière.

Seul un ancien téléconseiller répond aux besoins de recrutement et de formation.Comme précédemment noté dans notre deuxième chapitre, nombre d’auteurs

s’accordent sur le fait qu’une anomalie, même anodine, dans le processus derecrutement engendre un taux de TURNOVER préjudiciable pour l’entreprise.

C’est la raison pour laquelle MARTORY préconise que pour toute accélération significative du TURNOVER une analyse pointue doit être entreprise.

Une augmentation de ce taux ne peut que refléter, toujours selon MARTORY, undéséquilibre au sein de l’entreprise

D’autre part , not re interlocutrice nous informe que pour le recrutement d’untéléconseiller le principal critère de base afin d’intégrer PHÉNIX est d’être francophone, l’expérience à PHÉNIX n’étant pas exigée.

La responsable admet par ailleurs l’existence d’un taux élevé de rotation, en précisant qu’il atteint approximativement 61%.

Un tel taux, selon l’Institut National de Recherche et de Sécurité est perçu commeétant alarmant vu qu’il est déjà chiffré à plus de 20% dans d’autres centres, quand un taux de 5% est jugé normal.

La même source admet qu’un fort taux peut nuire au bon fonctionnement de

l’entreprise où la santé des salaries est mise à rude épreuve. Elle avoue que 61% est un chiffre assez élevé pour pouvoir affirmer que ce sont desdéparts positifs.






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Bien que comme le souligne MARTORY, le taux de TURNOVER est plus unindicateur qu’une norme objective, 61% nous parait être un taux sujet à débat.

Ceci dit, comme le précisent ABELSON ET BAYSINGER, l’objectif à atteindre restel’équilibre entre les départ s fonctionnels et les recrues intéressantes.

Ainsi, afin que les pertes jugées productives de l’entreprise n’aient pas de réellesrépercussions négatives sur le chiffre d’affair es de cette dernière, leur remplacement par des profils équivalents est nécessaire.

Notons toutefois, selon les études de EMERY ET GONIN, que nous devonsdifférencier l’entreprise en phase de création et de croissance où elle recherche unTURNOVER élevé, de l’entreprise en phase de maturité et de stabilité qui tend versun taux plus bas.

Certes, il existe certains départs voulus voire programmés par les décisionnaires,mais en majorité elle pense que perdre des téléconseillers fraîchement formés, sansavoir à rentabiliser leurs frais de formation c’est tout simplement une perte énor me

pour la société, surtout que d’autres centres profiteront de cette formation dés le premier jour de leur intégration.

D’autres départs sont jugés encore plus impactant :Ce sont les téléconseillers expert métiers qui quittent malgré tous les efforts fournis pour les retenir, et cela déclenche un réel déficit en termes de production et dechiffre d’affaires.

Elle ajoute qu’on ne peut jamais retenir un téléconseiller qui a décidé de partir et ce, malgré toutes les stratégies du monde.

En outre, elle suppose que ces employés ont tellement le choix entre les centresd’appels qu’ils veulent tous les essayer; autrement elle ne voit pas ce qui les pousseà quitter, a part si c’est pour leurs études, pour se marier ou pour cause de

maternité...Quant à la stratégie, elle annonce que le seul recours dont dispose Phénix pour lemoment c’est de donner les primes une fois par semestre de façon à ce que letéléconseiller attende ses primes au moins 6 mois et c’est finalement son argent quiva le retenir. De plus, la société met à la disposition de ses employés tout le confort nécessaire pour un meilleur environnement de travail.






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Elle affirme que la pression existe comme partout aill eurs, mais que d’un autrecoté, plusieurs avantages leurs sont offert: CNSS, AMO, contrat CDI, assurance,des challenges attractifs, des soirées, week-end….

Finalement, les mesures qui seront entreprises par PHÉNIX seront axées tout d’abord, sur une montée en effectifs , puis sur l’acquisition d’un portefeuille client conséquent, et ensuite à moyen terme investir sur des locaux supplémentaires.

La responsable plateau ayant répondu à nos questions, nous allons par la suitenous servir de son témoignage pour confirmer ou non nos hypothèses quant autaux de TURNOVER à Phénix.

Le paragraphe suivant nous renseigne sur le niveau socioculturel d’un échantillonde démissionnaires, avec qui nous avons pu reprendre contact et recueillir lemaximum d’informations quant aux raisons de leur départ. Par la suite, nous allonscroiser les résultats afin de connaître ou du moins nous approcher du profil type dudémissionnaire et pour pouvoir développer la stratégie opportune, non pour combattre le TURNOVER mais surtout pour savoir retenir les meilleurs éléments

productifs dont a besoin Phénix.

Pour avoir ces informations, nous avons élaboré un questionnaire anonyme que

nous avons officieusement remis aux démissionnaires, ce questionnaire reprend desquestions à caractère personnel et professionnel, nous nous sommes focalisés dansune première partie sur des informations personnelles telles que l’adresse, le lieude naissance, les loisirs, nombre de personnes au sein de la famille, niveau d’étude.

Dans une seconde partie nous avons demandé quelles sont leurs ambitions dans unmoyen terme. Quelle est pour eux l’entreprise idéale ?

Et finalement pourquoi ont-ils- quitté Phénix ?






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B- Diagnostic et interprétation des résultats de l’enquête

Cette collecte de témoignages nous permet de relever certains points pertinents sur les réelles raisons des démissions de bons éléments à Phénix en particulier et dansles centres d’appel en général, vu que ces profils ont eu des e xpériences dans

plusieurs autres entreprises outre celle passée à Phénix.

Finalement, les propos recueillis auprès des téléconseillers démissionnaires nousamènent à plusieurs observations.

Il apparait ainsi un non respect des engagements et promesses garanties, de mêmeque le versement des salaires souffre très souvent de retards pénalisant la

productivité.

Quant au système de commissionnement, il est toujours sujet à controverses car lescommissions sont perçues semestriellement.

Les primes jugées mensongères restent rarement versées entrainant là aussil’instauration d’une ambiance déplorable.

Le manque de communication génère des situations ingérables ou non seulement les téléconseillers se plaignent de traitements injustes sur le plan financier maisaussi à cause de relations privilégiées que certains taxent de favoritisme entre leresponsable plateau et quelques téléconseillers.

Les nouvelles recrues estiment que la formation proposée n’est pas à même de les préparer dans les meilleures conditions vu que le formateur lui-même, selon lesnouveaux arrivants, souffre de lacunes dues au manque d’expérience demandé dansce poste.

Toujours dans le même état d’esprit, les démissionnaires observent qu’un véritable

département RH n’est pas mis en place afin de les encadrer de manière professionnelle et équitable.






Page 49

Par conséquent, toute situation conflictuelle qui devrait se résoudre rapidement en présence de véritables responsables RH prend ici des proportions démesurées.

Finalement, nous ne pouvons que comprendre les doléances d’employés léséslorsqu’à titre d’exemple les évolutions internes ne se font pas de manière formelle:un département RH a été réclamé pour pallier à ce genre d’incohérences et pour

pouvoir structurer une communication interne et fiable.

Les résultats sont les suivants :

Ce tableau représente les âges et le sexe de l’échantillon des démissionnaires quenous avons étudiés.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

M M M M M F M M F F M F M F M F F F M M M M F F

AGE

AGE






Page 50

D’emblée, une première réflexion s’impose : nous remarquons que le taux dedémissionnaires Hommes et plus élevé que les démissionnaire Femmes.

Cette observation nous montre que le TURNOVER est plus de caractère masculin.

Un deuxième graphe nous donnera une idée sur les âges les plus représentés au sein de Phénix :

D’après cet échantillon, la moyenne d’âge la plus recrutée varie entre 23 et 26 ans,ceci nous donne une idée sur non seulement les profils de Phénix mais aussi en

partie sur leur mentalité et sur leur niveau de maturité.

De là, on peut conclure que la tranche d’âge et que le degré de maturité destéléconseillers peuvent être avancés quant aux origines du TURNOVER à Phénix.

Concernant le niveau social des démissionnaires, ceux-ci sont en majorité issus de

familles moyennes, exprimant ainsi un besoin financier assez important.Ce sont des jeunes qui d’après leurs témoignages entretiennent leurs familles, ont des charges fixes et lourdes comme par exemple des traites, loyers, écoles, …

La question est donc de s’interroger sur l’intérêt de leurs démissions vu que leur srémunérations sont indispensables pour couvrir leurs charges.






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Quant au niveau d’étude nous avons élaboré le graphe suivant :

Ce graphe nous prouve que les démissions ou recrutements à Phénix n’ont pas delien direct avec le niveau d’étude mais plutôt avec les connaissances linguistiquesdu télévendeur.

Nous observons que malgré une moyenne acceptable du niveau d’étude, le niveaulinguistique reste souvent déplorable.

Ce qui explique que, dans certains cas un bachelier avec une aisance en français seretrouve valorisé financièrement par rapport à un doctorant au françaisapproximatif.

Le paragraphe suivant synthétise les différents témoignages recueillis lors de notre

enquête, et nous permet une meilleure visibilité sur les besoins de cesdémissionnaires.

Selon les démissionnaires, il n’existe pas de centre type, tous les centres seressemblent, le plus important c’est de s’entendre avec le manager, d’avoir unminimum de liberté, ne pas être constamment surveillé et de ne pas être payé al’heure ou à la journée comme un ouvrier.






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Tout en travaillant dans un centre d’appel , la majorité d’entre eux souhaitent êtretraités de façon décente estimant qu’ils sont sujets à des cadences de travail plusélevées que la moyenne. La principale contrainte, jugent les salariés, est l’ennui dû au caractère répétitif des taches. La majorité va même jusqu'à regretter desrémunérations moins attractives mais avec plus de liberté et de considération.

Sur le plan personnel, ils avouent l’absence d’une vie privée et ce, par manque detemps et d’énergie.

D’autre part , selon certains, les taux de TURNOVER élevés observés à Phénix s’expliquent par le fait que nombre d’entre eux s’accordent quelques semaines derepos entre une démission et une nouvelle embauche.

Enfin, le cas particulier de RAMADAN a été relevé par nos démissionnaires qui ne peuvent assurer leurs fonctions à un rythme soutenu.

Finalement, les présents témoignages nous confirment quelques réflexions avancées par certains auteurs dans le deuxième chapitre comme Olivier Coufourier le reliant au stress et qui pense que :

« Une des conséquences principales est la haute fréquence des problèmes liés au

stress en raison des contraintes demandées aux salariés qui ont une influence sur leur vie sociale »20

Ou Christophe FOURNIER qui le relie selon SAGER, LUCA à la satisfaction endisant que :

« Bien que différents travaux concluent à l'existence d'une relation directe entre le stress (ou l'anxiété) et le turnover (Ivancevitch, Matteson and Preston, 1982 ;Sheridan and Abelson, 1983), il serait plus judicieux selon Sager (1991) d'évoquer un lien indirect qui existerait via la satisfaction.

La majorité des études citées par Lucas et al. (1987) permet de conclure à une

relation inverse entre la satisfaction intrinsèque et la rotation du personnel.

20 Après l’enquête, l’heure du passage à l’action Olivier CoufourierSyndicalisme Hebdo, n°2879, 22 mars 2002, pp. 2-3.http://www.cfdt.fr/actualite/conditions_travail/vie_au_travail/archives/condition_071.htm






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L'ennui et la répétition étant source d'une faible satisfaction intrinsèque (faibleaccomplissement de soi…), il est normal de s'intéresser aux démissions destélévendeurs »21.

Suite a cela, Michel VOLLE sociologue de centres le rallie a l’environnement et audénigrement des téléconseillers délocalisés et annonce que :

« Les agents des centres d'appel remplissent une fonction de contact que tout consultant qualifiera de "stratégique", mais il faudrait un miracle pour que des

personnels recrutés de la sorte puissent rendre un service de qualité. Les directions générales éprises d'économie de bouts de chandelle veulent croire en ce miracle.

Elles ne sont pas seules coupables. Les agents des centres d'appel ne travaillent pasdans les mêmes locaux que les autres, ne mangent pas à la même cantine, n'ont pasles mêmes horaires. Le syndrome du village gaulois joue contre eux.

Les agents du "siège" ou de la "DR" se sentent bien supérieurs aux "gens du centred'appel", qu'ils ont tendance à traiter en parias. Ces réactions instinctives,animales, ne font que conforter le comportement des directions générales. »22

Ou d ’autres références impliquant des sources de nature sanitaire comme INRS quitrouve que :

« Un TURNOVER supérieur à la moyenne des autres secteurs d’activité (chiffré à plus de 20% dans certains centres quand un taux de 5% est jugé normal) peut nuireau bon fonctionnement de l’entreprise et témoigne le cas échéant d’atteintes à la

santé et/ou au bien être des salariés »23

21 Christophe FOURNIER,Université de Montpellier 2 (IUT-TC) L'Analyse de Survie Appliquée à l’Etude de la Rotation du Personnel des Centres d'Appel

22 Michel VOLLE sociologue de centres d’appels http://www.volle.com/opinion/centreappel.htm











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Les fortes contraintes observées dans un certain nombre de cas peuvent, comme onl’a expliqué, entraîner à moyen terme une dégradation de l’état de santé des

salariés (fatigue, stress, anxiété, troubles somatiques, épuisement nerveux…) et des difficultés pour l’entreprise (absentéisme, difficultés de recrutement ou demaintien des compétences) et par conséquent de forts taux concernant leTURNOVER.

D’où l’importance d’une prévention intégrée dans une stratégie d’entrepriseintéressant la conception et l’aménagement des espaces et l’ organisation du

travail. Ainsi un environnement de travail sain, social et environnemental, atténuera le fort taux de TURNOVER à Phénix, tout en sachant que la dégradation de santé aux

yeux des téléconseillers n’est nul lement considérée comme étant la principaleraison de leurs démissions.

Ainsi, les auteurs sus-mentionnés concluent que le TURNOVER est intimement liéaux conditions de travail des téléconseillers et des contraintes auxquelles ils sont

soumis,

De telles contraintes ont pour principale conséquence, une autonomie réduite dans

la gestion de leurs appels, et de façon générale de l’activité du téléconseiller. Finalement, nous pouvons affirmer que les conclusions de la littérature restent enconformité avec celles de nos résultats d’ enquête.

Il serait à présent approprié d’apporter des éclaircissements sur les résultatsobtenus et de vérifier nos hypothèses.






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C- Résultats, vérif ication des hypothèses Après une étude en profondeur de nos témoignages, nous pourrons noter si lesréponses données sont en accord ou en désaccord avec certaines de nos hypothèses

préétablies. Les téléconseillers observent qu’il n’existe pas de structure idéale confirmant quetous les centres d’appels se ressemblent.

Ils préci sent également qu’ils ont besoin d’un minimum de reconnaissance de la

part de leurs employeurs à l’image des employés d’autres secteurs. Ils trouvent inique qu’un téléconseiller est finalement considéré comme étant unouvrier travaillant à la chaîne et dont la rémunération parfois à l’heure ou à la

journée contredit les termes de son contrat où il est bien spécifié qu’il doit percevoir un salaire mensuel.

Finalement, nos téléconseillers réclament une vraie politique managériale qui lesaiguillonnent dans leurs tâches sans pour autant se sentir épier par les différents

systèmes de surveillance mis en place à Phénix.

D’autre part, ces téléconseillers reprochent le caractère répétitif et ennuyeux des

opérations. La redondance de leurs tâches est souvent source d’une baisse d’estimede leur personne.

Ils ne souhaitent pas être assimilés à des robots ou tenus systématiquement par desobligations de résultats très stricts.

A travers les témoignages, nous notons que s’ils souhaitent quitter l’entreprise c’est aussi pour pouvoir décider de la date des congés qui leur sont octroyés qu’aux

seules conditions de leurs responsables.

Ils reprochent à ces derniers que seul l’aspect financier et matériel est source dereconnaissance faisant fi de toute autre récompense morale. Bien que naïve, cette

réflexion tient toute son importance dans la motivation d’un individu sensible auxencouragements de ses supérieurs.






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Comme l’a si bien dit Jean-Claude Delaunay :

« On peut en déduire que, dans les entreprises de la première catégorie (turn-over supérieur à 50 %), les politiques salariales sont particulièrement déplorables,même si les bas salaires ne sont pas la seule cause du turn-over ».24

Nos hypothèses seront à présent confirmées ou infirmées selon les résultatsobtenus.

Hypothése1 :

Le stress à Phénix est positif, cette pression a intentionnellement été mise en placeafin de motiver les téléconseillers pour atteindre leurs objectifs.

Cette hypothèse s’avère d’après notre enquête fausse, vu que les téléconseillers perçoivent de manière négative le stress qui leur est imposé par Phénix. Ils trouvent que c’est un stress abusif et très mal géré par les managers.

Hypothèse 2 :

Les salaires ne s’alignent pas tous a la concurrence mais ils restent évolutifs en fonction d es résultats et chiffre d’affaire s.

Une stratégie pour pousser le téléconseiller à donner le meilleur de lui même. L’enquête menée confirme notre hypothèse sauf que les objectifs escomptés sont selon les téléconseillers difficiles à atteindre et ne permettent une évolution salariale qu’aux plus anciens de s experts métiers.

Hypothèse 3 :

L’environnement à Phénix est agréable à vivre, serein et respectueux des normesafin que la productivité du téléconseiller ne soit perturbée par aucun désagrément environnemental.

Certes, les conditions de travail sont facilitées par un environnement adéquat,

(matériel, mobilier et téléphonie), mais restent problématiques sur le planrelationnel et hiérarchique.

24 Jean-Claude Delaunay :

Centres d’appels : développements techniques et rôle du facteur humain






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Ainsi, si la conception et l’aménagement a Phénix sont adaptés pour une bonne productivité, il n’en reste pas moins que sur le plan humain les téléconseillersreprochent à leurs supérieurs un manque de considération et de tolérance à leurségards.

Hypothèse 4 :

Phénix a mis en place une stratégie de management de proximité pour

réagir rapidement et de manière efficace contre tout dérèglement ou perturbation.

Le management de proximité permet aussi une surveillance permanente pour le bon fonctionnement de l’opération.

Le management de proximité est bien perçu par les téléconseillers. Ils reprochent toutefois à cette stratégie le manque d’indépendance et d’envahir leur espace detravail privé, au point par exemple de ne plus pouvoir discuter et partager l’information avec leurs collègues.

Nous ne pouvons donc qu’inf irmer cette hypothèse.

Hypothèse 5 :

Sur le plan social, Phénix donne à ses salariés tous leurs avantages sociaux telsque la CNSS ; dernièrement elle a même signé une convention avec une assurance privée qu’elle met à la disposition à ceux qui la désirent.

Phénix organise également des sorties extra-professionnelles comme des soirées endehors des locaux, des voyages des challenges…

Nous ne pouvons nier que les salariés disposent de tous leurs avantages sociaux les plus élémentaires, et profitent de divers avantages extra- professionnels à l’ occasion de challenges.

Il est important de mentionner que les téléconseillers lors de notre enquête ont discuté de l’aspect social dans son approche qualitative et non quantitative.

Cela dit, ces derniers demandent en plus, une reconnaissance morale par rapport aux e fforts qu’ils fournissent et des résultats qu’ils génèrent.

Ils désirent une valorisation en temps de réussite et pas seulement un dénigrement en temps d’échec.






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Pour toutes ces raisons, les téléconseillers désavouent notre hypothèse.

Hypothèse 6 :

Phénix maintient le niveau qualificatif des téléconseillers via des réunions ainsi quedes formations continues élaborées et assurées par ses superviseurs.

Elle insiste également lors de ses recrutements sur les connaissances linguistiquesdes candidats.

Nous confirmons la présente hypothèse, sous réserve, selon notre enquête menée,

d’augmenter la cadences des réunions, les diversifier et de mettre en place des formations métier qui contribueraient à améliorer les connaissances destéléconseillers pour éviter un appauvrissement culturel et intellectuel.

Hypothèse 7 :

La communication interne à Phénix joue le rôle prépondérant dans la transmissiond’informations entre la direction et les téléconseillers à travers leurs superviseursrespectifs.

La communication interne reste le point faible de Phénix.

Nous infirmons ainsi avec force cette hypothèse, d’autant plus qu’à l’unanimité,nos témoignages concordent en affirmant que le défaut de communicationhandicape sérieusement la bonne marche de l’entreprise et favorise en grande

partie son TURNOVER.

Les téléconseillers désirent une communication transparente et interactive, desnotes internes et circulaires régulières, plus de visibilité quant aux évolutions, auxobjectifs et surtout à la stratégie adoptée par l’entrepr ise.

Dés lors, on peut affirmer que les raisons principales des départs qui impactent négativement l’entreprise relèvent plus des aspects managériaux,environnementaux, sociaux, communicatifs et humains de l’entreprise, que des

aspects financiers ou liés à la santé. Finalement, nous retiendrons dans le schéma ci-dessous les principales causes duTURNOVER à Phénix par degré d’importance :






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Tout le reste n’est probablement que complément des causes et raisons qui aident les employés à prendre la décision de démissionner.

Lacommunicati

on

Lemanagemen

t

le social

le stress

L'environnement

Le financier

Le qualificatif






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Chapitre I V :

Recommandations & plan d’action






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Introduction

Dans ce dernier chapitre, nous synthétiserons toutes les données et informationsrecueillies lors de notre travail.Ces informations nous permettrons de présenter nos résultats, de les interpréter

puis d’établir nos recommandations tout en nous appuyant sur notre enquête ainsique sur la littérature.

Finalement, une stratégie et un plan d’action seront proposés afin de diminuer letaux de TURNOVER de Phénix.






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A- I nterprétation des résultats Suite aux quelques entretiens que nous avons eus avec les responsables et lesdémissionnaires, nous observons qu’un profond malaise gangrène l'entreprise

Phénix.

En effet, les témoignages recueillis, que ce soit au niveau des démissionnaires oudes responsables, nous permettent d’affirmer avec certitude l’existence d’un réel dysfonctionnement au sein de Phénix.

Notons que les propos de nos interlocuteurs se recoupent et présentent des similitudes nous permettant de donner un sens à nos conclusions.

D’autre part, nous nous rendons compte qu’une majeure partie de ces conclusionscoïncident plus ou moins avec les données de la littérature qui a très biendéveloppé le sujet.

Ce qui finalement nous rassure quant a la sincérité et a la franchise des personnesinterrogées lors de nos entretiens.

Notre motivation pour appréhender avec sérieux et persévérance le problème du

TURNOVER a Phénix n’en est plus que renforcée. Malheureusement, nous nous rendons compte que la direction sous-estime ce fléau.

Nous avons d’une part relevé cette négligence notamment lorsque l’alarme n'a étédéclenchée qu’au moment ou la rotation atteignit ses 61% ; c’est là où la directiona décidé d’appréhender le mal.

D’autre part, nous avons constaté qu’aucune mesure corrective n’a été élaborée pour contrer ce taux alarmant ou du moins que les stratégies mises en placen’étaient pas adéquates.

Lors de nos discutions avec les personnes concernées, nous avons suggéré qu’il est

probable que les responsabilités n’étaient certainement pas individuelles mais biencollectives : tous les acteurs du centre d’appel sont concernés, du téléconseiller audirecteur.






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Apres ces déclarations, nous pouvons affirmer sans ambages que les centresd’appels en général et Phénix en particulier souffrent de réelles carencesnotamment sur le plan humain.

Nous pouvons cautionner la perte de nouvelles recrues, mais se passer des servicesde bons profils en période de crise implique que des incohérences graves persistent et minent le moral de l’ensemble de l’équipe.

Nous supposons que si les responsables leur avaient consacré un peu plus de leur temps et que si la relation employeur- employé était basée sur l’écoute, ils n’en

seraient pas là aujourd’hui.

Nous avançons également le fait que le manque de communication à Phénixcontribue de manière conséquente à la hausse du taux de rotation.

En intégrant Phénix, le téléconseiller remarque uniquement des écrits concernant les objectifs et ratios.

Quand à la communication interne concernant la stratégie d’entreprise, elle n‘est nullement observée, les promotions ou postes à pourvoir ne sont pas communiquésaux téléconseillers ; par conséquent, le défaut de communication observé ne peut

que contribuer à favoriser le TURNOVER. La communication est donc fondamentale et lorsque une instabilité est relevée dansles décisions prises et qu’une mauvaise gestion des directives est observée, il est certain que les responsables perdront de leur crédibilité face aux téléconseillers.Quand ces derniers notent un manque d’organisation, un sentiment d’instabilité

somme toute légitime les envahit.

Le paragraphe suivant propose certaines recommandations susceptibles de nousaider à atténuer le taux de rotation.






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B- Développement des recommandations Suite aux nombreuses observations, nous sommes en mesure de pouvoir proposer un certains nombre de recommandations pertinentes pouvant contribuer à diminuer le TURNOVER.

Ainsi, il nous semble évident que Phénix doit plus investir sur l’aspect social de sesemployés.

Pour cela, dans le quatrième et dernier chapitre de notre travail nous allons mettreen place une stratégie qui selon nous amoindrira le taux de départs chez PHÉNIX.

Il faudrait les impliquer davantage dans leur stratégie afin que le téléconseiller se sente plus concerné par les décisions de son entreprise et ait l’impression d’être personnellement engagé avec elle.

Il est également conseillé de leur donner plus de visibilité quant aux opportunitésd’évolution pour motiver l’équipe.

M ettre en place un département RH pour être plus à l’écoute de leurs ressources serait opportun.

Fixer des primes accessibles et évolutives en fonction des résultats et les remettreaux concernés le plus rapidement possible motiverait les troupes.

Etablir une politique d’esprit d’équipe et une autre de

win -win nous parait judicieux.

Inculquer des valeurs nobles aux équipes comme le sens de la responsabilité, la fidélité, le respect etc. est vivement conseillé.

Prévoir des lieux et des moments favorisant les échanges informels permettant ainsi d’évacuer les tensions professionnelles.

Organiser de s jeux d’équipes pour les ressouder, intégrer les nouveaux, les aider à mieux se connaître n’est pas une vaine idée.

Mettre en place, le cas échéant, des groupes de parole, permettant l’expressiondu vécu, l’échange d’expériences, plus précisément sur le plan émotionnel

favorisant l’entraide.






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Embaucher un formateur experimenté pour une rentabilité et une efficacitéimmédiate.

Il est également recommandé de bouger pendant les pauses. Il est d’autre part souhaitable d’avoir droit à des pauses de courte durée à la suite d’appelséprouvants.

Exiger un bilan de santé annuel du médecin de travail est recommandé.

Elaborer des formations métiers pour aider ces jeunes à évoluer dans le domaine et

aiguiser leur culture professionnelle est suggéré par les professionnels. Investir dans un bus pour faciliter les déplacements des téléconseillers qui ont des problèmes de transport serait une valeur ajoutée pour le centre non négligeable.

Quand aux superviseurs et autres responsable ils doivent :

Etre à l’écoute des personnes en difficulté

Etre attentifs aux personnes fréquemment absentes ou en baisse de performance

Pourquoi aussi ne pas rassurer ses employés lors de réunions,leur rappeler que le fait de travailler dans un centre d’appel est un métier difficile, que seule une élite

y évolue, et que l’investissement personnel peut être pour les plus assidus payant. Mett re en œuvre des formations continues pour rafraîchir les connaissances dechacun nous parait nécessaire.

Mettre en place des pauses régulières, car pour des activités sur écran une paused’au moins 5 min est préconisée toutes les heures environ.

Permettre les échanges professionnels entre téléconseillers pendant le travail,bénéfiques au climat général de l’entreprise comme au développement descompétences.






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Alléger le suivi de la performance, car il ne doit pas être excessif. Une pressioncontinue et un sentiment de surveillance permanente sont sources d’anxiété et risquent de décourager et de démotiver le téléconseiller.

Alterner, quand les nécessités du service le permettent, les tâches de prised’appels avec d’autres tâches (rédaction de courrier ou courriel, complétion desdossiers clients).

Il faudrait de plus que les responsables respectent leurs engagements envers leursemployés qui doivent recevoir leurs salaires en temps et en heure.

Négliger la responsabilité sociale reste donc une grande erreur.






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C- Développement de la stratégie et plan d’action

Tenant compte de tous ces éléments, nous pourrons élaborer les enjeux nécessairesafin de créer une stratégie et un plan d’action à Phénix dans le but de réduire sontaux de TURNOVER et tenter de prévenir ou d’anticiper d’éventuels risques.

Les principaux enjeux à cibler sont les suivants :

Dans un premier temps, il faudra organiser une entrevue individuelle avec chacundes téléconseillers, les écouter et montrer de l’intérêt quant à leurs besoins et réclamations.

La communication étant le point faible de Phénix, ces entrevues entretéléconseillers et dirigeants ont pour but d’instaurer un climat de confianceréciproque.

L’entrevue consistera en un bilan individuel des compétences (BIC) qui synthétiseles forces et faiblesses du téléconseiller. Les objectifs chiffrés sont discutés et disséqués par le responsable qui doit déceler à travers ces données toutes les

anomalies .Des actions correctives seront proposées et réévaluées régulièrement en fonction des améliorations.

Cette entrevue aura pour deuxième finalité d’écouter le téléconseiller, de connaitre ses besoins, ses soucis professionnels et personnels ainsi que sesr ecommandations et suggestions pour l’entreprise en général.

Finalement, les informations recueillie s à travers ces entretiens feront l’objet d’uneréunion entre responsables.

Le topo de la réunion sera remis à la responsable production et au directeur, qui en fonction des résultats décideront des futures stratégies, challenges, objectifs,

licenciements, recrutements ou sanctions.






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Ensuite, mettre en place des formations managériales pour les managers.

Comme précédemment noté lors de notre étude, les stratégies de management sont élaborées en fonction du besoin.

Phénix doit établir une vraie stratégie managériale durable sur le moyen ou le long terme, elle devra informer tous les salariés de cette dernière.

Former les managers de Phénix n’est pas un luxe, mais une nécessité et uninvestissement qui donnera ses fruits sur le très court terme en amplifiant les

résultats et chiffre d’affaire. C’est finalement grâce à un bon management de proximité que les managersrempliront comme il se doit leurs missions.

Revoir les objectifs et système de primes.

Suite aux données de l’enquête, les téléconseillers jugent les objectifs surestimés neleur permettant pas de les atteindre et par conséquent d’obtenir des commissions et

primes intéressantes.

Ainsi, ils ne pourront améliorer leurs salaires. Ils trouvent que percevoir leurscommissions une fois par semestre n’est pas motivant.

Pour cette raison Phénix doit revoir son système de commissionnement, eninstaurant des primes trimestrielles dans un premier temps puis, a l’instar de laconcurrence, mensuelles.

Il faut que les objectifs de Phénix soient réalisables de façon à motiver davantage ses équipes.

Mettre au courant les employés des futures organisations,

Savoir impliquer les employés dans les différentes procédures prises pour mieux les fidéliser.

Finalement, le principal enjeu est de pouvoir retenir les éléments phares del’entreprise et de faire d’eux un exemple pour tous les autres.






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Ensuite, vient l’élaboration du plan d’action qui consiste a revoir tous ceséléments recueillis au préalable en organisant la meilleure stratégie qui se basera

principalement sur la communication, le mangement et le social garantissant le bon fonctionnement à Phénix.

Notre plan d’action se basera sur ces trois axe s pour maintenir et fidéliser lestéléconseillers jusqu'alors en poste et en recruter d’autres sur de bonnes bases avecune véritable politique d’entreprise.

‘POLITIQUE D’ENTREPRISE’ c’est le l eitmotiv dont Phénix doit se servir.

Les téléconseillers sont avant tout à la recherche de stabilité, d’une source financière de longue durée, pour cela « l’utile doit être agréable ».

Communiquer avec une poignée de personnes ne relève pas de l’impossible,

Donner de l’estime et du mérite à ses téléconseillers générateurs de contrats ne pourra qu’enrichir l’entreprise.

Savoir les manager implique certaines structurations simples et basiques afin quele management à Phénix ne soit plus sujet à controverses.

Le plan d’action stratégique consistera à satisfaire les deux parties, nous avons

proposé une stratégie qui s’est appuyée sur les résultats d’enquêtes qui on étésmenés lors de notre travail.

Il est clair que pour réussir, Phénix devra investir dans un premier temps,correspondant au temps de semences, et dans second temps elle récoltera cesmêmes semences, les résultats s’enchaîneront d’eux-mêmes.

La str atégie proposée s’appuie sur trois principaux aspects :

- l’aspect managérial.

- l’aspect communication

- l’aspect social ou le développement durable






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Aspect managérial

Phénix, malgré tous ses efforts, doit encore investir dans le management de

ses équipes, former ses managers en leur proposant des formations de management et PNL car la programmation neurolinguistique est la meilleure stratégie qui

permet à la personne de se connaître, de connaître ses compétences, d’évoluer, et d’améliorer ses qualités en avançant dans son parcours professionnel et personnel.

Phénix doit investir plus au niveau de la RH en recrutant un responsableressources humaines car c’est ce dernier qui va décharger en partie les managersde certaines tâches qui doivent obligatoirement exister dans toute structure.

Ainsi, si c’est la RH qui s’en occupe, le manager, lui, restera plus de temps à gérer son équipe et sera à l’écoute de ses besoins et demandes.

Ce responsable Ressources Humaines donnera plus de visibilité aux téléconseillersà travers une communication interne plus claire et plus pertinente.

Il sera présent pour chacun des employés, les écoutera, détectera leurs besoins et

anticipera d’éventuelles démissions. Il donnera une meilleure image à Phénix en établissant les opportunitésd ’évolutions, suivra de prêt le respect du règlement intérieur, gérera lesrecrutements, facilitera pour les employés l’aspect administratif.Il veillera enfin sur le bon fonctionnement de Phénix ,à tous les niveaux , tout en respectant les règlesdu code du travail afin que tout soit fait selon les législation.

Le management doit être considéré dans sa globalité, pour cette raison Phénix doit mettre en place une vraie stratégie managériale qui répondra aux besoins del’entreprise et qui impliquera tout l’effectif du centre, du directeur auxtéléconseillers ; de telle sorte à ce que chaque individu se sente responsabilisé et

puisse s’auto manager.






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Cette stratégie peut non seulement aider dans le management des effectifs mais elle participera également activement dans la fidélisation des employés puisnaturellement maintiendra en poste les meilleurs éléments.

C’est donc là une des raisons principales pour lesquelles un responsable RH doit exister dans une telle structure.

Le management est la clé de la réussite, on ne peut négliger cet aspect car il représente le cœur battant du centre.

Les démissionnaires ou mêmes les téléconseillers existants, ne sont pas uniquement à la recherche de finances, ils cherchent aussi une certaine stabilité ainsi qu’une certaine humanité dans leur travail.

Ils ne souhaitent pas être apparentés à des machines, bien au contraire ils souhaitent être considérés à leur juste valeur comme des personnes avec leurs forces mais aussi avec leurs faiblesses.

Le manager ne peut pas toujours déceler tous les problèmes personnels de chacun ;chaque téléconseiller, par le biais d’une communication transparente, se devradonc d’aller vers son responsable. Celui-ci devra faire preuve d’écoute et d’intérêt

afin que son interlocuteur se sente plus estimé.C’est certainement grâce au système de communication que structurera ledépartement RH que s’établira l’ordre dans ce centre, les téléconseillers ayant la

possibilité de s’entretenir librement.

Ce que l’on propose pour l’établissement d’une bonne communication interne est développé dans ce qui suit.






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Aspect Communication

La communication est un outil d'animation, d'information et de cohésion de lacommunauté. C'est pourquoi Phénix doit communiquer régulièrement avec sescollaborateurs pour gagner leur confiance et développer le sentiment d'appartenance et d’engagement.

A Phénix, certes une communication en interne est observée, mais elle n’est pasbien structurée, ce que Phénix se doit d’élaborer en urgence.

Des systèmes de communication continus et ce, à travers plusieurs dispositifsdoivent être mis en œuvre, parmi ceux-ci nous citerons :

• les réunions officielles ou statutaires ; ces réunions permettent de diffuser quelques information mais surtout d’en ressortir d’autres des téléconseiller s.

Une réunion n’est pas toujours perçue comme officielle ou signe de perturbations,ces réunions peuvent permettre un échange réel entre les responsables et lestéléconseillers.

Elles doivent se faire de manière simple pour bien transmettre le message car unecommunication efficace se produit lorsque le récepteur comprend clairement le

message émis.• l’intranet , les appels à la candidature interne peuvent prendre la forme d'uneannonce publiée sur le site intranet de Phénix.

Cette démarche les motivera encore plus et laissera place à un climat detransparence et de confiance.

• les publications officielles, cette communication est de nature organisée, systématique, quantifiable. Elle est normalement inscrite dans le plan decommunication et fait l'objet d'une mise à jour périodique.

Ce type de publications donne des informations indispensables pour lestéléconseillers comme à titre d’exemple les dates de congés, les dates des remisesdes primes, les changements organisés ou prévus, les promotions…






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• l'affichage est le tableau de bord des conseillers, il permet de suivre les montéesen compétence, d avoir une idée sur les résultats et ratios du jour.

Il permettra a chacun des téléconseillers de se retrouver dans le classement par rapport à leur chiffre d’affaire s.

Ce minimum d’outil permettra à Phénix de faire circuler dans l’entreprise uneinformation régulière, accessible et pertinente, entre les personnes et les groupesde personnes.

Phénix doit consulter régulièrement ses employés, doit solliciter leurs opinions,leurs réactions, leurs avis et conseils afin de les impliquer et surtout pour pouvoir anticiper toutes réactions négatives.

L’aspect social dans une entreprise est un indicateur phare des téléconseiller s,c’est ce que nous proposons de voir dans le point suivant qui selon nouscontribuera à un forte baisse du TURNOVER a Phénix.






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Aspect social ou développement durable :

C’est le développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre lacapacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins.

Phénix a besoin de se différencier de la concurrence pour fidéliser sestéléconseillers et attirer les meilleurs candidats.

Pour cette raison, Phénix doit en priorité dissiper l’ambiance électrique et conflictuelle qui règne dans ses locaux.

Le bon fonctionnement dans Phénix est lourdement handicapé par son passé. C’est la raison pour laquelle tous les responsables et le futur RH doivent s’appliquer et

faire naitre une politique d’entreprise.

Cette politique sera basée sur le respect des engagements tenus, l’estime et lavalorisation des téléconseillers.

Tout bon travail mérite récompense et félicitations, il ne faut pas comprendretoutes les récompenses exclusivement par avantages financiers mais surtout par

soutien moral et psychologique.

La politique d’ entreprise de Phénix doit être basée aussi sur la transparence,il faut savoir détruire les barrières hiérarchiques quand il le faut, restructurer les équipes,mettre en place des postes moins pénibles (organisation et envoi des courriers et courriels …) pour les personnes malade s ne pouvant produire ou désirant

s’absenter, pour les personnes en dif ficulté passagère.

Il faudrait redonner plus de confiance en soi aux téléconseillers, valoriser leur travail comme étant un travail éreintant qui demande beaucoup de qualifications

pour le réaliser.

Cette politique devra aussi se focaliser sur le respect des dates de remise de primes,de commissions et surtout de salaires, car lorsque l’ on remarque une remise de

primes tous les semestres, cela reste une bonne méthode pour maintenir en posteun téléconseiller au minimum six mois, mais on constate que c’est un peu exagérer

par rapport aux attentes des téléconseillers.






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Notre intérêt est que chaque téléconseiller continue au sein de Phénix de son propre gré ; pour cela on propose une remise de prime trimestrielle afin de satisfaire les deux parties.

Ainsi lorsque les teleconseillers observeront que Phénix est à leur écoute et qu’elle prête attention à ses employés, la satisfaction sera de mise.

Toujours concernant le soucis financier, Phénix doit mettre en place un servicecomptabilité afin de respecter la loi et remettre les salaires au début de chaquemois, ceci sera perçu comme point positif pour Phénix et jouera en sa faveur pour mieux fidéliser ses employés.

Un directeur très proche de ses employés n’est pas toujours interprété comme étant un point positif .

Dans le cas de Phénix le directeur devra maintenir une certaine distance avec sesteleconseillers car une proximité génère plus de soucis que d’avantages .Aussi ,il

pourra communiquer avec eux à travers des réunions mensuelles .

Nous avons noté qu’à Phénix trop de proximité impliquait que les teleconseillers nerespectaient plus la hiérarchie et a fait perdre au directeur son aura.

Pour conclure cette partie, nous pouvons affirmer que la souffrance est ressentie par les deux parties.

Ainsi, perdre un téléconseiller formé qui se retrouve chez la concurrence n’est certainement pas bénéfique pour l’entreprise voire dommageable et ce, sur tous les

plans.

Basculer d’un centre à l’autre implique l’instabilité du téléconseiller qui prend conscience de sa perte de temps et d’énergie.






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Le TURNOVER reste un phénomène récurrent ; c’est même une réalité inévitable. Le but n’est pas de le proscrire, mais de réduire son pourcentage au sein de Phénix.

Pour cela, il est devenu incontournable pour chacun de bien le définir pour mieuxle diagnostiquer et finalement le traiter.

Il et clair que si un centre d’appels n’est pas conscient de ces faits, quand il détecte enfin ce mal il est souvent trop tard.

Aussi, il serait préférable, face à un pareil problème, de faire appel à une personne étrangère au centre qui paraîtra objective afin de dresser un bilan général, de passer des entretiens avec l’ensemble des acteurs, de détecter lesvraies causes pour finalement proposer la solution la plus complète.

Comme déjà précisé, le TURNOVER n’est pas toujours une conséquence négat ive. Pour cela il est jugé préférable de le maintenir à un certain taux et de bien le gérer.

Le TURNOVER n’est finalement considéré par les décideurs que comme un simpleindicateur, mais s’en désintéresser pourrait être fatal pour la pérennité del’entreprise.

Finalement, notre plan d’action repose sur une stratégie simple et basique quicomprend les trois principaux facteurs aggravant le taux de TURNOVER à Phénix : la communication, le management et enfin le développement durable ou social.






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Conclusion :






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Le TURNOVER ou rotation du personnel est le thème de cette thèse ; après l’avoir défini nous nous focalisons sur les départs volontaires entrainant des réactions dela part des responsables.

C’est pourquoi notre thèse a pour titre :

«TURNOVER OU COMMENT RETENIR NOS BONS ELEMENTS ».

Nous reprenons dans un premier temps notre problématique qui se résume àcomment pouvoir retenir et fidéliser les éléments les plus productifs au sein de

PHÉNIX Par la suite nous dressons un certain nombre d’hypothèses qui nous guide vers lameilleure stratégie à entreprendre.

Afin de pouvoir avancer dans notre étude, nous nous appuyons sur la revue de lalittérature, d’anciens collègues de L’ISCAE traitant le même sujet, ainsi que sur des questionnaires et entretiens qui ont été fructueux pour notre étude.

Notre travail est divise en deux parties le premier chapitre présentant PHÉNIX notamment en détaillant ses techniques de management recrutement et de

formation; son taux de TURNOVER est également calculé selon les donnéescollectées.

Le deuxième chapitre est consacré aux données de la littérature qui nousenseignent de manière exhaustive sur l’aspect général du TURNOVER dans lescentres d appels.

Quant à la deuxième partie et dans un troisième chapitre, nous présentons les synthèses et résumés des enquêtes et entretiens menés auprès de responsables et dedémissionnaires.

Par la suite nous notons nos remarques et observations obtenues.

Les recommandations et un pl an d’action à suivre afin de diminuer le taux derotation sont développés dans un quatrième et dernier chapitre.






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En résumé nous avons ainsi bien observé qu’il ne suffisait pas que Phénix soit dotéde la plus haute technologie et des outils les plus performants pour que leTURNOVER soit stabilisé à des taux acceptables.

Nous avons bien noté que l’accent doit impérativement être mis sur le volet humainafin que la pérennité de l’entreprise soit effectivement assurée.

D’un recrutement de qualité, aux primes et salaires motivants, à un environnement de travail adéquat en passant par des formations et mises à niveaux régulières, lamajorité des initiatives des responsables se doivent, naturellement, de s’articuler autour des téléconseillers et commerciaux qui doivent rester le maillon fort descentres d’appels.

Nous avons bien compris que, grands pourvoyeurs d’emplois, les centres d’appelsn’ont de cesse de mettre en œuvre des politiques managériales pour lutter efficacement contre le TURNOVER.

C’est cette même politique managériale qui fait malheureusement défaut à Phénix.

Les témoignages recueillis de démissionnaires de cette entreprise ont bien montréle manque de communication efficace et franche qui suffirait en partie à instaurer

un climat moins délétère plus propice à la productivité. Les responsables auraient dû, pour anticiper les défections volontaires, mettrel’accent sur la communication et l’échange au moment des pics de départs.

Ils devraient également donner plus de considération à leurs employés et finalement, tout en leur imposant des objectifs comme dans toute entreprise qui serespecte, les respecter à leur juste valeur.

Car bien intégrer ses troupes constitue le premier pas vers la fidélisation. Lamotivation des meilleurs éléments devient par conséquent incontournable.

Motiver les téléconseillers pour mieux les fidéliser est le fruit d’une subtile

équation entre les salaires, les perspectives de carrière et les conditions de travail.






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Des actions correctrices sont à suggérer à Phénix sur notamment ces derniers points : revisiter les salaires, redéfinir les opportunités d’évolution et rediscuter des conditions de travail harassantes au sein de cette structure.

Comme le précise Didier Briet, responsable de division chez Phone Marketing, « lavaleur ajoutée des centres d’appels devrait être à 99% liée aux ressourceshumaines, à l’assiduité et à l a fidélité de celles-ci. »

Tous les responsables dont ceux de Phénix, devraient mener une grande réflexionautour de la gestion des ressources humaines afin de travailler avec descollaborateurs, non plus à court terme, mais bien à moyen voire à long terme.

A travers notre étude personnelle et vu les nombreux témoignages très parlants detéléconseillers déçus de Phénix, même si nous reconnaissons que des réflexions

sont proposées au sein de réunions régulières, il faut reconnaître que ses managers souffrent d’avoir laissé de côté l’aspect humain de leur activité pour finalement sevoir pénaliser par des taux de TURNOVER alarmants.

Notre passage dans les centres d’appels de Casablanca et notamment à Phénix, entant qu’téléconseiller ou superviseur, n’a fait que confirmer ce que la littératurenous apprend : à savoir qu’un certain amateurisme lié à un intéressement voire à

une cupidité de certains met à rude épreuve les candidats aux postes detéléconseillers.

Ainsi, pour conclure, il ressort de cette thèse et de nos recherches, et pour limiter un tant soit peu le taux de TURNOVER, que les responsables de Phénix devraient

s’inspirer des points suivants :

intégration qui est l’étape clé de la fidélisation

optimisation des conditions de travail

communication pour d’avantages d’implication

offre de perspectives d’évolution diversification des tâches et reconnaissance du métier.

Création d’un département RH






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Bibliographie et Webographie

- AFMDI du Dimanche 27/12/2009

source :MAP Dimanche 15/05/2008

- Le Matin du Sahara ;Nadia Benyouref(2007)

AMRC

- AFMDI ;Mercredi 24/02/2010

Institut National de Recherche et de Sécurité

- (INRS) :Dossier du 16/04/2007

- www.salon-du-maroc:les centres d’appels au Maroc ; Dimanche 16/09/2007

- NEWS N° 601 ; www.sweetfm.fr

- Mémoire de diplôme en économie et administration de la santé présentée par Eliane Desponds; Université de Lausanne

- Martory B. : les tableaux de bords sociaux , Paris, Nathan,1992

- Emery Y. , Gonin F. : Dynamiser les ressources humaines ; Lausanne :Presses polytechniques universitaires romandes,1999

http://www.sweetfm.fr/









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- Abelson-Baysinger cités in Tai T.W, Bame S.I.,Robinson C.D. ,review of nursing TURNOVER research,1977-1996,Social science & medecine, 47(12) :1905-24,1998 Dec

- Galambaud B. : des homes à gérer, Paris, Entreprise moderne d’édition, 1983

- Après l’enquête, l’heure du passage à l’action Olivier Coufourier Syndicalisme Hebdo, n°2879, 22 mars 2002, pp. 2-3.

http://www.cfdt.fr/actualite/conditions_travail/vie_au_travail/archives/condition_071.htm

- Christophe FOURNIER,

Université de Montpellier 2 (IUT-TC)

L'Analyse de Survie Appliquée à l’Etude de la Rotation du Personnel des Centresd'Appel

- http://www.leconomiste.com/article/emploi-et-carrierebrgestion-rhbrfavoriser-ou-lutter-contre-le-turn-over

- Michel VOLLE sociologue de centres d’appels


- Frédéric Chartier centres d’appels et conditions de travail des teleoperateurs.

- Jean-Claude Delaunay :

Centres d’appels : développements techniques et rôle du facteur humain

















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Annexe 1






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J’ai l’honneur de solliciter votre collaboration pour nous faire part de vosexpériences et compétences en termes de TURNOVER, que vous soyezresponsable, initiateur ou acteur.

Ces informations sont utilisées dans le cadre d’un observatoire des pratique s demanagement et de gestion de TURNOVER. La plus stricte confidentialité desdonnées a toujours et reste absolument garantie.

Les données collectées et leur traitement permet de mieux comprendre en profondeur le TURNOVER, ses facteurs de contextualisation, ses modes dediffusion.

Cette initiative à laquelle j’espère vous adhérerez permet d’approfondir les liensinstituts-Recherche-Entreprises et le monde économique et social au sens large par une connaissance et un enrichissement mutuel renouvelé.

Au delà de l’accroissement des connaissances scientifiques dans le domaine professionnel, elle participe à l’actualisation des programmes de Masters

Professionnels en Management des ressources humaines.

En vous remerciant très sincèrement de la trentaine de minutes que vous voudreznous consacrer et de l’accueil que vous réserverez à ce questionnaire, je vous priede croire en l’expression de notre profonde considération.

Najoua BADER






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OBSERVATOIRE DES PRATI QUES DE MANAGEMENT ET GESTION DU TURNOVER

Questionnaire

En fonction de votre expérience en TURNOVER, essayez de répondre

Aux questions suivantes ; certaines demandes des réponses étendues et d’autres

plus brèves ;Question 1 :

- Votre entreprise bénéficie-t-elle d’un service ou département ressourceshumaines ? si non, qui s’occupe des recrutements et formation d’intégration ?

Question 2 :

- Quels sont les critères de base pour le choix de votre personnel ?

Question 3 :

- Soufrez-vous d’un taux important de TURNOVER (démission) ?Quel est le chiffre approximatif ?

Question 4 :

- Quelles sont, selon vous, les raisons qui poussent le personnel a quitter votreentreprise ?- Question 5 :

- Quels impacts ont ces démissions sur votre entreprise ?

Question 6 :

- Dans ces départs pensez-vous qu’il existe plus d’avantages que d’inconvénientsou l’inverse ? merci de les énumérer en fonction de leur importance.






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Question 7 :

- Votre entreprise a-t-elle entreprit une stratégie pour diminuer le taux de cesdéparts ? si oui laquelle ?

Question 8 :

- Avez-vous tenté de contacter les démissionnaires pour savoir s’ils ont réellement quitté pour les raisons qu’ils ont données au moment de la démission ?

Question 9 :

- Est-ce-que vous avez eu des employés qui après démission sont revenus ? et quelles sont les raisons qui les ont poussées à revenir ?

Question 10 :

- Apres avoir prit connaissance des causes de départ, avez-vous prit des mesurescorrectives ? si oui lesquelles ? si non, pour quelle raison ?






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Annexe 2






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J’ai l’honneur de solliciter votre collaboration pour nous faire part de vos

expériences et compétences en termes de TURNOVER, que vous soyez employé,ou démissionnaire de PHÉNIX.

Ces informations sont utilisées dans le cadre d’un observatoire des pratiques demanagement et de gestion de TURNOVER. La plus stricte confidentialité desdonnées a toujours et reste absolument garantie.

Les données collectées et leur traitement permet de mieux comprendre en profondeur le TURNOVER, ses facteurs de contextualisation, ses modes dediffusion.

Cette initiative à laquelle j’espère vous adhérerez permet d’approfondir les liens

instituts-Recherche-Entreprises et le monde économique et social au sens large par une connaissance et un enrichissement mutuel renouvelé.

Au delà de l’accroissement des connaissances scientifiques dans le domaine professionnel, elle participe à l’actualisation des progr ammes de MastersProfessionnels en Management des ressources humaines.

En vous remerciant très sincèrement de la trentaine de minutes que vous voudreznous consacrer et de l’accueil que vous réserverez à ce questionnaire, je vous prie

de croire en l’expression de notre profonde considération.

Najoua BADER




OBSERVATOIRE DES PRATIQUES DE MANAGEMENT ET GESTIONDU TURNOVER A PHÉNIX

Questionnaire

En fonction de votre EXEPERIENCE A PHÉNIX, essayez de répondre auxquestions suivantes ; certaines demandes des réponses étendues et d’autres plus

brèves ;

Question 1 :

- Quel age avez-vous?

Question 2 :

- Quel est votre lieu de résidence actuel? Quel est votre lieu de naissance ?

Question 3 :

Quels sont vos loisirs ?

Question 4 :- Quel est votre niveau d’étude ?

Question 5 :

- Quels sont vos ambitions professionnelles ?- Question 6 :

- Que représente pour vous l’entreprise idéale ?

Question 7 :É

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