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1 Typologie des systèmes Typologie des systèmes d’information d’entreprise Systèmes d’information fonctionnels et intégrés (Ch. 7 Kroenke) Séances 3a et 4b - MSI 1 Objectifs des deux séances Connaître les systèmes dinformation en usage dans Connaître les systèmes d information en usage dans les entreprises L’évolution des SI dans les entreprises Les grands systèmes fonctionnels Systèmes d’information de Gestion des Ressources Humaines, Comptabilité /CG /finance, Marketing et ventes, Gestion des Opérations, Gestion de Production Les systèmes intégrés (transversaux) CRM, ERP, EAI Comprendre le rôle de ces systèmes d’information dans la gestion des données et l’organisation des processus 2

Typologie des systèmesTypologie des ... - SI & Management · des congés, des absences maladie, du système de gestion des retraites, des primes, des stocks options. 9 ... management

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Typologie des systèmesTypologie des systèmes d’information d’entreprise

Systèmes d’information fonctionnels et intégrés(Ch. 7 Kroenke)

Séances 3a et 4b - MSI

1

Objectifs des deux séancesConnaître les systèmes d’information en usage dansConnaître les systèmes d information en usage dans les entreprises

L’évolution des SI dans les entreprisesLes grands systèmes fonctionnels

Systèmes d’information de Gestion des Ressources Humaines, Comptabilité /CG /finance, Marketing et ventes, Gestion des Opérations, Gestion de Production

Les systèmes intégrés (transversaux)CRM, ERP, EAI

Comprendre le rôle de ces systèmes d’information dans la gestion des données et l’organisation des processus

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L’évolution des SI dans les entreprises

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Les systèmes de calcul (1ère génération)

Premiers systèmes d’information apparus dans les entreprises

L’objectif était de prendre en charge des calculs répétitifs et fastidieux (automatisation)Premières applications : calcul de la paie,

b l é d é kcomptabilité et suivi des quantités en stock

Ces systèmes traitaient des données mais produisaient peu d’informations

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Les systèmes fonctionnels (2ème génération)

Ils se sont développés à partir des systèmesIls se sont développés à partir des systèmes de 1ère génération en élargissant le périmètre traité au sein de l’activité

Calcul de la paie -> gestion ressources humainesComptabilité -> reporting financierGestion des stocks -> gestion de productionGestion des stocks > gestion de production

Ils sont plus conviviaux et mieux tournés vers les besoins des utilisateurs

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Les systèmes fonctionnels de seconde génération

Chaîne de la valeurajoutée (Porter)

Ils répondent aux besoins d’une fonction précise de l’entrepriseMais leur problème est qu’ils sont isolés et communiquent très mal entre eux : on parle d’« îlots d’automatisation »

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Systèmes d’information fonctionnels classiques dans les entreprises

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Systèmes de gestion des ressources humaines

RecrutementGestion de la paie

Recrutement

-Annonces de postes-Traitement des candidatures-Procédures de recrutement

Evaluations

-Grille d’évaluation / posteEvaluation des performances

-Salaires et primes-Suivi congés, absences-Gestion des retraites-Stock options

Planification ressources

-Définition postes, grilles de rémunération, compétences -Suivi affectations mutations

GestionRH

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-Evaluation des performances -Suivi affectations, mutations, départs…

Formation et développement

-Panel de formation-Sessions de formation-Plan de carrière

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Systèmes de gestion des ressources humaines

Ils couvrent les activités de recrutement, rémunération, évaluation et gestion des carrières des employés En fonction du secteur d’activité, de la taille de l’entreprise, des statuts… ils peuvent être très simples ou très complexesLa rémunération inclut la gestion de la paie, le suivi des congés, des absences maladie, du système de gestion des retraites, des primes, des stocks options.

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Systèmes de gestion des ressources humaines

L’évaluation des employés comprend laL’évaluation des employés comprend la définition de fiches de postes (description de fonctions et compétences attendues) et le suivi des entretiens d’évaluationLa formation et le développement des compétences varient beaucoup selon les entreprisesLes SIRH assurent une fonction de gestion des ressources (besoins en personnel, mutations, remplacements…) pour les autres activités

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Valeur ajoutée des SI RH

Optimiser l’efficacité du départementOptimiser l efficacité du département RH en automatisant les processus Donner facilement accès aux managers aux profils de leurs employésAméliorer le processus d’évaluation etAméliorer le processus d évaluation et de recrutement des candidatsMieux gérer les carrières et les évolutions

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Zoom sur l ’évolution du recrutement avec Internet

Le recrutement utilise de + en + le webPublication offres, Recherche cv, Alertes,Abonnement à des sites spécialisés

Modèle économique type LinkedIn: gratuit pour leModèle économique type LinkedIn: gratuit pour le particulier, les entreprises payent pour les services et l’accès à l’information

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Systèmes de gestion des ressources humaines

Offre d’emploi web

Suivi turnover

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Classificationpostes et personnel

Systèmes de gestion comptable et financière

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Systèmes de gestion comptable et financière

Les applications de reporting financier utilisent lesLes applications de reporting financier utilisent les données comptables pour produire les états financiers et les analyses pour le management, les investisseurs et les instances de régulation.

Les applications de comptabilité de gestion effectuent le calcul des coûts et calculent la rentabilité des produits.

Les applications budgétaires établissent les prévisions de CA et de coûts et suivent les écarts budget / réalisé.

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Systèmes de gestion comptable et financière

Les applications de comptabilité des tiersLes applications de comptabilité des tiers effectuent :

L’enregistrement des facturesLe suivi des paiements / règlements, positions des clients/fournisseurs, impayés

La gestion de la trésorerie suit l’équilibre desLa gestion de la trésorerie suit l équilibre des flux financiers à très court terme de l’entreprise

Prévenir le risque de cessation de paiement, optimiser l’utilisation des excédents

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Systèmes de marketing et de suivi des ventes

ProspectsVentes, pub, distribution

17Clients Prévisions

Systèmes de marketing et de suivi des ventes

Ils enregistrent les données sur les prospects, leurs attentes et leurs intentions d’achat et l’historique de leurs contacts avec la force de vente.

Le suivi des ventes utilise des systèmes de prévision pour anticiper et influencer le CA futur.p p

Les systèmes de gestion des clients tracent l’historique des contacts clients, des commandes et des paiements.

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Systèmes de marketing et de suivi des ventes

Le service Marketing utilise des systèmes de management des produits et de pricing

Le Marketing évalue l’efficacité des campagnes de promotion publicité actionscampagnes de promotion, publicité, actions sur la force de vente, etc. et leur impact sur les ventes et sur l’image de l’entreprise.

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Etude d’implantation

Systèmes de marketing et de suivi des ventes

Systèmes de Pricing

Web Analytics : taux conversion,nbre transactions, panier moyen, produits visualisés, profil des visiteurs, origine du trafic…

p

Analyse de la répartitiondu CA par produit

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Systèmes de gestion des opérations

SAV

Saisiecommandes

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Stocksproduitsfinis

Suivicommandes

Systèmes de gestion des opérations

Les systèmes de gestion des opérations intègrent la y g p ggestion des stocks de produits finis, la saisie et suivi des commandes et la gestion du SAV.Ils sont vitaux pour les entreprises n’effectuant pas de production (distributeurs, grossistes, détaillants).

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Formulaire de saisie des commandes

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Systèmes de gestion des opérations

La gestion des commandes suit les commandes, organise la livraison, gère les problèmes divers (ruptures de stock)informe les clients quant au statut de leur commande.

Le service après vente permet aux clientsp pde contacter l’entreprisede poser des questions sur les produits, l’état de leur commande, les problèmes suite à la livraisonde faire des réclamations.

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Systèmes de gestion de production

A ti lPlans Prévision

Planification

Nomenclatures

Ressources

Articles

Gammes

moyen terme

Stocks

Programme deproduction

d’activité

Calcul des besoins nets

CommandesDonnéestechniques

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Ordres defabrication Ordres d’achat

OrdoLancement

AchatsAppro

Suivi defabrication Réception

Production

Gestion stocks etflux

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Systèmes de gestion de production

Il f ilit t l é ti d d tiIls facilitent les opérations de production

Ils incluent le suivi des opérations de productionla gestion des données techniques (nomenclatures)la planification de la productionp pla gestion des stocks et des flux (matières premières, produits semi finis et finis)

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La gestion des données techniques

Pour gérer la production et les achats il fautPour gérer la production et les achats, il faut d’abord établir la liste des matières premières et des composants entrant dans les produits finisLa nomenclature (bill of material) décrit les composantescomposantes

des produits finis,de leurs sous-ensembles en couvrant l’intégralité du cycle de production

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Nomenclature

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Exemple de planning de productionen usine

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Planification de la production

L t i tili t 3 h ét bliLes entreprises utilisent 3 approches pour établir le planning de production

Push (mise en œuvre du plan de production)Pull (Kanban – la consommation « tire » la production)MRP (Material Requirement Planning) – combinaison des deux

Le juste à temps est une technique qui permet aux biens (matières premières, produits semi finis) d'arriver sur le site de production précisément au moment où ils sont nécessaires.

L’objectif est de réduire les niveaux de stock au minimum (flux tendus, production à la demande)

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Zoom sur les stocks et la traçabilité

Les systèmes d’information facilitent leLes systèmes d information facilitent le contrôle des stocks, leur suivi opérationnel et leur optimisation.La plupart des suivis de stocks utilisent des codes à barre. L’usage des puces RFID (Radio FrequencyL usage des puces RFID (Radio Frequency Identication) se développe.

video 1, 2 et 3

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Les problèmes des systèmes fonctionnels de seconde génération

Il d d idé bl iIls rendent de considérables services aux départements qui les utilisent ; mais leur fonctionnement en silos isolés limite leur champ d’action.

Avec des systèmes en silosLes données sont dupliquées dans les bases de donnéesLes données sont dupliquées dans les bases de données de chaque système (risques d’incohérence)Les processus métiers sont séparésIl est très difficile d’intégrer l’informationAu global, l’entreprise encourt des coûts supplémentaires

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Les problèmes des systèmes fonctionnels de seconde génération

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Les problèmes des systèmes fonctionnels de seconde génération

Efforts considérables et coûteux pour réaliser des « interfaces » entre les différents silos

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L’évolution vers les systèmes intégrés de troisièmeintégrés de troisième génération

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18

Les systèmes intégrés de troisième génération

Objectif : éviter les silos des systèmes de 2èmeObjectif : éviter les silos des systèmes de 2génération

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Objectif des systèmes intégrés : coordonner les différentes activités

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La réalisation des produits et servicesnécessite une bonne coordination entre les activités

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Les systèmes intégrés

Objectif : intégrer les processus dans uneObjectif : intégrer les processus dans une vision transversale : 3 axes

CRM (gestion relation client) : vision unique du client quel que soit le service concerné

ERP (Enterprise Resource Planning) – en français PGI (progiciels de gestion intégrés) : intégration des processus opérationnels, RH et comptabilité

EAI (Enterprise Application Integration) : ajout d’une couche logicielle pour échanger les données des différents systèmes îlots

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CRM : Le cycle de vie du client

Marketing Acquisition Gestion relation Fin relation

Cible Prospect Client

Marketing

Attirer

Acquisition

Vendre

Gestion relation

Après-vente etvente

Fin relation

Catégoriser et réagir

Cli t à

Client à faible VA

38Source: Douglas MacLachlan, University of Washington.

Client à forte VA

Regagner

SolicitationProcesses

Lead-TrackingProcesses

Relationship Management Processes

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Les composantes d’un système CRM

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Importance croissante des sites web dans le CRM

Le site web de l’entreprise est un outil majeur dans le processus de sollicitation.

Facilité de communication et de mémorisation de l’adresse du site.Possibilité de communiquer aux prospects de multiples informations (produits, études de cas, témoignages, etc.C ût d i ti d t t è i fé i ût dCoût de communication des supports très inférieur au coût de supports papier.Possibilité de demander au visiteur du site de s’identifier pour accéder à des contenus à forte valeur ajoutée.

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Suivi des ventes

Support opérationnelSupport opérationnelSegmentation et priorisation des clients selon leur historique de ventesDéveloppement des ventes en se focalisant sur les gros clients ou sur ceux à fort potentiel (grandes entreprises)Obj tif d à l f d t l i f tiObjectif : donner à la force de vente les informations utiles pour prioriser les clients et focaliser les efforts sur les cibles les plus rentables.

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Service après-vente

Donner une information aux clients sur le statut de leurs commandes (livraison, retour, etc.)Identifier les problèmes récurrents de SAV (globalement et pour chaque client) et les résoudre.Faire le lien avec la R&D produit et le marketing en les informant des usages difficultés et attentes desles informant des usages, difficultés et attentes des clients.

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Les acteurs du CRM

Sollicitation (cibles)( )

Gestion des campagnes publicitairesEmail, site web (catalogue en ligne, témoignages clients,

download gratuit contre inscription)Support mailings traditionnels, catalogues papier

Marketing (pub)Marketing opérationnelResp. site webLogistique

Pré-vente (prospects)

Suivi parcours et contacts, Affectation des prospects à la force de vente

Marketing opérationnel, force de vente, site web

Suivi des clients

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Suivi des clients

Suivi historique ventes, segmentation, augmentation panier client (couponing),

Suivi départ clients à fort potentiel et offres spécifiques Suivi des incidents sur les ventes (livraisons, retours,

réclamations), Lien avec la conception produits / services, évolution de

l’offre

Ventes,Site web,Marketing,SAV, ProductionLogistiqueR&D, Production, Marketing

Les systèmes CRM (l’entreprise orientée client)

Ressources humaines

Principe du CRM : toutes les données

Ressources humainesComptabilité, finance

LogistiqueAppros Production Logistique

Commerciale Marketing et ventes

SAV etSupportClient

CRMDonnées

client

pconcernant un client sont dans une base de données unique

Un seul identifiant, données cohérentesLien entre la production, la logistique, le marketing et les ventes, la R&D, le support / SAV et intégration internationale si besoin. 44

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La base de données clients est au cœur du CRM

k i ( b)Marketing (pub)Marketing opérationnelResp. site webLogistique

Ventes,Site web,SAV, ProductionL i ti

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Marketing opérationnel, force de vente, site web

LogistiqueR&D

Les systèmes ERP (intégration des processus)

M k ti L i ti Opérations L i ti SAV etMarketing et prev. ventes

LogistiqueAmont

p(ventes)

ProductionLogistique

Aval SupportClient

ERP

Ressources humainesComptabilité, finance

Processuset données

Principe de l’ERP : intégration des processus et partage des données dans une vision transversale de la chaîne de la valeur.

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SI intégré de type SAP

Les ERP (Enterprise Resource Planning PGILes ERP (Enterprise Resource Planning, PGI –progiciels de gestion intégrés) intègrent tous les processus principaux de l’entreprise.Ils viennent des systèmes de production MRP II et se sont d’abord développés dans les entreprises industriellesentreprises industrielles.Le leader du marché des ERP est SAP (SAP AG Corp., siège social en Allemagne).

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C t ôlERP

SI intégré de type SAP

Basedonnéescentrale

Gestion commerciale

Contrôle de gestion, reporting

Gestioncompta. &financière

Gestion de production

Liens avec les systèmes des clients

Liens avec les systèmes des fournisseurs

vente

SAV

Gestion des R.H.

Gestion des stocks

des clients fournisseurs

49Toutes les évènements opérationnels (achat, production, vente, etc. ) sont traitéspar les différents modules et stockés dans la base de donnée

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La refonte des processus métiers

Le concept de chaîne de la valeur ajoutée a donnéLe concept de chaîne de la valeur ajoutée a donné lieu au développement des pratiques de refonte des processus métiers (BPR).L’idée centrale est que les organisations ne doivent pas se focaliser sur l’automatisation ou l’amélioration des systèmes en silos de 2ème génération. Elles doivent plutôt élaborer de nouveaux processusElles doivent plutôt élaborer de nouveaux processus, plus efficients, et qui intègrent les activités de tous les départements contribuant à la chaîne de la valeur.

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Les difficultés de la refonte des processus

Les p ojets de éo ganisation de p ocess s sont longsLes projets de réorganisation de processus sont longs, difficiles et chers.Ils sont menés par des spécialistes (internes ou consultants) qui interviewent les personnes clés de nombreux départements, documentent le système existant et proposent des alternatives.

é di l d i dLes Managers étudient les recommandations des spécialistes, les discutent et tentent de mettre en œuvre les nouveaux processus.De nouveaux systèmes d’information sont développés pour accompagner la refonte de processus.

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Les difficultés de la refonte des processus

Il est pa fois nécessai e de mett e en œ e les no eaIl est parfois nécessaire de mettre en œuvre les nouveaux processus avant même que le nouveau système soit complet.La résistance au changement constitue l’une des principales difficultés (cf. cas Alcatel).Tant que les nouveaux processus ne sont pas

é i l il i i d f lopérationnels, il reste une incertitude forte sur les résultats.Certains projets de réorganisation ont bien fonctionné; mais de nombreuses entreprises ont vu leurs projets échouer.

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Les avantages des logiciels proposant des processus pré-définis

Quand une organisation achète une application SAPou Oracle, elle a accès à des processus pré-définis et souvent conçus pour répondre aux besoins de son secteur d’activité.Dans la plupart des cas, les entreprises modifient leurs propres processus pour ce conformer auxleurs propres processus pour ce conformer aux solutions standard embarquées dans le logiciel (- pourquoi?)

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Les avantages des logiciels proposant des processus pré-définis

Dans certains cas le principal intérêt pour uneDans certains cas, le principal intérêt pour une entreprise dans le choix d’un logiciel intégré est l’existence de processus transversaux pré-définis(plus que logiciel lui-même).Acheter un système intégré évite à l’entreprise une perte de temps, d’argent, ainsi que la gestion de projets complexes d’élaboration de nouveauxprojets complexes d élaboration de nouveaux processus. Cela lui permet également de bénéficier de processus testés et éprouvés, correspondant aux règles de l’art en usage dans son secteur d’activité.

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Exemple de processus intégré prédéfini dans SAP R/3

55Source: Curran, Thomas A.; Ladd, Andrew; Ladd, Dennis, SAP R/3 Reporting and E-Business Intelligence, 1st Edition, © 2000. Reprinted by permission of Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

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Les inconvénients des processus pré-définisLes processus définis dans le logiciel peuvent êtreLes processus définis dans le logiciel peuvent être très différents des processus existant dans l’organisation et demander à l’entreprise de gros efforts d’adaptation. Ces efforts d’adaptation peuvent perturber l’activité opérationnelle et être mal acceptés par les acteurs.

Efficacité

56Temps

Niveau d’efficacitéavant le projet

Vallée dudésespoir

Début projet

Caractéristiques d’un ERP

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Caractéristiques d’un ERP

Vue transversale et orientée processusVue transversale et orientée processus de l’organisation

Avec un ERP, l’entreprise est considérée comme un ensemble d’activités imbriquéesUn ERP propose une approche formelle et documentée des processus appuyée sur desdocumentée des processus appuyée sur des bonnes pratiques et testée.SAP propose un ensemble de schémas d’organisation (blueprint) et documente chaque processus avec des diagrammes normés.

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Caractéristiques d’un ERPL’ERP s’appuie sur des procédures prédéfiniesL ERP s appuie sur des procédures prédéfinies auxquelles l’entreprise doit s’adapter pour que le système puisse fonctionner efficacement.Les données sont gérées dans une base de données unique et centralisée.Passer de systèmes d’information fonctionnels séparés à un ERP est difficile complexe et souvent lentun ERP est difficile, complexe et souvent lent.

Coût de développement des nouvelles procédures et de paramétrage Formation des employésConversion des donnéesCoûts de développement annexes 59

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Avantages potentiels d’un ERP

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Avantages potentiels d’un ERP

é é é é éLes processus standards ont étés expérimentés et testés par des centaines d’entreprisesCes processus sont toujours efficaces et souvent très efficientsLes entreprises n’ont pas à « réinventer la roue »En ayant une vision globale de l’activité, les entreprises aya t u e s o g oba e de act té, es e t ep sesdécouvrent souvent qu’elles peuvent réduire leurs stocks de façon considérable (meilleure planification, baisse des stocks intermédiaires)

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Avantages potentiels d’un ERPRotation rapide des stocks (heures jour)Rotation rapide des stocks (heures, jour)Réduction des délais de mise à disposition des produitsFin des problèmes d’incohérence des données (base de données unique et partagée)Au total, les entreprises découvrent souvent qu’elles

t d i t d l ê d it àpeuvent produire et vendre les mêmes produits à moindre coût, du fait:

De la baisse des stocksDe la réduction des délais globauxDe la réduction des coûts de SAV

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L’implémentation d’un ERP

A l d Elimination des écarts Implémentation

- Etude des processusactuels entreprise- Identification desprocessus standardcorrespondants de

l’ERP

Gap Analysis(actuel / modèle)

→adoption modèle et / ou

→modification ERP

Planification projetFormation utilisateursSimulations/testsConversion donnéesModification procéduresMise en place ERP

Analyse des processus Elimination des écarts Implémentation

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Ce tout en continuant l’activité : mois, années !

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L’implémentation d’un ERPLa première tâche est la documentation desLa première tâche est la documentation des processus actuelsLes managers, les opérationnels et les analystes comparent ces processus avec les processus standard de l’ERP et identifient les écarts.L’entreprise peut opter entre deux pratiques pour éliminer les écarts :éliminer les écarts :

Changer les processus actuels pour les faire correspondre à ceux de l’ERPModifier / compléter l’ERP

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L’implémentation d’un ERP

Les schémas pré définis d’un ERPLes schémas pré-définis d un ERP documentent plus d’un millier de processus.L’entreprise qui met en place ce type de produit doit étudier ces modèles et choisir ceux qu’elle veut implémenter. Ce n’est que quand la question des processusCe n est que quand la question des processus a été réglée qu’elle peut démarrer la phase d’implémentation.

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Exemple de paramétrage d’un écran SAP (contrôle disponibilité du stock)

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L’implémentation d’un ERP

Avant le déploiement de l’ERP il faut formerAvant le déploiement de l ERP, il faut former les utilisateurs:

Sur les nouveaux processusSur les procéduresSur l’utilisation de l’ERP

Une série de tests et simulations (testsUne série de tests et simulations (tests partiels, test global sur site pilote) sont nécessaires pour identifier les problèmes et erreurs et les corriger.

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L’implémentation d’un ERP

C’est un bouleversement global pourC est un bouleversement global pour l’entreprise (adaptation des données, des procédures et du personnel).La gestion du changement est considérable et ne peut s’opérer qu’avec le support total de la DG et des managers concernésDG et des managers concernés.Récemment, appartition d’ERP opensourcedestinés aux PME.

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ERP : adopter ou non les modèles standards de processus?

Intérêt des modèles standardIntérêt des modèles standardModèles testés, utilisés par des milliers d’utilisateurs, adaptés au secteur d’activité (bonnes pratiques)Evolutions de version du produit très simples

LimitesRenoncement à spécificité processus entreprise (« on parle SAP »)

En pratiqueEn pratiqueFonctions banalisées ou très codifiées (compta, finance, HR, voire production ou gestion commerciale): adoption des modèles (opportunité de mettre en œuvre des bonnes pratiques)Fonctions très spécifiques ou différencientes /cœur de métier : modification ERP ou non achat du module (développement d’interfaces)

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Les systèmes EAI (Enterprise Application Integration)

Dans certains cas l’ERP n’est globalement pasDans certains cas, l ERP n est globalement pas adapté (les produits existants prennent mal en charge le secteur d’activité)Ou certains modules de l’ERP ne sont pas adaptésMais l’entreprise veut résoudre le problème des systèmes fonctionnels isolésL’EAI t d’i té d tè i léL’EAI permet d’intégrer des systèmes isolés en ajoutant une couche logicielle qui connecte entre elles ces applications et leur permet de partager des données.

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Les solutions EAI (enterprise application integration) Objectif : rationaliser le système d’interfaces entre les diffé t tè d’i f ti f ti ldifférents systèmes d’information fonctionnels

Couche d’Interfaces EAI

Dictionnaire dedonnées

(Metadonnées)Serveur EAI

Recense les données et leur localisation

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ProductionMRP

données

SystèmeRH

données

ERP partiel(Cpta/finance/CG, gestion commerciale)

données

On garde des processus et logiciels indépendants

Certains processus et données sont pris en charge par l’ERP

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Les systèmes d’information de 3ème

génération (intégrés)

Le passage des systèmes fonctionnels aux systèmes intégrés est difficile.Les systèmes intégrés imposent aux départements de ne plus fonctionner en silo mais de coordonner leurs activités (données, processus, hommes).La plupart des entreprises utilisent aujourd’hui un mélange de systèmes fonctionnels et de systèmes intégréssystèmes fonctionnels et de systèmes intégrés.Pour faire face à la concurrence internationale, les entreprises doivent atteindre l’efficacité que procure l’usage de systèmes intégrés et facilitant les processus transversaux.

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