UFOLEP - USEP MODULE 5 DYNAMISER LE … 5.pdf · L’atmosphère au sein d’un groupe dépend essentiellement du style de l’animateur. ... • il traite les gens comme des

0

UFOLEP - USEP

MODULE 5

DYNAMISER LE FONCTIONNEMENT DE SON ASSOCIATION, DE SON COMITE

Réponses proposées Références outils

-Animer une équipe, prendre une décision, pourquoi, comment -Conduire différents types de réunions

Fiches jointes -Construire une équipe pour réussir -Réussir la conduite de réunion

1

Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS

Module 5 CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR

VUE D’ENSEMBLE DE LA FONCTION DE MANAGER : On ne peut plus aujourd’hui diriger seul une association, il faut un groupe de personnes disponibles et compétentes et un manager motivant, le rôle de ce dernier étant bien sûr capital. On parle de « leadership » en terme de communication. Quelles sont les fonctions du manager au sein du groupe ? On peut les classer en quatre catégories : POUVOIR DE

DECISION DEVOIR

D’ANIMATION OBLIGATION DE

CONTRÖLE MISSION DE REPRESENTATIONdiriger expliquer évaluer se montrer

commencer percevoir alerter informer arrêter analyser modifier convaincre

récompenser proposer réajuster négocier punir planifier sécuriser défendre

gérer les conflits motiver maîtriser trouver des ressources recruter rassembler faire des bilans se former

Cet ensemble de fonctions toutes plus « indispensables » les unes que les autres rendent la tâche du manager très difficile. On comprend dès lors qu’il doive s’entourer d’une équipe. ATMOSPHERE AU SEIN D’UN GROUPE – INFLUENCE DU MANAGER : L’atmosphère au sein d’un groupe dépend essentiellement du style de l’animateur.

1. type autocratique Il a le pouvoir absolu car il a une personnalité très forte (du moins le croit-il). Il impose ses objectifs propres au sein du groupe qui les accepte , quelquefois sans grand enthousiasme , mais qu’ importe .Tout est décidé d’avance par le personnage souvent haut en couleur dont les comportements sont souvent abusifs :

• il traite les gens comme des outils à son service • il élimine l’opposition car il ne supporte pas la contradiction et encore moins un

changement qu’il n’a pas décidé • il ne voit pas la nécessité d’un contrôle de ses actions car il fait tout parfaitement. Il ne lui

viendrait pas à l’idée qu’il puisse se tromper, ne serait-ce qu’une fois. • Il réagit envers les autres en fonction de leur situation hiérarchique (glorifie l’élite mais

méprise la base) • Il n’accepte pas les compromis : c’est oui ou c’est non, c’est bon ou c’est faux • Il parle à la première personne.

2


Module 5 CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR

• Il travaille beaucoup en général et il n’arrête pas de claironner à qui veut l’entendre que

sans lui… • Il ne divulgue pas l’information (ou alors au minimum) car elle pourrait donner à certains

des idées de changement. • Il résout les problèmes par des conflits (il divise pour mieux régner) • Il organise des réunions où il est seul à parler. • Il ne fait voter que s’il est certain d’avoir la majorité. • Il se réserve les tâches valorisantes et adore les compliments qui le touchent directement

(il les mérite) • Il est toujours déçu par les autres, ce qui le conduit à en faire un maximum donc il est

toujours débordé, il subit le temps. • Il est souvent désagréable avec des boucs émissaires désignés à l’avance (toujours les

mêmes) et il lui arrive d’être paternaliste avec ceux qui ont eu un bon résultat (ce sont ses poulains).

Dans un tel contexte, les membres du groupe subissent et sont très dépendants du chef. Certains s’en accommodent sans état d’âme car ils se sentent en sécurité, d’autres ne sont pas très à l’aise dans une ambiance trop souvent électrique et quelques-uns, moins nombreux, attendent «la faute» et leur heure.

2 . type décontracté Il est là parce qu’il faut quelqu’un (lui ne voulait rien mais on lui a demandé si gentiment qu’il a finalement accepté mais à certaines conditions : ses autres loisirs, sa vie de famille, et sa santé doivent être préservés ; en aucun cas, il ne sera débordé par le travail.) Il n’est pas toujours incompétent mais il manque souvent de personnalité et ses comportements sont caractéristiques :

• Il donne raison à celui qui parle (mais il le critiquera par derrière) • Il ne prend pas souvent de position car il ne veut pas d’ennemis. • Il n’intervient pas dans les conflits, ça s’arrangera avec le temps. • Il ne transmet pas l’information car il ne la lit pas (c’est de la paperasse) • Il n’organise pas de réunions, ça ne sert à rien • Il fuit les débats de fond (propositions d’une nouvelle organisation, idées de nouvelles

activités …) ça tourne bien comme ça. • Il est « raisonnable » et ne veut pas précipiter les choses (il est urgent d’attendre), le temps

qui passe ne le stresse pas. • Il est souvent sympa et il comprend les problèmes des gens, il est humain .

Il n’y a pas d’ambiance de travail dans le groupe mais comme il n’y a pas beaucoup de conflits car on ne fait pas grand-chose et que l’objectif n’est pas de progresser, ça peut être vivable. Le manque d’activités et d’ambition fait qu’on vivote et qu’on s’ennuie jusqu’au jour où….

3


Module 5 CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR 3 . type démocratique

C’est un homme de dialogue aux convictions bien établies, sa compétence et son charisme sont reconnus par tous. Il a accepté la fonction à condition que le travail soit partagé, chaque membre du groupe, qu’il appelle son équipe, devant avoir un rôle bien défini. Tout se passe comme s’il y avait un contrat d’objectifs à durée limitée signé par tous et dans lequel chacun s’engage à tout mettre en œuvre pour obtenir une efficacité maximale. Le style du manager doit être adapté à ces nouvelles méthodes :

• il a sollicité chacun individuellement en fonction de son passé, de ses compétences, de son

aptitude à évoluer et de sa disponibilité • il a rassemblé toute l’équipe au départ pour fixer les objectifs, pour expliquer la façon de

travailler et pour définir ce qu’il attend de chacun et de toute l’équipe : interdépendance et solidarité.

• il a une vue d’ensemble sur le groupe et sur la durée, tout est planifié et le calendrier doit être connu de tous.

• il parle à la troisième personne (on) au nom de l’équipe. • il communique librement et les questions sont bienvenues, on peut critiquer mais il faut

proposer des améliorations, le débat d’idées doit profiter à tous et les solutions seront trouvées collectivement ou en petits groupes de volontaires motivés sur le sujet.

• il dissèque les informations, les classe et les affiche en bonne place : tout le monde a droit à l’information et à la formation.

• il considère que les conflits font partie de la vie démocratique et qu’il faut les gérer de façon positive : on commence par écouter les plaignants et on essaie de trouver des compromis qui ne lèseront personne.

• il sait mettre en valeur les membres les plus performants. • il aide ceux qui éprouvent des difficultés (retard accumulé, problème de santé ou de famille,

démotivation passagère ...) • il n’hésite pas, mais après concertation, à remplacer quelqu’un dans l’équipe si celui-ci ne

respecte pas les règles définies au départ. • il tient ses engagements en toute circonstance.

Si tout ce qui est décrit est respecté, l’équipe réussira à atteindre ses objectifs et même à les dépasser car tous ses membres pensent et agissent dans la même direction et dans le même sens. Remarque Il se peut qu’au départ, les différents membres de l’équipe éprouvent une frustration car on ne leur donne pas les directives qu’ils pensaient recevoir (en fait, ils ont un peu peur de l’autonomie). Ils découvriront pourtant rapidement qu’un peu livrés à eux-mêmes, ils seront capables non seulement de fonctionner mais aussi d’influencer le cours des choses : à la peur de mal faire succèdera le bonheur de progresser et de mettre en application des idées personnelles .Il n’y a rien de plus valorisant. La motivation et l’émulation qui seront ainsi engendrées permettront à l’équipe d’abattre des murailles. CONCLUSION Un animateur autocratique dirige un groupe c’est un leader Un animateur décontracté ne dirige rien du tout c’est un pantin Un animateur démocratique anime une équipe c’est un manager

4

Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS Module 5 CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR APPRENDRE À RESOUDRE LES PROBLEMES EN EQUIPE

« L’union fait la force » selon le dicton .Comment se fait-il alors que tant d’associations n’existent ou ne subsistent que grâce à l’énergie d’une seule personne qui fait tout ? Diriger aujourd’hui une association en solo est suicidaire et il est incompréhensible que des adultes passionnés par la pratique d’un sport laissent une seule personne tout faire et surtout prendre toutes les décisions. Pour qu’une association soit viable, il faut qu’un groupe de personnes reconnues, motivées et disponibles élaborent ensemble et mettent en œuvre des projets, se partagent les tâches et se contrôlent mutuellement dans un esprit de solidarité et un objectif de qualité .Rien ne fait progresser davantage que de travailler en équipe !

1 - LES RAISONS DE LA PASSIVITE

Les gens deviennent passifs quand ils pensent qu’on ne va rien leur demander. Ils cessent d’écouter et détournent leur attention quand le chef se plaint et dénonce quelques ratés …c’est son problème. En fait, celui-ci leur semble si informé et si compétent qu’ils se demandent comment ils pourraient l’aider. Diriger une association leur paraît si contraignant qu’ils n’ont pas envie de prendre des responsabilités. Et pour quels remerciements ? Quant au chef, il considère qu’il mettra moins de temps à accomplir certaines tâches seul qu’à les expliquer en détail à quelqu’un qui, de toute façon ne comprendra pas tout et fera des erreurs synonymes d’ennuis .Comment s’étonner alors qu’il ne trouve personne pour le seconder ? Dans certains cas, il n’a peut-être pas envie de créer les conditions d’une véritable collaboration. Tout faire seul et avec efficacité est utopique, il ne faut pas compter sur les autres pour avoir des encouragements ou des félicitations car ils ne se rendent pas compte de la difficulté et de la durée des différentes tâches ; la situation, en fait, leur convient.

2 - EXPLICATIONS DES TÂCHES A ACCOMPLIR Il sera difficile de recruter une personne dans une association si on ne lui donne pas au préalable quelques précisions :

Quelle est la nature du travail ? Quel temps faut-il passer par jour, par semaine, par mois ? Quel développement personnel peut-on attendre de cette fonction ? Quel niveau initial faut-il avoir ? Quelle(s) formation(s) faut-il envisager ? Qui va aider ou conseiller en cas de besoins ?

5

Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS Module 5 CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR

3 -LES ETAPES VERS LA COLLABORATION ET LA DELEGATION La collaboration commence quand des personnes décident de partager les responsabilités de la planification et de l’exécution des activités. Pour parvenir à une réelle efficacité du système, il faudra beaucoup travailler, écouter, apprendre. Plusieurs étapes fondamentales sont à franchir :

• La communication Informer et former ses collaborateurs, c’est leur donner les outils pour apprendre, comprendre et participer. • La participation Des personnes formées pourront libérer leur créativité et proposer des idées nouvelles pour améliorer le fonctionnement du système. • La collaboration Rassurées et motivées car convaincues de pouvoir être utiles, ces personnes trouveront leur place dans un organigramme, elles se partageront les tâches et les responsabilités et participeront ainsi aux prises de décision. • La délégation Le chef fait entièrement confiance à ses collaborateurs compétents qui prennent les décisions mais il se tient informé de celles-ci. Toutes ces étapes ne seront franchies que si la progression du groupe se fait dans la plus grande convivialité et dans une ambiance favorable à l’apprentissage (respect des compétences, patience, pédagogie adaptée aux individus, humour, …) Ce sont les clés de la réussite.

4 - POURQUOI DELEGUER ?

La délégation est un acte par lequel on transmet l’exercice à un tiers : un délégateur donne une délégation pour une mission à un délégataire.

Dans tous les cas, un dirigeant qui délègue : • conserve son énergie • économise du temps • se fatigue moins et se ménage des temps de repos • garde sa vraie mission • augmente son rendement • veut se faire remplacer • est plus respecté que s’il faisait seul toutes les tâches

On voit que la délégation est un acte intelligent qui fait progresser le délégateur et le délégataire.

6

Plan National de Formation FORMATION DES DIRIGEANTS Module 5 CONSTRUIRE UNE EQUIPE POUR REUSSIR Quelques règles à respecter :

• ne jamais déléguer pour perdre du pouvoir • la délégation doit être bien définie, le délégataire ne doit pas outrepasser ses pouvoirs • ne jamais déléguer à long terme, la mission doit être bien définie dans la durée • ne pas déléguer l’arbitrage des conflits, ni la représentation extérieure (on veut voir le

président) • toujours évaluer les résultats d’une délégation en fin de la mission (et non en cours de

mission), évoquer les points positifs et négatifs avec le délégataire Chaque fois que vous accomplissez une tâche que quelqu’un d’autre pourrait faire, vous vous empêchez de faire une autre tâche que vous seul êtes capable de faire.

DES REACTIONS A EVITER OU A SUSCITER

Tueurs d’idées Pour développer la créativité dans quelque groupe que ce soit, essayez d’éliminer les réactions suivantes à la formulation d’une idée nouvelle :

• on a déjà essayé • ça prendra trop de temps • ça coûtera trop cher • ce n’est pas mon travail • ce n’est pas votre travail • on ne fait pas comme ça ici • pourquoi ne pas mettre tout cela par écrit • c’est impossible • peut-être l’année prochaine • vous avez sans doute raison, mais … • c’est une idée stupide

• vous ne pouvez pas faire ça ici • ma décision est déjà prise • je ne crois pas que ce soit important • ces gens-là ne comptent pas • c’est bien comme ça • notre association est trop petite • notre association est trop grande • nous n’avons pas le temps maintenant • cela me semble complètement fou… • et bien d’autres…

Producteurs d’idées

Les producteurs d’idées, ce sont ceux qui obtiennent le concours des autres en présentant les problèmes

comme des opportunités ouvertes de contribution .Ils diront souvent : • y a-t-il des questions ? • avant de prendre une décision, résumons

toute les possibilités • où pouvons-nous trouver d’autres

informations ? • au vu de cette nouvelle information, j’ai

changé d’avis • puis-je poser une question ? • excusez-moi, je ne crois pas avoir vraiment

compris cela • est-ce que c’est ce que vous avez voulu

dire ? • j’aimerais que vous m’aidiez à creuser mon

idée • comment pouvons-nous nous améliorer ? • qu’est-ce que nous avons oublié ? • qui d’autre en sera affecté ?

• qu’arriverait-il si … ? • je n’y connais pas grand-chose, et vous ? • je voudrais vous demander des idées sur… • de combien de façon pouvons-nous … ? • quelles suggestions pouvez-vous faire ?

1


Module 5 RÉUSSIR LA CONDUITE DE RÉUNION

QUELQUES PRINCIPES

AVANT LA RÉUNION

1. Définir le type de réunion :

• La réunion d’information descendante : exposé, conférence, colloque… • La réunion « recueil d’idées » : réflexion, débat, objectifs à fixer, analyse,

enquête, interview de groupe… • La réunion résolution de problème(s) : résoudre un problème humain (conflit),

technique, financier… • La réunion « négociation » : faire admettre, argumenter, persuader,

concéder,… • La réunion « choix » : savoir décider ou choisir selon des critères et des

valeurs négociées. • La réunion « action » : qui fait quoi ?

2. Cibler le public :

Dresser la liste des participants : les choisir en fonction de leur intérêt pour le sujet et de leur utilité dans la résolution d’une question. Partir du principe que l’animateur de réunion ne parle pas de quelque chose mais s’adresse à quelqu’un dans un but déterminé. Pour adapter son intervention à son auditoire il va s’agir de répondre aux questions suivantes : quelles sont les attentes des participants ? à quel type d’arguments sont-ils sensibles ? Quels sont les mots tabous ? Sont-ils volontaires ou désignés d’office ?

3. Définir les objectifs de la réunion, concevoir l’ordre du jour et préparer le plan de la réunion :

En fonction du type de réunion et du ciblage du public, définir ce que l’on veut obtenir en fin de réunion, ce que les participants doivent retenir d’essentiel ou ce que l’on doit produire.

4. Fixer le jour, la date et la durée de la réunion :

Veiller à choisir des moments stratégiques ; bien entendu, la disponibilité des participants sera prioritaire. Inviter les participants par oral (téléphone), et/ou par écrit (lettre, mail,…), penser à joindre un plan d’accès.

5. prévoir l’organisation matérielle :

• Réserver la salle • Aménager la salle en fonction du type de réunion (disposition des tables,

présence d’un affichage, d’un tableau papier, de feutres,…) • Préparer les documents à distribuer, à afficher, à projeter,… • Se munir du matériel nécessaire (télé, magnéto, rétroprojecteur,…)

2


• Prévoir l’accueil des participants (liste, feuille d’émargement, chevalets nominatifs, feuilles et stylos, organisation des groupes, collation,…)

3



AU DÉBUT DE LA RÉUNION

Préambule : Le démarrage d’une réunion est un moment fort ; il a pour but d’une part de rassurer les participants et d’autre part de les impliquer; il doit être préparé soigneusement pour être percutant. 1. Se présenter et faire se présenter les participants

2. Rappeler l’objectif de la réunion et le déroulement sous forme de « TOAST » : Thème

/ Objectif(s) / Animation / Séquences / Timing.

Thème : De quoi allons-nous parler ? Il s’agit du sujet de la réunion.

Objectif : Quel est le but de cette animation ? L’objectif est rédigé avec un verbe. Trois objectifs maximum, sinon l’entreprise devient trop ambitieuse.

Animation : De quelle manière allons-nous travailler ? C’est l’occasion de spécifier la répartition des rôles en cas de coanimation. Annoncer les modalités d’animation : débats, tour de table, vote à main levée, brainstorming. Préciser si un support sera remis aux participants.

Séquences : Quel est le plan ? Présenter le découpage. Ne pas entrer dans le détail. Timing : Quels sont les horaires ?

Préciser l’heure de début et de fin des travaux ainsi que les horaires des pauses, le cas échéant.

3. Fixer les règles de fonctionnement :

Rappeler les modalités pratiques (horaires, repas, accès aux moyens de transport,…) Demander d’éteindre les portables. Proposer le temps de pause et indiquer le lieu (couloir, dehors,…). Présenter les règles de prises de parole.

4. Recueillir les attentes ou faire émerger les représentations :

Il s’agit de cibler au mieux le public en le laissant s’exprimer sur les raisons de sa participation à la réunion : ce peut être par oral ou par écrit.

PENDANT LA RÉUNION L’animateur va tenir des rôles très différents les uns des autres, cependant il a pour mission principale de :

• faire respecter l’objectif, le déroulement, les règles de fonctionnement, le plan de travail

et le timing de la réunion.

4


• d’exister sans monopoliser la parole et sans s’exprimer avec agressivité pour réguler, recentrer, reformuler.

• d’écouter en instaurant un droit à la parole pour tous, en laissant le temps de dire et en accueillant toutes les opinions.

5



EN FIN DE RÉUNION Préambule : La conclusion d’une réunion est un moment fort et indispensable ; elle doit être courte, dynamique et percutante. Elle peut être préparée avant la fin de la réunion Pour conclure l’animateur peut :

• Proposer une synthèse générale. • Reprendre les messages clefs évoqués au cours de la réunion • Demander une conclusion à chacun ou une évaluation à « chaud » • Annoncer la prochaine étape • Faire le point sur les actions à entreprendre • Donner des missions à remplir, des tâches à effectuer. • Enoncer les points de l’ordre du jour de la prochaine réunion • Fixer avec les participants la date et l’heure de la prochaine réunion. • Remercier chacun de sa participation et saluer

APRÈS LA RÉUNION

Garder une trace sous la forme de :

• compte-rendu écrit (par l’animateur ou un secrétaire de séance), • affichage collectif (tableau papier), • production(s) des participants.

Analyser la réunion sous la forme de :

• autoévaluation (repérage des erreurs de fonctionnement), • autocritique (comportement en tant qu’animateur), • retour spontané des participants.

Evaluer l’impact de la réunion en : • mesurant les résultats obtenus sur le terrain, • distribuant des fiches retours individuelles (évaluation à « froid »).

Exploiter la réunion pour créer une dynamique en : • envoyant le compte-rendu aux participants, • proposant un suivi sur le terrain, • relançant les participants missionnés à l’issue de la réunion.

6



LE PORTRAIT DE L’ANIMATEUR IDEAL

L’animateur idéal donne étymologiquement une âme, de la vie, du mouvement à un groupe dont il a la responsabilité. Son animation réussie naît avant tout de la résultante de 3 ingrédients : Un état d’esprit :

- accepter de prendre des risques, car animer c’est se confronter aux autres, donc s’exposer.

- croire que la manière dont on s’adresse aux personnes a autant d’importance que ce qu’on leur dit.

- penser que les personnes les plus efficaces ne sont pas forcément les plus austères. - commencer par se remettre en cause soi-même avant de remettre les autres en

cause.

Mais aussi du talent : - une grande empathie (faculté de comprendre les réactions et le point de vue de

l’autre). - la maîtrise instinctive des équilibres de l’animation. - la capacité à entraîner un groupe.

Et surtout de la méthode :

La conduite de réunion s’apprend grâce à l’acquisition d’outils et de méthodes. Par ailleurs, le succès de sa réunion repose sur 2 qualités liées à un savoir-être : Écoute et existence

L’écoute et l’existence définissent la place respective qu’occupent l’animateur et les participants dans la relation qu’ils entretiennent le temps de la réunion. Lorsque l’animateur choisit d’occuper plus d’espace que le groupe, il est en existence. Lorsqu’il choisit de laisser le groupe occuper plus d’espace, il est en écoute. L’écoute et l’existence constituent les leviers de base dont l’alternance à bon escient conditionnera le succès de la réunion. Le plus grave danger ne consiste pas à être trop ou pas assez en écoute ou en existence. Il consiste à être en existence lorsqu’il faut être en écoute et vice-versa.

7



LE ROLE DE L’ANIMATEUR PENDANT LA REUNION

L’animateur écoute :

L’écoute prudente Lors d’une réunion des messages défectueux peuvent être la source de malentendus car ce qui est reçu est différent de ce qui est transmis soit par incomplétude (filtres) soit par distorsion (phénomène de halo émotif). Il s’agira donc de produire une écoute prudente, de récolter suffisamment d’informations complètes et vérifiées face aux propos d’un interlocuteur avant d’apporter une réponse. L’écoute totale Il s’agit d’observer les gestes et attitudes des participants ; ceux-ci peuvent être ouverts/fermés, descendants/ascendants, nerveux/régulateurs. Ils permettent de déceler :

• le degré d’authenticité des propos du participant, • le rapport de taille établi, • le degré de considération et de respect, • l’adhésion des participants au discours de l’animateur, • le degré de nervosité ou de décontraction.

Afin de collecter un ensemble d’indicateurs pouvant être utiles pour le succès d’une animation, il est nécessaire d’observer :

• les signes de lassitude : somnolence, apathie, résignation, bâillements,… • les personnes réservées qui aimeraient poser une question sans prendre la parole

spontanément, • les soupirs, les grimaces, les sourires en coin : ils renseignent sur l’état d’esprit des

participants, • la manière de se présenter des participants, • la façon de se tenir sur la chaise : verticalité, distance par rapport à la table, • l’appropriation de la table par les bras, signe d’aisance relationnelle, • les phénomènes de mimétisme, signes d’adhésion au discours, • les regards fuyants, portés, évasifs, lointains…

L’écoute validante Il s’agit de valider le message de l’autre, afin que sa voix soit reconnue par l’ensemble du groupe Cette méthode préconise 3 étapes. Etape 1 : étape physique Recevoir le message de l'autre grâce aux mouvements du corps, de la tête et à des signes d’attention pour l’autre : "OK... très bien...d'accord... »

8


Etape 2 : étape mentale Comprendre le message de l'autre, reformuler : "Si je comprends bien..." Etape 3 : étape psychologique Accueillir le message et l'accepter sans a priori : "Votre opinion est entendue..."

9



L’animateur prend la parole Il est en forte existence : sa voix porte, il utilise un regard circulaire. Utiliser les mots de vie ou le langage positif : Attention à la portée des mots de mort : ce sont ces mots qui expriment généralement des idées négatives, opposantes, catégoriques, jugeantes, Par exemple : « toujours », « jamais », « trop », « mais », « ne...pas », « problème », « point négatif », « quand même », « ça, c’est monsieur »... Préférer alors les mots qui dégagent des ondes positives : « simplement » à la place de « mais » « investissement » à la place de « dépense » « question » à la place de « problème » « budget » à la place de « coût » « nous sommes d’accord » à la place de « pas de problème » « soyez-en sûr » à la place de « ne craignez rien » « vous savez » à la place de « vous n’ignorez pas » « pensez-vous » à la place de « ne pensez-vous pas » « le dossier est à compléter » à la place de « le dossier est incomplet » « les points à revoir » à la place de « les points négatifs » Utiliser de façon parcimonieuse et sincère les mots « soleil ». Ils célèbrent le lien, adoucissent les rapports humains et facilitent chez les interlocuteurs l'élimination des résistances psychologiques. Ce sont, par exemple :

• les formules de politesse • l’effet de complicité : « Je tiens à souligner les efforts produits par ... » • la permission : « Si vous me le permettez... » • l’appel confiant aux qualités des interlocuteurs : « Pourriez-vous avoir l’amabilité

d’éteindre votre portable... » Enfin, lors d'une difficulté, insister sur les solutions à proposer. Utiliser le « vous » plutôt que le « je » : Dans votre discours, penser à célébrer l'autre, à mettre ses intérêts en avant, à souligner ses avantages par l’usage du « vous » et du « nous » plutôt que du « je ». Utiliser des mots clairs : Pratiquer un langage simple : éviter jargon et termes techniques si le public est novice en la matière. Choisir le mot juste : celui adapté au niveau de langue de l'interlocuteur, à ses besoins, ses attentes, ses intérêts. Définir les mots polysémiques au sens flou comme « communication », « qualité », « politique sociale », « autonomie »... Limiter ou supprimer les mots qui n’apportent aucune indication précise comme : « souvent », « un certain nombre », « très », « beaucoup », « parfois », « énormément ». Le plus souvent, réduire l'utilisation des formes négatives : préférer les formes positives, plus vite compréhensibles. « Ce n’est pas un faux malin » pour « C’est un vrai malin ». Veiller à fonder le discours sur un seul message. Répéter le message clé au moins 3 fois.

10


Module 5 RÉUSSIR LA CONDUITE DE RÉUNION Utiliser des mots concrets : Présenter des faits, des chiffres, des dates, des exemples pour rendre le discours plus "visuel". Modérer les expressions en "isme", "bilité", "tion", "ment". Dès que possible, les remplacer par des verbes. Par exemple « augmenter » est préféré à « augmentation ». Limiter l'emploi des abstractions ou les accompagner d'exemples visuels et concrets. La « courbe du chômage » est remplacée par les « demandeurs d’emploi », le « secrétariat » par les « secrétaires », le « tourisme » par les « touristes », « la capacité de progression de l’individu » par « chacun peut progresser ». Utiliser des mots convaincants : Supprimer les affirmations gratuites. Expliquer et illustrer par la preuve les opinions prises, les mesures suivies, les procédures établies, les informations nouvelles, les conduites tenues. Supprimer les mots « paillasson » qui diminuent la force persuasive du discours : « petit », « peut-être », « un petit peu », « essayer »... Attention le conditionnel peut parfois minimiser l’argumentation. Préférer un présent plus affirmé : « je souhaite » est plus convaincant que « je souhaiterais ». Il en va de même pour « si vous êtes d’accord » préférable à « si vous étiez d’accord ».

L’animateur reformule Lorsque l’animateur est en situation d’écoute, il recueille des informations pour pouvoir ensuite les reformuler à l’ensemble des participants. La reformulation consiste à établir une synthèse exacte et concise, à un moment donné de l'échange. Elle exige donc que toutes les informations aient été comprises, enregistrées et assimilées. Elle nécessite un grand effort de concentration et de mémorisation de la part de celui qui les utilise. Reformuler, c’est aussi reprendre ce que dit l’autre avec une valeur ajoutée. La valeur ajoutée d’une reformulation peut consister en :

• une synthèse : l’animateur reprend les propos d’un participant en les résumant ; • une structuration : l’animateur reprend les propos d’un participant en les ordonnant ; • une élucidation : l’animateur pense que les propos d’un participant cachent sa

véritable pensée, il tente d’expliciter ce non-dit en proposant une interprétation ; • une neutralisation : l’animateur reformule en question, une objection ou une

attaque. Dans tous les cas, il est bien sûr indispensable soit d'attendre que l'interlocuteur ratifie, corrige ou infirme la reformulation, soit d'assortir la reformulation d'une ouverture vers l'autre, lui demandant son accord sur les termes choisis.

11


Enfin, la reformulation assure une sécurité à l’animateur dans la mesure où s’il a mal compris un participant, ce dernier ne validera pas la reformulation permettant ainsi de dissiper le malentendu.

12


Module 5 RÉUSSIR LA CONDUITE DE RÉUNION Quatre types de reformulations peuvent s'utiliser : La reformulation « reflet » Elle consiste à paraphraser ou à refléter la communication que vient de produire l'interlocuteur : "Vous voulez dire que ...", "Si je vous ai bien compris..." La reformulation « résumé » (synthèses partielles, conclusion) Elle vise à traduire l'essentiel de ce que viennent d'énoncer les interlocuteurs : "pour ainsi dire...", "en d’autres termes...", "en résumé... ", "pour conclure... " La reformulation « recadrage » Devant un interlocuteur qui s’oriente vers des digressions, elle consiste tout d’abord à résumer son intervention, ensuite lui offrir une porte ouverte, pour ensuite l’inviter à revenir au sujet grâce à une question recadrante : « Nous avons bien entendu votre opinion où vous annoncez que.... Nous pourrons développer cette question dans le cadre d’une prochaine réunion. Simplement, que pensez-vous du sujet tel qu’il est inscrit à l’ordre du jour ? » La reformulation « transformation » Elle fait apparaître le message de l’interlocuteur sous un autre jour, sans pour autant l'interpréter : « Autrement dit... », « En d’autres termes... », « D’un certain point de vue, cela consiste à... », « Vous voulez dire que... »

L’animateur face à une situation difficile de gestion de groupe Alterner écoute et existence Penser, lors d’une difficulté, à passer dans le registre inverse de celui qui est utilisé. Reformuler La reformulation est une transition excellente pour passer en souplesse de l’écoute à l’existence. En effet, les participants sont d’autant plus enclins à écouter l’animateur que celui-ci les écoute. Reformuler apporte aussi à son interlocuteur de la reconnaissance, ingrédient indispensable pour bâtir une relation productive ou neutraliser une attaque. Observer une neutralité parfaite Eviter le jugement moralisant ou l’humour cassant. Rester transparent Exprimer ses sentiments de manière authentique. Opter pour la souplesse directive Garantir les règles de fonctionnement de façon déterminée en laissant des plages de négociation. Quoi qu’il arrive, préserver la face de chacun.

13



L’animateur conduit la réunion Jouer l’alternance pour donner du rythme. Alterner écoute (débat, questions, témoignages, attentes...) et existence (apports, debriefing d’exercices, synthèses...). Alterner apports et techniques d’animation. Changer de ton ou de registre : sérieux/humoristique, affirmatif/interrogatif, consensuel/provocateur, intimiste/déclamatoire, abstrait/concret. Simplifier. Par souci de perfectionnisme, l’animateur a tendance à en rajouter. Au contraire, pour rendre une réunion forte et fluide, il s’agira plutôt d’élaguer, de supprimer. L’animateur doit savoir renoncer. Faire appel à l’expérience personnelle du participant. L’adulte éprouve le besoin d’établir le lien entre ce qu’il sait déjà et l’objet de la réunion. Il recherche aussi l’échange avec les autres, la possibilité de faire partager ses propres expériences et de connaître celles des autres. D’où la nécessité de favoriser pendant la réunion les échanges, la mise en commun des expériences, les contributions valorisantes des participants.

14



SUPPORTS MATERIELS D’ANIMATION

Afin de mieux se comprendre (faire passer le message), il est utile de visualiser :

- le plan de l’animation, - les messages clés, - les noms, sigles, abréviations inconnus, - les données chiffrées, - les schémas techniques, - les plans, cartes.

Un visuel lisible est un visuel que les participants arrivent à lire avant de le comprendre. Il sera donc visible par tous et sera présenté sans être surchargé. Il respectera aussi les règles simples de la composition d’un document : titres, couleurs, épaisseurs des caractères...

Tableau papier Ecrire sans tourner le dos au public. Parler au public et non au tableau.

Tableau mural Maintenir le plus possible le contact avec le public en revenant vers lui. Utiliser uniquement des feutres effaçables. Utiliser un chiffon propre pour effacer.

Transparents/rétroprojecteur Vérifier que l’appareil fonctionne avant la séance. Montrer des points spécifiques sur le transparent et non sur l’écran. Montrer d’abord l’ensemble du transparent, ensuite masquer ce qui n’est pas en train d’être discuté. Prendre soin de toujours laisser une marge de 2 cm sur les 4 côtés du transparent. Numéroter les transparents afin d’éviter de se perdre dans la présentation. Commenter le transparent après avoir laissé le temps aux participants de le découvrir. Enchaîner les transparents à une cadence modérée. Eteindre le rétroprojecteur, une fois que le document est commenté. Face à un schéma complexe, prendre le temps de l’expliquer avant de le commenter. Limiter l’usage des clip art et une trop grande diversité des caractères d’imprimerie.

Documents Commenter le document une fois qu’il est remis. Le distribuer uniquement au moment de son utilisation. Numéroter les pages pour mieux communiquer. Vérifier si l’énoncé du document est clair pour tous. Dans l’idéal, prévoir des documents perforés pour faciliter le classement. Remettre des documents homogènes.

15



Diapositives / cassettes- vidéo / vidéo projecteur Vérifier le bon fonctionnement de l’appareil avant la séance. Savoir qui appeler en cas de difficulté. Vérifier la bonne orientation des diapositives avant de les projeter, le point de départ de la cassette, le calage du document. S’assurer que tous voient bien l’écran. Ajuster l’éclairage de la salle.

Enseignement assisté par ordinateur (EAO)

Vérifier le bon fonctionnement de l’appareil avant la séance. Savoir qui appeler en cas de difficulté. Placer les personnes par deux, au maximum trois, par écran. Veiller à ce que les personnes se relaient au clavier.

16



TECHNIQUES D’ANIMATION

L’élaboration progressive ou la méthode du mot clé L’animateur demande à chaque participant d’inscrire par écrit 5 mots clés afin de répondre à une problématique quelconque. Ensuite, les membres du groupe sont invités à constituer des binômes pour sélectionner 3 mots clés au total. Un autre regroupement s’effectue afin de retenir 2 mots clés au total. Enfin en grand groupe, les stagiaires choisiront un seul mot clé, reflet de l’opinion générale. Le métaplan Matériel Bombe de colle pour montages successifs. Tableau papier. Rame de papiers. Feutres Déroulement 1. A l'aide de l'aérosol, encoller le tableau papier qui recevra la production des participants. 2. L'animateur pose la question du jour. 3. Chacun des participants note son idée sur une feuille qu'il dispose au tableau. Attention, inscrire une seule idée par feuille. 4. Les participants proposent un classement des idées. 5. Chacune des idées est expliquée, commentée et discutée. L’outil PMI P comme « plus », M comme « moins », I comme intéressant. La démarche amène à examiner systématiquement tous les aspects d’une option, d’en exploiter toute la richesse. Trois temps caractérisent le déroulement de cet outil. 1er temps : faire la liste de tous les avantages jusqu’à épuisement. 2ème temps : faire la liste de tous les inconvénients jusqu’à épuisement. 3ème temps : souligner ce qui est intéressant dans l’idée et ce qui serait intéressant de

creuser, de faire, de prendre en considération. Ce troisième temps est primordial car il permet d’affiner l’idée, de la concrétiser, d’élaborer un début de stratégie. La méthode est excellente pour évaluer en profondeur une idée qui, au début, n’est pas séduisante. Les 4 coins L'animateur lit un cas. Il énonce ensuite 4 solutions possibles qu'il place à chaque coin de la salle. Les participants se dirigent alors vers la solution qu'ils préfèrent, préparent une argumentation pour justifier leur choix et la restituent au grand groupe par l’intermédiaire d'un rapporteur. Un débat pourra ensuite s’engager. Si l'animateur le souhaite, il pourra donner son opinion personnelle.

17


Le trinôme Des groupes de 3 personnes se forment afin de répondre à une consigne quelconque. Chaque personne s’attribuera un rôle parmi les suivants : émetteur, récepteur, observateur. Une fois la consigne remplie, les participants changent de rôle et ceci, à 2 reprises.

18



L’étude de cas L’étude de cas consiste à soumettre aux participants un cas, c’est-à-dire un ensemble de données sous forme de documents à étudier ou sous forme de situations formulées oralement à partir desquels ils proposeront des réponses aux questions posées. Il s’agit en général pour les participants répartis en sous-groupes de proposer une solution à un problème. Les 5 étapes de l’animation d’une étude de cas : Etape 1 : présentation de l’étude de cas. Présenter l’étude de cas en répondant aux 4 questions :

- de quoi s’agit-il ? - comment ce cas a-t-il été construit ? - à quoi va-t-il servir ? - qu’attendre des participants ?

Distribuer ensuite les documents s’y rapportant. Etape 2 : constitution des sous-groupes Noter le nom des participants affectés à chaque équipe sur le paper board pour faciliter les regroupements. 4 semble être le nombre optimal pour travailler en équipe sur un cas. Etape 3 : travail en sous-groupes Pendant le travail en sous-groupe, circuler dans les groupes pour vous assurer que les participants :

- ont bien compris le travail demandé, - ne prennent pas de retard, - ne restent pas bloqués sur une difficulté, - travaillent en équipe en non chacun de leur côté.

Lorsque le temps imparti touche à sa fin, faire préparer la restitution. Elle doit être synthétique et structurée. Etape 4 : restitution des sous-groupes Insister pour que la restitution soit collective : cela la rend plus vivante. Pendant la restitution, se placer parmi les participants au fond de la salle. Ainsi, l’orateur englobera du regard l’ensemble des participants. Si la restitution de l’équipe suivante est identique à la précédente sur certains points, éviter la redondance. Demander à cette équipe sur quels points elle a retenu des choix différents ou bien si ce sont les mêmes arguments qui l’ont conduit au même choix. Etape 5 : synthèse par l’animateur. Elle consiste à résumer les options présentées en les enrichissant des débats suscités par leur présentation.

19
