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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
********
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION et DE SOCIOLOGIE
********
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME
DE LICENCE EN GESTION
THEME
PRÉPARÉ PAR :
RANAIVO Ny Ando Hobisoa
RAVELOHARIMALALA Rotsy Tsifoy
SOUS L’ENCADREMENT DE :
Monsieur RAMARISON Dieudonne Elyse, Enseignant chercheur
SESSION NOVEMBRE 2011
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
********
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION et DE SOCIOLOGIE
********
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME
DE LICENCE EN GESTION
THEME
PRÉPARÉ PAR :
RANAIVO Ny Ando Hobisoa
RAVELOHARIMALALA Rotsy Tsifoy
SOUS L’ENCADREMENT DE :
Monsieur RAMARISON Dieudonné Elysé, Enseignant chercheur
SESSION NOVEMBRE 2011
- i-
REMERCIEMENTS
Avant toute chose, nous aimerons rendre grâce à Dieu tout puissant qui nous a donné
santé, force et l’intelligence.
Ensuite, nous pensons qu’affirmer que l’accomplissement de ce mémoire est le fruit de
deux personnes serait injuste. En effet, beaucoup sont ceux qui ont contribué à la réalisation
de ce travail. Ainsi nous tenons aussi à leur adresser nos remerciements :
Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de
l'université, Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Professeur titulaire, Doyen de la
faculté DEGS, Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de
conférences, Chef du Département Gestion de la Faculté DEGS, pour avoir assuré le
bon fonctionnement de l’établissement ;
Monsieur RAVONJIARISON Cousin Germain, Docteur en Science gestion pour
avoir donné des connaissances sur l’IMMRED ;
Monsieur RAMARISON Dieudonné Elysé, Enseignant chercheur de nous avoir
encadré durant notre visite à la SOCOBIS ;
Monsieur RAVELOSON Stéphane, Directeur Général de la SOCOBIS, pour avoir
accepté de nous accueillir au sein de sa société ;
Tous les Directeurs des entreprises que nous avons pu visiter et les responsables
d’avoir accepté de nous prendre en charge malgré leurs occupations ;
Tous les Professeurs qui nous ont encadrés durant nos visites ;
Tous les Formateurs au département Gestion pour les connaissances théoriques qu’ils
nous ont pourvu ;
Sans oublier :
Nos parents et toutes nos familles pour leur exceptionnel soutien moral, matériel et
financier et leur encouragement ;
Nos amis et nos collègues pour tout l’appui dont ils nous ont pourvus ;
Tous ceux qui ont contribué, de loin ou de près, à la réussite et à l’élaboration de ce
travail. Merci à vous !
- ii-
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .........................................................................................................................i
INTRODUCTION ....................................................................................................................1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ........................................................3
SECTION 1 : MATERIELS............................................................................................................4
SECTION 2 : METHODES ............................................................................................................9
CHAPITRE II : RESULTATS .........................................................................................11
SECTION 1 : GESTION DES STOCKS A LA SOCOBIS ........................................................12
SECTION 2 : MOUVEMENT DES STOCKS ............................................................................14
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ....................................................................................17
SECTION 1 : DISCUSSIONS ......................................................................................................18
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS ......................................................................................23
CONCLUSION ........................................................................................................................27
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
- iii-
LISTE DES ABREVIATIONS
ARO : Assurances et Réassurances Omni branches
BNI-CA : Banque Nationale de l’Industrie - Crédit Agricole
CETA : Centre Economique et Technique de l’Artisanat
CUMP : Coût Unitaire Moyen Pondéré
EMIC : Entreprise Malgache pour l’Industrie de la Chaussure
FIFO : First In First Out
PROPARCO : PROmotion et PARticipation pour la Coopération
SOCOBIS : SOciété de COnfiserie et BIScuitière
SONAPAR : SOciété NAtional de PArticipation
SNI : Société Nationale d’Investissement
- iv-
LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX
Figure n°1 : Organigramme de la SOCOBIS ...................................................................7
Figure n°2 : Processus d’approvisionnement .................................................................15
Figure n°3 : Circuit de distribution ................................................................................ 16
Tableau 1 : Fiche signalétique de la SOCOBIS ...............................................................5
Tableau 2 : Gamme et types de produits .........................................................................12
- 1 -
INTRODUCTION
Depuis la mondialisation de l’économie où l’environnement est fortement
concurrentiel, les entreprises n’autorisent aucune erreur de gestion, la plupart des entreprises à
Madagascar tant du secteur public que privé font malheureusement face à des difficultés
énormes de gestion. Comme entre autres difficultés, la gestion de stock ; gérer un stock, c’est
faire en sorte qu’il soit constamment apte à répondre aux demandes des clients, des
utilisateurs des articles stockés, constitue de plus en plus une préoccupation des dirigeants
d’entreprise. Celle-ci s’avère être une discipline de grande importance au sein de l’entreprise.
Les stocks constituent des valeurs d’exploitation à gérer. Un stock est un ensemble des
marchandises ou des articles accumulés dans l’attente d’une utilisation ultérieurs plus ou
moins proche et qui permet d’alimenter les utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins
sans leur imposer les délais et les à-coups d’une fabrication ou d’une livraison par des
fournisseurs.
La gestion de stock fait partie intégrante et indispensable dans la gestion de
production. Le succès d’une organisation est déterminé, notamment, par sa capacité de
proposer le bon produit ou service au bon moment et au bon endroit. Une gestion intelligente
de stockage contribue d’une manière décisive à cet objectif stratégique. Les entreprises
atteignent ses objectifs à travers une distribution régulière et croissante de leurs produits. Il
urge pour toute entreprise d’instituer une gestion saine des stocks dont elle est en possession.
L’objet de ce mémoire est dans un premier temps de prouver qu’une bonne gestion de
stock est d’une importance capitale dans la vie d’une entreprise et dans un second temps
d’analyser les difficultés rencontrées dans cette gestion de stock. Pour cela nous avions décidé
de le prouver en faisant une analyse concrète. C’est en considération de l’importance de cette
discipline qu’est la gestion de stock que nous avons décidé d’étudier cette notion à travers
l’étude d’une entreprise industrielle. D’où le choix de notre thème : « La gestion des stocks,
cas de la SOCOBIS ».
Dans ce mémoire nous allons répondre à la problématique suivante : « COMMENT
LA SOCOBIS GERE-T-ELLE SES STOCKS ? »
- 2 -
Dans le cadre de la réalisation de ce travail, nous avons dû faire une approche
méthodologique pour la collecte et le traitement des informations indispensables à cette étude.
Pour la collecte des informations nous avons visité la SOCOBIS et nous nous sommes
entretenus avec un responsable pour plus de connaissances sur l’entreprise et pour mieux la
situer par rapport à notre thème.
Pour l’analyse des informations et de l’entreprise elle même, nous avons utilisé
l’Analyse SWOT (Strengh, Weakness, Opportunity and Threaths) ou FFOM (Forces et
Faiblesses, Opportunités et Menaces).
Pour mener à bien notre étude et afin de répondre au mieux à notre problématique,
nous avons structuré notre travail en trois chapitres. Dans le premier chapitre, nous allons
aborder les matériels et les méthodes indispensables dans la réalisation de ce travail, et ayant
permis le recueil d’informations et les documentations nécessaires. Dans le second chapitre, il
s’agira d’avancer les résultats acquis ou les informations acquises durant la visite. Et dans le
dernier chapitre, nous entamerons une discussion engendrée par l’analyse des résultats et nous
proposerons quelques recommandations relatives à chaque problème.
- 3 -
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
Pour mener à bien notre étude, nous nous sommes basées sur un certain nombre
d’outils et de méthodes qui nous ont permis de collecter les diverses informations
indispensables à la réalisation de ce travail. Dans ce premier chapitre, il sera donc question
d’aborder en premier lieu les matériels dont nous avons eu recours, ainsi que les méthodes
que nous avons utilisées pour mieux faciliter le recueil d’information en vue de leur
traitement.
- 4 -
SECTION 1 : MATERIELS
Afin de rassembler les informations nécessaires à l’accomplissement de ce travail nous
avons dû utiliser différents supports matériels : dictaphone et document de base. Nous allons
montrer précisément en quoi ces matériels ont été indispensables, mais avant tout nous
présenterons sommairement l’entreprise dans son ensemble.
1.1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Pour mieux situer SOCOBIS nous avons jugé nécessaire de présenter l’entreprise à
travers son historique, son identification, ses activités et ses objectifs.
1.1.1. Historique
Ce groupement a été mis en place grâce à un financement octroyé par la Société
Nationale d'Investissement (S.N.I) qui lui a permis de faire des acquisitions matérielles et
techniques. Des formations à la fabrication de biscuits et de confiseries ont été assurées
jusqu'en 1970, dans un premier temps, par des techniciens français. Elles ont pour but
d'habituer les futurs cadres malgaches aux processus de fabrication et à la gestion d'un tel
groupement.
En 1967, la C.E.T.A est scindée en trois (03) unités distinctes qui ont assuré à partir de
cette date, des activités différentes. La société "artisanale" de fabrication de biscuits et de
confiseries prend alors le nom de SOCOBIS (Société de Confiseries et de Biscuiteries) et
s'est transformée, par la même occasion, en société anonyme avec un capital de 9 000 000
ariary .
Les différentes unités provenant de la division de la C.E.T.A. ont été :
L'E.M.I.C. Entreprise Malgache pour l'industrie de la chaussure
Le C.E.T.A. pour la fabrication de meubles et des produits artisanaux
SOCOBIS pour la fabrication des biscuits et de confiseries
En 1970 après le départ des formateurs français la société SOCOBIS a fait
l'acquisition de nouveaux matériels afin d'industrialiser sa production :
Une chaîne de production de bonbons fourrés
Une chaîne de production de sucettes
Une chaîne de production de gaufrettes
- 5 -
Cet investissement a permis l'augmentation de la production des divers produits. Au
cours de cette même année, la production de pastilles Robin a pu débuter.
En 1978, la SOCOBIS avait transféré son unité de fabrication de biscuits, son
magasin de stockage à Tanjombato, le siège et l’unité de fabrication de confiserie étant
toujours à Andravoahangy.
En 1979, avec la vague de la nationalisation qu'a connue Madagascar, précédé par
l'instauration d'un régime socialiste, la SOCOBIS, comme plusieurs sociétés privées, a été
nationalisée, elle a été transformée alors en Entreprise Socialiste au capital de 43 200 000
ariary par l'arrêté N°3882/79 du 05 mai 1979 portant sur les entreprises socialistes.
La SOCOBIS, est redevenue une Société Anonyme avec un capital de MGA
224.640.000 ariary suite à la politique de privatisation adoptée par l'état en 1990.
En 2007, Elle a élargi son activité en créant l’usine de production des pâtes
alimentaires.
1.1.2. Identification
La Société Confiserie et de Biscuiterie ayant comme sigle « SO.CO.BIS » est une
personne morale dont les renseignements la concernant sont les suivants :
Tableau 1 : Fiche signalétique de SO.CO.BIS
DENOMINATION SOCIALE SO.CO.BIS (SOciété COnfisière et BIScuitière)
FORME JURIDIQUE Société Anonyme (SA)
CAPITAL SOCIAL Ar 224 640 000
SIEGE SOCIAL Cité des artisanats Masikara Andravoahangy Tana 101
OBJET SOCIAL Production et commercialisation de confiserie, de
biscuiterie et de pâte alimentaire
SLOGAN Gasy ka tsara
N.I.F 45 115 058 823
E-MAIL [email protected]
SITE WEB www.socobis.com
TELEPHONE (26120) 22 242 84
FAX (26120) 22 216 93
Source : Socobis
Ses principaux actionnaires sont au nombre de quatre (4) et sont constitués par :
l’Assurance ARO, le groupement du personnel de la SOCOBIS, une groupe de famille, et
SONAPAR.
Sur le marché, la SOCOBIS occupe la deuxième place après JB avec une Part de
marché de 40 à 42%.
- 6 -
1.1.3. Activités et objectifs
La SOCOBIS a diverses activités et des objectifs bien déterminés à réaliser.
1.1.3.1. Activités
Les principales activités de la SOCOBIS sont la production et commercialisation de
biscuit, de confiserie et de pâtes alimentaires.
a) Activité industrielle
Pour la fabrication de ses produits finis, la SOCOBIS dispose de deux usines ; l’une se
trouvant à Masikara pour la production des confiseries et des pastilles et l’autre à Tanjombato
pour les biscuits et les pâtes alimentaires.
b) Activité commerciale
Les articles fabriqués par la SOCOBIS sont destinés à la vente.
La société distribue ses produits au niveau des différents points de vente. Pour faciliter
la commercialisation et pour faire connaître ses produits la SOCOBIS fait de la publicité à
travers la télévision, la radio, les affiches et panneaux publicitaires,…
1.1.3.2. Objectifs
Comme toute entreprise, la société dispose de différents objectifs :
a) Objectifs à court terme
Ses objectifs sont :
satisfaire ses clients : fidéliser ses clients
élargir sa part de marché : chercher de nouveau créneaux
d’accroître son CA de l’année par rapport à l’année précédente
b) Objectifs à long terme
Il s’agit :
d’envisager l’exportation de ses produits sur le marché de l’Océan indien. En effet,
elle recherche de nouveau marché qui ignore encore les produits de la SOCOBIS
de conquérir des nouveaux clients appartenant à la concurrence
d’élargir la gamme de produit
1.1.4 Organigramme et structure de la SOCOBIS
« L’organigramme de structure est un schéma présentant les divers services de
l’entreprise et/ou les personnes qui en sont responsables en indiquant les rapports
hiérarchiques qui existent entre eux »1.
L’organigramme de la SOCOBIS se présente comme suit :
1 Source : « Organisation d’entreprise », Cours de première année Gestion Ankatso
- 7 -
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- 8 -
La SOCOBIS compte au total 350 salariés dont 220 personnels permanents et 130
personnels temporaires.
La SOCOBIS est une société anonyme avec conseil d’administration, qui a
pour rôle de définir la politique générale, la stratégie, le contrôle et la gestion de la SOCOBIS,
dirigée par un Président- Directeur Général, responsable de la réalisation des objectifs et
assure le fonctionnement global de l'entreprise. La société est structurée en 7 directions :
Directeur Générale Adjoint qui assure l’efficacité (souci de rendement), l’efficience
(souci d’objectifs) et la pertinence des ressources obtenues et utilisées conformément
aux objectifs fixés.
Direction Des Ressources Humaines qui assure une Gestion en temps réel des
ressources humaines, optimise l’utilisation des ressources humaines dans le cadre de la
réalisation des objectifs, et consolide la paix, la sécurité et la tranquillité sociale.
Direction Administrative Et Financier, veille à l’équilibre financier, fournit un
historique où toute opération en valeur est enregistrée, veille à l’exactitude et à la
transparence de l’information financière, optimise les ressources financières de la
Société, et procure à la Société les capitaux dont elle a besoin ou elle a besoin et au
moindre coût
Direction Approvisionnement, assure l’approvisionnement de la Société, assure la
rentabilité de l’approvisionnement et le coût de possession de stocks, gère et optimiser
la gestion des magasins de la Société, contrôle et optimise les coûts d’achats des
marchandises et prestations de service, participe à l’augmentation de la capacité de
performance, du potentiel bénéficiaire, ainsi que de la capacité concurrentielle de
l’Entreprise.
Direction Commerciale & Marketing, qui a pour objectif d’identifier et satisfaire les
besoins des consommateurs, d’accroître la part de marchés de la Société et de
développer le Chiffre d’affaires et les marges commerciales.
Direction Production, qui optimise la gestion de production : qualité, coût, rendement,
etc, satisfait les besoins de la DCM et du marché, et améliore la qualité des produits
finis.
Direction Technique, qui a pour but d’optimiser la gestion des machines de
productions : éviter les pannes et arrêts fréquents, améliorer le rendement, réduire les
coûts de la maintenance, et de satisfaire les demandes de la DCM et de la DPRO.
- 9 -
1.2. DICTAPHONE
Pour mener à bien notre étude, nous avons utilisé un dictaphone. Cela nous a permis
d’avoir l’intégralité du discours de notre interlocuteur.
En effet, avec une simple prise de note on aurait pu négliger des informations nécessaires et
importantes, tandis qu’avec un dictaphone rien n’est mis au hasard, tout y est enregistré.
Ainsi, nous avons pu réécouter à plusieurs reprises les enregistrements afin de mieux les
analyser. Ce matériel nous a beaucoup aidés dans la rédaction de ce travail.
1.3. DOCUMENT DE BASE
Pour pouvoir apprécier la fiabilité des données recueillies, il est indispensable de
mentionner leurs sources. Ainsi les données que nous avions recueillies ont pour origine :
1.3.1. Les informations déjà en main
Ce sont les informations issues de notre apport personnel à travers nos acquis
théorique et expérimentale. Par exemple, les acquis de nos cours en classe sur la gestion de
stocks, les informations recueillies au sein de la SOCOBIS sur sa gestion de stock.
1.3.2. Recherches documentaires
Afin de mener à bien nos analyses, on a également dû faire des recherches
documentaires via des ouvrages, des mémoires des étudiants, des revues et des recherches sur
internet concernant la gestion des stocks en général. Ces informations recueillies nous ont
permis de mieux situer la SOCOBIS, d’étoffer les informations déjà acquises, de mieux
comprendre.
SECTION 2 : METHODES
Pour bien conduire notre étude nous avions dû mettre en œuvre les méthodes de
collectes d’information ci-après.
2.1. PLANNING DE VISITE
Dans le cadre de notre démarche, nous avons effectué plusieurs visites dans différentes
entreprises. Et cela afin de constater comment une entreprise fonctionne en réalité.
Nos visites se sont passées à Antananarivo, du 29 Août au 2 Septembre.
Le planning y afférent se trouvera à l’Annexe 1.
- 10 -
2.2. ENTRETIEN
Arrivé à la SOCOBIS en groupe, le responsable de la gestion de contrôle de la société
nous a reçu dans son bureau. Pour commencer il nous a parlé de la SOCOBIS en générale, il
nous a présenté l’entreprise et raconté son historique. Ensuite, il nous a expliqué selon le
thème le cas de la société, il nous a donné des détails concernant la gestion de stock au sein de
leur société.
Et enfin il nous a laissé poser nos questions, ce qui nous a permis d’en savoir plus que
ce qui a été déjà dit et de mieux comprendre la situation de SOCOBIS au niveau de sa gestion
de stock. Tout cet exposé nous a beaucoup aidé à bien mener notre analyse.
2.3. RESTITUTION EN GROUPE
Nous avons visité l’entreprise par groupe. Les étudiants ayant effectué les visites à
Antananarivo étaient environ au nombre de 90. Compte tenu de cette effectif énorme, on a dû
nous diviser en groupe de 10, de plus, certaines entreprises imposent un nombre limité
d’étudiants. A chaque fin de journée, nous avons pu échanger des idées avec tout le groupe
pour mieux comprendre les informations recueillies. Cette démarche nous a beaucoup aidé
dans la rédaction de notre mémoire.
2.4. ANALYSE SWOT
Pour mieux traiter les informations collectées, nous avons procédé à une analyse
SWOT. Cette analyse nous a permis d’identifier les Forces (Strenghts) ou Avantages, les
Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients, les Opportunités (Opportunities) et les Menaces
(Threats) rencontrés au niveau de la gestion des stocks de la SOCOBIS.
Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l'entreprise et les faiblesses
sont les aspects négatifs internes tandis que les opportunités sont les possibilités extérieures
positives, dont on peut éventuellement tirer partie dans le contexte des forces et des faiblesses
actuelles. Par contre, les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui
peuvent empêcher ou limiter le développement de la société.
Aussi après avoir abordé et inventorié la méthodologie adoptée afin de procurer le
maximum de données susceptibles de nous éclairer dans notre analyse, nous allons passer à
l’étape suivante qui consistera à présenter les données et informations collectées.
En effet, le recueil de ces renseignements pendant la visite nous aidera à parler du thème de
la gestion des stocks de SOCOBIS qui fera l’objet de la prochaine étape de notre étude.
- 11 -
CHAPITRE II : RESULTATS
Durant notre visite à la SOCOBIS, nous avons pu collecter diverses informations
concernant sa gestion de stock. Nous présenterons ces informations dans ce second chapitre.
Aussi on parlera donc plus de notre thème : la Gestion de stock cas de la SOCOBIS. Pour
cela nous présenterons en premier lieu comment la SOCOBIS gère-t-elle réellement ses
stocks ; quelles sont les matières stockées, comment les évalue –t-elle et en second lieu
comment fonctionnent ses mouvements de stock ; les entrées et les sorties de stock.
- 12 -
SECTION 1 : GESTION DES STOCKS A LA SOCOBIS
La gestion des stocks de la SOCOBIS est basée non seulement sur la propreté et la
gestion de l’espace du magasin de stockage mais aussi sur le suivi constant des entrées et des
sorties de stock. Pour mieux illustrer cela, nous parlerons tout d’abord des types de produits
mis en stock et ensuite des méthodes adoptées par la SOCOBIS pour la valorisation de ses
stocks.
1.1.TYPOLOGIE DES STOCKS
Le stock de la SOCOBIS regroupe les emballages et les matières premières (stock
d’entrants de fabrication) et les produits finis (stock de produits finis).
1.1.1. Stocks d’entrants de fabrication
Ce stock est constitué par les matières indispensables pour le processus de
fabrication de biscuits, de confiseries et de pâtes alimentaires.
1.1.1.1 Matières d’emballages
Elles constituent tous les objets et substances destinées à la fabrication des
emballages nécessaires au conditionnement des produits finis.
La SOCOBIS utilise des matières à base de pétrole pour ses emballages. Ces matières sont
importées de ce fait elles suivent donc les normes internationales. Seuls les cartons sont des
matières locales.
1.1.1.2 Matières premières
Elles sont constituées de toutes les matières nécessaires pour la production ; sont
commandés à l’étranger (importés) : la farine de blé, le sucre, le lait en poudre, les arômes
alimentaires, les levures ; tandis que seuls le miel et le sel sont des produits locaux .
1.1.2. Stocks de produits finis
Les principaux produits fabriqués par la SOCOBIS et prêt à la vente sont représentés
dans le tableau suivant :
Tableau 2 : Gamme et types de produits
BISCUITS 6 et 18 petits beurre (au lait), Bip, Goûter, Ptit’om, Trio,
goldy, Kip coco, Footy
GAUFRETTES Gaufrettes fourrées, Smack
CONFISERIES caramel melty ass, contre toux, pastilles robin, Fructo
BUBBLE-GUM Zook et Cool
PATES ALIMENTAIRES Unica, Patintsika
Source : Socobis
- 13 -
Avant d’entrer les produits finis en stock on s’assure de sa qualité car ce sont ces
produits mis en stock qui seront mis sur le marché.
La quantité de produits finis entrants en stock dépend de la quantité de production et
celle de produits finis sortant en stock dépend de la commande des clients.
Toutes les matières et produits mis dans les magasins de stockage sont contrôlés et
limités afin de mieux connaître et bien maîtriser l'état réel des stocks à une date donnée.
1.2.L’EVALUATION DES STOCKS
Pour mieux faire la valorisation de ses stocks, la SOCOBIS utilise deux méthodes
d’évaluation, à savoir :
1.2.1. Le CUMP (Coût Unitaire Moyen Pondéré)
La plupart des matières utilisées par la SOCOBIS sont importées. Ainsi, la société
essaye à chaque fois de s’adapter et de gérer les changements de prix des matières sur le
marché international et les changements du cours international.
L’utilisation de la méthode de valorisation CUMP lui permet de faire une suivie de
près du coût de revient de chaque produit ; cette suivie est indispensable à cause des
modifications constantes de prix qui peuvent être constatées sur le marché international pour
ne pas tomber dans une perte.
1.2.2. FIFO (First In First Out)
La SOCOBIS est une société spécialisée dans la production et la
commercialisation de produits agro-alimentaires. De ce fait, les matières premières qu’elle
utilise et ses produits finis ont tous une date de péremption. Ceux sont tous des produits
périssables, d’où le choix de l’utilisation de la méthode FIFO, qui repose sur une
consommation séquentielle et chronologique des lots entrés dans les magasins de stockage,
pour éviter les risques de perte de valeur et de qualité sur les produits stockés. Le premier
entré sera le premier sorti. En effet, les premiers articles entrés en stock seront utilisés en
premier et les premiers produits finis entrés en stock seront commercialisés en premier.
Afin d’assurer un très bon suivi administratif des commandes client, des
mouvements de stocks et des approvisionnements et des livraisons des fournisseurs, la
SOCOBIS utilise un logiciel spécialisé.
- 14 -
SECTION 2 : MOUVEMENT DES STOCKS
Un stock est vivant, son niveau varie fréquemment ; il augmente par le jeu des entrées
(approvisionnement) et des sorties (distribution). Tout mouvement dans le stock de chaque
article doit être noté sur la fiche de stock (Annexe 2).
2.1. ENTREES DE STOCK
La SOCOBIS s'approvisionne afin de mettre à la disposition de l'entreprise, en
quantité et au moment voulu, les biens et services nécessaires pour satisfaire ses clients et
assurer son fonctionnement. Elle utilise donc une stratégie d'approvisionnement adéquate et
suit un processus d’approvisionnement bien défini.
2.1.1. Stratégies d’approvisionnement
La stratégie de la SOCOBIS en matière d’approvisionnement est d’avoir un
fournisseur unique. En effet, elle a un fournisseur unique pour chacun de ses matières
premières. Le paiement de ces fournisseurs peut se faire soit par crédit documentaire, qui se
fait entre la banque de la SOCOBIS et celle de son fournisseur, soit par remise libre qui
dépend surtout de la confiance de son fournisseur.
La SOCOBIS commande 90% de ses matières premières à l’étranger et 10% sur le
marché local. De ce fait, comme elle fait de l’importation, elle est contraint de passer par les
formalités douanières diverses afin de pouvoir disposer des matières commandées.
Après réception des matières par le magasinier, celui-ci vérifie si tout est conforme à la
commande ; sinon c’est l’administration qui avise la déclaration, le délai maximum
d’approvisionnement de la SOCOBIS est de trois mois.
2.1.2. Processus d’approvisionnement
Le processus d’approvisionnement de la SOCOBIS est déclenché par les besoins liés à
la planification clé de la société visant à satisfaire la demande du marché. D’où, l’existence de
certaines procédures à suivre :
le magasinier signale la direction de production sur le besoin d’une telle ou telle
matière,
cette dernière établit une demande d’achat,
le service contrôle vérifie si l’achat est vraiment indispensable, si oui il envoie la
demande à la direction générale,
- 15 -
la direction générale valide la demande et la renvoie à la direction
d’approvisionnement,
établissement d’un bon de commande (Annexe 3) pour un achat local et d’une lettre
de commande pour un achat étranger.
Schématiquement, ce processus se présente comme suit :
Figure n°2 : PROCESSUS D’APPROVISIONNEMENT
Source : Documentation interne
2.2. LES SORTIES DE STOCK
Une sortie de stock peut être due à deux raisons majeurs ; soit pour l’utilisation des
matières premières stockées lors de l’usinage soit pour la commercialisation des produits finis
stockés lors d’une livraison.
2.2.1 Consommation de matières
Il y a sortie de matières premières lorsqu’elles seront utilisées pour l’usinage d’une
gamme de produit bien déterminée.
En effet, afin de produire des articles conformes aux normes exigées, la SOCOBIS utilise les
différentes matières stockées déjà existants dans ses magasins ; et ces matières passent par
diverses machines pour produire les gammes d’articles voulues.
La SOCOBIS produit 9 à 10 tonnes de biscuits par jour, 5 à 8 tonnes de bonbons par
jour et 12 tonnes de pâtes alimentaires par jour.
2.2.2 Approvisionnement des points de vente
Pour commercialiser ses produits finis, la SOCOBIS effectue une distribution suivant
un circuit long :
DIRECTION D’APPROVISIONNEMENT
DIRECTION DE PRODUCTION
SERVICE CONTROLE
DIRECTION GENERALE
DIRECTION D’APPROVISIONNEMENT
- 16 -
Figure n°3 : CIRCUIT DE DISTRIBUTION
Source : Documentation interne
La SOCOBIS approvisionne les grossistes et ce sont ces derniers qui assureront la
livraison jusqu’aux consommateurs.
Elle a trois types de clients : les gros clients, les moyens clients et les petits clients
Ces différents clients sont classés selon la quantité de leur achat et le chiffre d’affaires
réalisé. Les avantages accordés à chacun de ses clients sont différents ; ces avantages sont
basés sur le délai de crédit accordé et sur la priorité au niveau de la livraison.
En effet, la SOCOBIS, peut accorder des crédits à ses gros clients et non aux autres et dans le
cas où l’offre n’est pas suffisante pour satisfaire toutes les demandes des clients, ce sont
toujours les gros clients qui seront les privilégiés.
La SOCOBIS n’a pas d’agence dans les provinces mais travaille elle en partenariat
avec ses gros clients ; ce sont ces derniers qui sont les distributeurs exclusifs des produits
SOCOBIS dans les provinces.
Le processus de livraison de la SOCOBIS se présente comme suit :
le service commercial établit la facture qui dépend de la commande
le service d’expédition prend en charge de la livraison
La livraison des produits effectuée sur les périphériques de distribution de la
SOCOBIS (Sabotsy Namehana, Ivato, Ambohidratrimo, Alakamisy Fenoarivo,
Andoharanofotsy, Ambohimanambola) est assurée par la société.
Les frais de transport des livraisons expédiées à Antananarivo sont à la charge de SOCOBIS
elle-même.
Ainsi, nous avons pu constater dans notre présentation que la SOCOBIS donne une
importance particulière à sa gestion de stock pour une meilleure rentabilité aussi bien
concernant la production que la livraison. Aussi, pour la suite de l’exposé il s’avère nécessaire
de bien évaluer les circonstances qui peuvent bien améliorer la productivité de l’entreprise et
les autres maillons faibles qui risquent de saper son développement futur.
GROSSISTES
DETAILLANTS
CONSOMMATEURS Origine :
SOCOBIS
- 17 -
CHAPITRE III : DISCUSSIONS
Grâce aux informations collectées sur la SOCOBIS, on a pu faire un diagnostic de
l’environnement interne à travers les forces et les faiblesses rencontrées au niveau de la société
et de l’environnement externe à travers les opportunités à saisir et les menaces à gérer, et cela
dans le contexte de sa gestion de stock. Ainsi dans ce troisième chapitre, nous allons en premier
lieu entamer une discussion en faisant une analyse approfondie des résultats, de la gestion de
stock de la SOCOBIS et en second lieu avancer quelques recommandations suivant les
problèmes rencontrés et pour une gestion intelligente de stock.
- 18 -
SECTION 1 : DISCUSSIONS
Il s’agit ici de faire une analyse interne et une analyse externe de la gestion des
stocks de la SOCOBIS. Nous présenterons donc les points forts, les points faibles des
facteurs internes de cette gestion de stock ainsi que les avantages et les inconvénients de ses
facteurs externes.
1.1 ANALYSE INTERNE
Il consiste ici d’analyser la gestion de stock de la SOCOBIS selon ses facteurs
internes. Pour cela, nous allons donc analyser la fonction approvisionnement, production et
distribution en termes de forces et de faiblesses présentées par la société.
1.1.1 Au niveau de l’approvisionnement
a) Forces
D’après les informations recueillies sur l’approvisionnement de la SOCOBIS, la
société importe la plupart de ses articles du fait que les matières premières qu’elle utilise dans
le cadre de son activité n’existent pas sur le pays ou existent mais de qualité pas convenable à
sa production.
La fabrication de biscuits, de confiseries et de pâtes alimentaires nécessite des
matières premières ayant des qualités spécifiques. De ce fait, commander des produits à
l’étranger peut représenter une des forces de la SOCOBIS étant donné qu’elle dispose à
chaque fois d’articles correspondants aux normes de qualité nécessaire pour la production de
ses produits finis.
De plus, le fait de commander des produits à l’étranger est moins cher que de
commander des produits locaux car ces derniers, s’ils existent à Madagascar, sont en infime
quantité et sont la plupart du temps réservés à l’exportation.
Le fait d’avoir un processus d’approvisionnement bien établi peut aussi représenter
un atout pour la société du fait que cela permettra d’éviter tout risque de perte d’argent à
cause d’une commande qui n’aurait pas due être passée ou encore un risque de sur stockage.
b) Faiblesses
Toutefois, au niveau de l’approvisionnement, nous avons pu constater que la
SOCOBIS présente quelques faiblesses.
Tout d’abord, il y a eu augmentation des prix de matières premières due à l’inflation née de la
crise mondiale; et la hausse vertigineuse des frets et assurance causée par l’insécurité
- 19 -
maritime, or malgré cette hausse de prix des intrants sur le plan international la SOCOBIS ne
pouvait augmenter ses prix de vente à cause du faible pouvoir d’achat constaté après la crise
politico-économique qui sévit ces derniers temps à Madagascar.
Ensuite, malgré une vigilance accrue des responsables du département
approvisionnement de la SOCOBIS le fait de dédouaner des articles commandés l’étranger
présente des risques de retard de livraison.
En effet, il se trouve que ces marchandises soient bloquées au port suite à des
nouvelles formalités douanières mal vulgarisées par les services douanières ou des
manifestations syndicales au port de débarquement ; ce qui peut, par conséquent, entraîner
une rupture de stock impliquant des pertes importantes. Ces pertes peuvent même entraîner
une régression de la part de marché de l’entreprise si elle n’est pas capable de répondre aux
besoins de ses consommateurs d’une manière ou d’une autre.
Enfin, s’approvisionner auprès des fournisseurs étrangers ne permet pas à
l’entreprise de dicter le prix de son fournisseur. Elle doit suivre et s’adapter aux changements
du cours international.
1.1.2 Au niveau de la production
a) Forces
Les forces au niveau de la production peuvent être appréciées à travers la
performance des machines utilisées. En effet, la SOCOBIS dispose des plus belles machines
de production de pâtes alimentaires à Madagascar. De plus, les machines utilisées par la
SOCOBIS pour la production de confiseries sont toutes nouvelles.
Les forces peuvent aussi être reflétées à travers la qualité des produits fabriqués.
Les produits finis de la SOCOBIS sont des produits de qualité et suivant les normes
internationaux. Mais à coté de cela, la SOCOBIS fait des recherches permanentes dans
l’amélioration et la diversité de ses produits.
b) Faiblesses
Toutefois, certaines faiblesses peuvent être remarquées au niveau d’une partie de la
production ; pour la fabrication de biscuits la SOCOBIS utilise encore des veilles machines,
en mauvais état, déjà amorti et nous paraît ne plus être très performantes. En effet, ces
l’acquisition de ces machines datent déjà depuis la création et leur vétusté de entraîne
fréquemment des pannes qui engendrent une lenteur au niveau de la production et des goulot
d’étranglement.
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Ensuite, le fait d’utiliser des matières d’emballage dérivées du pétrole peut
entraîner des problèmes sur la production ; ainsi, quand le pays est face à un problème
pétrolier, la SOCOBIS aussi subit ce grand problème.
Alors que sans les emballages la production ne peut être accomplie jusqu’au bout car les
produits ne pouvant être commercialisés sans être conditionnés.
1.1.3 Au niveau de la distribution
a) Forces
Le premier point fort de la SOCOBIS au niveau de la distribution est le fait que la
livraison des produits s’effectuant dans la périphérique d’Antananarivo se fait sans frais de
transport, la SOCOBIS prenant en charge les frais relatifs à ces livraisons.
La société met toujours des produits frais et de bonne qualité à la disposition du
marché, cela lui permet de fidéliser ses clients et de garder une bonne image de la société.
b) Faiblesses
Cependant, la distribution n’arrive pas toujours à satisfaire la demande sur le
marché ; aussi certains clients sont délaissés et seuls les gros clients sont privilégiés.
La SOCOBIS aussi face quelque fois à des clients douteux ; en effet, il existe des
clients qui passent des commandes, acceptent les diverses conditions de paiement et qui une
fois la livraison effectuée, renégocie les conditions déjà établies auparavant ; tout cela
entraîne une perte d’argent et une perte de temps.
Le fait d’accorder un délai de paiement de 30 jours présente un risque majeur et
peut aussi être considéré comme une faiblesse du système, car d’une part, le fournisseur
change constamment son mode de paiement (dès fois il accorde un crédit, dès fois non), et
d’autre part le client a tendance à ne pas respecter ce délai.
La SOCOBIS est consciente de l’importance d’une bonne gestion de stock. En
effet, pour éviter tout problème au niveau de son stock elle fait toujours une suivie minutieuse
des entrées et sorties des articles stockés, en les évaluant et valorisant par des méthodes
adaptées.
La société fait un contrôle à chaque mouvement de stock, vérifie les motifs d’entrée
ou de sortie ; les quantités d’articles à stocker sont limitées et afin d’assurer en permanences
des écritures justes et corriger immédiatement chaque écart constaté, la SOCOBIS utilise un
inventaire permanent. Mais le point faible de ce type d’inventaire réside sur sa lourdeur.
- 21 -
Cependant, la SOCOBIS rencontre des faiblesses au niveau de la gestion des
stocks. La capacité de l’aire de stockage de la société est limitée. L’arrivée des matières
premières commandées à l’étranger dépend du fournisseur, donc le déla i de livraison peut
s’avérer être incertain.
1.2 ANALYSE EXTERNE
Il sera question ici d’apprécier les opportunités (domaines dans lesquelles
l’entreprise peut espérer jouir d’un avantage concurrentiel) et les menaces (problèmes posés
par une tendance défavorable de l’environnement qui en l’absence de solutions appropriées
pourraient conduire à la détérioration de l’entreprise). Notre analyse se basera
particulièrement sur les fournisseurs et les clients de la SOCOBIS.
1.2.1. Fournisseurs
Toutes les entrées en stock dépendent des fournisseurs, sans un approvisionnement
il n’y aura aucun article à stocker. Dans le cas de la SOCOBIS, le fait d’avoir un fournisseur
unique peut d’un côté être une véritable clé de succès ou une opportunité à saisir et d’une
autre une véritable menace à gérer.
a) Opportunité
Le fait d’avoir un fournisseur unique, de longue date permet de faire une
négociation de prix. Donc la SOCOBIS peut s’approvisionner en matières premières à bon
marché ; car, avoir été fidèle à son fournisseur pendant une longue période permet de recevoir
des remises sur le prix des articles commandés
b) Menace
Toutefois comme la SOCOBIS achète ses produits ou composants à un seul
fournisseur, cela peut aussi entraîner un danger permanent de « monopole latéral » étant
donné que le fournisseur peut prendre la société en otage et cette dernière tombera dans la
rupture de stock entraînant des perturbations importantes de la production, et à la fois une
formalisation financière importante.
1.2.2.Clients
Les sorties de stock dépendent des commandes des clients. De ce fait, les clients
peuvent être non seulement source d’opportunité mais aussi une menace.
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a) Opportunité
La société a une forte notoriété auprès de ses clients du fait qu’elle offre toujours de
produits frais sur le marché et qu’elle maintienne le niveau qualité/prix de ses produits. Le
potentiel de l’entreprise se trouve aussi dans la qualité et la diversité de ses produits ainsi que
dans leur goût.
b) Menace
Cependant, la SOCOBIS est aussi face à plusieurs concurrents sur le marché : JB,
Bisc’Or, Sweet-co, Chocolaterie Robert et les produits importés. Parmi ces produits il y en a
ceux qui ont un prix moins cher par rapport à celui de la société. Aussi, ses clients peuvent
être attirés par ces produits.
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS
Après analyse, nous avons pu dégager quelques problèmes, pour aider la SOCOBIS
à mieux gérer ses stocks, voici quelques recommandations.
2.1 RECOMMANDATIONS GENERALES
2.1.1 Au niveau de l’approvisionnement
Cette fonction nous paraît la plus importante de toute pour la compétitivité de
l’entreprise.
Aussi, la SOCOBIS ne devrait pas se contenter d’un fournisseur unique ; elle doit se procurer
des informations sur les différents fournisseurs qui peuvent satisfaire ses besoins et opérer une
sélection en fonction de certains critères (délai de livraison, prix des matières premières,
capacité financière viable ….). Se limiter à un seul présente le risque de ne pas s’orienter vers
d’autres avantages. De plus, la SOCOBIS devrait avoir nécessairement un fournisseur de
rechange dans le cas où l’habituel fournisseur est défaillant.
Nous conseillons aussi à la SOCOBIS d’entamer des pourparlers et des
négociations avec des groupements et lobbying locaux pour promouvoir la culture à grande
échelle de ses matières premières sur le pays, afin que ces intrants existent en grande quantité
à Madagascar avec un prix moins cher, et avec moins de frais à débourser.
- 23 -
Elle devrait faire une comparaison des prix accordés par les entreprises commercialisant ses
matières. Et trouver lesquelles peuvent lui donner un avantage concurrentiel.
2.1.2 Au niveau de la production
Il est conseillé à l’entreprise de réduire l’utilisation des vieilles machines car cela
est nuisible au bon fonctionnement du travail. L’utilisation de matériels de mauvaise qualité
peut être source de « goulot d’étranglement » pour la chaîne, en cas de panne de machine, et
énervement du personnel. Donc la société devrait investir davantage pour pouvoir renouveler
ses matériels et outillages.
La société devrait entretenir ses machines et on le conseille aussi de le faire hors
des heures de travail pour qu’il n’y ait aucune perte de temps.
Pour avoir plus de succès, la SOCOBIS doit chercher continuellement à produire
plus vite et moins cher. Et aussi chercher à améliorer la qualité de ses produits pour toujours
avoir une bonne image.
2.1.3 Au niveau de la distribution
Il est recommandé à la SOCOBIS de bien vérifier si la commande des clients est
vraiment sérieuse ou pas pour éviter les frais, les pertes de temps dues à une livraison inutile.
Toujours forger une bonne image aux yeux de ses clients permet de fidéliser ces
derniers. Pour cela, la société devrait toujours être à l’écoute de ses clients et mettre à la
disposition du marché des produits de bonne qualité.
Elle devrait aussi renforcer ses moyens de communication, les publicités pour mettre le dessus
sur les produits concurrents.
2.2 RECOMMANDATIONS GLOBALES SUR LA GESTION DE STOCK
Compte tenu de la part importante que les stocks peuvent prendre dans le
patrimoine d’une entreprise, il contestable que l’étude et la surveillance de ceux-ci font partie
des aspects les plus importants de leur gestion.
2.2.1 Recommandations sur la tenue de stock
La bonne tenue d’un stock nécessite un bon rangement, le respect des procédures
(entrées et sorties) et de la propreté. Tous les articles mis en stock devront être rangés suivant
- 24 -
un ordre bien précis. Cela permettra de garder un état juste des stocks et garantira l’exactitude
permanente des quantités de marchandises disponibles car ce bon emplacement des articles
facilitera l’établissement de l’inventaire. Il est donc indispensable de déterminer de façon
correcte tous les emplacements et endroits où peuvent être stockés les produits afin de gagner
du temps.
Ainsi, il est recommandé à la SOCOBIS d’instituer une gestion intelligente de
l’espace de stockage (bon référencement des articles, adressage juste dans les zones de
stockage ...) car il contribue à un meilleur suivi des mouvements de stock et garantit la
fiabilité permanente des fiches articles.
2.2.2 Recommandations sur l’évaluation des stocks
Les stocks constituent un patrimoine pour l’entreprise mais forment aussi une
charge financière et une immobilisation de capitaux. La gestion des stocks doit donc faire
l’objet d’un calcul économique rigoureux. La SOCOBIS a tout intérêt de faire tourner
rapidement ses stocks sans toutefois risquer la rupture d’approvisionnement ou de livraison.
En effet, des stocks qui ne tournent pas immobilisent des capitaux et constituent des charges
lourdes néfastes à la trésorerie.
Aussi, les responsables de la gestion de stock au sein de la société doivent
perpétuellement rechercher l’équilibre juste entre le niveau de satisfaction des consommateurs
et les coûts engendrés par la constitution des stocks. En d’antre terme, il devrait optimiser les
stocks c'est-à-dire atteindre le compromis idéal entre un coût de stockage minimum et un taux
de service maximum ; pour cela, le gestionnaire de stock devrait faire preuve de rigueur,
d’organisation.
Il est aussi conseillé à la SOCOBIS d’effectuer des inventaires réguliers,
notamment des emplacements vides dans le magasin de stockage pour retrouver les produits
déplacés.
Bref, nous avons pu constater que la SOCOBIS présente quelques forces, à
améliorer pour toujours rester compétitif sur son secteur, ainsi que quelques faiblesses à
remédier. Beaucoup sont les avantages que la société peut en profiter pour fidéliser ses clients
et mettre en confiance ses fournisseurs, mais beaucoup aussi sont les inconvénients et les
menaces. Pour que la SOCOBIS se développe mieux à travers une bonne gestion des stocks, il
existe quelques recommandations globales à prendre en compte.
- 25 -
CONCLUSION
En conclusion, nous pouvons dire que la SOCOBIS est une entreprise qui investit
beaucoup dans la gestion de ses stocks car cette dernière est une fonction qui est déterminante
pour la survie de la société. Ce procédé permet en effet aux responsables de la société
d'obtenir plusieurs informations sur le fonctionnement global de l'entreprise. Elle suit de près
les entrées et les sorties d’articles mis en stock. Il existe à chaque approvisionnement (entrée),
à chaque production et distribution (sortie) un processus et des procédures bien définies à
suivre. La société pratique l'inventaire permanent lui permettant de tenir à jour « en
permanence » les quantités en stock de chaque article. Et pour mieux évaluer et valoriser ses
stocks elle adopte des méthodes adaptées à ses produits et à ses activités. La société utilise un
logiciel spécialisé et tient aussi des documents en rapport avec les mouvements de ses stocks.
Bref, la SOCOBIS gère ses stocks de manière stricte, ordonné et de façon à être en
cohérence avec ses principales activités. Cette faveur permettra à l'entreprise d'augmenter
considérablement sa productivité et de faire le plus de bénéfices possibles.
Durant notre visite et après l’analyse des informations recueillies au sein de la
SOCOBIS, nous avons pu rencontrer diverses menaces et faiblesses aussi bien au niveau de
l’approvisionnement, de la production et de la distribution qu’au niveau de la gestion de ses
stocks en général.
Les mouvements de stock dépendent d’un fournisseur unique pour les intrants et des
commandes des clients pour les produits finis. En effet, ses approvisionnements dépendent
d’un seul fournisseur et sa production et sa commercialisation dépendent de la demande sur le
marché alors que les produits de la SOCOBIS ne sont même pas des produits de première
nécessité.
Certaines faiblesses se constatent aussi à cause des machines de production vétustes et en
mauvais état, du fait d’importer des matières premières alors que les produits se vendent à un
prix assez bas à cause du faible pouvoir d’achat.
Le perfectionnement du service au niveau de la gestion de stock a pour but d’éviter
une éventuelle rupture de stock ou à des gonflements excessifs par conséquent à des goulots
d’étranglement au niveau de la production et des autres fonctions de l’entreprise, d’avoir à
- 26 -
tout moment à la disponibilité les matières nécessaires à la production, donc de toujours
produire des articles de bonne qualité dans les délais voulus et les quantités voulues, et ainsi
d’augmenter le taux de satisfaction des clients. Nous avons de ce fait tenté de proposer
diverses solutions susceptibles d’améliorer la gestion des stocks à la SOCOBIS par rapport
aux divers problèmes constatés et d’avancer quelques conseils pour une meilleure gestion des
stocks. Cependant, il faudrait remarquer qu'aucun mode de gestion n'est exempt d'insuffisance
surtout dans un environnement instable et de haute concurrence. Ce n'est que la remise en
cause permanente des méthodes qui permet de se rapprocher de l'idéal qu'est une bonne
gestion.
Certes, en considération des forces rencontrées au niveau de chaque service,
approvisionnement, production, distribution, et des opportunités que la SOCOBIS peut saisir
au niveau de ses fournisseurs et sa clientèle, sa forte notoriété, la diversité de ses produits et la
bonne image qu’elle reflète, ces objectifs cités précédemment ne seront pas difficiles à
atteindre.
Nos suggestions n'ont nullement l'intention de discréditer le travail fait actuellement
par les agents de la SOCOBIS mais seulement ont pour but de contribuer à l'amélioration des
pratiques actuelles. Elles n'ont en effet pour but que de rendre effective la croissance et la
rentabilité dans les entreprises et par conséquent l'essor économique de notre cher pays
Madagascar.
La SOCOBIS avec une gestion de stock plus performante pourra élargir sa part de
marché et ainsi reprendre la place de leader sur le marché. Mais la question est de savoir : « A
PART UNE BONNE GESTION DE STOCK, QUELS PEUVENT ETRE LES AUTRES
FACTEURS DE SUCCES DE LA SOCOBIS ? »
BIBLIOGRAPHIE
ZERMATI, P., « La Pratique de la Gestion des Stocks », 3ème
édition Dunod, 1985,
185 p
ALCOUFFE, C., « Gestion des Stocks », Paris : Eyrolles, 1987, 369 p
FOUILLET, H., « L'évaluation et le Contrôle des Stocks », Dunod, 1970, 118 p
GAVAULT, L. et LAURET A., «Technique et Pratique de la Gestion des Stocks»,
3e éd. rev. et corr. Paris, J. Delmas et Cie, 1985, 259 p
ANNEXES
ANNEXE 1 – PLANNING DE VISITE
ANNEXE 2 – FICHE DE STOCK
ANNEXE 3 – BON DE COMMANDE
ANNEXE 4 – FICHE PRODUITS
ANNEXE 1
Lundi 29 Août 2011
ENTREPRISES ET THEMES ENCADREURS
14 heures Microcred Ambodivona
- Opération de crédit
- Gestion commerciale
ANDRIAMASINANDRIATSILEFY Gaston
Roméo
RABENILAINA Hariniaina
RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa
Mardi 30 Août 2011
09 heures FTM
- Comptabilité Finances
- Gestion des Ressources
Humaines
RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa
RAVALISON Rija
RAMILIARISON Andriampeno
RAVELOSON Elsie
RAKOTONIAINA Barry
14 heures Ministère du Commerce
- Relations internationales
- Régionales-bilatérales
- Ravitaillement PPN
- Concurrence
- Qualité/Normalisation
RABENILAINA Hariniaina
RASOAMANANA Georges
ROBINSON Matio
ANDRIAMASINANDRIATSILEFY Gaston
RAMARISON Elysé
Mercredi 31 Août 2011
09 heures AUXIMAD
- Opération de transit
- Gestion commercial
- Comptabilité Finance
RAVOKATRA Seth
RAHAJARIZAKA Richard
RADAFY Manda
ROBINSON Matio
Jeudi 1er Septembre 2011
09 heures Hôtel du Louvre
- Marketing
- Comptabilité Finance
ROBINSON Matio
Vendredi 02 Septembre 2011
09 heures SOCOBIS
- Approvisionnement
- Gestion des stocks
- Distribution
RAMARISON Dieudonné Elysé
ANNEXE 2
ANNEXE 3
ANNEXE 4
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ........................................................................................... i
SOMMAIRE ...................................................................................................... ii
LISTE DES ABREVIATIONS ......................................................................... iii
LISTES DES FIGURES ET TABLEAUX ........................................................ iv
INTRODUCTION ......................................................................................... 1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ................................................. 3
SECTION 1 : MATERIELS ................................................................................ 4
1.1. PRESENTATION DE LA SOCOBIS ................................................. 4
1.1.1. HISTORIQUE ..............................................................................................4
1.1.2. IDENTIFICATION .....................................................................................5
1.1.3. ACTIVITES ET OBJECTIFS .....................................................................6
1.1.3.1. ACTIVITES ....................................................................................6
a) ACTIVITE INDUSTRIELLE......................................................6
b) ACTIVITE COMMERCIALE ....................................................6
1.1.3.2. OBJECTIFS ....................................................................................6
a) OBJECTIFS A COURT TERME ...............................................6
b) OBJECTIFS A LONG TERME .................................................6
1.1.4. ORGANIGRAMMES .................................................................................6
1.2. DICTAPHONE .....................................................................................................9
1.3. DOCUMENT DE BASE ......................................................................................9
1.3.1. LES INFORMATIONS DEJA EN MAIN .................................................9
1.3.2. RECHERCHE DOCUMENTAIRE............................................................9
SECTION 2 : METHODES ................................................................................. 9
2.1. PLANNING DE VISITE ...................................................................... 9
2.2. ENTRETIEN ......................................................................................................10
2.3. RESTITUTION EN GROUPE ........................................................................10
2.4. ANALYSE SWOT .............................................................................................10
CHAPITRE II : RESULTATS ........................................................................ 11
SECTION 1 : GESTION DES STOCKS.......................................................... 12
1.1. TYPOLOGIE DE STOCKS .................................................................................12
1.1.1. STOCKS D’ENTRANTS DE FABRICATION ......................................12
1.1.1.1. MATIERES EMBALLAGES .....................................................12
1.1.1.2. MATIERES PREMIERES ..........................................................12
1.1.2. STOCKS DE PRODUITS FINIS ............................................................12
1.2. L’EVALUATION DES STOCKS .......................................................................13
1.2.1. LE CUMP ...................................................................................................13
1.2.2. FIFO ............................................................................................................13
SECTION 2 : MOUVEMENTS DES STOCKS .............................................. 14
2.1. ENTREES DE STOCK .....................................................................................14
2.1.1. STRATEGIES D’APPROVISIONNEMENT ........................................14
2.1.2. PROCESSUS D’APPROVISIONNEMENT..........................................14
2.2. SORTIES DE STOCK ......................................................................................15
2.2.1. CONSOMMATION DE MATIERES ....................................................15
2.2.2. APPROVISINNEMENT DES POINTS DE VENTES .........................15
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ..................................................................... 17
SECTION 1 : DISCUSSIONS ........................................................................... 18
1.1. ANALYSE INTERNE ........................................................................................18
1.1.1. AU NIVEAU DE L’APPROVISIONNEMENT .....................................18
1.1.1.1. FORCES .......................................................................................18
1.1.1.2. FAIBLESSES ...............................................................................18
1.1.2. AU NIVEAU DE LA PRODUCTION ....................................................19
1.1.3.2. FORCES .......................................................................................19
1.1.3.2. FAIBLESSES ...............................................................................19
1.1.3. AU NIVEAU DE LA DISTRIBUTION ..................................................20
1.1.3.2. FORCES .......................................................................................20
1.1.3.2. FAIBLESSES ...............................................................................20
1.2. ANALYSE EXTERNE ....................................................................................21
1.2.1. FOURNISSEURS ......................................................................................21
1.2.1.1. OPPORTUNITES ........................................................................21
1.2.1.2. MENACES ...................................................................................21
1.2.2. CLIENTS....................................................................................................21
1.2.1.1. OPPORTUNITES ........................................................................22
1.2.1.2. MENACES ...................................................................................22
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS ........................................................... 22
2.1. RECOMMANDATIONS GENERALES ......................................... 22
2.1.1. AU NIVEAU DE L’APPROVISIONNEMENT ....................................22
2.1.2. AU NIVEAU DE LA PRODUCTION ...................................................23
2.1.3. AU NIVEAU DE LA DISTRIBUTION .................................................23
2.2. RECOMMANDATIONS GLOBALE SUR LA GESTION DE STOCK 23
2.2.1. RECOMMANDATIONS SUR LA TENUE DES STOCKS ................24
2.2.2. RECOMMANDATIONS SUR L’EVALUATION DES STOCKS .....24
CONCLUSION ............................................................................................ 25
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
