UTC UV Ge 26UTC UV Ge 26

Gestion des Ressources HumainesGestion des Ressources Humaineset des Relations Socialeset des Relations Sociales

1 2 3 4 5L'entrepriseentrepreneu-

riale et sa GRH

L'entrepriseprofessionnel-le et sa GRH

L'entreprise mécaniste et

sa GRH

L'entreprise mécaniste &

GRH"RelationsHumaines"

L'entrepriseinnovatrice

(systémique)et sa GRH

Artisanat… Administration Industrie 1 Industrie 2 et 3 Post industriel20% des salariés 19% 10% 39% 12%

Gestion du personnel

Gestion des Ressources Humaines

Gestion stra-tégique RH

1/ Les expériences d’Elton Mayo: test room

2/ Nouvelle approche de la motivation au travail

3/ L’enrichissement des tâches

4/ Le Management participatif

5/ Configuration mécaniste «relations humaines»

6/ Politique de GRH dominante

L'entreprise mécanisteorientée"Relations Humaines » & sa GRH

Plan

L’éclairage La température de la pièce Le système de salaire (rendement, horaire / Ind., équipe) Les pauses (1 ou +, durée…, collation ou non…) Les horaires (réduction, suppression samedi, retour initial)

Ex. l'expérience du "TEST ROOM"

1/ Les expériences d'Elton Mayo (1880-1949)

5 ouvrières volontaires dans l’atelier Hawthorne de GE

On change ...On change ...

Ensemble des salariés (non volontaires) = Groupe

témoin

Initiateur du courant dit des « RELATIONS HUMAINES »Cf."The human problems of an industrial civilization", 1933, Ed. Mac Milan

Quand les enquêtés sont objets d’expérience– Valorisation– Effet « Hawthorne »

Importance de la vie de groupe, du climat de travail – Il y a donc des aspects psychologiques– Ces aspects ont des incidences sur le rendement du travail

Observation 1 (test room): Augmentation de laproductivité (pdt 3 ans puis + 20 %)

Observation 2 (ensemble des salariés): Mêmesexpériences => baisse du rendement, mécontentement..

perplexité de la direction et des chercheurs.

Ces expériences montrent 2 choses

Expé. TEST ROOM: résultats

Besoins organiques

Sécurité / sûreté

Social (appartenance)

Estime de soi

Réalisation

de soi

Maslow Abraham, « Motivation and personnality », New York, Harper and Row, 1954

Herzberg Frederick, « Le travail et la nature de l ’homme », EME.

Facteurs d’ambiance

2/ Nouvelle approche de la motivation au travail

MOTIVATIONS

Bonne perception des attentes Créer des conditions motivantes Développer l’équité Fixer des objectifs adaptés

Maslow (1908-70) Herzberg (1923 - 2000)

3/ L’enrichissement des tâches de la base opérationnelle taylorienne: les apports d’Herzberg

Plus de contenu Plus d’autonomie Plus de pouvoir

Réduire le pouvoir des BM

Démarche horizontale: Par rotation des tâches Par élargissement des tâches

Par ajout de fonctions situées en amont ou en aval du poste

Par intégration de fonctions supérieures

Démarche verticale:

4/ Le Management participatif :

1 / aux résultats financiers (environ 1 000 € par an)

C ’est la participation des salariés ...

Cf. Rojot Jacques, « Les nouvelles stratégies

sociales des entreprises: les modes de gestion

participatifs », Gestion Dalloz

2/ à la propriété de l’entreprise 3/ à la prise de décisions de

gestion 4/ à l’amélioration des conditions de travail 5/ à la dynamique de développement de

l ’entreprise 6/ au fonctionnement civique de

l’entreprise: le salarié est considéré en adulte responsable et citoyen responsable

Les - : Bull, Sagem... Les + : Danone, Ikea...

5/ L’entreprise mécaniste «relations Humaines»5/ L’entreprise mécaniste «relations Humaines» Organisation assouplie & mieux adaptée pour production de masse

Centre de gravité: Technostructure mais empowerment BO Secteurs concernés par cette forme d’organisation: Ind. auto. et notamment

Renault, Volvo, Toyota et même PSA... Avantages/inconvénients: meilleure adaptation aux exigences et aux sociétés

développées. Mais garde une lourdeur et une grande exigence pour le management.

GRH entreprise… mécaniste "RH 1" mécaniste "RH 2"en % de salariés Fr 17 % 22 %

Taille entreprisePME entre 50 et 100

salariésEntreprise > 100 salariésFort % techniciens, ing

Types d'entreprisesConstruction - BTP,

commerce, industrie…Grd groupe ind. (métallurgie,

chimie, élec.), services…

Démarche qualité 55 % des entreprise RH1 60 % (54% ttes entreprises)Gestion des

effectifs (entrées)(départs)

Planification quantitative un peuplus qualitative.Si licenciements collectifs: as-pect social un peu plus développé

Planification quantitative etqualitative.Si licenciements collectifs: aspectsocial plus développé…

Culture & autoritéRespect de l’autorité formelle (unpeu plus adulte) et des règles

Respect de l’autorité (encore plusadulte) et des règles

FormationTx FPC env 2 %. Sur SF maisaussi sur S, SE, SA. ObjectivitéCertaine institutionnalisation.

Tx FPC env 3,5 %. Sur SF et surS, SE, SA. Logique compétence.Forte institutionnalisation

EvaluationFondée sur fiche de fonction etun peu sur les compétences

Fondée sur fiche de fonction etplus sur les compétences

PromotionDavantage en liaison avecévaluation

Réellement en liaison avecévaluation

GRH entreprise mécaniste "RH1" mécaniste "RH2"

RémunérationSalaire temps réglementé.Négociation salaires pour57 % des entreprises RH1 Augmentation ind.: 2 % Augm. Mixte: 68 % Aucune augm. = 30 %

Salaire temps réglementé.Négo. salaires pour 84% desRH2 (55% ttes entreprises) 2 % (11% ttes entreprises) 90% (61% ttes entreprises) 8 % (27% ttes entreprises)

Travail et tempsde travail

Travail posté enrichi,temps partiel « négocié »

Travail posté enrichi,temps partiel « négocié »

CommunicationUn peu plus participativeet plus "adulte"

Participative et "adulte"

Managementparticipatif

avec intéressement pour40% des RH1(contre 38%pour ttes les entreprises)

avec intéressement pour59% des RH2 (contre 38 %pour ttes les entreprises)

Relationssociales (RS)

Un peu plus reconnuesdélégation/représentationNégociation collective:pour 64 % des RH1(sur au moins 1 thème)

Reconnues selon principedélégation/représentation

pour 90% des RH2 (contre70% pour ttes les entreprises)

1 2 3 4 5L'entrepriseentrepreneu-

riale et sa GRH

L'entrepriseprofessionnel-le et sa GRH

L'entreprise mécaniste et

sa GRH

L'entreprise mécaniste &

GRH"RelationsHumaines"

L'entrepriseinnovatrice

(systémique)et sa GRH

Artisanat… Administration Industrie 1 Industrie 2 et 3 Post industriel20% des salariés 19% 10% 39% 12%

Gestion du personnel

Gestion des Ressources Humaines

Gestion stra-tégique RH

Motivation des cadres selon la configuration Cf. Miner JB, « Role motivation theories », Routledge Londres

Entrepreneuriale

désir...

• de réussir (individuel)

• d’éviter les échecs

• d’innover, d’initia-tive

• d’anticiper

Professionnelledésir...

• d’acquérir des connaissances

• d’autonomie

• d’atteindre un statut élevé, une réputation

• de se rendre utile aux autres

Mécaniste RH

désir...• d’affiliation à un groupe

• d’appartenance aux valeurs, à la culture d’entre-prise

• « d’allégeance » aux pairs

• de collaboration efficace, de ges-tion démocratique

Mécaniste

désir...

• d’allégeance vis à vis de la hiérarchie

• de travaux routiniers

• de compé-tition (Cf récompenses / sanctions)

• de s’affir-mer, de se singulariser

1 2 3 4 5L'entrepriseentrepreneu-

riale et sa GRH

L'entrepriseprofessionnel-le et sa GRH

L'entreprise mécaniste et

sa GRH

L'entreprise mécaniste &

GRH"RelationsHumaines"

L'entrepriseinnovatrice

(systémique)et sa GRH

Artisanat… Administration Industrie 1 Industrie 2 Post industriel

Gestion du personnel

Gestion des Ressources Humaines

Gestion stratégique RH

1 2 3 4 5L'entrepriseentrepreneu-

riale et sa GRH

L'entrepriseprofessionnel-le et sa GRH

L'entreprise mécaniste et

sa GRH

L'entreprise mécaniste &

GRH"RelationsHumaines"

L'entrepriseinnovatrice

(systémique)et sa GRH

Artisanat… Administration Industrie 1 Industrie 2 Post industriel

Gestion du personnel

Gestion des Ressources Humaines

Gestion stra-tégique RH

Organisation de la production:– « Lean production »– « Petits îlots »– « Juste à temps »

Exigence Qualité– « Kaizen »– « TQM »

Direction du personnel

Le ToyotismeLe Toyotisme

Dimensions 6/ GRH «mécaniste»Tendance Relations Humaines

Effectifs(entrées)

Planification quantitative + qualitative

(départs) Licenciements collectifs avec aspect social développé…Culture Vers autorité plus adulte

FormationCentrée sur les savoirs et les savoir-faire, savoir-être, savoir-agir, Tx FPC

EvaluationPlus uniquement sur SF mais aussi sur S, SE, SA.Objectivité

Promotion Davantage en liaison avec évaluationRémunéra-tion

Salaire réglementé et négocié

Temps detravail

Travail posté enrichi, temps partiel « négocié »…

Communica-tion

Reste formelle, hiérarchico-fonctionnelle mais plus ouverte

Participation Système participatif en développementRelationssociales

Reconnues avec système de délégation / représentation