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Université De Tunis El Manar Faculté des sciences économiques et de gestion de Tunis (FSEGT) Mémoire Pour L'Obtention Du Diplôme De Mastère En Sciences De Gestion : Option Management Valeurs Et Leadership Des Cadres Expatriés : Cas De Quelques Filiales D’entreprises Européennes Implantées En Tunisie Présenté par : Rim Mkaouar Sous la direction de : Mr. Le professeur Karim Ben Kahla Année Universitaire : 2007/2008

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Université De Tunis El Manar

Faculté des sciences économiques et de gestion de Tunis

(FSEGT)

Mémoire Pour L'Obtention Du Diplôme De Mastère

En Sciences De Gestion : Option Management

Valeurs Et Leadership Des Cadres Expatriés :

Cas De Quelques Filiales D’entreprises

Européennes Implantées En Tunisie

Présenté par : Rim Mkaouar

Sous la direction de : Mr. Le professeur Karim Ben Kahla

Année Universitaire : 2007/2008

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La FSEGT n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises

dans les mémoires, les opinions doivent être considérées comme propres à leurs

auteurs.

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Remerciement

Au terme de cette étude, nous remercions tout particulièrement Mr. Karim Ben Kahla,

qui par son aide et son assistance nous a permis de mener à bien ce travail.

Nos remerciements les plus distingués sont aussi pour les membres du jury pour avoir

accepté d'évaluer ce mémoire et pour leur aimable présence, avec l'espoir d'être à la

hauteur de leurs attentes.

Aux enseignants de la FSEGT qui par leurs enseignements judicieux, leurs

recommandations et aides précieuses nous ont permis d'être là où nous sommes.

Nos vifs remerciements viennent également à tous ceux, qui de prés ou de loin ont

bien voulu nous aider à l'élaboration de ce travail.

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Sommaire

Introduction générale………………………………………………………………………………….1

Chapitre 1. Les enjeux de l’expatriation………….………………………………………………….6

Introduction…………………………………………………………………………………………...…7

Section 1- L’expatriation ……………………………………………………………………………..7

Section 2- L’expatrié...………………………………………………………………………………..8

Section 3- Les motivations à l’expatriation ...……………………………………………………..12

Section 4- Les contraintes à l’expatriation...………………………………...……………………..14

Section 5- Les enjeux de l’expatriation pour l’entreprise……………………………………..15

Section 6- L’adaptation des expatriés…………………………………………………………20

Section 7- Le retour des expatriés…………………………………………………………….23

Conclusion.…………………………………………………………………………………………….25

Chapitre 2. Le leadership des cadres expatriés……………………………………………………..26

Introduction……………………………………………………………………………………………27

Section 1- Le leader …………………………………………………………………………….……27

Section 2- Le leadership….……………………………………………………………………….…28

Section 3- Le leadership transformationnel …………......................................................................32

Section4- Le leadership transactionnel……………………………………………………………..33

Section 5- Le leadership global………………………………………………………………..34

Conclusion.…………………………………………………………………………………………….39

Chapitre 3. Les valeurs et le leadership des cadres expatriés…………………………………….40

Introduction ……………………………………………………………………………………………41

Section 1- Les définitions des valeurs ……………………………………………………………...42

Section 2- Les approches des valeurs personnelles …………………………..................................43

Section 3- Les systèmes de valeurs …………………….…………………………………………..47

Section 4- Les dimensions influençant les valeurs…………………………………………….47

Section 5- Les valeurs et le leadership des cadres expatriés…………………………………..49

Conclusion …………………………………………………………………………………………….55

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Chapitre 4- La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête…56

Introduction…………………………………………………………………………………………57

Section 1 : La recherche qualitative et la collecte des données…………………………….58

Section 2 : L’analyse de contenu…………………………………………………………..65

Section 3 : Les résultats de l’analyse de contenu…………………………………………………..66

Section 4 : L’interprétation des résultats de l’enquête…………………………………………….76 Conclusion …………………………………………………………………………………………80

Conclusion générale ……………………………………………………………………………...…81

Bibliographie………………………………………………………………………………………...87

Annexes : Guides d’entretien………………………………………………………………………92

Table des matières…………………………………………………………………………………..96

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Introduction générale

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Introduction générale

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La mondialisation a supprimé les frontières entre le marché intérieur et les

marchés étrangers. Elle a favorisé la circulation des biens, services et capitaux. En fait,

la mondialisation a provoqué la multinationalisation des activités et des carrières

(Cerdin, 2002). Le succès ou l'échec des stratégies de la multinationalisation des

entreprises dépend des capacités et compétences de leurs personnels. En effet, dans le

contexte de la mondialisation, les ressources humaines se voient dans la possibilité

d'être exposées à la mobilité internationale (Cerdin, 2002).

Dans cette perspective, les entreprises cherchent à acquérir des cadres qualifiés,

qui soient prêts à travailler dans divers environnements culturels différents de leur

culture d'origine (Grenier, 1990). Par conséquent, ces entreprises auront recours à

l'expatriation. En effet, de nombreux aspects de l'expatriation ont été étudiés (Cerdin,

2002), dont notamment les motivations et les freins qui peuvent encourager ou

démotiver les cadres à accepter une mission à l'étranger, l'adaptation ou l'inadaptation

culturelle des cadres expatriés, etc.

Les cadres expatriés devraient donc travailler avec des employés ayant la

nationalité du pays d'accueil. Au centre de ces relations se démarque le concept de

leadership. En fait, les cadres expatriés vont exercer leur autorité sur les subordonnés

locaux. Or, à ce niveau un problème se pose : celui relatif à la diversité culturelle

(Selmer, 1997).

Le leadership des cadres expatriés peut être différent de celui des cadres locaux.

En effet, venu de son pays d'origine, le cadre expatrié ramène avec lui la culture de son

pays d'origine (les valeurs, les normes…), les pratiques de gestion (le style de

direction, le comportement de leadership, le mode de résolution des conflits, la

manière d'assumer la responsabilité, les types de relations de travail…) qui peuvent

être différentes de ceux du pays d'accueil (Eddakir, 2004). Ces cadres ne tiennent pas

compte de la divergence qui peut exister entre leur culture d'origine et celle de leur

nouvel environnement. Selon Grenier (1990, p. 105), "méconnaissant les valeurs du

pays d'accueil, l'expatrié endosse un comportement typique de son pays d'origine".

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Introduction générale

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L'expatrié peut donc essayer d’imposer ses valeurs ou encore des pratiques sans

essayer de comprendre la logique qui caractérise le conditionnement culturel de ses

subordonnés (Eddakir, 2004), c'est-à-dire leur culture et leurs valeurs. Ces pratiques ne

seront pas adaptées aux spécificités qui marquent le personnel du pays d'accueil. En

conséquence, nombreuses réactions négatives, de la part du personnel, peuvent être

remarquées : les conflits hiérarchiques, les problèmes de communication,

l’absentéisme, la diminution du rendement des subordonnés, etc. (Selmer, 1997).

En effet, le concept de valeur est très important dans le cas d’une expatriation. Au

cours de sa mission à l’étranger, le cadre expatrié sera en face d’une situation délicate

de confrontation entre ses propres valeurs et les valeurs de son nouvel environnement.

Chaque culture possède ses propres normes et valeurs, chaque membre de cette culture

sera imprégné par les valeurs de sa culture d’origine. Ce qui peut engendrer des

conflits culturels entre le cadre et son équipe de travail. Puisque dans le cadre d’une

expatriation, le cadre expatrié devra travailler au sein d’une équipe multiculturelle. Il

devra donc, essayer de composer avec cette nouvelle situation. D’où, le cadre expatrié

ne doit pas imposer ses propres valeurs en négligeant les valeurs des autres, sinon il ne

sera pas accepté par ses nouveaux collègues. Ceci, afin de garantir leur implication et

leur coopération et garantir par la suite la réussite de sa mission.

La question centrale de notre travail de recherche est : « comment les

subordonnés tunisiens perçoivent le comportement de leadership des cadres

expatriés ? » et « dans quelle mesure les valeurs des cadres expatriés influencent leur

comportement de leadership ? ».

Ceci nous conduit à poser un ensemble de questions : « quels sont les courants

de pensée du leadership ? Quels sont les différents styles de leadership ? Comment les

subordonnés du pays d'accueil perçoivent le comportement de leadership des cadres

expatriés? Quels sont les critères sur lesquels les subordonnés du pays d’accueil vont

accepter ou refuser le comportement de leadership? Comment les valeurs influencent

les comportements de leadership des cadres expatriés ?

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Introduction générale

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L’objectif de notre travail de recherche est, donc, d’essayer de comprendre la relation

qui existe entre les subordonnés locaux et le leadership des cadres expatriés, de plus

les valeurs et les comportements de leadership des cadres expatriés et des cadres

locaux. Dans cette perspective, la revue de la littérature nous a permis de formuler les

propositions suivantes que nous essayerons de valider ou réfuter au cours de ce travail.

Les propositions se présentent comme suit:

P1 : les comportements de leadership des cadres expatriés et des cadres locaux

sont différents.

En effet, selon Selmer (1997) les cadres expatriés sont perçus par leurs subordonnés

locaux comme ayant des caractéristiques de leadership à un degré significativement

différent que les cadres locaux.

P2 : les subordonnés du pays d’accueil acceptent mieux le comportement de

leadership des cadres expatriés que celui des cadres locaux.

Le comportement de leadership des cadres expatriés peut être accepté plus facilement

que le comportement de leadership d'un cadre local. Cela dépend de la personnalité du

cadre expatrié et de ses propres compétences.

P3 : les comportements de leadership des cadres expatriés dépendent de la

structure de leurs propres valeurs.

Les valeurs personnelles du cadre expatrié influencent son comportement de

leadership. En fait, les valeurs agissent sur les attitudes, les opinions, les croyances et

les comportements des individus. Elles auront donc, un impact sur le comportement de

leadership des cadres expatriés.

P4 : l’acceptation du comportement de leadership des cadres expatriés dépend

des valeurs des subordonnés locaux.

En effet, comprendre et prendre en considération les valeurs des subordonnés du pays

d’accueil aura un impact positif sur l’acceptation de ce comportement par les

subordonnés locaux.

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Introduction générale

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P5 : les méthodes managériales appliquées par les cadres expatriés dépendent

des spécificités culturelles des subordonnés locaux.

Le cadre expatrié doit être capable d’expliquer et d’adapter les méthodes de travail

utilisées aux spécificités culturelles des subordonnés du pays d’accueil. Afin que ces

derniers ne soient pas obligés de travailler selon des méthodes totalement inconnues de

leur part.

P6 : les subordonnés locaux obéissent mieux aux cadres locaux qu’aux cadres

expatriés.

Les subordonnés locaux peuvent mieux obéir aux cadres locaux qu’aux cadres

expatriés. Ils considèrent ainsi, le cadre expatrié comme une personne étrangère qui

vient pour une période bien déterminée et qui va ensuite partir.

Notre travail sera structuré autour de quatre chapitres dont les trois premiers

seront consacrés à l’étude théorique des valeurs et du leadership des cadres expatriés.

Le premier chapitre de l’étude théorique a pour objectif d’identifier les enjeux de

l’expatriation, à savoir ses apports stratégiques, ses motivations et contraintes. Les

facteurs de succès et d’échec qui peuvent encourager ou démotiver les cadres à

accepter ou refuser un poste à l’étranger. Le deuxième chapitre sera consacré au

leadership des cadres expatriés. Nous présenterons ainsi, les courants de pensée du

leadership, les caractéristiques d’un leader, les différents styles de leadership. Dans le

troisième chapitre, nous analyserons la relation qui existe entre les valeurs et le

leadership des cadres expatriés.

Nous aborderons, ensuite, le quatrième chapitre : la partie empirique de notre travail

qui sera effectuée auprès de quelques filiales étrangères d’entreprises européennes

implantées en Tunisie. Ceci, afin d’essayer de vérifier les constats théoriques en vue

de valider ou réfuter les propositions avancées sur ce sujet.

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Chapitre I :

Les enjeux de l’expatriation

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Les enjeux de l’expatriation

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Introduction

La globalisation de l’économie mondiale a conduit un nombre de plus en plus

grand d’entreprises à s’intéresser aux marchés étrangers. L’expatriation est donc, une

stratégie employée par les entreprises pour une meilleure et efficace conquête de

l’étranger. Le succès ou l'échec des stratégies de la multinationalisation des entreprises

dépend des capacités et compétences de leurs personnels. En effet, dans le contexte de

la mondialisation les ressources humaines se voient dans la possibilité d'être exposées

à la mobilité internationale (Cerdin, 2002).Dans cette perspective, les entreprises

cherchent à acquérir des cadres qualifiés, qui soient prêts à travailler dans divers

environnements culturels différents de leur culture d'origine (Grenier, 1990).

Selon Adler (1994) : s’expatrier : c'est « quitter sa patrie pour s'établir ailleurs »,

l’expatrié : est « celui qui pour des raisons diverses vit à l’étranger ».

Section 1 : L’expatriation

Adler (1994), distingue deux types d’expatriation : l’expatriation classique et

l’expatriation virtuelle.

1-1 Les types de l’expatriation

Il existe deux types d’expatriation : l’expatriation classique et l’expatriation virtuelle.

1-1-1 L’expatriation classique : dans ce cas, l’expatrié débarque avec sa famille dans

son pays d’accueil.

1-1-2 L’expatriation virtuelle : grâce à Internet et la vidéoconférence, une entreprise

fait travailler plusieurs personnes de différents pays sur un même projet. Dans

ce cas, les déplacements se limitent dans le temps.

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Les enjeux de l’expatriation

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Section 2 : L’expatrié

Au niveau de cette section, on va s’intéresser au profil de l’expatrié : les

caractéristiques de personnalité de l’expatrié et son profil démographique, ainsi que les

profils types d’expatriés.

2-1 Le profil de l’expatrié

Il faut faire beaucoup d’efforts en prospection et sélection des cadres expatriés afin

qu’ils aient un profil approprié à la mission et à l’environnement. Les critères de

sélection des expatriés peuvent déterminer d’avance la réussite ou l’échec de

l’expatriation. Selon Song (2003), les cas d’échec de l’expatriation résultent, non pas

d’une incompétence professionnelle, mais plutôt d’une mauvaise adaptation et

interaction avec l’environnement. D’où, les compétences interpersonnelles et le savoir

faire dans un environnement nouveau et étranger sont devenus des qualités aussi

importantes que les compétences techniques.

Afin d’exercer efficacement ses compétences techniques dans un

environnement peu familier à l’expatrié, il faut d’autres compétences qui servent à

l’expatrié comme soutiens et supports.

2-1-1 Les caractéristiques de personnalité

Les caractéristiques de personnalité du cadre expatrié représentent des critères de

performance professionnelle de l’expatrié. En effet, dans une mission à l’étranger la

personnalité a une liaison étroite avec la capacité d’établir de bonnes relations

interpersonnelles avec les employés locaux. Elle peut, également, jouer un rôle très

important dans la manière et la facilité d’adaptation dans un environnement différent

de celui d’origine de l’expatrié.

Il existe cinq caractéristiques de personnalité, qui sont en relation étroite avec le succès

professionnel (Song, 2003) qui sont :

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Les enjeux de l’expatriation

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2-1-1-1 L’extroversion : les personnes extraverties ont une grande facilité

naturelle à interagir avec les autres. Ils sont capables d’interagir efficacement avec les

gens de pays et cultures différentes (Caligiuri, 2006).

2-1-1-2 Le charme : c’est une qualité importante au niveau des relations

interpersonnelles entre l’expatrié et ses subordonnés locaux.

2-1-1-3 La conscience : ces personnes déploient tous leurs efforts et leur

engagement dans leur travail (Caligiuri, 2006).

2-1-1-4 La stabilité émotive : c’est un mécanisme universel adapté par des

personnes afin de les aider à composer avec l’environnement dans lequel elles

oeuvrent (Caligiuri, 2006).

2-1-1-5 L’ouverture d’esprit : les personnes ouvertes d’esprit acceptent,

beaucoup plus facilement, la diversité culturelle et tolèrent les côtés insolites d’une

nouvelle culture.

Harrison, Chadwick et Scales (1996) cités par Song (2003), ont cité d’autres

traits de personnalité : la créativité, le sens de l’humour, l’intégrité et la sincérité, la

tolérance du stress, l’efficacité personnelle et le sens de l’initiative.

Le fait que les pays se distinguent considérablement, nécessite différentes

caractéristiques de personnalité pour chaque pays. Exemple, en Chine, les

caractéristiques sollicitées sont : l’optimisme, le dynamisme, la facilité d’adaptation, la

prévoyance, l’expérience, la souplesse, la sensibilité et l’organisation (Hseih et Lavoie

cités par Song, 2003).

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Les enjeux de l’expatriation

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2-1-2 Le profil démographique

Le profil démographique comprend : l’âge, l’éducation, l’expérience, la compétence

linguistique et le statut marital (Song, 2003). L’âge est en relation avec la motivation

et l’envie d’être expatrié.

2-1-2-1 L’âge peut former une motivation pour le candidat à l’expatriation ;

exemple : les expatriés qui ont moins de trente-cinq ans considèrent une mission à

l’étranger très importante et profitable pour la promotion de leur carrière (Song, 2003).

2-1-2-2 L’éducation : les personnes qui ont reçu une formation supérieure, qui

ont une curiosité intellectuelle, une tolérance des différentes cultures et qui ont une

ouverture d’esprit acceptent mieux l’expatriation.

2-1-2-3 A propos de la compétence linguistique, il y a une corrélation positive

entre l’expatriation et la connaissance de langues étrangères. En effet, la connaissance

de langues étrangères facilite l’adaptation de l’expatrié et facilite ses communications.

2-1-2-4 Le statu marital du candidat à l’expatriation est un critère de sélection

important. Les personnes mariés sans enfants ou célibataires sont de plus en plus des

expatriés idéaux, puisque le coût de l’expatriation est très cher.

2-2 Les profils types d’expatriés

Mendenhall et Oddou (1986) cités par Grenier (1990), ont présenté une typologie des

candidats à l’expatriation. Il existe sept profils types des expatriés : le candidat idéal, le

type observateur, missionnaire, instable, introverti, colonialiste et dépendant.

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Les enjeux de l’expatriation

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2-2-1 Le candidat idéal

L’expatrié idéal est celui qui comprend le comportement des individus de culture

étrangère. Il est capable de composer efficacement avec le stress de la confrontation

due au choc culturel en adoptant facilement des activités culturelles de substitution.

2-2-2 Le type observateur

Le candidat observateur est très efficace au niveau de la compréhension des

comportements des personnes de cultures différentes. Il est capable de substituer à ses

activités des activités du pays d’accueil. Il a une attitude indépendante et solitaire

envers ses collègues locaux. Son rendement peut s’améliorer s’il serait capable de

développer, de plus en plus, ses relations interpersonnelles.

2-2-3 Le type missionnaire

C’est un individu qui est responsable, sincère et qui désire effectuer un excellent

travail pour son entreprise. L’expatrié missionnaire a beaucoup de difficultés à

accepter les normes et les valeurs du pays d’accueil. Il juge, en permanence, les

comportements de ses collègues. Ce qui va lui causer beaucoup de problèmes face aux

individus du pays d’accueil.

2-2-4 Le type instable

L’expatrié instable possède des capacités d’adaptation relationnelles, qui lui

permettent de faire face au choc culturel. Or, son adaptation lui vaut de nombreux

déséquilibres émotifs, sociaux et psychologiques. Il aura du mal à composer avec le

mal du pays et son sentiment d’isolement immanent à l’expatriation.

2-2-5 Le type introverti

L’expatrié de type introverti possède de faibles capacités relationnelles. Il démontre un

sentiment d’insécurité lors de ses interactions avec les autres, ce qui entraîne chez lui

des sentiments de frustration pouvant le conduire à des comportements de déviations

au travail.

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Les enjeux de l’expatriation

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2-2-6 Le type colonialiste

L’expatrié colonialiste n’est pas en mesure de s’adapter à un nouvel environnement

culturel. Il comprend mal pourquoi les autres n’adhérent pas à ses propres valeurs et

croyances. Il critique d’une manière continue les comportements des autres. Ces

critiques provoquent chez ses collègues et subordonnés de profonds ressentiments.

2-2-7 Le type dépendant

L’expatrié dépendant est continuellement, en quête de l’aide et du support d’autrui. Il

est constamment dépendant des autres personnes. Il est incapable de s’adapter aux

nouvelles situations avec ses collègues locaux. Ces derniers n’accepteront pas de le

supporter trop longtemps, il sera l’objet d’un retour prématuré.

Même si elle paraît grossière, cette typologie a été considérée comme utile et pratique

dans la sélection et la formation des futurs expatriés. Elle permet d’évaluer les

aptitudes des candidats à l’expatriation et d’établir les besoins en formation des futurs

expatriés.

Plusieurs avantages incitent les cadres à s’expatrier. Parmi ceux-ci nous citons : les

avantages matériels, une rémunération importante, le logement, un traitement

augmenté des diverses primes, etc. en contre partie certaines difficultés peuvent se

présenter : une mauvaise adaptation du cadre à l’environnement du pays d’accueil, des

difficultés d’intégration dans sa nouvelle entreprise, l’éloignement familial, le

problème d’éducation des enfants, le risque d’instabilité du couple, etc.

Section 3 : Les motivations à l’expatriation

Plusieurs raisons incitent les candidats à la mobilité internationale, à accepter un poste

à l’étranger. Certains auteurs ont présenté les motivations à l’expatriation suivantes :

3-1 Le partage des cultures

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Les enjeux de l’expatriation

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Le plaisir de nouer de nouvelles relations avec des personnes de cultures étrangères

(Grenier, 1990).

3-2 La rémunération

La rémunération constitue une motivation importante chez les expatriés. La

rémunération est plus attractive que celle actuellement perçue par le cadre dans son

pays d’origine. En effet, chez plusieurs expatriés le salaire peut constituer la seule

motivation à la mobilité internationale.

3-3 La carrière

L’expérience à l’étranger est une étape très favorable et profitable pour la carrière du

cadre expatrié. L’expatriation doit intervenir dans le plan de carrière du cadre.

Plusieurs expatriés sont motivés par l’espoir d’une promotion immédiate ou future ou

encore d’une meilleure évolution de carrière à long terme (Adler, 1994).

3-4 La fuite d'une situation familiale ou professionnelle

Le décès du conjoint (Cerdin, 2002) ou la fuite d’une situation professionnelle

intolérable peuvent inciter le cadre à accepter un poste à l’étranger.

3-5 Les connaissances antérieures des caractéristiques du pays d’accueil

Les connaissances antérieures préalables de la culture du pays d'accueil, de sa langue

d'origine, ses valeurs et normes facilitent la décision d’expatriation et motivent le

futur expatrié.

3-6 L'orientation continue de la part de l'entreprise mère

Le fait que l’expatrié soit rassuré, avant son départ, du support continu de la part de

son entreprise mère, est un moyen de motivation très important.

3-7 La responsabilité : les cadres expatriés auront une plus large autonomie dans leur

travail.

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Les enjeux de l’expatriation

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3-8 Le goût de l’aventure : en plus des motivations habituelles de l’expatriation la

rémunération, l’expérience professionnelle, la richesse culturelle, etc. certaines

personnes considèrent le fait d’accepter un poste à l’étranger comme une aventure à

vivre. Ces gens montrent leur désir de vivre avec des personnes de cultures différentes

et dans un environnement totalement différent de leur environnement habituel.

3-9 L’acquisition d’expérience et la transmission d’un savoir : au cours de sa

mission à l’étranger, le cadre expatrié apprendra de nouvelles méthodes de travail et

essayera de développer des relations interpersonnelles avec des personnes de

différentes cultures.

3-10 Les capacités personnelles

Avoir des capacités et habilités personnelles à communiquer efficacement avec les

citoyens et les collègues du pays d’accueil. Disposer d'un charisme particulier, de

caractéristiques et de compétences individuelles telles que l’ouverture d'esprit, la

capacité à adapter ses comportements en fonction des exigences, le fait de ne pas avoir

de préjugés culturels, de dépasser le sentiment d'isolement immanent à l'expatriation

(Grenier, 1990), de suivre un modèle de direction ajusté à la culture du pays d'accueil.

Tous ces éléments font en sorte que l'expatrié pourra s'adapter rapidement et gagner la

confiance de ses subordonnés (Caligiuri, 2006).

Section 4 : Les contraintes à l’expatriation

L'expatriation présente des contraintes pour le cadre expatrié. Cerdin (2002) présente

les contraintes suivantes :

4-1 La méconnaissance de la culture du pays d'accueil

La méconnaissance de la culture du pays d’accueil et l’absence de la maîtrise de la

langue étrangère peuvent constituer des contraintes à l’expatriation du cadre.

4-2 La disposition du cadre à la mobilité à l’international

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Les enjeux de l’expatriation

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La scolarisation des enfants et la carrière du conjoint sont des dispositifs nécessaires à

l’expatriation du cadre. Ils peuvent constituer des contraintes à l’expatriation.

4-3 La crainte de s'éloigner du cadre social (amis, familles…)

4-4 Les réactions négatives de la part du conjoint ou des enfants (la scolarisation

des enfants et le travail du conjoint)

4-5 Les difficultés d’adaptation : à la culture et au style de vie du pays d’accueil.

4-6 Les problèmes de langue et de communication : la maîtrise de la langue du pays

d’accueil constitue une motivation à l’acceptation d’un poste à l’étranger. Le cas

contraire, c'est-à-dire les difficultés liés à la langue, vont contribuer à plusieurs

problèmes : des malentendus et parfois de mauvaises interprétations de certaines

conversations.

4-7 L’absence de soutien de la part de l'entreprise mère : le rôle de l’entreprise

mère est très important. En fait, l’absence de son soutien et de son assistance du

cadre expatrié peut constituer un frein à sa mobilité internationale.

4-8 Le fait de changer d'une manière radical son rythme de vie habituel : (Grenier,

1990).

4-9 Les pressions de la part du pays d’accueil : certains gouvernements obligent les

multinationales à promouvoir les cadres locaux.

4-10 L’émergence de nouvelles technologies : telles que : la vidéoconférence, qui

fait en sorte que le cadre ne sera plus obligé de quitter sa patrie.

Section 5 : Les enjeux de l’expatriation pour l’entreprise

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Les enjeux de l’expatriation

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Comme pour le cadre expatrié, l’expatriation présente également des avantages pour

l’entreprise.

* Le contrôle des activités de la filiale à l’étranger : l’expatriation est le meilleur

outil de contrôle des filiales à l’étranger.

* Le partage et l’échange des informations entre la maison mère et la filiale.

* L’expatriation répond à un besoin spécifique concernant le manque de

personnel dans le marché du travail local (Cerdin, 2002).

* L’expatriation permet de développer les compétences des cadres et de

développer, ainsi, l’organisation (Cerdin, 2002). En effet, l’évolution et le

développement des compétences des cadres expatriés de l’entreprise sont très utiles et

bénéfiques pour l’évolution de l’entreprise.

Cependant, la mobilité internationale présente des inconvénients pour

l’entreprise. L’expatriation est coûteuse, sa réussite est conditionnée par sa

préparation, par les critères de sélection des cadres concernés, ainsi que par

l'anticipation de leur retour. Dans le cas où ces conditions ne sont pas satisfaites,

l'expatriation peut être vouée à l'échec.

L'affectation des cadres à l'étranger coûte chère pour l'entreprise. Les coûts de

l’expatriation sont élevés : les frais de voyage, les frais de transport, les frais de

scolarité des enfants, la couverture sociale de l’expatrié et de sa famille, la prime

d’éloignement…d’où, la maîtrise de ces coûts semble assez difficile pour l’entreprise

mère (Hervier, 1995). Un expatrié coûte en moyenne de deux à trois fois ce qu'il

coûterait s'il exerçait une fonction équivalente dans son pays. En plus, les taux d'échec

de l’expatriation sont très élevés et ils peuvent atteindre jusqu'à 70% des cadres

expatriés et le coût de l’expatriation, en cas d’échec de la mission sera augmenté

(Cerdin, 2002). Il s’en suit que la sélection des cadres est un préalable très important

à la réussite de l'expatriation.

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Les enjeux de l’expatriation

17

5-1 Les facteurs de succès et d’échec de l’expatriation

La réussite de la mission des cadres expatriés à l’étranger est l’objectif ultime de

l’entreprise mère. Celle-ci devrait donc s’engager à les aider à réussir leur mission.

5-1-1 Les facteurs de succès de l’expatriation

Le succès de l’expatriation est avantageux pour la multinationale et pour le cadre,

chacun réalisera ses objectifs. Cinq types de facteurs contribuent à ce succès : des

facteurs liés à l’expatrié, à sa famille, à son pays d’accueil, à la maison mère et à la

formation interculturelle.

5-1-1-1 Les facteurs liés à l’expatrié

Les facteurs personnels de l’expatrié sont ses qualités et compétences personnelles. Ils

sont principalement : son désir de partir travailler à l’étranger, l’absence de difficultés

de communication et une identification de ses objectifs avec les objectifs de son

entreprise mère. Ces facteurs faciliteront l’intégration et l’adaptation de l’expatrié.

5-1-1-2 Les facteurs liés à la famille de l’expatrié

Ces facteurs se limitent dans l’absence de problèmes familiaux. En effet, la famille

constitue un facteur de stabilité pour l’expatrié. Dans le cas où l’expatrié part en

mission à l’étranger avec sa famille, il se sentirait plus stable et heureux dans un

environnement qui lui est peu familier (Song, 2003). Donc, la famille peut être un

facteur stabilisant pour l’expatrié.

5-1-1-3 Les facteurs liés au pays d’accueil de l’expatrié

Ces facteurs sont essentiellement liés à la connaissance du pays d’accueil. Le rôle de

l’entreprise mère est de fournir aux expatriés des données et des informations sur le

pays d’accueil. Dans les cas où l’expatrié n’a pas de connaissances préalables sur le

pays d’accueil, l’entreprise peut l’envoyer pendant quelques jours afin d’améliorer ses

connaissances et de se familiariser avec son nouveau environnement. De ce fait,

l’expatrié n’aura pas de difficultés avec son nouvel environnement.

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Les enjeux de l’expatriation

18

5-1-1-4 Les facteurs liés à l’entreprise mère

Principalement, les facteurs liés à la maison mère sont : la mission de l’expatrié et le

suivie de sa maison mère. Ces deux facteurs vont faciliter le travail de l’expatrié.

Concernant sa mission, le cadre doit connaître exactement la durée du contrat, son

poste et sa rémunération.

Quant au rôle de l’entreprise mère, elle doit assurer le suivie de la mission et

l’orientation continue de l’expatrié durant sa mission. Aussi, l’entreprise mère doit

faciliter le travail et l’intégration du cadre et intervenir en cas de problèmes.

5-1-1-5 La formation interculturelle

En suivant ce programme de formation interculturelle, l'expatrié peut être rassuré qu'il

aura une adaptation anticipée à ce nouvel environnement (Cerdin, 2002). Ces

anticipations aideront les candidats à avoir une idée plus claire sur le pays étranger, ce

qui favorisera leur intégration et cohabitation avec leurs subordonnés. La durée de

l'expatriation et le degré de divergence entre la culture d'origine et celle du pays

d'accueil sont les paramètres de base dans l'élaboration du programme de formation

(Grenier, 1990).

En effet, le modèle de l’adaptation internationale établi par Black, Mendenhall

en 1991 (Song, 2003) indique que « le succès de l’adaptation réelle de l’expatrié, dans

le pays d’accueil, dépend fortement de l’efficacité et de l’adaptation anticipatoire »

(Song, p. 12, 2003). Ce modèle d’adaptation stipule que l’adaptation anticipatoire

est bien effectuée, l’adaptation réelle dans le nouvel environnement international sera

plus facile et réussie.

L’expatrié doit suivre la formation interculturelle avant son départ à l’étranger.

Ce programme de formation est principalement axé sur : des informations pratiques

sur le pays en général, des techniques interculturelles efficaces, des documentaires sur

l’histoire, la localisation géographique, la culture du pays destiné, la religion, le

développement économique, social et politique ; la linguistique…(Song, 2003). Il

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Les enjeux de l’expatriation

19

fournit à l’expatrié des informations pratiques sur le pays d’accueil correspondant.

Aussi, il pourra être judicieux de mettre en contact les futurs et les anciens expatriés

pour qu’ils puissent échanger des informations entre eux. Cet échange permet de

réduire l’incertitude associée avec leur transfert à l’étranger et d’ajuster le contenu de

la formation selon leurs propres besoins.

Au cours de ces formations, il existe des outils d’autoformation qui permettent

aux futurs expatriés de connaître les situations qu’ils pourraient rencontrer en tant

qu’étrangers dans le pays d’accueil (Song, 2003).

La plupart de ces formations interculturelles sont assurées par les employeurs.

L’inconvénient de cette pratique est son coût qui est relativement élevé. En plus, la

formation n’est pas personnalisée. Elle est trop générale pour certains et n’atteint pas

les objectifs escomptés de la formation pour d’autres.

5-1-2 Les facteurs d’échec de l’expatriation

Les cas d’échec de l’expatriation ont plusieurs causes. Parmi celles-ci nous citons : la

famille et l’environnement du pays d’accueil.

5-1-2-1 La famille

La famille du cadre expatrié (son conjoint et ses enfants), peut devenir une raison

majeure pour un retour prématuré de l’expatrié et donc, l’échec de la mission (Song,

2003). Selon Tung (1998) cité par Song (2003), les expatriés divorcés ou séparés

prennent plus de temps à s’adapter dans une mission internationale. La famille est un

critère de sélection très important, il faut prendre en considération la convenance de la

famille (la scolarisation des enfants et le travail du conjoint) pour la mission envisagée.

« Plus de 80% des échecs de l’expatriation provient des raisons familiales » (Song,

2003, p. 11). Il est donc impératif d’inclure la famille dans le processus de sélection.

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Les enjeux de l’expatriation

20

5-1-2-2 L’entreprise mère :

Des difficultés telles que l’absence du soutien de l’entreprise mère, de son assistance,

des conditions de départ de l’expatrié, de son logement, la gestion de son

retour…peuvent entraver la réussite de la mission du cadre expatrié.

5-1-2-3 Le pays d’accueil :

Confronté à un nouvel environnement culturel, l’expatrié peut rencontrer plusieurs

problèmes d’adaptation et d’intégration dans sa nouvelle organisation. En effet,

l’expatrié peut rencontrer des problèmes culturels avec ses subordonnés du pays

d’accueil qui découlent de la divergence de culture entre le pays d'origine du cadre et

son pays d'accueil. Parmi les problèmes nous citons les problèmes de langue, les

malentendus, une mauvaise interprétation des conversations, des comportements ou

des situations (Grenier, 1990).

Section 6 : L’adaptation des expatriés

Plusieurs variables peuvent aider l’expatrié, durant sa mission à l’étranger, à mieux

s’adapter dans son nouvel environnement. Il existe trois types de variables, celles :

organisationnelles, individuelles et contextuelles (Waxin et all., 2001).

6-1 Les variables organisationnelles

Les variables organisationnelles comprennent : la clarté du rôle, l’autonomie dans le

rôle, le soutien organisationnel et la préparation interculturelle.

6-1-1 La clarté dans le rôle

La clarté du rôle de l’expatrié peut lui faciliter son adaptation dans sa nouvelle

entreprise. En fait, l’expatrié va prendre connaissances des exigences de sa nouvelle

fonction. Les recherches ont démontré que la clarté du rôle réduit l’incertitude associée

à une nouvelle situation de travail.

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Les enjeux de l’expatriation

21

6-1-2 L’autonomie dans le rôle

C’est la liberté d’action que détient un individu dans l’accomplissement de ses

responsabilités, sa liberté d’autorité et de décision dans son travail (Waxin et all.,

2001). En effet, l’autonomie dans le rôle, favorise l’adaptation de l’expatrié dans sa

fonction.

6-1-3 Le soutien organisationnel

Le soutien social est « une contribution physique, émotionnelle ou symbolique

apportée aux individus augmentant leurs capacités nettes à faire face aux

changements » (Waxin et all., (2001). Le soutien du supérieur hiérarchique, des

collègues et de l’entreprise d’origine sont des déterminants importants au cours de

l’adaptation de l’expatrié.

6-1-4 La préparation interculturelle

« Dans la plupart des cas d’expatriation, la formation interculturelle est superficielle,

incomplète ou parfois non existante (Waxin et all., p. 5, 2001). En fait, les expatriés

qui ont suivi une formation interculturelle s’adaptent mieux à un nouvel

environnement que ceux qui n’en ont pas suivi.

6-2 Les variables individuelles

Les variables individuelles sont l’expérience antérieure internationale et le degré

d’adaptabilité de l’individu.

6-2-1 L’expérience antérieure internationale

L’expérience d’une expatriation antérieure diminue les difficultés d’adaptation à une

nouvelle situation. D’où, l’expatrié s’adaptera plus facilement aux nouvelles

conditions de l’environnement.

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Les enjeux de l’expatriation

22

6-2-2 Le degré d’adaptabilité de l’individu

Les chercheurs en psychologie interculturelle et en sciences de gestion (Waxin et all.,

(2001), ont montré l’importance des caractéristiques personnelles dans le sucés de

l’individu à l’étranger. Cerdin (1999) cité par Waxin et all., (2001), a mis en évidence

cinq caractéristiques ou encore cinq dimensions de l’adaptabilité de l’individu à

l’étranger :

La volonté de communiquer

La capacité d’ouverture

La confiance dans ses compétences techniques

La capacité de substitution

L’orientation sociale

Ces principales dimensions sont des facteurs de réussite de l’adaptabilité de l’expatrié.

6-3 Les variables contextuelles

Les variables contextuelles sont : le soutien du conjoint, la durée de temps passé dans

le pays d’accueil et le pays d’accueil (Waxin et all., 2001).

6-3-1 Le soutien du conjoint

Le soutien du conjoint est très important à l’adaptation de l’expatrié. Il peut réduire le

stress du nouveau travail et de l’intégration de l’expatrié dans sa nouvelle entreprise.

6-3-2 La durée de temps passé dans le pays d’accueil

L’adaptation de l’expatrié se déroule tout au long de sa mission. En fait, l’expatrié a

besoin du temps nécessaire qui va lui permettre de mieux s’adapter dans le nouvel

environnement du pays d’accueil.

6-3-3 Le pays d’accueil

Plus la culture du pays d’accueil se rapproche à la culture d’origine de l’expatrié, plus

son adaptation serait plus facile et plus rapide.

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Les enjeux de l’expatriation

23

Section 7 : Le retour des expatriés

Le rapatriement est l’une des composantes de l’expatriation. La question du retour ou

du rapatriement des expatriés est centrale. En effet, plusieurs entreprises négligent,

souvent de préparer le retour de leurs expatriés.

7-1 Les problèmes de retour des expatriés

Selon Adler (1994), certaines entreprises supposent que la réinsertion de leurs rapatriés

se déroulera sans problèmes. Or, la réalité n’est pas si simple que l’on constate. Les

problèmes des rapatriés sont professionnels, financiers et familiaux.

7-1-1 Les problèmes professionnels

Lors du retour de l’expatrié dans son entreprise mère, il risque d’avoir des difficultés

dans sa réinsertion et sa réintégration au sein de ses collègues. En fait, sa réadaptation

peut durer beaucoup de temps. Il sera en face de nouvelles personnes, de nouvelles

technologies, de méthodes de travail qui peuvent changer durant sa présence à

l’étranger. Ceci ne va pas faciliter la tâche du rapatrié. Dans certains cas, l’expatrié

qui revient d’une mission à l’étranger n’a souvent pas de poste spécifique qui l’attend

au sein de son entreprise.

7-1-2 Les problèmes financiers

Durant son expatriation à l’étranger, l’expatrié avait le droit à des privilèges, une

facilité de vie, une liberté professionnelle, une rémunération assez élevée et plusieurs

avantages matériels. A son retour, il voit son salaire et les avantages diminués.

7-1-3 Les problèmes familiaux

A cause de leur éloignement de leur culture nationale d’origine, l’expatrié ainsi que sa

famille vont rencontrer des problèmes de réadaptation. Ils vont être obligés de

s’adapter à nouveau à leur culture d’origine. La communication et le soutien continus

de la part de l’entreprise mère, durant l’expatriation du cadre, peuvent contribuer à la

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Les enjeux de l’expatriation

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réussite du rapatriement. De même ce contact va favoriser l’implication de l’expatrié

par rapport à son entreprise mère. Ceci facilitera la réinsertion du rapatrié.

La préparation du rapatriement de l’expatrié participe au succès de l’expatriation.

L’expatrié doit être informé, avant son retour des changements de l’organisation, du

poste qu’il doit occuper. Ceci assure son efficacité lors de son retour et lui permet de

profiter de son expérience et ses compétences.

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Les enjeux de l’expatriation

25

Conclusion

Au niveau de ce premier chapitre sur l’expatriation, nous avons présenté une définition

de l’expatriation et des types d’expatriation. Nous avons également analysé le profil de

l’expatrié et les caractéristiques qu’il doit posséder afin de réussir son expatriation,

ainsi qu’une typologie des expatriés (l’expatrié du type observateur, le type instable ou

encore le candidat idéal).

De plus, nous avons essayé de délimiter les motivations et les contraintes pour un

candidat à l’expatriation, ainsi que les enjeux de l’expatriation pour l’entreprise : les

facteurs de réussite et d’échec.

Ultérieurement, nous avons exposé les variables organisationnelles, individuelles et

contextuelles qui peuvent aider le cadre expatrié à mieux s’adapter et réussir sa

mission à l’étranger (Waxin et all., 2001). En dernière section, nous avons étalé les

problèmes que peuvent affronter les cadres expatriés à leur retour en fin de contrat

d’expatriation. Tels que : les problèmes professionnels, financiers et familiaux.

Dans le chapitre suivant, nous allons aborder la notion du leadership. Plus

précisément, les différents courants de pensée, les styles de leadership et les modèles

d’ajustement du leadership dans le cas d’une expatriation. Nous allons nous interroger

comment le cadre expatrié doit commander ses subordonnés du pays d’accueil et

comment faire accepter son leadership.

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Chapitre II:

Le leadership des cadres expatriés

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Le leadership des cadres expatriés

27

Introduction

Pour la plupart des organisations, l’environnement stable fait partie du passé. Le

monde actuel est définit par un aspect désordonné, imprévisible et complexe (Bécotte,

2002). Les conditions économiques, sociales et technologiques, l’intensification de la

concurrence ne cessent de progresser. Les organisations sont, donc en quête non plus

d’un gestionnaire traditionnel mais d’un gestionnaire leader. La différence entre un

gestionnaire et un leader se résume en ces points : « le gestionnaire est celui qui fait

bien ce qu’il fait, alors que le leader fait la bonne chose », (Bedrane, 2001, p.9). Les

organisations ont donc besoin de leaders qui seront capables d’œuvrer efficacement

dans un environnement de plus en plus complexe et imprévisible et d’avoir un esprit

d’équipe leur permettant de travailler avec un personnel de plus en plus diversifié.

Section 1 : Le leader

"Le leader est celui qui a la capacité générale à entraîner les autres derrière soi" (Baily,

2003). Le leader doit utiliser ses habiletés à orienter le groupe en utilisant au mieux les

capacités de chacun d’eux.

1-1 Les principes d’action d’un leader

Le succès d’un leader peut être lié à la présence des principes d’actions

suivantes (Blais et Sinclair-Desgagné, 2002) :

Un désir de prendre des responsabilités et de mener ses projets à terme

La volonté d’accepter les conséquences de ses décisions et de ses actions

La motivation et la mobilisation du personnel

Faire face aux conflits et aux tensions

Faire face au stress et la maîtrise de l’anxiété

Amener les personnes à dépasser leur intérêt et croyances personnelles vers

l’intérêt général du groupe et de l’organisation

La rigueur et la persévérance dans la poursuite des objectifs

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Le leadership des cadres expatriés

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La stimulation interculturelle de ses employés (exemple : mettre son groupe au

défit de trouver de nouvelles solutions)

Etre l’exemple

Maintenir une vision claire des valeurs et objectifs organisationnels (Heifetz,

1995)

Section 2 : Le leadership

Au niveau de cette section, nous allons nous intéresser à la définition du leadership, les

différents courants de pensée et styles du leadership.

2-1 La définition du leadership

Selon Bailly (2003), « le leadership est l'ensemble des communications

interpersonnelles par lesquelles un supérieur hiérarchique influence le comportement

de ses subordonnés en les orientant vers la réalisation volontaire des objectifs du

groupe et de l'organisation".

Le leadership regroupe:

* L'autorité légitime : c’est la capacité de modifier le comportement d'autrui du fait

d'une position sociale légitime.

* L'autorité personnelle est la capacité à se faire obéir.

* Le charisme permet de se faire aimer des autres et de mobiliser les énergies.

2-2 Les courants de pensée de leadership

Selon Benabou et Abravanel (1986), il existe plusieurs courants de pensée

permettant de comprendre le concept du leadership. Ils ont développé les trois courants

suivants :

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Le leadership des cadres expatriés

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2-2-1 Le leadership en tant que catégorie de comportement

Les tenants de cette approche tentent de décrire les comportements des leaders. Les

chercheurs qui ont développé cette perspective sont les chercheurs de l’université de

l’OHIO, les chercheurs de l’université de MICHIGAN.

Les chercheurs ont considéré le leadership en tant que catégorie de comportement.

D’une part, les comportements de considération axés sur les personnes et d’autre part

des comportements de structure axés sur les tâches. Ces comportements distinguent les

meneurs efficaces des autres (Benabou et all., 1986).

2-2-2 Les études de l’université de l’OHIO (Benabou et all., 1986)

Ces études voulaient identifier les dimensions indépendantes du comportement des

leaders et déterminer leurs effets sur la performance et la satisfaction des employés.

Deux dimensions ont été retenues :

2-2-2-1 Les relations humaines : décrit le degré de sensibilité des

leaders face à leurs subordonnés, le respect de leurs idées et la confiance établit entre

eux.

2-2-2-2 La direction et l’encadrement : ils décrivent dans quelle

mesure le leader est orienté vers la tâche à accomplir, dirige ses subordonnés et les

oriente vers l’atteinte d’objectifs.

2-2-3 Les études de l’université de MICHIGAN (Bécotte, 2002)

Ces études visaient à identifier les styles de leadership associés à la performance à la

performance et à la satisfaction. Deux dimensions ont été identifiées :

2-2-3-1 L’orientation vers la tâche : le leader fixe les normes de

rendement, distribue les tâches, favorise l’utilisation des procédures et décide les

tâches à accomplir et les méthodes utilisées.

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Le leadership des cadres expatriés

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2-2-3-2 L’orientation vers l’employé : au niveau de cette dimension, le

leader accepte de modifier ses décisions, se préoccupe des besoins de son groupe et

prévient son groupe des changements qui s’imposent.

2-2-4 Le leadership en tant que processus contingent

Les tenants de cette approche sont : Tannenbaum et Shmidt (1958), Vroom et Yetton

(1973). Ils considèrent qu’il existe un style de leadership différent d’une situation à

une autre. Ce sont les situations qui déterminent la manière dont s’exerce le leadership.

Par exemple dans une situation de travail, il semble que des facteurs tels que : la

culture organisationnelle, le niveau de développement technologique, l’organisation du

travail qui peuvent avoir un effet sur la manière d’un chef à exercer son leadership.

2-2-5 Le leadership charismatique

Les tenants du courant charismatique sont House (1977) et Dow (1969). Les

chercheurs considèrent que les leaders possèdent des caractéristiques personnelles

particulières qui les distinguent des non leaders. Ces leaders sont confiants, ont une

expérience significative du travail et communiquent une vision simple et accessible de

leur organisation aux subordonnés (Mongeau et Saint charles, 2005). Ces

caractéristiques influencent le comportement des membres de l’équipe de travail.

2-2-6 Le leadership en tant que processus évolutif

Les principaux auteurs sont. Ces auteurs postulent que le leadership est un processus

en évolution (Benabou, 1986). La relation du leader avec ses subordonnés évolue,

donc le leader doit ajuster son style de comportement et ce, en fonction de la maturité

de ses subordonnés. Afin d’être efficace, le leader doit ajuster son comportement au

fur et à mesure que la maturité de ses subordonnés s’accroît. Cette maturité est

fonction de l’intérêt du personnel à travailler et produire, leur expérience, leur

motivation (Benabou et all., 1986).

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Le leadership des cadres expatriés

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2-2-7 Le leadership en tant que style normatif

Le fait d’avoir isolé certains comportements « typiques » des chefs efficaces, ce qui a

eu un impact sur la façon de concevoir le leadership (Benabou et Abravanel, 1986).

Plusieurs théories ont démontré qu’il existe un style idéal du bon leader. Ils

considèrent que la participation des subordonnés à la prise de décision peut être un

moyen pour le leader d’exercer un véritable leadership sur son groupe.

En effet, il faut impliquer les subordonnés d’avantage afin de favoriser leur

engagement personnel. Les auteurs de ce courant postulent donc, l’existence d’un

style idéal de leadership.

2-3 Les styles de leadership

Il existe trois styles de leadership développé par Bécotte (2002) : le leadership

autocratique, le leadership démocratique et le laisser faire.

2-3-1 Le leadership autocratique

Au niveau de ce style de leadership, le leader s’impose sans tenir compte de l’avis des

membres de son groupe. Ne se sentant pas impliqués et considères, les employés ne

vont pas prendre au sérieux les activités du groupe, ils démontrent de l’agressivité

envers leur leader (Bécotte, 2002).

2-3-2 Le leadership démocratique

Le leader démocratique permet aux membres de son groupe de participer aux prises de

décision de leurs activités.

2-3-3 Le leadership laisser faire

Ce style de leader n’arrive pas à s’imposer. C’est le style le moins productif.

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Le leadership des cadres expatriés

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Section 3 : Le leadership transformationnel

Le leadership transformationnel est considéré comme un nouveau paradigme (Bécotte,

2002). Les chercheurs tentent de décrire les comportements idéaux d’un leader.

3-1 La définition du leadership transformationnel

Le leadership transformationnel est définit par Koehler et Panskowski (1997) cités par

Bécotte (2002) comme : « un processus qui inspire le changement et permet aux

subordonnés d’atteindre des niveaux élevés, d’améliorer leurs compétences et

d’améliorer le processus organisationnel. C’est un processus qui incite les subordonnés

à accepter la responsabilité ». En effet, le leader transformationnel motive ses

subordonnés afin d’assurer le maximum de performance et d’efficacité (Hartog et all.,

1997).

Le leader crée chez son équipe le besoin de changer et d’apporter de nouvelles idées.

Suite au comportement de leadership du leader, ses subordonnés vont essayer de

s’identifier à lui. Le leader transformationnel articule une vision réelle du futur qui va

être partagée par tout le groupe, il stimule intellectuellement ses subordonnés et fait

attention aux divergences qui se présentent (Hartog et all., 1997).

3-2 Les composantes du leadership transformationnel

Bécotte (2002), a définit quatre composantes du leadership transformationnel :

3-2-1 Le leadership charismatique

Le leader transformationnel agit de façon à devenir un modèle pour ses subordonnés,

qui s’identifient à leur leader et leur donnent toute leur confiance. Le leader

transformationnel est reconnu par :

• La persistance

• Les capacités extraordinaires

• Le sens de l’éthique

• La détermination

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Le leadership des cadres expatriés

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• La capacité de donner à ses subordonnés une vision atteignable d’un avenir plus

enviable (Bécotte, 2002).

• La fixation d’objectifs qui deviennent des défis partagés par tout le groupe.

Le leader transformationnel installe dans l’équipe le respect et la confiance, il motive,

incite et inspire ses subordonnés (Hartog et all., 1997).

3-2-2 La motivation inspirante

Le leader transformationnel motive et inspire son entourage en leur procurant un sens

à leur travail. Il fait ressortir et apparaître entre ses subordonnés un esprit d’équipe.

3-2-3 La stimulation intellectuelle

Le leader stimule la créativité de ses subordonnés, favorise l’innovation et encourage

les nouvelles idées.

3-2-4 La considération individuelle

Le leader transformationnel traite ses subordonnés de façon équitable et reconnaît

leurs besoins individuels. Il accepte et comprend les différences qui peuvent exister

dans l’ensemble de son équipe.

Section 4 : Le leadership transactionnel

Hartog et all. (1997), considèrent le leadership transactionnel comme un échange entre

leader et subordonnés. Ces derniers reçoivent des récompenses en fonction de la

performance d’exécution de leurs tâches. La théorie du leadership transactionnel est

fondée sur l’idée que les relations entre le leader et ses subordonnés sont basées sur

une série d’échanges (Hartog et all., 1997).

4-1 Les composantes du leadership transactionnel

Selon Bass (1985) et Bécotte (2002), les composantes du leadership

transactionnel sont :

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Le leadership des cadres expatriés

34

4-1-1 Récompenses ou transactions constructives

Il s’agit d’une transaction positive entre le leader et ses subordonnés. Il récompense

ceux qui accomplissent bien et d’une manière satisfaisante leurs tâches (Bécotte,

2002).

4-1-2 Gestion par exception ou transactions correctives

Le leader transactionnel dans ce cas, n’intervient que lorsqu’il y a des corrections à

apporter. Celui qui commet une erreur sera critiquer. Il s’agit d’une transaction plutôt

négative entre leader et subordonné.

4-1-3 Laisser faire

C’est l’absence ou l’évitement du leadership.

Bass (1985) et Bécotte (2002), affirment que le leadership transformationnel est

l’expansion du leadership transactionnel. Alors que Burns (1978), considère que le

leadership transactionnel et le leadership transformationnel sont deux approches

opposées. Le leadership transactionnel concerne les échanges ou transactions entre

leader et subordonné. Quant au leadership transformationnel, il motive le groupe et

l’incite à surpasser ses limites et ses attentes.

D’où, le leadership transformationnel est le type de leadership qui engendre le plus

de performances (Bécotte, 2002). Hortag (1997), stipule qu’un leader peut être en

même temps un leader transformationnel et transactionnel.

Section 5 : Le leadership global

Dans cette section nous allons présenter une définition du leadership global, les

caractéristiques d’un leader global et les modes d’ajustement du comportement de

leadership d’un cadre expatrié.

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Le leadership des cadres expatriés

35

5-1 La définition du leadership global

Dans le cadre d’une expatriation, on remarque la différence entre le comportement de

leadership des cadres locaux et celui des cadres expatriés (Selmer, 1997). Face à cette

situation, les cadres expatriés devront ajuster leur comportement de leadership afin

d’être des leaders efficaces (Suutari, 2006) et des leaders globaux (Caligiuri, 2006).

Les leaders globaux sont les cadres qui travaillent dans des entreprises multinationales

et qui sont capables de :

• acquérir de plus en plus de marchés étrangers

• concevoir des stratégies globales

• manager un personnel diversifié et un environnement complexe

Les leaders globaux sont considérés comme étant un avantage compétitif pour leur

entreprise.

5-2 Les caractéristiques d’un leader global

Selon Caligiuri (2006), les caractéristiques d’un leader global sont :

• dépasser son attachement à sa culture d’origine

• connaissance des activités internationales

• avoir un esprit ouvert à l’international

• capacité à interagir avec des personnes (subordonnés clients, patrons…) de

cultures différentes

• s’adapter avec la culture, la langue, les valeurs, les comportements du pays

d’accueil

• la capacité à résoudre des conflits culturels

• La confiance (House et all., 1999)

• L’honnêteté

• L’encouragement

• Le dynamisme

• Une bonne capacité à communiquer efficacement

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Le leadership des cadres expatriés

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Selon House et all. (1999), il existe des qualités négatives qu’un leader global ne doit

pas avoir :

• Etre non coopératif

• Egoïste

• Egocentrique

• Autocratique

• Non sociable

En cas de problèmes culturels, le leader aura des sentiments de frustration et

confusion. Afin d’éviter ces situations, il doit être préparé à modifier et à ajuster son

comportement de leadership. En effet, le leader global ajuste son comportement de

leadership en fonction de trois éléments : la situation dans laquelle il œuvre, le groupe

avec qui il travaille et l’environnement (la globalisation) (Mongeau et Saint charles,

2005).

5-3 Les modes d’ajustement du leadership des cadres expatriés

Selon Suutari (2006), il existe trois modes d’ajustement du comportement de

leadership d’un cadre expatrié :

5-3-1 Le mode de réaction

Au niveau de ce mode, le leader essayera de changer l’environnement dans lequel il

œuvre. Ce qui ne sera pas facile à faire.

5-3-2 Le mode de l’intégration

C’est l’opposé du premier. Le leader essayera de changer son comportement afin de

réduire les conflits qui peuvent exister.

5-3-3 Le mode du retrait

Le leader va essayer de se retirer de la situation de conflit et d’éviter le problème

existant.

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Le leadership des cadres expatriés

37

Il existe donc, des modèles d’ajustement du comportement de leadership.

Certains leaders accepteront de modifier leur comportement, alors que d’autres

refusent de changer, ce qui peut entraîner des conflits interpersonnels entre le leader et

ses subordonnés (Heifetz, 1995). La culture du pays d’origine de l’expatrié, permet de

définir ce qui caractérise le comportement de leadership du leader. En fait, le mode

d’exercice du leadership de l’expatrié dépend de sa culture d’origine (Morrison, 2000).

On ne peut donc, ignorer l’influence de la culture sur les styles de leadership

(Fukushige, 2004 ; Kluckholm, 1961 ; Hofstede, 1980 ; Boyacigller et Adler, 1991

cités par Morisson, 2000), affirment que les modèles de leadership varient d’une

culture à une autre. Egalement, le leadership peut influencer la culture d’une

organisation (House et all., 1999). Chaque organisation possède une culture

initialement établie par ses fondateurs, au fur et à mesure les membres de

l’organisation peuvent influencer et changer la culture initiale existante (Bass, 1985

cité par Bécotte, 2002).

En effet, selon la culture du pays d’origine de l’expatrié, certaines cultures

peuvent être plus difficiles que d’autres par rapport au processus d’adaptation (Song,

2003). Lorsque les différences culturelles sont importantes (telles que : la langue, les

valeurs, les traditions, la géographie, les systèmes : économique, social et politique...)

entre la culture du pays d’origine et celle du pays d’accueil, l’adaptation de l’expatrié

serait plus difficile. Il en résulte un effet négatif sur sa performance (Song, 2003).

Plusieurs facteurs peuvent aider l’expatrié à mieux s’adapter à la culture de son pays

d’accueil, tels que : son ouverture d’esprit, une grande tolérance des différences

culturelles, une formation et préparation interculturelle suivit avant le départ…Ces

éléments peuvent réduire le choc culturel de l’expatrié et l’aider à s’adapter plus

rapidement dans son nouveau environnement.

Cerdin (2000) cité par (Song, 2003) a exposé un processus d’adaptation ou un système

de parrainage qui peut être mis en place. Ces parrains ou « cultural mentors » (Osland,

2000, cité par Song, 2003, p. 15) sont des expatriés qui vivent depuis longtemps sur

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Le leadership des cadres expatriés

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place, ou des locaux qui connaissent les deux cultures concernées. Ce processus

d’adaptation aide les nouveaux expatriés à s’adapter dans un environnement différent

de leur environnement d’origine et à une culture différente de leur culture d’origine

(Song, 2003).

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Le leadership des cadres expatriés

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Conclusion

Au niveau de ce deuxième chapitre, nous avons présenté dans une première section les

principes d’action d’un leader. Dans la deuxième section, nous avons exposé la

définition du leadership, les différents courants de pensée du leadership et les styles de

leadership autocratique, démocratique et le laisser faire.

Dans les trois sections qui suivent, nous avons essayé de définir et d’énoncer les

composantes du leadership : transformationnel, transactionnel et du leadership global.

Le leadership transformationnel est un modèle de leadership basé sur la dimension

humaine, il est considéré comme un nouveau paradigme (Bécotte, 2002). Il est perçu

par les subordonnés comme étant plus participatif et plus démocratique. Contrairement

au leadership transactionnel qui se caractérise par les relations entre le leader et ses

subordonnés qui sont basées sur une série d’échanges (Hartog et all., 1997), telles que

les récompenses ou encore des transactions négatives. Quant au niveau du leadership

global, les cadres expatriés devront ajuster leur comportement afin d’être des leaders

efficaces (Suutari, 2006) et des leaders globaux (Caligiuri, 2006). Les leaders globaux

sont les cadres qui travaillent dans des entreprises multinationales.

De plus, nous avons abordé les trois modes d’ajustement du comportement de

leadership d’un cadre expatrié, qui sont le mode d’intégration, de réaction et de retrait.

Dans le chapitre suivant, nous allons exposer la notion de valeur par rapport aux

cadres expatriés. Précisément, nous allons répondre à la question « comment les

valeurs des cadres expatriés influencent leur comportement de leadership ? ». De plus,

nous allons essayer d’analyser comment le cadre expatrié peut faire face aux valeurs

de ses subordonnés.

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Chapitre III :

Valeurs et leadership des cadres expatriés

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

41

Introduction

En raison de l’influence des valeurs sur les attitudes et les comportements des

individus (Moawad, 2004), le concept de valeur revêt une importance particulière au

niveau des rapports interpersonnels. Les valeurs sont le fruit d’un apprentissage

intergénérationnel où l’apport de la famille, de la religion et de l’école est très

important.

Les valeurs sont à l’origine des lois, des règles, des conventions et des coutumes qui

régissent les groupes et les relations entre les individus (Brée, 1994, cité par Moawad,

(2004). En effet, certaines personnes utilisent les valeurs dans le but d’évaluer et de

juger des actions, des gens ou des événements.

Les valeurs influencent plusieurs aspects de la vie quotidienne des gens (Wahbi,

1993). Elles influencent les opinions, les attitudes, les préférences, les désirs et les

craintes des individus. Les valeurs varient selon le temps, les cultures, les

communautés, les nations et les sociétés.

En effet, au cours de l’expatriation, le cadre expatrié peut rencontrer des difficultés au

niveau de son adaptation à la culture de son pays d’accueil. En général, « l’entrée dans

une culture non familière provoque nécessairement un choc culturel » (Grenier, 1990,

p. 105). Le fait qu’il ne connaisse pas les valeurs du pays d’accueil, il sera dans une

situation de conflits entre ses valeurs d’origine et les valeurs de ses subordonnés

locaux. Puisque chaque culture est caractérisée par ses propres valeurs et qui sont

différentes des autres cultures. Face à cette situation, le cadre expatrié doit composer

entre ses propres valeurs et les valeurs de ses subordonnés, ceci afin de trouver un

terrain d’entente et garantir leur implication.

Il serait donc intéressant de se pencher, dans un premier temps, sur la notion de

valeurs (les définitions, les différentes approches et classifications des valeurs, les

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

42

systèmes de valeurs…). Et dans un deuxième temps, nous allons aborder la relation

qui existe entre le concept de valeur et le leadership des cadres expatriés.

Section 1 : Les définitions des valeurs

De nombreux auteurs ont tenté de donner une définition du concept valeur. Ainsi,

selon Schwartz (1992) cité par Lord et Brown (2001, p. 6) « les valeurs sont définies

comme étant des états désirables, des buts ou des comportements qui peuvent

transformer des situations spécifiques. Elles sont appliquées comme des standards

normatifs afin de juger et de choisir parmi les alternatives des différents modes de

comportements ». Cette définition a mis l’accent sur deux fonctions très importantes

des valeurs. La première fonction stipule que les valeurs fournissent une cohérence et

un sens précis aux différents comportements individuels. Deuxièmement, puisque les

valeurs sont des standards normatifs, elles seront considérées comme une base afin que

les comportements soient conformes aux différents besoins des groupes et des sociétés.

Rokeach (1973) cité par Moawad (2004, p. 4), présente la définition suivante : « les

valeurs sont des croyances durables déterminant qu’un mode spécifique de

comportement ou un but de l’existence qui sera personnellement ou socialement

préférable à un autre mode de comportement ou but de l’existence opposé ou

convergent ».

Quant à Schwartz et Bardi (2001, p. 269) : « les valeurs sont des objectifs trans-

situationnels, qui varient selon leur importance. Les valeurs servent comme des

principes qui peuvent guider la vie des individus dans les sociétés ».

Les valeurs se différencient donc selon les caractéristiques et les spécificités

culturelles de chaque pays. Certaines valeurs sont assez importantes pour certaines

nations, alors que pour d’autres elles n’auront aucune importance (Schwartz et Bardi,

2001). En fait, chaque culture accorde des priorités pour certaines valeurs.

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

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Section 2 : Les approches des valeurs personnelles

Plusieurs auteurs ont mis en œuvre des approches différentes des valeurs. Parmi ceux-

ci, nous citons Schwartz (1992), Assel (1984), Rokeach (1973), England (1978) et

Kahle (1983).

2.1 L’approche de Schwartz

Schwartz (1992) propose un système de 10 valeurs (Schwartz et Brida, 2001), chaque

valeur est caractérisée par la description d’un objectif central de motivation différente.

1- Le pouvoir : il est composé du statu social et du prestige, le contrôle et la

domination des individus et des ressources.

2- L’accomplissement : le succès personnel démontré par les propres

compétences de l’individu.

3- Le hédonisme : il constitue le plaisir et la gratification pour soi-même.

4- La stimulation : l’excitation et la joie de vivre.

5- L’auto direction : le choix des actions et des objectifs indépendamment des

autres.

6- L’universalisme : il s’agit de la compréhension et la tolérance des autres.

7- Le bénévolat : l’aide et le soutien des autres.

8- La tradition : le respect des traditions, des cultures et des religions des autres.

9- La conformité : c'est-à-dire être conforme aux normes posées.

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

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10- La sécurité : la sécurité englobe la stabilité de l’emploi, la stabilité familiale la

stabilité de la société, l’ordre social…

2.2 L’approche de Assel

Les valeurs représentent selon Assel (1984) (cité par Moawad (2004), quatre

caractéristiques.

Les valeurs sont apprises au sein d’une société ou par le transfert entre les

sociétés.

Un système de valeurs se concrétise par un ensemble de normes régissant

les comportements des individus.

Les valeurs sont partagées au sein d’un même ensemble social.

Les valeurs peuvent être à la fois stables et dynamiques, leur évolution se

produisant sur un cycle long.

2.3 L’approche de Rokeach

D’après Rokeach (1973) (cité par Moawad (2004), les valeurs se présentent de la

façon suivante :

Les valeurs demeurent plus générales, stables et internes à la personne que les

normes sociales.

Les valeurs sont plus dynamiques et plus à l’origine du comportement de

l’individu que les traits de personnalité.

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

45

Les valeurs sont moins nombreuses, plus centrales. Contrairement aux attitudes,

elles transcendent les objets et les situations et présentent une unicité de leur

liaison avec les croyances. A cause de leur stabilité, de leur représentation

globale, de leur intégration par l’individu, les valeurs sont plus facilement

mesurables.

Rokeach distingue les valeurs selon deux types : les valeurs terminales et les valeurs

instrumentales (Rokeach (1979) cité par Wahbi (1993)).

Les valeurs terminales

Les valeurs terminales sont des buts existentiels. Elles constituent des croyances

individuelles ou sociales, (exemple : un monde en paix, l’égalité des chances

(Moawad, 2004)).

Les valeurs instrumentales

Les valeurs instrumentales ou modes de comportement représentent les moyens

utilisés afin d’atteindre les valeurs terminales (Wahbi, 1993). Ce sont des manières

d’agir ou d’être (Moawad, 2004).

2.4 L’approche de England

« Les valeurs des individus et des groupes sont les valeurs potentielles de leur

société » (England, 1978). Il propose une classification des valeurs en 4 catégories, qui

sont : les valeurs opératives, les valeurs visées, les valeurs adoptées et les valeurs

faibles.

Les valeurs opératives

Elles représentent des valeurs qui influencent les comportements des individus.

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

46

Les valeurs visées

Les valeurs visées sont très importantes. Cependant, n’étant pas totalement appropriées

à l’expérience organisationnelle, leur translation au niveau des comportements actuels

des individus semble être difficile.

Les valeurs adoptées

Les valeurs adoptées sont des valeurs moins importantes que les valeurs opératives et

les valeurs visées.

Les valeurs faibles

Les valeurs faibles ne sont pas intéressantes. Elles n’ont aucune influence sur les

comportements humains.

2.5 L’approche de Kahle

Les valeurs de Kahle (1983) sont orientées vers la personne. L’auteur a abouti à une

liste de neuf valeurs (Moawad, 2004) :

Le sens de l’appartenance

Le besoin d’excitation

L’amusement et la joie de vivre

Des relations chaleureuses avec les autres

L’épanouissement personnel

Un sentiment d’accomplissement

Etre respecté

La sécurité

Le respect de soi

Les six premières valeurs sont des valeurs internes parce qu’elles sont issues de

l’individu alors que les quatre dernières sont des valeurs externes. En fait, il n’existe

pas une seule lecture ou compréhension unique des valeurs. Chaque individu, groupe

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

47

ou pays attribue une importance, envers certaines valeurs, qui varie significativement

de ses propres valeurs et conçoit une hiérarchie de celles-ci (Schwartz et Bardi, 2001).

Section 3 : Les systèmes des valeurs

Les individus sont en quête continue de la sécurité, la liberté, la justice, la

responsabilité et tant d’autres valeurs qui régissent leur vie. D’où, chacun accorde des

priorités différentes aux valeurs. Il crée donc, ce qu’on appelle : un système de valeurs

(Wahbi, 1993).

Rokeach (1979) cité par Wahbi (1993), postule que « le système de valeurs est un

système organisé selon des standards de préférence utilisés dans le but de sélectionner

des objets, des actions, résoudre des conflits, composer entre les besoins et les choix

proposés ». En fait, certaines valeurs sont plus importantes que d’autres. D’où, chaque

individu classifie les valeurs selon leur ordre d’importance.

Chaque groupe ou individu accorde de l’importance à des valeurs au détriment des

autres. Ils constituent ainsi, une hiérarchie des valeurs.

Section 4 : Les dimensions influençant les valeurs

En général, les individus adaptent les valeurs suivant les circonstances de leur propre

vie (Schwartz et Bardi, 2001). Les valeurs, dont l’intérêt est très important, doivent

être en adéquation avec les circonstances quotidiennes de la vie. L’âge, le genre et

l’éducation sont trois dimensions qui influencent la hiérarchie des valeurs et la priorité

accordée à chaque valeur.

4-1 L’âge

Les étapes de la vie, telles que l’adolescence, la jeunesse, la maturité ou encore la

vieillesse influencent le choix des priorités des valeurs. En fait, à chaque stage de la

vie l’individu classe les priorités accordées aux valeurs d’une manière assez différente.

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

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A un niveau déterminé de la vie, les valeurs comme la stimulation, le pouvoir et

l’accomplissement peuvent constituer des valeurs très importantes. Alors qu’avec

l’âge, la sécurité devient une valeur à forte priorité chez certaines personnes. De

même, les valeurs telles que la conformité et la tradition seront des valeurs assez

importantes.

4-2 Le genre

Moawad (2004) confirme que les priorités accordées aux valeurs sont différentes pour

les hommes et les femmes. En fait, les hommes, contrairement aux femmes, accordent

une grande importance aux valeurs pouvoir et accomplissement. Contrairement aux

femmes qui accordent une grande importance aux valeurs bénévolat, universalisme,

conformité et sécurité (Moawad, 2004).

4-3 L’éducation

L’éducation influence la hiérarchie des valeurs. En effet, l’éducation incite à

l’ouverture de l’esprit, la stimulation intellectuelle et la flexibilité. Elle est donc,

corrélée positivement aux valeurs stimulation, auto direction, accomplissement de soi

et pouvoir. Tandis que, l’éducation est corrélée négativement à la tradition, la

conformité et la sécurité (Moawad, 2004).

4-4 La famille

Dans certains pays, la famille joue un rôle très important au niveau de la vie de chaque

membre qui la compose. La famille constitue une véritable source d’influence sur les

personnes (Moawad, 2004). Selon Tonnies (1977) cité par Moawad (2004), certaines

sociétés sont de type communautaires. C'est-à-dire, ce type de société se base

essentiellement sur la famille possède une forte cohérence et une grande ressemblance

entre ses membres, surtout en ce qui concerne les aspirations de son système de

valeurs.

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

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Section 5 : Les valeurs et le leadership des cadres expatriés

Au cours de sa mission à l’étranger, le cadre expatrié sera influencé par ses propres

valeurs personnelles et culturelles de son pays d’origine. Arrivé à son nouvel

environnement, il sera face à un affrontement entre ses valeurs d’origine, les nouvelles

valeurs de sa nouvelle organisation, de son pays d’accueil et ses propres valeurs. Il

sera donc, obligé de composer avec ce nouveau cadre afin qu’il puisse assurer la

réussite de sa mission.

Sarros et Santora (2001), affirment qu’il existe une relation entre le

comportement de leadership et les valeurs. Plusieurs chercheurs ont démontré que les

systèmes de valeurs sont corrélés à la satisfaction au travail, au succès managérial, à

l’efficacité et l’efficience organisationnelles et au style de leadership.

En fait, chaque style ou type de leadership (le leadership transformationnel ou

transactionnel) est corrélé à certaines valeurs. En effet, le comportement de leadership

transformationnel est associé aux valeurs qui encouragent le développement personnel

et professionnel (Sarros et Santora, 2001, p. 1).

Il existe, donc, une relation entre le type de leader et les valeurs. En fait, à chaque type

de leader ou encore à chaque style de comportement de leadership convient des

valeurs correspondantes. En général, le comportement de leadership transformationnel

est associé aux valeurs comme : l’accomplissement, le bénévolat, l’auto direction

(l’autonomie intellectuelle) et la stimulation (le challenge intellectuel). Alors que le

comportement de leadership transactionnel peut être associé positivement ou

négativement à toutes les valeurs du système de Schwartz (Sarros et Santora, 2001, p.

7).

Selon la définition du leadership transformationnel, Koehler et Pankowski (1997)

cité par (Bécotte, 2002) « un processus qui inspire le changement et permet aux

subordonnés d’atteindre des niveaux élevés, d’améliorer leurs compétences et

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

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d’améliorer le processus organisationnel. C’est un processus qui incite les subordonnés

à accepter la responsabilité ». Le leadership transformationnel favorise le

développement personnel des subordonnés et de l’organisation et les encourage à offrir

un rendement supérieur. Le leader transformationnel influence les comportements

individuels des subordonnés, qui deviennent de plus en plus motivés et impliqués

(Avolio, 1999).

Le leadership transformationnel repose sur les principes suivants :

• Orienter

• Motiver

• Soutenir

• Ressourcer

Ce style de leadership serait associé positivement aux valeurs suivantes (Bradley et

Charbonneau, 2004) :

• L’adhésion

• La motivation

• L’estime de soi

• La considération personnelle

• La confiance en soi

• Le respect mutuel

• Le dépassement de l’intérêt individuel vers l’intérêt collectif

Burns (1978) cité par Hartog et all. (1997), considère le leadership transactionnel

comme un échange entre leader et subordonnés. Ces derniers reçoivent des

récompenses en fonction de la performance d’exécution de leurs tâches. Le leadership

transactionnel est un leadership autoritaire et peu participatif (Bradley et Charbonneau,

2004). Contrairement au leadership transformationnel, le leadership transactionnel

repose sur les principes suivants :

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

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• Diriger

• Récompenser

• Sanctionner

Le leadership transactionnel serait associé aux valeurs suivantes :

• L’intérêt individuel

• L’enthousiasme individuel

• L’autorité

• L’influence

• La direction

• Le pouvoir

Les comportements de leadership des cadres expatriés dépendent de deux dimensions,

qui sont : leurs propres valeurs et les valeurs des subordonnés du pays d’accueil.

Puisqu’il peut exister des divergences culturelles significatives entre le pays d’origine

de l’expatrié et son pays d’accueil. Le fait que le cadre expatrié prend en considération

l’impact de ces deux dimensions sur son comportement de leadership, il pourra

garantir l’acceptation de son comportement de leadership par ses subordonnés locaux

et donc, le succès de sa mission (Petzall, 1996).

Dans une première partie, nous aborderons la relation entre le leadership des cadres

expatriés et leurs propres valeurs. Dans une seconde partie, on va s’intéresser à la

relation entre le comportement de leadership des cadres expatriés et les valeurs des

subordonnés locaux.

5-1 Les comportements de leadership des cadres expatriés et la structure de

leurs valeurs

Le comportement de leadership des cadres expatriés dépend de leurs propres valeurs.

Les valeurs jouent un rôle très important dans le succès du leader. En effet, « le

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

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leadership est encastré au niveau des croyances culturelles et sociales » (Biggart et

Hamilton, 1987, p. 437 ; cités par Sarros et Santora (2001).

En fait, les valeurs personnelles du leader ont un impact sur son comportement

de leadership, sur sa propre performance et la performance organisationnelle (Sarros et

Santora (2001). Ces valeurs influencent également, les relations interpersonnelles entre

le leader et ses subordonnés. Concernant les valeurs personnelles des cadres, Wahbi

(1993) stipule qu’il existe une forte corrélation entre le succès des cadres et leurs

valeurs :

• Les valeurs personnelles influencent les relations interpersonnelles entre le

cadre et ses subordonnés ;

• Les valeurs personnelles influencent la perception du cadre envers les situations

et les problèmes rencontrés ;

• Les valeurs personnelles influencent la prise de décision des cadres et les

solutions des problèmes ;

• Les valeurs personnelles déterminent les limites des comportements du cadre ;

• Les valeurs personnelles du cadre influencent les comportements du cadre

envers les pressions au sein de l’organisation ;

• Les valeurs personnelles influencent l’accomplissement du succès

organisationnel du cadre ;

• Les valeurs personnelles fournissent au cadre un niveau significatif d’analyse

des études comparatives des groupes et individus dans l’organisation ;

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

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Les cadres supérieurs doivent aussi communiquer les valeurs de l’organisation à leurs

subordonnés, et ce, afin que tous les membres de l’organisation partagent les mêmes

objectifs. Ce partage des informations et des objectifs favorisent la communication

entre les cadres et leurs subordonnés. En effet, « les valeurs influencent le climat

organisationnel » (Wahbi, 1993, p. 5).

5-2 Les comportements de leadership des cadres expatriés et les valeurs des

subordonnés locaux

Comprendre les valeurs des subordonnés est un facteur très important afin de

permettre au cadre expatrié de pouvoir résoudre plus facilement les conflits qui

peuvent exister. En fait, l’acceptation du leadership des cadres expatriés peut dépendre

des valeurs des subordonnés locaux. Selon Wahbi (1993), les valeurs affectent les

comportements des membres de l’organisation.

• Les valeurs dictent les besoins : les cadres ne peuvent comprendre les besoins

et les attentes de leurs subordonnés qu’en comprenant leurs valeurs ;

• Les valeurs participent à la définition d’un problème. En fait, en connaissant

les valeurs des subordonnés le cadre pourra comprendre leurs comportements

et donc essayer d’éviter les problèmes et les conflits ;

• Les valeurs affectent la résolution des problèmes au sein d’une équipe

multiculturelle. En fait, dans le cadre d’une mobilité internationale le cadre

expatrié se verra dans une situation où il devra travailler avec des personnes de

nationalités différentes ;

• Les valeurs influencent les attentes des comportements des cadres et des

subordonnés ;

En fait, il existe des divergences et des similitudes au niveau des systèmes de valeurs

des cadres dans différents pays. Chaque nation se caractérise par ses spécificités

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

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culturelles et ses propres valeurs. Triandis (1989) (cité par Lord et Brown (2001)),

affirme que les recherches multiculturelles ont démontré que plusieurs valeurs sont

associées avec les spécificités culturelles de chaque nation. C'est ainsi que les valeurs

telles que l’auto direction, l’accomplissement et la stimulation seraient associées aux

cultures caractérisées par leur individualisme. Tandis que, les valeurs telles que la

conformité, la tradition, le bénévolat et l’universalisme sont associées aux cultures

collectivistes.

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Valeurs et leadership des cadres expatriés

55

Conclusion

Au niveau de ce troisième chapitre, nous avons présenté dans une première section

quelques définitions de la notion « valeur ». Dans une deuxième section, nous avons

abordé les différentes approches des valeurs (Schwartz, Assel, Rokeach, England et de

Kahle), ensuite, nous avons énoncé les dimensions influençant les valeurs, telles que :

l’âge, le genre, l’éducation et la famille. Ces trois dimensions influencent la hiérarchie

des valeurs et la priorité accordée à chacune d’elles.

Enfin, dans la dernière section, nous avons analysé d’une part, le comportement de

leadership des cadres expatriés et la relation qui existe entre ce comportement et la

structure de leurs valeurs et d’autre part, la relation qui existe entre le comportement

de leadership des cadres expatriés et la structure des valeurs des subordonnés locaux.

Au niveau du quatrième chapitre « la méthodologie, l’analyse et l’interprétation des

données de l’enquête », nous allons présenter la méthodologie de la recherche, les

résultas de l’enquête et l’interprétation de ces données.

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Chapitre VI :

La méthodologie, l’analyse et l’interprétation

des données de l’enquête

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

57

Introduction

Dans ce nouveau contexte de globalisation, d'une concurrence internationale de

plus en plus acharnée et des diversités culturelles. Les ressources humaines adaptables

aux différents environnements culturels, sont un atout précieux pour les firmes

multinationales. En fait, ces entreprises ont de plus en plus recours à l'expatriation des

cadres comme stratégie d’expansion à l'étranger. En effet, l'expatriation présente des

avantages pour l'entreprise et le cadre expatrié. Concernant l'entreprise, l'expatriation

devient une méthode efficace pour la conquête des marchés internationaux et pour la

compensation d'un manque de personnel qualifié au sein des filiales à l'étranger. En

plus, l'expatriation favorise le développement de l'organisation et elle sert de moyen de

contrôle des filiales à l'étranger. De la part du cadre expatrié, son affectation à

l'étranger lui permet de développer ses compétences, capacités, connaissances et

confiance en soi. De plus, le cadre expatrié doit prendre en considération l’influence

de ses valeurs sur son comportement de leadership. Puisque les valeurs du cadre

expatrié influencent son leadership, sa performance personnelle et la performance

organisationnelle. Elles influencent aussi, les relations interpersonnelles entre le cadre

expatrié et ses subordonnés locaux, sa perception du travail et ses réactions face aux

problèmes rencontrés. Or, la mobilité internationale est coûteuse, sa réussite est

conditionnée par sa préparation, les capacités d’adaptation des cadres expatriés et les

critères de sélection de ces cadres. Dans le cas où ces conditions ne sont pas satisfaites,

l'expatriation peut être vouée à l'échec (Waxin et all., 2001).

La revue de la littérature nous a permis de formuler les propositions suivantes :

P1 : les comportements de leadership des cadres expatriés et des cadres locaux sont

différents.

P2 : les subordonnés du pays d’accueil acceptent mieux le comportement de leadership

des cadres expatriés que celui des cadres locaux.

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

58

P3 : la structure des valeurs des cadres expatriés influence leur comportement de

leadership.

P4 : l’acceptation du leadership des cadres expatriés dépend des valeurs des

subordonnés locaux.

P5 : les méthodes managériales appliquées par les cadres expatriés dépendent des

spécificités culturelles des subordonnés locaux.

P6 : les subordonnés locaux obéissent mieux aux cadres locaux qu’aux cadres

expatriés.

L’exploration de ces propositions de recherche nous a conduit à mettre en œuvre une

démarche qualitative.

Section 1 : la recherche qualitative et la collecte des données

L'étude qualitative est définie comme "une activité de recherche en soi, qui vise à faire

ressortir ou à explorer les divers enjeux que font apparaître les situations nouvelles, les

problématiques inédites ou les changements et les transformations qui touchent les

individus et les groupes" (Poupart et al., 1998, p. 33).

Notre étude présente un caractère descriptif, qui va nous permettre d'observer et de

décrire un phénomène. "Une étude descriptive va permettre de visualiser une situation

et souvent de classer, de catégoriser des variables ou des observations" (Evrard, 1998,

p. 25). Les caractéristiques de l'étude descriptive sont : une faible taille de

l'échantillon, la collecte de données qualitatives et essentiellement l'interaction

obsevateur-observé. Un tel échange va permettre une meilleure compréhension des

problèmes de l'observé par l'observateur. Le choix d'une étude descriptive, semble le

plus approprié pour décrire ou observer la perception du leadership des cadres

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

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expatriés par les subordonnés tunisiens et l’impact des valeurs sur le comportement de

leadership des cadres expatriés.

Selon Evrard et al. (1998, p. 38) "Tout en se basant sur le principe que le

comportement de l'individu est influencé par des facteurs dont il n'a pas conscience et

/ ou qu'il ne veut pas mentionner directement du fait de mécanismes de défense, il

s'avère plus convenable de recourir à une étude qui permet de libérer la parole ou le

discours individuel, de débloquer ou encore de rendre inutiles les mécanismes de

défense individuels".

En effet, l'objectif de l'étude descriptive est de libérer la parole et de permettre un

échange entre l'observateur et l'observé. Par conséquent, l'entretien semble être la

méthode la plus appropriée pour la collecte de données nécessaires dans le cadre d'une

étude qualitative.

1.1 L'entretien de recherche

Le choix de cette méthode est basé sur le fait que l'entretien va permettre aux cadres

expatriés et aux subordonnés locaux de s'exprimer spontanément et librement à propos

de leurs relations interpersonnelles.

Blanchet et all., (1987), (cité par Igalens et Roussel, 1998, p. 75), défini l’entretien de

recherche comme « entretien entre deux personnes, un interviewer et un interviewé

conduit et enregistré par l’interviewer ; ce dernier ayant pour objectif de favoriser la

production d’un discours linéaire de l’interviewé sur un thème défini dans le cadre

d’une recherche ».

Généralement, l'objectif d'un entretien est l'exploration en profondeur d'un univers. Il

vise ainsi la richesse du contenu, la profondeur, la diversité et la qualité de l'étude. En

d'autres termes, il a pour but d'obtenir des résultats basés sur une communication

spontanée et non préparée par l'interviewé (e) (Igalens et Roussel, 1998).

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

60

Evrard et al. (1998) proposent deux principes qui doivent être respectés lors de la

conduite d'un entretien à savoir :

- L'interviewer doit avoir une attention positive inconditionnelle vis-à-vis de

l'interviewé (e), c'est-à-dire considérer que tout ce qui est dit par l'interviewé (e)

est important.

- L'interviewer doit également développer une attitude emphatique vis-à-vis de

l'interviewé (e) ; en d'autres termes, l'interviewer doit être capable de

comprendre et de percevoir avec précision tout ce qui est dit par l'interviewé(e).

Pour cela, il existe certaines règles que l'interviewer doit respecter lors de la conduite

d'un entretien : la non interprétation des réponses, la non suspension de la parole,

l'intervention pour faciliter le discours et montrer à l'interviewé (e) que l'on écoute et

que l'on comprend.

1.2 Le guide d'entretien

Le guide d'entretien a été défini sur la base des propositions de la recherche.

L'interviewer peut aborder les thèmes dans l'ordre qui lui convient et pas

nécessairement dans l'ordre séquentiel préétabli. Il peut aussi intervenir pour présenter

les thèmes et orienter l'interviewé (e) dans le cas où ce dernier n'a pas abordé les

thèmes recherchés dans son discours. Nos deux guides d'entretien (voir annexes) ont

été construits à partir des thèmes suivants :

Thème 1 : L’expérience d’expatriation en Tunisie

Thème 2: L’influence des différences culturelles sur le comportement de

leadership des cadres expatriés

Thème 3 : Différences des styles de leadership entre les cadres expatriés et les

cadres locaux

Thème 4 : Ajustement du leadership des cadres expatriés en fonction des

spécificités des subordonnés locaux

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

61

Thème 5 : Les subordonnés tunisiens obéissent de la même façon aux cadres

tunisiens qu’aux cadres locaux

Thème 6 : Les subordonnés tunisiens acceptent mieux le leadership des cadres

tunisiens que le leadership des cadres expatriés

Thème 7 : Relativisation et transposition des méthodes managériales d’un

contexte à un autre

Thème 8 : L’influence des valeurs sur le comportement de leadership des cadres

expatriés

1.3 L'échantillon

L'objectif ultime de l'entretien est la richesse du contenu des informations collectées,

leur profondeur, leur diversité et leur qualité. Ainsi, il est plus convenable selon Evrard

et al. (1998) de travailler sur un échantillon de taille réduite tout en respectant les

critères de pertinence en matière de populations étudiées. Ces critères traduisent la

diversité des cas possibles face au problème étudié.

En ce qui concerne notre étude, le nombre de personnes que nous allons interroger est

restreint compte tenu du fait que des entretiens en profondeur doivent être réalisés.

Nous avons donc décidé d'interviewer deux populations : la première est composée de

18 cadres expatriés et la deuxième est constituée de 12 subordonnés locaux (tunisiens)

qui travaillent sous la direction de ces cadres expatriés. On a essayé de rencontrer,

pour les deux populations, les profils les plus variés possibles (l’âge, le poste

occupé…). Ces deux échantillons nous ont permis d’atteindre le « point de

saturation ».

1.3.1 Les cadres expatriés

Au niveau de cette partie, nous allons présenter une définition des cadres, les

caractéristiques des cadres à haut potentiel et enfin, une définition des cadres expatriés

et leurs caractéristiques.

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

62

1.3.1.1 Les cadres

Le cadre produit des règles, des plans, des calendriers qui traduisent concrètement son

action d’élaboration de compromis productifs. Il produit et utilise des grilles

stratégiques, des « business plan » et des grilles d’évaluation (Livian, 2003). « Le

travail du cadre est constitué d’une multitude d’activités quotidiennes, tendant à

trouver des compromis productifs, à ajuster en permanence : les politiques, les

objectifs, les individus et les moyens, et à fabriquer de la cohérence sociale » (Livian,

2003). En effet, le cadre est un acteur principal dans la fabrication et le maintien de la

cohérence entre les différents membres de l’organisation (collaborateurs, supérieurs,

clients, partenaires…) (Falcoz, 2003).

1.3.1.2 Les cadres à haut potentiel

Selon (André, 2006), « face à la massification des cadres, accompagnée de la

banalisation du statut des cadres, le marché de l’emploi crée dans les années 1990 une

segmentation des cadres selon leur potentiel ».

1.3.1.3 Les caractéristiques des cadres à haut potentiel

Les cadres à haut potentiel sont des leaders : ils transmettent leur passion à leurs

équipes, ils écoutent et représentent pour leurs groupes un exemple à suivre. Les

cadres à haut potentiel s’intègrent rapidement avec les autres et dans n’importe quel

environnement différent de leur environnement habituel. Ils travaillent en groupe,

délèguent les activités et communiquent efficacement.

Le cadre à haut potentiel dispose d’un charisme particulier, d’une ambition, un

sens relationnel et une facilité à se faire remarquer. Il est autonome, mobile, adaptable

à tous les environnements, preneur de décisions et il a de fortes perspectives

d’évolution de carrière (André, 2006). De plus, la mobilité fonctionnelle et la mobilité

géographique sont deux critères très importants au niveau du choix des cadres à haut

potentiel. En effet, face à l’internationalisation des entreprises et à la concurrence

acharnée, les multinationales réclament l’expatriation de leurs cadres. Et ce, afin de

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

63

contrôler leurs filiales à l’étranger, maîtriser les enjeux de l’innovation et de la

technologie et d’acquérir une approche multiculturelle.

1.3.1.4 La définition des cadres expatriés

Le phénomène de mondialisation a contraint un plus grand nombre d'entreprises à

s'engager dans des opérations à l'étranger. Pour réussir leurs stratégies internationales,

les entreprises doivent se doter de cadres compétents et prêts à occuper des postes pour

des durées variables à l'étranger.

Grelon (2004) cité par Gobe (2005), considère « les cadres expatriés comme des

ambassadeurs de leurs pays, les têtes de pont pour établir des accords industriels et

commerciaux, mais également comme des passeurs entre les aires culturelles ».

En fait, les rôles que les cadres expatriés sont appelés à assumer à l’international sont

diverses (Saba et Vallée, 2000). Le cadre expatrié peut jouer un rôle de coordinateur

entre l’entreprise mère, ou le siège social, et les différentes filiales à l’étranger. Il est

appelé à maintenir les liens et les échanges entre l’entreprise mère et ses filiales; et ce,

afin de garantir une meilleure intégration entre elles. Très souvent, les cadres vont

avoir pour mission le développement des opérations internationales sur des marchés en

pleine émergence. Ainsi, l’affectation de cadres internationaux dans une nouvelle

filiale, en provenance du siège social, permet à la nouvelle unité d'affaires d'être

opérationnelle plus rapidement et donc plus agressive dans son expansion (Oddou,

1991; Klaus, 1995). Il peut, également, transférer le savoir-faire de la maison mère

vers les différentes filiales (Saba et Vallée, 2000).

1.3.2 Les statistiques des expatriés en Tunisie

Selon Barrouhi (2006), parmi les français établis en Tunisie, le pourcentage des

expatriés, en 2006, ne cesse d’augmenter : en 2000 : 93% de la totalité des français

établis en Tunisie sont des expatriés. En 2002 : 95.5%. Alors qu’en 2005, le

pourcentage est de 97%.

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

64

Barrouhi (2006) se base sur des statistiques consulaires pour affirmer que : 45% des

expatriés français sont des cadres ou qui exercent des professions intellectuelles :

enseignant, médecins, avocats, juristes. 20% du total des expatriés installés en Tunisie

sont des chefs d’entreprises et des commerçants. Par contre, 19% sont de simples

employés. Alors que le reste sont des ouvriers ou des exploitants agricoles.

La répartition des expatriés en Tunisie

* 68% : dans le grand Tunis

* 8% : à Sousse

* 6% : au Monastir

* 6% : à Nabeul

* 3% : à Sfax

Concernant les principales nationalités des expatriés présents en Tunisie, la même

source Barrouhi (2006), indique que les expatriés de nationalité française représentent

20 000 personnes, le nombre des expatriés français a augmenté, entre 1994 et 2006, de

12 000 à 20 000. Les expatriés italiens comptent 2 178 personnes. Les expatriés

belges sont estimés par 1 170 personnes. Les expatriés allemands : 1 000 personnes.

Les britanniques : 800 personnes. Les espagnols : 531 personnes. Alors que les

communautés : portugaise, néerlandaise, luxembourgeoise, maltaise, polonaise et

tchèque ne représentent que quelques dizaines de personnes.

Section 2 : L'analyse de contenu

Si les études quantitatives donnent lieu à ce qu’on appelle l’analyse des données, les

études qualitatives donnent lieu à une analyse de contenu (Evrard et all., 2003).

D’après Berelson (1952) cité par Evrard et all., (2003, p. 126), « l’analyse de contenu

est une technique de recherche pour la description objective, systématique et

quantitative du contenu manifeste des communications ayant pour but de les

interpréter »

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

65

Pour sa part, Bardin (cité par Evrard et al., 1998) avance que "l'analyse de contenu est

un ensemble de techniques d'analyses des communications visant, par des procédures

systémiques et objectives de description des messages, à obtenir des indicateurs

(qualitatif ou non) permettant l'inférence des connaissances relatives aux conditions

de production / réception de ces messages".

En effet, selon Bardin (cité par Evrard et al, 1998) l'analyse de contenu se déroule en

trois phases à savoir :

1- Le pré analyse (phase d'organisation et de planification de l'analyse tels que la

formulation des objectifs de l'analyse.

2- le choix des thèmes dans le cas d'une analyse thématique…), l'exploitation du

matériel (mise en œuvre des règles définies lors du pré analyse).

3- Le traitement des résultats et l'interprétation à partir des résultats bruts de

l'analyse (l'interprétation des résultats représente une description simple des

propos recueillis).

Selon Evrard et al. (1998), il existe un ensemble de techniques ou types d'analyse de

contenu à savoir :

- L'analyse syntaxique à partir des unités de vocabulaire et de la construction des

discours ; on peut se baser pour ce type d'analyse sur la structure du discours

(exemple : temps et modes des verbes utilisés par l'interviewé (e)).

- L'analyse lexicale à partir des unités de vocabulaire et de la construction des

phrases ; on peut se baser pour ce type d'analyse sur la nature et la richesse du

vocabulaire (exemple : fréquence d'apparition des mots).

- L'analyse thématique des unités de sens ; on se base ici sur le découpage par

thème et la fréquence d'apparition.

En fait, dans le cadre de notre recherche, nous avons opté pour l'analyse thématique où

le thème est l'unité de découpage puis d'analyse.

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

66

2.1 L’analyse thématique

Au niveau de ce type d’analyse qualitative, on cherche à ce que d’un entretien à l’autre

on se réfère à un même thème. Cette analyse thématique est pertinente quand on

cherche à mettre en œuvre des modèles explicatifs des pratiques ou des représentations

et non pas d’actions. Les thèmes à analyser sont identifiés à partir des hypothèses

descriptives de la recherche (Temporal et Larmarange, 2006).

L’analyse thématique est donc, une recherche méthodologique qui identifie les unités

de sens par l’intermédiaire des propos tenus par les interviewés relativement à des

thèmes bien précis. En effet, l’interviewer dirige et oriente l’interviewé vers ces

thèmes.

Section 3 : Les résultats de l’analyse de contenu

Nos deux guides d’entretien ont comporté 8 thèmes différents, nous allons donc,

analyser les résultats de cette analyse selon ces 8 thèmes qui découlent des

propositions de la recherche.

Thème 1 : L’expérience d’expatriation en Tunisie (Q1, Q2, Q3)

Au niveau de ce thème, la population interrogée est uniquement la première

population, c'est-à-dire la population des cadres expatriés. Nous avons voulu par cela

que les cadres expatriés nous parlent de leur expérience d’expatriation en Tunisie (les

avantages et les inconvénients).

Population 1: les cadres expatriés

Les cadres expatriés rencontrés sont assez satisfaits de leur expatriation en Tunisie. Ils

sont bien installés dans leurs régions respectives. Les sept plus jeunes cadres

interviewés disent qu’ils bénéficient d’une rémunération équivalente à trois fois leur

salaire d’origine, de logement gratuit, une voiture à leur disposition, des primes, et des

week-end gratuits à Sousse, à Hammamet ou à Tunis, des vacances chaque mois et des

voyages fréquents vers leurs pays d’origine. Mais, ce qui importe le plus est

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

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l’expérience à l’international, qu’ils jugent très avantageuse et valorisante dans leurs

CV.

Cependant, certains considèrent que les conditions de travail en Tunisie sont assez

difficiles, « avec les tunisiens on n’a pas la même perception du travail », ce qui rend

le travail un peu difficile à gérer. « Les tunisiens ont une approche du temps et de

l’espace qui est très différente. On n’a pas la même perception du temps. Ce qui

présente une incidence sur le travail, par exemple vous ne pouvez pas faire des

prévisions exactes, parfois les délais ne sont pas respectés ». Par exemple,

« nchallah, je l’interprète comme une fuite de la responsabilisation des gens. C’est

comme si dieu intervient au déroulement du travail ». « En Tunisie, c’est difficile

d’obtenir la véritable information dans les délais qu’il faut. Je pense que c’est dû à

des limites dans notre communication, malgré que les tunisiens parlent bien le

français. Il faut toujours faire un suivi régulier pour obtenir ce qu’on veut et dans les

délais ».

Pour faire face à ce genre de désaccords, les cadres expatriés doivent bénéficier de

certaines qualités et caractéristiques humaines et professionnelles, telles que : une forte

et rapide capacité d’adaptation, l’ouverture d’esprit, une bonne capacité d’observation,

la flexibilité et un sens de communication efficace. « La curiosité est essentielle, afin

de comprendre les différentes façons de penser des personnes avec qui on travaille ».

Il faut, aussi, accepter de vivre différemment dans un environnement qui est assez

divergent de son environnement d’origine. Le plus important et d’avoir de bonnes

compétences professionnelles. En fait, « on nous teste toujours au début de notre

mission, donc il faut présenter et démontrer vite ses compétences et ce qu’on peut faire

dans différentes situations ».

Thème 2: L’influence des différences culturelles sur le comportement de

leadership des cadres expatriés (Q13, Q14)

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

68

Pour essayer d’expliquer ce qu’ils pensent de l’influence des différences culturelles sur

leur comportement de leadership, la population interrogée sur ce thème a été celle des

cadres expatriés.

Population 1: les cadres expatriés

Concernant les différences culturelles nationales et leur impact sur le leadership des

cadres expatriés, 5 cadres expatriés affirment que les différences culturelles n’ont pas

d’influence sur leur leadership parce que professionnellement il n’existe pas de

différences culturelles nationales. Aujourd’hui, le monde est une unicité de cultures et

la distance culturelle n’est pas très importante. Déjà, certains expatriés déclarent qu’ils

ne sont pas attachés à une culture précise. Ils sont capables de s’adapter à la culture du

pays dans lequel ils travaillent.

Alors que les 13 autres cadres expatriés pensent que les différences culturelles

nationales influencent leur leadership, puisqu’ils sont influencés d’avance par leur

culture d’origine et que cette influence aura sûrement un impact sur leur comportement

de leadership. Ces différences culturelles doivent leur permettre d’être interactifs,

d’échanger leurs expériences professionnelles et donc, de mieux collaborer et

communiquer avec les tunisiens.

Thème 3 : Différences des styles de leadership entre les cadres expatriés et les

cadres locaux (Q9)

Au niveau de ce thème, nous avons interrogé seulement les subordonnés locaux afin

d’essayer d’expliquer leurs avis sur les styles de leadership des cadres expatriés et des

cadres locaux.

Population 2 : les subordonnés locaux

Par rapport aux 12 subordonnés tunisiens qui ont répondu à cette question, la totalité a

affirmé qu’il existe une différence majeure entre les styles de leadership adoptés par

les cadres expatriés et les cadres tunisiens. Pour certains interviewés, chaque cadre

(expatrié ou pas) adopte un comportement de leadership qui est propre à sa

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

69

personnalité et à son style de commander et qui est donc différent des autres. Chacun

se démarque, ainsi, par son propre et unique comportement de leadership.

Selon quelques subordonnés locaux, il existe une différence des styles de leadership

entre l’expatrié et le local. Le cadre expatrié donne une part importante d’autonomie et

de responsabilité, il est plutôt un leader démocratique et participatif. Par contre avec le

cadre tunisien c’est différent, il est toujours derrière à contrôler les activités de ses

subordonnés. Il est du type leader autocratique. Il n’ y a pas de confiance mutuelle

entre le cadre tunisien et le subordonné tunisien.

De plus, chaque cadre est influencé par ses valeurs, sa culture d’origine, son éducation

et son environnement professionnel, c’est pour cela qu’il adopte un style de leadership

qui est assez différent des autres.

Thème 4 : Ajustement du leadership des cadres expatriés en fonction des

spécificités des subordonnés locaux

Population 1 : les cadres expatriés (Q18)

Concernant le thème de l’ajustement du leadership des cadres expatriés en fonction des

spécificités des subordonnés locaux, presque la totalité des répondants ont affirmé que

l’ajustement du leadership est indispensable voire obligatoire, lorsqu’on travaille dans

un pays qui n’est pas le notre. Il faut respecter les spécificités culturelles, leurs

habitudes de travail et essayer de s’adapter aux spécificités de l’entreprise et même

aux spécificités de la région dans laquelle l’entreprise est implantée. La mentalité

change d’une région à un autre dans le même pays.

Selon eux, le leadership et la façon de communiquer doivent être adaptés au contexte

et aux conditions de l’équipe de travail. Le cadre expatrié doit ajuster sa pédagogie, il

est là pour faire apprendre aux autres. Il forme sans cesse et tout le temps les

subordonnés. De ce fait, les cadres sont obligés d’ajuster leur comportement de

leadership aux conditions existantes, et ce pour garantir l’adhésion et l’acceptation de

leurs subordonnés. Il faut chercher les moyens qui sont les plus acceptés par les

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

70

subordonnés et trouver une voie à suivre sur laquelle on peut porter quelques

modifications.

Par contre, certains cadres pensent qu’ajuster leur leadership est équivalent à changer

radicalement celui-ci. Ce qui ne sera pas à l’avantage du cadre expatrié qui risque

d’être vu par ses subordonnés comme une personne hésitante. Selon eux, les

subordonnés doivent accepter leur chef tel qu’il est. Et c’est aux subordonnés de

s’adapter et d’ajuster leurs comportements en fonction du leadership de leur supérieur

hiérarchique.

Population 2 : les subordonnés locaux (Q3)

Les subordonnés tunisiens étaient départagés en répondant à cette question. Même si la

plupart des subordonnés tunisiens (au nombre de 8) adhérent à l’ajustement du

leadership des cadres expatriés à leurs spécificités, les 4 subordonnés qui reste pensent

qu’il ne faudrait en aucun cas changer de style de leadership.

En effet, les subordonnés pensent que les cadres expatriés adaptent leur style de

leadership aux caractéristiques culturelles et professionnelles des subordonnés locaux.

« Si un expatrié tient à un style de leadership qu’il exerçait avant de venir en Tunisie il

va certainement échouer ». Il ne doit pas essayer d’imposer un style de leadership, qui

ne sera pas compris ou accepté par les personnes avec qui il travaille. En même temps,

il ne doit pas changer radicalement son comportement, sinon il n’aura pas une

personnalité assez forte pour commander ses subordonnés.

« Le cadre expatrié est invité à s’adapter et non pas à reléguer ou plutôt rejeter la

culture du pays accueillant, témoignant de la sorte d’un manque d’ouverture ». Il

s’agit de s’adapter au reste du groupe et non pas d’essayer d’adapter l’ensemble à soi,

en faisant preuve de mentalité de fausse supériorité.

Les autres subordonnés pensent que si le cadre expatrié ajuste à chaque fois son

comportement de leadership, il ne sera plus efficace. Il doit avoir un comportement

strict et clair pour tout le monde et quelques soient les conditions du contexte. Sinon,

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

71

il aura des problèmes à chercher et à trouver le bon chemin. Un cadre expatrié doit

maintenir son comportement de leadership habituel, quelque soit les circonstances et

les conditions existantes.

Thème 5 : Les subordonnés tunisiens obéissent de la même façon aux cadres

tunisiens qu’aux cadres locaux

Population 1 : les cadres expatriés (Q16)

Au niveau de cette question sur le total des 18 expatriés interrogés, un seul cadre

expatrié pense que les subordonnés tunisiens obéissent de la même façon aux cadres

expatriés et aux cadres locaux. « Ce n’est pas la nationalité du cadre qui lui fait

gagner le respect des tunisiens, ce qui importe c’est son attitude et comment il se

comporte et il traite ses subordonnés ».

Cinq d’entre eux pensent que « les subordonnés tunisiens obéissent de la même façon

à cause des règles et des standards très stricts mises au point par la filiale ». Donc,

tout le monde devrait suivre les ordres des supérieurs hiérarchiques.

Selon les 12 autres cadres, les subordonnés tunisiens n’obéissent pas de la même façon

aux cadres tunisiens et aux cadres expatriés. Seulement 2 expatriés pensent que les

subordonnés tunisiens obéissent plus simplement aux cadres tunisiens et invoquent

pour cela la solidarité entre tunisiens (solidarité oblige et ils se comprennent bien entre

eux).

Par ailleurs, 10 expatriés pensent que les subordonnés tunisiens obéissent plus

facilement aux cadres expatriés. Et ce pour plusieurs raisons :

* Les tunisiens ne sont pas assez flexibles et souples dans leurs rapports avec leurs

subordonnés.

* Un expatrié respecte beaucoup plus les subordonnés tunisiens que les cadres

tunisiens.

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

72

* Les subordonnés tunisiens ont parfois peur, c’est dans la mentalité des tunisiens. Etre

expatrié en Tunisie aide à avoir une position supérieure dans un rapport de force. Ils

communiquent une image porteuse de valeur.

* Les exécutants tunisiens pensent que les expatriés sont plus performants et plus

compétents que les cadres tunisiens et accordent moins d’importance aux décisions des

tunisiens.

* On obéit aux ordres des expatriés sans discuter et sans poser de questions.

Donc, la majorité des cadres expatriés pensent que les subordonnés tunisiens

n’obéissent pas aux ordres des expatriés comme ils le font pour les ordres donnés par

les tunisiens.

Population 2 : Les subordonnés locaux (Q7)

Concernant la population des subordonnés locaux, la majorité affirme qu’ils obéissent de

la même façon aux cadres tunisiens et aux cadres locaux. Sauf deux subordonnés qui

avouent qu’ils obéissent mieux aux cadres expatriés qu’aux cadres tunisiens. « Parce

qu’avec un expatrié on peut discuter et communiquer positivement et ce, pour l’avantage

du travail. Alors qu’avec un tunisien on doit obéir aux ordres sans qu’on puisse

discuter ». De plus, avec un cadre expatrié, les subordonnés se permettent de tout

négocier, de tout revoir. Alors qu’avec un tunisien, ils tentent quelques fois de revoir ou

de discuter quelques ordres mais sans aboutissement judicieux.

Le reste des subordonnés tunisiens ont affirmé qu’ils obéissent de la même façon aux

cadres tunisiens et aux cadres expatriés, et ce pour les raisons suivantes :

* Toute l’équipe de travail est très professionnelle. L’objectif est d’améliorer le travail de

notre équipe. C’est le respect mutuel qui prime.

* Tout dépend de la personnalité et le caractère du cadre expatrié, s’il mérite le respect de

la part des subordonnés il l’aura. De plus, s’il est compétent et capable de manager

l’équipe en tenant compte des différences culturelles qui peuvent exister, il n’a pas de

problèmes à se faire obéir.

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

73

* Les subordonnés locaux sont obligés d’obéir de la même façon aux ordres donnés que

ce soit par les cadres tunisiens ou les cadres expatriés, afin de garantir le bon déroulement

du travail.

* Les ordres ou les activités sont demandées de la même façon, donc les subordonnés

doivent obéir de la même façon.

* Ce n’est pas parce que c’est un étranger que les subordonnés ne doivent pas lui obéir et

essayer de lui mettre les bâtons dans les roues. Ils doivent être honnêtes et professionnels

quelque soit la nationalité du cadre.

Thème 6 : Les subordonnés tunisiens acceptent mieux le leadership des cadres

tunisiens que le leadership des cadres expatriés

Population 1 : les cadres expatriés (Q17)

La plupart des répondants de la question « est ce que les subordonnés tunisiens acceptent

mieux le leadership des cadres tunisiens que le leadership des cadres expatriés ? »

affirment que les subordonnés tunisiens n’acceptent pas mieux le leadership des cadres

tunisiens. Par rapport aux 18 interviewés, 4 seulement considèrent que les subordonnés

tunisiens acceptent le leadership des cadres locaux et des cadres expatriés de la même

façon. Ils affirment que l’acceptation du leadership d’un cadre n’est pas liée avec la

nationalité de ce cadre ni à sa position d’expatrié. Ce n’est pas parce que le subordonné

travaille avec un cadre de même nationalité qu’il va accepter plus facilement son

leadership. « L’acceptation du leadership est essentiellement liée à la façon de faire et

l’attitude du cadre envers ses subordonnés ».

Quatre interviewés affirment que les subordonnés tunisiens acceptent mieux le

leadership des cadres tunisiens. Et cela soit parce qu’ils considèrent que les cadres

expatriés sont des personnes étrangères à leur pays et à leur travail. Soit parce qu’il y a

plus un sentiment de légitimité à accepter le leadership des cadres tunisiens avec qui,

ils travaillent depuis longtemps contrairement aux expatriés qui sont de nouveaux

cadres qu’ils ne connaissaient pas auparavant.

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

74

Les 10 autres cadres expatriés défendent l’idée que les subordonnés tunisiens

acceptent mieux leur leadership que le leadership des cadres tunisiens pour les raisons

suivantes :

* De part leurs expériences professionnelles intéressantes et enrichissantes et leurs

compétences très développées, les cadres expatriés apportent plus au travail.

* Le dialogue entre leaders étrangers / subordonnés tunisiens est plus franc et ouvert.

* Les cadres expatriés sont assez justes et ils jugent leurs subordonnés uniquement sur

la base des compétences professionnelles.

* La hiérarchie n’est pas très développée au niveau du système de travail des cadres

expatriés.

Population 2 : les subordonnés locaux (Q8)

Sur le total des 12 répondants concernant l’acceptation du leadership des cadres expatriés

et des cadres locaux, 3 subordonnés locaux affirment qu’ils acceptent mieux le leadership

des cadres expatriés que celui des cadres locaux. Quant aux 2 subordonnés tunisiens qui

restent, ils avouent qu’ils acceptent mieux le leadership des cadres tunisiens. Le reste des

interviewés affirme qu’ils n’ont pas de préférence ni pour le leadership des cadres

expatriés ni pour celui des cadres locaux.

Thème 7 : Relativisation et transposition des méthodes managériales d’un contexte à

un autre (Q10, Q11)

Population 1 : les cadres expatriés

Nous avons interrogé les cadres expatriés s’ils étaient pour la transposition des méthodes

managériales d’un contexte à un autre. Presque la totalité était d’accord qu’il faut

relativiser les méthodes managériales, essentiellement dans le cadre d’une expatriation.

Selon certains, en Tunisie, on manage les hommes sur la base des valeurs culturelles du

pays et les spécificités culturelles des subordonnés. Ils doivent donc prendre en

considération la façon de parler et de communiquer avec leurs subordonnés (par exemple

il y a des choses qu’on peut dire et d’autres pas), et ce pour éviter les conflits culturels

qui peuvent se présenter. De plus, ils ne doivent pas essayer de changer les règles et les

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

75

méthodes de travail de l’organisation existantes que tout le monde doit strictement

respecter, même les cadres expatriés.

Cependant, si les méthodes avec lesquelles les subordonnés travaillent ne sont pas assez

efficaces, il faut les changer et là les subordonnés doivent essayer d’adapter ces nouvelles

méthodes sans adopter un comportement averse aux changements.

La durée du contrat de certains cadres expatriés est parfois assez courte, ils doivent faire

leur travail et partir, donc pour eux, ce qui importe c’est l’avancement et la bonne

démarche du travail. Il faut appliquer les bonnes méthodes de travail et même si elles ne

sont pas adaptées à 100% au contexte tunisien, ce qui importe c’est la réalisation parfaite

du travail.

Quant à la transposition des méthodes managériales d’un contexte à un autre, la plupart

pensent qu’il ne faut pas essayer de transposer des méthodes managériales d’un contexte à

un autre, et ce à cause des spécificités de chaque contexte.

Un cadre expatrié doit travailler dans un nouvel environnement et il doit s’adapter avec de

nouveaux aléas, telles que la culture du pays d’accueil, les valeurs des personnes avec qui

il travaille. Le plus important est que l’équipe gagne, quelque soit la méthode du travail.

Une transposition rigide des méthodes de management, utilisées par le cadre expatrié d’un

pays à un autre, est vouée à l’échec. Il doit adapter les méthodes appliquées aux

spécificités des subordonnés locaux (spécificités culturelles, les valeurs, les habitudes) et

du contexte dans lequel on travail.

Thème 8 : L’influence des valeurs sur le comportement de leadership des cadres

expatriés

Population 1 : les cadres expatriés (Q6, Q7, Q12)

Concernant l’influence des valeurs du cadre expatrié sur son comportement de leadership,

2 expatriés seulement pensent que les valeurs n’ont aucune influence sur leur leadership.

Pour leur cas, un cadre expatrié doit faire une barrière entre ses valeurs et son leadership

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

76

et ce pour éviter que ses valeurs influencent négativement leur leadership. Parce qu’en

effet, ils considèrent qu’ils ont des valeurs assez différentes des tunisiens et s’ils vont

permettre à leurs valeurs d’influencer leur leadership, ça ne sera pas favorable au niveau

des relations interpersonnelles avec les employés tunisiens.

Alors que les 16 autres affirment l’influence des valeurs sur leur leadership. En effet,

selon leurs points de vue, la pratique du leadership est basée en partie sur les valeurs de

chaque personne. Donc, logiquement les valeurs vont exercer une influence assez

importante sur leur comportement de leadership.

Population 2 : les subordonnés tunisiens (Q4, Q5, Q6)

La totalité des subordonnés tunisiens affirment que les cadres expatriés avec qui ils

travaillent sont influencés par leurs valeurs d’origine. Un seul subordonné affirme que le

cadre expatrié n’est pas influencé par ses valeurs d’origine. Selon lui, le cadre expatrié

doit s’adapter à son nouvel environnement et pour bien le faire il ne doit pas s’accrocher

trop à ses valeurs d’origine. Quant aux autres ils pensent que les cadres expatriés essayent

de ne pas se raccrocher à leurs valeurs d’origine et ce, pour pouvoir s’adapter aux

conditions et spécificités du pays d’accueil. Sinon, il sera sans cesse partagé entre ses

valeurs d’origine et les valeurs de ses subordonnés et de son pays d’accueil.

Section 4 : L’interprétation des résultats de l’enquête

L’analyse de données que nous avons effectuée nous conduit à interpréter et à essayer

d’expliquer les résultats trouvés au niveau de la section précédente.

Les résultats observés dans l’analyse de contenu montrent que le leadership des cadres

expatriés et des cadres locaux sont différents. Ce qui confirme ainsi les propos avancés

par Selmer (1997) développés au niveau de la partie théorique. En effet, Selmer avance

que les subordonnés locaux du pays dans lequel la filiale de la multinationale est

implantée arrivent à bien percevoir les différences qui existent entre les comportements de

leadership des cadres expatriés et des cadres locaux.

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

77

Ainsi, les subordonnés interrogés nous ont confirmé que les cadres expatriés adoptent un

leadership démocratique ou participatif, alors que les cadres locaux tendent à adopter un

leadership plutôt autoritaire.

En interprétant les résultats relatifs à l’acceptation du leadership des cadres expatriés par

les subordonnés locaux, ces derniers affirment qu’ils acceptent de la même façon le

leadership des cadres expatriés et des cadres locaux.

De même pour le thème « les subordonnés tunisiens obéissent de la même façon aux

cadres tunisiens qu’aux cadres locaux », les subordonnés locaux interrogés affirment

qu’ils sont obligés d’obéir aux ordres donnés par leurs supérieurs, quelque soit leur

nationalité. Il existe des normes et des standards stricts et établis afin que chaque employé

exerce son travail. Les subordonnés locaux sont obligés d’obéir sinon ils risquent de

perdre leur travail.

Quant aux cadres expatriés interrogés, ils pensent que les subordonnés tunisiens obéissent

plus facilement à eux qu’aux cadres tunisiens. N’étant pas confirmée par les subordonnés

tunisiens, cette représentation pourrait être expliquée par un sentiment de supériorité de la

part des expatriés par rapport aux cadres locaux.

La proposition selon laquelle les cadres expatriés doivent ajuster leur leadership aux

spécificités des subordonnés locaux semble être confirmée. Ceci correspond à ce que

Suutari (2006) a avancé quant à l’ajustement du leadership des cadres expatriés. Selon

Heifetz (1995), le cadre expatrié qui refuse d’adapter ou d’ajuster son leadership aux

spécificités des subordonnés locaux entrera, certainement dans des conflits culturels

interminables avec ces derniers. Le cadre expatrié doit essayer d’ajuster son leadership

aux spécificités culturelles de ses subordonnés afin d’être bien compris et accepté par ces

derniers et éviter donc, les incompréhension et les mauvaises communications.

En effet, l’acceptation du leadership des cadres expatriés par les subordonnés locaux

dépend essentiellement des valeurs de ces derniers. Un cadre expatrié qui comprend et

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

78

accepte les valeurs de ses subordonnés et qui n’essaye pas d’imposer ses valeurs sera bien

accepté.

La majorité des cadres expatriés défendent l’idée de l’influence de leurs valeurs sur leur

comportement de leadership. En effet, les valeurs du cadre expatrié influence son

leadership. De plus, les cadres expatriés interrogés affirment que le leadership d’une

personne est basé en partie sur ses valeurs, sa culture d’origine et ses expériences

professionnelles.

Quant aux subordonnés locaux, ils affirment que les cadres expatriés sont influencés par

leurs valeurs d’origine, même s’ils essayent de s’adapter à leur nouvel environnement

(valeurs, culture, habitudes…).

Par rapport à la revue de la littérature, le cadre expatrié doit être un leader de type global.

C'est-à-dire, qu’il doit comprendre les valeurs et les croyances des autres ; il doit

démontrer beaucoup de respect envers les autres cultures ; gérer et valoriser le travail au

sein d’équipes multiculturelles ; il doit être sensible et conscient à la diversité culturelle et

avoir une capacité de dresser un portrait exact de chaque culture et de chaque

environnement dans lequel il travaille (Srinivias, 1995).

Ceci nous amène à la nécessité de relativiser les méthodes managériales et non pas

d’essayer de les transposer dans n’importe quel contexte. En effet, vu les caractéristiques

de chaque culture et de chaque organisation (les spécificités culturelles de ses

subordonnés, les méthodes de travail habituelles, le modèle de leadership déjà pratiqué

avant l’arrivée du cadre expatrié…), le cadre expatrié ne doit pas essayer d’imposer à ses

subordonnés les modes de travail qu’il pratiquait auparavant.

Il est vrai que l’expatriation est très avantageuse pour l’expatrié (une rémunération très

motivante, le développement de ses compétences, l’enrichissement personnel et

professionnel), cependant elle est considérée par certains expatriés comme une expérience

assez difficile à gérer et à vivre. En effet, la culture du pays d’accueil peut être très

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

79

différente de la culture du pays d’origine de l’expatrié. Ceci n’aide pas l’expatrié à

s’adapter facilement à son nouveau travail (Waxin, 2000). L’acceptation et la

compréhension des valeurs et des spécificités des subordonnés du pays d’accueil

constituent également une contrainte assez difficile à gérer par le cadre expatrié. Celui-ci

doit posséder plusieurs qualités afin d’affronter ces difficultés et de faire accepter son

leadership par son nouvel entourage.

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La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de l’enquête

80

Conclusion

Dans ce quatrième chapitre intitulé « La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des

données de l’enquête », nous avons présenté la méthode de collecte des donnés,

l’échantillon choisi, les résultats de l’enquête et l’interprétation de ces résultats. Et ce,

grâce à l’analyse de contenu et particulièrement à l’aide de l’analyse thématique.

Les propositions de la recherche vont être validées, les limites et les voies futures de

recherche vont être proposées au niveau de la conclusion générale.

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81

Conclusion générale

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Conclusion générale

82

Aujourd’hui les entreprises multiplient leurs activités à l’étranger et

s’internationalisent. De ce fait, elles envoient de plus en plus de cadres à l’étranger.

L’expatriation implique le passage d’un état à un autre : d’un pays à un autre, d’une

culture ou d’une langue à un autre pays ou une autre langue, d’un système de valeurs à

un autre système de valeurs.

Les cadres expatriés deviennent de plus en plus mobiles et seuls ceux qui pourront

s’adapter à un environnement changeant, pourront sortir gagnants de cette expérience.

Durant la période d’expatriation, le cadre expatrié est perturbé étant jeté dans un grand

bain multiculturel où il lui sera demandé de s’adapter très rapidement au nouveau

contexte et en même temps de démontrer ses compétences et aptitudes dans son

nouveau contexte.

L’expatriation offre la possibilité aux cadres expatriés de développer de nouvelles

compétences notamment les compétences managériales, techniques, linguistiques et

relationnelles et d’enrichir par conséquence leur capital initial. Ce qui contribue

essentiellement à enrichir les ressources internes de la filiale de la multinationale. En

fait, au niveau des multinationales, les maisons mères vont doter leurs filiales de

certains postes clefs par des cadres expatriés issus du siège afin de contrôler et de

coordonner les activités locales.

L’expatriation est perçue, essentiellement, par les subordonnés du pays

d’accueil comme un instrument de contrôle directe des filiales, ce qui pourra

provoquer des conflits hiérarchiques entre les cadres expatriés et les subordonnés

locaux ; principalement en matière de leadership. Les cadres expatriés peuvent

rencontrer plusieurs difficultés à imposer leur propre style de leadership et à être

acceptés par leurs subordonnés locaux. De plus, les cadres expatriés seront face à une

situation délicate dans laquelle leurs valeurs d’origine vont être confrontées aux

valeurs de leurs subordonnés. Le cadre expatrié ne doit pas négliger les valeurs des

autres et imposer ses propres valeurs, sinon il ne sera pas accepté par son nouvel

entourage.

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Conclusion générale

83

Notre recherche a essayé de mettre l’accent sur la relation qui existe entre les

subordonnés locaux et les cadres expatriés dans leur pays d’accueil. Nous avons

essayé de comprendre comment les subordonnés locaux perçoivent le comportement

de leadership des cadres expatriés et l’influence des valeurs sur le leadership des

cadres expatriés.

L’analyse de contenu que nous avons effectuée et plus précisément l’analyse

thématique, nous a permis de valider les propositions issues de la revue de la littérature

en les confrontant à la réalité du contexte tunisien. Toutefois, certaines propositions

ont été nuancées quant à l’influence des valeurs des cadres expatriés sur leur

leadership et la perception de ce comportement par les subordonnés locaux.

A ce niveau, nous allons essayer de valider les propositions et de répondre à la

problématique posée.

P1 : les comportements de leadership des cadres expatriés et des cadres locaux sont

différents.

P2 : les subordonnés du pays d’accueil peuvent mieux accepter le comportement de

leadership des cadres expatriés.

P3 : la structure des valeurs des cadres expatriés influence leur comportement de

leadership.

P4 : l’acceptation du leadership des cadres expatriés dépend des valeurs des

subordonnés locaux.

P5 : les méthodes managériales appliquées par les cadres expatriés dépendent des

spécificités culturelles des subordonnés locaux.

P6 : les subordonnés du pays d’accueil obéissent mieux aux cadres tunisiens qu’aux

cadres locaux.

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Conclusion générale

84

La méthodologie de cette recherche est basée sur deux guides d’entretien adressés à

deux échantillons : les cadres expatriés et les subordonnés locaux (tunisiens) et

l’exploitation des données par des techniques d’analyses appropriées.

L’interprétation des résultats de cette recherche a abouti à la confirmation de notre

première proposition P1 à savoir : les comportements de leadership des cadres

expatriés et des cadres locaux sont différents. Il en est de même des propositions P4,

P3 et P5 à savoir : l’acceptation du leadership des cadres expatriés dépend des valeurs

des subordonnés locaux, la structure des valeurs des cadres expatriés influence leur

comportement de leadership et les méthodes managériales appliquées par les cadres

expatriés dépendent des spécificités culturelles des subordonnés locaux.

Quant aux propositions P2 et P6 à savoir : « les subordonnés du pays d’accueil

peuvent mieux accepter le comportement de leadership des cadres expatriés » et enfin

« les subordonnés du pays d’accueil obéissent mieux aux cadres tunisiens qu’aux

cadres locaux », ces propositions été nuancées selon les deux populations interrogées.

En effet, concernant la première proposition (P1), nous pouvons rapporter ces résultats

à celui de Selmer (1997) qui avait conclu que les cadres expatriés sont perçus par

leurs subordonnés locaux comme ayant des caractéristiques de leadership

significativement différents des cadres locaux. Ce qui a été confirmé par les résultats

de notre recherche.

L’acceptation du leadership des cadres expatriés peut dépendre des valeurs des

subordonnés locaux. Selon Wahbi (1993), les valeurs affectent les comportements des

membres de l’organisation. Ceci confirme ainsi notre quatrième proposition (P4).

Quant à P3, certains auteurs confirment que les valeurs personnelles du leader ont un

impact sur son comportement de leadership, sur sa propre performance et la

performance organisationnelle (Sarros et Santora, 2001). Ces valeurs influencent

également les relations interpersonnelles entre le leader et ses subordonnés. Ceci

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Conclusion générale

85

affirme les résultats trouvés et montre l’influence des valeurs des cadres expatriés sur

leur leadership.

Pour ce qui concerne P5 : les méthodes managériales appliquées par les cadres

expatriés dépendent des spécificités culturelles des subordonnés locaux, cette

proposition semble être confirmée par la population interrogée des cadres expatriés.

Et cela va dans le même sens que les travaux de Selmer (1997), qui affirme que le

cadre expatrié ne doit pas imposer ses procédures de travail et pratiques managériales

habituelles (avec lesquelles il travaillait dans son pays d’origine) et qui peuvent ne pas

être adaptées aux spécificités culturelles des subordonnés locaux. Le refus

d’adaptation pourrait engendrer des conflits hiérarchiques et des réactions négatives de

la part des subordonnés locaux, tels que l’absentéisme et la diminution du rendement

(Selmer, 1997).

P2 stipule que les subordonnés du pays d’accueil peuvent mieux accepter le

comportement de leadership des cadres expatriés, les résultats de cette proposition

n’ont pas été totalement confirmés pour les deux populations interrogées. En effet, les

cadres expatriés affirment que les subordonnés locaux acceptent mieux leur leadership

que dans le cas des cadres locaux. Quant aux subordonnés tunisiens, ils affirment

qu’ils n’ont pas de préférence car ils n’ont pas le choix de choisir d’accepter ou de

refuser le leadership de leurs supérieurs hiérarchiques. Ainsi, nous remarquons une

contradiction entre les réponses des expatriés et des locaux.

P6 propose que les subordonnés du pays d’accueil obéissent mieux aux cadres

tunisiens qu’aux cadres locaux. En effet, les cadres expatriés affirment que les

subordonnés locaux obéissent mieux à leurs ordres qu’aux ordres des cadres locaux.

Contrairement aux subordonnés locaux qui admettent qu’ils obéissent de la même

façon aux cadres expatriés qu’aux cadres locaux. Nous percevons donc, la divergence

entre les réponses des cadres expatriés et des subordonnés locaux. Donc, la

proposition P6 n’est pas totalement validée, elle est nuancée.

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Conclusion générale

86

Il convient par ailleurs de préciser les limites de notre recherche. Le nombre

réduit des répondants (18 cadres expatriés et seulement 12 subordonnés locaux) ne

nous a pas permis d’affiner l’interprétation des résultats auxquels nous avons abouti.

Ceci s’explique par une réticence voire un refus, que ce soit des cadres expatriés que

les subordonnés locaux, à nous consacrer une demie heure ou plus de leur temps afin

de répondre à nos questions. Notre tâche était d’autant plus compliquée qu’il fallait

essayer de joindre des responsables (les cadres expatriés) et pas n’importe quel simple

employé (En effet, les cadres expatriés occupent des postes de très haute

responsabilité).

Concernant l’échantillon des subordonnés locaux, il est assez limité (seulement

12 subordonnés tunisiens). Ceci est du à la réticence des subordonnés à accepter de

répondre à nos questions. De ce fait nous ne pouvons pas généraliser les résultats

trouvés à toute la population, c'est-à-dire la totalité des subordonnés tunisiens. De plus,

malheureusement, nous avons été obligés de renoncer à certaines filiales de

multinationales très importantes pour notre recherche à cause de la bureaucratie

interne. De même, nous avons enregistré une difficulté relative à la sincérité des

répondants, liée au fait que les informations qu’ils nous ont fournis sont strictement

confidentielles.

Par ailleurs, il serait souhaitable d’un point de vue méthodologique de

compléter ces entretiens par des entretiens avec les cadres tunisiens. Afin de comparer

les résultats avec ceux déjà trouvés. De même, il serait intéressant de procéder à une

analyse comparative de la perception du leadership des cadres expatriés par les

subordonnés locaux dans d’autres pays arabo- musulmans. Essentiellement les pays

qui ont connu une attraction de plus en plus importante de cadres étrangers.

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92

Annexes

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Annexes

93

Guides d’entretien

Population 1 : les cadres expatriés

1- Est-ce que vous êtes satisfait, jusque là, de votre expérience d’expatriation ?

2- Quelles sont les caractéristiques que doit posséder un cadre expatrié afin d’assurer son

adaptation dans sa nouvelle organisation ?

3- Quelles étaient les difficultés que vous avez rencontrées au sein de votre pays

d’accueil ?

4- Est-ce que ces difficultés ont influencé négativement votre leadership ? Comment ?

5- Est-ce que vous avez suivi une formation interculturelle avant votre arrivée en

Tunisie ? Est-ce qu’elle vous a aidé à mieux vous adapter dans votre nouvel

environnement ?

6- Est-ce que vous parlez de vos valeurs à vos subordonnés?

7- Est-ce que vos valeurs sont différentes des valeurs de vos subordonnés ? Comment ?

8- Est-ce que vous avez trouvé des difficultés à comprendre les valeurs de votre nouvel

entourage (subordonnés, cadres locaux, des cadres expatriés de nationalités

différentes) ?

9- Pouvez-vous me décrire votre relation avec vos subordonnés locaux ?

10- Plusieurs affirment que la transposition des méthodes de management, d’un contexte à

un autre, est vouée à l’échec. Que pensez vous ?

11- Est-ce vous pensez qu’un cadre expatrié doit relativiser les méthodes managériales en

tenant compte des spécificités culturelles de ses subordonnés afin d’éviter les conflits

qui peuvent se présenter ?

12- Est-ce que vous considérez que vos valeurs peuvent influencer votre comportement

de leadership ?

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Annexes

94

13- Est-ce vous pensez que les différences culturelles nationales influencent votre

comportement de leadership ?

14- Est-ce que les différences culturelles constituent : une source de conflit, de

complémentarité ou d’ambiguïté ?

15- Est-ce que vous pensez que la prise de décision ne doit se faire que par les échelons

supérieurs de la hiérarchie ?

16- Est-ce que vous trouvez que les subordonnés tunisiens obéissent de la même façon aux

cadres tunisiens qu’aux cadres expatriés ? Pourquoi?

17- Est-ce que les subordonnés tunisiens acceptent mieux le leadership des cadres

tunisiens ? Pourquoi?

18- Pensez vous qu’un cadre expatrié doit ajuster son style de leadership afin d’être un

leader efficace ?

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Annexes

95

Population 2: les subordonnés locaux (Tunisiens)

1- Les rapports entre vous et votre supérieur expatrié et vous et un supérieur tunisien

sont-ils différents ? Comment expliquez vous cette différence ?

2- Est-ce que vous avez rencontré des problèmes (culturels, professionnels…) au niveau

de votre relation avec votre supérieur ? Est-ce que vous avez rencontré ces mêmes

problèmes en travaillant avec un cadre tunisien ?

3- Pensez vous qu’un cadre expatrié doit ajuster son style de leadership afin d’être un

leader efficace ?

4- Est-ce que vous considérez que les valeurs du cadre expatrié sont proches de vos

valeurs ?

5- Est-ce que le cadre expatrié comprend et respecte vos valeurs ?

6- Trouvez vous que le comportement de leadership du cadre expatrié est influencé par

ses valeurs d’origine ? Comment ?

7- Est-ce que vous obéissez de la même façon à un cadre expatrié qu’à un cadre

tunisien ? Pourquoi?

8- Est-ce que vous acceptez plus facilement le leadership d’un cadre tunisien que le

leadership d’un cadre expatrié ?

9- Est-ce que vous trouvez que le style de leadership (démocratique, autocratique…) des

cadres expatriés est différent des cadres tunisiens ?

10- Est-ce que le style de prise de décision des cadres tunisiens et des cadres expatriés sont

différents?

11- Est-ce que le cadre expatrié vous permet de participer à la prise de décision ?

12- Est-ce que le cadre expatrié accepte que ses idées soient remises en cause ?

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Table des matières

96

Table des matières

Introduction générale……………………………………………………..…..1

Chapitre I : Les enjeux de l’expatriation…………………………………….6

Section 1 : L’expatriation……………………………………………………………….7

1-1 : Les types de l’expatriation……………………………………………………...7

1-1-1 : L’expatriation classique………………………………………………7

1-1-2 : L’expatriation virtuelle……………………………………………….7

Section 2 : L’expatrié………………………………………………………………………..8

2-1 : Le profil de l’expatrié……………………………………………………………8

2-1-1 : Les caractéristiques de personnalité de l’expatrié……………………………. 8

2-1-1-1 : L’extroversion……………………………………………………….9

2-1-1-2 : Le charme……………………………………………………………9

2-1-1-3 : La conscience………………………………………………………...9

2-1-1-4 : La stabilité émotive…………………………………………………..9

2-1-1-5 : L’ouverture d’esprit………………………………………………….9

2-1-2 : Le profil démographique……………………………………………………..10

2-1-2-1 : L’âge………………………………………………………….. …...10

2-1-2-2 : L’éducation………………………………………………………… 10

2-1-2-3 : La compétence linguistique…………………………………………10

2-1-2-4 : Le statu marital………………………………………………….…..10

2-2 : Les profils types d’expatriés ………………………………………………… ...10

2-2-1 : Le candidat idéal………………………………………………………10

2-2-2 : Le type observateur……………………………………………………11

2-2-3 : Le type missionnaire………………………………………………….11

2-2-4 : Le type instable………………………………………………………..11

2-2-5 : Le type introverti……………………………………………………...11

2-2-6 : Le type colonialiste…………………………………………………...11

2-2-7 : Le type dépendant……………………………………………………12

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Table des matières

97

Section 3 : Les motivations à l’expatriation………………………………………….… 12

3-1 : Le partage des cultures……………………………………………………..…12

3-2 : La rémunération…………………………………………………………...…..13

3-3 : La carrière…………………………………………………………………..…13

3-4 : La fuite d'une situation familiale ou professionnelle……………………. ..….13

3-5 : Les connaissances antérieures des caractéristiques du pays d’accueil…….....13

3-6 : L'orientation continue de la part de l'entreprise mère………………………... 13

3-7 : La responsabilité……………………………………………………………. ..13

3-8 : Le goût de l’aventure……………………………………………………….…13

3-9 : L’acquisition d’expérience et la transmission d’un savoir………………….…14

3-10 : Les capacités personnelles……………………………………………………14

Section 4 : Les contraintes à l’expatriation…………………………………………..…...14

4-1 : La méconnaissance de la culture du pays d'accueil……………………..…..…14

4-2 : La disposition du cadre à la mobilité à l’international…………………...….....14

4-3 : La crainte de s'éloigner du cadre social………………………………………..15

4-4 : Les réactions négatives de la part du conjoint ou des enfants………………....15

4-5 : Des difficultés d’adaptation…………………………………...………………15

4-6 : Des problèmes de langue et de communication……….....................................15

4-7 : L’absence de soutien de la part de l'entreprise mère……………………...…...15

4-8 : Le fait de changer d'une manière radical son rythme de vie habituel…………15

4-9 : Les pressions de la part du pays d’accueil……………………………………..15

4-10 : L’émergence de nouvelles technologies………………………………………15

Section 5 : Les enjeux de l’expatriation pour l’entreprise………………………………15

5-1 : Les facteurs de succès et d’échec de l’expatriation……………………………17

5-1-1 : Les facteurs de succès de l’expatriation………………………………………17

5-1-1-1 : Les facteurs liés à l’expatrié………………………………………..17

5-1-1-2 : Les facteurs liés à la famille de l’expatrié………………………….17

5-1-1-3 : Les facteurs liés au pays d’accueil de l’expatrié…………………..17

5-1-1-4 : Les facteurs liés à l’entreprise mère………………………………..18

5-1-1-5 : La formation interculturelle………………………………………...18

5-1-2 : Les facteurs d’échec de l’expatriation………………………………………..19

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Table des matières

98

5-1-2-1 : La famille………………………………………………………… 19

5-1-2-2 : L’entreprise mère………………………………………………… 20

5-1-2-3 : Le pays d’accueil………………………………………………… 20

Section 6: L’adaptation des expatriés………………………………………………….. 20

6-1 : Les variables organisationnelles……………………………………………….20

6-1-1 : La clarté dans le rôle…………………………………………………20

6-1-2 : L’autonomie dans le rôle…………………………………………….21

6-1-3 : Le soutien organisationnel…………………………………………...21

6-1-4 : La préparation interculturelle………………………………………...21

6-2 : Les variables individuelles……………………………………………………..21

6-2-1 : L’expérience antérieure internationale………………………………21

6-2-2 : Le degré d’adaptabilité de l’individu……………………………….. 22

6-3 : Les variables contextuelles……………………………………………………. 22

6-3-1 : Le soutien du conjoint………………………………………………. 22

6-3-2 : Le temps………………………………………………………………22

6-3-3 : Le pays d’accueil……………………………………………………..22

Section 7 : Le retour des expatriés……………………………………………………….. 23

7-1 : Les problèmes de retour des expatriés……………………………………... ….23

7-1-1 : Les problèmes professionnels…………………………………… …..23

7-1-2 : Les problèmes financiers………………………………………… …..23

7-1-3 : Les problèmes familiaux………………………………………………23

Chapitre II : Le leadership des cadres expatriés………………………26

Section 1 : Le leader…………………………………………………………………….27

1-1 : Les principes d’action d’un leader…………………………………………….27

Section 2 : Le leadership………………………………………………………………….. 28

2-1 : La définition du leadership…………………………………………………. …28

2-2 : Les courants de pensée de leadership…………………………………………..28

2-2-1 : Le leadership en tant que catégorie de comportement……………. …29

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Table des matières

99

2-2-2 : Les études de l’université de l’OHIO……………………………..29

2-2-2-1 : Les relations humaines………………………… ……….29

2-2-2-2 : La direction et l’encadrement………………… ………...29

2-2-3 : Les études de l’université de MICHIGAN………………. ……….29

2-2-3-1 : L’orientation vers la tâche………………………………30

2-2-3-2 : L’orientation vers l’employé………………….. ………..30

2-2-4 : Le leadership en tant que processus contingent……………. ……30

2-2-5 : Le leadership charismatique……………………………………….30

2-2-6 : Le leadership en tant que processus évolutif…………………… …30

2-2-7 : Le leadership en tant que style normatif…………………………...31

2-3 : Les styles de leadership………………………………………………….. ….31

2-3-1 : Le leadership autocratique……………………………………… ….31

2-3-2 : Le leadership démocratique…………………………………………31

2-3-3 : Le leadership laisser faire……………………………………………32

Section 3 : Le leadership transformationnel……………………………………………..32

3-1 : Les définitions du leadership transformationnel……………………………….32

3-2 : Les composantes du leadership transformationnel…………………………… ..32

3-2-1 : Le leadership charismatique………………………………………….32

3-2-2 : La motivation inspirante………………………………………………33

3-2-3 : La stimulation intellectuelle……………………………………….. ...33

3-2-4 : La considération individuelle………………………………………...33

Section 4 : Le leadership transactionnel………………………………………………. …33

4-1 : Les composantes du leadership transactionnel…………………………………34

4-1-1 : Récompense ou transaction constructive…………………………….34

4-1-2 : Gestion par exception ou transactions correctives……………………34

4-1-3: Laisser faire…………………………………………………………..34

Section 5 : Le leadership global……………………………………………………………35

5-1 : La définition du leadership global………………………………………………35

5-2 : Les caractéristiques d’un leader global……………………………………… …35

5-3 : Les modes d’ajustement du comportement de leadership d’un cadre expatrié…36

5-3-1 : Le mode de réaction…………………………………….. ……………36

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5-3-2 : Le mode de l’intégration……………………………………………..36

5-3-3 : Le mode du retrait……………………………………………………37

Chapitre III : Les valeurs et le leadership des cadres expatriés………40

Section 1 : Les définitions des valeurs…………………………………………….42

Section 2 : Les approches des valeurs personnelles……………………………….43

2-1 : L’approche de Schwartz…………………………………………………43

2-2 : L’approche de Assel……………………………………………………..44

2-3 : L’approche de Rokeach…………………………………………………44

2-4 : L’approche de England…………………………………………………45

2-5 : L’approche de Kahle…………………………………………………… 46

Section 3 : Les systèmes de valeurs…………………………………………………47

Section 4 : Les dimensions influençant les valeurs………………………………...47

4-1 : L’âge…………………………………………………………………….47

4-2 : Le genre…………………………………………………………………48

4-3 : L’éducation……………………………………………………………..48

4-4 : La famille……………………………………………………………….48

Section 5: Les valeurs et le leadership des cadres expatriés……………………..49

5-1 : Les comportements de leadership des cadres expatriés et la structure de

leurs valeurs………………………………………………………………………………52

5-2 : Les comportements de leadership des cadres expatriés et les valeurs des

subordonnés locaux……………………………………………………………………….53

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Chapitre IV : La méthodologie, l’analyse et l’interprétation des données de

l’enquête……………………………………………………………………56

Section 1 : La recherche qualitative et la collecte des données…………………….…58

1.1 : L'entretien de recherche…………………………………………………………59

1.2 : Le guide d'entretien……………………………………………………………..60

1.3 : L’échantillon…………………………………………………………………….61

1.3.1 : Les cadres expatriés……………………………………………………62

1.3.2 : Les statistiques des expatriés en Tunisie………………………………63

Section 2 : L’analyse de contenu………………………………………………………65

2.1 : L’analyse thématique…………………………………………………….…….66

Section 3 : Les résultats de l’analyse de contenu…………………………………………….66

Section 4 : L’interprétation des résultats de l’enquête………………………………………76

Conclusion générale …………………………………………………………………………...…81

Bibliographie……………………………………………………………………………......87

Annexe : Guides d’entretien……………………………………………………………………..92

Table des matières…………………………………………………………………………..96