Évaluation des établissements - Vague B : Campagne d

Évaluation des établissements - Vague B : Campagne d’évaluation 2015 – 2016 Auto-évaluation Université du Maine


Sommaire

I. LES MISSIONS DE L’ETABLISSEMENT ET SON POSITIONNEMENT STRATEGIQUE DANS LA PERIODE 2012-2016 ............................................. 1

1.1. HISTOIRE ET TRAJECTOIRE D’UNE UNIVERSITE DE PLEIN EXERCICE ................................................................................................................................. 1

1.2. LES MISSIONS DE L'ETABLISSEMENT .................................................................................................................................................................... 1

1.3. UNE UNIVERSITE CONSCIENTE DE SES RESPONSABILITES, UN POSITIONNEMENT STRATEGIQUE EN PHASE AVEC SON TERRITOIRE ET OUVERT SUR LE MONDE .................... 2

1.3.1. L’UNIVERSITE DU MAINE PORTE UN PROJET POUR L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET LA RECHERCHE (ESR) ................................................................................... 2

1.3.2. AFFIRMER UNE VISION STRATEGIQUE ELARGIE ET POURSUIVRE LE CHANGEMENT ENGAGE DANS LE CADRE DES INSTITUTS RECHERCHE FORMATION INNOVATION .............. 4

1.4. ORGANES DE DIRECTION ET PILOTAGE DE L'ETABLISSEMENT ....................................................................................................................................... 7

II. RECHERCHE-FORMATION-INNOVATION ..................................................................................................................................................... 8

1. LA POLITIQUE DE RECHERCHE ............................................................................................................................................................................... 9

1.1. UN ELEMENT STRUCTURANT DE LA STRATEGIE DE L’UNIVERSITE DU MAINE............................................................................................................................. 9

1.1.1. Des ensembles plus cohérents et plus visibles ................................................................................................................................................ 9

1.1.2. Les instances de pilotage de la recherche ....................................................................................................................................................... 9

1.1.3. L’intégration de la recherche dans des relations ou alliances régionales ...................................................................................................... 10

1.1.4. Des partenariats formalisés et suivis ............................................................................................................................................................. 10

1.1.5. Contribuer au développement économique et socioculturel du territoire ................................................................................................... 11

1.1.6. L’implication dans des structures ou réseaux nationaux et internationaux .................................................................................................. 12

1.2. DES CHOIX STRATEGIQUES EFFECTIFS ........................................................................................................................................................................... 12

1.2.1. L’articulation entre le niveau central et les entités en charge de la recherche ............................................................................................. 12

1.2.2. L’organisation des fonctions de soutien à la recherche ................................................................................................................................. 12

1.2.3. La connaissance des moyens des entités de recherche ................................................................................................................................. 13

1.2.4. L’allocation des emplois et des moyens matériels et financiers .................................................................................................................... 13

1.2.5. Des infrastructures et plateformes au service de la recherche ..................................................................................................................... 13

1.3. SUIVI DE L’ACTIVITE, DIFFUSION DES RESULTATS ET DISPOSITIFS D’EVALUATION ET DE PROSPECTIVE............................................................................................. 14

1.3.1. Des outils appropriés pour le suivi de l’activité de recherche ....................................................................................................................... 14

1.3.2. L’analyse des dispositifs d’évaluation pour orienter la stratégie recherche .................................................................................................. 14

1.3.3. Une politique de communication sur la recherche ........................................................................................................................................ 15

2. LA POLITIQUE DE FORMATION INITIALE ET CONTINUE ................................................................................................................................................. 15

2.1. UN ELEMENT STRUCTURANT DE LA STRATEGIE DE L’UNIVERSITE DU MAINE........................................................................................................................... 15

2.1.1. Une offre de formation lisible et répondant aux missions de l’établissement .............................................................................................. 15

2.1.2. L’offre de formation dans l’environnement territorial et régional, attractivité aux échelles locale, nationale ............................................. 16

2.2. DES MODALITES D’ENSEIGNEMENT ADAPTEES A SES DIVERS PUBLICS .................................................................................................................................... 16

2.2.1. Une offre de formation établie en concertation avec l’environnement territorial ....................................................................................... 16

2.2.2. Les différentes modalités de formations ....................................................................................................................................................... 17

2.3. LE PILOTAGE ET L’ORGANISATION DE L’ACTIVITE DE FORMATION ........................................................................................................................................ 18

2.3.1. Les entités en charge de la formation, l’organisation et la mise en œuvre des orientations définies par l’établissement ........................... 18

2.3.2. Les fonctions de soutien à la formation ......................................................................................................................................................... 18

2.3.3. L’évaluation du coût des formations et les outils de suivi de l’activité formation......................................................................................... 19

2.4. LES DISPOSITIFS D’EVALUATION ET DE DIFFUSION DES RESULTATS DE L’ACTIVITE DE FORMATION ................................................................................................. 20

2.4.1. Le suivi de l’insertion professionnelle ............................................................................................................................................................ 20

2.4.2. L’évaluation et le suivi des formations, la diffusion des résultats de l’activité de formation ........................................................................ 20

3. LE LIEN ENTRE RECHERCHE, FORMATION ET INNOVATION ............................................................................................................................................ 20

3.1. LES INSTITUTS RFI DE L’UNIVERSITE DU MAINE ............................................................................................................................................................. 20

3.1.1. L’Institut RFI Le Mans Acoustique (LMAc) ..................................................................................................................................................... 21

3.1.2. L’Institut RFI du Risque et de l’Assurance (IRA) ............................................................................................................................................. 21

3.1.3. Institut RFI d’Informatique Claude Chappe (IICC) .......................................................................................................................................... 22

3.1.4. L’Institut RFI des Molécules et Matériaux ..................................................................................................................................................... 23

3.1.5. L’Institut RFI des Sciences Humaines et Sociales (ISHS) ................................................................................................................................. 23

3.1.6. L’Institut RFI du Management du Mans (I2M) ............................................................................................................................................... 24

3.1.7. Un Institut RFI « Biologie, Alimentation, Santé » ? ........................................................................................................................................ 24


3.2. LES ETUDES DOCTORALES AU CŒUR DU LIEN RECHERCHE-FORMATION ................................................................................................................................ 24

3.2.1. L’inscription des études doctorales dans les politiques de recherche et de formation de l’établissement et dans un dispositif de

coordination territoriale .......................................................................................................................................................................................... 24

3.2.2. Une politique de recrutement et d’accompagnement des doctorants en vue de leur réussite et de leur insertion professionnelle ........... 25

III. REUSSITE DES ETUDIANTS ET VIE UNIVERSITAIRE ..................................................................................................................................... 26

1. L’ACCOMPAGNEMENT DES ETUDIANTS POUR LA REMEDIATION ET LES APPRENTISSAGES, INNOVATIONS PEDAGOGIQUES, TUTORAT, PASSERELLES ET EVALUATION DES

FORMATIONS ..................................................................................................................................................................................................... 26

1.1. LES DISPOSITIFS D’AIDE A LA REUSSITE DES ETUDIANTS ..................................................................................................................................................... 26

1.2. LES PROPOSITIONS DE DEVELOPPEMENT ....................................................................................................................................................................... 27

2. L’ORIENTATION ET L’INSERTION PROFESSIONNELLE ................................................................................................................................................... 28

2.1. LES ACTIONS EN FAVEUR DE L’ORIENTATION ET DE L’INSERTION PROFESSIONNELLE .................................................................................................................. 28

2.2. LES ATOUTS ET PISTES D’AMELIORATION ....................................................................................................................................................................... 29

2.3. LES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT POUR L’ORIENTATION ET L’INSERTION PROFESSIONNELLE DES ETUDIANTS ................................................................................ 29

3. LA VIE ETUDIANTE, CITOYENNETE, EGALITE, VIE ASSOCIATIVE, CULTURE, SANTE, HANDICAP, SPORT, LOGEMENT, RESTAURATION..................................................... 30

3.1. LES MOYENS ET DISPOSITIFS AU SERVICE DE LA VIE ETUDIANTE .......................................................................................................................................... 30

3.2. L’AVIS DES ETUDIANTS ............................................................................................................................................................................................. 31

3.3. LES PLANS D’ACTION ET PISTES D’AMELIORATION POUR LA VIE ETUDIANTE ............................................................................................................................ 32

IV. DYNAMIQUES TRANSVERSALES ................................................................................................................................................................ 33

1. LA DOCUMENTATION ....................................................................................................................................................................................... 34

2.LA FORMATION TOUT AU LONG DE LA VIE ............................................................................................................................................................... 35

3. LES RELATIONS INTERNATIONALES ....................................................................................................................................................................... 37

4. L’APPRENTISSAGE DES LANGUES .......................................................................................................................................................................... 38

5. LA CULTURE ARTISTIQUE ET LA CULTURE SCIENTIFIQUE, TECHNIQUE ET INDUSTRIELLE .......................................................................................................... 39

6. LE NUMERIQUE .............................................................................................................................................................................................. 41

7. TRANSFERT VALORISATION INNOVATION ............................................................................................................................................................... 42

V. LE PILOTAGE OPERATIONNEL .................................................................................................................................................................... 44

1. DES SERVICES CENTRAUX SANS CESSE EN EVOLUTION ................................................................................................................................................. 44

2. UN PILOTAGE FINANCIER DANS UN CONTEXTE ECONOMIQUE DIFFICILE ............................................................................................................................ 44

2.1. VERS UN DIALOGUE DE GESTION ADOSSE AUX CONTRATS D’OBJECTIFS ET DE MOYENS .............................................................................................................. 44

2.2. DES OUTILS FINANCIERS ET UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE AU SERVICE DES DECISIONS STRATEGIQUES ....................................................................................... 45

2.3. UN BUDGET TRES CONTRAINT, A COURT TERME MAITRISE MAIS QUI DOIT POUVOIR EVOLUER POUR PRENDRE UNE DIMENSION PLUS STRATEGIQUE ................................. 45

2.4. UN PROCESSUS DE CONTROLE INTERNE ........................................................................................................................................................................ 46

3. UN PILOTAGE DES RESSOURCES HUMAINES EN CONSTANTE EVOLUTION........................................................................................................................... 46

3.1. L’ACCOMPAGNEMENT DES AGENTS ............................................................................................................................................................................. 46

3.1.1. La formation des personnels ......................................................................................................................................................................... 46

3.1.2. L’accompagnement individuel et collectif ..................................................................................................................................................... 47

3.2. LA POLITIQUE EN MATIERE D’EMPLOI ........................................................................................................................................................................... 47

3.2.1. Des campagnes d’emploi consolidées et articulées aux axes de développement ......................................................................................... 47

3.2.2. Des processus de recrutement améliorés ..................................................................................................................................................... 48

3.2.3. Le dialogue social ........................................................................................................................................................................................... 48

3.3. LA SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL MIEUX PRISE EN COMPTE ............................................................................................................................................. 49

4. UN PATRIMOINE IMMOBILIER CONNU, ENTRETENU MAIS DONT L’EVOLUTION DOIT CONTINUER A ETRE PRISE EN COMPTE ............................................................. 49

5. UNE DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATION FRAGILISEE A CONFORTER ..................................................................................................................... 51

6. UNE COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE A REDYNAMISER ...................................................................................................................................... 52

VI. BILAN ET PERSPECTIVES ........................................................................................................................................................................... 53

Évaluation des établissements - Vague B : Campagne d’évaluation 2015 – 2016 1 Auto-évaluation Université du Maine

I. Les missions de l’établissement et son positionnement stratégique dans la période 2012-2016

1.1. Histoire et trajectoire d’une université de plein exercice

L’Université du Maine est « née » à la Libération, en 1944, en tant qu’antenne universitaire dépendant de l’Université de Caen. Des enseignements universitaires s’y déroulèrent au collège scientifique universitaire (1960) à l’école de droit (1963), au collègue littéraire universitaire (1965) à l’Institut Universitaire de Technologie du Mans (1967) jusqu’à la création officielle du Centre Universitaire du Mans en 1969, rattaché à l’académie de Caen qui s’est enrichi d’une antenne à Laval avec un 1er cycle délocalisé en droit (1975) et un second IUT (1997).

La création de l’Université du Maine, université de plein exercice par décret ministériel du 1er octobre 1977, fut une véritable épopée comme le relate Jean-Marie Constant dans L’Histoire de l’Université du Maine. Cette création illustre la résolution de l’élite politique, socio-économique et académique du Mans et de Laval qui n’eurent de cesse de défendre une vision volontariste et moderniste du développement territorial conçu comme un acte global, économique, social, culturel et scientifique. L’activité de l’université s’est ainsi enracinée dans les deux départements de la Sarthe et de la Mayenne, constituant la province historique du Maine, et se déploie à présent sur deux sites, un site principal au Mans (10 000 étudiants) et un site secondaire à Laval (1 000 étudiants).

1.2. Les missions de l'établissement

En favorisant l'accès de tous aux formations académiques supérieures et aux activités de recherche, en développant l'esprit scientifique et critique, elle contribue au renouvellement, à la diffusion et à la valorisation des savoirs, dans la construction d’une société démocratique de la connaissance. Consciente de ses responsabilités et des attentes de la société, elle affirme son objectif de réussite et d'insertion sociale et professionnelle pour ses étudiants en formation initiale et les personnes en formation continue. Par ses enseignements, son activité scientifique, sa présence en Pays de la Loire, son engagement au sein de la Communauté d’universités et d’établissements (ComUE) L’UNAM « Université Nantes Angers Le Mans» et la future ComUE interrégionale UBL « Bretagne Loire » ainsi que par ses partenariats institutionnels et économiques, elle est un acteur de l'aménagement et du développement du Grand Ouest, au sein du territoire national et de l'espace européen. Par le contenu de ses formations et de ses programmes de recherche, ses coopérations internationales, son implantation hors de France et l'accueil de nombreux étudiants étrangers, elle revendique pleinement son ouverture au monde et à la diversité des cultures.

Soucieuse de promouvoir l'égalité entre les femmes et les hommes, elle lutte contre toutes les discriminations pour favoriser l'inclusion des individus dans la société et dans la vie active, sans distinction de genre, d'origine, de milieu social ou de condition de santé. Elle affirme son attachement au principe de laïcité régissant le fonctionnement des services publics, ainsi que son indépendance à l'égard de toute emprise politique, économique ou religieuse.

Elle est fidèle au fonctionnement démocratique, collégial et représentatif de ses instances et encourage la participation de ses membres à la définition et à la mise en œuvre de la politique de l'établissement et de ses composantes. Elle respecte la liberté d'expression de tous les acteurs de la communauté universitaire, personnels, étudiants ou personnes en formation continue, et assure à leurs organisations syndicales et associations la pleine jouissance des garanties prévues par les textes en vigueur dans la fonction publique.

Ces principes sont au cœur des politiques menées par l’équipe présidentielle de l’Université du Maine (UMaine). A commencer par un attachement aux processus démocratiques et à la collégialité. L’élaboration des nouveaux statuts, la construction des projets structurants de l’université comme la mise en place des Instituts intégrant Recherche Formation Innovation ou encore la campagne d’emploi, vont dans le sens d'une concertation accrue par des réunions de concertation des différentes instances de l’université et des groupes de travail dédiés. Cette démarche a été similaire pour accompagner la construction de la ComUE UBL. En interne, la nécessité de nouer avec les personnels un dialogue constant sur leurs conditions de travail et leurs attentes est une priorité, qui a permis, en lien avec la mise en place du CT et du CHSCT, la mise en œuvre d'actions fortes comme une démarche volontariste de résorption de la précarité dans le cadre de groupes de travail émanant du Comité Technique et le développement d'une politique sociale et de formation des personnels, améliorant ainsi sensiblement les conditions de travail des agents. Parallèlement, une politique de titularisation des effectifs actuels, déjà entamée lors du précédent contrat, sera renforcée sur le prochain.

Ce principe de dialogue et d'ouverture est également visible dans la concertation avec les partenaires essentiels que constituent les collectivités territoriales. Présente sur deux sites en région (au Mans et à Laval), l’UMaine a souhaité prendre toute sa place dans le contexte de l'ESR des Pays de la Loire. Attachée à favoriser l'accès démocratique à l'enseignement supérieur, elle a œuvré au maintien et au développement de son site secondaire à Laval malgré un contexte budgétaire difficile et une sous-dotation notoire. Attachée à poursuivre la politique de constitution de pôles clairement identifiables aux niveaux régional et national, l'université s'est pleinement engagée dans les discussions du Schéma Régional d'Enseignement Supérieur, de Recherche et de l’Innovation (SRESRI) lancé par le Conseil régional. Il s'est agi ici de conforter une politique amorcée depuis plusieurs années par l'établissement. En mobilisant l'ensemble des établissements régionaux de l'enseignement supérieur et de la recherche ainsi que les formations post-bac de l'Éducation nationale, le SRESRI a permis de donner de la cohérence aux initiatives de l'ensemble des acteurs des universités et des écoles de la Région.


La préparation des projets d'établissement est l'occasion de redéfinir les missions de l'établissement et de les prioriser, dans un souci participatif constant. Le mode de préparation a évolué régulièrement en s'adaptant au contexte politique et aux objectifs des contrats quadriennaux puis quinquennaux successifs. La participation des composantes, UFR, Laboratoires, structures fédératives et services à l'élaboration des projets, est un mode de fonctionnement adopté et maintenu depuis la préparation du contrat quadriennal 2012-2016.

A titre d’exemple la préparation de l’auto-évaluation de l’établissement s'est déroulée selon une démarche participative s’appuyant sur le principe d'association du plus grand nombre. Des groupes de travail ont été mis en place dans le cadre de groupes projet pour conduire, sous la responsabilité d’un comité de pilotage associant direction de l’Université et responsables de composantes, l‘opération d’auto-évaluation qui a mobilisé plus d’une centaine de collègues. Aujourd'hui, la démarche est connue, partagée, et plus généralement appréciée par l'ensemble des acteurs de l'UMaine. Les axes de notre projet d'établissement actuel sont structurants et, que ce soit dans le cadre des contrats d'objectifs et de moyens (COM) ou dans la démarche renouvelée du dialogue interne, ils sont évalués, discutés et font l'objet d'un questionnement stratégique continu dans l'objectif partagé d'une amélioration continue de nos activités.

Les recommandations de l'AERES faites à l'établissement en 2011, par leur regard extérieur, ont alimenté la réflexion collective et permis une définition confortée de nos axes stratégiques. Que cela concerne le pilotage de la formation, de la recherche ou du budget, l'apport critique a permis des avancées qui sont détaillées dans cette autoévaluation.

Si l’établissement œuvre à la définition d’une stratégie pluriannuelle, les contingences locales (changements stratégiques du PRES L’UNAM vers une ComUE, le SRESRI), le conteste législatif en évolution (loi ESR) ou la reconstruction d’une ComUE interrégionale Université Bretagne Loire (UBL) en lieu et place de la ComUE régionale, les programmes du PIA, sont autant de paramètres importants qui nous conduisent à apporter régulièrement des ajustements.

1.3. Une université consciente de ses responsabilités, un positionnement stratégique en phase avec son territoire et ouvert sur le monde

1.3.1. L’Université du Maine porte un projet pour l’enseignement supérieur et la recherche (ESR)

Pour sa première rentrée officielle en tant qu’université de plein exercice, en 1977, l’université accueillait 3 200 étudiants et pointait parmi les plus petites universités françaises. En octobre 2014, avec près de 11 000 inscrits, elle fait bonne figure dans le groupe des universités pluridisciplinaires hors santé (U3), tant par sa taille que par ses résultats. Etablissement géré avec attention, ses comptes 2014 ont été certifiés sans réserve, en dépit de l’important sous encadrement et de la forte sous dotation reconnue par l’Etat. Par ailleurs, et depuis bien des années, elle a essayé de faire des choix scientifiques ciblés et pertinents, mettant en avant ses domaines d’excellence et prenant en compte les défis sociétaux dans un souci de développement économique durable. Bien qu’en croissance, elle reste de taille humaine. Pour autant, forte de son insertion réussie dans la Région Pays de la Loire, un territoire démographiquement dynamique, économiquement attractif, l’UMaine évolue dans un paysage marqué par un réseau d'enseignement supérieur dense et diversifié avec la présence de nombreux sites universitaires très attractifs, dont la ComUE interrégionale Bretagne – Pays de la Loire Université Bretagne Loire – UBL.


Dans ce contexte, l’UMaine forte de son implication dans la stratégie partagée par l’ensemble des universités de taille moyenne sur le territoire national (Cf. annexe), porte un projet pour l’enseignement supérieur et la recherche (ESR) dans son propre territoire:

- un projet ancré dans un territoire dans lequel elle entend jouer un rôle important en termes de production et diffusion des connaissances et de la culture scientifique, d’innovation et de développement économique pour répondre à l’ambition de l’acte III de la décentralisation, qui entend « rendre l’action publique plus proche et plus efficace » ;

- un projet fondé sur la conviction que l’adaptabilité et la réactivité, la souplesse et la mise en réseau, l’altérité et l’international, sont les valeurs qui dynamisent les territoires et les sociétés ;

- un projet favorisant les approches intégrées qui s’appuient sur les synergies entre les trois sommets du triangle de la connaissance « Recherche, Formation, Innovation » (RFI),

- un projet illustré par une vision ouverte du positionnement de l’université qui consiste notamment à conforter les partenariats avec ses interlocuteurs scientifiques et socio-économiques les plus pertinents.

Cette vision globale a également permis de renforcer le partenariat privilégié de l’UMaine avec le CNRS dans le cadre des nombreuses unités mixtes de recherche, de mieux mettre en perspective sa participation à la construction du Schéma Régional de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation, sa participation à la préparation du CPER, sa participation à de nombreux laboratoires et Unités Mixtes de Recherche interuniversitaires multi-sites et de nombreux projets régionaux qu’elle porte, ou auxquels elle participe activement, à plusieurs fédérations régionales, nationales et internationales de recherche, son implication active dans l’IRT Jules Verne, une place de membre fondateur du PRES L’UNAM transformé en ComUE et sa participation déterminante à la création de la ComUE interrégionale Université Bretagne Loire (UBL), dont elle est membre fondateur. Au delà de son positionnement régional et national offensif, l’UMaine a toujours développé une politique très volontariste à l’international avec près de 15% d’étudiants internationaux, de nombreuses thèses en cotutelle qu’elle soutient financièrement, des formations internationales dont plusieurs co-diplomations avec de nombreuses universités du monde, et des dizaines de chercheurs étrangers de très haut niveau accueillis dans ses laboratoires.

Dans ce contexte de partenariat très riche, l’UMaine a poursuivi durant la période évaluée la structuration de son activité de recherche en ensembles cohérents, lisibles et visibles :

- par le soutien aux axes forts reconnus, l’université a mené une politique volontariste de regroupement de ses équipes de recherche. Cette stratégie permet de faire ressortir les secteurs de l’établissement ayant une bonne visibilité nationale et internationale, par un effet de taille, associé à une reconnaissance scientifique, principalement le secteur de l’acoustique centré sur le Laboratoire d’Acoustique de l’UMaine et celui de la chimie, de la physique des matériaux et des architectures moléculaires rassemblant les 4 UMR de Physique, Chimie et Matériaux, qui ont été lors de ce contrat regroupées en une seule UMR déclinée sous forme d’institut RFI, comme indiqué plus loin.

- par l’insertion dans des réseaux lorsque les forces en interne restent en-deçà d’une taille critique. L’université a ainsi encouragé ses équipes à s’insérer dans :

- des réseaux régionaux : les mathématiciens du LMM dans la FR Mathématiques des Pays de la Loire, les biologistes dans MMS, les chercheurs en STAPS dans MIP, les chercheurs en géosciences dans le LPGN, les SHS et les informaticiens (issus du LIUM) en sciences de l’éducation au CREN de Nantes ; le LIUM, dans sa nouvelle configuration recentrée sur la reconnaissance de la parole, la traduction automatique et les EIAH, a rejoint la FR ATLANSTIC ;

- des réseaux interrégionaux : les historiens dans les UMR multisites CERHIO et CReAAH, de même que les géographes dans l’UMR multisites ESO et les STAPS SHS dans l’EA VIPS ;

- des réseaux nationaux (les économistes du GAINS dans la FR CNRS TEPP).

Cela permet à chaque enseignant-chercheur d’avoir un cadre de travail structuré, de masse critique suffisante associé au CNRS quand cela est possible, permettant une recherche visible et de qualité, tout en participant à la structuration de la recherche aux niveaux régional et/ou interrégional.

Cette vision globale s’est également traduite par la création des Instituts Recherche Formation Innovation (IRFI) ouverts à nos partenaires stratégiques, organismes, acteurs locaux académiques, socio-économiques et du transfert, collectivités... Cette approche, qui était l’un des projets centraux du contrat en cours, a permis non seulement d’accompagner les thématiques phares de l’établissement, mais plus largement de définir une stratégie collective structurante en termes de gouvernance, d’efficience et de synergie entre Recherche Formation et Innovation. Cette structuration RFI a permis de mieux situer le positionnement des différentes structures, notamment les laboratoires et les UFR dans les projets globaux de l’université et d’inscrire les forces vives de l’université dans une logique de projet d’établissement favorisant le décloisonnement, la lisibilité et le visibilité vis à vis de l’extérieur.. Ils ont également permis de mobiliser des moyens conséquents, nécessaires à leur fonctionnement. Cette question fait l’objet du paragraphe suivant.


1.3.2. Affirmer une vision stratégique élargie et poursuivre le changement engagé dans le cadre des Instituts Recherche Formation Innovation

La création de l’UMaine a constitué une réponse à une double problématique de croissance des effectifs étudiants et de développement socio-économique des territoires. Ces deux objectifs gardent tout leur sens et leur intérêt. C’est donc bien autour de ces deux missions, de service public de l’enseignement supérieur d’une part, de développement social et économique d’autre part, missions incluses dans les missions générales des universités, que s’articule la stratégie de l’établissement. L’implication constante des collectivités territoriales dans son développement, se traduit notamment par le soutien financier fort de la Région Pays de la Loire dans le cadre du schéma régional de l’enseignement supérieur et de la recherche, et les aides significatives et précieuses des collectivités locales sarthoises et mayennaises qui vont bientôt se traduire dans deux schémas locaux pour l’ESR initiés par Laval Agglomération et Le Mans Métropole. Cela est à la fois la reconnaissance du rôle joué par l’université dans la dynamique locale et le gage d’un accompagnement de son développement.

De sa taille, l’UMaine tire réactivité, faculté d’entreprendre et d’adaptation. Le passage aux RCE en janvier 2011, bien réussi dans un contexte de fort sous-encadrement administratif, en témoigne. Du fait de sa pluridisciplinarité, de sa taille humaine et de sa bi-localisation, l’université a pris peu à peu l’habitude du dialogue, du respect de l’autre et de l’enrichissement mutuel. Sa stratégie est au service d’un projet d’établissement. Elle est, de ce fait, le fruit d’un travail collectif mené dans le cadre des conseils et des différents comités consultatifs et de pilotage.

La loi du 22 juillet 2013 a conduit l’université à se positionner entre les différentes formules de structuration proposées à l’échelle du site inter-académique « Bretagne – Pays de la Loire ». L’UMaine, après un débat de fond mené dans le cadre de nombreuses assemblées générales et dans les conseils statutaires et comités consultatifs, a tranché en mai 2015 en faveur du statut de membre fondateur. Derrière ce choix s’est exprimée une volonté d’ouverture et de travail en lien avec toutes les autres universités, écoles et organismes des deux régions, malgré la crainte largement exprimée par les personnels et étudiants de l’UMaine de s’engager dans une structure lourde, aux contours encore flous avec un risque fort dans la logique économique de concentration des moyens qui prévaut actuellement sur les site de masse critique notamment Rennes et Nantes qui mènerait à un appauvrissement du service public d’enseignement supérieur et de recherche sur des territoires en développement comme le notre.

Dans ce contexte de rigueur budgétaire qui génère anxiété et interrogations, l’UMaine, consciente de sa responsabilité, a choisi de ne pas se recroqueviller sur elle-même mais d’être offensive et d’aller de l’avant pour mieux défendre ses intérêts, faisant clairement le choix stratégique d’inscrire son développement dans le processus de création de l’Université Fédérale Bretagne-Loire. Ainsi elle continue de structurer son offre de formation et son activité de recherche, capitalisant ses thématiques clairement reconnues où, en partenariat avec le CNRS, des masses critiques ont été constituées, rapprochant celles présentant une interdisciplinarité originale, inscrivant les autres dans des réseaux régionaux. Dans le prolongement de cette structuration, les projets d’instituts basés sur le « triangle de la connaissance » Recherche, Formation et Innovation, inscrits dans notre contrat ont été mis en place dans le cadre du contrat en cours.

Ces instituts n’ont pas pour but d’accompagner seulement les points forts de l’établissement, mais de définir une stratégie collective qui part d’un point d’excellence, qu’il soit en termes de recherche, de formation ou d’innovation au sens large, pour renforcer, améliorer et dynamiser les autres pointes du triangle. Six thématiques d’excellence ou présentant une interdisciplinarité originale RFI ont ainsi été accompagnées dans cette démarche. Ont ainsi été créés durant la période écoulée, l’institut européen d’acoustique « Le Mans Acoustique » autour du Laboratoire d’Acoustique de l’Université du Maine (porté également par l’UFR Sciences et Techniques, l’ENSIM et l’IUT du Mans), l’institut du Risque et de l’Assurance (IRA), autour des laboratoires de Mathématiques appliquées, d’Économie Gestion et de Droit (porté également par les UFR Sciences et Techniques et Droit Economie et Gestion). Le 25 septembre 2015, dans le cadre de la journée Territoire Recherche Innovation – Université du Maine (TRIUM), dédiée cette année au numérique, l’Institut d’Informatique Claude Chappe a été lancé en présence d’Axelle Lemaire (Secrétaire d’Etat au Numérique) et Stéphane Le Foll (porte-parole du gouvernement). Ce troisième institut RFI est porté, outre le LIUM, par l’INEDUM-CREN et l’UFR Sciences et Techniques, l’ENSIM et l’IUT de Laval. Trois autres projets d’IRFI sont bien avancés. En premier lieu l’Institut des Molécules et Matériaux du Mans, regroupant les 4 UMR CNRS de Physique et de Chimie des matériaux fusionnées et porté par l’UFR Sciences et Techniques, l’ENSIM et l’IUT du Mans. La réflexion sur la création d’un institut de Management du Mans, porté par le laboratoire d’Economie-Gestion, l’UFR Droit-Economie-Gestion et les IUT du Mans et de Laval est très bien avancée, tout comme celle de l’Institut des Sciences Humaines et Sociales porté par les laboratoires de LLSH et l’UFR Lettres Langues Sciences Humaines et Sociales dans le cadre de la mise en place de la MSH régionale Ange Guépin.

Ces instituts sont dotés de statuts spécifiques ou sont régis par des conventions partenariales avec une gouvernance propre. Les statuts et les conventions sont validés par le CA de l’université après avis des conseils de composantes. Ils sont financés par des dotations de l’établissement et/ou par des financements des collectivités locales dans le cadre de projets RFI labellisés par la Région comme le projet « Le Mans Acoustique », ou dans le cadre de projet dits de Dynamique scientifique régionale. A titre d’exemple, « Le Mans Acoustique » a bénéficié de la création de postes d’enseignants-chercheurs et de BIATSS et d’une dotation de 5 millions d’euros sur 5 ans de la part de la Région Pays de la Loire, l’IRA est accompagné par la Région Pays de la Loire pour près d’un million d’euros sur 5 ans également. Le fonctionnement des IRFI est détaillé plus loin.


Cette nouvelle organisation, plus lisible, permet de positionner de manière claire les différentes structures de l’Université, et les nouveaux instituts de manière à répondre à la stratégie de développement de l’établissement. Elle installe un fonctionnement plus efficient, favorisant une plus grande transdisciplinarité et réduisant le cloisonnement. La figure ci-après illustre cette organisation.

Le cœur du schéma permet de visualiser la structuration de l’établissement qui prévalait en 2012, au début du contrat quinquennal actuel. En son centre, sont ainsi représentées par des couleurs les six composantes de l’université (les trois UFR, les deux IUT et l’École d’ingénieurs) dont les activités s’inscrivent dans les champs DEG, STIS et SHS. Les laboratoires, en bleu, se positionnent sur une ou plusieurs composantes (par exemple le LAUM, qui se trouve à la fois dans l’UFR S&T, l’IUT du Mans et l’ENSIM).

Autour de ce cœur « historique », se déploient les six Instituts RFI qui ont été l’objet de notre politique depuis trois ans. Ils ne se substituent pas aux composantes, mais visent à créer des passerelles et d’importantes synergies entre elles : tous les arcs de cercle représentant les Instituts RFI sont ainsi bicolores ou tricolores car ils concernent plusieurs composantes. Cette nouvelle structuration a été fortement soutenue par nos partenaires, dont nous avons représenté les grands dispositifs de financement – en particulier les grands projets RFI régionaux. Cette structure reste souple, et permet à toutes les recherches et formations de l’établissement de trouver leur place, y compris celles qui ne sont pas encore intégrées dans un Institut.



1.4. Organes de direction et pilotage de l'établissement

L'équipe présidentielle est constituée :

- du président de l'université (et président du Conseil académique), des trois vice-présidents de conseils (CA, et anciennement CS et CEVU) élus par leurs conseils respectifs. Ces personnes, avec la Directrice Générale des Services, constituent le Bureau de l’Université (dont la composition est fixée réglementairement) ;

- des vice-présidents délégués dont la fonction a été créée et les titulaires nommés par le CA sur proposition du président. Actuellement, l'équipe compte une vice-présidente déléguée aux Relations internationales, un vice-président Délégué à la Formation continue, à l’Orientation et à l’Insertion Professionnelle, un vice-président délégué à la Valorisation et à l’Innovation, un vice-président délégué chargé du développement Numérique (en cours de nomination). Le bureau de l’Université élargi aux vice-présidents délégués constitue le Bureau élargi aux VPs délégués de l’université.

Le Bureau de l’Université s’appuie sur un Bureau Opérationnel regroupant les membres du Bureau élargi, les DGS adjoints et les responsables des directions opérationnelles de l’établissement que sont le Directeur des Affaires Financières (DAF), le Directeur des Ressources Humaines (DRH), le Directeur des Systèmes d’Information (DSI), le Directeur des Affaires Techniques et Immobilières (DATI) et l’Agent Comptable.

La conférence des composantes regroupe les membres du Bureau élargi et les responsables des six composantes de l’université (les trois UFR, les deux IUT et l’école d’ingénieurs). Elle se réunit une fois tous les 15 jours et est consultée par le président sur les enjeux et les stratégies en matière de formation et de recherche, afin de préparer, coordonner et suivre l'application des décisions prises par les conseils centraux dans les composantes.

Cette conférence, mise en place à l’UMaine bien avant la loi ESR de 2013, avait fait l’objet de certaines critiques lors de la dernière évaluation quand à son mode de fonctionnement qui ne permettait pas de réduire les risques d’une « logique facultaire» ayant été jugée comme potentiellement préjudiciables à la mise en œuvre d’une politique d’établissement par les évaluateurs. Il s’avère que les dernières évolutions législatives ont de fait relativisé cette logique, favorisant une gouvernance plus centralisée. Cependant, de notre point de vue, une bonne gouvernance ne consiste pas à réduire la culture facultaire au profit d’un centralisme pesant mais de trouver le bon compromis entre un degré d’autonomie légitime et nécessaire à une structure de proximité (UFR, IUTs, ENSIM, laboratoires) et celui de l’établissement qui doit veiller à la meilleure cohérence possible de l’activité et de l’ensemble des actions inscrites dans un projet global d’établissement.

Aussi, le fonctionnement actuel de la conférence des composantes qui aborde notamment des questions relatives à la politique de la recherche, des formations, au budget, à la campagne d'emplois répond aux objectifs fixés puisqu’elle vise à garantir une circulation de l’information nécessaire à l'élaboration, dans la transparence, des décisions et l'efficacité des actions et des processus engagés. Cependant ces moments d’échanges pourraient être enrichis dans leur fonctionnement pour alimenter davantage le débat et faire en sorte que la conférence des composantes soit plus impliquée dans la préparation des décisions avec un ordre du jour précis et un relevé de conclusions. Par ailleurs, il nous semble pertinent de proposer en complément de cette conférence, la création d’une conférence des composantes élargie aux responsables des laboratoires et des Instituts Recherche Formation Innovation (IRFI) lorsque l’ordre du jour le nécessite, de manière à élargir le débat aux aspects Recherche et Innovation notamment avec un ordre du jour et un relevé de décisions clairement formalisés pour les deux conférences.

Des chargés de mission viennent en appui de l’équipe présidentielle. Ils sont aujourd'hui au nombre de six : mission Développement Durable, mission Diffusion de la Culture Scientifique, Technique et Industrielle, mission Apprendre et Enseigner par le Numérique, mission Entreprenariat Etudiant, mission Evaluation des Formations et des Enseignements. Des chargés de mission Égalité entre les Femmes et les Hommes et Lutte contre les discriminations sont en cours de nomination. Des chargés de mission temporaires sont, par ailleurs, désignés par le président ; à titre d'exemple, un chargé de mission assurant la mise en place de la « 1ère année de médecine » en relation avec l’Université d’Angers. Le ou la chargé(e) de mission est nommé(e) par le président. Il rend compte devant le conseil des composantes et le CA.

La stratégie de l'établissement, proposée par l'équipe présidentielle, s'élabore au travers d'une réflexion partagée avec l'ensemble de la communauté ; l'organisation de la gouvernance en est la garantie.

Le pilotage de l'établissement repose, en effet, sur des rencontres régulières entre les membres de l'équipe de direction, la direction générale des services et les directeurs de composantes, école et instituts. Le Bureau élargi se réunit de façon hebdomadaire et permet d'assurer le dialogue sur les dossiers en cours entre le président et son équipe. Des réunions plus spécifiques, notamment dans les domaines de la formation et de la recherche, dans le cadre de la campagne d'emplois, ou du dialogue budgétaire sont organisées régulièrement. Par ailleurs, l'équipe de direction se réunit ponctuellement pour assurer notamment une réflexion politique et concertée dans des domaines transversaux comme la préparation du futur projet d'établissement ou des projets internes.

L'ensemble de ces dispositifs, cherche à assurer une circulation fluide de l'information et un pilotage concerté de l'établissement, tenant compte autant que possible des différents points de vue exprimés. Les directeurs de composantes en sont un rouage essentiel.


Le Comité de Pilotage de la Formation, qui regroupe les directeurs de domaine et responsables de formations des composantes sous la responsabilité du vice-président de la Commission de la Formation et de la Vie Etudiante, permet de présenter les grandes orientations, et sur la base d'échanges, de préparer les processus à mettre en œuvre. Le Comité de Pilotage de la Recherche est un autre lieu de diffusion et d'échanges d'informations ; sous la responsabilité du vice-président de la Commission Recherche, il réunit les directeurs d'unités de recherche, les directeurs d'écoles doctorales dont notre université est tutelle principale, les responsables des instituts de recherche RFI, les structures scientifiques et administratives en lien avec la recherche.

Sous l'autorité d’un directeur élu, les composantes mettent en pratique les décisions prises par leur conseil, également composé d'élus. Les statuts établis par les composantes et validés par le CA établissent les règles que se donne la communauté de la composante. L'identification des étudiants et des personnels à la composante est importante, même si depuis quelques années le sentiment d'appartenance à l'université progresse. Cette évolution, le fait de favoriser l’interdisciplinarité, de créer des passerelles pédagogiques entre composantes et d’autres passerelles par le biais de l’innovation, permet ainsi d’inscrire le contexte facultaire que la dernière évaluation de l’AERES avait pointées comme étant un risque dans une logique positive de convergence au bénéfice de l’établissement. La mise en place des IRFI, tout comme la gestion en centrale du budget des laboratoires à travers l’UB Recherche, a certainement permis d’approcher ce résultat qui reste l’un des objectifs de notre contrat.

Cependant, notre établissement est très attaché à un mode de pilotage qui concilie initiative des composantes et procédures d’arbitrage à l’échelle de l’établissement, qui garantisse les conditions de démocratie interne et de dialogue. En témoigne l’existence de la conférence des composantes mise en place bien avant la loi. Tout comme le fonctionnement, durant la période évaluée, des nouvelles instances réglementaires et de dialogue interne, dotées de règlements intérieurs élaborés en concertation avec les membres de ces instances : tels le Comité technique, le Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail, les Commissions Paritaires d'Etablissement, la Commission Consultative Paritaire des Agents Non Contractuels, la Commission de Formation des Personnels,... Des groupes de travail composés de représentants des syndicats et de l'administration ont été mis en place pour certains dossiers d'importance : Régime indemnitaire, Contractuels, groupe de travail sur les Risques psycho-sociaux. Sans jamais se substituer aux instances, ces groupes permettent de travailler en commun sur l'élaboration de propositions, car le partage des décisions avec toutes les catégories de personnels nous paraît essentiel.

Les conseils centraux se réunissent en moyenne une fois par mois ; la fréquence est la même avec passage du CS à la Commission Recherche, et du CEVU à la Commission Formation Vie Universitaire. Divers dossiers présentés en Commission de la Recherche et en Commission Formation Vie Universitaire demandent, par ailleurs, un travail d’expertise en amont, qui se fait dans le cadre des Comités de Pilotage de la Recherche et de la Formation.

Dans les instances centrales, la participation des élus étudiants demeure inégale, aléatoire, pouvant fluctuer suivant le niveau d'études. Cependant, au CA, l'implication est constante durant ce mandat ; à la CFVU, nous notons une participation qui s’est effritée au cours du temps, malgré la présence active de la Vice-présidence Étudiant.

Les élus du Conseil d’Administration, du Conseil Académique (et anciennement du CS et du CEVU) peuvent être réunis au sein d’assemblées générales de l'université afin d'élargir le débat démocratique ; un avis consultatif peut y être recueilli. Dans la période évaluée, des assemblées générales se sont tenues pour débattre de la mise en place de la loi ESR et de la construction de la ComUE UBL.

Afin de répondre à l'évolution de ses missions, à de nouvelles obligations, à des restructurations extérieures, l'université, se nourrissant de constats et d’expériences recueillis sur plusieurs années, a procédé à des restructurations de services. La description de ces structures est détaillée aux chapitres qui, dans différents domaines, développent l'organisation de services communs, de fonctions de support et de soutien.

II. Recherche-Formation-Innovation

L’UMaine s’est engagée depuis 2012 dans la création de six Instituts construits sur le modèle du « triangle de la connaissance : Recherche-Formation-Innovation (RFI). La mise en place de ces Instituts, prévue dans le cadre du contrat en cours, a largement dominé la stratégie de l’établissement et a contribué à lui apporter la visibilité qui lui faisait défaut. C’est la raison pour laquelle, après avoir présenté l’autoévaluation de notre politique de recherche depuis 2012, nous analyserons notre offre de formation avant d’expliciter l’articulation Recherche-Formation-Innovation qui se décline dans chaque Institut.


1. La politique de recherche

1.1. Un élément structurant de la stratégie de l’Université du Maine

1.1.1. Des ensembles plus cohérents et plus visibles

Dans son contrat quinquennal signé en 2012, l’UMaine s’était engagée à structurer sa recherche afin qu’elle soit plus visible et rayonne davantage dans un paysage national et international en plein bouleversement. Cet axe de développement, qui domine le contrat actuel, s’est concrétisé de deux manières.

D’une part, la présidence a conduit une politique de fusion entre plusieurs laboratoires de l’établissement dont les activités étaient proches les unes des autres. Le principal chantier en la matière a été mené dans le secteur de la chimie et de la physique, avec la création de l’Institut des Molécules et Matériaux du Mans (IMMM, UMR CNRS n° 6283), à partir de la fusion de quatre précédentes UMR (trois en chimie et une en physique), aboutissant à la naissance de l’un des plus grands laboratoires en ce domaine des Pays de la Loire.

D’autre part, lorsque des laboratoires pouvaient fusionner avec des partenaires extérieurs à l’établissement, ils ont été encouragés à le faire dans le prolongement du quinquennal précédent. C’est ainsi qu’ont été créées ou consolidées des unités multi sites avec des établissements ligériens et parfois bretons : MMS, MIP, VIP&S, 3LAM, ESO, CERHIO, CReAAH, CREN.

Cette restructuration des laboratoires, somme toute assez classique, était un préalable à la création des Instituts RFI. Prévus et mis en œuvre dans le cadre du présent contrat, ils sont destinés à améliorer la visibilité des thématiques-phares de l’université et l’efficience de ses atouts spécifiques en articulant la recherche, la formation et l’innovation. Ils ne se substituent pas aux laboratoires ni aux composantes, mais visent à dépasser les cloisonnements et à créer de nouvelles synergies. Ils sont également destinés à renforcer nos relations avec les acteurs locaux et régionaux de l’innovation (CTTM, incubateur Émergence, SATT…). Pour ce faire, chaque Institut est doté d’une gouvernance spécifique, chargée de piloter ses actions en concertation avec la présidence.

La création de ces Instituts RFI s’inscrit dans un cadre plus large, qui dépasse l’établissement et répond aux attentes des tutelles. En effet, ils font écho à la politique du Ministère et du CNRS, ainsi qu’à la directive « Horizon 2020 » de l’Union européenne. Ils répondent également aux vœux de certains partenaires de l’établissement, en particulier la Région et les Collectivités locales, qui souhaitent renforcer le rôle de l’université comme levier de développement économique et social sur son territoire.

Six Instituts ont ainsi été créés ou sont en cours de création. Nous les présenterons ultérieurement, dans la partie de cette autoévaluation consacrée à l’articulation entre la recherche, la formation et l’innovation.

1.1.2. Les instances de pilotage de la recherche

Le pilotage de la recherche s’effectue dans trois instances : la Commission de la Recherche, le Comité de Pilotage de la Recherche et le Conseil du Collège doctoral.

La Commission de la Recherche, qui s’est substituée en 2013 au Conseil scientifique, se réunit environ une fois par mois. Elle délibère notamment sur les appels à projets de l’établissement, classe les demandes à la Région, statue sur l’attribution de la PEDR et permet de dialoguer avec les collègues sur les nouvelles orientations de la recherche (PIA, ComUE). Elle est représentative de toutes les disciplines de l’établissement :

- Sciences juridiques, économiques et de gestion : 4 PR, 1 MCF HDR et 2 MCF

- Lettres, Langues et Sciences humaines : 4 PR, 1 MCF HDR et 2 MCF

- Sciences techniques et technologie : 8 PR, 2 MCF HDR et 4 MCF

- 1 représentant des autres enseignants et chercheurs

- 4 doctorants titulaires et 4 suppléants

- 4 personnalités extérieures représentant le CTTM, l’incubateur Émergence, la région Pays de la Loire et le CNRS.

Le Comité de Pilotage de la Recherche rassemble une fois par mois environ les directeurs et directeurs-adjoints des unités de recherche, les directeurs des Instituts RFI et les directeurs des composantes. Il permet de discuter des orientations de l’établissement avec les responsables de la recherche, de connaître collectivement leurs besoins afin d’y répondre, et de préparer les classements sur les appels à projets qui seront ensuite soumis pour délibération à la Commission de la Recherche.

Enfin, le Conseil du Collège doctoral est composé des représentants des Écoles doctorales sur le site et des laboratoires de l’établissement. Placé sous la double responsabilité du directeur du Collège doctoral et du vice-président Recherche, il se réunit également une fois par mois. Il est chargé de répartir les contrats doctoraux en fonction de la politique scientifique de l’établissement sur la base de la qualité des dossiers de candidature présentés par les laboratoires et les ED ; de recruter les doctorants contractuels à mission complémentaire ; de cofinancer les déplacements dans le cadre des cotutelles et la


participation des doctorants à des colloques ; de suivre la scolarité des doctorants de l’Université et notamment de veiller à la durée de leurs thèses ; de mettre en place les formations dédiées à l’insertion professionnelle des docteurs ; et enfin d’organiser le Forum Jeunes-Recherche, qui offre une visibilité annuelle à la formation doctorale sur le site du Mans.

Ces trois instances travaillent donc en étroite complémentarité. Leurs discussions, fréquentes et nourries, offrent un cadre démocratique et transparent qui permet de définir collectivement la politique scientifique de l’établissement.

1.1.3. L’intégration de la recherche dans des relations ou alliances régionales

L’UMaine inscrit plusieurs de ses activités de recherche dans des réseaux formalisés à l’échelle régionale. Cette politique se traduit notamment par l’adhésion au Cancéropôle des Pays de la Loire, au Gérontopôle Grand Ouest, et aux fédérations de recherche AtlanSTIC et Math-PdL. Outre le paiement d’une cotisation annuelle, l’établissement a désigné à l’Assemblée générale de ces organismes des représentants permanents qui travaillent en lien étroit avec le vice-président Recherche et présentent, en cas de besoin, un état des lieux au Comité de Pilotage de la Recherche.

L’UMaine s’inscrit surtout dans les grands projets RFI de la Région des Pays de la Loire. Ces dispositifs, qui se sont progressivement mis en place depuis 2012, visent à accompagner des stratégies partagées de développement, à 5 ans, des pôles de compétence reconnus à l’échelle internationale et connectés au territoire. Ces projets sont construits sur une stratégie définie collectivement entre les établissements partenaires et la Région afin de renforcer, de façon cohérente, l’ensemble des pointes du triangle RFI : l’enjeu est de projeter ces pôles thématiques à l’échelle internationale, pour en développer la visibilité et l’attractivité.

L’établissement pilote ainsi le RFI « Le Mans Acoustique », qui a été doté d’une enveloppe de 3,5 M€, complétée par le dispositif Connect Talent « Hub Acoustic » (1 M€), destiné à accueillir des enseignants-chercheurs et chercheurs de renommée internationale. Le projet associe, autour du Laboratoire d’Acoustique de l’Université du Maine (LAUM, UMR CNRS 6613) le Centre de Transfert de Technologie du Mans (CTTM), l’incubateur Émergence, l’Institut Technologique Européen des Métiers de la Musique (ITEMM) et l’École Supérieure des Beaux-Arts du Mans (ESBAM). Les financements régionaux de Le Mans Acoustique ont permis de renforcer des fonctions supports (direction-animation, business developer, communication), de soutenir des projets de recherche innovants à travers l’appui au ressourcement scientifique et à l’émergence de nouvelles compétences, de soutenir l’amorçage de nouvelles formations et de développer l’internationalisation par la mobilité entrante et sortante de chercheurs et d’étudiants.

L’université est, par ailleurs, partenaire de la plupart des projets RFI régionaux portés par d’autres établissements ligériens : Numérique, Électronique, Lumomat (Lumière, Molécules, Matière), Énergies marines renouvelables, Tourisme, Alliance Europa, Cap Aliment et Bioregate.

1.1.4. Des partenariats formalisés et suivis

L’intégration de la recherche dans l’environnement territorial et régional est tout d’abord institutionnelle. En effet, la moitié des laboratoires de l’établissement sont des unités multisites, dont nous partageons la tutelle avec nos voisins : ESO (Rennes 2, Angers, Nantes et Caen), CERHIO (Rennes 2, Angers, Lorient), CReAAH (Rennes 1, Rennes 2 et Nantes), 3LAM (Angers), CREN (Nantes), MMS (Nantes et UCO), MIP (Nantes), VIP&S (Rennes 2 et ENS Rennes). Les budgets alloués par chaque établissement sont mis au service d’une politique scientifique définie par la direction de ces laboratoires, à laquelle participe un directeur ou directeur-adjoint issu de notre établissement.

Par ailleurs, les Écoles doctorales de la Région, dont relèvent nos doctorants à travers leurs laboratoires, se déploient sur l’ensemble des sites universitaires des Pays de la Loire : 3MPL, SPIGA, STIM, VENAM, SCE, DEGEST, CEI et Pierre Couvrat. L’UMaine assure le pilotage de l’ED 3MPL (dont le directeur est issu de ses rangs), et les autres ED ont un directeur ou une directrice adjoint(e) sur le site. L’ensemble est complété par un Collège doctoral qui gère le parcours des doctorants de l’établissement et qui travaille étroitement avec les Collèges doctoraux des sites de Nantes et d’Angers.

Dans le domaine SHS, notre université a participé activement à la régionalisation de la MSH Ange-Guépin, qui est passée l’année dernière de deux tutelles (Université de Nantes et CNRS) à quatre (avec les Universités d’Angers et du Maine). Notre établissement est désormais un site de cette MSH (devenue l’USR CNRS 3491), dont l’une de nos collègues a été nommée directrice-adjointe. La MSH, qui héberge une quarantaine de projets pluridisciplinaires à dimension régionale, gère également les fonds du CPER LLSHS.

L’UMaine, comme les autres établissements de la Région, a accompagné la politique de recherche des Pays de la Loire, visant à mieux structurer le paysage scientifique ligérien pour le rendre plus lisible aux plans national et international. Elle a ainsi délégué des représentants dans les différentes commissions thématiques qui ont été créées pour accomplir cette structuration. Le CCRRDT (Comité Consultatif de la Recherche et du Développement Technologique) a créé dans ce but six commissions thématiques, dans lesquelles siègent des enseignants-chercheurs et chercheurs de l’établissement : Bio-Santé, Mécanique-Matériaux-Ingénierie-Génie civil, Sciences Humaines et Sociales, STIC-Maths-Électronique, Agro-Végétal et Mer-Environnement. Ces instances permettent aux différents établissements de participer pleinement à la réflexion collective destinée à renforcer les atouts spécifiques de chaque site et à mutualiser les recherches qu’ils ont en commun.


L’université participe enfin aux décisions prises par l’actuelle ComUE L’UNAM : elle dispose de trois sièges dans son Conseil d’Administration, occupés par le président, le vice-président recherche et le vice-président de notre conseil d’administration. L’UNAM a joué un rôle moteur dans la mise en place des Écoles doctorales régionales à partir de 2008, dans la montée en puissance du Service Europe et Recherche, et dans le financement d’une partie des équipements des laboratoires (ceux dont le coût est inférieur à 100 k€).

1.1.5. Contribuer au développement économique et socioculturel du territoire

L’UMaine tient une place essentielle dans le développement économique et socioculturel de son environnement. Depuis de nombreuses années, notre établissement est considéré par les Collectivités locales sarthoises et mayennaises comme un partenaire de premier plan pour répondre aux besoins du territoire.

Ce lien très fort se traduit, tout d’abord, par des subventions qui sont accordées par les Collectivités locales afin de soutenir nos projets de recherche. Ainsi, les Collectivités sarthoises (Le Mans Métropole et le Conseil Départemental) financent un contrat doctoral annuel, un important soutien aux déplacements des doctorants inscrits en cotutelle, le prix de la meilleure thèse et le prix du poster décerné dans le cadre du Forum Jeunes-Recherche. Elles subventionnent également, à hauteur de 100 k€ par an, les achats d’équipements pour les laboratoires, en cofinancement avec l’établissement et la Région des Pays de la Loire. Les Collectivités mayennaises (Laval Agglomération et le Conseil Départemental) financent également un contrat doctoral annuel, soit en Biologie, soit en Informatique, en cohérence avec les activités de nos laboratoires MMS et LIUM à Laval. Elles apportent en outre à ces deux unités de recherche un budget de fonctionnement de 45 k€. Enfin, elles ont cofinancé la construction du nouveau plateau Recherche de l’Université sur le site de Laval, et ont apporté un soutien décisif à la demande FEDER destinée à en acquérir les premiers équipements.

L’UMaine a, par ailleurs, développé de solides relations avec le CTTM, le plus grand centre de transfert de technologie français, qui jouxte le campus et travaille depuis 1992 avec nos laboratoires d’acoustique, de physique et de chimie. Le président de l’Université est vice-président du conseil d’administration du CTTM, et plusieurs enseignants-chercheurs de l’établissement sont membres de ce conseil. L’université participe également au comité d’animation de l’incubateur Émergence, qui accompagne la création de start-up dont certaines sont issues des recherches menées dans nos murs. Notre établissement siège aussi au conseil d’administration de l’Institut Automobile du Mans, avec lequel nous collaborons pour plusieurs recherches dans le domaine de l’acoustique et des matériaux.

Depuis 2013, la gestion opérationnelle de l’activité de valorisation des universités est confiée à la Société d’Accélération du Transfert de Technologies (SATT) Ouest Valorisation. Notre établissement lui a donc confié la gestion de son portefeuille de brevets, l’ingénierie des contrats industriels, et les activités liées à la détection, la maturation, la protection et le transfert. Ces missions sont intégrées dans l’écosystème des acteurs de la valorisation, en complémentarité avec les autres structures existantes.

Enfin, en 2015, la Région et le FEDER ont lancé le projet Fil’Innov, qui repose sur une structuration de l’offre de compétences des universités ligériennes en 9 filières d’innovation, dans le but de rendre ces compétences lisibles et accessibles aux acteurs du monde socio-économique. Fil’Innov s’est traduit concrètement par la mise en place, au sein des universités ligériennes, d’équipes d’ingénieurs filières dont le rôle est de détecter le potentiel de valorisation des activités de recherche des laboratoires. Dans ce cadre, l’Université du Maine a recruté en octobre 2015 deux ingénieurs-filières, l’un positionné sur la filière « informatique, réseaux, électronique, mathématiques », et l’autre sur la filière « mécanique, molécules, chimie, matériaux ».

Afin de coordonner l’action de tous les acteurs de la valorisation sur son territoire, l'université anime, depuis 2014, un Comité Local de Valorisation (CLV), qui rassemble la SATT Ouest Valorisation, le Centre de Transfert de Technologie du Mans (CTTM), l'incubateur et technopôle "Emergence", l’incubateur et pépinière Laval Mayenne Technopole, la plateforme de réalité virtuelle Clarté et la Région des Pays de la Loire. Selon les sujets traités, le CLV invite d'autres acteurs comme l'IRT Jules Verne, le Syndicat Mixte d’Aménagement et de Promotion de la Technopole de l’Agglomération mancelle (SMAT), l'Institut Automobile du Mans (IAM), le CEATech, la Plateforme Régionale d'Innovation, le Pôle de Recherche et d'Innovation du Mans et de la Sarthe (PRIM'S), la Ruche numérique de la CCI, etc.

La position centrale de l’université comme levier de développement socioéconomique s’exprime enfin à travers les journées TRIUM (Territoire, Recherche, Innovation de l’Université du Maine), destinées à promouvoir la valorisation de la recherche à travers le témoignage de partenariats industriels réussis. Elles s’adressent en particulier aux PME du territoire qui peuvent ainsi venir chercher dans notre établissement une solution à leurs problèmes de R&D. L’édition 2015, intitulée « Le numérique au cœur de l’innovation », a ainsi permis de leur faire connaître les activités du LIUM (EA 4023), du CREN (EA 2661) et de l’Institut RFI d’Informatique Claude Chappe qui a été inauguré à cette occasion en présence des représentants de l’État, de la Région, du Conseil départemental et de l’agglomération.

Sur le plan socioculturel, notre établissement coordonne un grand projet de culture scientifique, technique et industrielle (CSTI) cofinancé par l’ANRU et la Région des Pays de la Loire dans le cadre du PIA, intitulé « Parcours en sciences et techniques pour la réussite des jeunes Ligériens », et qui vise à donner le goût des sciences aux élèves des collèges et lycées pour qu’ils en fassent un choix d’études et de carrière. Les fonds que l’ANRU consacre à ce projet sont versés à l’Université, qui les répartit entre les


différents acteurs de la CSTI régionale qui participent à ce projet. Une enseignante-chercheuse de l’établissement dispose d’une décharge lui permettant d’assurer la responsabilité scientifique de ce projet, assistée d’une coordinatrice administrative.

Parallèlement, l’université a développé une ambitieuse politique de diffusion de la CSTI. Elle a créé, depuis 2014, une nouvelle manifestation trimestrielle baptisée « Sciences sur le pouce », permettant au public de rencontrer un chercheur et de dialoguer avec lui à l’heure du déjeuner. Elle organise des semaines thématiques, dont la première édition (« Quand la science se donne un genre ») s’est tenue en mars 2015. Enfin, elle organise chaque année la « Nuit des Chercheurs » au Carré Plantagenêt grâce à un cofinancement de l’Union européenne et des Collectivités, avec la participation active des laboratoires.

Afin de mieux coordonner les différents acteurs de la CSTI sur son territoire (Maine Sciences, Les Petits Débrouillards, les Musées du Mans, le CCSTI de Laval, etc.), l’université vient de créer un comité local de la CSTI qui se réunira deux fois par an.

1.1.6. L’implication dans des structures ou réseaux nationaux et internationaux

L’UMaine s’est impliquée dans des réseaux nationaux qui lui permettent de soutenir certaines thématiques de recherche. C’est le cas du GIS Institut des Amériques, qui a attribué un contrat doctoral au laboratoire ESO en 2013, du GIS Genre dont font partie la plupart des laboratoires SHS de l’établissement, de la fédération de recherche TEPP en Économie, de la FR FANO à laquelle appartient le LAUM, de la FR IUML (MMS) et de l’IRSTV (LAUM et ESO).

Depuis la création de l’IRT Jules Verne, une collaboration très étroite s’est développée. Le président de l’UMaine est membre du CA. L’IRT finance une chaire en vibroacoustique, VIBROLEG, dotée de cinq contrats doctoraux en partenariat avec de grands industriels.

Par son rôle moteur et sa relation étroite avec les industriels, l’IRT est un acteur impliqué dans le projet de Technocampus soutenu par la Région sur le site du Mans et dont la concrétisation immobilière doit voir le jour en 2019.

1.2. Des choix stratégiques effectifs

1.2.1. L’articulation entre le niveau central et les entités en charge de la recherche

L’UMaine est un établissement « à taille humaine », ce qui permet une grande fluidité de l’information et un partage aisé des enjeux et des décisions. La configuration du campus du Mans, très compact, offre l’avantage de rencontrer fréquemment les acteurs, qui peuvent accéder à l’équipe présidentielle, soit dans les locaux de la Maison de l’Université, soit dans leurs laboratoires. Cette grande proximité se concrétise sur le plan institutionnel avec les trois instances dont nous avons parlé plus haut : la Commission de la Recherche, le Comité de Pilotage de la Recherche et le Conseil du Collège doctoral.

Mais les questions de recherche ne sont pas absentes, loin s’en faut, de la Conférence des composantes, qui réunit deux fois par mois les directeurs des trois facultés, des deux IUT et de l’ENSIM autour de l’équipe présidentielle. Les responsables des composantes, qui sont également invités au Comité de Pilotage de la Recherche, peuvent ainsi partager les informations et participer aux prises de décision dont beaucoup d’entre elles impactent la recherche. Notons enfin que les réponses des laboratoires aux appels à projets régionaux ou de l’établissement sont préalablement classées par les Conseils scientifiques des composantes, avant d’être présentées en Commission de la Recherche.

1.2.2. L’organisation des fonctions de soutien à la recherche

Les fonctions de soutien à la recherche se concentrent tout d’abord dans le Service Recherche, qui est composé de cinq pôles : Recherche, Formation doctorale, Service Europe, Partenariat-Innovation et CSTI. Ce service, dans lequel travaillent dix personnes, est piloté par une responsable administrative qui travaille en concertation avec le vice-président Recherche.

Le Service Recherche informe et accueille les personnels recherche de l’Université, attribue les aides financières sur projets (après avis du comité de pilotage et délibération de la Commission de la Recherche), aide à la gestion des projets acceptés pour financement en lien avec la Direction des Affaires Financières, encadre le parcours des doctorants inscrits à l’UMaine, suit les déplacements à l’étranger des doctorants et post-doctorants et consolide les partenariats externes de la recherche en lien avec le Service juridique.

Il a également accompagné le montage de nombreux projets - demandes de subvention FEDER et projets ANR - en contribuant au montage financier des demandes. Malgré la diminution globale des taux de succès des projets ANR, notre établissement a pu en gagner plusieurs, et les laboratoires ont plébiscité ce soutien. Afin de le consolider et de le pérenniser, l’université a inscrit dans sa campagne d’emplois 2016 la création d’un poste d’IGE pour l’aide au montage de projets au bénéfice de toutes les disciplines.

En outre, nous avons mené une politique très volontariste de soutien au montage de projets européens. Pour ce faire, nous avons bénéficié, comme les autres Universités de la Région, du Service Europe et Recherche créé au sein du PRES L’UNAM. Le Service Recherche de l’établissement héberge ainsi deux personnels salariés du PRES qui sont chargés d’informer les laboratoires, de sensibiliser les enseignants-chercheurs et chercheurs au dispositif H2020, de les aider à monter leurs projets et


d’assurer la gestion des projets retenus. Les résultats sont particulièrement encourageants et les efforts seront poursuivis dans le cadre de la ComUE UBL.

Plus récemment, l’université a créé, grâce au projet Fil’Innov, un Service Innovation Partenariat Relations Extérieures (IPREX). L’équipe ainsi constituée (une responsable, les deux ingénieurs filières Fil’Innov et une assistante) se positionne en « guichet unique » au service des enseignants-chercheurs et des entreprises, pour prendre en charge leurs demandes et les orienter vers les acteurs de l’écosystème les mieux adaptés. Cette équipe travaille en synergie étroite avec les chargés d’affaire de la SATT, les acteurs locaux de la valorisation et l’IRT Jules Verne. IPREX est placé sous la responsabilité du vice-président délégué à la Valorisation et à l’Innovation, qui a été nommé pour représenter la politique et la stratégie de l’Université dans son système environnant.

1.2.3. La connaissance des moyens des entités de recherche

Chaque année, la DRH actualise la base HARPEGE, où sont indiquées les affectations recherche des enseignants-chercheurs. Afin de réaliser cette opération, elle se concerte avec le Service Recherche qui interroge les directeurs des laboratoires. L’affectation recherche est ainsi d’une grande précision et permet de connaître en temps réel les forces de chaque unité.

Sur le plan financier, les crédits récurrents sont répartis chaque début d’année, lors de la mise en place du budget primitif. L’utilisation des crédits recherche et le suivi des contrats sont assurés par la Direction des Affaires Financières, dont deux agents sont spécifiquement affectés à cette mission en lien avec le Service Recherche.

Enfin, sur le plan matériel, le Service Recherche travaille avec la Direction des Affaires Techniques et Immobilières (DATI) pour toutes les questions qui concernent les laboratoires. La moitié des frais de gestion prélevés sur les contrats de recherche sont ainsi versés à la DATI afin qu’elle puisse contribuer au financement des travaux éventuels.

1.2.4. L’allocation des emplois et des moyens matériels et financiers

La campagne d’emplois annuelle associe étroitement les laboratoires à la définition des postes publiés. Dès le printemps, des réunions permettent aux directeurs des unités de recherche de présenter à la présidence et aux responsables des composantes leurs besoins en termes de renouvellements de postes ou de créations. Concernant les enseignants-chercheurs, chaque poste fait ensuite l’objet d’une fiche coécrite par le directeur du laboratoire et le directeur du département.

Afin que les enseignants-chercheurs qui le souhaitent puissent consacrer davantage de temps à leurs recherches, l’université a mis en place plusieurs appels à projets financés par la DGF ou le préciput ANR. L’établissement a ainsi inscrit dans ses dépenses annuelles 5 semestres de CRCT, qui sont attribués après classement des laboratoires, des composantes et de la Commission de la Recherche sur la base de la qualité des CV et des projets scientifiques des candidats. Notons que les candidats aux CRCT de l’établissement doivent au préalable déposer une demande auprès du CNU afin d’obtenir éventuellement un congé au niveau national.

Par ailleurs, l’UMaine a mis en place un dispositif moins répandu, celui d’une décharge au bénéfice des nouveaux maîtres de conférences, de 64 HTD la première année et, éventuellement, de 32 HTD la seconde, destinée à faciliter leur intégration dans leur laboratoire. Cette décharge fait l’objet d’un appel d’offres annuel, et les collègues y répondent en fournissant un dossier validé par le directeur de leur unité de recherche, exposant leur projet et les moyens dont ils auront besoin pour le réaliser. Cette demande est ensuite soumise pour délibération au Conseil Académique en formation restreinte.

L’UMaine a, d’autre part, créé des outils permettant aux laboratoires de développer leurs collaborations à l’international. Nous pouvons en retenir trois. En premier lieu les invitations de collègues étrangers, pour lesquels il existe deux appels à projets : d’une part les invitations d’un mois, financées sur un contingent de 24 mois Université ; d’autre part les invitations pour de courts séjours de chercheurs étrangers de haut niveau, cofinancées avec la Région. En second lieu, nous accueillons des post-doctorants internationaux : trois par an financés sur le budget de l’université, et un nombre variable cofinancés avec la Région dans le cadre de projets portant sur des thématiques spécifiques (Hub Acoustique, InnovASIA, Telecom-NNN). En troisième et dernier lieu, des aides à la mobilité des doctorants en cotutelle de thèse sont cofinancées par Le Mans Métropole et le Conseil Départemental de la Sarthe, permettant de couvrir partiellement les frais de déplacement des doctorants pendant le séjour en France prévu par leur convention.

Enfin, l’établissement procède à la répartition de la dotation récurrente aux laboratoires sur la base d’une clé qui a été définie au début de l’actuel contrat quinquennal. Elle prend en compte le domaine disciplinaire, le nombre de produisants et la note AERES de 2011 (selon un coefficient variant de 1 (A+) à 0,7 (C)).

1.2.5. Des infrastructures et plateformes au service de la recherche

L’établissement a élaboré, en concertation avec les laboratoires, un Programme Pluriannuel d’Investissements (PPI) couvrant l’ensemble du contrat quinquennal 2012-2016. Ce PPI fait l’inventaire des besoins en équipements prévus par chaque laboratoire année après année, et prévoit les financements nécessaires sur la base de la répartition suivante : un quart provenant de la dotation des laboratoires en question, un quart des subventions des Collectivités locales sarthoises et une moitié des subventions régionales accordées dans le cadre de ses appels à projets pour le renforcement des équipements scientifiques. Ce PPI a permis de lisser les demandes, d’anticiper les besoins et de positionner à l’avance les cofinancements voulus par la


Région. Il a permis l’acquisition d’équipements importants dans les domaines des matériaux, de l’acoustique, de l’informatique et de la biologie.

La DATI est également associée à la réflexion concernant l’hébergement des grands équipements de l’université, en particulier les serveurs informatiques qui nécessitent actuellement une extension et une mutualisation de l’espace qui leur est dédié.

Enfin, l’université a priorisé dans ses demandes au titre du CPER la création d’un plateau SHS, qui avait été retardé faute de financements depuis une quinzaine d’années. Ce plateau, qui accueillera les locaux des laboratoires 3LAM, CERHIO, CReAAH et CREN au rez-de-chaussée d’un bâtiment déjà occupé par ESO, permettra également d’héberger le site local de la MSH Ange-Guépin. Les premiers travaux doivent commencer à l’automne 2015 et s’achever au printemps 2016.

1.3. Suivi de l’activité, diffusion des résultats et dispositifs d’évaluation et de prospective

1.3.1. Des outils appropriés pour le suivi de l’activité de recherche

En début de contrat, les Pays de la Loire ont réalisé une grande enquête menée par l’Observatoire Régional de la Recherche. Elle a permis de comparer sur les différents sites la production scientifique, l’activité contractuelle et l’évolution du personnel dédié à la recherche. Ces résultats ont été très utiles pour positionner l’établissement dans le schéma ESRI régional, et le situer au plan national.

Afin de mesurer finement l’évolution de la production scientifique en cours de contrat, le Service Recherche a demandé à mi-parcours aux laboratoires de lui fournir la liste exhaustive des publications et des productions scientifiques de chacun de leurs membres. Cet état des lieux, qui se présente sous la forme de fiches individuelles, reprend la typologie de l’AERES pour évaluer la production scientifique. Elles ont donné lieu à une exploitation statistique qui a été présentée en Comité de Pilotage de la Recherche et en Commission de la Recherche. Cette enquête a permis de mesurer l’évolution globale du nombre de publications et des revues dans lesquelles elles étaient diffusées.

La taille de l’UMaine permet enfin à la présidence de dialoguer aisément avec les laboratoires. Le président et le vice-président Recherche ont participé à diverses réunions des conseils d’unité, et ont ainsi pu à la fois prendre connaissance de leurs projets, et répondre à leurs interrogations. Afin de préparer les dossiers des laboratoires pour le HCERES, la présidence et les directeurs ont organisé des assemblées générales dans tous les laboratoires, rassemblant les enseignants-chercheurs et chercheurs, les techniciens, les doctorants, les gestionnaires et les directeurs des laboratoires multi sites lorsqu’ils étaient extérieurs à l’établissement. Ces assemblées générales, qui se sont déroulées en mars et avril 2015, ont permis d’amorcer la préparation de l’autoévaluation des unités et de consolider leurs projets.

Le suivi de l’activité recherche devra cependant être amélioré au cours du prochain contrat quinquennal. Ainsi, la multiplication des contrats de recherche avec la Région, qui supposent un cofinancement de la part de l’université, nécessite la création d’un tableau de bord permettant de connaître année après année ce que l’établissement doit apporter aux différents laboratoires pour respecter ses engagements (contrats doctoraux et postdoctoraux, soutiens aux gratifications de stage des Masters, invitations de professeurs étrangers, missions complémentaires pour les doctorants contractuels…). En outre, l’essor de nos activités de valorisation, et notamment nos partenariats avec les entreprises, va également nécessiter la création d’indicateurs permettant de mieux évaluer le poids de ces activités dans le budget de l’établissement.

1.3.2. L’analyse des dispositifs d’évaluation pour orienter la stratégie recherche

La structuration qui a été réalisée au cours des années passées, la mise en place de nouveaux outils au bénéfice de toutes les disciplines et l’évaluation des forces et des faiblesses des laboratoires, ont permis à l’établissement de mieux piloter sa recherche, et ainsi de se positionner le plus favorablement possible dans la structuration de la recherche ligérienne d’une part, et dans la construction de la ComUE d’autre part.

L’évaluation de la production scientifique a identifié certains collègues qui s’étaient éloignés de leurs laboratoires d’origine depuis plusieurs années, soit parce que leurs recherches n’entraient plus dans les axes de leur unité, soit parce qu’ils avaient longtemps exercé des responsabilités collectives chronophages, soit parce qu’ils avaient accumulé depuis longtemps un volume excessif d’heures complémentaires au détriment de leur recherche. Afin de trouver des solutions, la présidence a proposé à ces collègues de les rencontrer individuellement, d’établir avec eux un diagnostic et de comprendre les raisons de leur désengagement pour tenter d’y remédier. Sur cette base, plusieurs d’entre eux se sont réinscrits dans une dynamique positive, en travaillant notamment dans le cadre des projets régionaux ou nationaux qui avaient été remportés par leur laboratoires, ce qui leur a permis de participer à des séminaires, des workshops ou des congrès et de préparer de nouvelles publications en collaboration avec leurs collègues. Cet effort, qui ne vise pas seulement à renforcer le potentiel recherche de l’établissement, mais aussi à soutenir des collègues en grande difficulté, doit être poursuivi pour les années à venir.

Au plan régional, la connaissance de la production scientifique des laboratoires a permis de les inscrire au mieux dans la politique de recherche très active qui a été définie par le schéma ESRI de la Région. Elle vise à accompagner les investissements structurants dans une logique de mutualisation des moyens, à soutenir le renouvellement de la recherche et les spécialités scientifiques, et enfin à accompagner des approches intégrées qui s’appuient sur des synergies entre Recherche, Formation et Innovation. Dans ce cadre, l’UMaine a pu faire valoir ses spécificités et obtenir le portage de trois grands projets à dimension


régionale qui permettent de fédérer les activités scientifiques et de leur conférer une visibilité internationale : le RFI Le Mans Acoustique dont nous avons parlé plus haut, le projet Dynamiques scientifiques PANORisk (Banque-Assurance-Finance, porté par l’Institut du Risque et de l’Assurance en collaboration avec les deux autres Universités de la Région et les Écoles Audencia et ESSCA), et le projet Dynamiques scientifiques SPEED, qui concerne les polymères à forte valeur ajoutée, aux côtés de nos partenaires de Nantes et d’Angers.

Enfin, la structuration de la recherche à l’UMaine et son évaluation ont permis à l’établissement de positionner ses forces au niveau de la ComUE. Grâce à sa très forte visibilité dans le domaine des molécules et des matériaux et dans le prolongement de l’ED 3MPL, l’Université du Maine a, par exemple, obtenu que la future ED « Matières, Molécules, Matériaux » soit dirigée par un enseignant-chercheur de l’IMMM. De même, trois enseignants-chercheurs de l’établissement vont participer à la direction des départements de recherche prévus dans le cadre du projet, eu égard à ses forces dans les domaines considérés : OST (Histoire, Géographie, Sciences juridiques, économiques et de gestion), ACCP (Lettres, Langues et Civilisation) et Sciences et Industrie (Acoustique et Sciences pour l’Ingénieur).

Les efforts en la matière doivent toutefois être poursuivis, car l’UMaine, malgré la grande qualité de sa recherche, reste un établissement de taille moyenne, ce qui entraîne parfois un manque de visibilité. En outre, l’insuffisance des moyens déployés par le CNRS (dans l’Ouest en général et dans notre établissement en particulier), notamment dans les UMR SHS, constitue un réel handicap au plan national. Par ailleurs, l’université souffre d’un important déficit en nombre de postes, ce qui freine la recherche faute de moyens humains et entrave l’investissement des collègues dans les tâches administratives. Étant donné ce contexte local, que l’on retrouve dans d’autres universités pluridisciplinaires hors santé, l’établissement est menacé par la diminution des ressources publiques (celles de l’État et celles des Collectivités territoriales). Enfin, les PIA successifs, auxquels les régions de l’Ouest de la France ont le plus grand mal à répondre eu égard à leurs caractéristiques (taille moyenne des établissements, forte pluridisciplinarité, faiblesse des grands organismes) font craindre un accroissement de ces déséquilibres au plan national.

1.3.3. Une politique de communication sur la recherche

La communication sur la recherche est réalisée grâce à l’appui du Service Communication de l’université et se décline selon trois modalités.

En premier lieu, nous avons édité en 2013 une plaquette de 46 pages présentant la politique scientifique de l’établissement, ses unités de recherche, les Instituts RFI et les dispositifs de soutien. Outil classique de communication, cette plaquette est donnée à nos visiteurs qui disposent ainsi d’une bonne vision d’ensemble de notre recherche.

En second lieu, le site internet de l’université comprend une entrée entièrement dédiée à la recherche. Elle permet d’accéder notamment aux sites des laboratoires, à ceux des Écoles doctorales régionales et aux appels à projets. Il s’agit donc à la fois d’un outil à usage externe et interne. Ce site Internet, qui a le mérite de la clarté, nécessite toutefois d’être rénové en le déclinant selon le profil de ses différents utilisateurs (chercheur, étudiant, partenaire). Une réflexion est actuellement en cours à ce sujet et devra prochainement déboucher sur sa refonte, en lien étroit avec le Service Communication.

Enfin, le Service Communication est sollicité pour assurer la visibilité des grands événements organisés par l’établissement pour promouvoir sa recherche, notamment la Nuit des Chercheurs, les journées TRIUM, le Forum Jeunes-Recherche ou les manifestations de CSTI pilotées par l’université.

2. La politique de formation initiale et continue

L’UMaine est l’une des trois universités de la région Pays de la Loire. Implantée sur deux sites (Le Mans et Laval), elle accueille environ 11 000 étudiants répartis dans 6 composantes : 3 UFR (Droit-Economie-Gestion ; Lettres Langues et Sciences Humaines ; Sciences-Technologies Santé), 2 IUT (Le Mans et Laval) et une école d’ingénieurs (Ecole Nationale Supérieure d’Ingénieurs du Mans-ENSIM) auxquelles s’ajoute un centre de Formation Continue (Centre Universitaire d’Education Permanente, CUEP).

2.1. Un élément structurant de la stratégie de l’Université du Maine

2.1.1. Une offre de formation lisible et répondant aux missions de l’établissement

L’UMaine assume pleinement son rôle social de proximité, avec un recrutement local ou régional pour les licences et les licences professionnelles sur ses deux sites du Mans et de Laval. Ainsi, 80% des étudiants sont sarthois ou mayennais et 35% sont boursiers. De ce fait, l’offre de formation de niveau L se doit d’être caractérisée par une pluridisciplinarité et un équilibre entre formations générales et professionnelles. 13 mentions de licences générales et 35 licences professionnelles sont proposées. La stratégie de formation de l’établissement au niveau Master se fait en lien avec la structuration de la recherche en instituts RFI. L’université est habilitée à délivrer 17 mentions de masters. La création des instituts, et plus largement la dynamique qu’elle a instaurée, a permis d’offrir une plus grande visibilité de l’université dans différentes filières ou disciplines (Acoustique, Matériaux, Informatique, Risque et Assurance, ...) ainsi qu’une meilleure coordination de l’offre de formation (DUT, L, LP, Master, Doctorat) portée parfois par plusieurs composantes. Les instituts ne se substituent toutefois pas aux composantes au


sein des filières (ou disciplines) ; ils assurent une meilleure coordination des diplômes notamment en termes d’accès à l’emploi (Bac+2 ; Bac+3, Bac+5, Bac+8), facilitent l’accès à l’information pour l’orientation des étudiants et permettent de consolider et renforcer nos relations avec les entreprises.

2.1.2. L’offre de formation dans l’environnement territorial et régional, attractivité aux échelles locale, nationale

L’UMaine propose une offre de formation post-bac de proximité équilibrée, répondant aux besoins de son territoire, avec des formations de Licence générale dans les composantes facultaires, des formations de DUT en IUT, et des cycles préparatoires intégrés d’écoles d’ingénieurs recrutant via le concours Geipi-Polytech (ENSIM et ESGT (Ecole Supérieure des Géomètres et Topographes)). Les néo-bacheliers de la Sarthe et de la Mayenne ont des possibilités de choix différenciés : 13 licences dont la licence de droit proposée sur les 2 sites, 8 spécialités de DUT : 4 sur Laval et 4 sur Le Mans. Pour attirer les étudiants de son bassin de recrutement l’Université met en place, via son SUIO-IP, de nombreux dispositifs à destination des lycéens (portes ouvertes, journée d’accueil, « couralafac », « cordées de la réussite »), des enseignants et conseillers d’orientation du secondaire (Tremplin vers l’Enseignement Supérieur en lien avec le Rectorat). Le SUIO-IP, installé au cœur du campus, est ouvert pour l’information et l’orientation et propose aux lycéens et étudiants des entretiens individualisés (également proposés sur le site de Laval où le SUIO-IP se déplace). Par ailleurs, des possibilités de poursuites d’étude sont offertes aux titulaires de de DUT ou BTS, que ce soit sous formes de Licences Professionnelles, d’intégration en Licence puis en Master, ou bien encore d’intégration en école d’ingénieurs (ENSIM).

L’université pratique une politique de co-habilitation active, notamment avec l'Université d'Angers au niveau Master. Par ailleurs, depuis 2009 elle propose également en partenariat avec l'Université d'Angers une 1ère année de médecine sur le site du Mans, par le biais de la vidéodiffusion des cours. A la rentrée 2015, dans le cadre de la loi n°2013-660 du 22 juillet 2013 relative à l’ESR, une filière alternative à la PACES intitulée PLURIPASS a été mise en place à titre expérimental sur Angers et Le Mans ; l’ouverture de la seconde année se fera en septembre 2016. Dans le domaine de la santé, l’UMaine développe également des partenariats avec les Instituts paramédicaux sarthois et mayennais. Une convention multipartite (Région, GCS Institut de Formation en Soins Infirmiers, Croix Rouge, Agence Régionale de Santé et universités ligériennes) a été signée en 2012 dans le cadre de l’intégration du diplôme d’Etat Infirmier dans le processus LMD. Par ailleurs, depuis la rentrée 2015, la licence de STAPS offre en L1, deux parcours spécifiques, préparant les étudiants à l’entrée à l’Institut de Formation Masseur-Kinésithérapeute et l’Institut de Formation Ergothérapeute du Centre Hospitalier Lavalois. Le Master STAPS, quant à lui, est co-habilité avec profit avec l'ensemble des Universités de l’ex-RUOA (Réseau des Universités de l’Ouest Atlantique). Dans le cadre de l’ESPE de l’Académie de Nantes et en partenariat avec les Universités d’Angers et Nantes, l’établissement propose également plusieurs masters MEEF : 1er degré sur le Mans et sur Laval et 5 MEEF 2nd degré sur Le Mans.

A l’international, l’UMaine accueille chaque année environ 1500 étudiants étrangers (hors co-diplômation) d’une centaine de nationalités différentes (14% de son effectif global). En 2014-2015, ils constituaient environ 30% des étudiants en Licence, 45% en Master, 10% en Doctorat et 15% dans divers Diplômes d’Université (DU) notamment en FLE. L’Université a développé de nombreux partenariats au niveau international, notamment sous la forme de co-diplômation principalement avec la Tunisie (Sfax), et l’Allemagne (Paderborn).Depuis 2008, en partenariat avec l'Institut Universitaire de la Côte (IUC) de Douala au Cameroun, l’Université a délocalisé sa licence mention Sciences, Techniques et Santé avec les parcours Mathématiques et Physique-Chimie de Douala.

Une étude sur les co-diplômations et délocalisations a été réalisée principalement sur l’UFR Sciences et a conduit à une réorientation des partenariats avec les universités concernées, notamment en ce qui concerne l’inscription des étudiants et la délivrance des diplômes. Le nombre d’étudiants inscrits en co-diplômation est ainsi passé de 1221 en 2010-2011 à 187 en 2014-2015.

La stratégie de l’université à l’international fait, par ailleurs, l’objet d’un point spécifique au paragraphe IV.3.

2.2. Des modalités d’enseignement adaptées à ses divers publics

2.2.1. Une offre de formation établie en concertation avec l’environnement territorial

L’UMaine a pour objectif de proposer une offre de formation attractive, cohérente et pertinente au regard du monde socio-économique. Elle propose des formations en présentiel sur Le Mans et Laval, en enseignement à distance (EAD) et en alternance, tant en formation initiale qu’en formation continue.

L’université bénéficie pour cela du soutien de la région Pays de La Loire d’une part et des collectivités locales sarthoises et mayennaises d’autre part pour développer ses formations et maintenir à un haut niveau ses équipements et dispositifs pédagogiques. Cela se traduit notamment par l’attribution de subventions accordées sur projet tels que la création du Centre de Ressources en Langues, l’acquisition d’équipements pour les salles de travaux pratiques et de matériel de vidéoconférences (projet Pluripass). Par ailleurs, les Collectivités locales mayennaises mettent à disposition de l’Université des bâtiments et des personnels administratifs sur le site de Laval.

A l’échelle de la Région des Pays de la Loire, l’université s’est fortement impliquée dans la construction du Schéma Régional de l’Enseignement Supérieur de la Recherche et de l’Innovation (2014-2020). Elle est membre de la CRESUP (Conférence Régionale


de l’Enseignement Supérieur) qui a pour mission de veiller au développement d’une offre régionale des formations supérieures plus lisible et capable de répondre aux besoins du territoire, des jeunes et de la société de demain. Au sein de la ComUE L’UNAM qui s’élargira dès 2016 à la ComUE UBL, l’université participe enfin aux réflexions sur la coordination des offres de formation proposées par les universités partenaires.

2.2.2. Les différentes modalités de formations

La formation initiale prédomine à l’UMaine ; néanmoins l’alternance progresse depuis 2012/2013, sous l’impulsion des dispositifs d’apprentissage (Région) et des contrats de professionnalisation (Etat). Au fil des ans, l’apprentissage a pris le pas sur les contrats de professionnalisation et représente aujourd’hui 64% de l’effectif des alternants (pour un total équivalent à 2 à 3 % de l’effectif global de l’Université). Ces derniers sont surtout concentrés sur l’UFR de Sciences et Techniques en M2 ou en Licences professionnelles, et dans les départements secondaires des IUT en deuxième année de DUT ou en LP. Il convient également de signaler des développements récents de l’alternance au sein de l’UFR DEG en M2 et LP, et au sein de la filière Vibrations, Acoustique, Capteurs de l’ENSIM. L’apprentissage est proposé à 67% dans les IUT, 22% dans les UFR et 11 % à l’ENSIM. Les contrats de professionnalisation (2 fois moins nombreux que l’apprentissage) le sont à l’IUT du Mans (47%) et dans les licences professionnelles des UFR

La mise en place de l’alternance s’étant faite progressivement sur la durée du contrat, les maquettes des formations n’ont souvent pu être qu’adaptées. En outre, plusieurs formations ont gardé les deux modalités pédagogiques (formation initiale temps plein et alternance), ce qui conduit parfois à des difficultés d’organisation (par exemple au niveau des emplois du temps). Une réflexion au niveau de l’établissement, notamment en matière de validation des connaissances et compétences acquises en entreprise, s’engage actuellement pour les LP et Masters en alternance en application du cadre national des formations. Parallèlement, un travail sur la traduction en compétences des diplômes existants vient d’être initié avec le service de la formation continue (CUEP) pour faciliter les VAE et VAPP et offrir des formations accessibles à la formation professionnelle. Ces deux chantiers sont en phase avec la préparation de l’offre de formation du prochain contrat qui proposera, conformément au cadre national, des formations favorisant l'insertion professionnelle des futurs diplômés.

En matière de formation continue, le CUEP est le guichet unique pour l’accès à l’offre de formation de l'université. Il accompagne les candidats depuis l’information sur les modalités d'accès à ces formations jusqu’à la délivrance du diplôme en passant notamment par le montage des dossiers de financement, l’inscription administrative, l’accompagnement et le suivi des stagiaires et les relations avec leurs entreprises ou financeurs.

La mise en place d’une permanence d’accueil, d’information et d’orientation, dénommée REVA (Reprise d’Études et Validation des Acquis), permet ainsi de répondre aux nombreux appels entrants des candidats à la formation continue et à leurs employeurs. La mise en place en 2015 d’une application web de suivi de contacts (développée par la DSI) favorise un suivi des demandes et permet de quantifier et qualifier les besoins des publics en formation continue en lien notamment avec les Instituts.

L’UMaine est référencée auprès de l'Organisme Gestionnaire du Développement Professionnel Continu (OGDPC, pour les professionnels de santé) et du pôle d'excellence FFSA (Assurance) pour promouvoir des formations de « niche » au niveau national. Le service développe et entretient son réseau professionnel d'entreprises et d'acteurs du territoire (Région, Pôle Emploi, Missions Locales, AGEFIPH, Service Public Régional de l'Orientation, ATU, Formasarthe, Prim’s, Rencontre Universités-Entreprises, etc).

Pour mieux informer le grand public, le CUEP utilise tous les moyens de communication et d’information (Web, radios et journaux locaux,...) lui permettant de valoriser l’offre de l’Université du Maine en matière de formation continue.

Le Relais Handicap offre une permanence d’accueil, d’écoute et d’intervention sur les campus du Mans et de Laval et s’inscrit dans un pôle, situé à la Maison de l’Université, qui réunit également les assistantes sociales et le Service des Etudes (SEVU). Composé d’un agent spécialisé rattaché administrativement au SEVU, il travaille en étroite collaboration avec les médecins du Centre de Santé accrédités par la MDPH. Chaque année, il accompagne un peu plus de 90 étudiants (environ 1% de la population étudiante présente sur les campus du Mans et de Laval).

Le SUAPS, par la voie de son directeur, assure un accompagnement personnalisé des sportifs de haut niveau. Le directeur rencontre les sportifs et les familles pour recueillir les contraintes liées à leur entraînement et au calendrier des compétitions. Le GUES, Groupe Universitaire d’Entraînement Sportif, prend en charge, pour certains sports, des étudiants dans leur globalité en assurant l’entraînement par des enseignants spécialistes de l’université. Un suivi médical spécifique est mis en place dans le cadre du contrat haut niveau, avec l'obligation d'une visite médicale en début d'année.

L’UMaine s’est investie dans l’Enseignement à Distance (EAD), il y a une dizaine d’années. Le domaine Lettres et Langues a largement participé à un mode d’enseignement adapté, notamment à un public d’actifs de l’Education Nationale. Les disciplines de Sciences Humaines et Sociales ont suivi la dynamique engagée, tout comme les disciplines de Sciences qui proposent des formations en EAD avec des regroupements sur site, notamment pour les travaux pratiques.

Les étudiants en EAD représentent 6% de l’effectif de l’université. Une enquête réalisée en 2014-2015 a montré que 72% de ces étudiants vivent en France métropolitaine et dans les DOM-TOM (533 étudiants) avec 2 pôles majeurs en Sarthe et Ile de France.


A l’international, l’EAD touche donc 28% des étudiants (206 étudiants), principalement implantés en Europe, au Japon, en Chine, au Pakistan, aux Etats-Unis, en Afrique du Nord et sub-saharienne et enfin en Amérique Latine.

L’université propose 26 formations différentes en EAD (4 M1-M2, 3 M1, 2 M2, 1L, 4 LPro, 6 DU, 2 DAEU et le C2i). En moyenne depuis 5 ans, 666 étudiants ont poursuivi leur cursus en EAD dont 60% en formation continue ou reprise d’études et 40% en formation initiale.

Depuis deux ans, la Commission Formation définit les orientations annuelles en matière de création de formation EAD. Elle a établi un processus pour sélectionner les projets et soutenir la refonte de certaines formations EAD existantes qui repose sur un appel à projets auquel les enseignants répondent avec le soutien du Pôle des Ressources Numériques (PRN).

Pour accompagner ces dispositifs EAD ou tout projet innovant dans le champ du numérique, les personnels du PRN se concertent avec les équipes pédagogiques puis définissent les formes et les modes d’intervention ainsi que la planification des opérations auprès des enseignants impliqués.

Un comité de pilotage EAD évalue la qualité des projets et donne un avis sur leur faisabilité sur le plan des moyens humains et techniques. La Commission Formation arrête, compte tenu de la stratégie de l’établissement, la liste des projets retenus.

La formation tout au long de la vie, l’utilisation du numérique pour les formations et l’apprentissage des langues font, par ailleurs, l’objet de points spécifiques dans le chapitre dédié aux dynamiques transversales.

2.3. Le Pilotage et l’organisation de l’activité de formation

2.3.1. Les entités en charge de la formation, l’organisation et la mise en œuvre des orientations définies par l’établissement

Le pilotage de l’offre de formation est assuré par la Commission Formation et Vie Universitaire (CFVU) du Conseil Académique (CAc) qui se réunit tous les mois, et par le Comité de Pilotage Formation (CoPil).

La composition de la CFVU permet à chaque composante de l’université de s’exprimer de façon démocratique par la voie de ses étudiants et enseignants (16 EC / 16 étudiants / 4 extérieurs et 4 BIATSS). Les directeurs de domaines, les directeurs adjoints des IUT et le directeur des études de l’ENSIM ainsi que les responsables de services en lien avec la pédagogie et la vie étudiante sont invités permanents de la CFVU, ce qui assure une transmission des informations rapide et transparente. Malgré les efforts de mobilisation effectués par le Service des Etudes et de la Vie Universitaire (SEVU), la représentation étudiante au sein de cette commission est fluctuante. Un travail de réflexion doit être engagé avec les élus étudiants pour pallier ce problème, et étudier notamment les possibilités de valorisation de l’engagement étudiant. Cependant, la configuration du campus manceau qui regroupe en un lieu unique les étudiants, les composantes, les services communs et les instances de gouvernance ainsi que la proximité du site de Laval situé à 55 minutes du Mans facilitent les échanges et permettent une concertation rapide entre les usagers et les instances.

Le comité de pilotage est un lieu de discussions et d’échanges en amont et en aval de la CFVU. Il regroupe les directeurs de domaine, les représentants des IUT, de l’ENSIM, des services (SEVU, SUIO-IP, mission handicap CRL, CUEP) et travaille avec les commissions et groupes de travail en charge du suivi des dispositifs pédagogiques (Evamaine, handicap, plagiat, etc.). Le rôle de directeur de domaine est différemment interprété selon les composantes. Il s’apparente parfois plus à une mission de directeur des études sur la composante qu’à une coordination de l’offre de formation sur le domaine (qui peut rayonner sur plusieurs composantes). La création des instituts permet d’assurer en partie ce rôle de coordination mais cela ne concerne pas à ce jour l’ensemble des formations. Une réflexion est à mener pour permettre l’intégration de représentants formation des instituts dans les instances de pilotage de l’offre de formation.

Les éléments d’information et de cadrage relatifs à l’offre de formation sont enfin discutés deux fois par mois lors de la conférence des composantes qui rassemble le bureau de la présidence et les directeurs de composantes.

Les évolutions mineures de l’offre de formation (adaptations nécessaires des maquettes, expérimentation de nouveaux parcours, DU) sont présentées en commission enseignement des composantes (UFRs STS et LLSH) puis validées par leurs conseils d’administration avant présentation devant la CFVU. Si cette modification implique une incidence financière, une validation par le Conseil d’Administration de l’université est demandée. De façon à assurer une bonne homogénéité de mise en œuvre, le Service des Etudes et de la Vie Universitaire est chargé du pilotage de l’activité des services scolarité des composantes. Il assure la diffusion des informations et décisions relatives aux choix stratégiques de l’établissement en matière de formation et établit les procédures nécessaires à leur mise en place.

2.3.2. Les fonctions de soutien à la formation

Le SEVU regroupe autour de son responsable administratif cinq personnes chargées principalement et respectivement du pilotage fonctionnel des scolarités de composantes, de la gestion des étudiants étrangers dans le cadre de Campus France, de la gestion de l’offre de formation, de la codification et de la gestion des bases APB-Apogée et du secrétariat lié à la CFVU, au FSDIE, à la commission disciplinaire et aux associations étudiantes.


Le SEVU a initié une évolution et une harmonisation des modes de fonctionnement et des pratiques des services scolarité des composantes de l’université. Il pilote notamment la mise en œuvre des grands principes de la modélisation des maquettes de formation sur l’outil Apogée en accompagnant les équipes pédagogiques et les gestionnaires. Cette action favorise l’harmonisation de l’architecture des versions d’étapes (années).

Les modalités d’inscription administrative et pédagogique des étudiants sont organisées par le SEVU. Depuis plusieurs années, l’Université propose à ses étudiants, y compris les primo-entrants, des modalités d’inscription en ligne, ce qui nécessite un travail de concertation avec les scolarités, les services de l’agence comptable et de la direction des services informatiques. L’implantation de l’application e-candidature, généralisée à la rentrée 2014, apporte une réelle valeur ajoutée dans la gestion des candidatures pour les filières sélectives, tant sur le plan de la productivité que de la fiabilisation.

Le SEVU tient à renforcer son rôle d’animation du réseau des scolarités en pilotant une réflexion par thématiques, destinée à définir les orientations à retenir en respectant le dispositif législatif et réglementaire en vigueur. La mise à disposition d’un outil intégré pour faciliter et rationaliser la gestion des stages, tant sur le plan administratif que pédagogique, est nécessaire. Par ailleurs, la montée en puissance de l’alternance nécessite de structurer l’organisation de sa gestion qui s’est construite au fil de l’eau au cours du présent contrat.

Pour le prochain contrat, le SEVU travaille à la mise en place d’un cadre de structuration des diplômes au niveau des composantes et plus généralement de l’université. Il permettra de faciliter le travail d’harmonisation de la modélisation dans Apogée et participera à l’amélioration de la lisibilité de l’offre de formation pour les étudiants et les professionnels de l’information et de l’orientation. Par ailleurs, il favorisera l’action du service d’aide au pilotage en permettant une meilleure exploitation des données et ainsi un meilleur suivi du coût des formations. Enfin, pour rester l’acteur de référence en matière juridique et faciliter l’activité des gestionnaires scolarité dans les composantes, le SEVU devra renforcer sa mission de veille en la matière.

2.3.3. L’évaluation du coût des formations et les outils de suivi de l’activité formation

La CFVU a arrêté l’organisation d’un processus pour le suivi des habilitations et des maquettes de diplômes. La mise en place opérationnelle de ce processus a fait l’objet d’une présentation dans les composantes qui a permis d’entendre les responsables de formation et d’expliquer les contraintes et attentes de chacun. Elle a précédé la diffusion d’une lettre de cadrage et d’un calendrier à destination des scolarités des composantes et des services.

L’objectif est de préciser les calendriers et modalités de dépôt auprès du SEVU de toutes les évolutions de maquettes pour l’année universitaire N+1 afin que les nouvelles maquettes puissent être mises à jour dans leur dossier SEVU et, en cas de modifications significatives, présentées en Commission Formation. Il a notamment été décidé que toute demande d’évolution de formation avec incidence financière ou toute ouverture de nouvelle formation doit être déposée au SEVU courant octobre de l’année précédant sa mise en application. Cette mesure permettra d’étudier l’ensemble des demandes en Commission Formation puis en Conseil d’Administration de l’Université pour intégrer des évolutions adoptées dans les budgets de l’université et de ses composantes.

En matière de formation, le service d’aide au pilotage a pour mission d’affiner la connaissance de l’offre de formation de l’université et de réaliser une évaluation de ses coûts. Un Directeur Général des Services Adjoint (DGSA) a été nommé récemment pour coordonner cette activité en lien avec la Direction des Affaires Financières (DAF), la Direction des Ressources Humaines (DRH) et la Direction des Services Informatique (DSI).

A la demande de l’université, le DGSA a initié, avec l’équipe projet de la DSI, une refonte de l’outil de gestion des services prévisionnels d’enseignement (SPE) en un outil de répartition des enseignements qui produit également les fiches individuelles de service des enseignants. Cette évolution de l’application, connectée aux systèmes d’information de Ressources Humaines (Harpège) et de scolarité (Apogée), devrait permettre d’affiner les études faites par le service d’aide au pilotage.

Par ailleurs, le service d’aide au pilotage a réalisé une étude déterminant le coût de 1000 heures d’enseignement effectuées à l’UMaine sur la base de la répartition actuelle des heures d’enseignement entre les différents statuts des intervenants (E/EC/contractuels/vacataires). Cette étude sert de référence pour définir les besoins de financement réels des projets dans le cadre des Contrats d’Objectifs et de Moyens (COM) établis avec les composantes.

Ce service a travaillé également à la détection des modules d’enseignement à faibles effectifs afin que la direction des composantes et les responsables de la formation concernée s’interrogent sur leur maintien ou sur les mesures proactives à mettre en place pour en limiter les coûts de manière souple (par exemple des mutualisations).

Le service d’aide au pilotage doit renforcer l’action entreprise en matière d’évaluation des coûts de formation, notamment en ce qui concerne l’EAD. Par ailleurs, il convient, en lien avec la DSI, qu’il développe des processus automatisés pour les études produites chaque année en revisitant les requêtes permettant de mieux les structurer et en définissant des cadres stables pour le prochain contrat.


2.4. Les dispositifs d’évaluation et de diffusion des résultats de l’activité de formation

Le SEVU est en charge de l’outil APB et participe, en lien avec les équipes pédagogiques, à la diffusion des informations administratives et pédagogiques à destination des néo bacheliers. Il travaille notamment avec le SUIO-IP à la diffusion des taux de réussite des étudiants et des enquêtes d’insertion professionnelles auprès des lycéens, étudiants, services de communication interne et externe (Etudes Sup, l’Etudiant, Forums…),et avec la commission formation, les équipes pédagogiques et la commission d’évaluation des formations pour le suivi de l’évolution de l’offre.

2.4.1. Le suivi de l’insertion professionnelle

L’insertion professionnelle des diplômés de Master et de Licence professionnelle est suivie selon le protocole de l’enquête nationale établi par la DGESIP, c’est-à-dire 30 mois après l'obtention du diplôme. A partir de cette année (diplômés 2012), l’université a décidé de l’étendre à l’ensemble des diplômés, sans condition d’âge, apprentis et étudiants étrangers inclus. Cette généralisation fait suite au constat que l’enquête ne touchait parfois qu’une faible partie des diplômés (quelques unités). Cette mesure a pour objectif de permettre une meilleure appréciation de l’intérêt des formations et de leur inscription dans le territoire. La généralisation de l’enquête n’a pas altéré le taux de réponse des diplômés qui reste à un niveau élevé (85% en 2015 contre 88% en 2014). Les indicateurs relatifs aux taux d'insertion publiés sont donc significatifs. Par ailleurs, la plupart des responsables de formation organisent, de leur propre initiative, des enquêtes à 6 ou 12 mois après obtention du diplôme.

L’université publie sur son site les indicateurs relatifs à l’insertion professionnelle des diplômés issus de cette enquête (emploi occupé, durée de recherche, nature de l’emploi, salaire médian, satisfaction de l’emploi, etc.). Ces documents sont également mis à disposition du public directement via les enseignants pour les Portes Ouvertes de l’UMaine ou via la presse. Enfin, à la rentrée, les responsables de formations présentent les résultats de la dernière enquête aux nouveaux étudiants.

2.4.2. L’évaluation et le suivi des formations, la diffusion des résultats de l’activité de formation

L'UMaine s’est engagée depuis 2008 dans une démarche d'évaluation de ses dispositifs de formation par les étudiants via le dispositif EVAMAINE (outil numérique, développé en interne, permettant des enquêtes en ligne). Cette démarche cherche à dynamiser le dialogue entre enseignants et étudiants et à fournir aux responsables de formation des outils de pilotage des formations et des enseignements pour les améliorer.

Pour cela, l’établissement s'appuie sur une Commission Évaluation qui mobilise tous les acteurs de l'université (enseignants, ingénieurs pédagogiques, responsables pédagogiques, directeurs des composantes, étudiants, CFVU et services universitaires). Son action a été renforcée au cours de l’année 2014-2015. Ainsi la commission d’évaluation a défini les priorités pour les années à venir, mis en place un calendrier opérationnel et des procédures de nature à consolider et pérenniser le dispositif d’évaluation des formations par les étudiants. Pour 2014-2015, elle a mis l’accent sur l’organisation d’enquêtes de niveau 3 (Dispositif de formation) pour les L3, LP, M2, années de formations débouchant sur la délivrance d’un diplôme.

Les formations de Licence générales ne disposant pas de Conseils de perfectionnement, ce sont les équipes pédagogiques qui assurent ce rôle. Le paysage est différent avec les formations de Licences professionnelles, pour lesquelles l’existence d’un conseil de perfectionnement est obligatoire depuis l’habilitation précédente. Sur les IUT du Mans et de Laval, toutes les mentions de Licences Professionnelles sont construites autour de véritables conseils de perfectionnement. Sous l’impulsion de la Commission Formation, en lien avec les directeurs de composantes et les responsables de formations, des progrès significatifs ont été accomplis dans la formalisation des conseils de perfectionnement pour les Licences Professionnelles des UFR.

Au niveau des Masters, il a été demandé de généraliser la mise en place de structures voisines des conseils de perfectionnement, dès qu’au moins un parcours du Master relève du professionnel.

Généralement, le conseil de perfectionnement se réunit à une ou deux reprises par an et est complété par des réunions d'équipes pédagogiques élargies aux vacataires à l’occasion des réunions de rentrée, ou à la suite des soutenances de stage (ou de projets). Ses prérogatives restent le pilotage au niveau pédagogique, l’inflexion des contenus ou la refonte de certains modules en fonction des recommandations des partenaires socioprofessionnels qualifiés dans le secteur d’activités de la LP ou du master, ou toute autre question de positionnement stratégique des formations dans leur paysage.

3. Le lien entre recherche, formation et innovation

3.1. Les Instituts RFI de l’Université du Maine

Le « triangle de la connaissance » RFI est au cœur de la stratégie de l’Université du Maine. Le contrat quinquennal signé en 2012 stipule, en son article premier, que l’établissement « s’appuie principalement sur des instituts visibles au niveau national, avec une thématique clairement reconnue ou une interdisciplinarité originale. L’objectif est de favoriser l’émergence de nouvelles thématiques transdisciplinaires et de stimuler les synergies entre les équipes de recherche. Le développement des activités scientifiques, fondé sur un « triangle de la connaissance » (recherche, formation, valorisation) s’effectue au sein des instituts ou de réseaux ».


Nous avons vu plus haut que l’UMaine s’était résolument engagée dans des réseaux régionaux ou interrégionaux avec ses partenaires ligériens et bretons (laboratoires multi sites, Écoles doctorales régionales, fédérations de recherche, grands projets RFI régionaux). Cette politique de structuration s’est traduite au sein même de l’établissement et conformément au contrat par la création des Instituts RFI, qui ont dominé la stratégie de l’Université depuis trois ans. Destinés à renforcer les synergies entre la recherche, la formation et l’innovation dans les domaines où notre établissement avait la capacité de rayonner au plan national, ces Instituts se sont largement inscrits dans le cadre du schéma ESRI de la Région, qui les a soutenus financièrement.

À l’heure actuelle, trois Instituts RFI ont ainsi été créés : Le Mans Acoustique, l’Institut du Risque et de l’Assurance ; l’Institut d’Informatique Claude Chappe.

Trois autres Instituts RFI sont en cours de création : Molécules et Matériaux ; l’Institut des Sciences Humaines et Sociales ; l’Institut du Management du Mans.

Outre ces six Instituts, une réflexion a commencé depuis peu pour structurer éventuellement un pôle Biologie, Alimentation, Santé, en lien avec les acteurs du territoire dans ce domaine.

3.1.1. L’Institut RFI Le Mans Acoustique (LMAc)

L’acoustique est une thématique-phare de l’UMaine, et l’Institut RFI Le Mans Acoustique a été créé dans le but de renforcer la synergie entre les trois pointes du triangle « Recherche-Formation-Innovation » dans ce domaine. En effet, le LAUM (UMR CNRS 6613) est le plus important laboratoire universitaire européen en acoustique, et les enseignements proposés par l’établissement dans cette discipline concernent l’ensemble des formations post-baccalauréat : licence, licences professionnelles, masters, diplôme d’ingénieur et doctorat. En outre, les liens tissés par l’acoustique mancelle avec le monde industriel (transfert de technologie, brevets, contrats) sont particulièrement importants.

Sur ces bases, la Région des Pays de la Loire a reconnu l’excellence de cette thématique dans son schéma ESRI, et a décidé de la soutenir dans le cadre d’un dispositif RFI « Le Mans Acoustique », qui a notamment fédéré, autour de l’Université du Maine, le CTTM, l’ITEMM et l’ESBA TALM. Ce programme, complété par un autre dispositif régional, le « Hub Acoustic », visant l’accueil de chercheurs de renommée internationale, a été doté d’une enveloppe globale de 4,5 M€ sur cinq ans. Le programme régional « Le Mans Acoustique » (LMAc) a ainsi permis l’embauche de personnels dédiés à la structuration du triangle RFI, en particulier une directrice opérationnelle et une assistante. Le recrutement d’un business developer par le CTTM est également en cours.

L’État a accompagné cette initiative, en créant des postes en acoustique et en accordant une aide importante dans le cadre du CPER, destinée à agrandir les locaux et à renforcer les équipements scientifiques. Parallèlement, la Région a soutenu le projet de création d’un Technocampus au Mans, destiné à développer les interfaces entre le laboratoire et les industriels du secteur. Ce Technocampus, dans lequel l’IRT Jules Verne jouera un rôle fondamental, est prévu pour être opérationnel en 2019.

L’institut RFI LMAc de notre établissement a donc été fermement soutenu, par les tutelles et par les Collectivités. Il s’est doté d’un comité exécutif composé des représentants des différents partenaires, qui se réunit régulièrement pour examiner toutes les questions relatives à la recherche, aux formations et à l’innovation dans ce domaine. Un conseil scientifique, composé en partie de personnalités extérieures, est chargé d’examiner, sur la base d’un appel à projets annuel, les demandes de financement.

« Le Mans Acoustique » va continuer à œuvrer pour le rayonnement de l’acoustique, en particulier le développement des relations industrielles et de la formation tout au long de la vie. L’UMaine candidate ainsi dans le cadre du Programme d’Investissement d’Avenir afin d’obtenir le financement d’un grand « Partenariat pour la Formation professionnelle et l'Emploi filière Essais et Contrôles Non Destructifs », avec la création d’un atelier-école adossé au Technocampus. La formation initiale devra être confortée elle aussi, par le développement de nouveaux parcours de master et par une consolidation du premier cycle. Dans ce but, un cursus de master en ingénierie (CMI porté par le réseau FIGURE) viendra s’appuyer sur la licence Sciences Pour l’Ingénieur et le master d’acoustique en cohérence et complémentarité avec la formation proposée par l’ENSIM dans le même domaine : cette évolution n’aurait pu se produire dans un autre cadre que LMAc. Un parcours de licence « acoustique-musique » est également envisagé. Pour promouvoir globalement les formations et l’acoustique mancelles, un plan de communication de grande envergure va être mené au niveau local, national et international vers les jeunes, les entreprises et plus largement le grand public.

3.1.2. L’Institut RFI du Risque et de l’Assurance (IRA)

Créé en 2013 après plusieurs années de maturation, l’Institut du Risque et de l’Assurance (IRA) rassemble trois familles académiques : des mathématiciens, des économistes et des juristes. Il est doté d’un comité de pilotage, chargé de mettre en œuvre de façon concertée toutes les actions de nature à favoriser l’animation, la promotion et la valorisation de l’Institut, la concentration des flux d’information en direction des enseignants-chercheurs, des étudiants et des entreprises, ainsi que la recherche de moyens nouveaux de fonctionnement et de mutualisation. Ce comité de pilotage, animé par un directeur, est également chargé de réunir le conseil de perfectionnement qui évalue les activités de l’Institut et propose éventuellement de nouvelles orientations. Ce conseil de perfectionnement est composé d’enseignants-chercheurs de l’université et extérieurs à l’établissement, ainsi que de professionnels issus des secteurs de l’assurance, de la finance et de la santé.


L’IRA s’enracine dans un terreau socioéconomique très favorable – Le Mans est l’une des capitales françaises de l’assurance – qui permet de nombreux partenariats avec les acteurs de ce secteur. C’est ainsi que les organisations professionnelles représentatives au niveau national, à savoir la Fédération Française des Sociétés d’Assurances (FFSA) et le Groupement des Entreprises Mutuelles d’Assurance (GEMA), ont décidé en janvier 2014 d’intégrer l’IRA à leur réseau de l’Université de l’Assurance constitué actuellement de six « Pôles d’excellence » (avec, outre l’IRA du Mans, les universités Paris Dauphine, Toulouse 1 Capitole, Poitiers, l’ISFA de Lyon 1 et l’Hesam). Cette plate-forme permet de créer des liens avec les professionnels mais aussi avec les autres pôles.

Cette reconnaissance de la profession vient notamment du fait que l’IRA a permis la création, au Mans, d’une filière de formation complète en actuariat à partir d’un master « Mathématiques appliquées à l’assurance, la finance et la santé » (MAFS), auquel a été ajoutée une double licence Maths-Eco. Afin de pouvoir délivrer le titre d’actuaire, l’IRA est actuellement en pourparlers avec l’Institut des Actuaires, qui est l’organe chargé de délivrer les habilitations. À titre provisoire, une convention de partenariat a été conclue avec l’Institut de Science Financière et d’Assurances (ISFA) de l’Université de Lyon 1 qui accueille chaque année de cinq à dix des meilleurs étudiants issus du master MAFS pour les conduire au titre d’actuaire.

Parallèlement, l’IRA a développé l’alternance dans les diplômes qu’il fédère. Tel est aujourd’hui le cas pour la licence professionnelle « Métiers de l’assurance et de l’assistance », à laquelle la région Pays de la Loire a alloué vingt contrats d’apprentissage. Le master « Mathématiques appliquées à l’Assurance, la Finance et la Santé » a également mis en place l’alternance il y a trois ans, et la région lui a alloué dix contrats d’apprentissage pour la rentrée 2015. Ces contrats s’ajoutent aux contrats de professionnalisation que proposent plusieurs entreprises du secteur de l’assurance intéressées par l’offre de formation de l’IRA.

En formation continue, l’IRA a créé un nouveau Diplôme d’Université (DU) en Gestion patrimoniale (ouverture en janvier 2014) et une Formation Qualifiante en risque de la construction (ouverture au printemps 2015), avec des enseignements en droit, économie et finance. S’adressant à des salariés du secteur de l’assurance, ces deux formations ont rencontré très rapidement leur public, et leur pérennisation est envisagée.

Jusqu’en 2014, les activités de recherche pluridisciplinaires menées au sein de l’IRA étaient moins visibles que ses formations, malgré des collaborations interindividuelles fructueuses pour des publications ponctuelles. Consciente de l’importance de cette thématique, la Région a souhaité la soutenir en l’élargissant à quatre autres partenaires (les Universités d’Angers et de Nantes, et les Écoles Audencia et ESSCA). Elle a ainsi accepté de financer le programme PANORisk dans le cadre de son appel à projets Dynamiques Scientifiques, qui est consacré à la modélisation des risques émergents, les impacts de la régulation, la perception des risques et les choix d’assurance et de placement. Ce programme, qui va se dérouler sur cinq années, associe également la MSH Ange-Guépin, qui apportera notamment son expertise en matière numérique. Il doit permettre la création d’un Centre d’Etudes des Risques, de l’Assurance et de la Finance (CERAF) destiné à offrir aux entreprises et aux administrations une interface entre leurs activités et la recherche ligérienne dans ce domaine.

3.1.3. Institut RFI d’Informatique Claude Chappe (IICC)

La création de l’Institut d’Informatique a répondu à un fort besoin de visibilité, car les activités de formation sont réparties sur plusieurs composantes (UFR Sciences, ENSIM, et IUT de Laval), et les activités de recherche, principalement concentrées sur le LIUM, se développent également au sein du pôle INEDUM du CREN. Comme dans le cas de Le Mans Acoustique, cette démarche a été réalisée parallèlement au montage d’une structure RFI régionale initiée par les Pays de la Loire dans le domaine du numérique. L'UMaine et les acteurs du montage de son Institut RFI d'Informatique ont largement participé à ce travail, profitant de l'avance prise sur ce type de dossier structurant par sa propre réflexion interne.

Le projet RFI Numérique régional a été lancé le 24 septembre 2015, et l'Institut RFI d'Informatique de l’Université du Maine a été inauguré le lendemain, en présence du Porte-parole du gouvernement, de la Secrétaire d’État chargée du Numérique, de la Préfète de la Sarthe, du second vice-président de la commission régionale Economie-innovation-enseignement supérieur-recherche, du Maire du Mans et du Président du Conseil départemental de la Sarthe. Les membres fondateurs de l'IICC sont le LIUM, le CREN, l’UFR STS, l’UFR LLSHS, l’IUT de Laval, l’ENSIM, le Service de Formation Continue de l’université et le Pôle de Ressources Numériques (PRN).

Les statuts de l'Institut sont en cours de finalisation. Ils prévoient que le Service Partenariat et Innovation (IPREX) de l’UMaine, l’incubateur Émergence, les Collectivités locales sarthoises, les collectivités mayennaises, la Région, et un représentant du monde économique soient partenaires et participent à son Comité d'Orientation Stratégique. Certains de ces acteurs ont activement participé au montage de l'institut.

L'Institut d'Informatique développe une offre de formation complète qui accueille environ 600 étudiants par an. Une centaine intègre chaque année le marché de l'emploi pour un taux d'insertion professionnelle très élevé, avoisinant les 95 % dans les 6 mois suivant l’obtention de leur diplôme. Ces formations fonctionnent en lien très étroit avec les entreprises (stages, alternance par contrat de professionnalisation ou par contrat d'apprentissage). Le LIUM, à travers ses projets collaboratifs (ANR, Europe) et ses contrats industriels est également très lié au monde économique, comme l’équipe INEDUM du CREN par l’intermédiaire de bourses CIFRE.


3.1.4. L’Institut RFI des Molécules et Matériaux

Cet Institut RFI, encore en cours de construction, s’appuie sur un fort potentiel Recherche-Formation-Innovation essentiellement à travers l’IMMM. En effet, le processus a commencé en 2012 avec la création de cette unité de recherche (UMR CNRS 6283), résultant de la fusion de quatre UMR spécialisées en physique et en chimie des matériaux. L’IMMM, qui couvre un spectre très large d’activités depuis la synthèse des molécules jusqu’aux matériaux fonctionnels, est l’une des unités les plus importantes des Pays de la Loire dans ce secteur avec soixante-dix enseignants-chercheurs et chercheurs. Cette unité est partie prenante dans plusieurs grands projets RFI de la Région des Pays de la Loire : Cap Aliment, Bioregate (médecine régénérative), Lumomat (interactions lumière-matière), Électronique et Le Mans Acoustique. Elle a récemment monté un projet Dynamiques Scientifiques de dimension régionale, SPEED, consacré aux polymères à haute valeur ajoutée, qui vient d’être accepté. Elle est également partenaire dans deux autres projets de ce type dans le domaine médical (GlycoOuest et Piramid).

À cette recherche performante s’adosse un large éventail de formations, des DUT (Chimie et Mesures-physique) aux licences Physique-Chimie et licences professionnelles Industries Chimiques et Pharmaceutiques (Analyse Chimique et Contrôle des Matériaux et Chimie Fine et Synthèse) jusqu’au doctorat, et en particulier deux masters en Chimie (CHIMANA) et en Physique (PNANO), qui sont déjà très connectés à l’activité de recherche et largement ouverts à l’international. L’Université a fléché quatre contrats doctoraux ministériels par an sur l’École doctorale régionale 3MPL, dont le directeur (et futur directeur de l’ED Molécules et Matériaux de la ComUE) est membre permanent de l’IMMM. Dans ce dispositif, les enseignants-chercheurs et chercheurs de l’unité sont fortement impliqués dans les tâches d’enseignement des masters et dans les formations et ateliers proposés au sein de l’École doctorale.

L’IMMM a considérablement accru ses partenariats avec la sphère économique au cours des trois dernières années. Une douzaine de contrats ont ainsi été conclus avec des entreprises locales, régionales et nationales (ARDAGH, Total, Pechiney, Roquette, Michelin, Nestlé, Bel, STMicroelectronics). Parallèlement, le laboratoire a travaillé sur des sujets appliqués avec le CEA, l’INRA, l’IRT Jules Verne, le CTTM et l’IAM, afin d’apporter des réponses à des questionnements scientifiques s’inscrivant dans des enjeux sociétaux. Les travaux de l’IMMM ont abouti notamment au dépôt de plus d’une vingtaine de brevets au cours des cinq dernières années, et au projet de création d’une start-up, Az-Link, qui a reçu en 2013 le prix OSEO (BPI)-MESR pour la création d’entreprises de technologies innovantes et fait l’objet d’un programme de maturation soutenu par la SATT Ouest Valorisation.

À partir de ce potentiel, l’université a engagé l’IMMM et ses membres dans la construction d’un Institut RFI comparable aux trois précédents, afin de renforcer la synergie entre les trois pointes du triangle, et donc la visibilité du pôle Molécules et Matériaux sur le site du Mans. Cette structuration n’est pas encore achevée car depuis 2012, la priorité a été donnée à la consolidation de la fusion des quatre laboratoires qui ont donné naissance à l’IMMM. Elle va donc se poursuivre et faire l’objet du prochain contrat.

3.1.5. L’Institut RFI des Sciences Humaines et Sociales (ISHS)

L’Institut des Sciences Humaines et Sociales de l’UMaine, en cours de construction comme le précédent, est destiné à accroître la visibilité des recherches en SHS (environ 40 % des enseignants-chercheurs de l’établissement), à structurer le travail interdisciplinaire et à préparer des projets fondés sur le triangle RFI. Il rassemble des laboratoires en géographie, sociologie, histoire, littérature, langues, didactique des langues, économie, gestion, droit et STAPS : trois UMR (ESO, CERHIO, CReAAH) et six équipes d’accueil (3LAM, CREN, GAINS, Themis-UM, VIP&S et MIP).

L’Institut s’inscrit dans le cadre de la réorganisation de la Maison des Sciences de l’Homme Ange-Guépin (USR 3491). À ce titre, il se positionne au plan régional comme une déclinaison de site de la MSH, dont il a adopté le programme de recherche. L’Institut sera installé dans les locaux du nouveau plateau recherche en SHS de l’Université, dont les travaux vont s’engager prochainement grâce aux crédits du nouveau CPER. Au plan régional, les enseignants-chercheurs de l’Institut se sont d’ores et déjà engagés dans trois grands programmes de recherche régionaux : le projet Dynamiques Scientifiques EnJeu(x), et les projets RFI Tourisme et Alliance Europa.

L’Institut a également pour vocation de créer des Masters pluridisciplinaires en SHS qui répondent aux nouveaux besoins de formation du public étudiant. Ils doivent s’appuyer sur une étroite synergie entre les laboratoires et les départements, ainsi que sur les ressources en informatique, outils numériques et en enseignement à distance de l’Université (enseignants-chercheurs, ingénieurs et techniciens des laboratoires, Pôle de ressources numériques). Un projet de Master « Sound Studies » est ainsi en cours de préparation, destiné à former des étudiants de haut niveau à toutes les problématiques liées au son dans le domaine des sciences humaines et sociales, en lien avec l’Institut Le Mans Acoustique.

L’Institut SHS n’a pas encore achevé sa construction, car il lui faut notamment se doter d’une identité plus forte. Jusqu’à présent, la réflexion a porté sur les Humanités numériques, car l’Université du Maine et les LLSHS de l’établissement ont acquis depuis longtemps une très forte expertise en matière d’EAD ou de formations hybrides associant EAD et présentiel. Mais le numérique est avant tout conçu comme un outil, et les enseignants-chercheurs de l’Institut ne sont pas encore très nombreux à s’en être emparé pour l’appréhender comme un objet de recherche en soi. D’une façon plus générale, l’Institut SHS est une jeune structure qui fonctionne davantage sur un mode pluridisciplinaire que véritablement transdisciplinaire ou interdisciplinaire. Le passage d’une modalité à l’autre nécessitera un temps supplémentaire d’infusion, qui sera l’objet du prochain contrat. La construction imminente du plateau recherche devrait permettre d’y contribuer, tout comme l’aide des collectivités territoriales pour équiper le bâtiment de l’Institut.


3.1.6. L’Institut RFI du Management du Mans (I2M)

La présidence a demandé récemment aux collègues gestionnaires de réfléchir à la création d’un Institut RFI. Cette démarche s’appuie sur le fait que l’Université du Maine propose dans ce domaine une offre d’enseignements variés – notamment en économie sociale et solidaire – dans plusieurs composantes (UFR DEG, UFR LLSHS, IUT du Mans et de Laval), composée de formations générales et professionnelles solides et cohérentes qui représentent près d’un millier d’étudiants. Cette offre est ouverte (ou peut l’être) à la formation continue et à l’alternance, et bénéficie déjà d’une forte reconnaissance de la part du tissu socioéconomique régional et national en raison de ses qualités. Elle se traduit en particulier par des chaires et une très bonne insertion professionnelle des étudiants. Enfin, l’équipe d’enseignants-chercheurs est de plus en plus active en recherche (économie sociale et solidaire, management et marketing), et commence à accueillir des doctorants (3 PR et 2 MCF à partir de septembre 2015).

Les acteurs de cette construction ont identifié plusieurs points de vigilance : des formations dispersées sur quatre composantes et deux campus, qui n’exploitent pas assez leurs synergies potentielles ; une communication insuffisante sur l’ensemble de l’offre de formation et sa cohérence globale, qui peut conduire à un manque de visibilité et d’attractivité ; enfin une dynamique de recherche collective et globale qu’il est nécessaire de renforcer.

C’est donc à partir de ce constat que le groupe de travail a tracé une feuille de route qui sera celle du prochain contrat. Elle consistera à fédérer les acteurs de la formation et de la recherche en sciences de la gestion, en constituant un guichet unique. Ce dernier permettra d’accroître la visibilité et la notoriété des activités dans ce domaine, et à renforcer l’articulation entre la recherche et la formation. Il facilitera également les partenariats avec le monde professionnel (entreprises, mutuelles, SCOP), les collectivités territoriales et les pouvoirs publics. Une communication appropriée sera menée en 2016 (site Internet, plaquettes, journées « portes ouvertes », salon FormaSarthe etc.) auprès des futurs étudiants, des entreprises et des acteurs institutionnels.

3.1.7. Un Institut RFI « Biologie, Alimentation, Santé » ?

Une réflexion a été initiée récemment pour envisager la possibilité de créer un Institut RFI fédérant les activités des laboratoires MMS (EA 2160) en biologie, MIP (EA 4334) en biomécanique et IMMM (UMR 6283) en chimie fine. Les travaux dans le domaine de la santé font partie intégrante des activités de ces trois laboratoires et ont permis de nombreuses relations avec le monde socio-économique. En outre, des relations existent déjà avec le milieu médical et leur offrent de réelles opportunités pour développer des travaux autour de la santé. L’IMMM et MMS peuvent ainsi s’appuyer sur leur appartenance à des réseaux de recherche régionaux, nationaux ou européens bien identifiés, en partenariat avec des laboratoires de recherche médicale.

Mais l’absence d’un CHU et de plateformes de recherche habilitées dans le domaine de la santé au Mans n’a pas permis localement la consolidation des problématiques de santé. A ce titre, les relations sont encore balbutiantes avec le Centre de Recherche Clinique (CRC) de l’Hôpital du Mans, créé fin 2012. En outre, les interactions entre les trois laboratoires restent modestes : sur la thématique « biologie, alimentation, santé », les acteurs locaux n’ont pas encore pu mettre en place des projets transverses, si ce n’est entre l’IMMM et MMS. Enfin, dans le domaine de la santé, l’absence de référents biomédicaux est une limite importante.

A l’heure actuelle, si les acteurs sont plutôt favorables à une structuration des activités de recherche dans ce domaine, ils ne pensent pas qu’un Institut RFI puisse être créé sur cette thématique à court ou moyen terme. Ils proposent de pérenniser leur groupe de travail et d’organiser des réunions mêlant les enseignants-chercheurs des différentes entités pour apprendre à mieux connaître les programmes et comprendre les intérêts scientifiques de chacun. Cela devrait permettre, si ce n’est l’interaction entre tous les laboratoires, de soutenir ensemble des réponses aux appels d’offre.

3.2. Les études doctorales au cœur du lien Recherche-Formation

3.2.1. L’inscription des études doctorales dans les politiques de recherche et de formation de l’établissement et dans un dispositif de coordination territoriale

Les études doctorales s’inscrivent dans un dispositif de coordination territoriale, composé de neuf Écoles doctorales régionales qui ont été créées en 2008 et qui accueillent tous les doctorants des établissements d’enseignement supérieur et de recherche des Pays de la Loire habilités à délivrer le diplôme. Ces ED, qui se sont substituées aux anciennes ED de site, sont les suivantes : 3MPL, SPIGA, STIM, VENAM, SCE, DEGEST, CEI, Pierre Couvrat et Bio-Santé.

Tous les laboratoires de l’UMaine ont ainsi été rattachés à l’une de ces ED (sauf à Bio-Santé puisque l’établissement n’a pas de laboratoire de médecine). Elles ont bénéficié d’un important soutien de la part du PRES (devenu ComUE) L'UNAM malgré la faiblesse de ses moyens, qui a aidé à l’harmonisation de leurs bonnes pratiques (notamment par une charte des thèses, la généralisation des comités de suivi de thèse et un catalogue de formations transversales commun). Le PRES a donc coordonné plusieurs actions de formation, soit en les déployant sur tous les sites (formations DCACe et MT180 notamment), soit en les centralisant au niveau régional : Doctoriales (en 2010 au Mans, 2012 à Angers et 2014 à Nantes), Docteurs en entreprise, Parcours Innovation et Entrepreneuriat (assuré par la SATT Ouest Valorisation). Le PRES a également créé une plateforme informatique (LUNAM Docteur) permettant d’avoir un bon suivi de chaque doctorant au niveau régional depuis son inscription


jusqu’à son insertion professionnelle. Enfin, il a lancé des appels à projets visant à favoriser l'animation de la formation doctorale et la mobilité internationale des doctorants.

Dans ce dispositif, chaque établissement a la responsabilité d’au moins une ED, dont il assure le portage au nom des autres. Dès l’origine, un enseignant-chercheur de l’Université du Maine a ainsi dirigé l’ED 3MPL (Matières, Molécules, Matériaux en Pays de la Loire), qui a été évaluée A+ par l’AERES en 2011. Chaque ED dispose d’un budget sur chacun des sites, selon une clef de répartition définie selon quatre critères : le nombre de doctorants, de soutenances, d’enseignants-chercheurs et chercheurs et enfin le nombre d’HDR. L’établissement porteur dispose, en outre, d’un complément budgétaire lui permettant d’assurer des actions communes (les journées des doctorants, souvent cofinancées par la ComUE, et les réunions du conseil de l’ED).

Toutes les ED des Pays de la Loire ont mis en œuvre des formations à la recherche par la recherche, qui s’articulent d’une part aux enseignements dispensés dans le cadre des laboratoires, et d’autre part aux formations transversales dédiées à l’insertion professionnelle qui sont du ressort des Collèges doctoraux (cf. ci-dessous). Chaque doctorant doit ainsi capitaliser au moins 100 heures de formations pour soutenir sa thèse.

Ce dispositif régional, dans lequel l’UMaine s’est résolument engagée depuis 2008, a donné de grandes satisfactions. Il a notamment permis d’adapter les formations doctorales aux grands secteurs disciplinaires, et d’engager les établissements ligériens dans une logique fédérale et fédératrice. Il a servi de modèle depuis deux ans à la construction des ED bi-régionales de la ComUE UBL qui seront ouvertes à partir de la rentrée 2016.

Les ED régionales ont ainsi consolidé l’articulation des études doctorales à la politique de recherche et de formation de l’établissement. Au début du présent contrat quinquennal, l’UMaine a décidé de flécher une grande partie des contrats doctoraux financés par le Ministère sur les ED où se trouvent ses thématiques de forte visibilité : les molécules et matériaux, l’acoustique, l’informatique et les SHS. L’attribution des contrats doctoraux est réalisée par le conseil du Collège doctoral sur la base de la qualité des dossiers, qui ont été préalablement classés par les laboratoires et les ED. Les doctorants sont issus des Masters Recherche de l’Université, mais aussi d’autres établissements (154 doctorants sur 281 inscrits en 2014-2015), avec une forte ouverture à l’international (les cotutelles représentent à elles seules, en moyenne, 18,5 % des doctorants de 1ère année depuis 2012).

3.2.2. Une politique de recrutement et d’accompagnement des doctorants en vue de leur réussite et de leur insertion professionnelle

La mise en place des nouvelles ED s’est accompagnée de la création, sur chacun des sites (Nantes, Angers et Le Mans), d’un Collège doctoral destiné à garantir une transversalité de la formation doctorale à l’échelle locale. Il est animé par un directeur et doté d’un secrétariat et d’un conseil où siègent tous les mois les représentants des ED (notamment les directeurs et directeurs adjoints du site) et des doctorants. À l’UMaine, le secrétariat du Collège doctoral est assuré par un agent. Deux autres agents assurent la gestion des ED sur le site et celle de l’ED 3MPL, portée par l’établissement, au niveau régional. La responsable administrative du Service consacre, en outre, un tiers de son temps à la formation doctorale : préparation des avis de la Commission de la Recherche sur ce sujet, préparation des conventions (notamment de cotutelles), établissement et révision des procédures, point de contact Doctoriales et LUNAM Docteur, veille réglementaire et juridique…

Les missions du Collège doctoral du site sont les suivantes :

- L'attribution des contrats doctoraux ministériels et financés par les collectivités sarthoises ; - Le recrutement des doctorants contractuels à mission complémentaire ; - L'organisation d'une réunion d'information (dite de rentrée) annuelle permettant notamment de présenter aux doctorants

l'architecture régionale de la formation doctorale, son organisation locale et le collège doctoral, les formations et les missions complémentaires ;

- La mise en œuvre de la politique menée par l’établissement pour soutenir la mobilité internationale des doctorants et faciliter, en particulier, les déplacements des étudiants inscrits en cotutelle et la participation des doctorants à des colloques. Pour ce faire, le Collège doctoral dispose d’une enveloppe financée en grande partie par les Collectivités locales ;

- Le suivi de la scolarité des doctorants de l’Université et de l’insertion professionnelle des docteurs, grâce au système d’information LUNAM Docteur ;

- La mise en place des formations transversales dédiées à l’insertion professionnelle des docteurs, des formations des doctorants contractuels à activité complémentaire d’enseignement (DCACe) et Ma Thèse en 180 secondes (MT180) ;

- L’organisation du Forum Jeunes-Recherche, qui offre une visibilité annuelle à la formation doctorale sur le site du Mans : concours du meilleur poster, remise du prix des deux meilleures thèses, remise de l’allocation de thèse des Collectivités locales (Conseil départemental de la Sarthe et Le Mans Métropole);

- L'organisation de la finale locale de MT180 et des soutenances du Nouveau Chapitre de la Thèse.

Conformément à la charte des thèses de L'UNAM, un comité de suivi de thèse (CST) est constitué pour chaque doctorant avant la première inscription. Chaque année, le doctorant établit un bref rapport de ses travaux de thèse et activités connexes pouvant donner lieu à une présentation devant les membres du laboratoire d'accueil et les membres extérieurs constituant le CST. L'inscription est renouvelée à chaque rentrée universitaire, après examen de l’évaluation réalisée par le CST. Celui-ci se prononce également sur une éventuelle réinscription du doctorant pour une année supplémentaire. Même s'il existe encore une


marge de progression dans certaines disciplines, grâce à l'action du Collège doctoral et des ED, une diminution de la durée des thèses a pu être observée.

Chaque doctorant doit suivre au moins 100 heures de formations. Le catalogue des formations transversales offertes aux doctorants est diversifié et couvre des thématiques allant de la communication et des langues à l'innovation et la valorisation de la recherche, en passant par la valorisation des compétences et l'insertion professionnelle. Ce catalogue est mis à jour chaque année à la suite des évaluations des formations par les doctorants et des propositions des formateurs. Comme indiqué plus haut, il s'est enrichi sous l'impulsion de L'UNAM. Les doctorants contractuels à activité complémentaire (DCAC), particulièrement nombreux à l'UMaine (51 supports répartis sur les trois années), sont accompagnés dans leurs activités grâce à des formations spécifiques dédiées à l’enseignement et à la diffusion de la CSTI.

III. Réussite des étudiants et vie universitaire

1. L’Accompagnement des étudiants pour la remédiation et les apprentissages, innovations pédagogiques, tutorat, passerelles et évaluation des formations

1.1. Les dispositifs d’aide à la réussite des étudiants

L’accompagnement des étudiants au sein des différentes composantes a toujours été un enjeu important des équipes pédagogiques et administratives des composantes et des services communs de l’UMaine. Cet intérêt a pu se concrétiser à travers la mise en place de plusieurs projets pédagogiques innovants grâce à l’appui institutionnel et financier de plans ambitieux, locaux, régionaux ou nationaux dont le « Plan Réussite en Licence » (PRL) ou la dotation en emplois « Au service de la réussite des étudiants en premier cycle ». De plus, l'Université du Maine s’est engagée depuis sept ans dans une démarche d’amélioration de la qualité de ses formations visant à dynamiser le dialogue entre enseignants et étudiants, identifier les points de qualité et les faiblesses des dispositifs de formation et recenser les besoins et attentes des usagers. Tout cela afin de pouvoir fournir aux responsables de formation des outils de pilotage des formations leur permettant de faire évoluer ou développer l’offre de formation de notre université. Le bilan de ces actions peut être présenté en cinq catégories :

L’accompagnement des étudiants primo arrivants à l'université (L1) qui se traduit par : - La mise en place du guichet des services pour les primo-arrivants : présentation des services d’accompagnement aux études

et des différents services du campus. - Le développement du Tutorat étudiant : financé avec le PRL jusqu’en 2013, puis en financement propre et régional. Les

actions concernent à la fois l’accueil des nouveaux étudiants (semaine de rentrée, Journée Portes Ouvertes...) et le tutorat pédagogique ou méthodologique. L’une des dernières actions en date est le projet IPURE « Innover en Pédagogie Universitaire pour la Réussite Étudiante » lancé à l’UFR LLSH en 2014 puis diffusé par la suite à l’ensemble de l’université. L’objectif est d’amener les étudiants à améliorer leur maîtrise de l’écrit universitaire et des méthodologies de travail (organisation, planification, etc.) avec l’aide des tuteurs étudiants. Ce projet est piloté par un enseignant-chercheur recruté dans le cadre de la campagne complémentaire.

- La mise en place de projets transversaux pour améliorer la formation des étudiants en langues étrangères pour non spécialistes (principalement via le Centre de Ressources en Langues).

- La diffusion du Projet Personnel de l’Étudiant (PPE) : tous les étudiants de L1 (UFR ST et LLSH) et de DUT1 préparent un PPE qui leur permet de découvrir les différents métiers auxquels ils peuvent se destiner.

- La mise en place d’un dispositif d’Autoévaluation en accès libre pour les étudiants de L1 en Sciences (financement 2010-2011) et en langue française suivie d’une proposition de remédiation sous forme de ressources numériques.

- La mise en place d’une unité d’enseignement transversale pour les compétences numériques/C2i (2009-2011) pour les étudiants de L1. Aujourd’hui, l’ensemble des composantes intègre dans leurs maquettes une préparation à la certification C2i dès la première année (au second semestre majoritairement).

L’accompagnement dans les parcours de formation (de la 2ème à la 5ème année d’études) caractérisé par : - Le dédoublement des groupes en TD, TP et le passage des CM en TD, financé par le PRL jusqu’en 2012. Ce choix a été motivé

par le désir d’améliorer la réussite des étudiants en proposant des groupes moins chargés, accompagnés par des enseignants. Par la suite, les composantes ont fait le choix d’identifier les cours nécessitant un dédoublement et de revenir pour certains parcours aux cours magistraux.

- La mise en place des enseignants référents par année : cette mesure permet à chaque étudiant de bénéficier de l’accompagnement d’un enseignant tout au long de l’année universitaire.

- La proposition des Unités Enseignement Libre (UEL) : sur un créneau banalisé (jeudi après midi), les étudiants sont incités à choisir des UEL d’ouverture pour découvrir d’autres domaines que le leur. Il existe également des UEL préparant à la vie professionnelle.


- Le développement de ressources numériques dans les domaines de spécialité (via les projets Universités Numérique Thématique et la Pédagothèque des Pays de la Loire), de la remédiation en écrit universitaire (IPURE) et des langues étrangères (CRL).

- Le développement des parcours spécifiques au niveau L pour préparer les étudiants au monde professionnel. - La mise en place de cours de méthodologie du travail universitaire, principalement dans la composante LLSH.

Des passerelles mises en place grâce à :

- L’ouverture en 2013 (campagne complémentaire) de postes d’enseignants orientés vers les dispositifs passerelles au niveau Licence : ces collègues ont permis de renforcer les équipes d’accueil et de mieux orienter les étudiants.

- La mise en place de parcours passerelles permettant le passage de l’IUT vers la L3 générale ou professionnelle (domaine DEG).

- L’orientation des étudiants par les conseillers du SUIO-IP.

Les principales innovations pédagogiques concernent : - La mise en place en 2014 pour les enseignants de l’Université de journées de formation (2 par an) intégrant des ateliers

dédiés à l’innovation pédagogique. - La mise en place par des enseignants de Groupes d’Analyse de Pratiques Professionnelles (GAPP) : deux groupes ont été

constitués, le premier au Mans et le second à Laval. - Le développement de services et actions autour du numérique pour l’enseignement en présentiel : plateforme de ressources

en ligne UMTICE, salle d’innovation pédagogique (SIP), journée de l’e-Pédagogie. - La consolidation de l’offre de formation en ligne (formats hybride ou à distance) : 739 étudiants sont ainsi formés à distance

en 2015.

L’évaluation des dispositifs de formation est possible via : - La mise en place d’une Commission Évaluation mobilisant plusieurs acteurs de l'Université dont l’action a été renforcée, avec

le soutien des services centraux, au cours de l’année universitaire 2014-2015 : promotion de la politique définie par la CFVU, organisation générale du dispositif d'évaluation, conseils sur les conditions de réussite lors de la diffusion d’une enquête (période choisie, modalités d’organisation, etc.).

- La mise à disposition d’une application d’enquête en ligne Évamaine : définition de questionnaires « standard » diffusables par défaut à l’ensemble des formations de l’établissement. Les enseignants peuvent concevoir rapidement des enquêtes au niveau d’une « Formation » (portant sur le dispositif de formation, par année, mention, filière, etc.) ou au niveau d’un « Enseignement » (portant sur le fonctionnement pédagogique, par UE, module, etc.). En 2014-2015, 120 enquêtes de niveau 3 (Formation) et 187 enquêtes de niveau 4 (Enseignement) ont été diffusées. Le taux de participation est très variable (avec une moyenne générale de 46% de participation) mais il convient de souligner que 4 enquêtes sur 10 obtiennent un taux de participation supérieur à 60%.

1.2. Les propositions de développement

La synthèse des actions actuellement menées par l’établissement en termes d’accompagnement des étudiants dans leurs études souligne trois éléments de diagnostic :

- Le développement de nombreuses actions potentiellement utiles pour l’accompagnement des étudiants mais qui parfois souffrent à la fois de la grande disparité des pratiques, d’un manque de ressources (humaine et financière) et de clarté du cadrage institutionnel (stratégie, objectifs, critères d’évaluation),

- Un contexte favorable, voire incitatif, à la généralisation des actions d’accompagnement personnalisé à destination des étudiants engagés dans leur parcours de formation. L’hétérogénéité des publics et la variété des besoins de formation incitent à enrichir le modèle de parcours universitaire « classique » et à assouplir le format pédagogique correspondant,

- Une attente des instances et des acteurs concernés pour rompre à la fois l’isolement des étudiants et celui des enseignants : impliquer les étudiants dans leur métier d’apprenant en les plaçant au cœur du processus d’apprentissage, aider les enseignants dans leurs nouvelles tâches, développer les communautés de pratiques.

Cela conduit à proposer plusieurs projets pour le développement de l’accompagnement des étudiants :

- Identifier les besoins des étudiants en termes d’accompagnement, de conseils en méthodologie, de ressources d’apprentissage à travers la mise en place d’enquêtes en amont, en cours et en aval.

- Organiser la concertation entre les différentes composantes autour des ressources de remédiation, de l’accompagnement enseignant et du tutorat étudiant : identification des forces et des faiblesses des différents dispositifs et analyse de la pratique. Il est aussi nécessaire de renforcer l’accompagnement des tuteurs, qui ne sont pas formés, et la formation des enseignants à la transformation de leurs pratiques.

- Améliorer les dispositifs d’accueil des titulaires de Bac pro/Bac techno : soit par le renforcement des aides, soit par la proposition d’une année ou d’un semestre de transition (semestre décalé). L’objectif est de préparer ce public à l’entrée à l’université pour lui permettre de réussir son orientation.

- Renforcer les passerelles entre Licence et LP ou DUT et L3.


- Définir la démarche qualité annoncée par l’établissement afin de donner un cadre méthodologique aux différentes actions d’innovation et d’accompagnement pédagogique engagées. Cela permettrait de valoriser ces actions à travers un processus qualité complet de type Analyse - Conception – Réalisation – Mise en œuvre – Évaluation – Exploitation collective des résultats.

- Organiser des ateliers en groupe d’étudiants sur des thématiques précises (réorientation, bilan sur soi, construction de son projet professionnel etc..): la confrontation des situations permet de rompre l’isolement, et est source de motivation.

- Organiser des ateliers pour les enseignants sur des thématiques en rapport avec l’accompagnement des étudiants et l’innovation pédagogique : la confrontation permet là encore de rompre l’isolement des enseignants et de développer et de diffuser les projets innovants.

- Valoriser le travail des enseignants engagés dans l’innovation pédagogique : sélectionner et soutenir (finances, ressources) des projets innovants, inciter le développement de la recherche en pédagogie universitaire.

Tout cela amène à étudier l’opportunité de la création d’un Centre d’Accompagnement à la Réussite des Étudiants (CARE) : service universitaire qui aurait pour mission de soutenir les actions des enseignants en collaboration avec les services impliqués dans le domaine (SUIO-IP, CUEP, PRN, laboratoires de recherche, composantes concernées). Ce service s’intéresserait aux facteurs de réussite à l’université et concrétiserait la volonté politique d’accompagner et d’améliorer la réussite des étudiants des différents niveaux (L, M, D). Il s’agirait de travailler en synergie avec les services déjà existants pour réaliser les objectifs suivants : analyser les besoins des étudiants, définir les indicateurs et les facteurs de réussite étudiante, renforcer le lien avec les lycées (mise en place de commission de travail intégrant des enseignants du supérieur, des enseignants de lycée et des étudiants), développer des dispositifs de remédiation et/ou de réorientation, consolider les dispositifs transversaux, intégrer les dispositifs émergeants, insuffler et diffuser de nouvelles pratiques.

2. L’Orientation et l’insertion professionnelle

2.1. Les actions en faveur de l’orientation et de l’insertion professionnelle

Favoriser la réussite universitaire des étudiants (au sens large), depuis leur orientation jusqu’à leur insertion professionnelle, s’inscrit bien évidemment dans le cadre de la politique menée par l’UMaine depuis de nombreuses années. Au cours du contrat quinquennal, l’établissement, sur ses deux sites, s’est attaché à construire une stratégie et développer des actions permettant de satisfaire à des objectifs en lien avec le triptyque indissociable de l’information, l’orientation et l’insertion professionnelle.

Ainsi, dans le cadre de cette dynamique, il est possible de mettre en exergue la mise en œuvre de nombreux dispositifs et événements en cohérence avec ces objectifs tels que :

- La journée « Tremplin vers l’Enseignement Supérieur » : organisée dans le cadre de la liaison Lycée -Enseignement Supérieur en lien avec le service de la DAFPEN du Rectorat de l’Académie de Nantes, elle est destinée aux chefs d’établissement, professeurs en LGT, CPE et COP en vue d’informer les équipes éducatives de la Région sur l’actualité de l’Université du Maine et ses nouvelles offres de formation

- La Journée Portes Ouvertes de l’université (à destination des lycéens, étudiants, et plus globalement toute personne en recherche d’information sur les actions de formation de l’UMaine)

- « Couralafac », en partenariat avec les lycées de la Sarthe et de la Mayenne, cette action à destination des élèves de première et terminale vise à leur faire découvrir les campus universitaires du Mans et de Laval et à leur proposer d’assister à des cours magistraux, séances de travaux dirigés et/ou travaux pratiques

- Les « Cordées de la Réussite »

- Les forums FILMS et FORMASARTHE en partenariat avec le réseau des lycées sarthois

- Le forum de l’Enseignement Supérieur à Laval

- Le Salon du stage de l’UMaine (ouvert à tous les étudiants sarthois, de l’Université ou d’autres établissements en partenariat avec le MEDEF)

- Le Forum « Jobs d’été »

- La Nuit de l’Orientation

- Les enquêtes d’insertion professionnelle (à 6, 12, 18 et 30 mois après obtention des diplômes de DUT, LP, Master et Doctorat) et les enquêtes effectuées par le SUIO-IP sur la base des enquêtes ministérielles (à 30 mois) et généralisées à tous les étudiants diplômés, visant notamment à s’assurer de l’adéquation entre les dispositifs de formation de l’établissement et l’environnement socio- économique et le cas échéant leur adaptation.


L’ambition de l’UMaine est ainsi d’offrir à chaque étudiant des conditions lui permettant de développer un parcours de formation (depuis l’orientation dès le Lycée jusqu’à l’insertion professionnelle) en cohérence avec ses objectifs personnels et professionnels. Au sein de l’Université du Maine, ces dispositifs et actions s’appuient sur le Service Universitaire d’Information, d’Orientation et d’Insertion Professionnelle (SUIO-IP), le Service Universitaire de Formation Continue (CUEP), les composantes, le SEVU et l’environnement socio-économique (entreprises, institutions locales, collectivités, etc.).

Une Vice-présidence déléguée à la Formation Continue, l’Orientation et l’Insertion Professionnelle a été crée en 2014 pour coordonner ce volet.

Une attention toute particulière est également portée par le SUIO-IP pour l’accompagnement de tous les publics en recherche de formation sur l’université (reprise d’étude, VAE, VAPP…).

Parallèlement, la politique régionale en la matière repose sur la charte du Service Public Régional de l’Orientation –SPRO- qui fait suite à la loi du 24 novembre 2009 créant le droit à l’orientation pour tous et dont l’objectif est de substituer à une vision segmentée, une orientation tout au long de la vie pour tous les publics, quel que soit leur statut. Les SUIO-IP de l’UMaine et leur équivalent dans les deux autres Universités ligériennes sont ainsi membres constitutifs du SPRO.

L’ensemble de ces objectifs et orientations devra également s’envisager à l’échelle de la COMUE dans une démarche de partage des bonnes pratiques et de coordination avec les stratégies territoriales et régionales au sein des futurs CREFOP (Comités Régionaux de l’Emploi, de la Formation et de l’Orientation Professionnelle).

Enfin, l’opportunité d’une réflexion sur l’intégration, autour d’un pôle unique physique ou virtuel, des services de formation continue diplômante ou non, de validation des acquis, d’orientation et de bilan de compétences pourra être considérée afin de faciliter l’accueil et d’améliorer l’information sur les dispositifs offerts, les financements possibles et proposer ainsi l’orientation la plus pertinente.

2.2. Les atouts et pistes d’amélioration

Au regard du diagnostic conduit par l’établissement, les atouts de l’UMaine face à ces défis de l’information, de l’orientation et de l’insertion professionnelle sont nombreux. Parmi ceux-ci et sans prétendre à l’exhaustivité, citons en premier lieu, la taille humaine de l’établissement offrant la possibilité de contacts nombreux, directs et rapides entre tous. A cela s’ajoute un SUIO-IP offrant de nombreux dispositifs d’orientation et d’information (entretiens individuels d’orientation par des COP, ateliers collectifs de techniques en recherche d’emploi, entretiens individuels pour tous avec des Chargés d’Orientation et d’Insertion Professionnelle, etc.) et dont l’expertise est reconnue au travers de sa labellisation SPRO territoire Sarthe Centre.

Vient s’ajouter le CUEP, Service de Formation Continue de l’UMaine, constituant un guichet unique pour accueillir, informer et orienter des candidats à la formation tout au long de la vie (VAE, VAPP, reprise d’études dans le cadre de la formation continue, etc.). Il est également à souligner l’existence d’un pôle labellisé PEPITE au sein de l’Université et destiné à favoriser et valoriser l’entreprenariat étudiant. L’insertion professionnelle des diplômés est évidemment l’un des objectifs importants de l’établissement et se traduit aujourd’hui par d’excellents taux d’insertion professionnelle (à titre d’illustration, l’enquête ministérielle réalisée en 2014 fait état de 88% des diplômés de LP et 92,5% des diplômés de Master en situation d’emploi 30 mois après obtention du diplôme) dont les données sont valorisées au travers de fiches par formation et publiées chaque année (et mis à disposition sur le site Internet de l’UMaine).

Si l’UMaine ne manque pas d’atouts, elle n’en demeure pas moins consciente de ses faiblesses qui ouvrent aujourd’hui des voies d’amélioration. Le contexte aujourd’hui est malheureusement marqué par des moyens limités (notamment sur le plan humain) pour accueillir, informer et orienter les publics cibles (lycéens, étudiants, reprise d’étude, etc., sur deux territoires). Il faut par ailleurs noter un pourcentage de bacheliers des départements cibles (Sarthe et Mayenne) s’inscrivant à l’UMaine et plus généralement dans le supérieur qui pourrait être amélioré. Les synergies entre les différents acteurs de la formation universitaire (Composantes, SUIO-IP, CUEP, etc.) peuvent encore être renforcées en vue notamment de permettre une meilleure connaissance des dispositifs proposés par chacun. Enfin, il est à regretter la faiblesse de la présence de l’établissement sur les réseaux sociaux et l’absence, à ce jour, d’un réseau des anciens diplômés développé à l’échelle de l’université et favorisant la création d’un sentiment d’appartenance.

Ce diagnostic serait incomplet s’il ne tenait pas compte des opportunités (la mise en place d’un nouveau cadre universitaire qu’est l’UBL ; une région Pays de la Loire souhaitant se positionner comme un acteur et un financeur important de l’Enseignement Supérieur ; le développement du numérique pour l’Education ; ou encore l’instauration d’un SPRO) et menaces (contexte économique ; apparition de nouveaux concurrents sur les champs du conseil en orientation, de la validation et de l’insertion professionnelle) liées à l’environnement dans lequel évolue l’UMaine.

2.3. Les objectifs de développement pour l’orientation et l’insertion professionnelle des étudiants

Sur la base de ces éléments de diagnostic (interne et externe), il est possible d’une part de valider la cohérence et la pertinence des actions menées antérieurement et actuellement par l’UMaine au titre de l’orientation, de l’information et de l’insertion professionnelle.


D’autre part, dans une logique de continuité et d’amélioration continue de ses propositions en la matière, l’UMaine envisage la poursuite des objectifs suivants (avec les plans d’action s’y rapportant) : stabiliser et renforcer les actions présentes (cf. les dispositifs et événements précédemment présentés) ; construire son action comme un continuum de l’information et de l’orientation (dès le lycée et tout au long de la vie) jusqu’à l’insertion professionnelle en s’appuyant sur le SUIO-IP et le CUEP ; développer un système de personnes « ressources », relais des actions du CUEP et du SUIO-IP au sein de chaque composante et sur chaque site ; participer à la professionnalisation de la communauté universitaire ; fédérer les compétences en matière de conseil à destination de tous les publics (lycées, étudiants, jeunes diplômés, reprise d’études, VAE, VAPP, etc.) ; continuer d’améliorer l’information aux étudiants avec notamment le renouvellement d’un guichet unique Etudiant (premier lancement en septembre 2015) ; favoriser l’insertion professionnelle des étudiants et améliorer les outils numériques à ce jour proposés (avec notamment le développement d’une plateforme du type Job Center – réflexion en cours – favorisant la recherche de stage et d’emploi mais également l’information métiers) ; etc.

De cette analyse et des propositions qui en découlent, il ressort donc clairement que l’UMaine dans son ensemble, au travers de ses actions et dispositifs, a pour ambition de continuer à développer et favoriser l’information, l’orientation, et l’insertion professionnelle de ses étudiants (au sens large) et ainsi de satisfaire au mieux à ses missions de service public.

3. La vie étudiante, citoyenneté, égalité, vie associative, culture, santé, handicap, sport, logement, restauration

3.1. Les moyens et dispositifs au service de la Vie Etudiante

L’étudiant à l’UMaine est accueilli dans sa composante de rattachement par le personnel de scolarité et le personnel administratif qui le suit tout au long de son cursus. En outre, l’étudiant bénéficie des nombreuses ressources des autres services à sa disposition consignées dans le Guide des services à l’étudiant (2015).

Le campus est compact et à taille humaine avec 8 500 étudiants en présentiel au Mans et à Laval. C’est aussi un campus qui accueille 100 nationalités différentes, soit 16% des effectifs avec par ordre d’importance des étudiants chinois, des étudiants d’Afrique sub-saharienne et des étudiants du Maghreb. Il est facilement accessible depuis le centre-ville avec le tramway qui s’avère être un lien efficace avec la ville pour les étudiants du Mans.

Depuis la rentrée 2015, un Guichet des services à l’étudiant coordonné par le SEVU et soutenu financièrement par la région des Pays de la Loire a été mis en place. Sur les 15 jours suivant la rentrée il regroupe autour d’étudiants tuteurs formés, les services de l’université et de partenaires extérieurs comme la SETRAM, le CROUS, la CAF et le Centre d’Information Jeunesse de la Ville du Mans.

Par ailleurs, depuis trois ans, le service des relations internationales a institué un Bureau d’Accueil des Internationaux (BAI) organisé autour d’une équipe d’étudiants tuteurs formés. Il reste encore à améliorer l’accueil des étudiants hors programme, car leur point d’entrée à l’université n’est pas le service des relations internationales, mais leur scolarité de rattachement.

Pour faciliter l’accès aux outils numériques devenus incontournables, les étudiants de l’UMaine disposent d’une adresse mail, de l’accès à l’ENT (plateforme UMTICE, emploi du temps, etc.) et d’un espace personnel de stockage numérique sécurisés et gérés par la DSI ainsi que d’un droit à 400 photocopies par semestre permettant une égalité d’exploitation des ressources numériques. Des listes de diffusion larges ou ciblées sont également à la disposition des étudiants (associations, élections, etc.), enseignants (EVAMAINE, stage…) et services (SEVU, SUIO-IP, Service Santé, Service Culture…) pour la diffusion des informations sur le campus.

Les étudiants de l’université bénéficient par ailleurs de nombreux services et activités que nous proposons de présenter ci-après.

Le sport au SUAPS propose une offre très diversifiée (40 activités) et représente la moitié des Unités Enseignement Libres choisies. Ce service organise également des animations, tournois et stages, met en place des formations diplômantes et assure le suivi des sportifs de Haut niveau au sein du Groupe Universitaire Elite Sport (GUES) dans activités (course à pied, tennis et futsal).

Grâce au Centre de Santé Universitaire Médico-Psycho-Social (CSUMPS), les étudiants peuvent bénéficier de soins infirmiers, de consultations de médecine générale et de gynécologie sans avance de frais. Le CSUMPS assure également la visite médicale des étudiants étrangers primo-arrivant en France pour le compte de l'OFII (350 étudiants par an). Les étudiants relais-santé (ERS) font partie intégrante du service et animent les missions de prévention. Le service met d’autre part à la disposition des étudiants des brochures d’information, donne accès à des visites médicales de prévention et des entretiens avec une psychologue et des assistantes sociales. Les médecins peuvent faire des prescriptions (plus de 400 étudiants y ont choisi leur médecin référent). Le service social est rattaché au CSUMPS mais assure aussi un travail de proximité avec différents services aux étudiants, notamment le SEVU et la mission handicap grâce à la réorganisation des bureaux qui a permis le regroupement en un même lieu des activités de service à l’étudiant.

Le Service culture, localisé à l’Espace de Vie Etudiante (EVE) et facilement accessible car situé en bordure de voie de tramway à proximité de l'Espace des Technologies Numériques (ETN@), offre aux étudiants et aux personnels une grande salle de spectacle,


25 ateliers artistiques, accueille 700 personnes par an en UEL et pratique libre et affiche une fréquentation annuelle autour de 7200 personnes, dont plus de 3100 étudiants. La programmation artistique est dense et ouverte à tous, mélange les projets professionnels et les projets étudiants en danse, théâtre ou musique, avec 85 accueils publics dans l'année. L’équipement est récent, et bien adapté. C’est un lieu permettant l’organisation de soirées étudiantes, et qui offre une cafétéria en libre accès. Les tarifs très attractifs facilitent la fréquentation des étudiants, avec un parcours du spectateur qui leur permet de découvrir en groupe de nombreux spectacles y compris dans certaines salles publiques de la Ville du Mans. A noter que même si EVE peut accueillir ponctuellement une association ou des groupes d’étudiants, ces derniers n’ont pas à ce jour de lieu de rencontre dédié et libre d’accès sur le campus. Pour cette raison, un projet de réhabilitation d’un ancien foyer du CROUS cédé à l’université est en cours de réalisation pour devenir la future Maison des associations étudiantes grâce à des fonds de la Région et de l’Université (horizon 2016). EVE est identifié dans le paysage local et régional comme un lieu de diffusion, de création et de formation et a tissé de nombreux partenariats permettant des passerelles avec la ville qui contribuent au rayonnement de l’université.

Le tissu associatif est stable avec une quarantaine d’associations, dont la moitié sont transversales sur le campus du Mans et axées sur la promotion des formations. 5% des étudiants adhèrent à une association de l’université (source Fonds de Solidarité et de Développement des Initiatives Etudiantes-FSDIE 2014) et on peut estimer selon les mêmes sources que 25% à 30% des étudiants de l’Université participent au moins une fois à un événement associatif dans l’année.

Le tissu associatif est diversifié. Il existe ainsi :

- d’une part, 4 associations culturelles financées par une subvention de l’université et gérée par le Service Culture : l’Association Orchestre Universitaire du Maine (AOUM) et son Big Band, le Chœur de l’Université, Liaisons Université (cycle de conférences) et le Club d’Astronomie. Ces associations sont ouvertes aux étudiants mais exception faite de l’AOUM ils y sont peu représentés,

- d’autre part, 34 associations étudiantes, pouvant émarger aux subventions du FSDIE pour mettre en œuvre leur projet. La gestion et l’attribution des subventions sont assurées par une commission ad hoc présidée par la VP CFVU incluant des étudiants et des personnalités extérieures (Ville du Mans, Département de la Sarthe). A l’UMaine, depuis la rentrée 2015, 80% des fonds FSDIE sont destinés directement aux associations étudiantes sur appel à projet (soit une subvention moyenne annuelle de 2000 € par association), 10% sont réservés au FSDIE social en complément des aides du CROUS et 10% au financement spécifique des projets associatifs liés à la journée du campus. Il est important de citer parmi ces associations l’Association Épicerie Solidaire Etudiante qui travaille en concertation avec les assistantes sociales et qui vient en aide aux étudiants en difficulté financière.

Le Centre de l’International et des Langues (CIeL) regroupe le Service des Relations Internationales (SRI) et le Centre de ressources en Langues (CRL). C’est un bâtiment récent (juillet 2014), bien équipé, avec de petites salles destinées au travail en groupe et des ordinateurs en libre-service. C’est aussi un lieu qui permet l’organisation d’événements (expositions, réceptions), permettant aux associations et personnels l’accès au hall et à une salle de réunion.

Il est à noter cependant l’isolement du campus de Laval : à part le Centre de Santé Universitaire, les assistantes sociales, le relais handicap et le SUAPS, les autres services n’ont pas de réels contacts autres que dématérialisés avec le site de Laval pour l’antenne de droit comme pour l’IUT. De ce fait, ce site reste le parent pauvre de l’UMaine pour les UEL, les sports, et la Culture.

Le CROUS est un acteur principal de la vie étudiante, et ce à proximité de l’université. Il apporte de nombreux services à l’étudiant. L’offre en restauration est abordable, celle en hébergement est importante (10% des étudiants y sont logés) avec de nombreux services offerts aux résidents en cité U et des liens étroits entre le Crous et l’Université matérialisés au travers de conventions. De plus, l’offre privée de logements en ville est importante.

L’université a également de nombreux partenaires locaux (la SETRAM, le Service Jeunesse de la ville du Mans, les collectivités locales et régionales, les réseaux, les associations, les services publics) qui permettent d’optimiser non seulement la qualité de l’accueil des internationaux mais aussi la qualité de la vie étudiante.

3.2. L’avis des étudiants

Il est à noter du point de vue de l’étudiant que l’administration est citée spontanément comme satisfaisante à hauteur de 55%. L’accueil des étudiants dans les différents services de scolarité ou administratifs et la qualité des renseignements donnés sont soulignés. Un sentiment de proximité existe réellement entre étudiants et services.

Le SUAPS (service des sports), est également loué particulièrement pour la diversité de ses propositions d’activités en pratique libre comme en Unités d’Enseignement.

Les dispositifs d’accueil à la rentrée, le Service Commun de Documentation (SCD), le CSU, le Service culture, et le SEVU (via le FSDIE) sont performants et facilitent grandement l’insertion des primo-arrivants. Le Bureau d’accueil des internationaux et le Guichet des services à l’étudiant sont également des vecteurs forts de transmission d’informations utiles à l’étudiant néo-bachelier.


Le SCD qui dispose de ressources matérielles et numériques de grande qualité, avec accès à des postes de travail individualisés, est aussi un atout majeur dans la vie étudiante.

La proximité du Centre Universitaire de Santé rassure. Sa disponibilité et sa qualité d’écoute sont fortement appréciées tant au niveau médical que social.

Le Service culture est apprécié pour la diversité des ateliers proposées, les événements culturels de qualité et enfin le Hall d’EVE réputé pour la qualité de son accueil et la possibilité d’y déjeuner en y réchauffant son repas.

Le SEVU est surtout connu des étudiants par sa gestion du FSDIE.

Le tout nouveau CRL, carrefour des langues en devenir, offre la possibilité aux étudiants et personnels de parfaire leur langue étrangère principale, mais aussi d’en acquérir d’autres en toute gratuité.

Enfin, l’accès au matériel informatique très aisé tant à l’ETN@, au SCD que dans les UFR est très apprécié par les étudiants.

Il est à noter cependant un faible sentiment d’appartenance à l’université, une absence d’identité pour les étudiants que rien ne fédère vis-à-vis de l’Université. Ceci se traduit aussi par un manque d’échanges avec les universités voisines. Il n’y a pas non plus d’espaces réservés aux étudiants, notamment pour les internationaux sans famille proche pour qui il n’existe pas de grand projet fédérateur pour favoriser la mixité étudiants nationaux et étudiants internationaux. De même, si la vie associative leur paraît être bien représentée, elle manque pour eux de visibilité donc d’identité propre et de liant. La ville du Mans est plébiscitée pour son cadre de vie agréable, ses nombreux espaces verts, son développement économique. L’accès au centre est facilité pour les étudiants par la présence du tramway, et le Ribay est devenu un quartier à part entière où l’université est très bien intégrée. Les transports en commun à disposition font de la ville un lieu accessible (pistes cyclables, tramway, bus, etc.). La culture en ville apparaît comme diversifiée et accessible par des tarifs adaptés au pouvoir d’achat des étudiants.

S’agissant des logements, pour le CROUS, les étudiants ont fortement apprécié les réhabilitations récentes des cités Vaurouzé et Bartholdi. La capacité d’accueil est considérée comme adaptée aux besoins actuels. Par ailleurs, le dispositif CLE (état-garant) est cité comme une facilité pour les étudiants internationaux venus à titre individuel.

La ville du Mans, ses logements, ses désertes, sont largement évoqués positivement par pratiquement tous les étudiants sondés. Cependant, la ville du Mans semble manquer d’attractivité pour les étudiants après les cours, le soir ou la nuit. De nombreux étudiants disent s’ennuyer au Mans le dimanche. Certains vont jusqu’à dire que Le Mans « en sommeil » perd des étudiants, notamment au niveau Master, au profit de Rennes et Nantes. Certains notent que les correspondances de trains locaux sont rares après des cours tardifs et que le coût du tramway n’est pas toujours adapté à leurs ressources.

3.3. Les plans d’action et pistes d’amélioration pour la vie étudiante

L’accueil des étudiants internationaux en séjour d’études à titre individuel doit être amélioré. Les primo-arrivants maghrébins et sub-sahariens sont souvent fragiles au plan académique et les internationaux asiatiques souvent isolés. La première difficulté est de les identifier, grâce à une meilleure coordination avec les scolarités des diverses composantes, ils devraient pouvoir être orientés vers le SRI, le BAI ou le SEVU.

Il faudrait par ailleurs définir une approche stratégique visant à offrir les mêmes services aux étudiants de Laval qu’à ceux du Mans.

L’université pourrait élargir son offre de vacations étudiantes actuellement limitée (environ 350 vacations annuelles) car la métropole mancelle ne propose qu’une offre peu étoffée de jobs étudiants.

Elle devrait également réfléchir à une politique incitative de participation des étudiants aux différents conseils (CA, CR, CFVU). Leur faible participation peut s’expliquer par la non valorisation de l’engagement étudiant. Des ECTS pourraient leur être attribués pour participation active aux conseils. Une unité d’enseignement « citoyenneté », qui donnerait quelques éléments sur la citoyenneté comme composante de lien social, pourrait également être mise en place.

Le site internet de l’université, peu attractif et difficile d’accès pour l’étudiant, doit impérativement évoluer, ce qu’il est prévu de faire très prochainement. L’étudiant doit être désireux de consulter son ENT (pas uniquement pour voir son emploi du temps et ses résultats d’examens) et ses mails via sa boite ETU. L’interconnexion entre ces deux systèmes est prévue.

La signalétique à l’université gagnerait à être harmonisée car la coexistence des rues privées (université) et des rues de la Communauté Urbaine du Mans est compliquée. De plus, une réelle signalétique de cheminement piétonnier à l’université pourrait s’appuyer notamment sur tous les PMR déjà réalisés et à venir.

Le nombre de places est limité dans les ateliers artistiques d’EVE ce qui ne permet pas l’accueil de tous les étudiants. Il faudra réfléchir à une meilleure rationalisation des locaux et donner à la culture artistique une place plus importante. Cependant, Il semble judicieux de compléter le rôle fédérateur d’EVE en faisant appel au milieu associatif, grâce à la réhabilitation d’un ex-bâtiment du CROUS en Maison des associations et des Étudiants qui aura pour vocation d’accueillir toutes les initiatives étudiantes et associatives. Cela participera à la réactivation du tissu associatif et offrira un nouvel espace pour la programmation culturelle. Le projet de réhabilitation du bâtiment, programmé en trois phases avec début des opérations en janvier 2016 et mise à disposition partielle des surfaces en juin 2016, vient de bénéficier d’une subvention de la région des Pays


de la Loire. S’il est parfois difficile d’établir des contacts privilégiés avec certains services publics (CAF, CPAM), ce qui peut avoir pour conséquence des inégalités de traitement entre étudiants, la mutualisation des contacts qui s’opère déjà par des services internes auprès de partenaires extérieurs devrait permettre de les organiser et de les optimiser.

Enfin, la qualité de la communication est à revoir pour une meilleure valorisation des efforts collectifs de l’UMaine à l’extérieur et en son sein.

IV. Dynamiques transversales

Au cours de la période couverte par le dernier contrat, et en particulier depuis la loi ESR de 2013, les universités se sont engagées dans de profondes mutations structurelles et se sont ouvertes à de nouvelles missions. Les sept thématiques transversales identifiées comme stratégiques pour l’UMaine et structurant son activité s’articulent autour de ces deux axes.

Des services en mutation

L’approche documentaire, par le biais du Service Commun de Documentation (SCD) a du s’adapter à une profonde évolution de l’activité et des pratiques et moderniser son offre pour répondre aux nouveaux enjeux des services aux usagers. Ainsi, le SCD, s’inspirant du modèle du « learning center » a mis en place des dispositifs d’accompagnement aux étudiants, chercheurs et enseignants au Mans et à Laval. Il a par ailleurs engagé une modernisation des espaces, de la communication et de la médiation et a revu son organisation en faisant émerger des missions transversales sur les deux sites.

La formation initiale et continue tout au long de la vie (FTLV) est une autre mission des universités fixée par la loi dès 1984. Les chiffres montrent cependant de façon éloquente que leur implication dans la formation continue reste anecdotique : en 2012, 1.55 % seulement des stagiaires étaient pris en charge par les universités sur le territoire national (rapport MESR juillet 2014 : L’implication des Universités dans la formation tout au long de la vie).

L’un des objectifs de la période évaluée en matière de FTLV était de donner plus de lisibilité aux différentes actions déjà conduites par l’UMaine et d’offrir les moyens à cette dernière d’être plus présente sur le terrain de la formation qualifiante de haut niveau en direction des entreprises. Cet objectif a été atteint puisque le développement significatif de l’activité depuis le début du contrat a permis d’atteindre les valeurs cibles à horizon 2016.

Une vice-présidence déléguée dédiée à la Formation Continue (VP déléguée à la Formation Continue l’Orientation et l’Insertion Professionnelle VP FCOIP) a par ailleurs été créée en 2014 afin de donner plus de visibilité à ces actions. Cette évolution se poursuit par un enrichissement de l’offre de formation dans le respect des exigences de la loi relative à la réforme de la formation professionnelle. Cependant les enjeux sont importants (nouveau dispositif Compte Personnel de Formation, financement des actions de formation professionnelle continue en EAD, développement des Instituts s’appuyant sur des pôles d’excellence) et les échéances proches.

En matière de politique européenne et internationale, l’UMaine a pris le parti d’asseoir une structuration sur l’ensemble des composantes basée sur la nomination de référents par zone géographique avec l’objectif de transversalité des différentes actions et collaborations. Cette structuration autour des activités à l’international a, par ailleurs, été matérialisée par la construction du Centre de l’International et des Langues (CIeL). Ce bâtiment, intégrant le Service des Relations Internationales et le Centre de Ressources en Langues (CRL), a permis de mettre en synergie les actions à l’international et les formations proposées dans le champ des langues pour non spécialiste et a fait émerger l’intérêt de la création d’une mission connexe LANSAD (Langues pour Spécialistes d’Autres Disciplines) pour répondre à un fort besoin en langues étrangères, indispensable tant à la mobilité des étudiants qu’à leur insertion professionnelle.

L’action culturelle artistique et scientifique est une dynamique transversale qui peut se prévaloir d’émerger à la fois sur l’axe de structuration des services et activités et sur celui de l’émergence des nouvelles missions évoqués précédemment. La part consacrée aux activités artistiques de l’action culturelle, déjà très développée à l’UMaine, a été marquée en 2011 par l’inauguration d’un nouvel espace EVE (Espace de Vie Etudiante), et du service chargé de sa gestion. La diffusion de la culture scientifique, technique et industrielle (CSTI), mission de service public identifiée et apparue comme telle dans la nouvelle loi ESR, a connu un fort développement lié à l’obtention d’un Programme Investissements d’Avenir dont l’UMaine est le porteur et par la création, en lien avec ce programme, d’un pôle rattaché au service Recherche.

La réponse de l’Université du Maine aux nouvelles missions qui lui ont été confiées

Au-delà de ces missions déjà bien identifiées dans les universités, les évolutions de la société et de la demande économique et sociale transcrites dans la loi ESR en termes de contributions nouvelles de l’enseignement supérieur ont impulsé les choix stratégiques de l’UMaine et on conduit au développement de nouveaux pôles et services dédiés au numérique d’une part, et à la valorisation des résultats de la recherche au service de la société, au transfert de technologie et à l’innovation d’autre part.

L’UMaine a ainsi appuyé sa politique de développement du Numérique en créant en 2014 une vice-présidence déléguée en charge de cette thématique et en nommant un chargé de mission « Apprendre et enseigner avec le numérique » pour fédérer les différents acteurs, dégager des axes stratégiques et engager une participation active de l’établissement dans les différents réseaux académiques. Elle a, par ailleurs, mobilisé des moyens humains conséquents dans la structuration du Pôle de Ressources


Numériques (PRN), acteur central de développement de dispositifs innovants basés sur des ressources numériques et adaptés aux nouveaux modes d’apprentissage et besoins des étudiants.

Enfin, les activités de Transfert, Valorisation et Innovation de l'UMaine ont été structurées sur la base d’une cellule Valorisation devenue au cours de la période évaluée pôle « Partenariat et Innovation » permettant de faire le lien entre les enseignants-chercheurs et les services de la SATT Ouest Valorisation puis très récemment service « Innovation, Partenariat et Relations Extérieures » (IPREX). Dans cette dynamique de développement de l’activité, un vice-président délégué à la Valorisation et à l'Innovation a été nommé pour représenter la politique et la stratégie de l'Université dans son système environnant.

1. La documentation

La politique de documentation de l’université en appui à ses activités de recherche et de formation s’articule autour du Service Commun de Documentation composé de deux bibliothèques universitaires (au Mans et à Laval) qui proposent 5 200 m2 d’espaces publics et un fonds imprimé de 193 000 ouvrages (dont 126 000 en accès direct) et 540 abonnements de revues. La collection électronique offre plus de 20 000 titres de périodiques et 4 collections d’e-books.

Dans le dernier contrat, l’évolution du service de documentation avait été envisagée sur la base d’un modèle de « learning center » afin de répondre aux nouveaux enjeux des bibliothèques universitaires : place majeure du numérique ; rôle des services et équipements documentaires dans les processus d’apprentissage et réussite des étudiants. Il s’agissait d’appréhender ensemble les deux facettes, immatérielle et physique, de la bibliothèque universitaire et de favoriser, sur ces deux plans, la proximité et le service aux usagers. Dans cette perspective, le SCD a déployé son action dans quatre grandes directions :

Développement des dispositifs d’accompagnement aux usagers, notamment étudiants :

Le SCD a mis en place des actions susceptibles de favoriser la bonne appropriation et la maîtrise de l’ « outil bibliothèque » par les étudiants. Par ailleurs, il a significativement développé et rationnalisé son offre de formation aux compétences documentaires initiales et approfondies : participation à l’élaboration des contenus du C2i de l’établissement pour la partie « compétences documentaires » ; refonte et harmonisation des supports de formation destinés aux étudiants de master ; développement d’un programme de formation pour les doctorants. Dans le même ordre d'idée, le SCD participe depuis cette année à la plateforme de formation continue des doctorants. Il a enfin particulièrement développé ses dispositifs et services d’accompagnement personnalisé aux usagers : fourniture de dossiers documentaires thématiques à la demande (BU Laval) ; bureau d’aide personnalisée à la recherche documentaire, visites et rendez-vous d’assistance et première formation, individuels et à la demande (BU Le Mans).

Modernisation des espaces :

La BU du Mans a initié une réflexion concernant ses espaces et équipements, afin de favoriser le travail sur place des étudiants : réaménagement des salles de lecture ; sonorisation du bâtiment pour faciliter la communication avec le public et la gestion des espaces ; nouveaux emplacements pour les bureaux d’accueil afin de les rendre plus visibles et améliorer le message de disponibilité envers les usagers ; réaménagement des espaces de consultation du catalogue et ajout de postes permettant d’accéder aux ressources électroniques ; équipement de l’ensemble des salles de lecture de prises électriques supplémentaires pour les matériels des étudiants ; équipement d’une salle de travail en groupe d’un vidéoprojecteur, de prises réseau et de PC ; subdivision des salles de travail en groupe à l’aide de cloisons mobiles afin d’étendre la disponibilité de ce type d’espace ; achat de mobiliers divers : présentoirs de nouveautés, tables-vitrines pour des expositions.

Modernisation de la communication et de la médiation :

Le SCD a conduit un travail d’harmonisation des supports de communication et d’informations courantes. Quelques programmes spécifiques avec charte graphique, ton et style propres, adaptés aux besoins, ont été également réalisés. Un groupe de travail a été formé en 2014-2015 pour travailler autour des projets de modification et adaptation de la signalétique des espaces de la BU du Mans. Un projet d’évolution du site web est en cours afin de valoriser les ressources, offrir un accès unique à l’ensemble des collections imprimées et numériques ainsi qu’à toutes les sources externes repérées indispensables (telles que Sudoc, HAL,...), mettre en avant les services proposés par le SCD à ses usagers et faciliter la communication. Ce projet se complète d’une démarche de développement des outils informatiques de signalement et de mise à disposition des ressources électroniques de l’établissement (mise en place d’un résolveur de liens en cours).

Adaptation de l’organisation aux nouveaux enjeux et aux évolutions de l’activité :

Afin de porter le déploiement de nouveaux services, l’organisation interne a été revue : émergence de missions transversales structurant l’activité des deux sites (services aux publics ; politique et ressources documentaires ; services aux chercheurs) ; émergence de nouvelles fonctions (ex : communication) et services (ex : documentation électronique). Des modes de travail plus collaboratifs ont été développés. Le nouvel organigramme s’efforce de traduire le croisement de la dimension matérielle de la bibliothèque (des sites, des espaces, des ressources documentaires, des équipements) avec la nature immatérielle des services (qualité de l’accueil, accompagnement, formation, services aux chercheurs, signalement et valorisation des ressources, attractivité, présence sur le web).


A ce stade du contrat d’établissement, le SCD se situe dans une dynamique positive avec la très bonne fréquentation des deux bibliothèques et les actions menées pour adapter et moderniser l’organisation et les services aux usagers. En revanche, il reste des efforts à accomplir pour se rapprocher des composantes. La baisse continue des inscriptions et des emprunts au Mans pose la question des usages et besoins des étudiants alors qu’à Laval, l’exiguïté des locaux constitue un frein au développement de la bibliothèque.

Les projets susceptibles d’intervenir sur la période du prochain contrat : extension de la BU Laval, nouveaux équipements à la BU du Mans, nouveaux développement des services aux publics, notamment aux chercheurs, constituent de vraies opportunités.

Le projet du SCD pour la période 2016-2021 s’articule autour de quatre grands axes, poursuivant une modernisation inspirée par l’expérience des learnings centers et le souhait de mettre l’usager au centre des préoccupations.

Assurer la cohérence de la politique documentaire dans un cadre budgétaire contraint :

Le SCD s’appuiera sur la plus grande cohérence du pôle « Politique et ressources documentaires » incluant, sous le pilotage d’un conservateur dédié, la documentation tant imprimée qu’électronique, ainsi que sur un comité de pilotage documentaire, impliquant le VP-CR et le VP-CFVU et œuvrant à un rapprochement avec les enseignants-chercheurs, pour déterminer une politique documentaire efficiente.

Renforcer le lien entre le public étudiant et les bibliothèques :

Afin de faire des deux bibliothèques de véritables outils au service de la réussite des étudiants offrant des espaces de travail de qualité et des lieux favorables aux nouveaux modes d’apprentissage, l’accent sera mis sur l’évolution des équipements existants, à la faveur du projet d’extension de la BU de Laval et des projets de réaménagement de la BU du Mans (notamment : équipement audio-visuel de haute qualité en salle de conférence, création d’une SIP, création d’espaces de travail collaboratifs et multimédias).

Le SCD poursuivra également le développement de l’accompagnement et de la formation des étudiants au plan des compétences documentaires.

Afin de favoriser l’appropriation des moyens documentaires par les étudiants, le SCD continuera enfin à développer ses outils de signalement des ressources, de communication et de valorisation. La politique d’action culturelle du service, redéfinie et précisée, sera mise au service de ce lien avec les publics.

Développer les services documentaires dédiés aux chercheurs :

Doté d’un pôle dédié aux « services aux chercheurs » piloté par un conservateur, le SCD amplifiera le suivi des doctorants dans le domaine documentaire (tutorats). Il répondra également à l’enjeu des plans de gestion de données et apportera une aide à la réponse aux appels à projets. Il accompagnera le développement de l’Open-Access (soutien à la publication, stratégies de publication) ainsi que la stratégie de l’établissement en matière d’archives ouvertes institutionnelles, ceci afin de le positionner favorablement dans les projets de la future ComUE. Le service sera enfin à la disposition des chercheurs et des laboratoires pour les assister dans leur démarche d'évaluation bibliométrique de leurs travaux.

Inscrire l’action du SCD dans le cadre d’une démarche de qualité :

Le SCD s’appuiera sur le recueil de données statistiques et la conduite d’enquêtes qualité régulières pour évaluer l’impact de son activité et construire une politique de services ajustée aux besoins de ses publics.

Une attention particulière sera accordée à la modernisation et à l’amélioration du système d’information documentaire et des moyens d’accès à la documentation en ligne. La politique de services aux publics sera déclinée sur les deux sites en tenant compte de leurs spécificités. Le SCD s’appuiera enfin sur des partenariats notamment avec les autres services communs et transversaux de l’Université (PRN, SUIO, Service Culture, Mission CSTI…) voire sur les partenaires de la future ComUE pour déployer des projets innovants.

2.La Formation tout au long de la vie

Le service de formation continue de l’UMaine, le CUEP (Centre Universitaire d’Education Permanente) est un lieu privilégié d'accueil et de conseil, permettant aux adultes – salariés ou non, en reprise d'études ou en formation qualifiante – de construire un projet de reprise d’études dans une stratégie de réussite. En lien étroit avec toutes les structures internes de l’université, il présente également un potentiel de formation important pour les entreprises, de par sa diversité disciplinaire, ses capacités d'innovation et d'adaptation aux besoins.

Les objectifs du précédent contrat rappelaient que les évolutions de ce service commun devaient être poursuivies et visaient comme perspectives :

- d’assurer l’osmose formation initiale-formation continue entre le service et les composantes, notamment en travaillant sur les coûts et la tarification des différentes formations ;


- d’améliorer le processus de prise en charge des demandes de reprises d’études et de VAE (Validation des acquis de l’Expérience) ;

- de conforter en terme d’image la vitrine que sont les actions de formation tout au long de la vie ; - d’apporter son concours aux composantes pour développer les formations en contrat de professionnalisation ; - de développer en lien avec les composantes l’offre de formation continue qualifiante de haut niveau associée aux

laboratoires. Dans les premières années du contrat 2012-2016, l’UMaine a mis en place pour ce service des stratégies de développement qui lui ont permis de dépasser les objectifs fixés en termes d’indicateurs de résultat.

Le CUEP dispose d’une expertise en ingénierie de la formation professionnelle. Il travaille en synergie avec les acteurs du monde socio-économique : l’entreprise, les partenaires locaux, les institutions. A ce titre, il contribue à la mise en œuvre des projets de formation au sein des instituts RFI de l’Université tels que Le Mans Acoustique, l’Institut du Risque et de l’Assurance, l’Institut informatique ainsi que le futur Technocampus.

L’offre de Formation continue de l’UMaine est complétée et rendue visible au niveau national par la création d’une offre catalogue, valorisant ses pôles d’excellence. Un travail en vue d’améliorer la connaissance des coûts complets de l’activité de formation continue a été mené afin de garantir l’autofinancement réel de l’activité. Cela a abouti à une nouvelle politique de tarification 2015/2016.

Le service prépare aujourd'hui son avenir en développant son offre de formation selon les nouvelles exigences de la réforme de la formation professionnelle – dont les décrets sont en cours de publication.

Dans ce contexte, l'université est entrée dans une dynamique lui permettant de disposer d'un avantage fort : celui de proposer des formations certifiantes, modularisées et capitalisables, en présentiel, à distance ou en Blended Learning (apprentissage mixte), en entrée/sortie permanente. Autant d'atouts qui lui permettront de faire face aux évolutions de la législation et aux contraintes de l’entreprise.

Le potentiel de la formation continue à l’UMaine s’est ainsi révélé, appuyé au niveau de l’établissement par la création en 2014 d’une vice-présidence FCOIP. L’organisation du service a également évolué afin de répondre à ce développement. Aujourd’hui, le service de formation continue est structuré par pôles d’activités et fonctionne en mode projet. La direction a également évolué, confiée désormais à des professionnels du métier de la formation continue et professionnelle.

En interne, les règles de reversement aux composantes et services des ressources de la formation continue ont été clarifiées. Un travail en vue d’améliorer la connaissance des coûts complets de l’activité de formation continue a été mené afin de garantir l’autofinancement réel de l’activité. L’ensemble de ces actions structurantes a permis de faire croître significativement l’activité Formation Continue (doublement des ressources propres du CUEP depuis 2011).

Aujourd’hui, si l’UMaine dispose de ressources efficaces en matière de déploiement de dispositifs dédiés à la formation continue, une politique de développement et de valorisation des ressources humaines doit être mise en œuvre afin de répondre aux enjeux à venir : en interne au service d’une part, avec une adaptation de l’effectif du service au regard des besoins exprimés, et au niveau de l’établissement d’autre part : Le développement de la FC n’est possible que grâce à l’investissement des enseignants-chercheurs sur les projets dont l’engagement dans les activités liées à la FC doit être mieux valorisé.

Les actions à mener pour répondre aux objectifs identifiés se déclinent sur trois niveaux ;

Au niveau des interactions avec l’environnement socio-économique

- Mettre en place une analyse des observatoires des métiers sur les pôles d’excellence de l’université afin d’identifier les besoins des branches et valoriser l’innovation

- Proposer aux entreprises notre savoir-faire en ingénierie de formation et les conseiller dans la construction de leur politique de développement des compétences, en leur proposant des parcours adaptés et à la carte.

- Créer et conforter le lien entre formation continue et valorisation de la recherche : développer une offre de formation à haute valeur ajoutée pour créer un avantage concurrentiel.

- Proposer une offre de formation universitaire complémentaire à des parcours de formation interne à l’entreprise et travailler en partenariat avec les universités d’entreprise.

Au niveau de l’établissement :

- Utiliser tous les leviers possibles d’incitation des enseignants et enseignants-chercheurs à s’engager dans la FC. - Inciter et soutenir la modularisation des formations afin de les rendre éligibles au Compte Personnel de Formation (CPF). - Améliorer le processus de prise en charge des publics en instaurant un guichet unique : formation continue, reprises

études, VAPP-VAE, Orientation, bilan (avec le SUIO) pour accueillir les demandes Formation Tout au Long de la Vie (entreprises / individus / Institutions).


- En interne, développer une cartographie des compétences des enseignants / intervenants potentiels pouvant être sollicités dans le cadre de la formation continue.

- Poursuivre la valorisation de l’activité du service au sein de chaque composante.

Au niveau du service

- Apporter des nouvelles compétences dans le service. - Faire évoluer les Diplômes d’Université pour les rendre éligibles au RNCP (Répertoire National des Certifications

Professionnelles) et aux financements de la formation professionnelle.

3. Les Relations Internationales

L’UMaine développe depuis de nombreuses années des collaborations fortes en recherche ainsi qu’une politique de partenariat fondée sur des conventions de double-diplômation. C’est un vecteur important de son rayonnement qui lui permet de s'ouvrir à l'international, d'élargir et/ou diversifier ses compétences ou encore d'affiner sa spécialisation. L'université a signé plus de 260 conventions de coopération (dont plus d’une centaine d’accords bilatéraux ERASMUS) avec des établissements partenaires dans le monde et elle a développé plus de 80 double-diplômes de Licence et de Master. 4 Licences en Sciences et 3 DU en Lettres sont délocalisés. Enfin, chaque année, 500 missions sont effectuées à l'étranger par les enseignants-chercheurs, dont une partie dans le cadre de ces doubles diplômes.

L'établissement a ainsi développé des accords de coopération dans plusieurs zones géographiques : en Europe de l'Est (Ukraine, Russie, Pologne), en Extrême Orient (Chine et Vietnam), au Proche Orient (Liban), au Maghreb (Tunisie et Maroc particulièrement), en Afrique Subsaharienne (Cameroun, Djibouti) ainsi qu'en Amérique du Nord (États-Unis) et en Amérique latine (Mexique, Colombie, Brésil). Géographiquement, l’université opère donc sur 4 continents, avec quelques coopérations en cours d'élaboration en Océanie (Australie notamment). En termes de stratégie géographique, depuis septembre 2013, l'établissement a institué des référents autour de 8 zones. Leur action, transversale sur l’ensemble de l’établissement, s’inscrit dans un objectif de mise en synergie entre le service des Relations Internationales et les composantes et entre les composantes elles-mêmes.

Le Service des Relations Internationales (SRI) est structuré, formé par une équipe ayant des compétences transversales, dont une personne dédiée à l’ingénierie de formations internationales (possibilité de monter des programmes ERASMUS +), avec augmentation du personnel (5,3 ETP) du fait de l’accroissement de l’internationalisation.

Par ailleurs, une fois par mois, le Comité de Pilotage des Relations Internationales (CPRI), rassemblant les responsables RI des composantes, les responsables RI de départements, les référents géographiques et les responsables de programmes internationaux, se réunit, ce qui permet d’avoir des discussions autour de problématiques conjointes, de prendre des décisions collégiales et d’effectuer un travail conjoint EC-vice-présidente. Ce Conseil est garant de la transparence des actions et des missions financées.

Par ailleurs, le SRI est depuis 2014 intégré, avec le Centre de Ressources en Langues (CRL) transversal dans un nouveau bâtiment, le Centre de l’International et des Langues (CIeL). Les activités de ces deux services se déclinent autour de 4 pôles : la mobilité sortante et la coopération, la mobilité entrante incluant le Bureau d’Accueil International (BAI), les formations linguistiques à destination des sortants et des entrants et l’ingénierie de projets internationaux de formation.

Cette nouvelle structuration a permis de créer une plus grande synergie entre les diverses formations en langues et le SRI. Il y a ainsi, de fait, une amplification et une meilleure structuration de l’offre et du soutien en langues au niveau de l’établissement.

L’université dispose, avec le Centre de l’International et des Langues (CIeL), d’atouts indéniables pour asseoir sa politique à l’international. Le SRI travaille d’une part en réseau interne avec le Bureau de l’Université, le CPRI, les référents par zones géographiques, les autres services administratifs de l’UM, les coordinateurs pédagogiques et administratifs des RI des composantes, les coordinateurs des programmes linguistiques des composantes (Diplôme Universitaire préparatoire aux Formations Scientifiques DUFOS, Diplôme d’Etudes Françaises DEF, Diplôme Universitaire Préparations aux Formations Scientifiques et Technologiques DUPFST), les associations à vocation internationale, le CROUS. D’autre part, le SRI participe activement aux réseaux externes : le réseau national des VPRI, RISUP le réseau national des Directeurs et Responsables administratifs des RI, le Comité Consultatif Régional de la Recherche et du Développement Technologique, le Comité Régional de la Mobilité, Campus France, l’Agence Universitaire pour la Francophonie, l’International Student Exchange Programs, le programme canadien CREPUQ, les ambassades et consulats.

L’université possède également d’autres points forts et opportunités : ses pôles d’excellence de renommée internationale en Recherche, ses instituts, le soutien des collectivités, les colloques internationaux qu’elle organise, sa situation géographique, sa taille moyenne permettant un accueil personnalisé, son expertise en enseignement à distance et en e-pédagogie, son site Internet avec notamment la mise en ligne de parcours « clés en main » pour les étudiants internationaux, la diversité des nationalités des étudiants, le nombre d’enseignants impliqués dans des actions à l’international, le nouveau programme ERASMUS + offrant des programmes d’action et de financements à l’international. L’Université a ainsi répondu à l’appel à projet


2015 « Mobilités internationales de crédit » et s’est vue accorder des crédits européens pour des mobilités étudiantes (Master et Doctorat) et enseignantes pour 5 pays hors Europe : le Maroc, la Tunisie, l’Ukraine, la Thaïlande et les États-Unis. Elle a fait acte de candidature pour un deuxième appel à projet 2015, ouvert à très peu de pays dont l’Ukraine avec laquelle elle a de très fortes collaborations.

Il existe de nombreux programmes de bourses auxquels les étudiants (entrants et sortants) peuvent prétendre et le SRI accompagne ces derniers dans la gestion des dossiers (Eiffel, OMJ, Bourses d’accueil Régionales, Bourses des Collectivités locales, etc.). Par ailleurs, La politique de l’établissement en matière de mobilité sortante est de ne laisser partir personne sans financement ; ainsi, selon sa situation personnelle et selon la durée de sa mobilité, un étudiant sera susceptible de cumuler plusieurs bourses).

Cependant, face à l’intérêt croissant pour l’international et aux exigences qui y sont attachées, l’université doit encore progresser dans certains domaines.

La mise en place du BAI a permis de proposer un accueil de qualité très apprécié des étudiants en mobilité dans le cadre d’un programme d’échange mais il reste encore à améliorer l’accueil des étudiants internationaux individuels, des enseignants et enseignants-chercheurs internationaux. Pour cela, le BAI devra poursuivre la communication pour inciter les étudiants individuels à venir systématiquement au SRI dès leur arrivée pour les aider notamment dans le cadre des démarches d’inscription ou d’immigration. Afin de mieux recevoir les internationaux, le BAI a mis en place une enquête-bilan dont les objectifs sont de cerner les besoins et d’essayer d’apporter des solutions aux difficultés rencontrées. Il s’agira notamment de renforcer la collaboration avec le SEVU et le service Recherche. De plus, l’université a initié un groupe de travail destiné à tous les établissements d’enseignement supérieur et de la Recherche sarthois afin de partager les bonnes pratiques, et d’envisager la mise en commun de certains moyens (logements, personnels).

Face à la demande croissante de formations dispensées en anglais, l’établissement devra continuer à développer ce type de formations pour rester attractif et accroître son rayonnement international.

Enfin, pour inciter les étudiants à effectuer une mobilité internationale, les actions de sensibilisation devront être renforcées : plus de réunions d’information dans les composantes, organisations d’événements spécifiques dédiés à l’international. Selon les filières, les responsables de formation devront réfléchir à l’intégration d’une mobilité obligatoire ou fortement recommandée dans les cursus étudiants (à l’instar de l’ENSIM).

Les objectifs identifiés dans le cadre de cette autoévaluation pourront être atteints au travers des actions suivantes :

- Systématiser les fiches « bilan » pour le renouvellement d’accords internationaux et les fiches « nouvel accord » explicitant les motivations à établir des partenariats en formation.

- Officialiser pour un meilleur rayonnement de l’Université les nombreuses relations individuelles, non institutionnelles (notamment en recherche) en concertation avec le Service Recherche.

- Cibler des zones géographiques dans lesquelles l’Université n’est pas suffisamment implantée - Travailler sur des indicateurs traduisant le niveau et la dynamique de l’internationalisation de l’université (aspects

quantitatifs et qualitatifs, outil multidimensionnel). - Mesurer le coût financier des accords de coopération internationale tout en considérant l’intérêt des formations et du

rayonnement international de l’établissement. - Enrichir l’offre de formations en langues, notamment en anglais. - Améliorer l’accueil des enseignants internationaux, particulièrement de haut niveau, - Améliorer l’accueil des étudiants non conventionnés - Poursuivre l’amélioration du site web des RI, notamment pour rendre plus visibles les appels d'offres et financements

internationaux, les possibilités de mobilité offertes au personnel et les zones géographiques dans lesquelles l’Université est impliquée.

- Développer des actions de sensibilisation à l’international du type « semaine d’accueil à l’international » ou « journée de l’international » ou « semaine de l’international.

- Pérenniser et consolider un service d’ingénierie de projets internationaux, en concertation et collaboration avec les services offerts par l’UNAM.

4. L’apprentissage des langues

L’UMaine est actuellement au cœur de transformations nécessaires afin de répondre à un fort besoin en langues étrangères, lié à un rayonnement européen et international et une meilleure insertion professionnelle des étudiants. Le secteur des langues et cultures étrangères à l’intention des étudiants non spécialistes en langues (LANSAD : LANgues pour Spécialistes d’Autres Disciplines) est un domaine indispensable à la mobilité des étudiants. A l’UM, le LANSAD a un statut encore mal défini et son importance, tant pédagogiquement qu’en terme de durée est très variable selon les composantes.

Le développement des langues à l’université a répondu, en grande partie, aux objectifs définis par le contrat. La mise en place d’un Centre de Ressources en Langues (CRL) transversal a permis d’enrichir et de diversifier l’offre en langues étrangères, de proposer des activités ciblées pour l’accompagnement linguistique à la mobilité internationale, de favoriser l’usage de l’environnement numérique par les enseignants et les apprenants, de proposer des modules en langues adaptés aux besoins des


filières, de mettre en place une formation linguistique pour les chercheurs. Le CRL est ainsi devenu un lieu centré sur l’apprentissage des langues, favorisant l’autonomie des apprenants et le renouvellement des pratiques pédagogiques, et plus généralement un lieu d’échanges autour des langues et des cultures.

Les programmes linguistiques proposés par le Service des Relations Internationales ont été maintenus afin de contribuer à la mobilité sortante et entrante et accroître l’attractivité de l’établissement à l’étranger. Les diplômes préparatoires en français langue étrangère (FLE) se sont orientés vers une harmonisation de l’offre concernant la préparation à l’insertion universitaire des étudiants étrangers en filières.

Par ailleurs, le CUEP a maintenu son offre variée à destination de publics très différents (étudiants, salariés, demandeurs d’emploi, inactifs), proposant 9 langues différentes, pour différents niveaux, avec des effectifs et des horaires adaptés à la vie professionnelle (cours du soir et samedi matin).

La création des parcours de spécialité en langues étrangères (Physique–Allemand ; Histoire-Anglais ; Droit-Anglais) a permis d’initier le travail pour le développement de l’apprentissage des langues favorisant l’insertion professionnelle. La mise en place d’un dispositif de remédiation dédié au Français Langue Maternelle (FLM) répond à l’objectif de la réussite universitaire.

L’UMaine propose un grand choix de langues étrangères, accessibles en complément de formation (UEL, CRL, CUEP) ; toutefois elles ne sont pas intégrées dans les UFR où il y a peu de présence de langues autre que l’anglais. Le besoin d’enseignement en LANSAD est fort mais les moyens dont disposent les composantes sont très variables ; il n’y a pas non plus de réelle coordination et d’harmonisation au niveau de l’organisation pédagogique. L’intégration de l’enseignement/apprentissage des langues est très inégale en fonction des composantes et des formations. En revanche, l’offre d’anglais existe dans toutes les composantes.

L’accompagnement linguistique des étudiants en mobilité internationale est largement pris en charge (formations diplômantes FLE à visée d’insertion universitaire, cours du soir, cours intensifs FLE, etc.).

L’Université est un centre accrédité pour plusieurs certifications (TOEFL, TOIC, TCF, CLES) mais l’offre de certification gagnerait à plus de lisibilité et de coordination.

Le CRL collabore et mène une réflexion pédagogique avec le PRN ; il a mis en place des dispositifs hybrides et une dynamique de projet dans le domaine du FLM ainsi qu’une grande expertise en didactique des langues de part l’activité de recherche menée offrant un terrain favorable au renouvellement des pratiques pédagogiques. Une meilleure coordination en langues et une réflexion commune devraient inciter les enseignants à introduire l’innovation pédagogique (numérique ou non) dans leurs pratiques.

L’université propose des enseignements de type EMILE (Enseignement d'une Matière Intégré à une Langue Étrangère) en Sciences et en Histoire ; cette offre demande à être étendue aux autres composantes. En général, l’articulation entre des enseignements de/en langues et les objectifs professionnels des parcours L et M n’est pas suffisamment développée.

Ainsi le potentiel dont dispose l’université pour le développement des enseignements linguistiques et (inter-)culturels pourra être mis à profit au travers des actions suivantes :

- Poursuivre la formalisation et la mise en œuvre d’une politique linguistique de l’université par le biais d’une coordination transversale et de dispositifs concertés.

- Travailler à la formation des formateurs (tuteurs mais aussi enseignants et EC non linguistes mais qui pourraient être tentés par une pratique de la langue intégrée à leur cours (EMILE).

- Développer l’offre de formation en langues autres que l’anglais pour inciter les étudiants à l’ouverture interculturelle et favoriser l’internationalisation sur place.

- Mettre à profit l’expertise du Département Didactique des Langues de l’université, en matière de didactique, d’ingénierie et de coordination pédagogique, mais aussi en matière d’innovations pédagogiques (numérique éducatif et enseignement à distance ; approches didactiques plurilingues et interculturelles).

- Développer des expériences d’apprentissage favorables à l’acquisition d’une langue et mettre en place encore plus de formations en ligne accessibles aux étudiants (EAD, e-pédagogie). La conception de tels dispositifs implique la clarification d’un projet politique global en matière d’enseignement/apprentissage des et en Langues, l’engagement dans une démarche de coordination et d’ingénierie pédagogique.

- Réfléchir à l’enseignement du LANSAD pour harmoniser les besoins pour une meilleure égalité de traitements entre composantes,

- Promouvoir les langues autres que l’anglais en encourageant l’apprentissage d’une 2ème langue dans les composantes. - Poursuivre le développement des formations à la demande en répondant aux appels d’offre.

5. La Culture artistique et la culture scientifique, technique et industrielle

Les actions menées durant le contrat ont été marquées, pour la culture artistique, par le développement des activités au sein de l’Espace de Vie Etudiante (EVE), lieu de culture inauguré en 2011, et du service chargé de sa gestion se traduisant par :

- l'ouverture de 25 ateliers touchant 720 étudiants et quelques personnels,


- l'accueil de 88 manifestations culturelles professionnelles ou universitaires, ouvertes à tous, mélangeant danse, théâtre, musique, cinéma ou conférence et attirant 7700 personnes chaque saison dont 3300 jeunes,

- la création d’un Parcours du spectateur permettant aux étudiants de découvrir de nombreux spectacles et d'autres théâtres. La richesse de la programmation s'appuie sur des partenaires réputés : Europa Jazz, Festival de l'Epau, Orchestre National des Pays de la Loire, Les Quinconces-L'Espal, le Théâtre de l'Ephémère… et sur des compagnies artistiques locales.

Le développement de la Culture Scientifique, Technique et Industrielle (CSTI) a quant à lui été conditionné par l’obtention d’un Programme Investissements d’Avenir dont l’Université est le porteur et par la création, en lien avec ce programme, d’un pôle rattaché au service recherche (une chargée de mission, une coordinatrice de projet). Ce pôle a permis à l’établissement de se positionner pleinement comme un acteur de la culture scientifique aux échelles locale, régionale et nationale et de mener ainsi réellement sa mission de service public. Dans ce champ, outre les très nombreuses actions menées en propre par les équipes de recherche et la participation aux manifestations récurrentes (Fêtes de la science, Passeport recherche, etc.), les actions marquantes mises en place au cours du dernier contrat ont été :

- le pilotage du projet « Parcours en sciences et techniques pour la réussite des jeunes ligériens » (8 partenaires régionaux, 4.5 millions d’€ ;

- le pilotage pour Le Mans de la Nuit européenne des chercheurs;

- l’organisation en 2015 d’une première « semaine de la culture scientifique » sur le campus ;

- le fléchage de missions complémentaires de CSTI pour les doctorants et l’organisation des formations doctorales adaptées.

La réalisation de ces actions s’est accompagnée de la consolidation et de la multiplication de partenariats conventionnés avec les acteurs locaux (CCSTI, Maine Science ; « Petits débrouillards », Grand Ouest, Radio Alpa) et de collaborations (CCSTI Laval, CCSTI Terre des sciences d’Angers, CD72, Service culture ville du Mans, musées du Mans, association « Labo des savoirs »). Les actions pilotées par l’Université touchent tous les publics : sur le campus (étudiants, chercheurs et EC, personnel administratif) et hors campus (scolaires, grand public, personnel du CG72, publics prioritaires visés par le projet « Parcours »).

Les forces identifiées dans le champ culturel se basent sur l’existence sur le campus de lieux (EVE, espaces d’exposition de la BU) et d’acteurs qui ont développé des habitudes de travail en commun et rassemblé autour d’eux un réseau dense de partenaires. Leurs actions bénéficient de la pluridisciplinarité de l’établissement. Les actions de culture artistique sont favorisées par l’existence d’une Commission culture et une politique tarifaire (billetterie spectacle et ateliers artistiques) facilitant l’accès des étudiants. La création d’un pôle CSTI au sein du service Recherche favorise l’identification d’un service support qui vient appuyer les actions de CSTI des composantes (volet dissémination des projets de recherche) et permet le développement, depuis 2015, d’actions propres de l’établissement (semaine de culture scientifique, sciences sur le pouce). Ce pôle fait de l’Université un acteur visible de la CSTI au niveau local, régional, national (membre du réseau Association des Musées et Centres pour le Développement de la Culture Scientifique, Technique et Industrielle : AMSCTI). Certaines spécialités de recherche correspondent à une demande forte de la société (acoustique).

L’absence de représentation des cultures (artistique et scientifique) dans l’équipe de direction peut cependant rendre fragile le développement d’une politique qui serait partie prenante de la stratégie globale de l’établissement et qui, tout en préservant les spécificités des deux cultures, favoriserait une meilleure coordination, une pérennisation des actions et des arbitrages. La CSTI pâtit par ailleurs d’un manque de visibilité et de l’éparpillement des actions menées sur le campus, de même que d’une insuffisante sensibilisation des chercheurs et des EC aux enjeux qui lui sont inhérents. Les principales menaces externes identifiées sont : la fin de « Parcours » (octobre 2016, fin des financements ANRU), l’absence de structure permettant la concertation en matière de CSTI des universités à échelle régionale et nationale. On peut également regretter que les activités culturelles ne soient pas davantage articulées aux parcours de formation des étudiants.

L’existence d’un équipement culturel bien identifié localement est toutefois une opportunité pour le développement ou la consolidation des actions de cultures artistique et scientifique. Ce lieu qui associe création, diffusion et formation, permet aussi à un large public extérieur de fréquenter le campus. Il bénéficie d’une reconnaissance du milieu culturel et des financeurs publics (Ministère de la Culture). En matière de culture scientifique, la chargée de mission CSTI est également présidente de la commission thématique Sciences et Société du CCRRDT, ce qui permet de bien connaître les politiques régionales et d’orienter des choix stratégiques. Le projet « Parcours » a eu un véritable effet levier (compétences en matière d’actions, de coordination et d’évaluation de projet, structuration d’un réseau, crédibilité auprès des financeurs potentiels).

Pour atteindre les objectifs définis, le plan d’action commun aux cultures artistique et scientifique vise à : - Organiser une politique de communication commune. - Formaliser la concertation sans dissoudre l'identité propre aux deux « cultures ». - Identifier un représentant des cultures au sein de l’équipe de direction de l’Université. - Développer des actions communes, en faisant notamment évoluer la semaine de culture scientifique (actions art et science,

commande d’une création originale).

La CSTI est, par ailleurs, dans une stratégie de développement dont les axes sont :


- la structuration locale (animation d’un comité des acteurs locaux de CSTI à partir de 2016, création d’une plateforme numérique).

- la pérennisation du poste de coordinatrice de culture scientifique, - le développement des actions de l’établissement (ex sensibilisation des chercheurs et des EC aux enjeux de la culture

scientifique) - la concertation des universités à échelle régionale.

Le service culture est dans une stratégie prioritaire de consolidation de son équipe pour mener des actions sur le site de Laval, développer les échanges interuniversitaires et maintenir le Parcours du spectateur. Il s’emploiera par ailleurs à la recherche de financements extérieurs afin d’assurer un fonctionnement optimal de l’équipement et de maintenir la qualité des propositions.

6. Le Numérique

Depuis 2012, l’UMaine a fait le choix de mettre en place une gouvernance globale pour renforcer sa politique de gestion et de développement du Numérique. Un plan de développement stratégique du numérique a été établi et la formalisation d’un schéma directeur du numérique a été initiée.

L’UMaine, s’appuie fortement sur le numérique pour renforcer la qualité des ses enseignements et développer une offre attractive et innovante. Elle dispose pour cela d’un service dédié, le PRN (Pôles de Ressources Numériques), dont le positionnement central et la multiplicité des compétences proposées permet de conduire des innovations pédagogiques à l’université. Si ce service s’est construit au fil des ans sur des stratégies agiles, il a connu depuis 2012 une réelle stabilisation avec l’accroissement des postes titulaires (+1/an depuis 4 ans) et dispose aujourd’hui d’une capacité importante d’accompagnement des projets d’hybridation des formations et de développement du e-learning non seulement d’un point de vue technique mais également d’un point de vue pédagogique assurant une réelle mission de conseil sur les pratiques et les usages du numérique pour la pédagogie aux enseignants ou aux équipes. La plateforme « UMTICE » (une instance de Moodle) dédiée au numérique pour le présentiel est devenu le cœur du système d’information pédagogique. Elle est très utilisée par les enseignants, notamment grâce au plan de formation et d’accompagnement qui ne cesse d’évoluer et de s’adapter aux nouveaux usages et besoins des utilisateurs (étudiants et enseignants). Cette évolution se concrétise par exemple par l’émergence des journées e-pédagogies depuis 2014, la mise en place d’un système de FAQ pour faciliter la réponse aux questions techniques et se concentrer sur les aspects pédagogiques, la participation au projet de positionnement des enseignements (projet CARENN) et la mise en place de la première salle d’innovation pédagogique (SIP) ouverte à tous et animée par des ingénieurs conseils du PRN (depuis 2013).

Concernant l’EAD, le capital déjà très fort de l’UMaine est désormais renforcé par un appel à projet annuel qui permet d’identifier et d’accompagner les meilleures initiatives dans leur mise en œuvre. On y note également (1) le développement d’un axe FTLV important avec la création du DAEU (Diplôme d’Accès aux Etudes Universitaires) à distance, (2) le déploiement de modules à la carte pour des demandes de formation des entreprises et collectivités comme le DU gestion patrimonial (avec les MMA), (3) la mise en place d’une action de formation continue à distance pour le CNFPT et (4) le développement de modules pour l’entreprise GERESO. Le nombre d’étudiants annuels à distance est ainsi passé de 606 en 2012 à 739 en 2015.

Du point de vue du développement du numérique pour les étudiants, l’impact de la rénovation pédagogique se trouve amplifié par le maintien de la politique de formation aux compétences numérique des étudiants (C2i) et le renforcement de l’offre des ressources numériques dédiées à la formation et à la diffusion de la culture scientifique et technique. Outre la pédagothèque, le Service Commun de Documentation (SCD) renforce progressivement son identité de lieu d’accès aux ressources documentaires via le numérique (offre de bouquets de revues en ligne, espace de consultation, espace de formations, ..). Par ailleurs, le nombre d’enquêtes auprès des étudiants à propos de la qualité des formations a été augmenté et sera généralisé à partir de 2015.

Si l’université a su mobiliser les moyens pour aborder le virage de la reconfiguration des pédagogies avec et par le numérique et développer des dispositifs adaptés aux nouveaux modes d’apprentissages des étudiants ainsi qu’à leurs besoins en terme de flexibilité et d’accès, il demeure nécessaire, dans les années à venir, de renforcer deux points clés : (1) la participation active des enseignants dans la réflexion sur l’innovation et le partage des initiatives en ce domaine et (2) leur rémunération. L'université peut s’appuyer pour cela sur la constitution des Instituts incluant tous une part de numérique, sur la convergence des forces d’appuis et de ses réseaux de recherche (LIUM, CREN, ESO) et sur les formations aux métiers du numériques. L’initiative de l’université pour la mise en place d’un réseau de salles SIP et le développement de la politique régionale et interrégionale fortement axée sur le numérique lui permet de se positionner parmi les établissements leader en ce domaine au sein de la COMUE. De part son capital d’expérience en EAD, l’Université du Maine dispose également d’un potentiel important pour proposer des offres de formations qui s’étendent sur un vaste territoire et doit s’engager pour cela à être un initiateur important dans les domaines qualitatifs et économiques d’une offre de formation hybride ou bimodale qui pourra garantir l’accès à tous à l’enseignement supérieur.


Concernant le système d’information proprement dit, des éléments structurants ont été apportés (évolution du LDAP) et de nouveaux services ont été déployés ou sont en cours de déploiement comme le projet d’agenda collaboratif, le livret électronique d’apprentissage et le projet anti-plagiat. Un travail important reste cependant à effectuer pour optimiser les moyens de gestion à distance du parc informatique et rendre plus participatifs et structurés les projets de développement des services numériques. En établissant un plan d’action sur plusieurs années, l’université doit prendre en compte les nouveaux besoins des usagers par la mise en place d’un SI Recherche, le développement des services en ligne et applications mobiles pour les étudiants et une refonte complète de l’intranet pour le corps administratif. Il s’agit également de penser l’interopérabilité des différents services pour produire des indicateurs de pilotage performant et développer de véritables services d’outils collaboratifs adaptés aux modes de travail actuels.

Enfin si l’UMaine a encore peu développé les aspects de communication par le numérique, l’initiative de regroupement des sites internet sous le même CMS et le renforcement des aspects communication pour l’offre EAD lui permet désormais d’envisager de s’investir dans le champ de la e-réputation en cultivant sa présence sur les réseaux sociaux et les médias plus populaires comme la vidéo.

Le bilan réalisé et l’analyse des forces et faiblesses de l’Université dans le domaine du numérique amène à établir un plan de consolidation en développant une politique numérique au travers des actions suivantes :

- Développer des modalités de formations bimodales (laissant le choix de suivre une UE en présence et/ou à distance) et hybrides (articulation présence/distance) pour une Université accessible de partout et à tous

- Engager une réflexion sur les scénarios d’apprentissage à distance, l’analyse des besoins d’accompagnement des étudiants à distance et préconisations formelles pour les scénarios pédagogiques et les modes de tutorat adaptés lors de la constitution de projets EAD

- Identifier et analyser les projets novateurs dans les SIP - Travailler sur les modèles économiques des dispositifs de formation e-learning (EAD, hybride, ...) - Renforcer des actions de valorisation, d'échanges et d'analyse et de transfert des pratiques (actions de valorisation, veille,

communauté d'échanges, salles d’innovation pédagogique, …) - Mettre en place un Learning Center (espace projet pour les étudiants, espace pour le tutorat, ...), salle d'expérimentation

pédagogique sur le site de l’IUT de Laval - Améliorer la stratégie de transfert de travaux de recherche en EIAH (Environnements Informatiques pour l’Apprentissage

Humain) pour l'apprentissage et l’enseignement à l'université - Développer des outils numériques au service de la recherche (gestion de projets, gestion de colloques, streaming

conférences, ...) - Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication numérique unifié pour le développement de l’e-réputation de

l'établissement (rayonnement national et international) - Poursuivre le développement du média audiovisuel : équipements en matériel/mise en place de salles dédiées à la

captation/déploiement d'un serveur vidéo - Développer des services et des usages des salles de visio et du travail collaboratif.

7. Transfert Valorisation Innovation

Les activités de Transfert, Valorisation et Innovation de l'UMaine ont connu une grande métamorphose au cours du dernier contrat. L'arrivée de la SATT Ouest Valorisation a été l'élément déclencheur de la nouvelle organisation pour laquelle une cellule Valorisation, au service des chercheurs, ne pouvait plus exister en tant que telle. L'UMaine a choisi de confier à la SATT la négociation et la gestion des contrats susceptibles de générer de la Propriété Intellectuelle, la gestion de son portefeuille de brevets, la détection de valorisations à travers une veille des activités de recherche dans les laboratoires hébergés à l'université et leur maturation. La cellule Valorisation s'est transformée en une activité "Partenariat et Innovation" dont le premier rôle a été de faire le lien entre les enseignants-chercheurs et les services de la SATT Ouest Valorisation. Cette activité a maintenu le lien de proximité avec les enseignants-chercheurs de l’établissement en les accompagnant dans le montage des dossiers en réponse aux appels à projet régionaux et nationaux, en établissant les études des prestations et de transferts de compétence, en suivant le volet Innovation des programmes Recherche, Formation et Innovation (RFI) initiés et soutenus financièrement par la Région des Pays de la Loire.

En 2014, un Vice-président délégué à la Valorisation et à l'Innovation a été nommé pour représenter la politique et la stratégie de l'Université dans son système environnant. Au niveau du territoire manceau et lavallois, l'université anime, depuis 2014, un Comité Local de Valorisation (CLV) pour mettre en synergie les acteurs de l'écosystème lié à l'Innovation. Les membres du Comité Local de Valorisation sont la SATT Ouest Valorisation, le Centre de Transfert de Technologie du Mans (CTTM), l'incubateur et technopôle "Emergence", l’incubateur et pépinière Laval Mayenne Technopole, la plateforme de réalité virtuelle Clarté et la Région des Pays de la Loire. Selon les sujets traités, le CLV invite d'autres acteurs comme l'IRT Jules Verne, le Syndicat Mixte d’Aménagement et de Promotion de la Technopole de l’Agglomération mancelle (SMAT), l'Institut Automobile du Mans (IAM), le CEATech, la Plateforme Régionale d'Innovation, le Pôle de Recherche et d'Innovation du Mans et de la Sarthe (PRIM'S), la Ruche numérique de la CCI, etc. Au niveau régional, le vice-président délégué à la Valorisation et à l'Innovation représente l'Université au sein du Comité Stratégique de Valorisation (CSV), coordonné par le PRES l'UNAM (Universités de


Nantes, Angers et Le Mans-Laval) pour préparer les Conseils d'Administration de la SATT où l'UNAM est actionnaire jusqu'en décembre 2015. Au niveau bi-régional, les vice-présidents liés à la Valorisation de la Recherche se rencontrent régulièrement et travaillent sur la mise en place de la Comue UBL qui deviendra l'actionnaire représentant les universités et écoles des Pays de la Loire et de Bretagne.

Aujourd'hui, l’activité "Partenariat et Innovation" se consolide, grâce au projet Fil'Innov financé par le Région et par le FEDER. Ce projet permet de recruter des « ingénieurs filière » sur les trois sites ligériens. Renforcé par l’arrivée d’une assistante technique et de deux « ingénieurs filière », le service Innovation, Partenariat et Relations Extérieures (IPREX) est opérationnel à l’automne 2015. L’équipe ainsi constituée, un responsable, deux ingénieurs pour les filières socio-économiques « informatique, réseaux, électronique, mathématiques » et « mécanique, molécules, chimie, matériaux » et d'une assistante se positionne en « guichet unique » au service des enseignants-chercheurs et des entreprises, pour prendre en charge leurs demandes et les orienter vers les acteurs de l’écosystème les mieux adaptés. Cette équipe travaillera en synergie étroite avec les chargés d’affaire de la SATT Ouest valorisation et des RFIs notamment celui du programme Le Mans Acoustique piloté par l’UMaine.

L’activité partenariale vise à augmenter les passerelles entre la formation et la recherche universitaire pour une meilleure visibilité et valorisation de ses compétences envers le tissu industriel et les acteurs de l’écosystème.

L’activité Relations Extérieures du service permettra d’optimiser et de coordonner les relations de l’établissement avec les collectivités territoriales et les acteurs sociaux-économiques, dans un souci constant d’harmonisation des moyens directs (financiers) et indirects (ressources humaines, compétences, réseaux sociaux) au bénéfice de tout l’établissement.

Les activités de Transfert, Valorisation et Innovation de l'UMaine bénéficient des liens historiques avec les acteurs locaux comme le CTTM et le SMAT. Elles souffrent cependant du manque de souplesse que peut offrir une filiale de valorisation que l'on retrouve dans beaucoup d'écoles d'ingénieurs. L'intégration de la SATT Ouest Valorisation apporte une réelle complémentarité et une meilleure connexion avec les universités des Pays de la Loire et de Bretagne. Elle permet de renforcer la valorisation de la Recherche universitaire, mais ne supplée aucunement aux activités des acteurs locaux.

Fort de ce constat, et pour remédier à la très faible connaissance des processus d'innovation dans certaines disciplines ou chez certains enseignants-chercheurs, l'UMaine a choisi de consolider l'innovation par une représentation politique ce qui lui donne une véritable lisibilité pour ses personnels et pour ses partenaires institutionnels et industriels. Les projets RFIs mettent également l'Innovation au cœur même de la réflexion de la stratégie de développement des laboratoires et composantes de l'université. Les journées TRIUM (Territoire, Recherche, Innovation de L'université du Maine), créées en 2014, s'avèrent être un vecteur incontournable pour la promotion de la valorisation à travers le témoignage de partenariats industriels. Son édition annuelle vise à devenir un rendez-vous incontournable sur le territoire, à destination des entreprises, des industriels et des acteurs politiques et institutionnels.

L’activité "Partenariat et Innovation" nécessitait un renforcement en ressources humaines pour déployer les axes et les actions nécessaires au développement du transfert et de la valorisation des travaux et résultats de recherche de l’établissement.

La volonté de l’UMaine couplée à celle de la Région des Pays de la Loire qui a apporté le financier initial au programme Fil’Innov, a abouti à une structuration et une mise en cohérence des activités de valorisation des trois universités de la Région. La Région Pays de la Loire construit depuis trois ans un programme Technocampus sur la région nantaise ; elle a souhaité mener une étude objective d’implantation d’un quatrième Technocampus dédié à l’acoustique sur le territoire manceau, au plus près des compétences scientifiques en acoustique internationalement reconnues. Ce Technocampus vise l’hébergement d’entreprises et d’acteurs de l’écosystème tel que l'IRT Jules Verne. Ces volontés politiques démontrent la reconnaissance de la qualité des travaux de recherche à l’UMaine. Ainsi dynamisé et structuré, le service IPREX doit permettre le développement de partenariats industriels aux niveaux régional et national et l'orientation des enseignants-chercheurs vers de nouvelles activités de valorisation.

Les actions à mener pour répondre aux objectifs identifiés sont :

- Développer une culture de la valorisation adaptée aux besoins ; - Sensibiliser les enseignants-chercheurs au ; - Mettre en place des procédures adaptées aux besoins nouveaux ; - Structurer le service IPREX en coordination avec les autres universités (Angers, Nantes) ; - Travailler en relation étroite avec la SATT Ouest Valorisation ; - Développer des actions structurantes de rapprochements entre l'université et les entreprises/organisations privées ; - Étendre le concept « Journées TRIUM » à des activités de coworking ; - Élaborer un plan de communication Recherche et Formation de l’université dirigé vers l’international ; - Elargir les actions intrinsèques à l’écosystème et définir la feuille de route du Comité Local de Valorisation ; - Etudier les opportunités de candidatures aux appels à projet sur l’innovation et la valorisation (Carnot, Appels ANR, etc) - Etudier l’opportunité de rapprochement avec la filiale de valorisation de l'Université de Nantes "Capacités", - Identifier les moyens actuels et nouveaux et leur mutualisation (taxe d’apprentissage, RFIs, etc.)


V. Le pilotage opérationnel

1. Des services centraux sans cesse en évolution

Le passage aux responsabilités et compétences élargies (RCE) en 2011 a amené l’université à renforcer la professionnalisation de ses services. Touchant de nombreux domaines, cette professionnalisation s’inscrit dans un processus continu sans cesse impacté par de nouvelles réformes et les évolutions nécessaires. Ainsi, durant ce contrat, l’ensemble des services centraux ont vu leur structuration et leurs missions évoluer.

La dimension pilotage de la direction générale des services a été confortée par l’évolution des missions des deux directions adjointes, l’une au service du pilotage des moyens, et l’autre à celui du pilotage de l’offre de formation. Un pôle secrétariat Présidence/DGS a été créé et le service des affaires générales et juridiques, très impacté par les évolutions liées à l’application de la loi ESR du 22 juillet 2013, a été renforcé. Concernant le service d’aide au pilotage, également renforcé et très mobilisé par la mise en place des contrats d’objectifs et de moyens, il conviendra de faciliter les moments d’analyses partagées et de restitution des travaux sur les indicateurs avec le bureau.

Auparavant intégré à la DAF, aujourd’hui à la direction générale des services sous la responsabilité du DGS adjoint pilotage des moyens, un véritable service achats et commande publique a été créé. Au-delà de l’application des procédures de marchés publics, il veille à proposer une meilleure coordination des achats. Ainsi, dans le cadre du renouvellement des prestataires externes en entretien, le travail de coordination qu’il mène en lien avec les services intendance des composantes permet de démontrer qu’une optimisation du service rendu est possible. Par ailleurs, afin de gérer au mieux ses solutions d’impression, auparavant très éclatées et peu rationalisées, l’université a mis en place une démarche projet pilotée par le service achats et commande publique en lien avec la direction des systèmes d’information et l’appui d’un consultant extérieur. Cette expérience a permis de constater qu’un projet de rationalisation n’est pas synonyme de centralisation et peut s’appuyer sur la mise en synergie des services existants. Une composante peut être au centre de la mutualisation et l’université fait ainsi elle-même l’expérience d’un système distribué local.

L’agence comptable, la DAF et la DRH se sont progressivement structurées pour assumer la montée en puissance liée aux RCE. Il est à noter que dans le cadre du contrôle effectué par les commissaires aux comptes instauré à partir de l’exercice 2011, les réserves effectuées n’ont jamais mis en cause des erreurs de gestion mais résultaient d’opérations soit non imputables à l’établissement soit d’adaptations à de nouvelles instructions. Pour l’exercice 2014, l’ensemble des réserves a été levé. Actuellement, Les services comptables et financiers sont mobilisés par la mise en place de la GBCP et une réflexion est menée pour la création d’un service facturier.

L’adaptation aux RCE a fortement mobilisé les fonctions support. Il conviendra au cours du prochain contrat de veiller à l’évolution et l’accompagnement des services de soutien à l’activité. Une meilleure association de ces services au pilotage de l’établissement devra être recherchée. Le fonctionnement du bureau opérationnel élargi réunissant les responsables de services centraux et communs, au périmètre trop large, n’a pas permis de véritables échanges et reste trop informationnel. Cette organisation devra être repensée.

De façon générale, très mobilisés par les adaptations nécessaires, les services centraux manquent trop souvent de temps pour expliquer leur action au détriment d’une bonne communication interne impliquant les composantes, les services communs et les agents. Ainsi, une frustration peut s’installer, et ce malgré la forte implication de chacun.

Une réflexion sur ce constat devra être impulsée afin de proposer des axes d’amélioration notamment concernant le renforcement des échanges et des complémentarités entre les services, les composantes (UFR et laboratoires) mais aussi concernant la formalisation, la communication et la simplification des différentes procédures mises en place.

La professionnalisation d’une réelle communication interne, incluant également une réflexion sur l’optimisation des réunions d’information, et l’adaptation des outils (intranet, gestion électronique des documents, espace numérique de travail, …) devra être une priorité des prochains mois et du futur contrat.

Par ailleurs, les interactions avec les services proposés par la nouvelle ComUE UBL devront être étudiées et les conditions d’un véritable système distribué devront être respectées et coordonnées.

Plus spécifiquement, dans de nombreux domaines comme le pilotage financier et budgétaire, les ressources humaines, le patrimoine, les systèmes d’information, la communication, des évolutions majeures ont pu se concrétiser au cours de ce contrat quinquennal.

2. Un pilotage financier dans un contexte économique difficile

2.1. Vers un dialogue de gestion adossé aux contrats d’objectifs et de moyens

Initiée dès 2010, accentuée depuis 2013, une démarche de dialogue de gestion avec les principaux services et composantes a été déployée. Ce dialogue est conduit par le VPCA accompagné par la DGS, la DAF, la DRH et le service d’aide au pilotage. Les Vice-présidents, notamment le VP FVU pour les composantes, et les services « soutien », service des études et de la vie universitaire (SEVU) et Recherche, sont associés en fonction des activités concernées.


Pour les services, le dialogue de gestion prend la forme d’une fiche d’expression des besoins en moyens humains et financiers mais également une présentation de l’activité et de l’usage des moyens alloués.

Aterme, les contrats d’objectifs et de moyens devront formaliser le dialogue de gestion et l’allocation des moyens pour les composantes. Des données de caractérisation les plus significatives sont fournies par les services centraux et les composantes. Force est de constater qu’actuellement plusieurs démarches se croisent de façon très chronophage : le dialogue sur les COM, celui sur la campagne d’emplois et le dialogue budgétaire.

En effet, si chacun des acteurs s’accorde sur l’intérêt du partage d’informations et une meilleure connaissance réciproque, le temps à consacrer à ce dialogue est trop lourd et la dimension stratégique n’est pas suffisamment lisible. L’adossement des prochains COM au futur contrat quinquennal, alimenté par l’évaluation actuelle, devrait aider à mieux synchroniser les calendriers et apporter une réelle dimension stratégique à ces démarches.

2.2. Des outils financiers et une comptabilité analytique au service des décisions stratégiques

L’établissement construit des projections financières pluriannuelles lors de chaque acte de gestion (campagne d’emplois, cadrage budgétaire). Ces projections prennent en compte des facteurs d’évolution externe, des charges fixes et certains éléments liés aux choix stratégiques opérés. En revanche, l’évolution de l’offre de formation est encore peu prise en compte en raison de l’absence d’outils permettant d’anticiper son évolution et son impact notamment en ressources humaines. La mission confiée à l’un des deux DGS adjoints concernant le pilotage de l’offre de formation suite au diagnostic d’accompagnement des IGAENR (déposé sur l’application PEliCan) et l’évolution, techniquement complexe, apportée au logiciel de gestion des Services Prévisionnels d’Enseignement (SPE) développé localement en l’absence de solution nationale proposée permet d’espérer à terme une meilleureconnaissance de l’existant (exemple : nombre de groupes) facilitant l’analyse prospective .

Les documents accompagnant les différentes échéances budgétaires fournissent systématiquement les éléments financiers prospectifs des choix opérés. Des projections pluriannuelles des principaux ratios financiers prenant en compte les éléments d’information issus des différents dialogues de gestion réalisés sont produites au moment de la campagne d’emplois et du cadrage budgétaire. Un document de synthèse formalisant ces dialogues de gestion et leurs conséquences en termes de moyens humains et financiers est communiqué lors de ces échéances majeures.

Un Programme Pluriannuel d’Investissement (PPI) portant sur la recherche existe depuis 2012. Il permet de mutualiser des ressources propres de laboratoires et d’acquérir ainsi de manière programmée des équipements plus importants et coûteux. Ce PPI se termine en 2016 et sera reconduit pour une durée de 5 ans.

De la même manière, un programme pluriannuel des investissements immobiliers devrait être mis en place (cf chapitre patrimoine immobilier).

En ce qui concerne les ressources liées aux activités de recherche, leurs montants restent relativement constants en dehors de la subvention versée par la Région essentiellement au profit du RFI « Le Mans Acoustique » (montant total de 4M€ sur 4 ans). Il convient de noter que ces ressources propres, (4,6M€ de contrats et subventions en 2014), ne sont que très peu mutualisées entre les laboratoires et les départements d’enseignement au sein même des UFR. Un prélèvement est opéré par les services centraux sur le montant prévisionnel de chaque contrat de recherche correspondant à leur participation aux frais d’infrastructure du service recherche et de la direction des affaires techniques immobilières.

Concernant les autres ressources propres, telle que la taxe d’apprentissage, même si des opérations de communication ont été développées notamment au niveau des composantes, le contexte économique local ainsi que le changement récent de réglementation dans ce domaine ont limité la portée de ces efforts. Un groupe de travail associant le VP VI et les composantes va être mis en place dès cette fin d’année 2015 pour identifier les pistes d’optimisation de collecte de ces fonds potentiels.

Par ailleurs, à l’instar du diagnostic stratégique et économique déclinant financièrement les activités de l’établissement, un important travail de modélisation de la structure financière dans l’outil SIFAC a été réalisé afin de pouvoir, dès 2016, réaliser une lecture analytique par activité du budget de l’établissement. Ce travail permettra l’analyse des coûts des formations indispensable dans la perspective de l’accréditation des formations de 2017.

De plus, au niveau analytique, une reconstruction de la structure financière du CUEP a été effectuée en 2015 pour permettre d’avoir une lecture claire en coût complet des activités relatives aux missions de service public en matière de formation continue et aux activités susceptibles de générer des ressources propres à court et moyen terme.

Ces deux derniers exemples illustrent concrètement comment l’adaptation et l’usage du budget, ainsi que des outils budgétaires en général, peuvent servir la décision stratégique.

2.3. Un budget très contraint, à court terme maitrisé mais qui doit pouvoir évoluer pour prendre une dimension plus stratégique

Le budget prend en compte les éléments issus des débats budgétaires avec les composantes et services. Les choix stratégiques de l’établissement sont intégrés notamment au niveau de la prévision de la masse salariale. Le poids important de cette dernière fragilise la prévision budgétaire dont le résultat d’exploitation n’est que très légèrement excédentaire depuis 2 ans.


Les derniers exercices budgétaires ont été particulièrement marqués par la recherche d’économies et la nécessité de reconstituer un fonds de roulement en diminution. Les recommandations effectuées par les IGAENR dans leur diagnostic économique et stratégique en 2013 ont été prises en compte : reconstituer le fonds de roulement et la CAF pour pouvoir rebâtir une politique d’investissement.

En revanche, compte tenu de la situation difficile de l’établissement en termes d’emplois (sous-dotation confirmée par le système SYMPA même si celui-ci n’est plus utilisé depuis 2014), toute mesure draconienne de gel d’emplois destinée à rééquilibrer le poids trop important de la masse salariale sur le budget de l’établissement se heurte à une forte contradiction. L’université est d’après les critères utilisés au niveau national, notoirement sous-dotée, mais les dotations qui lui sont attribuées ne sont pas suffisantes pour permettre une amélioration du ratio concernant la part de la masse salariale par rapport aux recettes décaissables. Toute non-publication de postes est, dans ce contexte, très mal vécue.

Ainsi, si la situation budgétaire de l’établissement s’est rééquilibrée sur plusieurs indicateurs (37 jours de fonds de roulement en 2014, 1 993K€ de capacité d’autofinancement,…), l’indicateur critique reste celui de la soutenabilité en termes de masse salariale. En 2015, si le ministère a reconnu que le poids du GVT nécessitait une compensation à hauteur de la moitié, ce geste positif a immédiatement été neutralisé par l’augmentation de la réserve de précaution pour contribution au redressement des comptes publics.

Cette situation tendue vers les efforts budgétaires a rendu difficile un travail de rééquilibrage des dotations entre composantes et le système d’allocation des moyens n’a pu être revu au cours de ce contrat. Un travail de suivi et d’alerte sur les taux d’exécution a cependant permis une prise de conscience sur la nécessité d’en tenir compte de façon accrue au moment de l’élaboration budgétaire pour contribuer ainsi à la présentation d’un budget prévisionnel à l’équilibre.

2.4. Un processus de contrôle interne

Depuis 3 ans l’établissement a engagé une démarche de maîtrise des risques financiers et comptables suivant les recommandations ministérielles. Piloté par le DGS adjoint chargé des affaires financières et du pilotage des moyens avec l’appui de la chargée d’aide au pilotage et en coordination avec l’agence comptable, des groupes de travail ont été constitués par processus (processus paie, commande publique, immobilisations, recettes, contrats de recherche) dans le but d’élaborer une cartographie et une cotation des risques, et proposer un plan d’action pluriannuel des actions correctrices.

Le point d’entrée de la démarche est financier et comptable mais l’analyse des différents processus permet de formaliser l’organisation et le fonctionnement des principales activités de l’établissement. L’objectif final vise à l’utilisation des outils développés (contrôles de supervision, audits internes, organigrammes fonctionnels,…) dans une analyse plus large des activités de l’établissement. Il conviendra, pour accentuer le partage d’informations et la connaissance mutuelle entre les services et les composantes et notamment les enseignants chercheurs concernant les contraintes liées à ces processus, de mieux intégrer ces partenaires dans la démarche.

3. Un pilotage des ressources humaines en constante évolution

3.1. L’accompagnement des agents

3.1.1. La formation des personnels

L’UMaine consacre un budget d’environ 80 000 € à la formation de ses personnels chaque année. Depuis 2012 une commission ad hoc a été mise en place pour associer plus largement les différents acteurs à la construction du plan de formation (représentants des personnels, représentants de la Direction, ingénieur santé et sécurité au travail, directeurs de composantes et de laboratoires, correspondants formation). L’université a souhaité porter une attention particulière au recensement des besoins de formation de chacun de ses agents en début d’année universitaire mais également des besoins identifiés par les responsables pour leurs équipes. C’est à partir de ce recensement que le plan de formation de l’année à venir est construit. L’offre de formation n’est ainsi plus le point de départ mais la conclusion de l’expression de l’ensemble des besoins, ce qui amène chacun à être acteur et non consommateur d’une offre prédéfinie. L’offre de formation s’adresse à l’ensemble des personnels, BIATSS, enseignants et enseignants-chercheurs. A chaque fois que possible, un « brassage » des stagiaires est organisé. Une attention particulière est portée à la formation au management et à la conduite de projets ainsi qu’aux dispositifs permettant aux agents de se préparer à des évolutions de carrière et aux formations liées à la sécurité au travail. Le Pôle de Ressources Numériques (PRN) propose également aux enseignants des formations spécifiques aux nouvelles technologies appliquées à la pédagogie. L’université essaie par ailleurs de faciliter l’intégration des nouveaux personnels par une journée d’accueil. Elle encourage la connaissance de l’établissement en organisant deux fois par an différents ateliers d’échange et d’information. Elle a également organisé des visites des différents laboratoires et services pour que chacun puisse découvrir l’activité de l’autre. Chaque année, près de la moitié des personnels bénéficient d’au moins un dispositif de formation. Le potentiel de formateurs internes est valorisé.


3.1.2. L’accompagnement individuel et collectif

Une volonté particulière d’accompagnement des agents est mise en œuvre pour que chacun trouve sa place dans l’établissement et ses projets.

Ainsi, chaque enseignant-chercheur non rattaché à un des laboratoires de l’université a été reçu individuellement pour évoquer avec lui les raisons de son éloignement de la recherche ou d’une activité de recherche hors établissement. Des perspectives de réintégration ont été envisagées et certaines se sont concrétisées.

La Direction des Ressources Humaines (DRH) est disponible pour rencontrer et accompagner les personnels en situation particulière et/ou en difficulté. Un pôle qualité de vie au travail est en cours de constitution au sein de la DRH qui pourra donner une nouvelle dimension à cet accompagnement. La responsable du service formation des personnels a été formée pour devenir conseillère mobilité carrière. Un référent Handicap a été nommé. Les entretiens professionnels individuels ont été généralisés pour l’ensemble des personnels BIATSS et un dispositif de formation a été mis en place pour chacun des évaluateurs.

Le recrutement d’un médecin de prévention en 2011 a permis d’améliorer le suivi et l’accompagnement des personnels. Ces derniers peuvent par ailleurs rencontrer des psychologues à la cellule d’accueil et d’écoute mise en place dans le cadre d’une convention avec la MGEN. Une assistante sociale est à leur disposition et une commission d’action sociale se réunit régulièrement pour l’attribution de prêt ou de secours aux personnes les plus en difficulté. Après plus d’une année de vacance, la fonction de médiateur est redéfinie et une nouvelle médiatrice a été nommée.

Une démarche a été initiée en 2012 autour de la question des Risques Psycho-Sociaux (RPS) par une enquête auprès des personnels, quelques groupes de parole et une conférence ouverte à l’ensemble des personnels. Ce chantier de prévention des RPS a été réactivé en 2014. L’université a bénéficié de l’accompagnement de l’ARACT. Une formation des encadrants, des membres du CHSCT et des agents de prévention a été mise en place. Un groupe de pilotage de la prévention des RPS a été créé. Il rencontre les personnels lors d’entretiens collectifs dans les unités de travail. Les risques et un plan d’action seront prochainement inscrits dans le Document Unique d’Evaluation des Risques (DUER). Ce travail devra être poursuivi et déployé sur l’ensemble des unités de travail dans les prochaines années.

3.2. La politique en matière d’emploi

3.2.1. Des campagnes d’emploi consolidées et articulées aux axes de développement

L’université est historiquement particulièrement sous-dotée en emplois d’Etat, tel que les dernières publications du modèle d’allocation des moyens national SYMPA l’ont révélé. Ce déficit était effectif lors du passage aux responsabilités et compétences élargies en 2011 et plus particulièrement criant pour les personnels BIATSS et les enseignants du second degré. De 2012 à 2015, l’UMaine a bénéficié de 45 créations d’emploi Etat sans toutefois que ces emplois soient accompagnés d’une dotation en masse salariale suffisante pour pouvoir tous être publiés au recrutement de fonctionnaires.

L’enjeu pour l’université est donc de pouvoir s’inscrire dans une dynamique de développement pour relever les nouveaux défis qui se présentent à elle tout en faisant face à une pénurie en emplois et en moyens financiers. Les dernières campagnes d’emploi s’inscrivent dans ce contexte contraint.

Le processus de la campagne d’emploi s’appuie désormais sur une importante phase de concertation, de maturation des projets, de transversalité intra-établissement avec chacun des services, des composantes et des laboratoires de recherche. La campagne d’emploi 2016 a ainsi été lancée fin mars pour aboutir à une délibération en conseil d’administration fin septembre. Une rencontre entre le Bureau de l’Université, la DRH et la Direction des Affaires Financières (DAF) et chacune des composantes et les principaux services est organisée avant l’été. De nombreuses réunions d’échange et de travail sont mises en place. Le projet de la campagne d’emploi est évoqué régulièrement en conférence des composantes avant d’être présenté au comité technique, au conseil académique puis au conseil d’administration.

Si l’équipe présidentielle se refuse à placer la question budgétaire comme premier principe préalable à cette importante réflexion sur les activités et leurs évolutions, les différents acteurs sont sensibilisés à la situation financière de l’établissement. Une projection pluriannuelle de celle-ci, intégrant la masse salariale, est régulièrement présentée lors des constructions budgétaires et des rapports de gestion. Cette visibilité pluriannuelle reste toutefois difficile à acquérir dans l’établissement dans un contexte national où l’évolutivité de la dotation de l’Etat reste illisible à moyen terme.

Le processus mis en place au début du contrat a permis de progresser fortement sur l’articulation des dimensions formation et recherche dans les profils de poste d’enseignants-chercheurs. Plusieurs redéploiements de poste ont pu être mis en place au profit des disciplines les plus déficitaires comme l’informatique. Cette dynamique reste cependant difficile à mettre en œuvre dans un contexte de pénurie d’emplois. Après réflexion, certains postes de professeurs associés ne répondant que de manière partielle aux besoins, plusieurs d’entre eux ont été transformés en postes d’enseignant du second degré. L’augmentation du potentiel en enseignement qui en résulte doit aussi permettre aux enseignants-chercheurs de supporter moins d’heures complémentaires et d’être plus disponibles pour leurs activités de recherche.

L’établissement se dote peu à peu d’outils d’aide au pilotage qui doivent l’aider à éclairer objectivement les décisions à prendre en termes d’emploi. L’outil SPE a permis de déterminer les taux de pression en heures complémentaires


d’enseignement par composante et/ou par discipline. Une cartographie des emplois BIATSS est en cours de réalisation et devra être rapprochée des volumes d’activité.

Les créations d’emploi réalisées ont permis de répondre au déficit en emploi sur certaines activités support et soutien d’une part et de renforcer les ressources consacrées aux axes de développement stratégique de l’établissement d’autre part. Ainsi, à titre d’exemple, un poste de professeur et deux postes d’ingénieurs d’étude ont été créés pour l’Acoustique, plusieurs postes BIATSS ont été créés pour le numérique, le service de formation continue a été consolidé, des postes d’enseignant en langue ont été créés afin d’assurer leur activité de manière transversale sur l’établissement ou partagée entre plusieurs composantes.

La politique d’emploi de l’établissement intègre également les axes nationaux de l’emploi public. Ainsi l’université s’engage clairement dans la dynamique de titularisation prévue par la loi Sauvadet. Elle aura proposé à chacun des agents contractuels éligibles une possibilité de titularisation en 2016 et une deuxième chance à ceux qui auraient échoué la première fois. L’université s’attache également à l’emploi des personnels en situation de handicap. Le taux d’emploi de 2,1% en 2011 dépasse les 3% en 2014. L’effort sera à poursuivre pour atteindre l’obligation légale des 6% aussi bien par le biais des recrutements que par un renforcement de la communication permettant une augmentation des déclarations. Concernant les enseignants ou enseignants-chercheurs, l’université reste confrontée à une difficulté à recruter des personnels bénéficiant de l’obligation d’emploi faute notamment d’un vivier suffisant. Au-delà des effectifs, la qualité de l’accompagnement des agents est en nette progression depuis la nomination du référent Handicap.

3.2.2. Des processus de recrutement améliorés

La Direction des ressources humaines a depuis 2014 mis en place un bureau du recrutement des personnels BIATSS. La professionnalisation de ce processus doit permettre à terme une meilleure publication des offres d’emploi en diversifiant les medias de diffusion pour capter les candidats les plus pertinents. La DRH est désormais systématiquement associée aux commissions de sélection mises en place et son expertise métier dans ce domaine commence à être reconnue par tous les services, laboratoires et composantes dans lesquels un recrutement est opéré. L’université a amélioré sa lisibilité auprès des différents services de l’Etat en charge de l’emploi. Son accompagnement des personnels en contrat CAE-CUI est reconnu. Une réponse, même négative, est désormais apportée à chaque personne qui fait acte de candidature à l’université.

Des relations ont notamment été établies entre les services de ressources humaines du CNRS et de l’université qui contribuent à une meilleure connaissance des effectifs et des agents des deux entités. Ce rapprochement se traduit par des participations croisées à plusieurs jurys de concours et commissions de recrutement.

Concernant le recrutement des enseignants-chercheurs, le recours à la visioconférence lors des comités de sélection a été organisé et encadré par une charte. Les nouvelles règles relatives à la parité hommes-femmes issues de la modification du statut des enseignants-chercheurs ont été mises en place. Il n’y a pas eu en 2015 de mise en situation professionnelle. Cette question sera reposée pour les prochains recrutements.

3.2.3. Le dialogue social

Les instances représentatives des personnels se réunissent régulièrement dans un dialogue constructif. Le comité technique se réunit de 5 à 6 fois par an. Les procès-verbaux du comité sont maintenant diffusés à l’ensemble du personnel.

L’université connaît un retard récurrent dans la publication de ses bilans sociaux qu’elle s’emploie à rattraper. Le contenu des bilans a été nettement enrichi même s’il reste encore des progrès à réaliser dans ce domaine. Les bilans 2012 et 2013 ont été présentés au comité technique. Une présentation du bilan social 2014 au comité technique et au conseil d’administration aura lieu avant la fin de l’année civile 2015. Les services se mettent en capacité de présenter et publier le bilan social 2015 avant l’été 2016. Une publication sur le site internet sera mise en place.

Les retards pris dans l’évolution de l’intranet ne permettent pas aujourd’hui aux agents d’accéder à l’ensemble des informations utiles à leur vie professionnelle. Un nouvel intranet devra être mis en place rapidement. Dans l’attente de ce nouvel outil et en complémentarité, la Direction des ressources humaines assure la publication d’une lettre d’information interne environ toutes les deux semaines pour diffuser les informations relatives à son champ de compétence.

En ce qui concerne l’avancement de grade par liste d’aptitude ou de corps par tableau d’avancement des personnels BIATSS, l’université organise un comité d’étude des dossiers déposés composé de représentants d’au moins deux des trois filières (AENES, ITRF et personnels de bibliothèque), de structures d’affectation et de branches d’activité professionnelle différentes. L’analyse de ce comité vient éclairer le plus objectivement possible l’administration dans ses propositions en Commission Paritaire d’Etablissement (CPE). Une réponse est apportée à chaque candidat sur la décision prise en CPE. Les agents qui le souhaitent peuvent demander un entretien à la DRH. Cette démarche d’abord initiée pour la filière ITRF a été étendue aux autres filières dès 2014. Elle a permis d’objectiver l’analyse des dossiers et contribue à une discussion plus constructive en CPE. Dans le même esprit, concernant les promotions des enseignants-chercheurs, deux rapporteurs sont désignés, l’un de la discipline, l’autre d’une discipline différente de celle du candidat, pour éclairer les décisions du Conseil académique. Cette dynamique devra être étendue à l’étude des dossiers de promotion des personnels enseignants du second degré.

Une attention particulière est apportée aux personnels non titulaires. Une convention d’évolution des rémunérations des contractuels BIATSS a été instaurée. Le nombre d’agents contractuels BIATSS augmente, notamment en catégorie A sur des


métiers nouveaux ou à technicité particulière. L’université a créé des contrats enseignants-chercheurs de recherche et de formation en 2012 selon les dispositions prévues par la loi LRU. Elle a également créé des contrats d’enseignants afin de répondre à quelques situations spécifiques.

L’université doit également veiller aux possibilités d’évolution de carrière qu’elle peut offrir à ses agents titulaires au-delà des seules possibilités d’avancement par liste d’aptitude ou par tableau d’avancement sans compromettre le recrutement de personnels extérieurs à l’établissement. Cette problématique est présente à la fois pour les personnels BIATSS et les enseignants-chercheurs.

3.3. La santé et sécurité au travail mieux prise en compte

Afin de mener à bien ses missions en matière de prévention des risques professionnels et de préservation de la santé des agents et des usagers, l’université a renforcé son service santé et sécurité au travail qui se compose aujourd’hui d’une ingénieure d’études, d’un technicien qui a rejoint le service en septembre 2014 et de trois gardiens, assurant plus particulièrement les missions d’agents de sécurité incendie.

La prévention des risques professionnels au sein de la structure est une des missions principales. Pour ce faire, le service santé et sécurité s’appuie sur le réseau des 24 assistants de prévention présents dans les différentes unités de travail mais également depuis 2013 sur la présence d’un médecin de prévention au sein de la structure. Concernant cette thématique, des réunions, des visites de locaux et un suivi des vérifications techniques réglementaires sont régulièrement organisés entre les différents partenaires.

Il convient également de souligner une organisation fortement développée en termes de prévention du risque incendie du fait de la montée en compétence des trois gardiens. Ces derniers planifient et organisent les exercices d’évacuation de l’ensemble des bâtiments, préparent les visites des commissions de sécurité et assurent également les actions de formation du personnel pour la manipulation des extincteurs. Depuis trois ans, des exercices sont également réalisés annuellement avec le service départemental d’incendie et de secours.

Par ailleurs, l’action spécifique en cours de déploiement concernant la prévention des risques psychosociaux est à noter. Le comité de pilotage, composé de 8 personnels de l’établissement de profils professionnels divers, a pour mission de procéder à des entretiens collectifs dans les unités de travail en vue de proposer des actions de prévention à mettre en place en lien avec les documents uniques. Au cours du premier semestre 2015, 4 unités ont fait l’objet d’un entretien collectif. Des propositions d’actions ont été remontées et doivent être déployées.

Par ailleurs, comme indiqué dans le récent rapport d’inspection (déposé sur l’application PEliCan), malgré de gros efforts fournis, la réalisation et la réactualisation des documents uniques, base de notre démarche de prévention, restent partielles et doivent être une priorité pour les prochaines années.

4. Un patrimoine immobilier connu, entretenu mais dont l’évolution doit continuer à être prise en compte

Les bâtiments rattachés à l’UMaine se situent sur deux campus, celui du Mans et celui de Laval. La surface totale des 64 bâtiments exploités par l’université représente 114 241 m² SHON répartis de la façon suivante : 103 513 m² sur le Mans et 10 728 m² sur Laval. Les bâtiments de l’UMaine sont relativement jeunes. Les plus anciens datent de 1964, le plus récent de 2013. La base de donnée des surfaces est mise à jour annuellement.

Une répartition sur la typologie des surfaces (enseignement, recherche, administration, etc.) est systématiquement effectuée. Cela permet d’avoir une connaissance précise du patrimoine immobilier. De cette connaissance peuvent être déduits des ratios ou des statistiques utiles au pilotage et à l’aide à la décision.

Pour gérer son patrimoine immobilier, l’université dispose d’une Direction des Affaires Techniques et Immobilières (DATI), dont les missions vont de l’entretien courant au suivi des opérations de grosse réhabilitation ou de construction neuve. La DATI programme et suit également les vérifications périodiques obligatoires ainsi que les travaux de mise aux normes.

Il convient de noter que la DATI n’assure pas, à ce jour, la maîtrise d’ouvrage des grosses opérations (typiquement celles inscrites au CPER), qu’elles soient de réhabilitation ou de construction neuve. Les maîtrises d’ouvrage sont, jusqu’à présent, assurées par le rectorat ou les collectivités territoriales participant au financement des opérations immobilières. Si les compétences existantes dans le service pourraient permettre de le faire, la modestie des effectifs pouvant y être dédiés ne rend pas cette perspective réaliste.

Un Schéma Pluriannuel de Stratégie Immobilière (SPSI), voté par le conseil d’administration de l’université le 15 décembre 2011, met en avant un certain nombre de travaux d’investissements structurants pour l’université. Dans les années à venir, l’université devra s’attacher à construire, en collaboration avec des différents services concernés (DATI, DAF, DSI, composantes), un véritable plan d’investissement immobilier pluriannuel permettant d’utiliser au mieux les différentes sources de financement.


Conformément au précédent CPER 2007/2013, dont les principaux objectifs étaient l’amélioration des performances énergétiques des bâtiments, afin de diminuer les coûts de fonctionnement, et l’amélioration de l’état qualitatif du bâti à l’accueil des étudiants et/ou aux conditions de travail des personnels, les travaux réalisés ont concerné majoritairement le traitement du clos et couvert (façades, menuiseries, toitures) et la création de nouveaux espaces.

Les différentes réalisations effectuées répondent ainsi à ces deux objectifs : la création d’un Espace Vie Etudiante ouvert à tous (étudiants, personnels et grand public), la réhabilitation d’un bâtiment Mathématiques répondant aux dernières exigences en matière de règlementation thermique et créant un nouvel espace dédié à l’Institut du Risque et de l’Assurance, la construction d’un Département Informatique à l’IUT de Laval. La mise à disposition par l’agglomération à Laval d’un bâtiment destiné à la recherche en biologie et en informatique répond par ailleurs au besoin qualitatif et quantitatif de surfaces bâties.

Concernant le nouveau CPER la mise en œuvre de ces objectifs est poursuivie.

Ainsi, lancée dès 2015, l’opération de réhabilitation de l’UFR Lettres Langues Sciences Humaines (Maison des Sciences de l’Homme et de la Société et bâtiment enseignement) va permettre d’atteindre, sur deux nouveaux bâtiments, l’objectif principal de maîtrise des coûts énergétiques. Par ailleurs, ce projet, initié déjà depuis de nombreuses années, permettra enfin au projet régional de la Maison des Sciences de l’Homme et de la Société destiné à faciliter le travail interdisciplinaire de bénéficier au Mans d’espaces de recherche, de documentation, de réunions et de séminaires ainsi que d’une salle d’innovation pédagogique.

A également été pris en compte comme prioritaire, notamment en termes de sécurité, la mise aux normes de l’atelier pilote destiné à l’enseignement technologique des procédés industriels de fabrication chimique, communément appelé « demi grand » (mise à l’échelle de 0,5 par rapport à une installation industrielle similaire), à l’IUT du Mans. Concernant le site de Laval, le projet accepté dans le cadre du CPER va permettre la relocalisation sur le parc de la Technopôle lavalloise de l’ESPE actuellement excentré ainsi qu’un accueil dans des locaux plus adaptés de l’antenne de droit par la construction d’un bâtiment dédié, avec aménagement de salles, de surfaces d’enseignement et d’un amphithéâtre au sein du campus universitaire de Laval. Prévu pour septembre 2018, cette centralisation de structures sur le campus sera l’occasion pour l’université et les collectivités lavalloises de mener une réflexion sur les modalités de fonctionnement les plus adéquates à mettre en place concernant la gestion de l’antenne de droit assurée actuellement par un syndicat mixte dédié. Un transfert de cette mission à l’université avec un accompagnement financier des collectivités pourrait être un dispositif plus adapté. Afin d’accompagner le développement et le déploiement de l’Institut Le Mans Acoustique, la réhabilitation et la construction neuve de bâtiments en 2019 doit permettre la réalisation d’un espace dédié à l’institut et destiné à accueillir une halle technologique, des locaux pour des plateformes et des espaces de travail collaboratifs et créant ainsi, en lien avec un projet de construction d’un Technocampus Acoustique, un ensemble cohérent à destination tant des étudiants et chercheurs internationaux que des industriels. Enfin, l’atelier de mécanique du département Génie Mécanique et Productique de l’IUT du Mans sera rénové pour permettre une isolation thermique et une rénovation complète du système de chauffage. L’ensemble des crédits d’investissement inscrits dans ce CPER est de l’ordre de 28 M€. Il est à noter que, faute de crédits suffisants, plusieurs projets de réhabilitation notamment énergétiques n’ont pu être inscrits dans ce contrat (exemple : la réhabilitation des bâtiments de l’UFR sciences et techniques) et viendront peser sur le budget de l’université en termes de consommation de fluides. Par ailleurs, le projet structurant de création d’un véritable cœur de campus au Mans, favorisant les liens entre l’ensemble des services implantés (SCD, SUIOiP, ETn@, CIel, EVE, …) devra trouver pour aboutir d’autres sources de financement.

Concernant les dépenses énergétiques, l’UMaine est, depuis de nombreuses années, sensible à leur évolution. Une centrale de cogénération de 2 Mwh a été installée en 2002 sur le campus du Mans. Le réseau de chaleur qu’elle alimente (complémenté en période de grands froids par une chaufferie centrale gaz) permet de chauffer 80% des bâtiments du site. Le réseau de chaleur est en extension. Le bâtiment de l’école d’ingénieur y a été raccordé en 2015, permettant l’économie de la consommation en gaz de sa chaufferie ainsi que l’abonnement correspondant. En 2016 est programmé l’abandon la chaufferie de l’UFR Lettres. L’électricité produite par la cogénération est revendue à EDF.

L’exploitation et l’entretien de l’ensemble du système de chauffage de l’Université sont confiés à un prestataire privé. Un suivi rigoureux de ces prestations externalisées ainsi que la mise en place de compteurs d’énergie et d’une GTB (Gestion Technique des Bâtiments) permet d’optimiser les consommations de gaz hivernales. Un suivi permanent des factures d’électricité, de gaz et d’eau permet de surveiller les écarts susceptibles d’apparaitre, de déceler les anomalies éventuelles et de réagir promptement face à une surconsommation inhabituelle.


Enfin, différents diagnostics plus spécifiques ont été réalisés : amiante, sécurité ou accessibilité.

Concernant l’amiante, les Dossiers Techniques Amiante ont été établis, en 2005, pour l’ensemble des bâtiments. Leur mise à jour est programmée mais reste à faire.

Le schéma directeur de sécurité datant de 2009 a été suivi pour réaliser selon une planification pluriannuelle les différents travaux nécessaires. Le prochain axe fort sera la mise en conformité des zones ATEX (ATmospheres EXplosives).

Pour ce qui est de l’accessibilité des personnes présentant un handicap, un diagnostic a été établi en 2009 et 1,4 M€ de travaux de mise aux normes ont, depuis, été réalisés. La réalisation des Agendas d’Accessibilité Programmée (Ad’AP) est en cours.

5. Une Direction des Systèmes d’Information fragilisée à conforter

La direction des systèmes d’information est en cours de réorganisation. Le service longtemps dirigé par un directeur et une équipe en place depuis de nombreuses années a été fragilisé par leurs départs successifs. De plus, le processus de remplacement du directeur a été difficile (vacance du poste de 9 mois, appel à candidatures de fonctionnaires par deux fois infructueux). Actuellement, la situation n’est pas stabilisée et l’université recherche une nouvelle organisation.

Malgré tout, il est à noter que grâce aux compétences et à l’implication des personnels de ce service, l’activité de la DSI est maintenue et une réorganisation est en cours pour conforter son action. En revanche, plusieurs points de fortes fragilités sont identifiés et devront être pris en compte au cours des prochains mois et du prochain contrat.

Les projets de schéma directeur des systèmes d’information et de schéma directeur du numérique n’ont pas été finalisés et devront être repris. La recherche d’un VP délégué chargé du développement numérique devra se concrétiser rapidement pour pouvoir porter ces structurations.

Concernant les équipements, l’université peut s’appuyer sur une architecture réseau structurée, des salles serveurs réparties sur le campus, un parc informatique récent, des salles en libre accès pour les étudiants, une bonne couverture wifi qui devrait encore s’améliorer avec l’accès à la haute densité dans le cadre du volet numérique du nouveau contrat Plan Etat Région 2015/2020. Les autres projets proposés dans le cadre de ce contrat viendront renforcer ces équipements par la création notamment de salles de visioconférences et d’infrastructures de communication collaborative (ICC). Plusieurs projets de salles d’innovation pédagogiques sont lancés et leur équipement sera pensé pour en faciliter la maintenance.

En revanche, les équipements SI ne sont pas dimensionnés actuellement pour répondre aux besoins de recherche (calcul scientifique, modélisation, traitement des images et du signal….) nécessaires aux laboratoires du LIUM et de l’IMMM. Un projet de création de salles équipées dédiées « data-center » est à l’étude coordonné par le VPR en lien avec la DATI, la DSI et l’ensemble des laboratoires concernés.

Il est à noter que l’absence de SI recherche et le manque d’outils pour la gestion des projets recherche risquent, faute de réponses aux besoins des usagers, d’amener les acteurs à utiliser des outils non institutionnels au détriment de la sécurité.

Cette dimension sécurité est à prendre en compte car actuellement l’équipe en charge de cet aspect au sein de la DSI est trop peu nombreuse pour répondre à tous les impératifs. Sa taille ne permet pas d’intégrer suffisamment de polyvalence pour répondre à toutes les demandes d’accès aux outils, ce qui génère des frustrations chez les utilisateurs. La mobilité des acteurs nécessite l’utilisation d’ordinateurs portables exposés à des menaces extérieures plus fortes. L’équipe devra être renforcée pour satisfaire les besoins et offrir un service répondant à la sécurité informatique et la protection des données.

Concernant les applications de gestion, la réflexion sur leur évolution devra intégrer les nouvelles exigences de la ComUE UBL pour une interopérabilité renforcée. Force est de constater que dans ce domaine, le besoin d’harmonisation n’a pas semblé être une priorité des futurs partenaires même si, compte tenu de sa taille, la future UBL aurait pu peser de tout son poids face à l’Amue ou aux autres fournisseurs de solutions SI. Longtemps dans l’attente de cette réflexion commune, l’université devra s’interroger rapidement sur l’évolution notamment de son SIRH et plus généralement sur les autres SI, SIFAC et Apogée. Toutefois, l’action de l’université risque d’être limitée par le coût de ces évolutions. Sa situation budgétaire fragile sera fortement impactée par ces investissements et le coût de leur fonctionnement.

Dans le domaine applicatif, compte tenu de l’absence d’un logiciel répondant aux besoins de l’université dans la gestion des services des enseignants dans un premier temps et aujourd’hui dans la gestion des charges d’enseignements, après avoir exploré les possibilités développées dans d’autres universités, l’établissement a fait le choix de développer son propre outil de gestion des Services Prévisionnels d’Enseignement (SPE). L’évolution de cette application fait encore l’objet d’un groupe projet pour adapter son évolution pour en faire à la fois un outil de pilotage de l’offre de formation dans le cadre de la nouvelle accréditation mais également un outil aux services des utilisateurs que sont les enseignants et les responsables de formation.

Concernant les services web, le déploiement, ces dernières années, d’un site CMS commun pour les différentes structures a permis d’aller vers une plus forte harmonisation. Il convient aujourd’hui d’en accélérer l’évolution pour une meilleure adaptation aux besoins (manque de flexibilité de la version actuelle) et de finir l’intégration de la totalité des sites.


Plus généralement, l’ensemble des outils proposés doit être adapté : le site internet doit évoluer pour aller vers des entrées utilisateurs, actualiser son ergonomie et dynamiser son image. Il en est de même pour l’Espace Numérique de Travail qui doit être actualisé et connecté aux autres systèmes d’information. Plus particulièrement, les outils de communication interne doivent faire l’objet d’un développement accéléré : l’intranet, tel qu’il existe, n’est plus utilisé et cela nuit à la gestion même de l’université en privant les services d’un véritable support de circulation de l’information et de communication. La gestion électronique des documents (GED) doit être rendue accessible à tous en fonction des besoins de chaque agent, quel que soit son métier, et de chaque service ou structure. Géré en lien avec le service communication ce développement sera une priorité dans les mois à venir.

6. Une communication interne et externe à redynamiser

Depuis 2010, de nombreux progrès concernant la structuration de la communication institutionnelle et la construction de véritables outils ont été réalisés sur la base du diagnostic « communication » élaboré en 2009. Malheureusement, cette progression s’est trouvée stoppée en 2014 par le départ de plusieurs agents et la difficulté à stabiliser les nouveaux recrutements au sein de ce service.

Toutefois, il convient de constater qu’au cours de ce contrat, ce domaine s’est professionnalisé à la fois au sein du service communication de l’université mais aussi dans les composantes. L’identification de correspondants dans chaque structure (composantes, laboratoires et services) et la mise en synergie de leurs actions au sein d’un groupe de pilotage a permis une plus forte intégration des actions de communication et la reconnaissance d’une appartenance commune à l’UMaine n’est plus remise en question.

Concernant la communication interne, les actions menées ont surtout été axées sur le développement du sentiment d’appartenance et une meilleure connaissance mutuelle des différents secteurs d’activités. Ainsi, un journal interne présentant régulièrement les activités soit de recherche, soit d’actions pédagogiques, soit d’un service, a été créé. Suspendu en 2014 suite au départ de la responsable du service en charge du rédactionnel, il conviendrait aujourd’hui de le relancer en privilégiant dans sa nouvelle version le format électronique.

Par ailleurs, des visites dans un premier temps de laboratoires, élargies ensuite aux services communs ou centraux, ont été organisées pour les personnels permettant ainsi une meilleure connaissance des activités exercées au sein de leur université. Ces visites concernant chaque année plus d’une centaine de collègues ont été très appréciées et ont contribué à décloisonner la vision des personnels sur les missions de l’université, jusqu’à créer parfois un sentiment de fierté. Dans le même esprit, une réflexion devra être menée pour savoir comment mieux faire connaître et comprendre l’activité des services auprès des chercheurs et enseignants chercheurs qui perçoivent parfois les procédures mises en place comme des contraintes incompréhensibles ou inutiles.

Véritable support de communication interne, la création d’un intranet connecté avec l’espace numérique de travail (ENT) proposant de l’information, de la gestion de documents partagés, des espaces collaboratifs,…, est essentielle à la poursuite de l’activité de l’ensemble des structures. Comme évoqué précédemment, actuellement enlisée dans des problématiques techniques, cette évolution de l’intranet doit devenir une priorité des prochaines semaines et prochains mois. Une réflexion sur le recours à un prestataire extérieur pour aider les services acteurs de ce projet (Communication et DSI) à rattraper le retard pris, répondre à une demande de plus en plus forte de services web, sans décourager les forces en présence dans les services concernés, sera étudiée.

Concernant la communication externe, il est à noter une forte augmentation de l’affirmation de l’université dans son territoire. Un journal externe a également été créé et de nombreuses actions de valorisation des activités de l’université ont été réalisées. Au-delà du service communication, plusieurs services participent à ces actions : le service Partenariat par les journées Territoire, Recherche et Innovation (TRI UM) vers les collectivités, les entreprises et les industriels, la mission Culture Scientifique, Technique et Industrielle (CSTI) par ses actions vers le grand public, avec par exemple « la nuit des chercheurs », la cellule Europe, le service culture par une programmation de qualité, le SUIO-IP lors de l’organisation de salons et des portes ouvertes de l’université et ses actions vers les lycéens et les étudiants, ainsi que l’ensemble des composantes lors d’actions de promotion de leur offre de formation et les laboratoires ou instituts pour présenter leur projet de recherche… L’implication des enseignants-chercheurs, souvent mobilisés sur ces actions pour présenter leurs activités de recherche et leurs formations, est à noter.

Actuellement, une forte volonté de mieux communiquer existe au sein de l’ensemble de l’université, de nombreux projets (instituts, colloques, portes ouvertes, …) cherchent à être valorisés, à sortir de leur cercle restreint. L’université doit rechercher la meilleure solution pour parvenir à une stabilisation de son service communication qui doit permettre de mettre en synergie positive les nombreuses compétences professionnelles existant dans les services et les composantes, redynamiser les actions et construire les outils nécessaires.


VI. Bilan et perspectives

L'UMaine s'affirme comme un établissement dynamique en phase avec son territoire et ouvert sur le monde. Son dynamisme se traduit par une diversification de ses formations et la qualité de la recherche qu’elle développe, en propre ou en réseau, et qu’elle inscrit dans des projets structurants originaux associant Recherche Formation et Innovation. Ce dynamisme est perceptible dans la hausse continue de ses effectifs étudiants, sa forte attractivité internationale et son implication dans le développement socio-économique de son environnement.

Les valeurs que nous défendons et les actions que nous menons, sont soutenues par une organisation qui favorise la démarche participative et repose en grande partie sur la motivation et la forte capacité d’implication des personnels, enseignants, enseignants-chercheurs, chercheurs et personnels administratifs et techniques. Elles sont également portées par un engagement grandissant des étudiants qui sont à la fois acteurs, animateurs et ambassadeurs d’une vie de campus riche.

Mais l’UMaine n’est pas exempte de faiblesses, que cette autoévaluation a pu mettre en évidence. La taille moyenne de l’établissement par rapport aux Universités des grandes métropoles voisines – notamment Nantes et Rennes – altère son positionnement en région et au sein de la ComUE. L’insuffisance des moyens déployés par le CNRS, dans l’Ouest en général et à l’UMaine en particulier, est un problème ancien qui ne fait que s’aggraver d’année en année. Notre déficit en nombre de postes entrave le développement de nos formations, freine notre recherche et bride l’investissement des collègues dans les tâches administratives du fait des heures complémentaires qui s’accumulent dans leurs services d’enseignement. En outre, nous sommes confrontés, comme d’autres établissements, à une certaine érosion entre la Licence et le Master malgré les progrès enregistrés ces dernières années. Enfin, le paysage de l’ESRI dans notre environnement ne joue pas toujours en notre faveur : une politique de site qui reste à construire sur Le Mans et Laval en lien avec les Collectivités ; une situation géographique proche de Paris et de grandes métropoles universitaires de forte attractivité ; enfin un risque de marginalisation au sein de la ComUE. Forte de ses atouts, consciente de ses points faibles mais aussi de ses marges de progression, l’université s’est fixée dans ce contexte plusieurs axes stratégiques de développement.

Nous souhaitons tout d’abord promouvoir une politique de formation qui soit ambitieuse, ouverte à la diversité, à la transdisciplinarité et à l’innovation, qui favorise la réussite étudiante par l’innovation pédagogique et le numérique. L’université accueille, en effet, des étudiants aux profils de plus en plus variés, et nous devons leur offrir des parcours qui prennent cet élément en compte, avec des outils pédagogiques adaptés. Dans ce but, il convient de renforcer la démarche d'amélioration de la réussite en agissant sur des facteurs pluriels : la construction des parcourstypes, la généralisation du contrôle continu intégral et l'adaptation des modalités de contrôle, le développement des actions pour l'orientation et la poursuite d'études des étudiants entre les DUT, les licences générales, licences professionnelles, Masters, diplômes d’ingénieurs et Doctorat ; enfin la mise en place d'actions de remédiation en généralisant le programme IPURE par exemple.

Pour ce faire, le renforcement des moyens dédiés à l’innovation pédagogique est nécessaire. Si l’Université a su mobiliser les moyens pour aborder le virage de la reconfiguration des pédagogies avec et par le numérique et développer des dispositifs adaptés aux nouveaux modes d’apprentissages des étudiants, il faut renforcer la participation active des enseignants dans l’innovation et le partage des initiatives en ce domaine. L’UMaine dispose pour cela d’un service dédié, le PRN, dont le positionnement central et la multiplicité des compétences permettent de conduire des innovations pédagogiques et d’accompagner des projets d’hybridation des formations et d’e-learning.

Mais plus largement, nous devons penser et construire le numérique comme accélérateur de transformation. Forte de son expérience déjà ancienne en la matière, l’université doit désormais favoriser l’émergence et la réalisation de projets numériques, scientifiques et culturels innovants, via des outils adaptés et des partages de pratiques. Dans la même dynamique, la transversalité sera favorisée entre les activités de formation et de recherche, au sein des composantes et des services, via des outils « facilitants » ou « collaboratifs ». Conjointement aux dispositifs et ressources précédemment évoqués, l’université doit intensifier l’impulsion déjà entreprise ces trois dernières années. Les étudiants seront au cœur de ce dispositif, car l’université doit répondre à la montée des attentes individuelles dans un contexte de massification des publics.

Aussi, pour l’ensemble des usagers, les environnements de travail aujourd’hui disponibles – pédagogique, documentaire, administratif, etc. - devront mieux prendre en compte leurs besoins de personnalisation, d’adaptabilité et de simplification. Dans ce contexte, l’Université améliorera la maîtrise et la préservation de son patrimoine numérique en réponse aux enjeux qui sont les siens. Elle devra en avoir une meilleure connaissance partagée, puis définir et organiser sa mise en valeur. L’ensemble de ces objectifs trouvera une articulation optimale et une mise en perspective basées sur un Système d’Information solide et agile : le schéma directeur numérique. L’université travaillera à son élaboration et à sa mise en œuvre ; il sera le socle et la référence de sa politique numérique.

Depuis 2012, le lien Recherche-Formation-Innovation s’est imposé comme l’autre grand marqueur identitaire de notre établissement. Il doit permettre d’affirmer une politique de recherche encore plus structurée, dans la perspective d’une nouvelle gouvernance de l’établissement, efficiente et démocratique. L’UMaine, université pluridisciplinaire, disposait de tous les atouts pour s’inscrire dans cette dynamique, qui est également préconisée par notre tutelle et par l’Union européenne. La stratégie de l’établissement s’appuie donc sur une organisation adaptée à cette nouvelle donne, avec la création d’Instituts RFI,


destinés à renforcer les domaines où notre établissement a la capacité de rayonner aux plans national et international. Ils se sont largement inscrits dans le cadre du schéma ESRI de la Région, qui les a soutenus financièrement.

Nous continuerons, bien sûr, de développer des actions permettant de dégager du temps pour la recherche (CRCT, décharges, etc.), mais aussi de favoriser le retour à la recherche des enseignants-chercheurs non publiants. Nous avons également pour objectif de poursuivre notre politique de diffusion des produits de la recherche et d'amplifier le transfert et la valorisation de nos résultats en consolidant le service d’Innovation Partenariat et Relations Extérieures (IPREx) et en donnant plus de moyens au Comité Local de Valorisation qui associe, autour de l’Université, le CTTM, l’incubateur émergence, la SATT Ouest Valorisation, Clarté et Laval Mayenne Technopole.

L’UMaine, sans perdre sa spécificité, articulera ses activités de recherche au paysage de la ComUE, autour des pôles de coordination de la formation et de la recherche, notamment les Départements de Recherche auxquels elle participe. Elle militera pour que la démarche RFI qu’elle a engagée soit étendue à l’UBL, où les Ecoles Doctorales interrégionales auront, en ce sens, un rôle crucial d'accompagnement à jouer.

Cette dynamique ne peut se développer sans une évolution organisationnelle permettant de soutenir le dialogue entre disciplines, une gestion de proximité et une gouvernance efficiente de l’établissement. La structuration de l’Université en composantes d’un côté (UFR, IUT, Ecoles) et laboratoires de l’autre, présents la plupart du temps sur plusieurs composantes, devra évoluer en cohérence avec la mise en place des Instiuts RFI afin de répondre à cette triple exigence permettant aux composantes et aux unités de recherche, de partager leurs projets de développement dans le cadre du projet d’établissement sans perdre leurs identités.

L’optimisation de la gouvernance et des compétences techniques doit notamment être accrue par une démarche qualité généralisée. Depuis son passage aux RCE en 2011, le processus de pilotage opérationnel est en constante évolution pour mieux prendre en compte les leviers et les défis qu’offre cette autonomie de gestion renforcée. Faire du domaine budgétaire et comptable un véritable outil de pilotage au service de la stratégie d'établissement est une priorité. Au même titre que la question financière, l’établissement se dotera ainsi d’une politique pluriannuelle en ressources humaines à travers un schéma directeur des emplois et des compétences pour soutenir ses objectifs stratégiques. Elle s’appuiera également sur les capacités de l’université à maîtriser sa masse salariale et ses déterminants d’évolution pour respecter la soutenabilité budgétaire de toute décision.

La dimension sociale reste au cœur de cette politique en favorisant l’implication de tous les personnels dans la vie de l’établissement à travers les différentes instances, et la prise en compte de toutes les situations. L'Université conduit une politique volontariste, inscrite dans une démarche pluriannuelle de valorisation patrimoniale destinée à satisfaire les attentes légitimes de notre communauté sur des conditions de vie et de travail répondant aux normes élémentaires de sécurité et d’accessibilité, et aux standards de qualité requis pour un campus moderne et attractif. Un examen des activités de l’établissement sera mené, dans le but de mettre en œuvre un dispositif d'Amélioration Continue, notamment en matière de circulation de l’information et d'identification des processus-clés de l'organisation.

Engagée de tout temps dans la recherche d’une formation de qualité et de la promotion sociale, l’UMaine se fixe comme objectif de rassembler sous une même enseigne les démarches, actions, organisations qui se fédèrent autour du « bien vivre ensemble ». Suite à la construction de l’Espace de Vie Etudiante « EVE », elle a instauré et y a situé un véritable lieu de vie culturelle et d’apprentissage de pratiques artistiques. Ce dernier et d’autres endroits rassemblent depuis quelques années des locaux dédiés à l’enseignement des UEL artistiques, ouverts aux associations étudiantes élues ou domiciliées sur le campus, disposant d’espaces d’expression artistique et/ou sociale et collaborant activement avec les services destinés directement aux étudiants et/ou aux personnels : Centre de Santé Universitaire Médico-Psycho-Social (CSUMPS), Service Universitaire des Activités Physiques et Sportives (SUAPS), Service Universitaire d’Information, d’Orientation et d’Insertion Professionnelle (SUIO-IP). De même, l’UMaine consacre une part des droits d’inscription (FSDIE) au soutien financier des étudiants en situation sociale très difficile. Elle soutient également l’épicerie sociale, la plus ancienne du Grand Ouest, gérée par une association étudiante du Master d’économie sociale et solidaire.

Concernant les personnels, un poste Qualité de Vie au Travail est en cours de création à la Direction des Ressources Humaines. Au-delà d’un apport sur la communication interne, ce pôle permettra une meilleure prise en charge individuelle et collective des personnels ainsi qu’une aide en termes d’accompagnement au changement des services. Pour les années à venir, l’université s’engage à amplifier les actions et manifestations destinées aux personnels et à tous les acteurs et usagers du campus autour de ces concepts de citoyenneté et de vie partagée, afin de promouvoir l’autonomie individuelle et les actions collectives, l’égalité des chances et des genres, et la non discrimination. A ce titre, elle a développé un véritable service d’accueil des étudiants en situation de handicap.

Au niveau interrégional, l’UMaine doit affirmer davantage son identité dans la ComUE UBL. Elle entend y jouer un rôle important, comme elle l’a fait dans le cadre de sa construction en faisant valoir ses domaines d’excellence, reconnus régionalement, nationalement ou internationalement tant en Recherche qu’en Formation (Molécules et Matériaux, Acoustique et Vibrations, Informatique, Risques et Assurances, Sciences Humaines et Sociales,…). Dans ce cadre, elle a obtenu la direction de l’Ecole Doctorale interrégionale Molécules, Matière et Matériaux, la direction du Département Organisation, Sociétés, Territoires et les directions adjointes des Départements Sciences et Industrie, et Arts, Cultures, Création, Patrimoines.


Cependant, il existe un risque de recentrage de la ComUE UBL sur le triangle Nantes-Rennes-Brest, aux dépens des autres sites universitaires. Un processus d’alliance stratégique avec l’Université d’Angers, avec laquelle l’UMaine développe des relations depuis de nombreuses années, sera poursuivi. Des complémentarités importantes existent entre les deux établissements, aussi bien en formation qu’en recherche, source de synergies mutuelles qu’il faut exploiter. La question d’un rapprochement institutionnel, voire d’une fusion de ces deux établissements, doit être posée et débattue au cours du prochain contrat, au sein des deux communautés universitaires, en lien avec les deux Collectivités locales.

L’UMaine s’attachera à consolider les relations de confiance et la qualité du dialogue avec les Collectivités. Elle sera en particulier force de propositions pour renforcer et enrichir l’offre de formation au Mans et à Laval, en relation avec les autres acteurs académiques des deux sites (ESGT, ISMANS, ESTACA, ESIA,…). Les collaborations avec ces établissements seront renforcées dans le cadre de conventions renouvelées, dans le but de favoriser des synergies indispensables au développement de l’ESR sur notre territoire. Nous agirons également pour la mise en œuvre de schémas métropolitains, afin que l’ESR manceau et lavallois prenne toute sa place dans le paysage interrégional.

A plus grande échelle, l’UMaine doit renforcer son ouverture internationale et sa contribution à la construction de l’espace européen de l’enseignement supérieur et de la recherche. Dans une démarche concertée avec l’ensemble des composantes de l’Université, elle doit davantage encore inscrire son action dans une vision globale des échanges internationaux qui reflète sa spécificité d’Université pluridisciplinaire.

Alors que l’UMaine accueille un très grand nombre d’étudiants internationaux, la situant à l’une des premières places au rang national, l’un de ses objectifs prioritaires est d’accroître la mobilité des étudiants sortants afin que ces derniers aient l’opportunité d’enrichir leur parcours universitaire par une expérience académique et culturelle à l’étranger, atout majeur pour leur avenir professionnel. Les contraintes budgétaires, dans un établissement avec un taux élevé de boursiers, sont toutefois un frein à la mobilité dont il convient de pallier les effets négatifs par l’utilisation optimale des financements européens et par une politique interuniversitaire concertée de coopération avec les Collectivités territoriales.

Encourager une mobilité entrante d’excellence est un autre aspect de notre stratégie internationale permettant de renforcer notre visibilité dans les domaines d’excellence portés par notre Université ; outre les opportunités offertes par les programmes d’échanges et de coopération (Erasmus, Erasmus+) et les divers réseaux universitaires dont l’UMaine est adhérente, le recours à des solutions innovantes de financement est étudié. Enfin, nous souhaitons accentuer la mobilité des personnels académiques et administratifs, car celle-ci constitue le moteur d’une coopération pérenne, permettant de s’enrichir mutuellement de nos pratiques respectives, de favoriser l’émergence de projets ambitieux, voire de convergences entre établissements d’enseignement supérieur en matière de formation, d’organisation ou de gouvernance.

L’internationalisation de l’offre de formation sera poursuivie par la mise en place de nouveaux doubles diplômes et de nouvelles formations délocalisées dans diverses régions du monde. Des projets en cours (par exemple à l’initiative du département de Physique de l’UFR Sciences, de Didactique des Langues et d’Histoire de l’UFR Lettres, etc.) devraient rapidement déboucher sur de nouvelles opportunités pour nos étudiants et sur des coopérations structurantes avec des partenaires privilégiés. Un projet de doctorats en enseignement à distance sera un élément majeur de la mise en place de formations innovantes tant au niveau pédagogique que technologique. Ce dispositif, qui sera accessible aux étudiants étrangers, permettra de répondre aux besoins croissants de formation tout au long de la vie de citoyens européens et internationaux aux parcours professionnels flexibles et divers.

Enfin, l’UMaine continuera d’accompagner les équipes dans des coopérations internationales en vue d’accélérer la dynamique enclenchée dont témoigne le nombre croissant de projets européens soumis ces dernières années. Dans un paysage international en constante évolution où le champ des possibles est grand, il est essentiel de développer des partenariats internationaux stratégiques. La politique de l’UMaine dans les années à venir sera de dégager des axes de développement international lui permettant de valoriser son savoir-faire et sa spécificité. Les actions structurantes seront privilégiées, notamment celles qui intègrent divers volets de collaboration : mobilités étudiantes et enseignantes, projets de recherche, participation à des réseaux et programmes multilatéraux régionaux. Les synergies ainsi créées pourront avoir un effet multiplicateur et pérenniser notre action internationale.

Ces orientations stratégiques, qui sont encore en discussion après ce processus d’auto-évaluation, découlent du fait que l’université est consciente de sa responsabilité sociale et sociétale : être un creuset où les compétences d’aujourd’hui et de demain, nécessaires au développement économique, social et culturel, sont créées et transmises. La société du 21e siècle est une société de la connaissance où les réponses aux défis auxquels nous sommes confrontés reposent sur l’interdisciplinarité, l’articulation Recherche-Formation-Innovation, les usages transversaux du numérique et l’ouverture au monde. L’UMaine a la capacité de prendre toute sa place dans ce processus, et d’offrir à ses étudiants et à son territoire les atouts nécessaires à leur plein épanouissement.


Annexe : Déclaration des 23 universités de taille moyenne de Recherche et de Formation

Universités et territoires : les 12 propositions des Universités de Recherche et de Formation

A la fin du mois de mai 2015, 21 présidents d’université ont été signataires de la tribune « Universités, Villes et Territoires : quel avenir pour l’Enseignement Supérieur et la Recherche français ? » Ils s’y interrogeaient légitimement sur les orientations de la politique de l’ESR. Dans le même esprit, le 12 juin, a été organisée une journée de réflexion à l’initiative de Villes de France en partenariat avec le réseau des Présidents des Petites et Moyennes Universités sur le thème « Universités-Territoires :

Réussir ensemble ».

Convaincus de l’importance des enjeux scientifiques, économiques, sociaux et culturels pour la France et aussi de la volonté publique de soutien à l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (ESR), adossé à la reconnaissance de la diversité des réussites, les 23 présidents signataires entendent porter les 12 propositions suivantes.

• Un modèle politique inclusif

Une revue des modèles d’organisation de l’ESR en Europe et dans le monde montre clairement que les voies du développement sont multiples mais que la clé du succès est d’abord l’adéquation à son environnement. Il convient de tenir compte de l’histoire, des forces à l’œuvre – dont la loi NOTRe – et des ambitions pour l’avenir. Néanmoins, chacun sait que la taille, petite ou grande, n’est pas gage de qualité. L’excellence doit être évaluée en définissant de quoi on parle, en se fondant sur les résultats et les moyens investis et non sur la base d’un modèle pré-établi de structuration dont l’efficacité n’est pas à ce jour prouvée. Toutes les universités françaises sont des universités de formation et de recherche, de taille plus ou moins grande, avec une spécialisation plus ou moins forte et plus ou moins large. Entre impératif de proximité et nécessité de concentration, seule une politique d’aménagement du territoire pensée et portée avec conviction peut construire une réponse pertinente et durable.

1. La liaison organique entre l’Etat et les universités doit être maintenue et renforcée, et celle avec les collectivités territoriales confortée.

2. Le lien indissociable entre la formation et la recherche au sein des universités, quelle que soit leur taille, doit être réaffirmé clairement.

3. La différenciation entre universités justifie qu’elles ne poursuivent pas toutes une même stratégie à l’international (stratégie de niche, stratégie de classement…), tout en développant des projets de qualité en formation et en recherche sur un territoire donné.

• Un modèle académique simplifié La loi de 2013 porte une volonté d’accélération d’un rapprochement territorial qui était déjà entamé. Pour autant, les formules proposées doivent être simplifiées et assouplies, montrant ainsi la confiance dans l’autonomie des établissements et l’esprit de responsabilité de leurs équipes dirigeantes. Il n’y a pas deux COMUE semblables, mais toutes ces communautés doivent favoriser l’engagement de tous les établissements en donnant à tous leurs membres ou associés des assurances sans équivoque sur leur avenir. A ce titre, la place et le fonctionnement du conseil des membres doivent être revus.


4. Les modèles de constitution et d’administration des regroupements d’universités doivent

être simplifiés pour rendre les fonctionnements humainement et financièrement soutenables.

5. La gouvernance des regroupements doit permettre à tous les établissements non seulement de pouvoir s’exprimer mais d’être entendus.

6. Les moyens accordés aux COMUE doivent être affectés en interne de manière équitable.

• Un modèle économique pérenne L’allocation des moyens, entendus dans leur globalité, conduit depuis de nombreuses années à une répartition inégale des ressources entre établissements. Le sous encadrement, les effets de taille, le soutien à des antennes universitaires de proximité créés par l’Etat, doivent, entre autres, être pris en compte. Les critères d’attribution du PIA 2, qui, pour l’heure, privilégient les fusions métropolitaines, en contradiction avec la logique de territorialisation de la loi de 2013, doivent être revus immédiatement. Tout se passe en effet comme si ce programme, dans son esprit comme dans ses résultats actuels, n’était pas un outil d'identification de l'excellence académique mais plutôt un levier pour restructurer le paysage universitaire. De fait, le jury distingue parmi les excellents ceux qui correspondent à une certaine image de “l’université intensive de recherche", ce qui porte une vision réductrice des caractéristiques des établissements, voire une méconnaissance de leurs forces réelles. Enfin, le PIA 3 doit être discuté dès maintenant.

7. Une réflexion globale sur les modes de financement de l’ESR (financements récurrents et sur projets, CPER, PIA,….) et leurs conséquences sur les territoires doit être menée rapidement.

8. Doivent être programmés de toute urgence, dans le cadre du service public de l’enseignement supérieur et de la recherche, un financement de l’ESR à la mesure des missions qui lui sont assignées, des ambitions de développement de notre pays, de sa place à l’échelle internationale. Dans ce but, la mise en œuvre d’un plan pluriannuel de l’emploi scientifique, intégré dans une loi de programmation des finances publiques, est urgente et indispensable.

9. Des jurys distincts doivent être constitués pour les programmes IDEX et ISITE, qui promeuvent tous les deux l’excellence mais sur des fondements différents.

10. Les critères d’attribution des PIA doivent se fonder prioritairement sur le projet académique et son apport à la construction territoriale des sites ; ils doivent être effectivement différenciés dans les délibérations des jurys.

11. Le PIA 3 doit être confirmé dans cet esprit, précisé et ses critères d’attribution doivent intégrer une logique de territorialisation.

Pour travailler l’ensemble de ces propositions, une réflexion commune doit être engagée rapidement.

12. Un groupe de travail rassemblant le ministère (cabinet, DGESIP, DGRI), les universités signataires et les territoires (maires ainsi que présidents d’agglomération, de conseils départementaux et régionaux) doit être mis en place dans les meilleurs délais.

Les 23 signataires :

Mohamed AMARA, Président de l’Université de Pau et Pays de l’Adour

Gilles BAILLAT, Président de l’Université de Reims Champagne Ardenne


Éric BOUTIN, Président de l’Université de Toulon

Olivier DAVID Président de l’Université de Rennes 2

Michel BRAZIER, Président de l'Université de Picardie Jules-Verne

Roger DURAND, Président de l’Université du Littoral

Rachid EL GUERJOUMA, Président de l’Université du Maine

Anne FRAISSE, Présidente de l’Université Montpellier 3 Paul-Valéry

Christine GANGLOFF-ZIEGLER, Présidente de l’Université de Haute-Alsace

Yves JEAN, Président de l’Université de Poitiers

Fabrice LORENTE, Président de l'Université de Perpignan Via Domitia,

Francis MARCOIN, Président de l’Université d'Artois

Corinne MENCE-CASTER, Présidente de l’Université des Antilles

Jean-Michel MINOVEZ Président de l’Université Toulouse – Jean-Jaurès

Mohamed OURAK, Président de l’Université de Valenciennes

Jean PEETERS, Président de l’Université de Bretagne-Sud

Pascal REGHEM, Président de l’Université du Havre

Mohamed ROCHDI, Président de l’Université de La Réunion

Jean-Paul SAINT-ANDRE, Président de l’Université d’Angers

Pierre SINEUX, Président de l’Université de Caen-Normandie

Danielle TARTAKOWSKY, Présidente de l’Université de Paris 8 Vincennes Saint-Denis

Loïc VAILLANT, Président de l’Université François-Rabelais Tours

Denis VARASCHIN, Président de l’Université Savoie Mont Blanc

Documents

Évaluation des établissements - Vague B : Campagne d