Vos idées n’ont de valeur que si elles sont partagées › wa_files › aescm-nantes-de_la...suffisamment banalisées ou les critères de choix offrent peut de variabilité o C’est

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Ae-SCM Nantes

Vos idées n’ont de valeur que si elles sont partagées ….

A Nantes le 28 avril 2016

De la consultation à la

contractualisation

Soirée thématique

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

2

Bienvenue

Merci à notre hébergeur

Nicolas ANTHEAUME Directeur de l’IEMN-IAE

Benoit JOURNÉ Responsable du Master 2

Management de projet en système d’information

Marie CATALOUniversité de NANTES

Directrice du programme MIAGE

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

3

Sujet préparé par le

bureau Ae-SCM

NantesDominique RENAUD -

COWORKA

Arnaud DEBIE - COSIALIS

François CALES – ITGB

Consulting

François MACHACEK -

SIGMA

Pascal FALCINELLI – SSTRN

Christophe BOURCIER – CB

Consulting

Guillaume MASSON –

SOLUCOM

Didier DARAS – TIBCO

Dominique BOULAY - TIBCO

Thème : De la consultation à la contractualisation

CHOIXENGAGEMENT

CONTRAT

ACHATJURIDIQUE

FOURNISSEUR

OFFREBIEN DEMARRER

Bonnes pratiquesRetours d’expériences

Idées à partager

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

1

2

3

4

5

Introduction

Présentation du résultat de l'enquête


Thierry DUMOULIN - Directeur Technique - CHU de

Nantes : La professionnalisation de l'achat dans une

DSI dans un contexte d'achat public

Loïc PANHALEUX - Avocat au Barreau de Nantes -

Docteur en droit - Spécialiste en droit des nouvelles

technologies de l’informatique et de la

communication : « Moi, l’autre, notre contrat »

François CALES - Président ITGB Consulting &

Vincent VANDE WIELE - Consultant SOLUCOM

Points de vue d'experts en relation client/fournisseur

Programme

Table ronde

Animation : Dominique RENAUD / Christophe BOURCIER

Conclusion

Cocktail

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Résultat de l’enquête

5

Référencement des

fournisseurs

Evaluation des

offres (hors prix)

Focus sur les prixVérification des

offres

Parties prenantes Contractualisation

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Participation et contexte

6

Enquête réalisée de mars à avril 2016

sur un échantillon de 50 entreprises

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Référencement des fournisseurs

7

Souhaitez-vous apportez des

commentaires et ou précisions

sur le référencement des

fournisseurs

En long list, nous nous

concentrons sur les signaux forts

(l'adéquation au cahier des

charges), en short list sur les

signaux faibles comme le TJM de

pilotage sur le TJM de réalisation

pour mesurer l'implication

managériale

Pour les prestations de régie,

sourcing, le critère Valeurs et

culture est primordial

critère d'évaluation : innovation

Les aspects liés à la sécurité sont

également importants.

Critères d'évaluations des

fournisseurs pour les clients, et

arguments prioritaires pour les

fournisseurs.

• Taille (Chiffre d'affaire, nombre de

collaborateurs ...)

• Pérennité (ancienneté, résultats ...)

• Démarche RSE

• Références

• Valeurs & culture d'entreprise

• Critère N°1 (plus important)

• Critère N°2

• Critère N°3

• Critère N°4

• Critère N°5 (moins important)

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Evaluation des réponses et des offres

8

Evaluations des réponses pour les clients et argumentation des offres pour les fournisseurs Hormis le prix

et parmi les critères de sélection ci-dessous quels poids et quelle importance donnez-vous à ceux-ci.

Souhaitez-vous apportez des

commentaires et ou précisions

sur l'évaluation des

offres(2 réponses)

En fait, il n'y a pas de critères

non retenus ! Je suis forcé de

noté la gouvernance ici, mais

c'est faux, elle est bien prise en

compte. Et que dire d'une

Société où le relationnel n'est

pas au rendez-vous.

Gouvernance : en vue de co-

innover, gouvernance de la

propriété intellectuelle

Les références : trop souvent

biaisées. Retenues sur de très

gros appels d'offre avec vraie

validation L'innovation :

j'interviens en PME sur lesquels

le cout de l'innovation est

difficile à supporter

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Le prix vu du client (1)

9

Comment traitez-vous la réponse financière ?

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/


10

Comment traitez-vous la réponse financière ?

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Validation des offres et des propositions

11

En tant que client quels moyens utilisez-vous pour valider le contenu de l'offre En tant que fournisseur,

quelles sont les pratiques que vous constatez le plus chez vos clients pour valider la proposition.

SoutenanceHommes clés

Références

La confiance n’est pas à

l’ordre du jour.

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Parties prenantes et implications (côté client)

12

Côté CLIENT - Quelles sont les parties prenantes impliquées dans la sélection Si vous êtes fournisseur, que

constatez-vous habituellement chez vos clients ?

N°1

N°2

N°3

Parties prenantes impliquées

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Parties prenantes et implications (côté fournisseur)

13

Côté FOURNISSEUR - Quelles sont les parties prenantes les plus impliquées dans la soutenance des offres. Si vous êtes

client répondez à cette question en notant les pratiques que vous constatez le plus chez vos fournisseurs ?

N°1

N°2

N°3

Parties prenantes impliquées

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Contractualisation (Indispensable pour sélectionner l'offre)

14

En complément de la réponse et de l'appel d'offre, à quel moment les documents ci-dessous sont exigés ?

Grille de PrixCatalogue de Service

Convention de service

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Contractualisation (Nécessaire pour la négociation avant la signature)

15


Contrat juridiquePlan d’assurance qualité

Plan de réversibilité

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Contractualisation (Réalisable après la transition)

16


Plan d’assurance

sécurité

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

La professionnalisation de l'achat dans

une DSI dans un contexte d'achat public

Thierry DUMOULIN - Directeur

Technique - CHU de Nantes

17

Professionnalisation de l’achat dans une DSI

dans un contexte de marchés publics

La question du choix

Thierry DUMOULIN

CHU de NANTES

Direction des Services Numériques

Contexte et objectif de la présentation

Achat « Informatique »

Fonction publique hospitalière

REX sur la professionnalisation de l’achat et la

question du choix du fournisseur/prestataire

Le CHU de Nantes en bref

12 000 employés

850M€ de budget

Missions de soins, enseignement, recherche

DSN : 120 personnes

Préambule

Impulsion données par les Tutelles

Incitation à la mutualisation

GCS National UNIHA

Programme PHARE de la DGOS

o 931 M€ de gains sur achats sur 3 ans au niveau national

o 46 M€ en région PDL

Passage d’une logique « Marchés » à une logique « Achats » => Changement culturel

Création d’une direction des achats

Spécificité des marchés « informatiques » (matériels, logiciels, prestations intellectuelles, services)

Contexte des marchés publics

Le Contexte

La doctrine du CMP Mise en concurrence à partir du 1er Euro

Garantir l’égalité d’accès à la commande publique pour tous les fournisseurs potentiels

Faire bon usage des deniers publics

Dans les faits, les deux derniers points peuvent dans certains cas être contradictoires (coûts induits par le renouvellement du marché)

Un cadre juridique prédéfini o Pour la consultation : CCAG, CCAP, CCTP, RC

o Pour l’exécution du marché : MOM, VA, VSR

Des exigences fortes sur le formalisme du choix (AOO, délais, rapport de choix, CAP, notification)

Une expression du besoin imparfaite et critères de choix inadéquats peuvent faire échouer une consultation au moment du choix

Le Code des Marchés Publics

Complexité du CMP

Technicité des marchés informatiques Matériels (Postes de travails, mobilité, serveurs, réseau…)

Logiciels (applications, middleware, Apps,…)

Prestations intellectuelles, services cloud…

Maîtrise et équilibre de la relation client-fournisseur Les fournisseurs disposent de forces de ventes spécialisées, formées et

dédiées

Incitation des tutelles Rationalisation de la dépense publique

o Mutualisation

o Gains sur achat (Programme Phare)

In fine maîtrise budgétaire

Professionnaliser l’achat : Pourquoi ?


Passer d’une logique du moins disant à celle du mieux disant

Prendre en compte le TCO et pas seulement le prix d’achat

Repositionner le service juridique en tant que qu’expert de la conformité participant à la gestion du risque

Objectif de Sécurisation des marchés

Aboutissement de la consultation

Conformité juridique

Bonne exécution

Qui choisit, sur quels critères ?

L’acheteur n’est pas le seul acteur de l’achat

L’acheteur est responsable de faire aboutir le choix

en tenant compte de l’expression du besoin, des

critères déposés et du respect des contraintes

Dans les faits des compromis sont nécessaires

La pression des délais est un facteur de risque

Comment choisir son fournisseur ou prestataire

Le Centre Achat

Centre Achat

Experts, AMO, fournisseurs..

Conseillers

Utilisateurs

Décideurs

Acheteurs

Filtres

Prescripteurs

Utilisateurs de la solution

Disposent du pouvoir du choix final

Responsable de faire aboutir l’acte d’achat

Peuvent exercer un contrôle : juristes, financiers, contrôle qualité, RSSI

Ceux qui expriment le besoin

Former accompagner les acheteurs

L’acheteur généraliste ne peut être pertinent que sur les familles d’achat

suffisamment banalisées ou les critères de choix offrent peut de

variabilité

o C’est rare dans le numérique

o On ne peut faire abstraction du contexte SI et de l’organisation

L’informaticien est une acheteur « à temps partiel »

S’appuyer sur des méthodes, outils et bonnes pratiques

Stratégie d’achat

Guide de négociation

…

Professionnaliser l’achat : Comment ?

Changement de culture pour Le service juridique (Direction des marchés)

Les professionnels métier

Les experts informaticiens

L’acheteur informaticien « à temps partiel » doit combiner les missions propres à son métier de base avec la fonction d’acheteur Sortir de la logique de définition de solution pour aller

vers une véritable expression des besoins

Comprendre la logique de TCO

Savoir négocier de façon professionnelle (comprendre les enjeux du vendeur)

Anticiper !!!

La conduite du changement

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

« Moi, l’autre, notre contrat »

Loïc PANHALEUX - Avocat au

Barreau de Nantes - Docteur en

droit - Spécialiste en droit des

nouvelles technologies de

l’informatique et de la

communication

28

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Liberté et formation du contrat


Moi et toi : un contrat ?

(Des accords de volontés)

29

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Liberté et formation du contrat (1)

Choisir la nature de la relation contractuelle

1) Les intérêts antagonistes (les contrats-permutation) : le contrat « moi-moi »

2). Les intérêts communs (les contrats-coopération) : le contrat « moi-

lui/elle ».

3). Les intérêts fusionnels (les contrats-organisation) : le contrat « nous »

30

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/


Choisir le contrat

1) Qualification du contrat

a) Qualification voulue

b) Qualification retenue

2) Régime du contrat

a) Régime supplétif

b) Régime impératif

31

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/


Limites au choix

1) Déloyauté et mauvaise foi

a) Droit positif actuel

b) Droit positif futur

2) Abus de dépendance

a) Droit positif actuel

b) Droit positif futur

32

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Liberté et exécution du contrat


33

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Liberté et exécution du contrat (1)

Application forcée

1) La force obligatoire du contrat

a) Sujets du lien

b) Objet du lien

2) Les sanctions

a) Sanctions non pécuniaires

b) Sanctions pécuniaires

34

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/


Evolution choisie

1) Evolution préventive

a) Clause d’indexation

b) Clauses limitatives de responsabilité, clauses pénales etc.

2) Evolution adaptative

a) Clause de renégociation

b) Clause de prévention de contentieux

c) Transactions

35

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Le point de vue des experts sous l’angle

du référentiel eSCM

François CALES –

Président ITGB Consulting

&

Vincent VANDE WIELE -

Consultant SOLUCOM

36

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Référentiel e-Scm

37

eSCM, c’est le référentiel de la relation client fournisseur IT

Phase démarrage

Phase fourniture

Phase de réversibilité

Phase d’analyse

Pratiques Permanentes

eSCM (pour eSourcing Capability Model) est unmodèle de gestion et d’amélioration duprocessus de sourcing tout au long de son cyclede vie

Ce modèle est issu des travaux d’un consortiumd’universitaires, de prestataires de services(ITSQC) et de clients :

Université Carnegie Mellon,

Accenture, EDS, IBM, Satyam (SSII indienne)…

Airbus, L’Oréal…

Il composé de deux modèles eSCM-SP (ServiceProvider) et eSCM-CL (CLient) qui sontcomplémentaires et adressent les 2 côtés de larelation de sourcing

Cycle de vie du sourcing

orienté client

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Référentiel eScm CL

38

Référentiel de pratiques regroupées en domainesP

rati

qu

es P

erm

an

en

tes

Phase Analyse Phase Démarrage Phase Fourniture Phase Réversibilité

Stratégie de

sourcing

Gestion de la

valeur

Conduite du

Changement

organisationnel

Gestion des

connaissances

Gestion des

risques

GouvernanceGestion des

relations

Gestion des

Ressources

humaines

Gestion des

technologies

Analyse des

opportunités

Approche du

sourcing

Planification

Evaluation des

fournisseurs

Contractualisation

Transfert des

services

Management des

Services sourcés

Planification et

Exécution de la

réversibilité

Cyc

le d

e v

ie

RFP

Due

diligence

Contrat

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Stratégie de sourcing

39

STR01 – Sponsoring du sourcingS’assurer d’aligner l’ensemble des parties prenantes sur

la stratégie de sourcing (externalisation, offshore,

internalisation, activités à externaliser)

Permet d’aligner tous les acteurs de

l’entreprise (DSI, Achats, Juridique…)

sur un projet commun

STR02 – Contraintes du sourcingDéterminer les contraintes qui peuvent impacter le

sourcing et celles pour lesquelles le sourcing peut

impacter l'organisation, la stratégie ou la politique de

l'entreprise

Permet d’identifier les contraintes de

l’entreprise (IRP, culture, stratégie

métier, agilité, remployabilité, …)

STR03 – Domaines potentielsTypes d’activités par exemple

Facilite le listing des candidats et les

études économiques type ROI

STR04 – Objectifs du sourcingChiffrer et consigner les objectifs du sourcing, d'un point

de vue économique, managérial et opérationnel. Ces

objectifs doivent être accompagnés d'indicateurs de

performance

Prépare la grille de notation des offres

et les indicateurs de pilotage de la

relation

STR05 – Stratégie de sourcingSynthèse

Permet de s’assurer de l’alignement des

objectif du projet avec la stratégie de

l’entreprise

Les problèmes internes voire des

blocages de certains acteurs ou

de contextes doivent être

anticipées (notamment culturels)

Les domaines potentiels

d’externalisation sont identifiés

en amont (et pas durant l’AO)

Les objectifs doivent être

clairement définis pour tirer le

maximum de valeur ajoutée des

relations de sourcing

La synthèse des activités

précédentes doit être tracée et

partagée

Les enjeux doivent être partagés

par tous sans quoi le projet de

sourcing est déjà un échec

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Etude d’opportunité de sourcing

40

OPA01 – Etude de l’existantReprendre toutes les caractéristiques du sourcing actuel.

Processus, modes relationnels et contractuels,

organisation, services attendus et obtenus

Permet de donner un maximum

d’informations dans l’Appel d’Offres.

OPA02 – Critères de sourcingDéfinir les critères (liste priorisée) qui aideront au choix

du mode de sourcingPermet de lister les critères de choix en

les priorisant (pondération)

OPA03 – Identification des opportunitésCroiser les domaines analysés avec la liste des critères pour

identifier les opportunités et les transformations éventuelles

Permet de lister les options de

sourcing auxquelles on souhaite

souscrire

OPA04 – Options de sourcingIdentifier les différentes options de sourcing et analyser

l'application de ces options sur les domaines étudiés

De quoi va-t-on avoir besoin dans

le catalogue des services ?

Services régies ? Expertises ?

Facilite la description du

périmètre à sous-traiter dans

l’appel d’offre et évite les

surprises

Adage : on externalise ce que l’on

connait bien

Permet d’identifier les opportunités

de sourcing

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Approche du sourcing

41

APP01 – Approche du sourcingAnalyse de faisabilité et sélection des options de

sourcing optimales pour l'opportunité considérée

APP02 – Business CaseL'établissement d'un business case formel est positif (1)

comme aide à la décision (2) comme "mémoire" des

raisons d'une opération

APP03 – Modèle de gouvernanceDéfinir ad-hoc ou déployer un modèle de gouvernance

standard adapté

APP04 – Analyse d’impact et des

risquesAnalyser les risques portant sur l'opération ou sur

l'activité de la société

Le modèle de gouvernance est

d’une importance capitale. C’est

la base de la relation

client/fournisseur

Souvent des RFP sont lancés en

contradictions avec les roadmap

en cours et avec la disponibilité

des ressources

APP05 – Décision de lancementPrendre la décision de lancer : est-ce cadré ou est-ce le

fait du prince ?

Permet de dresser la roadmap et

déterminer le type de relation

contractuel

Permet de faire une étude de ROI et de

faire l’inventaire des quantités

La pertinence économique du

choix de sourcing doit être

démontrée. La connaissance des

coûts internes est un MUST HAVE

Permet de dimensionner l’équipe de

pilotage

Permet de lister les risques liés aux

projets de sourcing

Les risques sont inhérents aux

activités de sourcing. Il est

nécessaire de les piloter

Permet de de valider le bien fondé du

projet

Le lancement du projet de

sourcing est décid é avec toutes

les informations nécessaires à la

prise de décision

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Permet de mettre en place le plan projet

et le plan d’actions associé

Permet d’identifier le catalogue de

service, le périmètre et le

dimensionnement

Permet de fixer une méthodologie

d’évaluation et de sélection des

partenaires

Permet de fixer les critères de jugement

des offres

Permet de lister les exigences de

manière exhaustive

Pour le dimensionnement,

l’utilisation d’hypothèse est

permise mais elles doivent être

confirmées en contractualisation

L’objectif est d’obtenir des

réponses multiples permettant de

faire le meilleur choix possible

Sans critères d’évaluation, il est

difficile de faire un choix

« objectif »

Le cahier des charges doit être

un travail simple car c’est une

synthèse des étapes précédentes.

Certains RFP ne sont pas

compréhensible par les

prestataires

Une opération de sourcing est un

projet à part entière qu’il faut

piloter

Planification du sourcing

42

PLN01 – Mise en place du projet de

sourcingAnalyse de faisabilité et sélection des options de sourcing

optimales pour l'opportunité considérée

PLN02 – Définition du service attenduDescription des services attendus. Initialiser la convention

de services

PLN03 – Procédure de sélection des

prestatairesMettre en place une procédure unique et uniforme de

sélection des prestataires

PNL04 – Critères d’évaluationCritères d'évaluation

PLN05 – Rédaction du cahier des

chargesConsolidation de l'ensemble des éléments qui permettront

aux prestataires de formuler une proposition répondant

aux demandes du client

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Evaluation des prestataires

43

SPE01 – Communication du cahier des

chargesProcédure de diffusion du cahier des charges. Règles de

communication et d'échange

SPE02 – Evaluation des

prestatairesEvaluer les prestataires en utilisant la liste des

critères établie

SPE03 – Sélection des candidatsEffectuer le choix des candidats en short liste puis le candidat

final

…

Il est préférable souvent de les

prévenir pour qu’ils constituent

une équipe de réponse surtout

dans des périodes critiques

(congés)

Permet de diffuser le cahier des

charges aux bons acteurs

Permet de confirmer la première

sélection et de faire durer la

concurrence des offres

Permet de sélectionner la meilleure

offre La rigueur est un élément clef de

l’évaluation

La sélection de la meilleure offre

doit passer par plusieurs filtres

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Contractualisation

44

AGR01 – Guide des négociationsEtablir à l'avance des guides de négociation permet d'avoir des

négociations plus efficaces

Permet de lister les sujets de

négociation

AGR02 – Confirmation de l’existantOrganiser les due diligences pour le candidat final ou les

candidats "short listés". Préparer les documentations,

prévoir éventuellement des interviews, préparer des

présentations

AGR03 – NégociationsInitier les négociations qui portent essentiellement sur les éléments du

contrats (Convention de service et Plan d'Assurance Qualité, contrat

juridique, financier)

Il est important de lister les

objectifs des négociations pour

éviter de s’y perdre

AGR04 – Rôles contractuelsDéfinir les axes relationnels (rôles et thèmes abordés).

Inscrits au Plan d'Assurance Qualité

AGR05 – Convention de services et indicateursFinalisation de la convention de Service et dernière négociations

AGR06 – Rédaction du contratRédaction du contrat et du Plan d'Assurance Qualité

AGR07 – AvenantsLister les conditions de demande et d'acceptation d'un avenant au contrat

pour les deux parties

Permet de confirmer les

hypothèses prises durant le

projet

Une étape cruciale pour les

contrats majeurs ou lorsque le

nombre d’inconnue est important

Suivre les négociations et

lister les points au fur et à

mesure

Il ne faut pas seulement négocier

des prix à la baisse

Permet de clarifier

l’organisation et les

responsabilités des parties

Permet de définir la liste des

indicateurs de pilotage du

contrat

Être organisé pour signer le

contrat avec son/ses

partenaires

L’utilisation de matrice RACI est

un classique !

Attention au caractère réaliste de

la mesure (trop c’est trop) !

Le contrat doit être la « bible » de

la relation contractuelle

Permet de tracer les

évolutions contractuelles

Toute évolution de service ou de

périmètre non prévu doit faire

l’objet d’avenant

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Conclusion

45

L’externalisation d’une activité, c’est un projet qui nécessite un pilotage fort pourgarantir la maitrise des risques inhérents

Ce n'est ni une science exacte, ni un long fleuve tranquille

C'est une aventure vécue à deux : l'entreprise cliente et le prestataire de services

Il faut donc appliquer des pratiques très complètes et très précises dans toutes lesphases du projet (y compris très en amont…)

Et il faut aussi s'impliquer énormément :

Co-décisions, actions communes…

On ne peut pas laisser le prestataire agir seul…

eSCM insiste sur la construction de partenariat

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Table Ronde

Animation :

Dominique RENAUD -

COWORKA

Christophe BOURCIER – CB

Consulting

46

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

47

Conclusion

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Encore merci au groupe de travail et à nos témoins

Equipe Ae-SCM Nantes

Dominique RENAUD - COWORKA

Arnaud DEBIE - COSIALIS

François CALES – ITGB Consulting

François MACHACEK - SIGMA

Olivier CHOTIN - SQLI

Pascal FALCINELLI – SSTRN

Christophe BOURCIER – CB Consulting

Guillaume MASSON – SOLUCOM

Stéphanie JOLY – GIE IRIS

David NAOURES – GFI

Didier DARAS – TIBCO


Les "nouveaux" métiers du sourcing

Rejoignez-nous !

[email protected]

[email protected]

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

Conclusion et remerciements

Document de présentation sur le site

www.ae-scm.fr

N’oubliez pas le questionnaire d’évaluation

Vos suggestions pour nos prochains ateliers

Vous avez un témoignage à partager, faites-

le nous savoir

Actualités GEP « Professionnalisation des métiers » (François

MACHACEK, Sigma et Dominique Boulay, Tibco)

engagé en décembre 2015

Save the date : 7ème Conférence Nationale du

Sourcing Numérique : 17/11/2016

Merci à tous pour votre participation

Cocktail

Les "nouveaux" métiers du sourcing

Nos partenaires et sponsors

© A

e-S

CM

h

ttp

://w

ww

.ae

-sc

m.f

r/

De la consultation à la contractualisation

Bienvenue

Thème : De la consultation à la contractualisation

Programme

Résultat de l’enquête

Participation et contexte

Référencement des fournisseurs

Evaluation des réponses et des offres



Validation des offres et des propositions

Parties prenantes et implications (côté client)

Parties prenantes et implications (côté fournisseur)

Contractualisation (Indispensable pour

sélectionner l'offre)

Contractualisation (Nécessaire pour la

négociation avant la signature)

Contractualisation (Réalisable après la transition)

La professionnalisation de l'achat dans une DSI

dans un contexte d'achat public

Professionnalisation de l’achat dans une DSI dans

un contexte de marchés publics

Préambule

Le Contexte

Le Code des Marchés Publics



Comment choisir son fournisseur ou prestataire

Le Centre Achat

Professionnaliser l’achat : Comment ?

La conduite du changement

« Moi, l’autre, notre contrat »








Le point de vue des experts sous l’angle du

référentiel eSCM

Référentiel e-Scm

Référentiel eScm CL

Stratégie de sourcing

Etude d’opportunité de sourcing

Approche du sourcing

Planification du sourcing

Evaluation des prestataires

Contractualisation

Conclusion

Table Ronde

Conclusion

Encore merci au groupe de travail et à nos

témoins

Conclusion et remerciements

SOMMAIRE

(sans liens) RAZSOMMAIRE (avec

liens)

50

Basculer en mode présentateur pour utiliser le sommaire automatique

Documents

Vos idées n’ont de valeur que si elles sont partagées › wa_files › aescm-nantes-de_la...suffisamment banalisées ou les critères de choix offrent peut de variabilité o C’est