Numéro 32 / mc2i News

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Vous informer,

c’est déjà vous conseiller

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Mai 2017numéro

32ARNAUD GAUTHIER, Président

« Vers l’Orient compliqué, je volais avec des idées simples. » (Charles de Gaulle, Mémoires de guerre)

En raison de certaines caractéristiques propres, le secteur IT est l’objet de transformations continuelles.

En premier lieu, l’évolution des technologies, et leur sédimentation, font coexister, au sein du même système d’informations, des solutions variées et souvent peu communicantes : ERP, solutions Saas, développements internes, outils décisionnels, applications mobiles, réseaux sociaux, objets connectés, réalité augmentée, blockchain, machine learning …

Par ailleurs, le secteur subit un mouvement perpétuel d’émergence de nouveaux acteurs (start-up, éditeurs ou SSII s’implantant sur de nouveaux territoires…), de consolidations (fusions et acquisitions) et de partenariats, rendus plus ou moins publics, qui rendent difficilement lisibles les grands équilibres commerciaux du marché.

Enfin, les nécessaires contraintes budgétaires et la légitime pression des utilisateurs pour bénéficier de solutions de plus en plus pertinentes dans des délais de plus en plus courts, permettent l’émergence de méthodologies nouvelles de conception et de pilotage des SI : agilité à l’échelle, design thinking, open innovation, hackathon, barcamp …

Dans ce monde « compliqué », mc²i Groupe construit son développement autour de quelques « idées simples », nos principes fondateurs :

Notre ambition de croissance - une croissance organique de 15% par an - nous permet d’accompagner nos clients dans leurs projets de grande envergure et sur des missions à forte valeur ajoutée.

Notre indépendance financière et commerciale, ainsi que notre positionnement de pure player en conseil, sans activité d’intégration, garantissent l’impartialité et l’intégrité de nos interventions.

La proximité et la convivialité, avec nos clients et au sein du cabinet, font partie intégrante de notre culture d’entreprise et contribuent à l’efficience de nos prestations.

La capitalisation des connaissances et l’innovation sont les moteurs du développement de nos offres de services et de nos expertises.

Enfin, et surtout, la qualité de nos missions et la satisfaction de nos clients sont nos priorités.

Nous sommes ravis de vous présenter, dans ce 32ème numéro de mc²i News, les tout derniers articles de nos consultants, qui mettent en avant nos expertises et nos savoir-faire.

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BIGDATA

mc²i Groupe lance une nouvelle expertise Big Data pour accompagner ses clients à tirer profit des innovations technologiques pour développer leur compétitivité.

Cet été mc²i Groupe passe un cap en changeant d'adresse pour poursuivre sa croissance

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À l’heure où le Big Data, cette faculté à traiter et analyser de gros volumes de données, est devenu une réalité pour de nombreuses organisations, publiques comme privées, le cabinet de conseil mc²i Groupe renforce son positionnement sur ce sujet.

Avec une offre spécifique, il se place aux côtés de ses clients pour répondre aux défis majeurs que les technologies qui en découlent représentent pour leur compétitivité. Bénéficiant d’une triple expertise - fonctionnelle, technologique et méthodologique -, tout en maintenant une indépendance totale vis-à-vis des éditeurs, intégrateurs et infogéreurs du marché, ses consultants les accompagnent à mener à bien leurs projets dans ce domaine. À ce jour, le cabinet a ainsi engagé différentes missions autour de ce sujet et s’inscrit dans une volonté forte de se positionner comme un acteur incontournable de la data-driven economy dans les années à venir.

Apporter une expertise globale aux entreprises

Décider de mettre en place un projet Big Data apparaît donc pour les entreprises non plus comme une simple opportunité, mais bien comme une nécessité, afin de s’inscrire dans un monde où la donnée est un facteur clé de différenciation. À la fois technologiques et stratégiques, ces approches nécessitent toutefois des ressources pointues, pas toujours disponibles ou complètement maîtrisées en interne. En effet, le succès

d’un projet autour des données passera en premier lieu par la formation d’une équipe mixte, constituée d’experts à la fois techniques et fonctionnels.

C’est pourquoi, le cabinet de conseil mc²i Groupe, qui accompagne depuis 27 ans les décideurs dans la définition de leur stratégie de développement jusqu’à la mise en œuvre de leur solution, a choisi de développer son offre Big Data. Il accompagne aujourd’hui une dizaine de grandes entreprises, notamment dans les secteurs des services, de la banque et de l’énergie, engagées dans ce type de projet.

Une offre formulée autour de tous les aspects du Big Data

mc²i Groupe a donc développé une offre Big Data à même de répondre à toutes ces attentes. Fort de son expertise en matière de conseil, le cabinet capitalise depuis plusieurs années sur la Business Intelligence Agile, dont les outils permettent de répondre aux besoins ponctuels en reporting et de décharger les DSI des demandes chronophages des utilisateurs, en proposant à ces derniers plus d’autonomie.

Faciles à mettre en place et intuitifs, ils font preuve d’une grande souplesse d’adaptation et d’un ROI rapidement atteignable. Le cabinet affirme également son expertise sur la Data Visualisation, qui simplifie l’accès aux données, en les représentant graphiquement et en permettant de traiter de manière simultanée des informations de natures différentes. Souvent utilisée à des fins de pilotage, cette technologie démocratise l’analytique, en mettant à disposition des indicateurs clés, mais aussi des représentations claires et visuelles de la donnée, facilitant la prise de décision.

De plus, mc²i Groupe aide les directions métiers dans la définition de ces indicateurs et le pilotage de leur performance. Enfin, le cabinet se positionne à toutes les étapes d’un projet, depuis le cadrage stratégique jusqu’à la maîtrise d’ouvrage, en passant par les études d’opportunités et la mise en place de prototypes.

MC²I GROUPE FORMALISE UN ACCOMPAGNEMENT SPÉCIFIQUE AUTOUR DES PROJETS BIG DATA

Communiqué de presse

« La principale opportunité offerte par le Big Data aujourd’hui est de rendre possible le stockage et l’utilisation de volumes significatifs de données que nos clients ne pouvaient traiter jusqu’à présent. En effet, les entreprises ne disposaient pas d’outils suffisamment performants pour tirer profit de ces informations. Grâce aux technologies Big Data et notamment aux Data Lakes*, il est désormais possible de centraliser ces données et de construire une vision à 360° de ses clients finaux », explique Emmanuelle JOUBAUD, Directrice de l’Offre Data Analytics chez mc²i Groupe.

Numéro 32 / mc2i News

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3 exemples de projets Big Data menés par mc²i Groupe

mc²i Groupe est intervenu auprès d’un acteur français de la grande distribution, qui a souhaité mettre en place un outil de Data Visualisation au service de l’amélioration du pilotage RH. Les consultants du cabinet ont accompagné cette demande au niveau du cadrage, de la conception générale et détaillée, de l’élaboration de la stratégie de recette, de l’homologation fonctionnelle et du pilotage opérationnel du projet.

Pour un grand compte du secteur de l’énergie, le cabinet a participé à la mise en place d’une application de reporting et d’analyse de données, permettant à l’ensemble des utilisateurs de disposer d’une information unifiée sur le fonctionnement et la performance de leur activité. mc²i Groupe intervient chez ce client au niveau du recueil des besoins, du cadrage du projet et de la maîtrise fonctionnelle du système.

Enfin, dans le domaine de la santé, mc²i Groupe a accompagné un grand groupe hospitalier dans le déploiement d’un outil de pilotage RH, afin de benchmarker les pratiques entre ses différents centres en France, mais aussi de faciliter et d’argumenter la prise de décision autour des politiques RH. Les consultants ont guidé ce client dans le choix d’un outil et d’un intégrateur, ainsi que dans la rédaction des spécifications détaillées de tous les nouveaux indicateurs RH. Le cabinet est également intervenu en tant qu’AMOA pendant la phase de conception.

* Data Lake : le concept de « lac de données » donne la possibilité de conserver ces dernières sur le même plan, tandis que la structure est ensuite créée au moment de l’analyse. Il convient très bien aux données dont on décide de conserver l’historique, sans nécessairement savoir à l’avance quelles analyses leur seront appliquées.

**PoC : le « Proof of Concept » est une étape de validation concrète dans la mise en place d’un projet radicalement nouveau. Il faut, avant un déploiement plus large, faire « la preuve du concept ».

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90%des donnéesactuelles ont

moins de2 ans

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planifient unprojet Big Data

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Marché de200 M$en 2020

« En matière de Big Data, chaque secteur développe ses propres besoins. Les projets gérés aujourd’hui par notre cabinet sont principalement basés sur des Data Lakes, qui semblent faire consensus chez nos clients et prospects. La plupart d’entre eux sont généralement réalisés sous la forme de PoC**, ce qui permet de les rassurer sur le potentiel de ces technologies avant de les déployer à plus grande échelle. Toutefois, si la méthode est similaire, d’un secteur à l’autre, les ambitions sont, quant à elles, très variables. Ainsi, parmi ceux qui se lancent, certains restent sur des technologies Big Data non distribuées, tandis que d’autres redéfinissent complètement leur SI autour d’une suite Hadoop », souligne Quentin BLACLARD, Offer Manager & Data Analytics chez mc²i Groupe.

"Sur 350 entreprises sondées, 63% implémentent ou ont déjà implémenté des technologies IIoT dans leurs processus industriels."

INDUSTRIE 4.0QUELS ENJEUX POUR 2017 ?

Energie

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Le concept d’Industrie 4.0 présenté il y a trois ans à la foire de Hanovre a pris de la vitesse et entame son décollage. Sécurité, compétitivité, développement international et accès à la donnée seront en 2017 les maîtres-mots de la quatrième révolution industrielle.

La sécurité, plus importante que jamaisIl est aujourd’hui certain que la croissance de l’Industrial Internet of Things (IIoT) ne pourra s’effectuer que proportionnellement à la confiance en sa sécurité. Ces deux dernières années, ces technologies ont connu une augmentation significative des attaques visant à entraver les Systèmes d’Information (SI). Ravivant le débat sur la sécurité, l’attaque de type «déni de service» qui a secoué le web le 21 octobre 2016 a également incité les industriels à accentuer leurs efforts sur le sujet.

Le Fog Computing (ou Edge Analysis) est une piste de plus en plus explorée par les industriels. Des hubs sont disséminés entre la source et le datacenter afin de traiter les données au moment le plus pertinent. Cette approche permet de réduire le volume de données à transmettre au Cloud et de réduire la latence, facteur clé pour les opérations critiques, tout en augmentant la sécurité.

Une compétitivité renforcéeLa notion de quatrième révolution industrielle émerge en 2011, les industriels les plus réactifs cherchant à intégrer ce nouveau concept dès 2013. Une étude menée par MPI Group en 2016 montre que, sur 350 entreprises sondées, 63% implémentent ou ont déjà implémenté des technologies IIoT dans leurs processus industriels. Deux tiers des industriels pensent que l’investissement initial va non seulement leur permettre de maintenir leur compétitivité mais également d’augmenter leur profitabilité sous cinq ans.

La compétitivité est également renforcée par la volumétrie croissante de startup axées autour de l’IIoT industriel. La

tendance, qui était jusqu’à présent donnée par les grands noms de l’industrie, tient maintenant compte des solutions proposées par des entreprises à taille plus modeste proposant aux grands industriels de nouveaux capteurs, plateformes Cloud, solutions d’apprentissage automatique ou de reconnaissance de forme. Une présence croissante sur la scène internationaleEn décembre 2016 s’est tenue la deuxième édition de la conférence franco-allemande du numérique. L’un des sujets abordés fut la mise en place d’un fond d’investissement public-privé européen d’un milliard d’euros visant à soutenir les startup dans leur adoption des technologies IIoT. Le label européen ESCloud (European Secure Cloud) qui vit le jour suite à cette conférence, permet de certifier les prestataires de service de Cloud Computing, favorisant ainsi l’émergence de solutions de confiance en Europe.

L’industrie 4.0 fut également un sujet phare lors du forum économique mondial de Davos 2017 qui a eu lieu fin janvier. Les dirigeants d’entreprise, et les chefs d’état et de gouvernement, ont eu l’occasion de participer à 24 tables rondes et discussions au sujet de l’impact économique et sociale de la quatrième révolution industrielle. « Nous sommes à la veille d’une révolution technologique qui va profondément modifier la manière dont nous vivons le travail et dont nous interagissons les uns par rapport aux autres », décrit un article du forum.

La donnée, mais pas que !Alors que l’IIoT offre la possibilité d’améliorer les processus industriels en surveillant en temps réel les installations, il ne s’agit pas pour autant de la seule technologie phare de 2017. Une tendance à la hausse est celle de l’utilisation de cobots dans la chaîne de valeur. Ces robots collaboratifs nouvelle génération assistent les opérateurs et travaillent directement avec l’humain. L’espace de travail est partagé et engendre un besoin supplémentaire d’obtention et de traitement des mesures afin de garantir la sécurité de l’opérateur.

En 2017, l’opérateur devrait également profiter de nouveaux outils lui facilitant l’accès à l’information. ABI Research affirme par exemple que le marché de la réalité augmentée dans l’industrie devrait connaître une hausse annuelle de 400% sur les deux prochaines années.

Si 2016 a été pour l’Industrie 4.0 l’année de la découverte, 2017 verra ce nouveau concept se concrétiser et contribuera à l’émergence de nouveaux challenges.

"Ainsi, il sera possible de faire des estimations du trafic, de réduire embouteillages et pollution, de prévenir l’usager en temps réel et de lui proposer un parcours optimisé. "

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OBJECTIF ZÉRO TICKET DE MÉTRO : RETOUR SUR LA DÉMATÉRIALISATION DES TITRES DE TRANSPORT

Transport

Disparition du traditionnel ticket de métro, paiement via smartphone ou carte sans contact, Smart Navigo, centralisation des données, tels sont les nouveaux horizons envisagés d’ici 2021 par la présidente de la région Ile-de-France, Valérie Pécresse, dans le cadre du développement des services numériques liés aux voyageurs.

Smart Navigo, autrement dit le Pass Navigo embarqué sur Smartphone devrait voir le jour d’ici 2018 en Ile-de-France. Via une application téléchargée sur smartphone, l’utilisateur recharge au préalable son forfait sur internet et se sert de son mobile pour valider son trajet à la borne. Pour tous les utilisateurs n’ayant pas de smartphone, l’alternative serait de charger directement leur Pass sur une carte de paiement sans contact, qui leur servirait de moyen de validation, Londres et Tokyo utilisent déjà cette technologie. Les voyageurs effectuant des trajets ponctuels et ne disposant pas de Pass Navigo pourraient, quant à eux, se procurer un pass spécial, rechargeable en amont et les créditant à chaque trajet effectué.

La Métropole de Rouen, propose déjà, quant à elle, d’acheter son titre de transport avec sa facture mobile via son smartphone. L’utilisateur envoie un SMS à son opérateur (Bouygues Télécom, Orange et SFR pour le moment), il reçoit en retour un SMS contenant son ticket virtuel et est débité du montant du ticket sur sa prochaine facture mobile.

Une expérience utilisateur facilitéeL’objectif premier est de faciliter l’expérience utilisateur. Ne plus faire la queue aux bornes pour recharger son Pass ou acheter un ticket de métro représente un gain de temps incontesté pour le voyageur. Le fait de ne disposer que d’un

seul titre de transport, surtout si ce système est étendu aux autres moyens de transport comme le bus, RER et train comme le prévoit le STIF, facilite le transport intermodal. L’application présente sur smartphone a l’avantage d’être disponible hors connexion, et même lorsque le mobile est déchargé, rendant son utilisation complète et totale.

Par ailleurs, le paiement centralisé facilite le stockage, la collecte et le traitement des données utilisateurs, ce qui permet d’approfondir la connaissance du parcours usagers. Ainsi, il sera possible de faire des estimations du trafic, de réduire embouteillages et pollution, de prévenir l’usager en temps réel et de lui proposer un parcours optimisé. Mieux encore, ce système permettra d’adapter les tarifs en fonction de ses habitudes de voyages (fréquence, moyens de transport).

Enfin, près de 5 millions de tickets de métro sont démagnétisés chaque année, ce qui représente un coût considérable pour les changer.

Les impacts et enjeux d’un tel changementIl faut tout d’abord que l’utilisateur soit équipé d’un smartphone, même si aujourd’hui, près de 62 % des plus de 12 ans en possèdent un, et de la technologie NFC (Near Field Communication). Pour ceux qui n’ont pas de mobile, une carte de paiement sans contact est nécessaire (d’ici fin 2017, toutes les cartes devraient en être équipées). À cet effet, les bornes et supports de validation doivent tous être remplacés afin d’être compatibles NFC et les différents acteurs du système se coordonner. Les coûts d’investissement d’un tel changement sont encore flous, estimés à environ 400 millions d’euros sur 6 ans. Afin de financer le coût de la rénovation du réseau, il conviendrait d’augmenter les prix des tarifs, cette augmentation étant justifiée par « une amélioration de la qualité de service ».

Enfin, la technologie NFC permet la collecte de données et soulève donc la problématique de la sécurisation des données privées et le possible piratage de ces dernières.

En attendant de voir son ticket disparaître et d’utiliser son smartphone comme moyen de validation, le Pass Navigo, en partenariat avec Batobus, permet depuis le début d’année, d’utiliser le transport fluvial et de naviguer sur la Seine. La révolution des transports est en route !

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Data & Analytics

PROJET MDM : LES CLÉS D’UN PILOTAGE RÉUSSI

A l’ère de l’afflux d’informations et des nouvelles technologies du Big Data, les données d’une entreprise sont devenues l’un de ses principaux actifs. Le géant de la location sur le Web AirBnB en est la preuve : valorisé à plus de 30 milliards de dollars (septembre 2016), et sans aucune chambre d’hôtel à son actif, il pèse désormais deux fois plus lourd que le

groupe AccorHotels et ses 3 700 hôtels.

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" 90% des grandes entreprises auront un Chief Data Officer d’ici l’an 2019 "

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Cette explosion de la donnée suscite une réelle prise de conscience quant à la nécessité de maîtriser la qualité et la fiabilité des données stratégiques de l’entreprise, à commencer par les données de référence, également appelées données maîtres ou Master Data.

Quel est le rôle stratégique du MDM ? Et comment piloter ce projet d’envergure à la fois technologique et organisationnel ?

Fiabiliser les données pour mieux les exploiterAvec la multiplication des sources d’information, chaque entité de l’entreprise possède désormais son propre catalogue de données de référence, et sa propre version de la « vérité ».

Cependant, comment savoir si ces données sont fiables ? Quel est leur niveau de précision ? Quelle entité dispose des données les plus à jour ?

Yves Grandmontagne, Directeur des Publications du magazine en ligne « IT Social » précise que peu d’entreprises sont aujourd’hui en capacité de répondre de manière certaine à ces questions, et rappelle que « 40 % des données d’une entreprise à un instant ’t’ sont manquantes, erronées ou incomplètes ».

Or, la qualité des données obtenues en sortie d’un système d’information est directement proportionnelle à la qualité des données en entrée, comme le stipule le célèbre principe du « Garbage In Garbage Out » (ou GIGO).

Ainsi, pour pouvoir être en capacité de prendre des décisions stratégiques, il est primordial de fiabiliser ses données et de veiller à leur cohérence. Concrètement, il s’agit de compléter les données, les consolider et supprimer les doublons, afin de disposer de données de référence exactes, intègres et contrôlées. Pour ce faire, un ensemble de traitements, de règles et de contrôles de la donnée permet de garantir sa qualité et sa conformité aux exigences du métier.

Le Master Data Management est donc devenu une nécessité, pour répondre à des exigences croissantes en matière de performance, de réduction des coûts, et de pertinence des processus et algorithmes de modélisation qui se basent sur ces données.

Une nécessaire coopération de la Direction Générale et des Directions MétiersL’objectif d’un projet MDM étant de garantir la qualité de la donnée ainsi que la cohérence de son usage dans la totalité de l’entreprise, il est naturellement indispensable de dépasser le périmètre local de la donnée pour maîtriser les processus inter-entités.

Doivent alors être consolidées des données de référence provenant de plusieurs entités, d’une multitude de logiciels informatiques, et de pratiques toutes différentes les unes des autres.

Ce décloisonnement des silos applicatifs existants peut facilement constituer un frein majeur à la mise en place du projet MDM, un frein qui ne peut être surmonté sans la collaboration des Directions Métiers et de la Direction Générale.

La fédération de ces différentes équipes passe par la définition d’axes stratégiques communs à tous et portés par la DG. En effet, les acteurs du projet doivent fixer conjointement des orientations, des objectifs, et des seuils de tolérance d’inexactitude pour chaque type de données. Ensuite, il incombera aux dirigeants de

l’entreprise de porter le projet et d’impliquer les professionnels de la donnée dans les différentes étapes de déploiement.

La stratégie à adopter pour mettre en place un projet MDM est donc idéalement une approche descendante de type top-down : le fil directeur doit être tenu par un management directif. Chaque acteur déclinera ensuite le projet en sous-projets dédiés à son métier, sans perdre de vue les axes stratégiques globaux de l’entreprise, définis au niveau hiérarchique supérieur.

De plus, il est important de noter que le Retour sur Investissement (ROI) d’un projet MDM est difficilement quantifiable au niveau local, puisque sa valeur réside dans la qualité globale des données, leur cohérence par rapport aux objectifs business de la société, et leur utilisation dans des problématiques stratégiques futures. Une raison de plus pour désigner un sponsor au niveau de la Direction et lui assigner la tâche de défendre le projet.

Data Owner, Data Manager, Chief Data Officer… mythe ou réalité ? Parallèlement à l’apparition d’ambitieuses perspectives introduites par les technologies du Big Data, on assiste à la création en entreprise de nouvelles fonctions directement liées à la donnée. Parmi ces fonctions, nous pouvons citer les Chief Data Officer, Data Owner, Master Data Manager, Data Quality Manager et bien d’autres. Certaines entreprises vont jusqu’à créer un Data Management Office (DMO) qui rassemble ces différentes fonctions et constitue l’épine dorsale de la gouvernance de la donnée.

Ces nombreuses fonctions sont-elles indispensables à la bonne conduite et à l’aboutissement du projet MDM ?

Que les rôles s’articulent autour de la qualité, de la gouvernance ou de la fiabilisation de la donnée, force est de constater que ces anglicismes ne constituent pas à proprement parler de nouveaux métiers. Il s’agit plutôt d’une concentration de fonctions qui étaient auparavant éparpillées dans l’entreprise, et réalisées par une multitude d’acteurs dans le cadre de leurs fonctions respectives. L’importance croissante de la maîtrise de la donnée a valorisé ces fonctions, et a fait ressurgir le besoin de redéfinir le rôle de chacun.

Malgré des frontières encore floues et des contours qui varient d’une entreprise à une autre, le Chief Data Officer est aujourd’hui le poste le plus fréquemment rencontré en entreprise, et arrive en tête de la liste des nouvelles fonctions liées au Data Management. Le CDO possède une portée très vaste, et se positionne en tant que véritable homme-orchestre de la donnée. Très influent, il participe activement à la définition de la stratégie de Data Management de l’entreprise, et a une vision globale de l’urbanisation du SI et des enjeux business qui découlent des bonnes collectes et diffusions des données.

Dans une étude publiée en janvier 2016, le cabinet Gartner estime d’ailleurs que 90% des grandes entreprises auront un Chief Data Officer d’ici l’an 2019. Gartner complète ces chiffres lors d’une seconde étude publiée fin 2016, dans laquelle il prévoit que 15% des CDO pourront, grâce à leur vision transversale à l’entreprise, prétendre d’ici 2020 au poste de CEO ou à un autre poste de haut dirigeant.

Aujourd’hui cependant, aucune formation ne semble préparer à ce type de poste. Une chose est sûre, le CDO doit s’armer d’une bonne vision stratégique, de patience et de beaucoup de diplomatie pour honorer ce métier d’avenir !

L’E-ADMINISTRATION FRANÇAISE, ENTRE THÉORIE ET PRATIQUE : UNE UTILISATION PAS SI EFFECTIVE

Services publics

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Services publics numériques et administration électronique, tels sont les sujets sur lesquels la France se positionne en tête de liste d’après un rapport des Nations Unies de 2014. Elle s’impose ainsi sur le devant de la scène en proposant un large panel de services publics numériques à ses usagers.

Il semblerait donc évident que bon nombre de ces usagers profitent des moyens numériques mis à leur disposition par l’Etat. Or, si le constat paraît attrayant sur le papier, la pratique est toute autre : les usagers ne vont pas au bout de leur démarche en ligne.

La France, leader de l’e-administration ? Un résultat controverséPayer ses impôts de manière dématérialisée, demander une bourse ou son casier judiciaire en ligne sont devenus pratiques courantes. Depuis plusieurs années, la France a en effet pour ambition de développer davantage son administration numérique et d’améliorer la qualité de ses services en ligne. L’objectif est double : répondre à des usagers de plus en plus familiers avec ces pratiques et pallier les processus jugés bien souvent trop complexes et trop longs. Ses efforts semblent être récompensés car un indicateur de notation de l’ONU, concernant les services publics en ligne, la place au 1er rang européen et 4e au rang mondial en matière d’e-administration. Mieux encore, c’est la France qui proposerait le plus grand nombre de services numériques. Ces offres numériques concernent principalement les démarches administratives (open data, formulaires en ligne,...) et la santé (résultats médicaux en ligne...). « Mes aides », simulateur d’aides sociales en ligne ou encore FranceConnect, qui proposent une authentification unique pour accéder à tous les services numériques de l’Etat, en sont quelques exemples.

Des usagers pas si présentsUn autre indicateur (ISO/DESI : Index Service Online/Digital Economy&Societal Index) mis en place par la Commission Européenne et mettant l’accent sur la relation entre l’offre numérique et l’usage qui en est fait, relativise cependant ce résultat, déclassant ainsi la France au 17e rang mondial.

Pour illustration, la Commission Européenne révèle dans son rapport que 61% des particuliers auraient interagi avec l’administration numérique mais que seulement 41% d’entre eux seraient allés au bout de leur démarche. Il ne s’agit donc pas seulement de proposer des services numériques, encore faut-il que ces derniers soient utilisés.

Le frein principal à la mise en place et au déploiement de nouveaux services, quels qu’ils soient, relève souvent d’une peur du changement et d’un manque d’accompagnement. Les chiffres ci-dessus sont révélateurs et montrent bien que les usagers sont présents mais ne finalisent pas leurs actions. Il convient de transformer en profondeur les mentalités et les usages, afin de proposer des services en ligne outils du quotidien, synonymes de facilité, d’efficacité et de sécurité.

Comment davantage impliquer les usagers ?La Cour des Comptes met en avant 3 principes clés dans son rapport « Relation des usagers et modernisation de l’État : vers une généralisation des services publics numériques », à savoir la progressivité, la simplification, et l’accompagnement.La notion de progressivité implique le fait d’opérer le changement de manière continue, sans brusquer, par modifications incrémentales et non par rupture afin de réduire la résistance au changement.

L’intérêt du passage au numérique est bien de simplifier le quotidien de l’usager. Il s’agit donc de lui offrir des services en adéquation avec ses besoins : rapides, efficaces et lui prouvant qu’il a raison d’y adhérer. Il convient donc d’anticiper ses attentes et de les comprendre pour mieux les traduire. Pour ce faire, des enquêtes ou questionnaires en amont sont un bon moyen d’opérer un retour clair et factuel des besoins attendus pour répondre de manière efficace aux usagers.

L’accompagnement est un levier essentiel de la modernisation des services en ligne car il permet, d’impliquer et de fédérer les usagers et ainsi de minimiser la fracture numérique. A cet effet, une assistance téléphonique mise à disposition des internautes et/ou un formateur présent physiquement dans les administrations pourraient aiguiller et former les usagers autour de ces nouvelles pratiques numériques, les faisant monter en compétence et les rassurant. Par ailleurs, une évaluation des services publics en ligne permettrait d’impliquer davantage les usagers et de garantir une évolution des outils en ligne prenant en compte les remarques et retours d’expériences des utilisateurs. Enfin, être transparent sur la sécurité et la diffusion des données réduirait la résistance au changement et la crainte du manque de confidentialité.

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"C’est la France qui proposerait le plus grand nombre de services numériques."

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LE «QUANTIFIED SELF» ET NOTRE MODÈLE DE PROTECTION SOCIALE

Santé

Notre modèle de protection sociale repose sur la mutualisation des risques. A ce titre, les cotisations que nous versons à la sécurité sociale ou aux complémentaires santés ne sont calculées ni en fonction de notre consommation réelle de biens et services en santé, ni en fonction de nos comportements à risques (habitudes alimentaires, consommation d’alcool, de tabac, etc…) influençant notre état de santé.

Pour autant, l’avènement des objets connectés et plus précisément des “wearables”, ces fameux objets connectés de santé que l’on porte sur soi et qui peuvent mesurer en temps réel nos données physiologiques, rendrait techniquement possible la construction d’offres d’assurances prenant en compte nos données de santé dans le calcul de nos cotisations et donc l’individualisation du risque santé à une échelle et un degré de précision jusqu’alors impossible. Cela reviendrait à remettre en cause le principe de solidarité qui est au cœur de notre conception du contrat social. Le ‘’quantified self‘’ menacerait-il notre modèle de protection sociale ?

Individualisation des risques et assuranceL’individualisation des risques comporte des avantages car elle responsabilise les individus en les incitants à adopter des comportements vertueux. Il s’agit là d’un principe bien connu de tous les automobilistes qui voient le montant de leurs cotisations augmenter ou diminuer en fonction de leurs styles de conduite grâce à la clause du «bonus-malus». Dans le domaine de l’assurance automobile, certains assureurs proposent d’ores et déjà des offres jumelées avec l’utilisation d’objets connectés : c’est le cas de Direct Assurance avec sa formule «You drive» et d’Allianz avec «conduite connectée».

Largement acceptées dans le domaine de l’assurance automobile, peut-on envisager que demain des assurances santé proposent des offres modulées en fonction des comportements de leurs assurés, le tout en utilisant des objets connectés ?

Objets connectés et prévoyance santéLes réactions provoquées par le lancement du programme de prévoyance «Vitality» de l’assureur Italien Generali montrent bien à quel point il est pour l’instant difficile de faire cohabiter les notions de responsabilité individuelle et de solidarité collective dans le domaine de la santé. Avec le programme Vitality, Generali propose à ses entreprises clientes de mettre en place un programme de prévention ayant pour but d’améliorer la santé et le bien-être de leurs salariés en prenant en compte les données collectées par des objets connectés.

La réglementation française interdisant l’utilisation des données de santé pour mettre en place des offres d’assurances dont les tarifs varieraient en fonction de l’état de santé des assurés, les gains se matérialisent sous la forme de bons cadeaux utilisables auprès des partenaires de Generali (Sephora, Fnac, etc.). Les initiatives de ce type se limitent donc pour l’instant au domaine de la prévoyance et ne peuvent pas impacter le montant des cotisations versées par les assurés.

L’intérêt général au-delà du progrès technologiqueLa possibilité de mettre en œuvre des offres discriminantes en fonction de l’état de santé des assurés n’est pas nouvelle et ne nécessite pas la collecte de milliers de données de santé par une légion d’objets connectés et leur agrégation par de puissants algorithmes. En utilisant seulement trois variables - l’âge, le sexe ou les antécédents médicaux d’une personne - il est depuis longtemps possible d’estimer les dépenses de santé d’un individu ou d’une population d’individus. Un assureur aurait donc eu la possibilité de faire depuis longtemps du ciblage sur sa clientèle si la loi l’avait permis.

Or, il est intéressant de constater que dans une société française décrite comme de plus en plus individualiste, la demande de solidarité est au moins aussi forte que la demande d’individualisation et s’inscrit dans le cadre d’une volonté politique et législative. Le système de santé et d’assurance maladie ne se résume pas uniquement à sa fonction thérapeutique mais exprime, de par son mode de financement, les valeurs de solidarités sur lesquelles repose notre société ; et sa remise en cause ne dépend pas (uniquement) de facteurs techniques.

" l’avènement des objets connectés rendrait techniquement possible la construction d’offres d’assurances prenant en compte nos données de santé dans le calcul de nos cotisations "

L’AGILITÉ EN GRANDE ENTREPRISE, EST-CE COMPATIBLE ?

Transformation du SI

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La diversification de la concurrence, l’intensification des innovations et les besoins changeants des clients poussent aujourd’hui les grandes entreprises à opérer une transformation digitale pour rester compétitives. Dans ce contexte, il n’est plus question de subir l’ « effet tunnel » engendré par la gestion de projet classique qui, selon le Standish Group, produit des applications dont 64% des fonctionnalités ne sont pas ou rarement utilisées.

Ces entreprises doivent revoir leur organisation pour devenir « agiles », c’est-à-dire «customer centric». Pour ce faire, elles doivent proposer seulement des produits qui procurent de la valeur ajoutée à leurs clients, et réduire le «time to market» pour rendre ces produits rapidement utilisables. Cependant, peut-on devenir agile en étant une grande entreprise ?

L’agile, une gestion de produit, pas de projetAu-delà du concept des 4 valeurs et 12 principes définis par Le Manifeste pour le développement Agile de logiciels, s’initier à l’agile commence par une première expérimentation d’une méthode telle que Scrum ou Kanban. La structure, l’organisation et la culture d’entreprise détermineront le suivi de ces concepts : les start-up et petites entreprises auront certainement plus de facilités que les grandes entreprises qui, elles, devront entamer une démarche isolée. Plusieurs options existent : Air France réserve des espaces pour ses équipes agiles, Orange leur dédie un bâtiment depuis 2016, et Boursorama a misé en 2015 sur le rachat de start-up, avec l’acquisition de Fiduceo. Dans chaque cas, des rôles seront créés, des cérémonies seront mises en place, et la durée d’un sprint sera définie. Plusieurs frontières de la méthode en cascade seront à dépasser pour assurer la qualité du produit : la présence du représentant du besoin devra être continue, la mise en production régulière et la collaboration de l’équipe projet et des utilisateurs assidue. Cependant, rien n’empêche d’appliquer au sein des projets traditionnels quelques bonnes pratiques issues de l’agilité.

La principale problématique que rencontre généralement l’équipe projet agile est celle de devoir travailler avec une équipe projet classique. La mise à disposition des applications de cette dernière peut freiner le bénéfice temps qu’apporte l’agile. Pour remédier à cela et développer la maturité agile de l’entreprise, trois options existent et peuvent être complémentaires. Une extension horizontale de l’agilité permettra de dupliquer les projets agiles à d’autres produits dans des entités distinctes. Les deux autres options seront développées ci-dessous : l’agilité à l’échelle qui concerne les

projets à forte interaction et l’extension verticale qui concerne la diffusion de l’agile aux fonctions supports de l’entreprise.

L’agilité à l’échelle, pour un produit dépendant d’autres servicesOpter pour l’agilité à l’échelle ou le « Scrum de Scrum » est nécessaire quand l’interdépendance des différentes applications du système d’information nécessite une forte interaction entre les équipes. Plusieurs configurations d’organisations existent pour coordonner ces équipes agiles, tout en leur laissant à chacune son indépendance. Trois sortes d’organisations peuvent exister : d’abord le Large-Scale Scrum où un seul Product Owner sera présent pour plusieurs équipes, ensuite le Scaled Scrum with Scrum où chaque équipe conserve son PO et une nouvelle équipe apparaît avec l’ensemble des PO et un «Lead Product Owner», enfin le Nexus où un seul PO est présent pour plusieurs équipes mais il fait partie d’une nouvelle équipe dite d’intégration. Le succès ne sera alors garanti que si les représentants de chaque équipe, les Product Owners, se coordonnent en créant un unique lieu où l’ensemble des tâches à accomplir sont rassemblées : on parle de « backlog ».

C’est ainsi que le Scrum de Scrum permet la gestion de bout-en-bout du produit. Cependant, pour garantir une souplesse encore plus durable des équipes, il est conseillé d’opter pour une extension verticale de l’agilité en entreprise.

L’agilité diffusée à toutes les directionsAfin de casser les lourdeurs administratives et organisationnelles existantes et pérenniser la culture agile, la décision de devenir une « entreprise agile » devra être appuyée par le top management pour une diffusion des principes vers les services. Plusieurs mouvements montrent la volonté croissante de prise en main de ce concept par les grandes entreprises. Le mouvement DevOps par exemple rapproche les équipes d’exploitation et celles de développement pour réduire le « time to market». L’Agile Marketing Manifesto adapte l’agile aux directions marketing et digitales. Le Lean Startup aide les directions innovation, R&D et les directions opérationnelles. Le Scaled Agile Framework s’occupe des dimensions portefeuille, gestion de programme et équipe. Le Framework Management 3.0 accompagne les managers à devenir agiles. L’agilité se diffusera direction par direction, les premières étant les pilotes et exemples des secondes.

Bien que les nouvelles techniques agiles ne cessent de se multiplier, imprégner une organisation d’une nouvelle culture agile n’est pas sans écueils. Sensibiliser par la formation, impliquer un coach agile garant de l’application des règles, et matérialiser les bienfaits de la méthode dans un projet emblématique sont les trois étapes qui permettront de poser les bases d’une adhésion pragmatique et large.

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Numéro 32 / mc2i News

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HARMONISATION DU PLAN DE PAIE : OBJECTIFS, AVANTAGES ET BONNES PRATIQUES

Ressources Humaines

L’optimisation de la gestion administrative et de la paie est un objectif récurrent des directions d’entreprise. Historiquement, de nombreuses sociétés se retrouvent avec des plans de paie accumulant une multitude de rubriques redondantes, situation accentuée par les évolutions constantes de législation et la complexité de la réglementation, qui imposent des mises à jour très régulières du SIRH.

Dans ce contexte, l’harmonisation du plan de paie est l’un des leviers envisagés pour optimiser la gestion de la paie. Cette solution permettrait de répondre aux objectifs suivants :

• Maîtriser les coûts associés à la paie, traditionnellement élevés, en limitant les développements et règles spécifiques au sein d’un même groupe.• Améliorer le reporting en permettant de fournir des indicateurs consolidés et fiables.• Assurer la conformité de la paie.

Quels sont les principaux avantages de la mise en place d’un plan de paie harmonisé ?

• Réduction des coûts de maintenance : les évolutions applicatives, qu’elles soient le résultat d’une montée de version de l’éditeur ou d’un changement législatif, sont plus faciles à mettre en œuvre avec un plan de paie unique et simplifié ;• Fiabilisation de la remontée d’indicateurs consolidés : un plan de paie harmonisé permet de garantir la remontée des informations comparables et pertinentes ;• Polyvalence des gestionnaires : la standardisation permet de rendre les gestionnaires plus aptes à changer de périmètre

Pour qu’un tel projet soit une réussite, quelques bonnes pratiques sont à respecter.

1) Faire un état des lieux exhaustif des cas existants dans la paie de l’entrepriseAttention à ne pas confondre plan de paie harmonisé et appauvrissement du plan de paie. Même si l’objectif est de diminuer le nombre de postes de paie existants, une limitation excessive peut s’avérer contre-productive. Il faut préalablement à la constitution du plan de paie bien recenser tous les cas qui seront amenés à être traités dans les filiales ou unités concernées. Certains paramètres complexifient la construction d’un tel plan de paie :

• Multiplicité des conventions collectives appliquées ;• Présence ou non d’accords d’entreprise ;• Salariés relevant de régimes spécifiques.

Ajouter a posteriori des rubriques de paie peut s’avérer difficile. Effectuer des modifications en cours de projet ou post déploiement du nouveau plan de paie comporte en effet des risques : les nouveaux postes sont-ils intégrés dans les différentes assiettes ?

Sont-ils pris en compte dans les mécaniques de calcul et dans les règles de gestion ? Les impacts de création ou de modification du plan de paie ont-ils tous été étudiés ?

Il ne serait pas judicieux de se limiter à appliquer un plan de paie standard sans une analyse exhaustive. Connaître la complexité à prévoir est donc un impératif préalable à tout projet d’harmonisation, pour que la construction du plan de paie soit cohérente et complète.

2) Impliquer les utilisateurs finaux : cœur de la stratégie de conduite du changementLes projets d’harmonisation du plan de paie ont pour objectifs un gain de productivité et une amélioration de la performance du service RH. Ces objectifs émanent des besoins des directions et ne sont pas nécessairement bien perçus par les gestionnaires et les services de paie.

Ces derniers n’imaginent pas toujours que cette harmonisation va leur permettre de bénéficier d’un gain de temps. Au contraire, ils ont tendance à être assez résistants à ce changement, avec la sensation que cette harmonisation banalise leur compétence, diminue leur expertise, voire pire, les rend facilement remplaçables.

L’accompagnement d’un tel changement doit donc se concentrer sur la caractérisation des avantages pour les gestionnaires et la valorisation de leur apport à un tel projet. L’enjeu de leur implication est fort car s’ils ne respectent pas les procédures mises en place, les effets de la simplification seront fortement diminués.

D’autres acteurs peuvent également avoir l’impression que leur marge de manœuvre est plus restreinte : gestionnaires RH et directions opérationnelles se sentent parfois contraints par cette standardisation. Dans ce cas, le gestionnaire ou responsable paie peut alors prendre un rôle de sponsor et de conseiller afin d’appuyer la démarche du projet.

Il faut donc l’établir comme garant de la démarche d’harmonisation pour qu’il la porte auprès de ses interlocuteurs.

3) Assurer une harmonisation pérenneL’une des difficultés qui peut être rencontrée lors d’une telle transformation est la continuité de la démarche d’harmonisation. L’AMOA d’un tel projet a une stratégie définie, et un plan de paie cible auquel les filiales ou organisations à intégrer devront se conformer.

Le risque pour les équipes de paie est de revenir aux anciennes pratiques : au lieu de changer leur mode de fonctionnement, elles détournent les nouveaux processus pour conserver les anciens, au prix d’une moindre efficacité.

Il est essentiel de garantir une continuité dans la démarche de non-multiplication des rubriques de paie et de maintien des processus standards. Les grands axes définis pour la construction du plan de paie doivent continuer à s’appliquer et toute modification doit répondre aux principes définis lors du projet initial.

NUMÉRO 32 - mai 2017

Directeur de publication : Vincent PASCALRédacteurs en chef : Alexis MONNEROT DUMAINE, Aude LAMODIÈRECoordination : Anaïs ALARYRédaction : Morgane BOUTIN-NEVEU, Pierre LANCUIT, Charlotte FRAYSSE, Audrey DACIÉ, Alianor SIBAI et Thibaut COMPAINVersion digitale : Yann GOUPILConception : Orkidées / Réalisation : J’magineCrédits photographiques : iStock / Fotolia

Brèves

PRÉSENCE MC²I GROUPE AUX SALONS BIG DATA, HRTECH, SOLUTIONS RH ET HITEn mars, les consultants et experts mc²i Groupe étaient présents sur les salons Big Data, HR Tech London et Solutions RH pour échanger autour de sujets Data, BI et enjeux SIRH.

Retrouvez-nous au prochain événement dédié aux problématiques eSanté au salon HIT Porte de Versailles du 16 au 18 mai prochains.

TABLE RONDE PRÉLÈVEMENT À LA SOURCELe 30 mars dernier, mc²i Groupe organisait une table ronde autour des enjeux et des impacts du nouveau dispositif du Prélèvement à la Source qui a rencontré un franc succès avec plus d’une centaine de responsables Paie et RH présents.

La participation exceptionnelle de la Directrice du projet PAS de la DGFIP a permis de répondre à un grand nombre d’interrogations, réduisant les incertitudes face à ce nouveau mécanisme de collecte de l’impôt auprès des entreprises.

TABLE RONDE DIGITAL RH Air France, RTE et un grand groupe du luxe nous ont fait le plaisir de venir partager leurs retours d’expériences au sujet de la transformation numérique des Ressources Humaines lors de la table ronde « Le digital au service de la performance RH » le 23 février dernier au Pavillon Presbourg auprès d’une soixantaine de responsables RH et SIRH.

44, avenue George V - 75008 PARISTél : 01 44 43 01 00 - Fax : 01 44 43 01 10contact@mc2i.fr

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En appui aux directions métiers et aux directions des systèmes d’information, mc²i Groupe apporte son expertise méthodologique sur l’ensemble des phases projet : conseil stratégique et opérationnel, assistance à la maîtrise d’ouvrage (AMOA), pilotage de la maîtrise d’œuvre (AMOE).

UN ACTEUR INDÉPENDANTL’expertise et la valeur ajoutée des prestations de mc2i Groupe sont renforcées par son indépendance à l’égard des acteurs du marché, en particulier des éditeurs de solutions, des intégrateurs de systèmes et des infogéreurs.

Cette indépendance garantit l’intégrité des recommandations formulées aux clients, enrichies par une veille permanente et des benchmarks réguliers des solutions du marché.

LE CONSEIL EN TOUTE INDÉPENDANCE

PILOTAGE DE PROJET

DÉPLOIEMENT ET MAINTIEN EN CONDITION OPÉRATIONNELLE

CONDUITE DU CHANGEMENT

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