Voyageur Médecin de l’entretien à la décision · 2019-07-30 · Daniel Kahneman Thinking fast and slow 2011 Christian Morel : les décisions absurdes : les erreurs radicales

Voyageur Médecin

de l’entretien à la décision

L’exemple de la prévention

Pr. Franck CHAUVIN

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de l’entretien à la

décision


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de l’entretien à la

décision


Nous sommes tous

des Rantanplan

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L’exemple de la crise de la Grippe A

Je me suis adressée aux firmes qui fabriquent des an#viraux pour qu'elles évaluent les capacités et toutes les opFons en vue d'accroître leur produc#on. Je me suis adressée aussi aux fabricants de vaccins qui peuvent contribuer à la produc#on d'un vaccin contre la pandémie Il s'agit surtout de saisir l'occasion de faire preuve de solidarité mondiale en recherchant les ripostes et les soluFons qui peuvent profiter à tous les pays, à l'ensemble de l'humanité. Car c'est bien l'humanité en#ère qui est menacée au cours d'une pandémie.

Déclara#on du Directeur général de l'OMS, Dr Margaret Chan 29 avril 2009

Vaccin H1N1 : Bilan de l’épidémie et de la Vaccination

Non Oui

15 M de Grippes A 312 Décès 1334 formes graves 400 cas de Guillain Barré

5,5 M Vaccinés 269 Effets indésirables graves 9 cas de Guillain Barré

L’exemple de la crise de la Grippe A

Des divergences de plus en plus grandes entre

l’individu et l’intérêt collectif

MAIS

La décision est individuelle

Quelles sont les déterminants de la décision ?

Les composantes du choix

•  L’adhésion à une proposiFon de changement face à un risque repose sur la balance décisionnelle

•  La base est la négociaFon entre celui qui propose et celui à qui l’on propose

•  Prenant en compte que le raisonnement de l’individu en situaFon d’incerFtude est fondamentalement irraFonnelle

Quelle évaluation du risque ?

Ø  La perception du risque est plus importante que la mesure du

risque

Ø  Facteur de risque apparaît d’autant plus important que la maladie

est rare.

Ø Banalisation d’un risque moyen pour une maladie fréquente

Ø Donc les décisions face au risque sont potentiellement inadaptées

Exemple : Maladie de la vache folle,

Grippe aviaire

Comment se fait-il qu’un monde

de plus en plus sûr apparaisse

de plus en plus risqué ?

Notre approche du risque est irrationnelle

•  L’utilité est pondérée par la réaction observée dans

chacune des situations

Ø  Exemple :

v Cas 1 : 75% de chance de gain de 1000 Euros

v Cas 2 : 100% de chance gain de 750 Euros


•  L’utilité est pondérée par la réaction observée dans

chacune des situations

Ø  Exemple :

v Cas 1 : 75% de chance de gain de 1000 Euros

v Cas 2 : 100% de chance gain de 750 Euros

Utilité identique (750 Euros mais la perte de 750 Euros est

plus importante que le gain potentiel de 1000 Euros)La

réaction provoquée par la perte est plus intense que celle

provoquée par un gain équivalent

è La réaction provoquée par la perte est plus intense que celle

provoquée par un gain équivalent

è Aversion des risques dans la zone des gains

è Choix risqué dans la zone des pertes


Dan Arielly Predicitably Irrational. Harper Buisiness § Economics

Exemple ?

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68

32



16

0

84

68

32


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Exemple ?

Un peu de calcul mental : 17 x 24

123

Daniel Kahneman Thinking fast and slow 2011

12609 568


Exemple ?


123 12609 568

468 408 568



Exemple ?



123 12609 568

468 408 568


X

???

Exemple ?



Exemple ?



Les différents types de rationalité : les 2 vitesses de la pensée

Ø  La rationalité déductive : ex th. de Bayes : système de pensée lent

Ø  La rationalité limitée supérieure : fausse quantification (j’ai de bonne

chance de ….)

Ø  La rationalité limitée à des schémas élémentaires : système rapide

(reproduction de l’énoncé, généralisation abusive, raisonnement

statistique erroné…) : système de pensée rapide (contrôle paresseux)

Mécanismes de la Décision (Kanheman / Slovic /Trevsky / Damasio)

La RATIONALITE EST EN FAIT LIMITEE : heuristique de

la chose saillante (Trevsky et Kahneman )

Risque nucléaire

Pollu#on de l’air

Épidémies Pollu#on de l’eau Tabac

Propor#on de 26-‐75 ans déclarant craindre beaucoup pour eux-‐mêmes différents risques Baromètre santé 2000


•  Les bricolages cognitifs (C.Morel)

v Ex : 85% de chats gris, 15% de chats noirs. L’observateur est

fiable à 80%. Il voit un chat noir . Quelle est la probabilité pour

qu’il le soit ?



v Ex : 85% de chats gris, 15% de chats noirs. L’observateur est

fiable à 80%. Il voit un chat noir . Quelle est la probabilité pour

qu’il le soit ?

Le Raisonnement rationnel n’est pas le plus fréquent même s’il peut

en avoir l’aspect. L’appréciation globale est privilégiée à l’approche

analytique et probabiliste

Noir Gris TOTAL

Noir

Gris

TOTAL

Observateur

12 29 VPP

15

3

17

85

68 71

100

=12/29 =41%

Réalité


???

Ø  Ex : une pièce biaisée sort 8 fois sur 10 le pile : que prédire pour

augmenter les chances de gain sur 10 coups (J.Feldman)



§  Solution logique : 10 pile (espérance 0,8)


Ø  Ex : une pièce biaisée sort 8 fois sur 10 le pile : que prédire pour

augmenter les chances de gain sur 10 coups (J.Feldman)

v Solution par proximité : reproduction de l’énoncé

§  Solution habituelle : 8 pile et 2 face (espérance 0,68


L’affect joue un rôle majeur dans l’évaluation des risques et donc

dans la décision

Risque Perçu

Bénéfice Perçu

Risque

Affect


L’affect joue un rôle majeur dans l’évaluation des risques :

exemple l’énergie nucléaire (Alhakhami et Slovic)

Affect

Positif

Risque Communiqué

Bénéfice Perçu

Affect

Neg

Risque Communiqué

Bénéfice Perçu

+++ + +++ +

+++ _ _ _

Affect

Positif

_ +

Affect

Neg

P.Slovic The Feeling of Risk: New Perspectives on Risk Perception 2010

A.Damasio L'erreur de Descartes : La raison des émotions 2006


Conclusion ..... Temporaire

•  La personne à laquelle vous vous adressez est irrationnelle à

90%

•  Face à un comportement irrationnel le discours ne doit pas

faire appel à la rationalité mais l’enjeu est le renversement des

préférences

•  Problème : nous sommes aussi irrationnels que la personne

à laquelle nous nous adressons

Mais comment faire ?

•  Principe 1 : Il ne peut y avoir de changement et donc de

décision sans ambivalence

• 31 The transtheoretical model of change) [Prochaska and DiClemente 1983;Prochaska and DiClemente 1986]

Modèle de PROCHASKA

Les outils du Changement




Absence d’action phase de déni du problème




Absence d’action phase de déni du problème

Prise de conscience des avantages et des inconvénients

liés au changement

Phase d’ambivalence


•  Principe 2 : Il ne peut y avoir de changement sans adhésion

de la personne à la proposition que vous lui faites

•  La réactance (BREHM 1981, Allais)

Ø  La résistance à une suggestion est renforcée le sentiment de perte de liberté personnelle (perte d’autonomie)

Ø Augmentation de l’attractivité d’un comportement déconseillé lorsque la liberté personnelle est mise au défi.

è Tendance à recréer une certaine marge de manoeuvre et à défendre le comportement déconseillé.

è  La confrontation renforce l’opposition



•  Principe 3 : Il ne peut y avoir de changement sans

négociation .... et la négociation a ses règles


•  L’entretien Motivationnel (Rollnick, Miller)

Ø  Montrer d’empathie

Ø  Développer les contradictions

Identifier des dissonances cognitives

§  La motivation au changement survient lorsque les gens perçoivent une

contradiction entre ce qu’ils sont et ce qu’ils aimeraient être. Le travail

motivationnel consiste à révéler ces contradictions et à être le

partenaire extérieur du dialogue intérieur que cette contradiction

génère » (MILLER et ROLLNICK, 1992).

Ø  Rouler avec les résistances

Ø  Soutenir le sentiment d’efficacité

personnelle

Ø  Ne pas chercher à imposer

son point de vue

•  L’entretien Motivationnel (Rollnick, Miller)

Ø  Importance du changement

«A quel point est-il important de … ? »

Ø Confiance dans le changement

« Et si vous décidiez de ….. Quelle confiance auriez-vous dans votre

capacité à y parvenir ?

A

B

C

D


Importance

Confiance

Conclusion

•  La décision d’un individu fait très largement intervenir l’affect.

•  Modifier le comportement d’un individu nécessite de modifier

sa représentation du problème

•  L’argumentaire doit porter sur le changement et notamment en

générant l’ambivalence (dissonance cognitive)

•  La négociation s’apprend et utilise des outils et notamment le

« soignant » doit accepter DE NE PAS IMPOSER SON POINT

DE VUE pour que le patient prenne la décision qui lui

convienne

BIbliographie

Dan Arielly : Predicitably Irrational. Harper Buisiness § Economics

P.Slovic : The Feeling of Risk: New Perspectives on Risk Perception

2010

A.Damasio : L'erreur de Descartes. La raison des émotions 2006


Christian Morel : les décisions absurdes : les erreurs radicales et

persistantes. Folio Essais

R.V. Joule et J.L. Beauvois : Petit traité de manipulation à l’usage des

honnêtes gens PUG

Documents

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