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Wal-Mart est-elle la plus grande organisation logistique du monde?

Wal-Mart est-elle la plus grande organisation logistique ... · chaine logistique puissante entre les entrepôts des USA et les terrains de conflits armés d’Irak. ... B.2) Une

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Wal-Mart est-elle la plus grande organisation logistique du monde?

« Ainsi, qui additionne de nombreux atouts sera victorieux, qui en a peu sera vaincu, que dire de ceux qui n’en ont aucun ! C’est par ces considérations qu’il m’est possible de prévoir à coup sûr l’issue du combat » Sun TSE, L’art de la guerre

Sommaire INTRODUCTION 4 I) WAL-MART OU LA NAISSANCE D’UN SYSTEME… 5 A) LA NAISSANCE D’UN SYSTEME UNIQUE 5 A.1) DE BENTTONVILLE A AUJOURD’HUI 5 A.2) LA SITUATION ACTUELLE DU GEANT DE LA DISTRIBUTION 6 B) LA MAITRISE DES COUTS ET UNE STRATEGIE DE BAS PRIX 7 B.1) « SAVE MONEY, LIVE BETTER » 7 B.2) UNE MAITRISE RIGOUREUSE DES COUTS ET UNE OPTIMISATION DE LA CHAINE DE VALEUR

7 C) L’INTEGRATION DES NTIC COMME SOURCE D’AVANTAGES CONCURRENTIELS 10 C.1) L’INTEGRATION DES ERP CHEZ WAL-MART 10 C.2) L’INTEGRATION DE LA RFID 11 II) … COMBINE A UNE LOGISTIQUE MONDIALE 12 A) UN SYSTEME DE VENTE…. 12 A.1) L’IDENTIFICATION DES PRODUITS PAR CODE A BARRES 12 A.2) LA GESTION DES STOCKS EN TEMPS REEL 12 A.3) L’IDENTIFICATION DES BESOINS PAR LES TICKETS DE CAISSE 13 B) …SOUTENU PAR UNE SUPPLY CHAIN SOLIDE… 14 B.1) POURQUOI LA SUPPLY CHAIN ? 14 B.2) LA SUPPLY CHAIN « WAL-MARTIENNE » 15 C) …MAIS LIMITE PAR DES INCOHERENCES 21 C.1) UN MAINTIENT DANS LA PRECARITE DES CONSOMMATEURS 21 C.2) UNE POSSIBLE EVOLUTION DES LOIS QUI SERAIT NUISIBLE AU SYSTEME WAL-MART 23 CONCLUSION : 24 ANNEXES : 25 ANNEXE 1 : L’EVOLUTION DES BESOINS QUOTIDIENS DES COMBATTANTS 25 ANNEXE 2 : CALCUL DU POIDS TOTAL DU COMBAT EN IRAK 26 ANNEXE 3 : EXTRAIT POWER POINT DU PROFESSEUR LESCA ET SON EQUIPE 27 ANNEXE 4 : SYNTHESE WAL-MART EN ANGLAIS 30 SOURCES : 32 SITES INTERNET : 32 DOCUMENTS PDF : 32 ARTICLES : 33 OUVRAGES : 33 THESES : 33

Introduction

Le 19 mars 2003, George W. Bush déclare la guerre à l’Irak de Saddam Hussein. Nous sommes actuellement en 2008 et ce conflit n’est toujours pas terminé. Selon le COMIGETRA1, un militaire de l’an 2000 nécessite 140kg de matériel par jour2. Selon un calcul simple3, il nous apparait que depuis le début de ce conflit armé, l’US Army a dû transporter environ 48 millions de tonnes de matériel. Afin d’apporter ce matériel à travers plusieurs continents, l’armée américaine a dû développer une chaine logistique puissante entre les entrepôts des USA et les terrains de conflits armés d’Irak.

En 1978, Heskett définit la logistique comme « le processus qui englobe l’ensemble des activités qui participe à la maitrise des flux physiques de produits en coordonnant des ressources et des débouchés et en cherchant à obtenir un niveau de service donné à moindre coût ».

Wal-Mart, leader mondial et incontesté dans le domaine de la grande distribution est réputé comme étant une entreprise logistique. En effet, en reprenant la définition de James L. Heskett, Wal-Mart a su maitriser ses flux de marchandises entre les ressources, matières premières issues de multiples pays, et les débouchés, marché américain au début puis mondial actuellement. Le tout a été entrepris en offrant un niveau de service assez fort pour satisfaire les consommateurs américains tout en limitant ses coûts afin de préserver des prix de vente plus faibles que ses concurrents directs que sont Kroger, Target ou encore Tesco.

En partant du postulat que Wal-Mart est la plus grande entreprise de grande distribution du monde, peut-on en déduire qu’elle est forcément la plus grande organisation logistique du monde ?

Afin de répondre à cette interrogation, nous allons étudier comment le système Wal-Mart a su exploiter des avantages concurrentiels afin de s’imposer sur le marché mondial et enfin par quels moyens logistiques l’entreprise a-t-elle réussit à se maintenir à cette place.

1 Commissariat aux transports français 2 Cf. Annexe 1 3 Cf. Annexe 2

I) Wal-Mart ou la naissance d’un système… A) La naissance d’un système unique A.1) De Benttonville à aujourd'hui

Wal-Mart a vu le jour au début des années 1960 à Bentonville en Arkansas. Le

fondateur de cette immense entreprise se prénomme Sam Walton. Au départ, celui-ci a une conception bien particulière de ce qu’est la grande distribution ; il a ainsi choisi de développer un modèle de grande distribution selon la doctrine suivante : « Save Money. Live better ».

Cependant, l’histoire de Wal-Mart remonte bien avant les années 1960. En effet, dans les années 1940, Sam Walton débuta sa carrière dans la vente au détail. Walton avait le sens des affaires et cherchait toujours les meilleurs accords avec ses fournisseurs, quitte à perdre certains marchés. La ténacité était un trait de caractère de la personnalité de Walton. En 1962, il existait déjà neuf Walton's stores. Dirigé par l’envie d’ouvrir sa propre chaine de grande distribution, Walton ouvrit son premier magasin à Bentonville sous le nom de « Wal-Mart ». Sam Walton est un leader charismatique, en effet, c’est lui qui au départ, est à l’initiative pour rechercher et embaucher les managers qui seront les moteurs de l’entreprise. Il motive ses managers en leur promettant de devenir des actionnaires (limités) de la chaîne, et ceux-ci font donc tout pour maximiser leurs profits.

C'est ainsi, avec des équipes motivées et les techniques qu'il a déjà testées, qu'il ouvre plusieurs magasins. Le manager est le moteur d’une entreprise : il doit constamment motiver et encourager ses employés dans la réalisation de leurs tâches.

Depuis ce jour, Bentonville et ses 20 000 habitants abrite le siège de la plus

grosse entreprise de la planète : Wal-Mart. Cette grande surface possède trois slogans : « Discount City »4, « Everything for less »5 et « We fill prescriptions »6.

En 1967, 24 magasins Wal-Mart sont répandus en Arkansas avec 12,6 millions de dollars de chiffre d’affaires. En 1968, l’entreprise ouvre son premier magasin en dehors de l’Arkansas. De fil en aiguille, les magasins Wal-Mart ont colonisé les États-Unis et en 1974, un service informatique inter-magasin fut créé pour améliorer la communication et les commandes. Ce système a permis à Wal-Mart de tripler ses ventes puis d’accroître le nombre de points de vente à travers le pays.

En 1991, le modèle a commencé à prendre de l’ampleur, d’abord aux États unis puis à travers le monde. La chaîne s’implante au Mexique en 1991, le Canada suit en 1994, puis viennent le Brésil et l’Argentine (en 1995), la Chine (en 1996), l’Allemagne (en 1998) et enfin le Royaume-Uni (en 1999). En 2001, les recettes de Wal-Mart dépassent le PIB de la plupart des pays. Carrefour, numéro deux du secteur7 , que Wal-Mart a envisagé de racheter en 2004, est plus présent à l’international. Mais l’entreprise fondée par Sam Walton se prévaut d’un atout maître : les 100 millions d’Américains qui iraient désormais chercher les « everyday low

4 La ville du discount 5 Tout pour moins cher 6 Nous remplissons les ordonnances 7 72 milliards d’euros en 2004

prices »8 qu’elle leur propose. Contrairement à ses concurrents, américains ou européens (Ikea, Carrefour, Tesco et K-Mart..), qui très tôt ont développé une stratégie axée sur la conquête de marchés étrangers, Wal-Mart a fondé sa prospérité sur le contrôle du marché national.

A.2) La situation actuelle du géant de la distribution

Grâce à son expansion fabuleuse, le géant Wal-Mart est devenu le leader mondial de la grande distribution. Actuellement, Wal-Mart c’est 19% des produits alimentaires consommés aux États-Unis9, un tiers des DVD achetés aux Etats-Unis1 et plus de 60 000 fournisseurs10. Mais le géant ne s’est pas contenté de rester dans son pays natal, le système Wal-Mart s’exporte très bien puisqu' on trouve actuellement 66 hypermarchés11 en Chine où il est le troisième employeur étranger du pays3.

Basé sur un jeu de pression sur ses fournisseurs, le géant de la grande distribution importe une grande partie de ses marchandises revendues dans les supermarchés. Issues des pays à faibles coûts de main-d'œuvre, ces marchandises proviennent pour plus de 65% de la Chine 12. En effet, les USA ont conclu un pacte commercial avec la Chine facilitant les échanges entre ces deux pays, pacte qui à terme créera un système d’échange entre ces deux nations : une productrice de matière première et consommatrice et une nation transformant les matières premières.

Comptablement, Wal-Mart c’est un chiffre d’affaires de 300 milliards de

dollars, soit plus de 821 millions de dollars par jour sur un réseau de 6500 points de vente, soit environ 130 000$ par magasin par jour. Pour faire fonctionner cet ensemble, 1,6 million de salariés sont mobilisés. Dans le monde aucune autre entreprise n’arrive à la cheville de ces chiffres.

8 Les prix chaque jour plus bas 9 http://www.lesechos.fr/ 10 http://www.ft.com/home/europe 11 http://www.afp.com/francais/home/ 12 http://www.nlcnet.org/

Envoi de Matière Première

Retour aux USA de Produits

Finis pour la consommation

B) La maîtrise des coûts et une stratégie de bas prix B.1) « Save Money, Live Better » Wal-Mart se positionne sur son marché comme le distributeur à bas coûts. Le slogan lui-même de l’entreprise montre son engagement envers les clients : « Save Money, Live Better », en français: "Garder l’argent, mieux vivre". La politique de bas prix appliquée par Wal-Mart est un de ses principaux avantages concurrentiels. Selon M. Porter13, « La recherche d’un avantage concurrentiel passe par l’analyse des facteurs influents de l’environnement »14. Porter définit deux types d’avantages concurrentiels : « On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes catégories : avantage par les coûts et avantage par la différenciation. ». Dans le cas de l’entreprise Wal-Mart, les dirigeants ont étudié le marché, et ont déduit que l’une des principales préoccupations de leur cible, la société américaine, était le pouvoir d’achat. Sans cesse en chute libre, celui-ci poussait les ménages américains à consommer toujours des produits moins chers. Le géant de la distribution a alors tenté d’obtenir un avantage concurrentiel par les coûts. « Par avantage par les coûts, il doit être entendu tout ce qui permet à une entreprise d’obtenir des coûts de réalisation des activités de la "chaîne de valeur" inférieurs à ceux des concurrents ou tout ce qui permet d’obtenir une chaîne de valeur optimisée par rapport à celles des concurrents sur le secteur ou segment convoité. La stratégie adoptée vise alors à offrir des prix nettement inférieurs à la concurrence. »6. Wal-Mart souhaitant répondre à l’attente des Américains, qui recherchaient des prix bas, s’est alors lancé dans une lutte permanente pour baisser ses coûts, sans baisser sa marge, afin d’afficher en magasin des prix inférieurs à sa concurrence. Pour pouvoir réaliser ce pari d’afficher des prix nettement inférieurs, Wal-Mart use de sa situation sur le marché actuel pour faire pression sur ses fournisseurs. B.2) Une maîtrise rigoureuse des coûts et une optimisation de la chaine de valeur Afin d’étudier comment Wal-Mart maîtrise ses coûts, nous allons premièrement voir comment le géant optimise sa chaîne de valeur et ensuite nous nous appuierons sur un exemple concret pour démontrer la puissance de Wal-Mart face à ses fournisseurs : l’opposition Wal-Mart/Rubbermaid. « La chaîne de valeur permet de décomposer l'activité de l'entreprise en séquences d'opérations élémentaires et d'identifier les sources d'avantages concurrentiels potentiels. »15. Michel Gervais16 définit la valeur comme : « la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou non à la firme. » Pour résumer

13 « Michael E. Porter est professeur de stratégie à la Harvard Business School depuis 1973. Il est considéré comme l’un des spécialistes internationaux sur la stratégie concurrentielle et la compétitivité internationale. » (http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/porter.html) 14 1986 ; L’avantage concurrentiel 15 1986 ; L’avantage concurrentiel 16 Michel Gervais : 1944- ?

le principe de chaîne de valeur, nous pouvons nous appuyer sur le schéma suivant17 :

Ce schéma montre bien la différence entre activités principales, génératrices de valeurs et les activités de soutien. À partir de là, nous pouvons créer un parallèle entre ce schéma et le système Wal-Mart pour expliquer sa gestion des coûts. Porter identifie cinq grandes activités principales : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente et enfin le service. La logistique interne de Wal-Mart est parfaitement rationalisée et organisée sous forme de réseau de distributeurs et plate-forme logistique. Une plate-forme par état qui approvisionne une multitude de magasins au sein de ce même état; les coûts de stockage sont alors réduits, car les points de vente ne gèrent que très peu de stocks qui sont eux concentrés en un seul et même point. La production de l’entreprise est nulle, car elle est uniquement un distributeur, et les coûts sont donc très faibles. La production est confiée à des distributeurs contrôlés par Wal-Mart, ce qui minimise les coûts. (Cf. ci-dessous). Le géant américain de la distribution montre une logistique externe à toute épreuve; en effet, les relations avec ses fournisseurs sont sous-traitées afin de réduire les coûts de transport : 65% des produits importés viennent de Chine. En ce qui concerne la commercialisation et la vente, c’est là que Wal-Mart est fort: ses ventes dépassent largement celles de tous ses concurrents et sa commercialisation est parfaitement étudiée. En appliquant un système marketing basé sur des prix cassés en tête de gondole pour attirer les clients ainsi que des prix plus « classiques » dans les rayons, Wal-Mart obtient une image de distributeur à prix cassés. Or, ses produits ne sont qu’une petite partie des ventes. Enfin, du point de vue service, Wal-Mart se place sur un niveau de service moyen, entre le discounter et le haut de gamme, ce qui procure une fois de plus un avantage concurrentiel à cette entreprise ; quand les autres supermarchés diminuent leurs coûts en limitant le nombre de vendeurs dans les rayons, Wal-Mart garde son personnel dans les magasins, ainsi le service est perçu comme plus fort chez Wal-Mart.

17 http://chohmann.free.fr/chaine.htm

L’affrontement Wal-Mart / Rubbermaid "Dans un contexte économique peu lisible, l'organisation constate avec inquiétude la transition qui s'effectue de la fixation des prix par les coûts vers la fixation des coûts par les prix" (Drucker 1993).

Lorsque Wal-Mart veut commercialiser un produit, il organise ce que l’on appelle des enchères inversées. Ce système est simple: plusieurs fournisseurs possibles sont invités au siège de chez Wal-Mart, on leur présente le concept d’un produit et leur demande tour à tour à quel prix ils peuvent le produire. Le fournisseur qui baisse le plus son prix remporte le marché. Rubbermaid n’a pas voulu jouer ce jeu et n’a donc pas pu s’implanter dans les magasins Wal-Mart. Jouissant pourtant d’une popularité assez forte dans le monde, en effet, leader dans la production de produit en plastique injecté, l’entreprise n’a pas voulu casser ses prix pour pouvoir être présente dans les magasins Wal-Mart. En passant à côté d’un marché aussi vaste et de si nombreux débouchés, l’entreprise a perdu un potentiel d’expansion très fort. Quand un fournisseur accepte d’approvisionner Wal-Mart, celui-ci s’engage sur le long terme à de grands défis. En effet, dans le tableau suivant, nous expliquons comment Wal-Mart utilise sa suprématie mondiale sur le secteur de la grande distribution pour contrôler ses fournisseurs. Dans le système Wal-Mart, le géant impose une transparence parfaite de la part de ses fournisseurs, ce qui lui permet de connaitre les coûts de production de ceux-ci. Pour notre exemple nous prendrons le cas de la production d’un crayon plastique. (Tous les prix sont exprimés en dollars)

années Coûts de production

Marge du fournisseur

Prix de vente à WM18

N 0.50 0.50 1

N+1 0.50 0.30 0.70

N+2 0.25 0.30 0.55

N+3 0.05 0.30 0.35

Lors du marché initial en année N, le fournisseur vendait son produit 1$, prix décomposé en 50 centimes de coût de production et 50 centimes de marge du fournisseur. Lors de l’année N+1, quand le fournisseur est revenu voir Wal-Mart pour garder ce même marché, Wal-Mart a exigé un produit à 70 centimes prix de vente. Le fournisseur, pris de cours, n’a donc pu que « manger sa marge » et tomber sur une marge de 30 centimes pour des coûts de production de 50 centimes. L’année suivante, grâce à des investissements en recherche et développement, le fournisseur réussit à faire diminuer ses coûts à 25 centimes, ce qui lui aurait permis de revendre à Wal-Mart à 70 centimes comme l’année précédente avec une marge de 55 centimes. Mais à l’année N+3, Wal-Mart exige une vente à 55 centimes du produit fini, et afin de conserver le marché proposé par Wal-Mart, le fabricant doit stabiliser sa marge de 30 centimes. L’année N+4, Wal-Mart exige un prix de vente de 35 centimes ; la seule solution restante pour le fournisseur est de se délocaliser dans

18 WM = Wal-Mart

un pays à faible coût de main-d'œuvre (principalement la Chine pour Wal-Mart) où les coûts de production seront de 5 centimes. Ainsi, le fabricant conservera une marge de 30 centimes. Wal-Mart a réussi en 4 ans à diviser le prix d’achat de son crayon par 2.8 tout en gardant son fournisseur « vivant » grâce à une marge de 30 centimes. En combinant tous ces facteurs, on observe que la chaîne de valeurs de Wal-Mart est parfaitement optimisée au point de vue des cinq activités principales : les logistiques internes et externes, la commercialisation, la production et les services. C) L’intégration des NTIC19 comme source d’avantages concurrentiels « La base du système d’information est la gestion des transactions : enregistrement des mouvements, des stocks, des commandes…Cela permet le suivi du fonctionnement de l’entreprise et de ses flux. Cette gestion est faite de plus en plus souvent dans les systèmes dénommés ERP, Entreprise Ressources Planning. »20 Comme le précise Pascal Eymery21, le recours au NTIC pour la gestion des entreprises est de plus en plus fort. Que ce soit pour la gestion comptable ou logistique, ces progiciels de gestion intégrée sont devenus une source d’avantages concurrentiels pour les entreprises modernes. C.1) L’intégration des ERP chez Wal-Mart Chez Wal-Mart, nous pouvons dissocier deux grands pôles de logiciel de gestion intégré : la gestion des stocks et des informations d’une part, et d’autre part, les logiciels de partage d’information avec les fournisseurs. En interne, des PGI22 gèrent les stocks des magasins et plateformes logistiques en temps réel, la comptabilité, la finance et la logistique de l’entreprise. Tourné depuis quelque temps vers la solution logiciel « Oracle Business Intelligence Suite Enterprise Edition Plus », cet outil devrait permettre de traiter des informations telles que le parc immobilier du géant de la grande distribution ou encore sa base de données de salarié. Ces solutions logicielles permettent un gain en productivité fort puisque le traitement des données se fait par des machines. Par définition, les machines travaillent 24h sur 24 et 7jours sur 7 à l’inverse d’un salarié qui ne travaillera que quelques heures par semaine et dont la productivité sera dépendante de son humeur. Ceci permet donc de poursuivre dans l’optique de diminution des coûts de production. Une machine coûte cher à l'achat, mais est rentabilisée rapidement. Une autre forme d’ERP est utilisée : l’EDI (L’échange de donnée informatisé). Basée sur la coopération entre fournisseurs et clients, l’EDI permet à Wal-Mart de connaitre en temps réel les stocks et capacités de production de ses fournisseurs et vice-versa, les fournisseurs peuvent connaitre les stocks de Wal-Mart. Ce qui permet à Wal-Mart de « sous-traiter » les commandes de réapprovisionnement. Les ERP

19 Nouvelles Technologie de l’Information et de la Communication 20 Que sais-Je ? La stratégie logistique (page85) : Pascal Eymery 21 Directeur de L’ASLOG, Association Française pour la Logistique 22 Progiciel de Gestion Intégré : équivalent français de Entreprise Ressources Planning

vont identifier les stocks de Wal-Mart, l’EDI va connaitre les stocks du fournisseur. En croisant ces données, l’EDI pourra, s’il est paramétré pour cette fonction, lancer automatiquement les commandes de réapprovisionnement selon les disponibilités des fournisseurs et les besoins de Wal-Mart. Pour son EDI, Wal-Mart a choisi la solution : Internet-AS2. C.2) L’intégration de la RFID RFID, quatre lettres qui pourraient révolutionner la logistique dans les années futures. La Radio Frequency IDentification est un nouveau système de repérage des produits ou matériaux via des étiquettes « intelligentes » émettant des ondes radio. Schéma d’une étiquette RFID

L’avantage de la RFID face à son principal concurrent : le code barres ; réside dans le fait que la RFID permet une lecture par un récepteur n’étant pas face à l’étiquette. Alors que le code barres doit être nécessairement sous le faisceau laser du lecteur pour révéler ses secrets. Grâce à cet avantage, on peut imaginer des entrepôts autonomes se gérant seul, chaque produit serait équipé d’étiquette RFID qui communiquerait avec des bornes radio sur les murs des bâtiments. Ainsi, à chaque sortie de produits, l’étiquette ne communiquera plus avec sa borne. Cette information sera captée par un ERP, qui mettrait à jour les stocks à chaque entrée et sortie de stocks dans l’entrepôt. En 2003, Wal-Mart tente d’implanter la technologie RFID dans sa chaine logistique. Le prix des étiquettes RFID étant élevé, les fournisseurs du géant de la distribution n’ont pu accéder aux demandes technologiques de Wal-Mart. Ainsi, faute de participation des fournisseurs Wal-Mart a connu son premier échec depuis bien longtemps. Cependant, Wal-Mart poursuit ses investissements en RFID car le directoire de l’entreprise croit en cette technologie qui pourrait dans le futur se développer.

II) … Combiné à une logistique mondiale A) Un système de vente… Le système Wal-Mart offre à ses clients environ 100 000 produits distribués

par plus de 6 500 points de vente. Chaque jour, 100 000 000 de clients fréquentent les supermarchés pour produire 821 000 000$ de chiffre d’affaires journalier. Pour pouvoir répondre à la demande, Wal-Mart a dû mettre en place un système d’information pertinent et efficace basé sur trois axes : l’identification par code à barres, l’analyse des clients via les tickets de caisse et une gestion des stocks en temps réel.

A.1) L’identification des produits par code à barres

Apposé sur chaque article, ce pictogramme désormais banal est plus

complexe que l’on peut penser. En France, le plus répandu est l’impression noire sur fond blanc; chaque code est unique et désigne un seul produit dans le monde. « Le code barres est un standard international de codification des biens de consommation courante. » Dans le système Wal-Martien, ce procédé est utilisé pour identifier chacune des 100 000 références. À l’aide d’une « douchette ou pistolet », les employés peuvent connaitre en quelques secondes le nom du produit, son prix de vente, son Gencode23 et les quantités présentes en stock au moment où le produit a été scanné. À chaque passage en caisse d’un produit, le code barres est scanné par la caissière ; pour le client cela lui indique le prix, mais pour Wal-Mart cela a un impact direct sur ses stocks. A.2) La gestion des stocks en temps réel

Les coûts de stockage étant très forts et créant une charge fixe pour les magasins, le système Wal-Mart a pris le parti de n'avoir que peu de stock dans ses points de vente et de centraliser ses stocks de marchandise dans des plates-formes logistiques à raison d’une plate-forme par état aux USA.

Le fait de n’avoir que peu de stockage sur le lieu de vente entraîne des risques de rupture24 et oblige les magasins Wal-Mart à gérer en temps réel leur stockage. Grâce aux codes à barres (Cf. I) A.1), à chaque passage en caisse d’un produit, celui-ci est identifié et les stocks mis à jour.

Exemple :

Un client achète 10 crayons noirs, à son passage en caisse, le code à barres est scanné, le produit identifié et immédiatement décompté dans les stocks.

Ce système permet alors à chaque magasin de déterminer les produits

dont la rupture est proche et d’envoyer une commande de réapprovisionnement à la plate-forme logistique de son état pour se faire réapprovisionner.

23 « Système de codification des produits qui permet d’identifier le produit et sa provenance » http://www.definitions-marketing.com/popup.php3?id_article=282 24 Ne plus avoir un produit en stock et donc ne plus pouvoir répondre à la demande

A.3) L’identification des besoins par les tickets de caisse

Quand un client passe en caisse dans un centre de grande distribution, il lui est remis un ticket de caisse. Pour le client, c’est un récapitulatif de ses achats, pour Wal-Mart c’est une source d’informations précieuses. Cet acteur clef du système d’information de l’entreprise permet ainsi de définir simplement et clairement le panier moyen des consommateurs et ainsi en tirer un avantage concurrentiel. Comme le dit Phillipe LEMOINE25 : « l'essentiel de la marge des distributeurs tient désormais moins à l'écart entre prix d'achat et prix de vente qu'aux gains commerciaux réalisés grâce à l'optimisation des systèmes d'information » ; on comprend ainsi que les avantages qu’apporte le ticket de caisse est non négligeables pour un géant comme Wal-Mart.

« Ils sont les premiers26 à avoir utilisé les technologies de l'information comme un levier important de différenciation »27. « Le contenu de chaque Caddie passant à ses caisses est stocké dans une base de données durant au moins un an. Ces renseignements sont analysés par des logiciels de data-mining, terme désignant l'inspection de cette mine de données, la plus importante jamais constituée par un distributeur sur ses clients. »28

25 PDG de Lafayette services 26 En parlant de Wal-Mart 27 Pierre Wemel : charge des systèmes de management de la relation client chez IBM-France 28 L’expansion (http://www.ticket-caisse.com/clientenmemoire.html)

Caisse

Distributeur

Wal-Mart

Consommateur

Système

D’information

Centre

Décisionnel

Flux Marchandise

Information brut du

ticket de caisse

Données retraitées

Comme le montre le schéma précédent, la caisse enregistreuse est au cœur de la stratégie de Wall-Mart car elle est en fait le seul point de contact entre le magasin et ses clients. Aujourd'hui, ces caisses sont de véritables ordinateurs, connectés au système d’information.

Grâce au ticket de caisse, le distributeur peut avoir une idée précise des linéaires dans lesquels le client n'a rien acheté, « les zones d'ombre », comme de ceux où est réalisé son meilleur chiffre d'affaires. Les informations brutes collectées sont analysées par le système d’information afin de les transformer en données utilisables dans les processus de prise de décisions, et ce, grâce à différents indicateurs et ratios : la fréquence des venues d’un consommateur recoupée avec le panier moyen du client, l'analyse par produits peut conduire à étudier le chiffre d'affaires réalisé par rayons..., autant de renseignements qui permettent de diminuer les coûts grâce à de bonnes prévisions sur les ventes. Chaque ticket de caisse pris en compte permet de définir le montant moyen dépensé par le client à chacun de ses passages dans le magasin. En examinant le type de produits achetés, l'enseigne peut tenter d'orienter les consommateurs, par des promotions par exemple, vers des produits liés à leurs besoins ou encore prévoir une réorganisation des linéaires afin d’attirer le consommateur vers des produits peu vendus en les plaçant à côté de produits identifiés comme souvent achetés. Le ticket de caisse apparaît donc comme un élément révolutionnaire qui a permis à Wal-Mart d’obtenir un avantage concurrentiel et d’asseoir une logistique forte appuyée par sa supply chain.

B) …Soutenu par une supply chain solide…

B.1) Pourquoi la supply chain ?

Depuis une trentaine d'années, du fait du contexte économique, la relation entre client et fournisseur a fortement évolué. On assiste à un renforcement du besoin de personnalisation des produits et services, raccourcissement des délais de livraison, multiplication des canaux de distribution...De plus, l’internationalisation des échanges et une concurrence qui s’avère de plus en plus forte ont entraîné les entreprises à rechercher de nouvelles voies pour améliorer leurs performances, et répondre au mieux aux attentes de leurs clients. Face à ces enjeux, les entreprises ont dû remettre en cause leurs organisations, en décloisonnant les différents services. Les notions de flux physiques et flux d’information, tout au long de la chaîne logistique, prennent alors tout leur sens et la logistique constitue ainsi une réponse complète et adaptée.

La logistique consiste donc de plus en plus à améliorer les flux sur une chaîne étendue ou encore appelée « Supply Chain » qui va du fournisseur du fournisseur au client du client. Le logisticien doit ainsi gérer de manière optimale des flux de biens et services, des flux informationnels et des flux financiers afférents. Le logisticien a une fonction stratégique dans l’entreprise: il doit ajuster les contraintes de l’offre de l’entreprise à celles de la demande des clients. Le domaine d’action de la logistique s’étend de « la conception du produit au service après-vente en passant par la prise de commandes, l’ordonnancement, le stockage, le conditionnement, le transport, ainsi que la distribution. »29.

29 Domaine d’action de la logistique. Cours JM Charlier 11/09/08

La logistique est donc présente à tous les niveaux de l’entreprise, aussi bien au niveau opérationnel pour la gestion des flux physiques de marchandises par exemple qu’au niveau tactique pour définir les organisations et piloter ces flux à moyen terme ou encore au niveau stratégique pour définir les grandes orientations à long terme. La chaîne logistique globale ou « Supply Chain Management» consiste donc à gérer globalement la chaîne logistique allant du fournisseur de matière première au client. On appelle SCM (Supply Chain Management,) « les outils et méthodes visant à améliorer et automatiser l'approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison »30. On parle ainsi de travail en "flux tendu" pour caractériser la limitation au minimum des stocks dans toute la chaîne de production.

Les objectifs des démarches d’amélioration de la gestion de la chaîne

logistique sont multiples : Pour le distributeur, les bénéfices attendus sont l’augmentation de la

disponibilité des produits pour le consommateur, associée à une diminution du niveau de stock (et ce d’autant plus que le cycle de vie des produits est de plus en plus court, avec un risque d’obsolescence et de décote des produits).

Pour le fournisseur, les gains se concrétisent autour de trois axes : une

meilleure gestion de son propre stock de produits finis, la possibilité d’optimisation de son processus de fabrication et enfin la possibilité d’optimiser ses coûts de distribution, à travers une meilleure composition et planning des expéditions.

B.2) La supply chain « Wal-Martienne »

Sur le schéma suivant (Cf. page 16), la supply chain de Wal-Mart est mise en

évidence. La chaine globale logistique peut être prise dans deux sens : du fournisseur initial vers le client final, ou l’inverse. Dans notre étude, nous nous positionnerons dans le sens client final vers fournisseur initial.

Dans un premier temps, nous allons nous consacrer à la relation client final/Distributeur Wal-Mart. Au sein de cette relation, trois flux se créent : deux corporels et un incorporel. Tout d'abord, le client exprime ses besoins et envies à Wal-Mart (flux incorporel) qui en contrepartie va mettre à disposition des produits adaptés aux attentes des consommateurs. Ainsi, un flux de marchandises se crée lorsque le client prend un produit chez Wal-Mart ; en contrepartie, un flux monétaire vient rémunérer le distributeur lors du passage en caisse. Dans un second temps, nous nous consacrons à la relation entre les distributeurs et la plate-forme logistique. Grâce à la gestion des stocks en temps réel, les distributeurs Wal-Mart peuvent passer leurs commandes de réapprovisionnement auprès de la plateforme logistique. Ainsi, deux flux se créent, le premier lors de l’émission de la commande du distributeur vers la plateforme et le second lors du réapprovisionnement de la plateforme vers le distributeur. Et enfin, la troisième relation est l’échange de données entre la plateforme et un des 60 000 fournisseurs de Wal-Mart. Quand la plateforme approche de la rupture pour l’un des produits, une commande est

30 Définition du site Internet ACDSI (Assistance, Conseils, déploiements en Systèmes d’informations)

envoyée au fournisseur pour se réapprovisionner. Dans cette relation trois flux existent : l’expression du besoin via la commande de Wal-Mart, un flux de marchandises avec la livraison du fournisseur de produits finis et enfin un flux monétaire lors du payement de la facture par Wal-Mart. Quant à la relation entre le fournisseur de matières premières et le fournisseur de produits finis, nous ne l’étudierons pas car elle n’impacte pas directement la logistique de Wal-Mart.

La supply chain de Wal-Mart doit alors gérer l’ensemble de ces flux et les coordonner pour optimiser le rendement de chacun des distributeurs finaux. Sur notre schéma du système Wal-Mart, on observe quarante-trois flux différents entre le client final et le fournisseur initial. Nous allons ici nous intéresser principalement aux flux de marchandises et des besoins puisque ce sont les deux qui mobilisent le plus la logistique. Dans le système Wal-Mart décrit par le schéma suivant, il existe quinze flux de marchandises entre le fournisseur initial et le client final. Seulement deux sont supportés directement par la flotte de camions Wal-Mart : les flux entre la plateforme logistique et les distributeurs. La relation fournisseur vers plateforme est quant à elle sous-traitée. Selon la théorie des coûts de transactions de Williamson31 : « l'on recherche le mode de gouvernance qui permet de minimiser les coûts de transaction pour une tâche donnée »32. La tâche « transport entre fournisseur et plateforme logistique » coûtait moins cher sous-traitée plutôt qu’effectuée par l’entreprise. Wal-Mart a donc décidé de la sous-traiter ; les coûts de transport sont alors à la charge de Wal-Mart, mais ces coûts sont limités. Et pour finir, évoquons les coûts de transport entre le distributeur et le client : « Ce qui coute le plus cher en logistique est le dernier kilomètre »33. Pour éviter ces coûts, Wal-Mart comme toutes les entreprises de grande distribution, laisse la charge du dernier kilomètre, soit transport entre le grand magasin et le domicile du client, à la charge de celui-ci. Ainsi, grâce à une stratégie de sous-traitance et de transfert de charges vers le client, Wal-Mart limite ses coûts logistiques.

Les flux incorporels que sont les expressions des besoins impactent la logistique Wal-Martienne dans sa relation entre la plateforme logistique et les fournisseurs et la relation entre le distributeur et la plateforme. Grâce à des PGI et EDI (Cf Partie I, point C), les données circulent librement et simplement entre ces trois entités. Ainsi, les commandes entre le distributeur et la plateforme seront gérées par un PGI qui détectera les ruptures probables et lancera automatiquement un réassort. Quant à la relation entre fournisseurs et plateforme, c’est l’EDI qui permettra à la plateforme de consulter les stocks de ses fournisseurs et de lancer une commande.

Parallèlement à cette chaîne logistique, des flux d’informations se développent

autour des échanges : les signaux forts et les signaux faibles. Ces informations seront collectées dans une base de données gérée par un PGI : oracle Business Intelligence Edition Plus. Cette base de données va être une source d’aide à la décision pour les centres décisionnels.

Les signaux forts, ou données directement utilisables par l’entreprise sont collectés (dans le schéma présenté) par les distributeurs Wal-Mart. Ainsi, une augmentation progressive et continue des ventes d’un produit sera immédiatement

31 Oliver Williamson : 1932- ? . Il est célèbre pour sa théorie des coûts de transaction et pour ses travaux sur la rationalité limité 32 http://www.hec.fr/hec/fr/professeurs_recherche/upload/cahiers/6361998.pdf 33 Cours Logistique JM Charlier

utilisable comme donnée permettant de justifier une augmentation de l’importance de ce produit dans les linéaires et dans les stocks.

Les signaux faibles quant à eux, beaucoup plus complexes à percevoir, résident souvent en un « non-dit » ou bien dans un « non-écrit » ou encore dans l’absence de quelque chose »34. La sensibilité du manager dans la détection des signaux faibles est la clef de la réussite. Un manager qui n’est pas à l’écoute de son environnement aura toujours une longueur de retard, alors qu’un manager à l’écoute, mais mal équipé n’arrivera pas à percevoir les signaux noyés dans des « bruits » et « perturbations » dus à l’environnement en mouvement permanent. Le manager qui sera sensible et qui aura pris conscience de l’importance de ces signes, comme l’équipe dirigeant Wal-Mart, obtiendra des informations avant ses concurrents et ainsi pourra se préparer ou anticiper une opportunité ou menace future. Cependant, il faut faire la part des choses entre les différents signaux pouvant arriver, et la vérification de ceux-ci est alors primordiale. « Le signal est envoyé intentionnellement vers un ou plusieurs récepteurs ciblés, avec éventuellement des intentions néfastes, pour déclencher chez eux une réaction prévisible. » L’entreprise et le manager doivent alors mettre en place des processus de veille stratégique de l’environnement. Ces processus peuvent être créés au sein de l’entreprise par le département veille ou créés en externe par des spécialistes tel que la méthode VAS-IC développée par l’équipe du professeur Lesca35.

Ainsi, Wal-Mart traite en parallèle des « flux concrets », des flux d’informations importants, grâce à des progiciels et à un système de veille. Ce système lui donne ainsi un avantage concurrentiel non négligeable, et lui permet d’asseoir une supply chain proactive en interaction avec son environnement. Exemple de la chaine logistique globale et de l’application du système de veille mis en place basé sur le cas d’un yaourt aux fruits. Durant une période donnée, on observe que la demande de yaourts aux fruits est de

plus en plus forte (signal fort collecté par le système d’informations) ; Wal-Mart décide alors d’augmenter la place de ce produit dans les linéaires de ses

distributeurs. Ainsi, le besoin en yaourts augmente chez les distributeurs qui augmentent leurs commandes en direction des plateformes logistiques. Afin de

pouvoir réapprovisionner correctement les points de vente, la plateforme procède à des commandes aux fournisseurs de produits finis qui eux même pour pouvoir

répondre aux commandes des plateformes commandent leurs produits chez les fournisseurs de matières premières. Une fois approvisionné, le fournisseur de

produits finis produit ses yaourts, puis les expédie via une flotte de camions sous-traitée par Wal-Mart vers les plateformes logistiques, qui elles-mêmes via la flotte de camions Wal-Mart vont réapprovisionner les distributeurs qui pourront répondre aux

demandes des clients en yaourts aux fruits. Parallèlement à cela, des signaux faibles sont perçus par l’équipe dirigeante dans le macro-environnement de l’entreprise :

Il existe une ambiance morose dans la société actuelle

Une baisse des coûts des matières premières bios est possible dans le futur

La mode du bien-être est en forte expansion

34 neumann.hec.ca/ejc/EJC2004_Lesca.ppt 35 Humbert Lesca : membre affilié au laboratoire CERAG

Après avoir collecté ces trois informations plus ou moins sûres et plus ou moins complètes, le système d’information va devoir les vérifier, puis les interpréter pour en faire des données exploitables afin de les transmettre au centre décisionnel.

(Illustration du processus page suivante)

Illustration du traitement des signaux forts et faibles, de l’identification de

l’information à la prise de décision

Besoin de

yaourts

en hausse

Les

produits

bios sont

demandés

Le pouvoir

d’achat est

en baisse

Baisses des

coûts de

production des

produits bios

Augmentation de la place des yaourts bios dans les linéaires (Explication : le besoin en yaourts augmente, une croissance des ventes est donc

prévisible; parallèlement la baisse des coûts des produits bios permettrait de vendre

des produit bios peu chers, ce qui correspondrait à une attentes des consommateurs qui

ont un pouvoir d’achat en baisse et qui attendent des produits « bien-être »

Vérification des informations par le système d’information

Retraitement des informations en données par le système d’information

I

F

O

R

M

A

T

I

O

N

S

D

O

N

N

E

E

S

SIGNAUX FORTS SIGNAUX FAIBLES

Morosité

globale de

la société

Mode du

bien-être

Baisse future

probable des

coûts de MPB*

Vente de

yaourts

en hausse

Fournisseur

MP*

Fournisseur

MP

Fournisseur

MP

Plate

Forme

Logistique

Client

Distributeur

Wal-Mart

Distributeur

Wal-Mart

Client

Client

Client

Client

Client

Client

Flux de marchandises

Flux de monétaire

Expression de besoins/ commandes

Système

d’informations et

centre de décisions

Informations (signaux faibles)

Ordres d’achats

Fournisseur

PF

Fournisseur

PF

Fournisseur

PF**

* Matières Premières

** Produits Finis

Informations (signaux forts)

La supply chain « Wal-Martienne »

Supply chain

C) …Mais limité par des incohérences

Nous avons pu voir que le système Wal-Mart est devenu au fil du temps la première organisation commerciale du monde. Mais celui-ci, quand on l’étudie à plus long terme, nous révèle quelques failles qui pourraient à terme causer la chute du géant de la grande distribution.

C.1) Un maintien des consommateurs dans la précarité L’objectif de toute entreprise est sa pérennité. Wal-Mart, via son système, s’oppose à cette affirmation. En effet, en étudiant les conséquences du système Wal-Mart sur le long terme on se rend compte qu’il plonge ses consommateurs, employés et fournisseurs dans une précarité les empêchant de consommer. En effet, d’une part, les employés de Wal-Mart, payés au minimum pour réduire les coûts et pouvoir ainsi rester toujours le plus compétitif, ont donc un pouvoir d’achat limité. D’autre part, les négociations obligeant les fournisseurs à baisser leur marge les incitent à diminuer les salaires ou les effectifs pour pouvoir continuer de vendre par le réseau Wal-Mart. Et enfin, à long terme, le géant de la grande distribution « force » ses fournisseurs à se délocaliser dans des pays à bas coûts en leur demandant de produire toujours moins cher (Cf. partie I, partie B.2). Les délocalisations entraînent alors des licenciements et donc de la précarité supplémentaire. (1) Tout ceci entraîne une aspiration vers le bas de la classe moyenne et crée une polarisation de la population américaine.(2)

1. La baisse du pouvoir d’achat due à Wal-Mart

Ce schéma nous explique comment la consommation pourrait être, à long terme, limitée par la politique « Wal-Martienne ».

On observe deux sources de problèmes :

Politique de

bas salaire

Diminution

Pouvoir d’Achat

Pouvoir d’Achat

Faible

Consommation

limitée

Pression sur les

fournisseurs Réductions

d’effectif

Délocalisations

Réductions des

salaires

Chômage

Sources internes

Sources externes

Premièrement la politique de bas salaire observée par Wal-Mart : en effet moins on gagne d’argent, plus le pouvoir d’achat est limité, donc plus la consommation est faible. La masse salariale de Wal-Mart s’élevant à plus d’un million de salariés dans le monde, ce sont "plus d’un million" de consommateurs dont on ne pourra pas « extraire » de l’argent.

Deuxièmement, la pression mise sur les fournisseurs par Wal-Mart est telle que ceux-ci ont trois options se présentant à eux : la délocalisation ou la réduction d’effectif, et dans ces deux cas ce sont des consommateurs au chômage, qui ne consommeront donc que peu. Ou le producteur peut opter pour une réduction de salaire, donc une réduction de pouvoir d’achat et ainsi une diminution de la consommation.

De fait, Wal-Mart se prive à notre avis actuellement d’un certain nombre de consommateurs, et pourrait à terme se priver de bien plus, ce qui pourrait peut-être entrainer la chute de l’entreprise mondiale telle qu’on la connait actuellement.

2. La polarisation de la société américaine

AVANT WAL-MART APRES WAL-MART

Classes aisées

Classes moyennes

Classes basses

Ces deux schémas montrent la modification de la répartition de la population américaine entre classes aisées, moyennes et basses. Avant Wal-Mart, on observe une société moyennisée, autrement dit une forte proportion de la société se situe dans la classe moyenne; il y a très peu de classes aisées alors que les classes basses n’occupent qu’une petite partie de la société (environ 60% de classes moyennes, 30% de classes basses et 10% de classes aisées)36.

Après Wal-Mart, on assiste à une polarisation de la société. La place de la classe moyenne s’amoindrit au profit des classes basses, alors que les classes aisées se maintiennent (environ 30% de classes moyennes, 55% de classes basses et 15% de classes aisées)

C.2) Une possible évolution des lois qui serait nuisible au système Wal-Mart Le 4 novembre prochain vont se tenir les élections présidentielles américaines, et deux candidats principaux se disputent la place de Président de la plus grande nation mondiale : John McCain et Barak Obamma. Le premier, représentant le parti républicain, ne pose pas de problème à Wal-Mart ; ce qui n’est pas le cas du candidat démocrate Obamma. Celui-ci veut faire passer son projet de loi : « Employee Free Choice Act » qui viserait à faciliter la présence des syndicats dans les entreprises et la représentation syndicale des employés américains. Wal-Mart s’oppose farouchement à ce projet baptisé EFCA37, et le géant de la grande distribution a organisé de multiples réunions internes pour mettre en garde ses cadres contre les effets « néfastes » d’un tel projet. Ceci a été mis en évidence par un article du Wall Street Journal qui a recueilli une douzaine de témoignages de cadres ayant suivi ces réunions. Dans le cas où cette loi passerait, dès lors que la moitié des employés d’une entreprise signeraient dans un syndicat, celui-ci pourrait être représenté dans l’entreprise. « Le grand retour des syndicats, dont les affiliations déclinent depuis des années, avec, à la clé, des salaires et des soins de santé plus coûteux »38.Ces coûts supplémentaires seraient alors un frein au système Wal-Mart qui mise sur des coûts bas de personnel (entre autres) pour être plus compétitif que ses concurrents.

36 Chiffres non représentatifs, uniquement utiles pour l’explication 37 Employee Free Choice Act (http://www.trends.be/fr/economie/politique-economique/12-1635-45970/quand-wal-mart-fourbit-ses-armes-contre-barack-obama---.html) 38 http://www.trends.be/fr/economie/politique-economique/12-1635-45970/quand-wal-mart-fourbit-ses-armes-contre-barack-obama---.html

Conclusion

En définitive, Wal-Mart est aujourd’hui le leader mondial de la grande distribution. En effet, ce géant de la distribution a su développer un système d’avantages concurrentiels avec une maîtrise des coûts et une stratégie de bas prix associer à une intégration des NTIC dans les processus de supply chain. De plus, Wal-Mart doit sa réussite à son organisation logistique qui sans cela n’aurait pas connu le succès qu’elle rencontre aujourd’hui. « La logistique est aujourd’hui comprise comme un lien opérationnel entre les différentes activités de l’entreprise, assurant la cohérence et la fiabilité des flux, en vue d’un service aux clients de qualité tout en permettant l’optimisation des ressources et la réduction des coûts. »39Ainsi, la Supply Chain et le système de vente développés par Wal-Mart ont fortement renforcé sa domination sur le marché mondial avec des objectifs de départ atteints. Cependant, le modèle comprend certaines limites qui remettent en cause sa crédibilité et perturbent le fonctionnement de ce géant de la grande distribution. En effet, la précarisation de la société due à la stratégie de Wal-Mart constitue une des principales limites de ce modèle. Aussi, l’élection du président constitue un enjeu majeur pour Wal-Mart. Dans le cas où Obama remporterait ces élections, le monstre de la distribution verrait son modèle décliner. Ainsi, à terme, le modèle perdrait en efficacité et ne remplirait plus les objectifs de départ c'est-à-dire produire à moindres coûts. À la vue de cette analyse de la stratégie globale et plus particulièrement de la logistique de Wal-Mart, nous pouvons nous interroger sur la pérennité de la structure Wal-Martienne. Les choix qui ont réussi à faire de l’entreprise une des plus grandes organisations logistiques du monde, ne serraient-ils pas en train de détruire le leader de la grande distribution ?

39 Que sais-Je ? La stratégie logistique (Page3) de P. Eymery

Annexes Annexe 1 : L’évolution des besoins quotidiens des combattants

Époque Répartition des transports Entretien du combattant par jour

50 avant J.C. aucun 1 kg

XVIIIe siècle 10% matériel 90% vivres et fourrage

2.5 kg

1870

30% matériel 70% vivres et fourrage

8 kg

1918 62% matériel et munitions 38% vivres et fourrage

13 kg

1943 94% matériel 6% vivres

30 kg

1968 98% matériel 2% vivres

70 kg

2000 99.9% matériel 140 kg

Sources : COMIGETRA

Annexe 2 : Calcul du poids total du combat en Irak

Nombres de jours de combat : 2017

Nombres de Combattants (environ actuellement) : 170 000

Poids par jour et par combattant : 140kg Poids nécessaire par jour : 140*170 000 = 23 800 000kg Poids total depuis le début du conflit : 23 800 000*2017 = 48 004 600 000kg Soit un poids de 48 004 600 tonnes.

Annexe 3 : Extrait power point du Professeur Lesca et son Équipe neumann.hec.ca/ejc/EJC2004_Lesca.ppt Vue 1 :

Vue 3)

Vue 8)

Annexe 4 : synthèse Wal-Mart en anglais

Wal-Mart is today the world leader in distribution with over 300 million Dollars Turnover and employs 1,6 millions employees worldwide. Based on the model “everyday low prices”, Wal-Mart is always price conscious in order to compete with the like of (Carrefour and IKEA). Created in 1962 by Sam Walton in Arkansas, this Multi-National has seen a considerable growth year on year. In fact, Wal-Mart has spread across the United States, then to rest of the World. The logistic has always been in the Fore-Front to make sure is Strategic model remaining ahead of the competition. The Logistic is “a pool of activities sourcing product at the best available prices according to supply and demand”. The logistic is the key success of Wal-Mart, therefore is Wal-Mart possibly the largest logistic organization worldwide? First of all, Wal-Mart has created a unique System and secondly has developed a worldwide logistic program.

Wal-Mart has set its strategy on putting pressure on their suppliers. The world Leader in large distribution imports most of its goods, then sold onto supermarkets. Most of the goods are sourced from Countries with cheap labour cost, notably China which accounts for 65% of the goods imported. The business Slogan proves its engagement towards its customers: “Save Money, Live Better”. The Low-Price politic from Wal-Mart is one of its main advantages. Wal-Mart is always keeping an eye on low prices in order to please its American customers, and will not compromise its margin, but it will still be cheaper than its rival on the shelves. That is why Wal-Mart as a world leader is putting pressure on the suppliers to keep prices to a minimum.

When Wal-Mart wants to sell a new product, it will organise a bid to see where the price can be acceptable. In order to achieve this, Wal-Mart will invite several suppliers to their Head-Quarter, and find out the best possible cost to which it can be manufactured or produced. Whoever agrees to the lowest cost production price will get the deal. For instance, Rubbermaid did not agree on the principal, therefore did not have any of their lines on Wal-Mart Supermarkets.

Wal-Mart has founded its system on displaying Lower prices on a certain range of product clearly priced on a Special Display or an Allocated Shelf. In order to maintain this system, a thorough logistic is necessary.

Wal-Mart benefits from a strong world-wide logistic. First of all the selling technique is implemented on a continuous database with three arms: Bar code identification, Client analysis vis-à-vis the purchase tickets, and real time stock-control. Then, this Enterprise also disposes of a powerful Supply chain. In fact, the objective of Wal-Mart is to save money, this is why it is necessary to adjust the offer of the enterprise with the clients demand. Hence, Wal-Mart takes into consideration all the informations and organise an operational Account Management of the stock dispatch toward the different outlet (supermarket). “Supply chain Management” is the global way in which the logistic chain control and manage the supply from the supplier to

the client. We therefore call this “pull system” to determine a Minimum stock threshold (Stock Alert) in the whole chain production. Nevertheless, this system is prone to inconsistence; in Fact this system maintains the consumer’s uncertainty due to its low wage politic. Further more, this Enterprise has insecure the employees income of Wal-Mart by implementing compulsory Part-time position.

On a final note, Wal-Mart has imposed itself on the global market of distribution with a unique role model, making it the world leader, but they could feel the bite if they keep paying lower salaries, because of the awareness of Fair-trade values which they will have to look into seriously.

Sources

Sites internet

http://www.definitions-marketing.com/popup.php3?id_article=282

http://www.ticket-caisse.com/clientenmemoire.html

http://www.journaldunet.com/solutions/systemes-reseaux/actualite/07/1018-wal-mart-rfid.shtml

http://www.creg.ac-versailles.fr/article.php3?id_article=52

http://www.trends.be/fr/economie/politique-economique/12-1635-45970/quand-wal-mart-fourbit-ses-armes-contre-barack-obama---.html

http://www.cat-logistique.com/

http://archives.lesechos.fr/archives/2006/LesEchos/19649-78-ECH.htm

http://archives.lesechos.fr/archives/2006/LesEchos/19631-178-ECH.htm

http://www.lesechos.fr/

http://www.ft.com/home/europe

http://www.afp.com/francais/home/

http://www.nlcnet.org/

http://fr.transnationale.org/entreprises/wal_mart_stores.php

http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/porter.html

http://www.challenges.fr/actualites/entreprises/20080903.CHA5940/walmart_mise_sur_des_ventesa_linternational_en_hausse.html

http://www.walmartstores.com Documents pdf

www.eannet-france.org/download/nonprotege/d6 recherchez une documentation/codification/livretean.pdf

http://www.unige.ch/ieug/publications/euryopa/Jost.pdf

http://www.hec.fr/hec/fr/professeurs_recherche/upload/cahiers/6361998.pdf

Articles

« L’autre raison du succès de Wal-mart » Olivier Badot, ESCP-EAP (CERIDICE), IAE de Caen-Basse Normandie (Vision) et University of Ottawa. Année 2005

« Wal-Mart, l'épicier géant qui effraie même ses salariés », par Isabelle Lesniak - L'Expansion (01/06/2004)

« Wal-Mart, première méga-entreprise de l'histoire » Les Échos nº 19649 du 18 avril 2006

« Wal-Mart, un symptôme américain », par Bertrand Le Gendre LE MONDE (27.10.06)

« Wal-Mart, la quarantaine flamboyante » Les Échos nº 18732 du 04 septembre 2002

Ouvrages

Que sais-je ? La stratégie logistique de Pascal Eymery (mai 2003)

Que sais-je ? La logistique de Hervé Mathe et Daniel Tixier (mars 2005)

L’art de la guerre, traduit du chinois et commenté par Jean Lévi (avril 2008) Thèses

« L'entreprise numérique : enjeux et conséquences des nouveaux systèmes d'informations » de Henri ISAAC en 2000

http://veille-strategique.eolas-services.com/docs/These_Nicolas_Lesca_2002.pdf