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Rapport sur les facteurs critiques de réussite et d’échec de l’incubation d’enreprise dans les EES
Partie 1 - Revue littéraire
SUPER – Start-Up Promotion for Entrepreneurial Resilience Erasmus+ | Key Action 2 | Knowledge Alliances Numéro de convention de subvention: 2015-1-SK01-KA203-008915Durée du projet: 36 mois, 1/9/2015 – 31/8/2018
Output 2Result 2.2.1
www.super-project.eu
Table de matières
Resumé..................................................................................................................................................2
Introduction à SUPER.............................................................................................................................3
Education à l’entrepreneuriat...............................................................................................................5
Le contenu de l’éducation à l’entrepreneuriat..................................................................................6
L'évaluation des activités d'éducation à l'entrepreneuriat................................................................8
L'efficacité de l'éducation entrepreneuriale......................................................................................9
Incubation...........................................................................................................................................10
Définir l'incubation..........................................................................................................................10
Le rôle des incubateurs....................................................................................................................12
Activités tampons en incubation.................................................................................................15
Activités de pontage dans l'incubation d'entreprises..................................................................17
Modèles d'incubation......................................................................................................................19
Typologies de programmes d’incubation........................................................................................19
Évaluation des activités d'incubation...............................................................................................26
Le contexte régional, le développement d'écosystème et les EES...................................................30
Facteurs de réussite / d'échec – Incubateurs......................................................................................35
Pratiques réussies de University business incubators sélectionnés (exemples de cas).......................37
États-Unis........................................................................................................................................37
Canada.............................................................................................................................................41
Europe.............................................................................................................................................41
Asie..................................................................................................................................................45
Resumé
Le présent document présente un large éventail de publications sur les sujets liés au projet
SUPER (Start-Up Promotion for Entrepreneurial Resilience - Promotion de la Résilience
Entrepreneuriale).
Le document est structuré de manière à ce que le lecteur puisse suivre un fil logique à travers
les principaux domaines de discussion et de débat qui se rapportent au projet SUPER et qui
l’aideront à comprendre les facteurs clés de succès et d’échec dans la formation à
établissements d'enseignement supérieur (Output O2).
Le document commence par une introduction au projet SUPER, le contextualisant dans le
contexte de la politique européenne et du contexte général des établissements d’enseignement
supérieur. Le document aborde ensuite la question de l'éducation à l'entrepreneuriat, en
soulignant le contenu, l'évaluation et l'efficacité de tels programmes. Le document définit
ensuite les activités d'incubation et en discute, en soulignant le rôle des incubateurs. Le
document souligne de manière importante les types de modèles d’incubateurs et explore les
différentes tentatives pour classer les activités des incubateurs en typologies en fonction d’un
éventail de facteurs. Le document explore également les méthodes d'évaluation de l'activité
des incubateurs et le rôle du contexte régional dans l'incubation.
Le document termine en présentant une série d'études de cas sélectionnées couvrant les États-
Unis, le Canada, l'Europe et l'Asie.
Introduction à SUPER
La politique européenne en matière d’entrepreneuriat est vaste. L'UE se concentre sur l'esprit
d'entreprise en tant que clé pour lancer le moteur de la croissance. Selon la Commission
Européenne (2016), «la croissance économique et la création d’emplois en Europe dépendent
de sa capacité à soutenir la croissance des entreprises. L’esprit d’entreprise crée de nouvelles
entreprises, ouvre de nouveaux marchés et favorise l’acquisition de nouvelles compétences…
». L’objectif de la Commission est « d’encourager les citoyens à devenir des entrepreneurs et
de leur faciliter la création et la croissance de leur entreprise ». Dans le cadre de cet objectif,
la Commission Européenne a pour objectif de sensibiliser les jeunes à l’esprit d’entreprise. La
Commission a donc identifié les établissements d'enseignement supérieur (EES) comme des
organisations par lesquelles cet objectif peut être atteint.
L'entrepreneuriat dans l'enseignement supérieur est un élément central des objectifs de la
croissance intelligente, durable et inclusive de la stratégie UE 2020. Les établissements
d'enseignement supérieur jouent un rôle crucial dans la formation des étudiants aux
compétences et aux connaissances nécessaires au progrès de la société. Ils sont donc des
vecteurs essentiels pour faire évoluer les mentalités et développer les compétences et les
connaissances nécessaires à l'esprit d'entreprise.
En décembre 2014, le Conseil de l'UE a fait valoir dans ses «Conclusions sur l'esprit
d'entreprise dans l'éducation» qu'il était nécessaire de promouvoir et de soutenir les initiatives
d'entreprises étudiantes, par exemple en fournissant des conseils judicieux à tous les niveaux
de l'éducation et en mettant à disposition des mentors et des incubateurs pour les futurs
entrepreneurs.
L'éducation à l'esprit d'entreprise a tendance à être axée sur la sensibilisation et le
développement des compétences entrepreneuriales. L'incubation, en revanche, fournit un
support réel aux entreprises. Les deux sont importants pour la promotion de l'entrepreneuriat,
avant que des mesures ne soient prises pour créer et développer une entreprise, les individus
doivent être conscients que l'entrepreneuriat constitue un choix de carrière, ainsi que le désir
et l'intention de devenir entrepreneur (Fayolle, 2003).
Beaucoup d'établissements d'enseignement supérieur (EES) proposent une formation à
l'entrepreneuriat, mais il existe une différence entre sensibilisation / éducation et soutien réel
aux entreprises. À l’heure actuelle, peu d’établissements d’enseignement supérieur dans l’UE
offrent aux étudiants un soutien pratique et concret dans la création d’entreprises et la
création d’entreprises. En effet, la déconnexion entre l’incubation d’entreprises et les
établissements d’enseignement supérieur est mise en exergue par le Conseil de l’UE dans
«Conclusions sur l’entreprenariat dans l’éducation» (2014), appelant la Commission
Européenne et les États membres à promouvoir et à soutenir les initiatives en faveur des
étudiants, par exemple en fournissant des conseils judicieux à tous les niveaux de
l’enseignement et en mettant à disposition des formations et des incubateurs pour les futurs
entrepreneurs.
Bien que l'incubation d'entreprises soit un mécanisme relativement courant de promotion de
l'esprit d'entreprise dans l'ensemble de l'Union européenne, de nombreux défis nuisent encore
à leur efficacité. Plus important encore, il existe un fossé évident entre l'incubation et
l'enseignement supérieur: le rapport spécial n ° 7 (2014) de la Cour des comptes de l'UE
indique que «les programmes d'incubation étaient de nature fondamentale (…) la fourniture
de services d'incubation était plutôt limitée». Le rapport déplore ensuite «… les résultats
décevants obtenus par les incubateurs audités» et souligne l'importance d'établir et de
partager les bonnes pratiques. Fait important, soutenu par la littérature universitaire, le
rapport affirme que les incubateurs d’entreprises devraient être créées en étroite coopération
avec le système éducatif.
Bien que nous ayons signalé que peu d'établissements d'enseignement supérieur en Europe
offrent un soutien pratique aux entreprises en plus de la formation à l'entrepreneuriat,
beaucoup commencent maintenant à mettre en place des mécanismes d'incubation
d'entreprises pour soutenir le potentiel d'entrepreneur de leurs étudiants. Néanmoins, la mise
en place d'un mécanisme d'incubation efficace nécessite un examen attentif d'aspects
techniques et opérationnels spécifiques, en particulier des coûts d'opportunité, du risque de
sélection adverse, de l'efficacité et de l'impact. Il est donc immédiatement nécessaire de
donner aux établissements d’enseignement supérieur les moyens de prendre des décisions
opérationnelles éclairées et de mettre au point des mécanismes d’incubation vertueux.
Dans ce contexte, SUPER répond aux besoins immédiats des établissements d’enseignement
supérieur en s’appuyant sur des procédures de soutien aux nouvelles entreprises qui ont fait
leurs preuves et en identifiant les mécanismes de soutien à l’entrepreneuriat les plus
appropriés pour promouvoir la création d’entreprises et concrétiser l’éducation à l’entreprise.
SUPER a pour objectif de surmonter les barrières entre l’éducation et l’esprit d’entreprise en
développant :
1) Une boîte à outils pour les établissements d’enseignement supérieur afin de
développer des systèmes efficaces de soutien au mentorat et aux incubateurs
pour les futurs entrepreneurs
2) Un ensemble de ressources de formation et d’outils d’affaires destinés aux
étudiants d’enseignement supérieur qui expliquent comment mettre en œuvre
l’esprit d’entreprise et développer leurs activités.
Education à l’entrepreneuriat
Il est devenu courant de considérer l'éducation à l'entrepreneuriat comme un element pour
remèdier à la stagnation ou au déclin de l'activité économique (voir par exemple CE (2016);
OCDE (2014)). Dans les économies matures, l’éducation à l’entrepreneuriat se traduira par
une croissance de la quantité et de la qualité de l’activité entrepreneuriale. En effet, on pense
que l'entrepreneuriat est important pour stimuler la croissance économique (en particulier via
l'économie de la connaissance) et que les entrepreneurs contribuent à la société en général
(Williamson et al, 2013). En outre, l'éducation à l'entrepreneuriat peut être considérée comme
un Segway efficace permettant à une population diplômée de créer son propre emploi ou de
créer des emplois (Matley et Carey, 2007; Bae et al, 2014; Jones et Iredale, 2014).
La formation à l'entrepreneuriat constitue la première étape importante pour sensibiliser et
accroître l'intention des étudiants de devenir entrepreneurs. Ainsi, l’éducation à
l’entrepreneuriat a une large portée sur le public des étudiants et ne doit pas être sous-estimée
lorsqu’on envisage de soutenir l’entrepreneuriat des étudiants.
Comme Bae et al. (2014, p. 219) résument, l'éducation à l'entrepreneuriat comprend «tout
[programme] pédagogique ou processus d'éducation visant à développer des attitudes et des
compétences entrepreneuriales». Il a une histoire relativement longue et est devenu un
phénomène répandu (Katz, 2003; Kuratko, 2005). La plupart des programmes de niveau
universitaire ont pour but de sensibiliser les entrepreneurs et de préparer les futurs
entrepreneurs (Weber, 2011) tout en permettant aux étudiants de développer leurs
compétences entrepreneuriales et de les aider à choisir une carrière (Liñán, 2004).
Cependant, il existe différents types de formation à l'entrepreneuriat ciblant des stades de
développement particuliers (Bridge et al, 1998; Gorman et al, 1997; McMullan et Long,
1987). Pittaway et Edwards (2012) distinguent quatre types différents d’éducation à
l’entrepreneuriat: l’éducation à l’entrepreneuriat, pour l’entrepreneuriat, par l’entrepreneuriat
et liée aux autres programmes non commerciaux. L'éducation à l'entrepreneuriat est une
approche axée sur le contenu dans laquelle les étudiants acquièrent des connaissances sur
l'entrepreneuriat. Il suit des approches pédagogiques plus traditionnelles de conférences et de
séminaires avec un apprentissage évalué au moyen d'examens et d'essais. L’éducation à
l’entreprenariat vise à doter les étudiants des compétences essentielles pour devenir
entrepreneurs, tend à les impliquer dans des activités expérientielles et basées sur des projets
et est souvent évaluée par l’élève produisant un modèle commercial ou un plan commercial
présenté devant les investisseurs invités. L'éducation par l'esprit d'entreprise recoupe dans
une certaine mesure la catégorie précédente, mais l'accent est mis davantage sur
l'apprentissage par l'apprentissage à travers le démarrage et la gestion d'entreprises par les
étudiants.
Fait intéressant, bien que l’entrepreneuriat soit un sujet axé sur l’innovation et l’action, la
plupart des modules d’entrepreneuriat au sein des établissements d’enseignement supérieur
américains et britanniques adoptent une approche “à propos de” et utilisent des méthodes
d’enseignement traditionnelles (Pittaway et Edwards, 2012). Cependant, les recherches
actuelles sur de vrais entrepreneurs indiquent que les entrepreneurs apprennent par
l'expérience et par la réflexion sur cette expérience (Cope, 2005; Cope, 2011; Pittaway,
2004). Ils expérimentent, font des erreurs et résolvent des problèmes. Il existe donc un appel
général à l’éducation à l’entrepreneuriat pour qu’elle adopte une approche transversale et
permette aux étudiants de faire l'expérience de l'entrepreneuriat eux-mêmes grâce à un
apprentissage par l'expérience (Honig, 2004; Noyes et Brush, 2012).
Le contenu de l’éducation à l’entrepreneuriat
Morris et al (2013) soutiennent que l'entrepreneur est l'un des nombreux facteurs clés qui
déterminent la performance ultime d'une nouvelle entreprise. Par conséquent, il s'ensuit que
se concentrer sur les compétences est un moyen de capturer et de développer les compétences
qui auront une incidence sur les performances des entreprises. Morris et al. Identifient les
compétences entrepreneuriales à soutenir dans la formation à l'entrepreneuriat (ainsi que dans
les incubateurs). Ceux-ci incluent les suivants:
1) la reconnaissance des opportunités, 2) l'évaluation des opportunités, 3) la gestion des
risques et l'atténuation, 4) la transmission d'une vision convaincante, 5) la ténacité et la
persévérance, 6) la résolution créative de problèmes et l'imagination, 7) la mobilisation de
ressources, 8) la capacité de guérilla, 9) la création de valeur, 10) maintenir le cap tout en
s'adaptant, 11) la résilience, 12) l'auto-efficacité et 13) la création et l'utilisation de réseaux.
Markman (2007) adopte une approche plus complexe et moins pratique, qui fonde les
compétences entrepreneuriales dans le cadre de la KSA et examine les connaissances (par
exemple, l'accès à des informations et à une expérience uniques), les compétences (par
exemple, les compétences en matière de développement organisationnel et de produit /
service) et les capacités (par exemple, surmonter l'adversité). Plus les compétences sont
fortes, plus il est probable que, si une personne poursuit une carrière en entrepreneuriat, de
tels efforts seront couronnés de succès (Markman, G.D., 2007).
La Commission Européenne (2016) adopte une vision large en affirmant que l’esprit
d’entreprise est en soi une «compétence transversale», affirmant qu’il s’applique à toutes les
sphères de la vie. Dans son "Cadre de Compétences en Matière d’Entrepreneuriat", la
Commission affirme que le manque de résultats complets en matière de formation est un
obstacle majeur au développement de l’apprentissage entrepreneurial en Europe. Le cadre
identifie donc 3 domaines de compétence et 15 compétences au total, répartis sur différents
niveaux de compétence:
Compétence: ‘En action’
Prendre l’initiative
Planifier et gérer
Faire face à l'ambiguïté, à l'incertitude et au risque
Travailler avec les autres
Apprendre par l'expérience
Compétence: ‘Réssources’
Conscience de soi et efficacité personnelle
Motivation et persévérance
Mobiliser les ressources
Alphabétisation financière et économique
Mobiliser les autres
Compétence: ‘Idées et Opportunités’
Repérer les opportunités
Ccréativité
Vision
Valoriser les idées
Pensée éthique et durable
À la suite de son développement, les auteurs du cadre fournissent une liste de 442 résultats
d’apprentissage sous forme de tableau (voir les pages 26 à 38 du document pour une
synthèse des résultats d’apprentissage, du niveau de connaissance et des compétences).
L'évaluation des activités d'éducation à l'entrepreneuriat
Bien que les résultats escomptés de la formation à l’esprit d’entreprise puissent être
considérés comme contextuels, dans la mesure où il existera des différences entre les pays et
les politiques (voir, par exemple, l’Agence de la qualité pour l’enseignement supérieur (UK),
2012), l’objectif fondamental de nombreuses organisations. programmes doit générer un
changement d’attitude envers l’esprit d’entreprise (Fayolle et Gailley, 2015; OCDE, 2009).
Cela soulève toutefois des problèmes concernant la méthodologie d'évaluation des activités
de formation à l'entrepreneuriat. Au lieu de preuves tangibles, il est probablement nécessaire
de comprendre des résultats plus modérés, tels que le changement d'attitude. Par conséquent,
OCDE (2009) soutient que l'évaluation des programmes en entrepreneuriat peut avoir un
objectif à la fois prospectif et rétroactif et peut être de nature formative ou sommative. Afin
de générer des données utiles à ces fins, l’OCDE suggère l’utilisation d’une gamme
d’approches méthodologiques susceptibles de présenter des avantages, tels que la fourniture
d’informations en retour sur des questions de contenu, de planification, de conception, ainsi
que de données sur les le programme. Ce sont des considérations importantes pour toute
personne impliquée dans le développement et / ou la prestation de programmes d’éducation à
l’entrepreneuriat, car elles conduiront finalement à une meilleure compréhension de
l'efficacité de tels programmes.
L'efficacité de l'éducation entrepreneuriale
La littérature a identifié deux perspectives théoriques associant positivement l’éducation à
l’entrepreneuriat et ses intentions: (1) la théorie du capital humain (Becker, 1975) et (2)
l’auto-efficacité entrepreneuriale (Chen et al, 1998; De Noble et al, 1999; McGee , Peterson
et al, 2009). L’éducation à l’entrepreneuriat pourrait améliorer l’auto-efficacité
entrepreneuriale, car les étudiants sont exposés à une interaction proactive avec des praticiens
performants (par exemple, Honig, 2004). De tels éléments pédagogiques facilitent les
stratégies d'adaptation, qui aident à maintenir la motivation et l'intérêt, conduisant à de plus
grandes attentes de succès (Stumpf et al, 1987) et à un renforcement de l'efficacité de
l'entreprise. Chen (2010) a récemment constaté que l'auto-efficacité entrepreneuriale était un
médiateur positif de la relation entre l'éducation à l'esprit d'entreprise et les intentions
entrepreneuriales.
Martin et al (2013) ont mené une méta-analyse à partir de laquelle ils ont conclu qu'il existait
une relation faible mais positive (r = 0,14) entre l'éducation à l'esprit d'entreprise et les
intentions de l'entreprise. Bae et al. (2014) visaient à mieux comprendre les conditions dans
lesquelles l'éducation à l'entrepreneuriat est plus ou moins associée aux intentions de
l'entreprise. Ils ont méta-analysé 73 études sur les relations entre l'éducation à
l'entrepreneuriat (définie comme l'éducation aux attitudes et aux compétences
entrepreneuriales) et les intentions entrepreneuriales (définie comme le désir de posséder ou
de créer une entreprise). Ils ont trouvé une corrélation significative mais faible entre
l'éducation à l'esprit d'entreprise et les intentions entrepreneuriales (r = 0,14), essentiellement
le même résultat que celui de Martin et al (2013). Cette corrélation était supérieure à celle des
études commerciales et des intentions d’entreprise. Cependant, après contrôle des intentions
entrepreneuriales pré-éducationnelles, la relation entre l'éducation à l'entrepreneuriat et les
intentions entrepreneuriales post-éducationnelles n'était pas significative - un biais d'auto-
sélection existe, indiquant que les étudiants en entrepreneuriat sont plus susceptibles de
s'inscrire à des cours en entrepreneuriat. Dans le même ordre d'idées, von Graevenitz et al
(2010) ont démontré qu'il existait une corrélation forte et positive entre les convictions ex
ante des étudiants et leurs intentions ex post. Les changements d’intention au cours de la
formation à l’esprit d’entreprise ont donc moins de chances de se produire si la possibilité de
créer une entreprise avant la formation, telle qu’elle est perçue par un étudiant, est forte et
cohérente (par exemple, négative ou positive). En outre, les attributs possibles de la formation
à l’esprit d’entreprise (c’est-à-dire la durée de la formation à l’entrepreneur et la spécificité de
la formation à la maîtrise de l’entreprise) n’ont pas eu d’impact significatif sur la relation
entre la formation et les intentions d’entreprise. Enfin, il peut exister des différences entre les
cultures: éducation à l'entrepreneuriat - les relations entre entrepreneurs deviennent plus
positivement associées dans (1) les pays à forte collectivisme au sein du groupe, (2) les pays
à faible égalitarisme et (3) les pays à faible degré d'incertitude. Dans l'ensemble, Bae et al
(2014) ont conclu que l'éducation à l'entrepreneuriat doit être améliorée et beaucoup plus
ciblée si l'objectif est de changer les intentions de l'entreprise.
En outre, dans le développement de la formation à l’esprit d’entreprise, en particulier des
approches d’apprentissage par l’expérience, le rôle de l’éducateur dans le processus change et
doit être une considération importante. Une approche expérientielle nécessite de passer du
rôle traditionnel de diffusion des connaissances à un rôle plus facilitateur, dans lequel
l’éducateur gère et organise des activités qui cherchent à développer les intentions des
étudiants et à répondre aux buts et objectifs discutés précédemment (Mason et Arshed, 2013;
Haase et Lautenschlager, 2011).
Incubation
Définir l'incubation
Le problème initial de la revue de la littérature sur l’incubation d’entreprises est de définir les
limites du sujet. En effet, il ressort de la pléthore de publications existantes qu'il existe
également de nombreuses définitions de l'incubation. De nombreuses sources fournissent des
définitions étroites et quelque peu simplistes de l'incubation, soulignant que l'incubation
implique un lieu physique fournissant des services aux entrepreneurs / entreprises (Davies,
2009; UKBI 2009; Lewis Ii. 2011). Cela peut être à l'une des 3 étapes du développement de
l'entreprise: démarrage, début de l'activité ou petite entreprise établie avec de nouveaux
produits et / ou orientations (UKBI, 2009). Cependant, il existe également des définitions
plus orientées processus. Par exemple, Khalil et Olafsen (2010) affirment que l'incubation
d'entreprises est le processus destiné à soutenir le développement et la mise à l'échelle
d'entreprises précoces orientées vers la croissance. On peut toutefois considérer que ces
arguments sont vastes et manquent quelque peu de précision. Nesta embrasse cette dimension
en utilisant l’incubation comme terme générique pour les programmes de démarrage, en
mettant l’accent sur les éléments de service et de service de l’activité, définissant l’incubation
comme "un ensemble de techniques pouvant être utilisées pour prouver une idée, développer
une équipe et entreprises à risque réduit pour les investisseurs au stade ultérieur. Cela se
produit dans les programmes d'accélération, les espaces de travail collaboratif, les académies
sociales et les programmes d'apprentissage, les compétitions et grâce au travail d'investisseurs
très jeunes "(Dee et al, 2015, p. 10). Cela donne donc une définition large d’incubation qui
soit utile à nos fins car ces programmes ont tous le même objectif primordial: apporter un
soutien pratique pour permettre la création de start-up viables. C’est l’accent mis sur le
soutien pratique à une start-up viable qui distingue l’incubation d’entreprises de la formation
à l’esprit d’entreprise dans les établissements d’enseignement supérieur. En effet, la
formation à l’entrepreneuriat a tendance à être axée sur la sensibilisation et l’éducation. des
modules a tendance à être le développement des connaissances, des compétences et des
attitudes des étudiants plutôt que de développer une entreprise viable qui se poursuivra après
le programme.
Il convient de noter en particulier qu’il existe une certaine ambiguïté quant au stade auquel
l’incubation devient «accélérateur» et à la différence explicite entre les deux. Cependant, en
règle générale, on peut constater que les incubateurs travaillent avec les entreprises plus tôt
dans le processus, généralement au stade de démarrage et de démarrage, et offrent un support
pour les activités et besoins métiers essentiels: espaces de bureaux, accès Internet, etc. les
accélérateurs travaillent souvent avec les entreprises à un stade de développement plus tardif,
bien que précoce, et les programmes peuvent être courts et extrêmement intenses. On peut
également constater que les incubateurs s’engagent souvent dans une ‘accélération’ au fur et
à mesure du développement de leurs entreprises clientes et qu’il n’existe pas de «critère de
progression» d’incubateur à accélérateur dans la plupart des cas. En raison de cette ambiguïté
tout au long de ce document, nous parlons d’incubation à travers différentes étapes. Nous
acceptons que l’ambiguïté et la différence d’interprétation existent entre les auteurs. Tout au
long de cette partie du travail, nous parlons d’incubation dans le contexte du rôle des
incubateurs décrit ci-dessous et dans les sections suivantes. Cependant, là où une distinction
est faite par des auteurs individuels, nous soulignons ceci pour le lecteur.
Le rôle des incubateurs
Une question fondamentale concernant les incubateurs est: pourquoi ont-ils besoin d’exister?
Pourquoi le soutien aux jeunes pousses fourni par les incubateurs est-il nécessaire? Un grand
nombre de documents de l'industrie des incubateurs soulignent l'impact positif des
incubateurs sur les communautés, les économies, les entreprises, les individus et les
décideurs. Il a été suggéré que l’incubation d’entreprises était un outil précieux pour stimuler
les entreprises et développer des entreprises ayant un potentiel de croissance, à la fois en
termes pratiques et décisionnels (Drapier & Chaffer, ND). Pompa (2013) affirme que les
incubateurs permettent également de gagner du temps et de l'argent en accélérant la
croissance des entreprises, grâce à la mise en place d'un environnement propice aux
entreprises en phase de démarrage, contribuant ainsi à réduire les coûts associés au lancement
d'une entreprise et confiance des entrepreneurs et les reliant aux ressources et aux réseaux
nécessaires à l’échelle de l’entreprise. En outre, il a été avancé que les incubateurs
contribuent aux économies locale et régionale. En fait, les subventions gouvernementales aux
programmes d’incubation pourraient être considérées comme un investissement important
dans les économies locales et régionales. Il est avancé que les incubateurs contribuent aux
économies de diverses manières, leurs diplômés devenant des créateurs d’emplois aux
niveaux local, national et régional et aidant à la commercialisation de nouvelles technologies,
renforçant ainsi les économies locales, nationales et régionales. Davies (2009, p. 5) résume
bien l'argument en faveur des incubateurs en déclarant que l'incubation, «… est reconnue
comme un moyen de répondre à une variété de besoins en matière de politique économique et
socio-économique, notamment:
• Création d'emplois et de richesses
• Soutien aux petites entreprises à fort potentiel de croissance
• Transfert de technologie
• Promouvoir l'innovation
• Renforcer les liens entre les universités, les instituts de recherche et le monde des affaires.
• Développement de grappes industrielles
• Évaluation du profil de risque d’une entreprise »
Cependant, dans une certaine mesure, la littérature de l'industrie est intéressée car il est
important qu'elle justifie leur existence et le financement public que de nombreux incubateurs
reçoivent. La littérature académique est plus circonspecte sur l'efficacité des incubateurs à
atteindre ces objectifs. Les investissements publics dans les politiques d’entreprenariat
coûtent des milliards d’euros et comprennent des compromis entre différentes incitations à la
croissance. Il est donc important de fournir un contexte empirique pour l'élaboration de
politiques efficaces reposant sur des données factuelles (Sanderson, 2002; Autio et Rannikko,
2016), certaines politiques pouvant être fortement erronées (Lerner, 2010). Peña (2004) met
même en garde que des preuves empiriques dans son étude suggèrent qu'une partie des
entreprises nouvellement incubées peut entraîner la disparition d'entreprises plus efficaces qui
ne reçoivent pas de soutien politique. C’est un problème sur lequel nous reviendrons plus tard
dans la revue.
Les dépenses des fonds publics sont efficaces lorsqu'il existe des défaillances du marché et
que les avantages d'un tel soutien dépassent les coûts. Si le rendement social potentiel de
l’innovation est supérieur au rendement privé, le processus d’incubation pourrait bien être le
moyen efficace pour une jeune entreprise d’exploiter une nouvelle innovation (Phan, Siegel
et Wright, 2005). Cependant, la littérature universitaire ne comprend pas encore
complètement le type de défaillance du marché pour lequel les incubateurs d’entreprises
devraient être la meilleure solution. Nesta (2011), cependant, suggère que les défaillances du
marché sont probablement dues aux coûts et aux risques relativement élevés associés au
soutien des entreprises en phase de démarrage. Si le retour potentiel d'une start-up est
incertain, il est peu probable que les établissements privés soient disposés à absorber les coûts
et les risques associés à son soutien.
On peut constater que la compréhension des défaillances du marché que les incubateurs
cherchent à résoudre a évolué au fil du temps, entraînant un changement dans la manière dont
les incubateurs sont organisées. Différentes générations de modèles d'incubateurs ont été
notées dans la littérature (Bruneel et al, 2012). Dans les années 80, les incubateurs de
première génération étaient principalement des fournisseurs d’espaces de travail partagés et
d’infrastructures destinées à permettre aux petites entreprises en démarrage de réaliser des
économies d’échelle. Dans les années 90, à la deuxième génération, l’accent a été mis sur
l’aide aux entreprises afin d’accélérer la courbe d’apprentissage des jeunes entreprises. La
troisième génération d’incubateurs est née à la fin des années 90 et visait à faciliter l’accès
aux ressources extérieures, aux connaissances et à la légitimité. En outre, la nouvelle
génération d'incubateurs met davantage l'accent sur des secteurs plus spécifiques, en
particulier les technologies de pointe, les TIC, ainsi que sur les jeunes entreprises innovantes
les plus prometteuses (Aerts et al, 2007). Les changements dans les modèles d’incubateurs au
fil du temps ont des conséquences pour la recherche, car les études menées sur les
générations précédentes d’incubateurs ne s’appliquent pas nécessairement aux incubateurs
actuels et il est donc important d’enquêter sur des données plus récentes. Cependant, de nos
jours, même les incubateurs de générations plus âgées ont tendance à offrir un portefeuille de
services similaire aux incubateurs et aux nouvelles générations, de sorte que les offres de la
plupart des incubateurs sont assez similaires (Bruneel et al, 2012).
Figure 1. Trois générations de modèles d'incubation (adapté de Bruneel et al, 2012)
1ère génération des années 1980
2ème generation des années 1990
3ème générationannées 2000 +
Offre Espace de bureau et ressources partagées
Soutien aux entreprises via le coaching et la formation
Accès aux réseaux
Justification théorique
Économies d'échelle Accélérer la courbe d'apprentissage
Accès aux ressources externes, connaissances et légitimité
Nous abordons ensuite les différents services d’incubation de manière plus détaillée. Comme
le montre la Fig. 1 (Bruneel et al, 2012), les fonctions des services d'incubateur ont évolué au
fil du temps: passer de la focalisation sur les activités à la réalisation d'économies d'échelle en
accélérant la courbe d'apprentissage et, actuellement, facilitant l'accès ressources,
connaissances et légitimité, un cadre plus concis proposé par Amezcua et al (2013 - voir Fig.
2) divise les activités d'incubation en fonctions de "tamponnage" et de "pontage" qui limitent
le risque d'échec de démarrage. La mise en mémoire tampon protège les nouvelles entreprises
de leur environnement externe en fournissant des ressources pour protéger les nouvelles
entreprises contre le manque de ressources propres (Amezcau et al, 2013), favorisant ainsi la
survie des nouvelles entreprises. Le pontage, en revanche, permet aux nouvelles entreprises
de s'impliquer activement dans leur environnement externe en facilitant l'établissement de
liens avec des organisations externes et en développant le capital social et la légitimité
(Amezcau et al, 2013). Ceci est destiné à encourager la croissance des entreprises. La figure 2
répertorie les différentes activités et services fournis par les incubateurs en fonction de leur
fonction.
Figure 2. Comparaison des activités de mise en mémoire tampon et de mise en parallèle (adapté de Amezcua et al, 2013)
Mise en mémoire tampon Pontage
Rôle Aider les nouvelles entreprises à
développer leurs ressources internes
Aider les nouvelles entreprises à se
connecter avec des ressources
externes
Activités
d'incubatio
n
Bureaux subventionnés
Service de bureau subventionné
Services de formation et de
développement subventionnés
Services de conseil aux entreprises
subventionnés
Mise à disposition de ressources
financières
La mise en réseau
Une agglomération
Développement sur le terrain
Activités tampons en incubation
Les incubateurs offrent une protection contre l’environnement extérieur en fournissant des
services tels que des bureaux partagés et des services d’appui de bureau dans des conditions
favorables, des services de formation et de développement, des services de conseil aux
entreprises, du mentorat et la mise à disposition de ressources financières.
Espace de travail partagé et services d'assistance bureautique
Des locaux à bureaux appropriés permettent aux nouvelles entreprises de contourner certains
problèmes rencontrés à un stade précoce: durées de location inflexibles, loyers élevés,
barrières de ressources individuelles (personnel d'accueil, sécurité du matériel de bureau, etc.)
et emplacements peu attrayants (Davies, 2009; UKBI, 2009 ). L'accès à des bureaux
appropriés est donc d'une importance capitale. Selon Zablocki (2007), les incubateurs auront
tendance à facturer les tarifs du marché pour la location d’espaces de bureaux et à offrir des
services supplémentaires comme un avantage à valeur ajoutée pour les incubateurs qui se
localiseront entre le standard, la comptabilité, Informatique, relations publiques et
recrutement. (Grimaldi et Grandi, 2005; Phan et al, 2005; Colombo et Delmastro, 2002).
Chacune de ces activités aide les entreprises en démarrage à réduire leurs frais généraux.
Comme indiqué ci-dessus, cela peut être considéré comme utile pour les entreprises en phase
de démarrage, dans la mesure où cela représente un obstacle important en termes de
ressources aux premières étapes du développement des activités.
Activités de formation et de développement
Il est soutenu que les activités de formation et de développement pour les entreprises en
phase de démarrage sont essentielles. Cela peut être vu comme étant le cas après la phase de
démarrage initiale où l'expansion et / ou la croissance sont susceptibles d'être des cibles clés
pour l'entreprise, et la rationalisation des opérations et l'augmentation de la robustesse du
processus décisionnel peuvent être considérées comme essentielles. En outre, des domaines
tels que la conformité des gouvernements ou d'autres institutions revêtent une importance
cruciale et, en tant que tels, la formation et le développement peuvent être considérés comme
une composante essentielle du processus d'incubation (Clow, 2014).
Services de conseil aux entreprises
Les services de conseil aux entreprises, qui constituent également l’une des principales
activités proposées par les incubateurs et comprennent des éléments tels que le conseil sur les
droits de protection juridique et intellectuel, ont été positivement associés à la croissance des
ventes des entreprises et à d’autres variables de résultats (Cumming et Fischer, 2012). De
même, McAdam et Marlow (2012) présentent des preuves empiriques suggérant que les
conseillers associés à un incubateur d'entreprises jouent le rôle de décideurs entre les
gestionnaires de fonds de capital-risque et les entrepreneurs de haute technologie. En outre,
certains incubateurs sont créés en coopération avec des universités ou d’autres institutions de
recherche et devraient donc fournir aux entreprises locataires une meilleure expertise
scientifique et un accès aux résultats de la recherche (Colombo et Delmastro, 2002).
Mentorat
On fait valoir que, pendant la phase de démarrage / la période d'incubation, le mentorat est
important pour aider l'entrepreneur. Il permet un élément de prévoyance et peut accélérer le
processus de croissance, car les mentors sont en mesure d'identifier les problèmes et les
risques à l'avance, ce qui réduit le temps passé à apprendre des erreurs inévitables. En outre,
il est affirmé que "le mentorat renforce la confiance et la capacité de prise de risque des
entrepreneurs". De plus, il est avancé que les mentors n'existent pas en incubation pour aider
à gérer l'entreprise, mais plutôt pour aider à gérer le processus d'apprentissage que tout
entrepreneur de petite entreprise doit entreprendre (Bury et Lonsdale, 2010). En outre, Davies
(2009, p. 8) soutient qu '«une relation de mentorat existant entre un professionnel accompli et
une jeune personne brillante et ambitieuse (implique) un partage d'idées, de techniques, de
visions ou de critiques. Ces relations peuvent souvent devenir des opportunités de
financement, des contrats commerciaux ou même des emplois. "
Mise à disposition de ressources financières
Les données de la littérature suggèrent que les obstacles au financement affectent les petites
entreprises deux fois plus que les grandes. Plus précisément, les contraintes de financement
réduisent la croissance des entreprises de six points de pourcentage en moyenne pour les
grandes entreprises, mais de 10 points de pourcentage dans le cas des petites entreprises
(Demirgüç-Kunt et Maksimovic (2005) à Pompa (2013)). En outre, le manque d'accès à des
formes de financement spécifiques telles que l'exportation, le crédit-bail et le financement à
long terme est beaucoup plus contraignant pour les petites entreprises. «L'accès au
financement est un élément clé pour créer un environnement économique dans lequel les
entreprises peuvent se développer et prospérer. Les imperfections des marchés du crédit et
des marchés financiers, les contraintes de crédit et le manque de capitaux en général ont été
identifiés comme des freins à la croissance des entreprises. En particulier dans les pays en
développement, les entreprises, en particulier les PME, se heurtent à des contraintes
importantes en matière d'accès au financement, telles que le coût élevé du capital, les
exigences de garantie élevées et le manque d'expérience des intermédiaires financiers »
(Pompa, 2013, p. 5).
Activités de pontage dans l'incubation d'entreprises
Les activités de transition fournies par les incubateurs aident les nouvelles entreprises à se
connecter avec des ressources externes.
Le pontage se produit par la mise en réseau avec des connexions externes, l'agglomération et
la mise en réseau avec des connexions internes et le développement sur le terrain.
Mise en réseau avec des connexions externes
Établir des liens avec les autres est essentiel non seulement pour les entreprises en démarrage,
mais tout au long de leur vie. Il a été avancé que les plus petites organisations sont
désavantagées par rapport aux grandes entreprises en ce qui concerne la création de réseaux
avec des sources externes de compétences (Rothwell, 1991). La mise en réseau permet
d'établir des liens avec ceux qui peuvent aider au développement de l'entreprise, à la
recherche de clients et de fournisseurs potentiels et à la reconnaissance d'investisseurs
potentiels (Small Business, 2014).
Agglomération et mise en réseau avec des connexions internes
Dans les incubateurs plus ciblées, les entreprises locataires sont plus susceptibles de tirer
profit des économies d'agglomération, du fait que de nombreuses entreprises innovantes sont
regroupées dans une zone relativement petite (Colombo et Delmastro, 2002; Phan et al,
2005). L'agglomération favorise l'établissement et le développement de relations
interentreprises en raison de réunions et de conversations informelles, de l'identification
d'intérêts communs et de la réduction de l'incertitude et des coûts de transaction (Vásquez-
Urriago et al, 2016). Des études antérieures ont montré des résultats mitigés en ce qui
concerne l'effet de ce réseau interne. Ebbers (2014) a constaté que le comportement des
entreprises en incubation en réseau était positivement lié au nombre de partenaires
commerciaux à qui, mais non à ceux à qui les entrepreneurs donnaient / recevaient des
missions. Dans une étude récente portant sur un large échantillon d'entreprises espagnoles,
Vásquez-Urriago et al (2016) ont conclu que les parcs scientifiques aident à favoriser la
coopération en faveur de l'innovation, car la proximité géographique favorise le
développement de coopérations diverses. Un nombre plus élevé de sociétés locataires dans un
incubateur donné peut constituer un avantage important, car il offre de plus grandes
possibilités de réseautage, de transfert de connaissances et de partage d'expérience (Bergek et
Norrman, 2008; Bollingtoft et Ulhoi, 2005; Rothshild et Darr, 2005). Ainsi, plus la taille d'un
incubateur est grande, plus la location a de la valeur (Phan et al, 2005).
Construction de terrain et autres activités d'incubation
Les entreprises d’un domaine particulier peuvent tirer parti des activités de construction sur le
terrain, facilitées par un incubateur. La construction sur le terrain cherche à établir des
champs organisationnels, définis comme des «domaines socialement construits
d'organisations auto-référentes et mutuellement dépendantes» (Di Maggio, 1997, dans
Amezcua et al 2013, p. 8). Cela peut être bénéfique, étant donné que, bien que les
entrepreneurs agissent souvent de manière indépendante, leurs actions commencent souvent à
se croiser avec d'autres qui recherchent des ressources et des opportunités similaires, offrant
ainsi une opportunité de collaboration. Cela se traduit par la cristallisation et le
développement de communautés plus concentrées. Cela, à son tour, favorise des résultats
bénéfiques pour tous les membres - diffusion des connaissances, groupes d’intérêts mutuels,
etc. Un autre résultat important est celui de la légitimité - légitimer des industries
particulières et développer des domaines dans de nouveaux domaines d'expertise (Amezcua
et al, 2013).
Parmi les autres activités de transition importantes pour les incubateurs figurent:
Programmes de l'événement
Assistance à la vente et au marketing
Développement de la stratégie et du business plan
Services de protection de la propriété intellectuelle / expertise
Salido et al. (2014) soutiennent qu'il existe toute une série d'initiatives visant à promouvoir
l'esprit d'entreprise, mais qu'elles sont soit concentrées sur des domaines d'incidence plus
vastes, soit sur un aspect particulier de l'esprit d'entreprise, ce qui les rend moins importantes
aux fins de notre étude. Cependant, il est important de noter que le rôle, les activités relatives
aux meilleures pratiques et leur évaluation seront fortement influencés par des facteurs
contextuels. Nous discutons de ces facteurs contextuels dans les sections suivantes: Modèles
d’incubation, typologies d’incubateurs, évaluation des incubateurs et facteurs spécifiques aux
régions.
Modèles d'incubation
Typologies de programmes d’incubation
Il est difficile de créer une typologie qui s'adapte à tous les programmes d'incubation car il
existe une grande hétérogénéité. Mais de nombreux rapports proposent une sorte d'incubation
de catégorisation permettant de comprendre les différents modèles existants. Les principales
caractéristiques de différenciation des programmes d’incubation tirées de la littérature sont
les suivantes:
• Type d’incubateur large (Grandi et Grimaldi, 2005)
• Objectifs généraux (Bergek et Norman, 2008)
• Modèle de financement (Dee et al, 2015; Miller et Stacey, 2014).
• bailleur de fonds (Clarysse et al, 2015).
• objectifs du programme (Clarysse et al, 2015).
• Le stade ou le type de démarrage dans le programme (Dee et al, 2015; Lewis et al,
2011).
• Services fournis (Miller et Stacey, 2014).
• Secteur (Lewis et al, 2011).
• Propension à sélectionner les candidats par rapport à un ensemble équilibré de critères
(Pompa, 2013)
Dee et al (2015) ont développé une typologie simple mais efficace, qui capture la plupart des
types de programmes d'incubation tout en soulignant certains compromis et caractéristiques
de l'écosystème requises par les différents modèles d'incubation. Fondé sur la définition large
des programmes d'incubation comme "un ensemble de techniques pouvant être utilisées pour
prouver une idée, développer une équipe et réduire les risques pour les investisseurs au stade
ultérieur", il différencie les programmes de démarrage en fonction de deux caractéristiques
interdépendantes:
1. quand les programmes interviennent dans le processus de démarrage: pré-démarrage,
démarrage, stade précoce, stade ultérieur
2. comment ils gagnent de l'argent: axés sur la croissance, sur les honoraires ou sur un
revenu indépendant des jeunes entreprises
Il existe différentes étapes pour démarrer une entreprise. Dee et al (2015) séparent les étapes
en: pré-démarrage, démarrage, début et fin. Les programmes d'incubation sont souvent axés
sur le soutien aux entrepreneurs à un certain stade du processus de démarrage, car le soutien
nécessaire varie au cours des étapes.
Miller et Stacey (2014) documentent un ensemble d'archétypes destinés à aider les
entrepreneurs à déterminer le soutien dont ils ont besoin, ce qui a été développé par Bethnal
Green Ventures. Les entrepreneurs sont classés dans l'un des cinq archétypes suivants:
1. Formateurs d’équipes: les entrepreneurs peuvent chercher de l’aide pour trouver des
cofondateurs afin de combler certaines lacunes dans les connaissances de leur équipe
de capital-risque. Les programmes d'incubation peuvent aider les créateurs d'équipe
en leur offrant la possibilité de rencontrer leurs cofondateurs et de mieux comprendre
les bases de la gestion d'une entreprise.
2. Demandeurs de propositions: les demandeurs de propositions ont besoin d'aide pour
transformer leurs idées initiales en propositions de participation pleinement
développées. Les incubateurs peuvent aider au développement des propositions en
fournissant une formation en conception de produits, telle que la compréhension des
besoins des clients, des propositions de tests et du prototypage rapide, ainsi qu’une
bonne structure leur permettant d’appliquer ces principes et d’obtenir un retour
constructif des mentors et des clients potentiels.
3. Chasseurs de clientèle: entrepreneurs à la recherche de leurs premiers clients. Les
programmes d'incubation peuvent aider les équipes de démarrage de chasseurs de
clients à établir leurs premiers contacts avec les clients
4. Clarificateurs de modèles: les entreprises en démarrage ont probablement réussi à
développer leurs activités mais ont probablement besoin d'aide pour élaborer et tester
leur modèle de croissance. Les programmes d'incubation peuvent aider les nouvelles
entreprises à ce stade en fournissant des conseils stratégiques aux entreprises et des
formations sur les stratégies d'expansion, la propriété intellectuelle, les finances et
l'accès au fonds de roulement.
5. Détartreurs: les détartreurs sont des entreprises qui ont trouvé un bon modèle
commercial et qui sont en mesure de prendre de l’échelle. Ils augmenteront leurs
ventes et leurs effectifs, ce qui peut poser des problèmes tels que l’évolution des
relations et de la culture de l’équipe. Les programmes d’incubation peuvent aider les
relations d’investisseurs à accéder à des financements pour s’adapter à leurs besoins,
un soutien juridique aux nouveaux problèmes qu’ils rencontrent, des conseils de
recrutement pour l’embauche des nouveaux employés nécessaires pour répondre à la
demande croissante et des espaces de bureau flexibles.
Ces archétypes s’intègrent bien au stade de développement de l’entreprise et indiquent
comment les besoins des nouvelles entreprises varient d’un processus à l’autre. Dans la phase
de pré-démarrage, les entrepreneurs sont des formateurs d’équipe et des demandeurs de
proposition. Les chasseurs clients entrent maintenant dans la phase de démarrage, suivis par
les clarificateurs de modèle au tout début de l’entreprise. À la fin de l'aventure, des scalers
sont trouvés. Une étape qui manque dans ce schéma est la phase de pré-démarrage. Les
programmes d’incubation peuvent aussi, dans un premier temps, viser à inciter les individus à
devenir des entrepreneurs (phases d’aspiration et d’intention), bien que cela ne soit pas
courant pour les incubateurs privés. Cela devrait plutôt être particulièrement pertinent pour
les incubateurs universitaires qui font le lien avec des programmes d’entreprenariat au sein de
l’enseignement supérieur. L'exemple de Bethnal Green Ventures montre que certains
programmes d'incubation sont équipés pour aider les entrepreneurs et les entreprises tout au
long de la phase de démarrage, mais de nombreux programmes d'incubation se concentrent
sur une étape donnée. Par conséquent, la phase de démarrage soutenue par le programme
d’incubation offre une caractéristique permettant de développer une typologie des
programmes d’incubation.
La deuxième caractéristique mise en avant par Dee et al (2015) en tant que facteur de
différenciation entre les programmes d'incubation est la manière dont ils gagnent de l'argent.
Il s’agit là d’un défi majeur pour tout programme d’incubation, dans la mesure où la
fourniture de services d’appui aux jeunes entreprises est coûteuse et que la plupart des
entreprises en démarrage sont à court d’argent, elles sont donc incapables de payer elles-
mêmes la valeur totale des services. Dee et al. (2015) ont identifié trois stratégies principales
utilisées par les programmes d'incubation pour financer leurs activités: axée sur la croissance,
indépendante et sur les redevances.
Dans le modèle axé sur la croissance, le programme est conçu pour être éventuellement
financé par les start-ups soutenues en générant des revenus provenant des fonds propres, en
prenant une part des bénéfices des start-ups ou en faisant appel à des business angels et des
investisseurs en capital-risque. Ce modèle de financement repose sur l’accès des incubateurs
à un groupe d’entreprises à forte croissance, mais également à des bailleurs de fonds disposés
à soutenir l’incubateur pendant plusieurs années jusqu’à ce que les investissements puissent
être rentabilisés. Cette exigence signifie que les programmes financés par la croissance ont
tendance à se concentrer sur les entreprises à un stade précoce ou avancé.
Dans le modèle basé sur les frais, les programmes d’incubateurs sont financés directement
par les nouvelles entreprises, à qui des frais réguliers tels que le loyer, les cotisations ou les
frais de service sont facturés. Étant donné que les nouvelles entreprises doivent payer pour
participer à de tels programmes, les modèles basés sur les frais tendent à soutenir les
entreprises en démarrage qui ont déjà généré un flux de revenus ou disposent d'un
investissement permettant de payer les frais. Cela signifie qu'ils ne sont pas susceptibles de
soutenir les entrepreneurs en phase de pré-démarrage ou les entreprises en démarrage très
précoce.
Les programmes d'incubateurs indépendants constituent la troisième catégorie désignée.
Cela signifie que les programmes ne comptent pas sur les nouvelles entreprises comme
source de revenus, comme dans les modèles axés sur la croissance et les frais. Au lieu de
cela, les revenus proviennent d’autres sources, telles que des organismes publics et des
entreprises sponsors qui voient un avantage à mettre en place et à gérer un incubateur ou à
organiser des événements, en louant des espaces et en fournissant des services de restauration
à l’aide de cet incubateur. Étant donné que ces types de programmes ne dépendent pas des
entreprises en démarrage pour générer des revenus, ils peuvent couvrir un plus grand nombre
d’étapes de leur parcours. Cependant, les auteurs ont constaté que les programmes financés
indépendamment avaient tendance à se concentrer sur la phase de pré-démarrage et de
démarrage.
Dans leurs travaux sur les accélérateurs (définis comme un modèle d'incubation intensive
limitée dans le temps, par opposition à une entité retirée des incubateurs / incubation),
Clarysse et al (2015) se sont également intéressés au modèle de financement en tant que
caractéristique distinctive de différents types d'accélérateurs. Ils constatent qu'il existe 3
principaux archétypes d'accélérateur qui découlent du modèle de bailleur de fonds et de
financement:
1) Dirigé par les investisseurs - les principales parties prenantes sont des investisseurs
qui ont pour objectif de développer des entreprises prêtes pour un financement de
suivi. Cela signifie que ces incubateurs / accélérateurs se concentrent généralement
sur les démarrages ultérieurs qui ont des antécédents prouvés et un potentiel de
croissance élevé.
2) Matchmaker - les principales parties prenantes sont des entreprises clientes.
L’objectif est de faire coïncider les start-ups ultérieures avec des antécédents avérés
d'idées ou de technologies intéressantes pour les entreprises clientes potentielles.
L'incubateur / accélérateur aura tendance à faire appel à des mentors d'entreprise qui
guident les start-ups dans structures décisionnelles complexes des entreprises.
3) Constructeurs d'éco-systèmes - pour ces organisations, le principal intervenant est
une agence gouvernementale et le but est de développer un écosystème de jeunes
pousses au sein d'une région ou d'une technologie. Dans ce cas, l’accent est souvent
mis sur les entreprises à un stade très précoce.
En outre, on distingue quatre catégories d’incubateurs d’entreprises (Grimaldi et Grandi,
2005):
Centres d'innovation des entreprises
Les activités consistent à offrir aux locataires un ensemble de services de base tels que la
mise à disposition d'espace, d'infrastructures, de canaux de communication et d'informations
sur les opportunités de financement externe.
Incubateurs d'entreprises universitaires
L'activité universitaire est de plus en plus considérée comme un contributeur majeur et un
moteur des économies locales et nationales. À ce titre, les universités sont de plus en plus
invitées à y consacrer du temps, des ressources et du talent. On pense que les UBI permettent
des contributions substantielles aux économies locales par le biais de la recherche aboutissant
à des inventions et des découvertes brevetables, des retombées et des transferts de
technologie.
Incubateurs privés indépendants
Investissant leur propre argent dans l'entreprise, les IPI sont mis en place par des particuliers /
groupes privés pour aider les entrepreneurs à créer et à développer leurs activités. Grimaldi et
Grandi suggèrent que les IPI sont souvent définis comme des «accélérateurs» dans la mesure
où ils ne participent peut-être pas à la phase de définition du concept de développement des
affaires.
Incubateurs privés d'entreprise
Incubateurs détenus et installés par de grandes entreprises dans le but de soutenir l'émergence
de nouvelles unités commerciales indépendantes (entreprises dérivées). Ils peuvent également
héberger des start-ups plus génériques.
Les incubateurs d’entreprises essaient souvent d’exploiter la base scientifique et de recherche
universitaire locale (Lerner, 2010), en particulier dans le cas des incubateur publiques à but
non lucratif (Grimaldi et Grandi, 2005), tandis que les incubateur privées à but lucratif se
concentrent plus souvent sur des projets Internet.
Grimaldi et Grandi (2005) fournissent une liste complète des variables de «caractérisation»
des incubateurs:
1) Mission / stratégie institutionnelle: il est possible de distinguer les incubateurs à but non
lucratif des incubateurs à but lucratif. Les Centres d'innovation des entreprises et les
Incubateurs d'entreprises universitaires sont des institutions à but non lucratif: ils sont mis en
place par les autorités gouvernementales dans le but de promouvoir le développement
régional.
2) Secteur industriel: les incubateurs pourraient se concentrer sur un secteur spécifique et
développer une capacité à attirer des nouvelles entreprises dans le même secteur industriel ou
dans des secteurs différents mais liés. Plus un incubateur définira clairement le nouveau profil
d'entreprise, plus il sera en mesure de tirer parti de ses compétences et de créer des effets de
synergie potentiels parmi les jeunes pousses déjà résidentes.
3) Emplacement: l'emplacement physique d'un incubateur a une incidence importante sur les
types et la nature des entreprises que l'incubateur parvient à attirer.
4) Marché: Le choix des entreprises à cibler a des implications importantes pour les modèles
en incubation, car les entreprises opérant au niveau local ont des besoins différents de ceux
opérant aux niveaux national et / ou international.
5) Origine des idées: Il est possible de distinguer les idées provenant d’une organisation déjà
existante à laquelle l’incubateur est affilié (interne) de celles provenant de tous les autres
individus / organisations (externe). Les UBI seront principalement orientés vers la
valorisation et l'exploitation des compétences et des connaissances des organisations
auxquelles ils sont affiliés. Cela signifie qu'ils sont plus tournés vers l'intérieur et accordent la
priorité aux idées commerciales émanant de leurs «organisations mères», générant ainsi des
retombées académiques.
6) Phase d’intervention: selon les besoins des entreprises hébergées, l’incubateur peut fournir
une assistance dès la première phase de la définition du concept d’entreprise jusqu’à
l’indépendance de ses entreprises.
7) Période d’incubation: Ce facteur dépend de plusieurs autres variables, qui dépendent à leur
tour des modèles d’affaires de différentes entreprises (la période de temps qu’une entreprise
doit passer dans un incubateur dépend de sa stratégie, de son cycle de vie, des marchés ciblés
etc.).
8) Sources of revenue: Public incubators are non-profit, hence they cover their expenses
through regional/national/ international funding, and partly through the fees paid by
companies for the services they get. Some services are based on a pay-per-use model (e.g.
rents and telephone lines). Private incubators do not benefit from public funding, fees +
equity is the most commonly used by private incubators (see below for more on funding
models).
9) Services offerts: En règle générale, les BIC sont davantage orientés vers la fourniture de
services tangibles (tels que des espaces, des bureaux, etc.), les IPI et les IPC vers la fourniture
d’immobilisations incorporelles (transfert de compétences et services fondés sur le savoir).
Les UBI combinent généralement des services tangibles et intangibles.
10) Équipes de direction: dans les incubateurs privés, les équipes de direction investissent
leur propre argent dans les nouvelles entreprises et sont profondément impliquées dans les
aspects de gestion et d’exploitation quotidienne. Dans les incubateurs publics, les équipes de
gestion agissent comme des «intermédiaires» entre les nouvelles entreprises et les différentes
entités externes.
Un élément supplémentaire qui doit être souligné dans toute typologie est l’importance du
bailleur de fonds dans la définition du modèle de financement et du programme d’incubation.
Le bailleur de fonds définit l'objectif général du programme, qui déterminera la sélection des
incubés et les types de services et de formation fournis.
Évaluation des activités d'incubationLes incubateurs d’entreprises sont considérées dans le monde entier comme un outil de
développement d’entreprises axées sur la technologie et axées sur la croissance. En
investissant dans les incubateurs des gouvernements nationaux et régionaux, des
municipalités, des universités et des instituts de recherche, la question de savoir si
l'investissement dans les incubateurs d'entreprises est rentable est d'une importance capitale
(Bergek et Norrman, 2008; Phan, Siegel et Wright, 2005; Lukeš, Zouhar et Longo,
2016).L'importance de l'évaluation de l'incubateur d'entreprises est également reconnue dans
un rapport de la Commission Européenne (2002). Le rapport indique que les incubateurs
d’entreprises ont généré 30 000 nouveaux emplois bruts par an pour un coût moyen d’environ
4 000 EUR par emploi et a conclu que les incubateurs d’entreprises sont un instrument très
rentable. Cependant, sans comparaison avec des échantillons non incubés, de tels calculs ne
sont pas utiles. En outre, le rapport est plus pertinent et accepté comme hautement discutable.
Ce n'est pas une question de savoir s'il s'agit ou non d'un problème public. En attendant,
Miller et Stacey (2014)
En conséquence, l’évaluation de la performance de l’incubateur est devenue un sujet d’études
antérieures. La plupart d'entre eux admettent que l'évaluation des résultats des incubateurs est
une tâche difficile (par exemple, Hackett et Dilts, 2004; Rubin, Aas et Stead, 2015). Un
certain nombre d’études universitaires de ce type n’est pas élevé et la question de savoir ce
que signifie "la performance" d’un incubateur n’est pas résolue. Voisey et al (2006) ont
donné un bon aperçu des différentes mesures de l’incubateur d’entreprises. Les mesures
concrètes spécifiques aux entreprises concernent les produits des ventes, la rentabilité, la
croissance de l'emploi et la sortie de l'incubateur.
Figure 3: Un cadre conceptuel identifiant les mesures de performance des pratiques commerciales
dans les incubateurs (adapté de Voisey et al, 2006)
La Commission Européenne (2002) suggère que la contribution des incubateurs au
développement d'entreprises innovantes à forte croissance et à leur capacité à créer de
nouveaux emplois est plus importante que les taux de survie. Étant donné que les incubateurs
sont spécifiquement conçus pour maintenir et augmenter la durée de vie des jeunes pousses
incubées, l’utilisation du taux de survie comme critère de performance n’a que peu de validité
(Phan et al, 2005). De plus, il est possible que les entreprises qui ont passé de nombreuses
années dans un incubateur n’aient pas développé les capacités nécessaires pour survivre sans
ressources subventionnées. Schwartz (2009) a constaté que la sortie d'un incubateur peut
avoir un effet négatif instantané sur la survie après l'incubation. Cependant, la performance
pendant l'incubation pourrait être un bon prédicteur de la défaillance d'une entreprise après
l'obtention du diplôme. Dans une étude de suivi (Schwartz, 2011), les conclusions ne
permettent pas de conclure à une croissance forte et durable des entreprises après
l’incubation.
Une autre lacune de la plupart des études précédentes, à quelques exceptions près (telles que
Stokan et al, 2015), réside dans le fait que les échantillons appariés des entreprises
d’incubation sont relativement petits (Grimaldi et Grandi, 2005; Phan et al., 2005; Colombo
et Delmastro, 2002). Il existe un manque général de données empiriques à grande échelle sur
les performances des entreprises incubées par rapport aux entreprises non incubées (Colombo
et Delmastro, 2002; Hackett et Dilts, 2004).
Plusieurs études ont révélé des résultats positifs d'incubation sur les variables de résultats.
Stokan, Thompson et Mahu (2015) ont montré dans leur analyse réalisée aux États-Unis que
les incubateurs avaient un impact positif sur la création d’emplois chez les locataires, même
si un groupe de comparaison similaire était utilisé, probablement en raison du nombre
substantiel de services fournis aux entreprises. Colombo et Delmastro (2002) ont comparé un
échantillon de 45 entreprises technologiques italiennes situées dans des incubateurs
technologiques avec un échantillon de contrôle apparié situé à l'extérieur des incubateurs. Les
mesures d'innovation des intrants et des extrants ne différaient pas substantiellement pour les
entreprises en incubateur et hors incubateur. Ils ont toutefois montré que les entreprises dans
des incubateurs se développaient plus rapidement, comme dans Westhead et Storey (1994).
En outre, ils ont constaté que les sociétés locataires exploitaient davantage les subventions
publiques, les programmes internationaux de R & D et la coopération avec les universités.
La plupart des études n'ont révélé que des effets positifs partiels ou indirects de l'incubation.
Par exemple, la croissance des entreprises résultait principalement des compétences propres
de l’entrepreneur et de certaines caractéristiques des jeunes entreprises (Peña, 2004). Seuls
les services de formation à la gestion et d'assistance fournis par l'incubateur ont été jugés
importants. Löfsten (2010) dans son étude sur la performance des entreprises incubées en
Suède a révélé des liens très limités entre la performance de l'entreprise (mesurée en termes
de ventes et d'emploi) et diverses variables telles que les réseaux internes et externes, le
financement et la localisation. Le seul lien significatif était entre la performance et les
emprunts bancaires. De même, Ferguson et Olofson (2004) ont signalé que les entreprises des
parcs scientifiques avaient des taux de survie plus élevés, mais ne surpassaient pas les
entreprises des parcs externes en termes de croissance des ventes et de l'emploi. Löfsten et
Lindelöf (2002) ont illustré certaines différences entre les expériences d'entreprises suédoises
situées dans des parcs scientifiques et non scientifiques. Les entreprises locataires avaient
probablement un lien avec une université locale. Ils ont également conclu que les initiatives
visant à promouvoir les entreprises basées sur les nouvelles technologies dans les parcs
scientifiques généreront un taux de création d’emplois plus élevé que les mesures visant à
aider ces entreprises en général.
Dans les années 90, plusieurs articles de Westhead et de ses collègues (par exemple,
Westhead et Storey, 1997) ont analysé un échantillon d’entreprises situées dans des parcs
scientifiques au Royaume-Uni et ont mis en évidence des effets positifs plutôt indirects de la
location d’incubateurs, tels que le prestige perçu et les avantages potentiels de la proximité.
connexion aux universités (Westhead et Batstone, 1998). De même, une étude de Felsenstein
(1994) sur les parcs scientifiques israéliens a montré que l'emplacement des parcs
scientifiques n'a qu'un rapport faible et indirect avec le niveau d'innovation, et est davantage
lié au statut et au prestige perçus. L’étude de Studdard (2006) a donné des résultats similaires:
le seul avantage en termes de connaissances acquis par les entreprises incubées était une
meilleure réputation.
Contrairement à certains résultats positifs, Vásquez-Urriago et al (2016) n'ont constaté aucun
effet de l'emplacement du parc sur la performance économique, et Ensley et Hmieleski (2005)
ont même signalé que les nouvelles entreprises universitaires avaient eu de moins bons
résultats que les nouvelles entreprises indépendantes. terme de trésorerie nette et de
croissance des revenus.
Les études comparant les performances des entreprises en incubateur et hors incubateur ont
donné des résultats mitigés. La plupart des études font état d'effets positifs partiels et indirects
de l'incubation d'entreprises. Les preuves ne permettent pas de savoir si les entreprises
incubées obtiennent de meilleurs résultats que les entreprises comparables situées en dehors
des incubateurs.
En outre, dans la littérature, il existe un consensus sur le fait que l'évaluation doit prendre en
compte les différents contextes et objectifs des programmes d'incubation, par exemple:
• Le programme de l'âge d'incubation: UKBI souligne qu'il faut parfois 7 à 12 ans avant
qu'un incubateur soit complètement développé
• Les objectifs du programme d’incubation: par exemple la rentabilité de l'incubateur
est peu probable pour les incubateurs écosystémiques (Clarysse et al, 2015)
Et même s’il existe peu d’approches normatives dans l’évaluation de l’activité d’incubation
dans la littérature, il existe certains systèmes de benchmarking basés sur les meilleures
pratiques, par exemple;
• Programme de référence mondial UBI pour les incubateurs universitaires
• UKBI - Inspire
• UE-BCI
• Association nationale d’incubation des entreprises - boîte à outils en ligne pour
mesurer l’impact économique des incubateurs
• Outil d'évaluation de l'incubateur INBIA
Celles-ci ont été initialement développées pour aider les incubateurs à se comparer à ce qui
est considéré comme les meilleures pratiques et à obtenir une forme de certification, mais on
ne sait pas s'ils sont en mesure de fournir des indications plus larges sur l'efficacité de
l'incubation.
Le contexte régional, le développement d'écosystème et les EES
Dodd et Hynes (2012) ont noté que les établissements d'enseignement et leurs parties
prenantes sont ancrés dans des contextes plus larges, qui incluent des facteurs sociaux,
juridiques et économiques. Par conséquent, afin de comprendre le rôle et d'analyser
l'efficacité de la formation à l'entrepreneuriat et de l'incubation dans les établissements
d'enseignement supérieur, nous devons prêter attention au contexte dans lequel ces activités
se déroulent. Le bon fonctionnement des écosystèmes régionaux joue un rôle vital dans le
développement de la culture d’entreprise dans la région. Par exemple, Neck et al (2004)
décrivent comment un écosystème entrepreneurial développé dans une région donnée peut
encourager et soutenir l'activité entrepreneuriale régionale, en prenant l'exemple de Boulder
Country, Colorado.
Du point de vue de la géographie économique évolutive (Boschma et Frenken, 2011), on peut
s’attendre à ce que les régions économiquement plus développées et les grandes villes créent
un environnement dense pour la mise en réseau et l’acquisition de connaissances et de
ressources en général. La capitale de l'entrepreneuriat d'une région, son milieu d'agents, ses
routines, ses traditions et ses institutions sont propices à un comportement entrepreneurial et à
une culture de la prise de risques (Audretsch et al, 2008, p. 690).
Figure 4: Neuf attributs d'une communauté de jeunes entreprises prospère (Adapté de Feld, 2012)
Attribute Description
LeadershipStrong group of entrepreneurs who are visible, accessible and committed to the region being a great place to start and grow a company
IntermediariesMany well respected mentors and advisors giving back across all stages, sectors, demographics and geographies as well as a solid presence of effective, visible, well integrated accelerators and incubators
Network Density
Deep, well connected community of start-ups and entrepreneurs along with engaged and visible investors, advisors mentors and supporters. Optimally these people and organisations cut across sectors, demographics and culture engagement. Everyone must be willing to give back tot his community.
GovernmentStrong government support for and understanding of start ups to economic growth. Additionally supportive policies should be in place covering economic development, tax and investment vehicles
TalentBroad, deep talent pool for all levels of employee in all sectors and areas of expertise. Universities are an excellent resource for start up talent and should be well connected to the community.
Support services Professional services are integrated, accessible effective and appropriately priced.
EngagementLarge numbers of events for entrepreneurs and community to connect, with highly visible and authentic participants.
CompaniesLarge companies that are the anchor of a city should create specific departments and programmes to encourage cooperation with high growth start ups.
CapitalStrong dense and supportive communities of VC's, angels, seed investors and other forms of financing should be available, visible and accessible across sectors, demographics and geography.
Stam (2015) a présenté une vision plus récente et complexe des approches actuelles des
écosystèmes entrepreneuriaux. Ils se concentrent sur le rôle du contexte (social) dans
l’autorisation ou la limitation de l’entreprenariat et placent l’entrepreneur au centre de ses
préoccupations. De plus, les entrepreneurs sont considérés comme des acteurs centraux
(leaders) dans la création du système et dans le maintien de la santé du système. Cette
«privatisation» de la politique d’entreprenariat réduit le rôle du gouvernement par rapport aux
approches politiques précédentes - ce qui ne change en rien le fait que ce rôle conserve son
importance, un «leader» (Feld, 2012, voir Figure 12).
Isenberg (2010) suggère que les dirigeants (publics) devraient suivre neuf principes lors de la
construction d'un écosystème entrepreneurial:
1. Insister sur le rôle des conditions locales et des processus ascendants:Stop emulating
Silicon Valley. It is a common mistake when trying to emulate this success to study
Silicon Valley as it is today, rather than during its formative years);
1. Façonner l'écosystème en fonction des conditions locales
2. Engager le secteur privé dès le début
3. Insister sur les racines des nouvelles entreprises
4. Ne surchargez pas les grappes d'ingénieurs - aidez-les à se développer
de manière organique
2. Insister sur l’esprit d’entreprise ambitieux:
1. Favoriser les hauts potentiels
2. Obtenez une grosse victoire au tableau
3. Mettre l'accent sur les institutions:
1. s'attaquer de front au changement culturel
2. Réformer les cadres juridique, bureaucratique et réglementaire
Ces principes sont censés conduire à la «création d'un écosystème» et à un «secteur
commercial dynamique».
Les travaux du Forum économique mondial (2013) définissent huit piliers (voir fig. 5)
considérés comme constituant un écosystème et les composants individuels de chaque pilier.
Ces piliers, dit-on, représentent la composition de bons écosystèmes entrepreneuriaux.
Figure 5: Piliers de l’écosystème entrepreneurial et leurs composantes (Forum économique mondial, 2013))
Stam (2015) décrit en outre plusieurs problèmes posés par la postulation d’un écosystème
entrepreneurial dans la littérature des praticiens, tels que la nature tautologique (causalité mal
définie), aucune explication cohérente de la cause et de l’effet et la portée mal définie (ville,
région, mais aussi secteur). Ainsi, Stam (2015) propose un modèle dans lequel les conditions
systémiques constituent le cœur de l'écosystème: réseaux d'entrepreneurs, leadership,
finances, talents, connaissances et services de soutien..
Figure 6: Éléments, produits et résultats de l'écosystème entrepreneurial (Adapté de Stam, 2015)
Pillar Components
Accessible markets Domestic &foreign markets: Large/ medium/ small companies as customers, government as customer.
Human capital/ workforce Management and technical talent, entrepreneurial company experience, outsourcing availability, access to immigrant workforce.
Funding and finance Friends and family, angel investors, private equity, venture capital, access to debt.
Support systems/ mentors Mentors/ advisors, professional services, incubators/ accelerators, networks of entrepreneurial peers.
Government and regulatory framework Ease of starting a business, tax incentives, business-friendly legislation & policies, access to basic infrastructure, telecommunications and transport.
Education and training Available workforce with pre-university education, university level education and enterprise specific training.
Major universities as catalysts Promoting a culture of respect for entrepreneurship, playing a key role in idea formation for new companies, playing a key role in providing graduates to new companies.
Cultural support Tolerance for risk and failure, preference for self-employment, success stories/ role models, research culture, positive image of entrepreneurship, celebration of innovation.
Les universités peuvent jouer un rôle essentiel dans la formation de l'écosystème
entrepreneurial. Fritsch et Aamoucke (2013) ont constaté que la simple présence et la taille
des universités locales, quelle que soit leur qualité, avait un effet positif sur la création de
nouvelles entreprises innovantes (mais pas sur les non innovantes). Ils ont ainsi démontré
l’importance des connaissances localisées et de la recherche publique pour l’émergence de
nouvelles entreprises innovantes. Morris et al. (2011) illustrent l'impact transformateur que
les programmes d'entrepreneuriat universitaires peuvent avoir sur le développement
économique local et proposent des recommandations pour les reproduire.
Toutefois, certains éléments semblent indiquer que les mécanismes de soutien des universités
à la création d'entreprises constituent peut-être des substituts plutôt que des compléments à
l'environnement local. Fini et al. (2011) examinent le soutien disponible aux spin-offs
universitaires et concluent que les mécanismes de soutien universitaire complètent le soutien
législatif offert à l'entrepreneuriat de haute technologie, alors qu'ils ont un effet de
substitution en ce qui concerne le capital social régional, le développement financier
régional , la présence d’un incubateur régional d’entreprises, les dépenses de R & D
publiques et régionales ainsi que le niveau de performance innovante de la région. De plus,
Huggins (2008) note que la présence d'une université dans un écosystème entrepreneurial
développé ne signifie pas que toutes les universités sont liées à l'écosystème et en bénéficient.
Huggins (2008) a examiné la participation des établissements d'enseignement supérieur aux
processus de commercialisation du savoir au niveau régional, en utilisant Londres comme
étude de cas. Il a constaté que bon nombre des ressources associées à une commercialisation
réussie des connaissances sont déviées vers les universités plus grandes et plus prestigieuses
de Londres. En conséquence, la plupart des établissements d’enseignement supérieur à
Londres sont impliqués dans des processus de capitalisation basés sur la connaissance est
nettement plus faible que prévu. Ces résultats confortent l’idée selon laquelle il faudrait
prendre en compte les particularités des environnements régionaux afin que les universités
puissent élaborer des politiques efficaces de soutien à l’entreprenariat.
La recherche sur l’éducation à l’esprit d’entreprise a également commencé à reconnaître la
nécessité d’être plus contextualisée, de mieux reconnaître le contexte institutionnel spécifique
et de déterminer comment il influence ce que l’on entend par «entrepreneuriat» ou même
«éducation à l’entreprise» au sein du système. contexte étudié (Pittaway et Cope 2007). Les
facteurs économiques, sociaux et juridiques locaux influencent divers aspects de la formation
à l'esprit d'entreprise, tels que le contenu du cours, l'intentionnalité de l'apprenant et les
objectifs de la politique éducative. Pittaway et Cope (2007) en donnent un exemple: les
étudiants grecs sont plus disposés et désireux de créer leur propre entreprise que les autres
étudiants européens, bien qu'ils aient une formation en entrepreneuriat limitée, voire
inexistante, à l'école. L’intention des étudiants grecs de créer une entreprise indirecte,
principalement des entreprises familiales, permet de soutenir des niveaux élevés d’intention
et de volonté entrepreneuriales, par rapport aux élèves d’autres pays (Drakopoulou et al,
2010). Ainsi, le contexte régional peut être considéré comme élaborant des récits locaux
d’identités et de carrières d’entrepreneurs.
Il est intéressant de noter que les recherches initiales sur la relation entre le contexte régional
et le mode d’éducation à l’esprit d’entreprise (conférences théoriques passives vs simulations
actives) montrent que les modes actifs sont, quel que soit le contexte régional, positivement
liés aux intentions et aux attitudes à l’égard de l’entrepreneur, l'effet des modes de réflexion
dépend du contexte régional (Walter et Dohse, 2012).
Facteurs de réussite / d'échec – Incubateurs
Il existe peu de littérature traitant explicitement des facteurs de succès et d'échec des
incubateurs. Cependant, un élément influent (Dietrich et al, 2010) suggère que les facteurs
suivants sont des facteurs clés de l'échec de l'activité d'incubation
1. Une compréhension incomplète du système d’incubation d’entreprise.
Des projets mal conçus et inefficaces peuvent entraîner des incompréhensions et des attentes
inappropriées. Il est donc essentiel que toutes les parties prenantes comprennent clairement le
fonctionnement du système d’incubation et aient des attentes réalistes quant aux résultats.
2. L'incubateur d'entreprises n'est pas intégré à la politique de développement
global d'une région.
Toutes les activités d’incubation réussies doivent être intégrées dans le contexte régional.
3. L'aide financière fournie à l'incubateur d'entreprises est insuffisante.
Le financement doit être fourni à un niveau durable et réaliste pour réussir l’incubation.
4. Il n’existe pas de demande suffisante pour le portefeuille de services de
l’incubateur d’entreprises.
La compréhension du marché, et plus particulièrement du modèle des incubateurs, est
essentielle à son succès.
5. Il n’existe pas de bâtiment approprié et peu coûteux pour accueillir les clients et
la direction de l’incubateur.
6. L’équipe de gestion du nouvel incubateur d’entreprises manque d’expérience et
de compétences en gestion.
Une équipe de gestion qualifiée, des prestataires et des mentors sont nécessaires pour garantir
le succès des incubateurs, ainsi que le succès des incubateurs.
Alors que la littérature et les études de cas (voir ci-dessous) présentées dans cet article
supportent la majorité de ces facteurs de succès / échec perçus, la littérature suggère
également que les éléments suivants peuvent être considérés comme des facteurs de succès
supplémentaires:
7. Une forte compréhension du rôle de l'incubateur dans l'obtention des résultats
souhaités.
8. Prestation de services de qualité dans le cadre des activités de mise en mémoire
tampon et de transition décrites dans le présent document.
9. La création d'un écosystème de démarrage efficace et favorable conduit à de
meilleurs résultats pour les incubés.
10. Critère d'entrée fort pour assurer la compatibilité de l'incubé.
11. Pour qu'un incubateur universitaire réussisse, il est primordial de disposer d'un
département, d'un centre ou de plusieurs institutions qui apportent un soutien
aux entreprises en phase de démarrage sous différentes formes.
Pratiques réussies de University business incubators sélectionnés (exemples de cas)
États-Unis
Los Angeles Cleantech Incubator (LACI) - University of California, University of
Southern California, California State University in Northridge, California Institute of
Technology and Otis College of Art & Design
En partenariat avec les organisations exceptionnelles d’éducation et de recherche de la ville -
UCLA, USC, Caltech et le Laboratoire de propulsion par jet - LACI aide à accélérer la
commercialisation de leurs technologies propres en plus de l’accélération des nouveaux
produits développés par des entrepreneurs indépendants. LACI est le résultat de l’alliance
Clean Tech Los Angeles (CTLA) entre le bureau du maire, les universités de la ville, la
Corporation de développement économique du comté de Los Angeles, le Conseil des affaires
de Los Angeles, la Chambre de commerce de la région de Los Angeles, LADWP et le CRA /
LA. Los Angeles a lancé son incubateur d'entreprises spécialisées dans les technologies
propres afin d'accélérer le développement de nouvelles entreprises dans ce domaine, en
offrant des espaces de bureau flexibles, un encadrement et un mentorat des chefs d'entreprise
et l'accès à un réseau croissant d'experts et de capitaux. LACI est l’équivalent commercial du
système agricole de baseball: il identifie les talents locaux, le nourrit et l’aide à entrer sur le
marché, créant ainsi plus d’emplois et une plus grande économie verte à Los Angeles.
http://laincubator.org/
1871 - Northwestern University, University of Chicago, University of Illinois, Loyola
University, Illinois Institute of Technology and DeVry University
1871 est le centre entrepreneurial de Chicago pour les startups numériques. Située dans le
célèbre Merchandise Mart, cette installation de 75 000 pieds carrés offre aux startups de
Chicago une programmation, un accès à des mentors, des ressources pédagogiques, des
investisseurs potentiels et une communauté d'entrepreneurs aux vues similaires qui les aident
à sur la voie du développement d'entreprises. 1871 est le projet phare de la CCE.
http://www.1871.com/
Stanford University – StartX's Accelerator Program, United States
L'Université de Stanford est l'une des principales universités du monde dans le domaine de
l'entrepreneuriat, qui soutient également activement la création et la croissance de nouvelles
entreprises. StartX est une organisation à but non lucratif dont la mission est d’accélérer le
développement des meilleurs entrepreneurs de Stanford par le biais d’une formation
expérientielle. Le programme a été créé en 2011. Les composantes principales de Accelerator
sont la communauté, le mentorat, l'éducation et les partenaires. Les principaux entrepreneurs
de la communauté de Stanford dans un large éventail de secteurs, y compris l'informatique
grand public et d'entreprise, le médical et le matériel, ont collecté plus de 700 millions de
dollars avec un taux de financement moyen de plus de 3 millions de dollars par entreprise
auprès d'investisseurs majeurs tels que Greylock Partners, Andreessen Horowitz et Founders
Fund. Mentorat de plus de 200 entrepreneurs en série, experts, anges et investisseurs virtuels,
y compris des personnes de LinkedIn, Google, Twitter, Genentech, Johnson & Johnson,
Kaiser et de nombreux autres habitants de la Silicon Valley. L'éducation par le biais de
programmes personnalisés et d'experts à la demande fournis pour répondre aux besoins des
fondateurs. Ressources de plus de 100 000 dollars provenant de nos partenaires, notamment
des crédits de stockage et d’informatique en nuage, des plates-formes de développement et
des logiciels de paie, en plus d’un espace de travail et de conseils juridiques.
http://sta rtx.com/
Harvard University – Harvard Innovation Lab (i-lab), United States
I-lab est une ressource pour tout étudiant de l'Université Harvard intéressé par
l'entrepreneuriat et l'innovation. Le programme est conçu pour aider les étudiants à
développer leurs projets à tout stade de développement et couvre un large éventail de
disciplines. I-lab a été lancé en novembre 2011. Chaque semestre, des équipes d'étudiants
interuniversitaires présentent leur candidature pour participer au programme Venture
Incubation. C'est un programme intégré de 12 semaines qui combine mentorat, ateliers et
communauté pour aider les équipes à concrétiser leurs idées de startup. Des équipes de
sélection post-graduation et d'autres candidats qualifiés passent à Launch Lab, un prototype
d'espace de travail partagé et à un programme d'activités destinées aux anciens étudiants
financés.
https://i-lab.harvard.edu/
University of Michigan – U-M Tech Transfer, United States
U-M Tech Transfer est l'organisation universitaire responsable du transfert de la technologie
universitaire sur le marché. Il améliore ces découvertes de recherche pour encourager les
licences et le déploiement étendu auprès des entreprises existantes et des start-ups U-M
nouvellement formées. U-M Tech Transfer a acquis une réputation de performance parmi le
top 10 des universités. L'un des principaux objectifs du transfert de technologie U-M est de
fournir une assistance proactive dans l'analyse des opportunités potentielles de création d'une
start-up basée sur la technologie U-M et d'encourager cette interaction lors du processus de
création de rapport d'invention précoce. Le personnel spécialisé dans la création de nouvelles
entreprises fournit également une assistance pratique aux entreprises, une planification de
projet et des liens vers des ressources financières et humaines.
http://www.techtransfer.umich.edu/index.php
University of Arizona – Tech Launch Arizona (TLA), United States
L'idée de la TLA est de créer un écosystème pour que les entreprises en démarrage puissent
rencontrer les personnes qu'elles recherchent. Le développement des écosystèmes associe
sensibilisation et plaidoyer pour créer un environnement commercial régional dans lequel les
inventeurs, les entrepreneurs et les entreprises établies disposent des ressources nécessaires
pour prospérer, étayés par une politique judicieuse et une culture de l'innovation. Le
développement économique est un résultat naturel et une orientation organisationnelle par le
biais de programmes tels que Tech House, qui aide les petites entreprises à se financer et à
préparer des demandes de subvention solides et compétitives. Le terrain interactif de Tech
Parks Arizona joue également un rôle vital dans le développement des écosystèmes en
soutenant l’innovation, la recherche et le développement, générant plus de 105,6 millions de
dollars de recettes fiscales pour les gouvernements des États, des comtés et des villes.
http://techlaunch.arizona.edu/
University of Chicago – UChicagoTech, Center for Technology Development &
Ventures, United States
UChicagoTech, University of Chicago’s Center for Technology Development & Ventures,
favorise la transformation des recherches d’UChicago en produits et services concrets en
s’engageant avec des partenaires de l’université, de l’industrie et de la communauté de
l’innovation au sens large. La commercialisation des recherches d’UChicago a donné lieu à
plusieurs centaines d’accords de licence avec des entreprises de premier plan et à plus de 70
startups depuis la création de ce bureau en 1987. Les entreprises intéressées par un
partenariat, des contacts avec des chercheurs de pointe ou des technologies disponibles
doivent consulter les partenaires industriels. Le chemin de la recherche à l’application
pratique peut être long et complexe et tire souvent parti de l’expertise et des connaissances
diverses. UChicagoTech offre de nombreuses ressources et programmes pour accroître
l'accessibilité du support pour les projets en développement.
http://tech.uchicago.edu/
University of North Carolina at Chapel Hill – Office of Technology Development,
United States
L’Office of Technology Development (OTD), qui appuie la mission de l’université
d’encourager l’innovation et de diffuser les connaissances, sert l’université et le public en
octroyant des licences pour les innovations développées par le corps professoral, les étudiants
et le personnel. Ses services comprennent l’évaluation, la délivrance de brevets, la concession
de licences et l’assistance des professeurs dans l’obtention de l’aide à la recherche de
sponsors.
http://research.unc.edu/offices/otd/
University of California, San Diego – Office of Innovation and Commercialization,
United States
L’Université de Californie à San Diego (UCSD) reconnaît l’importance de favoriser le
développement et l’utilisation des innovations résultant des activités de recherche sur le
campus pour le bien public. La bonne gestion et la protection des innovations en tant que
propriétés intellectuelles dans le cadre de diverses lois sur la propriété intellectuelle et de
traités de commerce international sont des efforts essentiels entrepris par l’université pour
promouvoir la réussite du placement des innovations au service du développement et pour
faire avancer les missions de l’université. L’université a pour objectif de promouvoir une
culture très proactive axée sur le développement et le transfert d’innovations du campus au
secteur privé, dans l’intérêt de la société.
http://invent.ucsd.edu/invent/
Canada
The DMZ at Ryerson University
La DMZ de l’Université Ryerson est l’un des plus importants incubateurs d’entreprises de
technologie au Canada. Incubateur universitaire de premier rang en Amérique du Nord et
troisième au monde, il aide les startups à réussir en les mettant en contact avec leurs clients,
conseillers, influenceurs et autres entrepreneurs. La DMZ est ouverte à toutes les entreprises
en démarrage qui répondent à ses critères - aucune affiliation Ryerson n’est requise. Les start-
up doivent: résoudre un problème économique ou social important, utiliser la technologie de
manière innovante et disposer d'un prototype (au minimum) déjà sur le marché ou prêt à être
lancé. À ce stade, la DMZ peut aider à accélérer leur croissance grâce aux connexions et à la
programmation.
https://dmz.ryerson.ca/about/dmz-model/
Innovate Calgary – University of Calgary
Innovate Calgary est le centre de transfert de technologie et d’incubation d’entreprises de
l’Université de Calgary. En collaboration étroite avec les services de recherche et le bureau
du vice-président (Recherche), Innovate Calgary s’efforce de combler l’écart entre la
découverte et l’innovation. L'histoire a commencé par la reconnaissance de la nécessité d'une
nouvelle approche de la commercialisation centrée sur les besoins des entrepreneurs / PME,
des chercheurs / inventeurs et des investisseurs débutants. Cette approche équilibrée
reconnaissait que toutes les parties prenantes devaient avoir leurs besoins satisfaits pour
réussir. Un nouveau modèle, adapté à l'ensemble de la communauté technologique, a été mis
au point pour faciliter les relations entre les parties prenantes et offrir une grande variété de
programmes et de services.
http://www.innovatecalgary.com/
Europe
SETsquared Partnership – University of Bath, University of Bristol, University of
Exeter, University of Southampton, University of Surrey, United Kingdom
Le SETsquared Partnership est la collaboration entre cinq grandes universités à forte intensité
de recherche: Bath, Bristol, Exeter, Southampton et Surrey. Établi en 2003 et financé par le
Fonds d'innovation dans l'enseignement supérieur (HEIF), le partenariat constitue un pôle
d'activité et de création de nouvelles entreprises pour les cinq universités partenaires. La
mission de SETsquared est d’aider à transformer une idée novatrice en une entreprise
florissante et commerciale. Le partenariat SETsquared a pour objectif d’accélérer la
croissance des nouvelles entreprises de haute technologie par l’intermédiaire des cinq centres
d’incubation d’entreprises, de développer les talents entrepreneuriaux des étudiants des cinq
universités partenaires et d’aider les chercheurs universitaires à réaliser l’impact commercial
de leurs travaux. . Les centres d’incubation offrent l’espace et le soutien nécessaires aux
entreprises technologiques à un stade de croissance précoce et à fort potentiel de croissance,
afin de les aider à se transformer en entreprises commerciales viables. 80% des entreprises
incubées appartiennent au monde des affaires extérieur, 20% proviennent des universités.
SETsquared encourage l'esprit d'entreprise chez les étudiants et offre aux groupes
d'entreprises étudiantes la possibilité de partager leurs idées dans les cinq universités. Grâce à
un programme personnalisé d’activités et d’événements, les étudiants peuvent acquérir une
précieuse expérience pratique et une expertise dans le domaine des affaires afin de créer leur
propre entreprise. SETsquared joue également un rôle dans l'intégration de la pensée et du
comportement entrepreneuriaux dans les universités qu'elle soutient. Pour ce faire, il organise
un programme d’activités pour les étudiants et aide les chercheurs et les universitaires à
réaliser les retombées commerciales et sociales de leurs recherches.
http://www.setsquared.co.uk/
PoliHub Startup District & Incubator
PoliHub est l'incubateur d'entreprises du Politecnico di Milano, géré par la Fondazione
Politecnico di Milano et soutenu par la municipalité de Milan. PoliHub propose: un
programme d’autonomisation de l’entreprenariat, un réseau d’affaires unique pour les
entreprises en démarrage, des espaces dédiés, un ensemble de services innovants à valeur
ajoutée pour les entreprises en démarrage. PoliHub soutient la croissance de jeunes
entreprises à fort potentiel et le développement d'un réseau solide de jeunes entreprises.
http://www.polihub.it/en/
INiTS – Vienna University of Technology, University of Vienna, Austria
INiTS est un incubateur d'entreprises commun de l'Université technique de Vienne et de
l'Université de Vienne. L’incubateur est conçu pour améliorer le taux de réussite des jeunes
pousses à Vienne en aidant les jeunes entrepreneurs à concevoir, lancer et développer leur
entreprise. Au cours d'un programme d'incubation intensif, les nouvelles entreprises
bénéficient d'un soutien technique, de ressources, d'un réseau et d'un bureau pour les amener
au niveau supérieur. INiTS propose un programme d'incubation de 18 mois à des startups
sélectionnées. Depuis 2002, il a aidé environ 150 startups à créer une entreprise, à y pénétrer
et à se développer. Il offre jusqu'à 30 000 € de financement par démarrage sans prise de
participation dans la startup, le bureau et l'infrastructure, le conseil et la formation dispensés
par une équipe de consultants, l'accès à un réseau d'experts et de mentors et à une
communauté de startups compétitive et innovante. Le soutien aux startups comprend cinq
étapes: (1) application, (2) pré-incubation, (3) camp de démarrage, (4) journée de
démonstration, (5) assistance au développement. La phase de développement dure 15 mois.
L’objectif est d’aider la start-up à relever les défis de cette étape, tels que le prototypage,
l’accès au marché, la croissance, les partenariats stratégiques et l’internationalisation.
Performance de l’incubateur: 158 startups, 383 brevets, 980 emplois, 154 millions d’euros de
capital privé, 93 millions de financement.
http://www.inits.at/en/
ATP Innovations – The University of Sydney, Australian National University, The
University of New South Wales, University of Technology Sydney, Australia
ATP Innovations est le principal incubateur d’entreprises en Australie. C'est une entreprise
commune de quatre universités australiennes. L’incubateur travaille en partenariat avec des
entreprises technologiques pour leur donner les meilleures chances de réussir
commercialement le plus rapidement possible. ATP Innovations collabore avec des
chercheurs et des entrepreneurs pour les aider à mobiliser des capitaux, à constituer une
équipe, à obtenir des subventions gouvernementales, à créer de nouveaux produits, à
augmenter leurs revenus et à se retirer de manière rentable. ATP Innovations fournit des
conseils et un soutien commerciaux à long terme tout au long du cycle de vie d’une
entreprise. Les entreprises acceptées dans les incubateurs ont souvent dépassé les premières
étapes de développement du concept. La validation du client et l'adéquation du marché avec
les produits sont des indicateurs clés de la pertinence. L'entrée dans l'incubateur est sélective
et la relation entre l'entrepreneur, l'entreprise et l'incubateur est longue et dure jusqu'à la vente
effective de l'entreprise. Les services offerts par l’incubateur comprennent: le développement
de produits, la constitution d’équipes, l’accès aux subventions, la levée de capitaux, la
croissance des revenus, la vente aux entreprises, les bureaux et laboratoires et un programme
de dispositifs médicaux. Depuis 2006, l’incubateur a travaillé avec plus de 80 entreprises, les
aidant à collecter plus de 150 millions de dollars, à déposer 250 brevets et marques de
commerce, à vendre des produits dans le monde entier et à huit, à vendre leur entreprise. ATP
Innovations héberge la plus grande communauté d’entrepreneurs de Sydney au sein du
National Innovation Center, où plus de 60 entreprises emploient plus de 350 personnes.
L’incubateur s’efforce de créer un éco-système d’entreprise propice à l’innovation.
http://atp-innovations.com.au/
Imperial Innovations – Imperial College London, United Kingdom
Imperial Innovations est une société de commercialisation de technologies qui regroupe les
activités de transfert de technologies, d'octroi de licences et de protection de propriété
intellectuelle, d'incubation de sociétés et d'investissement. Il est axé sur la commercialisation
des opportunités les plus prometteuses d'un large éventail de secteurs technologiques, avec
une expertise particulière dans les domaines de la thérapeutique, de la technologie médicale,
de l'ingénierie et des matériaux et des TIC. Imperial Innovations se concentre sur la
commercialisation des recherches universitaires britanniques de premier plan issues du
triangle d'or formé entre Cambridge, Oxford et Londres. Le groupe a été fondé en 1986 en
tant que bureau de transfert de technologie pour l'Imperial College London, afin de protéger
et d'exploiter les opportunités commerciales découlant des recherches entreprises au Collège.
En 1997, le groupe est devenu une filiale à part entière de l'Imperial College London et s'est
inscrit en 2006 sur l'Alternative Investment Market de la London Stock Exchange, devenant
ainsi la première société de commercialisation universitaire britannique. L'incubateur
impérial d'Imperial Innovations est une plaque tournante de l'innovation et de
l'entrepreneuriat, fournissant des bureaux et des laboratoires aux entreprises en phase de
démarrage. L'incubateur de deux étages et d'une capacité de 24 000 pieds contient 12
laboratoires, 22 bureaux, des salles de réunion et des salles de repos. Cet établissement
ultramoderne est idéalement situé à South Kensington, ce qui en fait un lieu idéal pour les
navetteurs. L’incubateur regroupe une véritable communauté d’entrepreneurs partageant
l’expérience du développement des entreprises technologiques. Imperial Innovations organise
un programme de séminaires et d'événements à l'incubateur, spécialement conçus pour les
entrepreneurs et les inventeurs.
http://www.imperialinnovations.co.uk/
http://www.imperialinnovations.co.uk/technology-transfer/incubator/
Asie
Innovation Incubation Center Chaoyang University of Technology
L'Université de technologie de Chaoyang a créé un «Centre d'innovation et d'incubation» en
1999. Le Centre d'innovation et d'incubation est situé dans le parc scientifique central de
Taïwan. Les tâches principales du centre d’innovation et d’incubation consistent à intégrer la
recherche universitaire, la recherche et le développement d’appareils et les ressources
humaines de l’Université de technologie de Chaoyang, ainsi qu’aider à former l’entrepreneur
industriel à la gestion avancée, à l’innovation et au renouvellement. Le Centre encourage la
coopération entre les universités et les universités et contribue à la modernisation des
industries. Les tâches sont répertoriées comme suit.
http://www.cyut.edu.tw/~incubatr/ushtml/1_1.php
