TRAVAIL PRÉSENTÉ PARYannick Blier

Marie-Pier BlouinAntoine Dubé CaronAndréanne LeclercLouis-PierThébergeGabrielle VallièresKassandra Veilleux

DANS LE CADRE DU COURSGestion stratégique

ADM-30014-71

TRAVAIL PRÉSENTÉ ÀM. Yan Castonguay

Département des sciences de la gestionUniversité du Québec à Rimouski

Campus de Lévis18 avril 2016

1

Table des matièresPrésentation.......................................................................................................................................................... 3

Mission iRobot..................................................................................................................................................... 4

Diagnostic - Environnement externe.......................................................................................................... 5Technologie.........................................................................................................................................................................5Politique, législation et international........................................................................................................................6Économie..............................................................................................................................................................................7

Diagnostic - Industrie........................................................................................................................................ 7Acheteurs..............................................................................................................................................................................7Concurrences actuelles..................................................................................................................................................8Produits de substitution.................................................................................................................................................8Nouveaux entrants potentiels......................................................................................................................................9Fournisseurs.......................................................................................................................................................................9

Diagnostic des ressources et de la capacité interne.........................................................................10

Diagnostic de la chaîne de valeur..............................................................................................................11Approvisionnement et logistique interne.............................................................................................................11Ingénierie............................................................................................................................................................................12Production.........................................................................................................................................................................12Commercialisation et vente .......................................................................................................................................12Service clients..................................................................................................................................................................13Recherche et développement....................................................................................................................................13Ressources humaines..................................................................................................................................................14Infrastructure de l’entreprise.....................................................................................................................................15

Synthèse environnement interne et externe.........................................................................................16Opportunités.....................................................................................................................................................................16Faiblesses..........................................................................................................................................................................16Menaces..............................................................................................................................................................................17Forces..................................................................................................................................................................................17

Stratégie d’affaires........................................................................................................................................... 17

Stratégie directrice........................................................................................................................................... 18

Stratégie Internationale.................................................................................................................................. 19

Stratégie d’innovation.................................................................................................................................... 20

Stratégie fonctionnelle................................................................................................................................... 21Stratégie marketing........................................................................................................................................................21Stratégie opérationnelle...............................................................................................................................................21Stratégie R&D...................................................................................................................................................................22Stratégie ressources humaines................................................................................................................................22

Mise en oeuvre d’une stratégie................................................................................................................... 23

Système de contrôle stratégique............................................................................................................... 24

Conclusion.......................................................................................................................................................... 25

Bibliographie...................................................................................................................................................... 26

2

Présentation1 iRobot a été fondé en 1990 par des experts en robotique du Massachusetts Institute of Technology (MIT) qui désiraient transformer l’univers de la robotique. Le siège social se situe à Bedford dans le Massachusetts et possède également des bureaux en Californie, au Royaume-Uni, en Chine et à Hong Kong. Du côté de son effectif, l’entreprise emploie plus de 500 professionnels de l’industrie robotique, entre autres, des ingénieurs en mécanique, en électricité et en programmation incluant du personnel de soutien. On peut retrouver les actions iRobot côtées au NASDAQ2, le deuxième plus important marché boursier des États-Unis, sous le code IRBT.

iRobot a conçu certains des robots les plus convoités au monde jusqu’à ce jour. L’entreprise se positionne dans trois grandes sphères d’activité soit celle des robots ménagers, de défense et de sécurité et enfin, celle relative aux robots de téléprésence. Premièrement, les robots ménagers sont conçus pour révolutionner le ménage intérieur et extérieur tant domiciliaire que commercial. On retrouve une gamme complète de robots ayant chacun leur propre utilité, soit un aspirateur, un nettoyeur de sol, un nettoyeur de piscine et un nettoyeur de gouttières. Ensuite, la gamme de produits pour la défense et la sécurité a été conçue spécialement pour les militaires et les professionnels de la sécurité. Plus spécifiquement, on compte plus de 5000 robots militaires livrés aux forces de défenses militaires et civiles. Finalement, les robots de téléprésence sont produits pour différents marchés. Ils ont une plate-forme robotique mobile à la fine pointe de la technologie et sont majoritairement utilisés dans le domaine de la santé. Le robot médical RP-VITA a d’ailleurs été approuvé par la Food and Drug Administration. Une autre gamme de robots de téléprésence est offerte aux télétravailleurs afin de leur permettre de collaborer beaucoup plus efficacement entre eux.

L’entreprise collabore d’ailleurs avec plusieurs développeurs externes afin de créer et commercialiser de nouveaux produits très innovants. iRobot possède un service de recherche servant à mener des études pour satisfaire les besoins émergeant en robotique de ses partenaires. Le service travaille également en collaboration avec des institutions académiques ainsi que d’autres pionniers de la technologie au niveau des avancés technologiques actuelles.

1 iRobot2 ActuFinance

3

Mission iRobotL’organisation se décrit comme étant un leader dans le design et la création de robots qui font la différence dans la vie des consommateurs. Cette entreprise du Massachusetts a pour but de stimuler l’innovation dans l’industrie tout en introduisant la robotique dans diverses sphères de la vie privée. iRobot tient également à supporter et encourager le développement de la robotique à l’échelle internationale.3 Le texte qui illustre la mission de l’entreprise sur son site internet est très étoffé et très complet, comprenant l’ensemble des informations qu’un lecteur peut s’attendre à y trouver.

Du côté de ses objectifs d’entreprise, iRobot désire stimuler l’innovation, en demeurant le leader dans son industrie. Elle use donc de ses propres valeurs qui lui permettent d’être le chef de file de son secteur d’activité pour y arriver. En effet, l’entreprise ayant à coeur le support et l’encouragement a créé des liens avec des développeurs externes, des gouvernements ainsi que des institutions académiques afin d’offrir des solutions robotisées qui répondent aux différents besoins des acteurs. L’entreprise prône et fait également la promotion active de l’innovation des robots. De plus, l’organisation poursuit une vision unique, soit celle d’offrir des plates-formes qui favorisent la création et le développement de robots qui visent à améliorer la qualité de vie et la sécurité du monde entier.

Critique et recommandationsSomme toute, en opposant la mission de iRobot, à la théorie de Parthasarthy, on déduit que la mission de celle-ci est bien définie et trace une ligne directrice précise pour les différentes parties prenantes qui la constituent. Cependant, nous trouvons d’un point de vue commercial, que la mission est trop lourde visuellement. En effet, elle devrait être énoncée clairement dans le but d’attirer rapidement l’attention du lecteur et lui transmettre efficacement le message.

L’image suivante qui se retrouve dans les bureaux d’iRobot représente bien l’essence de l’entreprise. Les phrases sont claires et attirent rapidement l’oeil de son auditoire. Pour cette raison, nous croyons que cette image devrait se retrouver dans le haut de la section «Who We Are» du site internet de l’entreprise. Souvent, seul un court paragraphe de deux ou trois phrases est nécessaire pour reformuler la mission de l’entreprise et présenter adéquatement l’idée principale de l’entreprise. La phrase qui suit pourrait être pertinent à présenter aux consommateurs : «iRobot, leader dans l’innovation de la robotique, crée et conçoit des robots depuis plus de vingt ans dans le but d’améliorer la qualité de vie et la sécurité du monde entier.»

3 iRobot

4

Diagnostic - Environnement externeTechnologieEn ce qui concerne la sphère technologique, plusieurs éléments doivent être pris en considération afin que l'entreprise réussisse à demeurer compétitive dans son environnement. Elle doit d’abord tenir compte du fait que plusieurs investissements sont attribués de par et autres en recherche et développement autant au sein du secteur public que privé. Plus particulièrement, pour le secteur public, l'État américain à lui seul prévoit dans son budget financier de 2016 une allocation à cet effet de 146 milliards de dollars, soit une augmentation de 6% par rapport à l'année précédente4. L'État mentionne également attribuer au National Institute of Standards and Technology une somme de 755 millions de dollars pour contribuer à la promotion de l’économie par le développement des technologies5. Ainsi, seulement sur le territoire de gouvernance d’iRobot, on observe un déploiement massif d’énergie et de ressources pour contribuer au développement de l’innovation et des technologies développées sur le territoire et le marché mondial. Subséquemment, le nombre de brevets déposé dans le monde a augmenté de 2010 à 2013 de 8%, passant de 50 079 brevets à 54 037. Il est donc possible d'estimer une hausse équivalente pour la période de 2013 à 2016 et chiffrer à 58 360 le nombre de brevets déposés globalement pour l'année 20166. Une telle augmentation ayant été grandement favorisée par les investissements importants dans le développement technologique mondial.

Il nous est également possible de constater que le Canada investit lui aussi considérablement dans le domaine des sciences, des technologies et de l'innovation. Elle le fait, toutefois, de façon moins significative que les années précédentes. Effectivement, les ressources financières budgétaires qui étaient attribuées à ces domaines pour 2015-2016 étaient de l’ordre de 304 380 758$. Or, elles régressent de façon considérable pour 2016-2017 passant à 302 630 758$ puis à 195 850 758$ pour l'année 2017-20187. Par conséquent, il est fort probable que l’évolution technologique du pays soit influencée à la baisse par cette décision.

Enfin, l'OCDE8 mentionne dans ses orientations stratégiques qu'elle «s’intéressera aux dernières avancées scientifiques et technologiques et, tout particulièrement, aux technologies de rupture susceptibles d’influer de façon déterminante sur la productivité et la croissance économique.9» Ce groupe d'influence scrutera de façon importante le secteur d'activités de iRobot; pouvant l'amener, par suite de plusieurs examens des risques et des possibilités liés aux évolutions technologiques, à des décisions dérangeant les activités de l'entreprise. Au final, diverses tendances présentes dans l’environnement de iRobot l’obligeront à demeurer à l’affût. Un développement rapide du marché concurrentiel dans le domaine de la technologie pourrait mener à une modification des règles de la concurrence ou venir réduire les obstacles à l'entrée sur le marché.

4 Office of Science and Technology Policy, p.15 Idem, p.36 OCDE 7 INDUSTRIE CANADA8 OCDE 9 OCDE, Orientation stratégique du secrétaire général

5

Politique, législation et international Comme le monde de la robotique est en pleine expansion depuis quelques années, il est normal que le chef de file mondial de la robotique domiciliaire s’étende à travers le monde pour se développer davantage et se créer de nouveaux créneaux. C’est pour cette raison que iRobot se retrouve présentement dans 66 pays au monde incluant le Canada, les États-Unis, 20 pays européens, quatre pays du Moyen-Orient, en plus de la Chine, le Japon et l’Australie. Or, aucun pays africain ne vend des produits iRobot et très peu de pays du Proche et Moyen-Orient le font. Cet étalement limité dans certains territoires restreint l’entreprise à prendre d’assaut un territoire encore vierge de compétition et de s’implanter férocement pour ceux qui souhaitent pénétrer le marché. Le seul effet bénéfique à cette situation serait que c’est une opportunité de développement pour le futur.

Il ne va pas sans mentionner qu’un tel étalement international se fait sans heurt. En effet, iRobot doit jongler avec les politiques légales et celles des 66 pays, et ce, en plus de respecter ses propres politiques internes. Il existe, tout de même, différents partenariats ou accords qui soutiennent les entreprises qui souhaitent s’étendre à l’international. Prenons le cas du Canada, des États-Unis et du Mexique, avec l’ALENA (Accord de libre-échange nord-américain), qui est en vigueur depuis 1994 et qui a permis de créer la plus vaste zone de libre-échange au monde et ainsi stimuler la croissance économique des trois pays membres, en renforçant les règles et procédures régissant le commerce et l'investissement10. Dans le même ordre d’idée, très récemment fût signé l’Accord de Partenariat Transpacifique entre 12 pays, majoritairement des pays de l’Asie-Pacifique, en plus du Canada, des États-Unis, du Mexique, du Pérou et du Chili. Un tel accord favorise grandement les exportations entre les pays puisque celui-ci élimine les frais de douanes des produits exportés11. À de tels accords s’ajoute l’OCDE, une organisation d’étude économique comptant 34 pays signataires, qui favorise le libre-échangisme ainsi que la libre concurrence, et ce, dans le but de favoriser l’innovation. L’OCDE favorise et encourage la mondialisation économique et l’ouverture des marchés, un soutien essentiel aux entreprises internationales12.

D’un tout autre ordre d’idée, étant une entreprise dont le marché est encore peu exploité et dont la compétition n’est pas encore féroce, peu de barrières à l’entrée existent. Ainsi, pour le moment, aucune mesure protectionniste n’est mise en place pour freiner l’étalement de l’entreprise au niveau international. Somme toute, l’implication de iRobot au sein de ces 66 pays demande une très grande analyse de l'idéologie politique, des modes de pensées et des croyances, de la santé économique du pays en question, du respect par rapport à la propriété privée étrangère et à la propriété intellectuelle.

10 L’accord de libre-échange Nord-Américain11 Affaires Mondiale Canada (en ligne) 12 OCDE

6

Économie1314

D’un point de vue économique, le fait qu’iRobot soit présent dans 66 pays l’oblige à être attentif aux tendances économiques de son entreprise et de la concurrence. Effectivement, les changements économiques apportent des variances au niveau de la demande sur le marché. Ces dernières peuvent modifier le revenu des consommateurs influençant, par le fait même, leurs dépenses et faire par la suite fluctuer la demande des produits. D’ailleurs, puisque les produits offerts par iRobot sont considérés comme étant des produits de luxe, un déclin économique risquerait gravement d’atteindre leurs profits au détriment des produits considérés comme essentiels.

Pour évaluer la sphère économique de l’entreprise, les gestionnaires doivent donc prendre en considération la force du dollar américain et ses fluctuations sur le marché intérieur et étranger. Ces fluctuations peuvent jouer un rôle fort important sur le pouvoir d’achat des citoyens et étant un produit de luxe, les robots ménagers seront un des produits fortement touchés par ce changement. Prenons par exemple le Canada et comparons la force du dollar canadien par rapport au dollar américain. Présentement la différence est si grande qu’il est fort possible qu’iRobot ait remarqué ou remarquera une diminution considérable de ses ventes durant cette période pour le Canada. Il faut aussi prendre en considération qu’étant une entreprise enregistrée à la bourse, les impacts des fluctuations boursières ou même d’une crise économique peuvent avoir un effet important sur les liquidités de l’entreprise. Afin de prévenir de telles situations, une évaluation constante du marché est importante afin d’être en mesure de prévoir toute éventualité possible.

Malgré les risques présents, le fait qu’iRobot soit le leader dans son marché et qu’elle investisse énormément dans la recherche et le développement de nouveaux produits lui permettent de s’assurer de limiter les problèmes potentiels qui pourraient perturber son économie interne et son développement externe.

Diagnostic - IndustrieAcheteurs15

Les acheteurs de iRobot se divisent selon les trois créneaux que l’entreprise cible. Tout d’abord, les ventes du secteur domestique se font directement à des grandes chaînes de magasin de ventes au détail tel que Walmart, Target, Sears, Bestbuy, Canadian Tire, etc. À l’internationale, les ventes se font généralement par l’entremise de différents détaillants et distributeurs ou encore directement par le site internet de l‘entreprise. Pour ce qui est du secteur de la défense et de la sécurité, les ventes sont majoritairement faites au Gouvernement Fédéral Américain. Cependant, une certaine partie de ces ventes se divise parmi des laboratoires de recherches, des universités,

13 http://www.banqueducanada.ca/taux/taux-de-change/14 http://bourse.lefigaro.fr/indices-actions/cours-irobot-co-irbt-us4627261005-nms15 Selon le rapport annuel de 2014; page 137 ; « Industry Segment ».

7

des entreprises de l’industrie nucléaire ainsi qu’à différents gouvernements à travers le monde tel que le Canada, le Royaume-Uni, la France, l’Allemagne, la Suède, la Norvège, l’Italie, le Brésil, le Pakistan, Israël, l’Australie,etc. Enfin, d’autres acheteurs se retrouvent dans le secteur des entreprises, mais ne représentent qu’une part très minime des ventes totales de l’entreprise et sont peu significatifs selon le rapport annuel de 2014.

Concurrences actuellesL’intensité concurrentielle dans l’industrie de la robotique domestique se caractérise comme étant faible. Cela s’explique par le fait que l’industrie est en pleine croissance et est hautement spécialisée, c’est-à-dire que les organisations doivent bénéficier d’une expertise particulière pour pouvoir percer le marché. Cependant, l’industrie compte de plus en plus de concurrents. D’un côté, on retrouve les géants des technologies diverses tels Samsung et LG, et d’un autre, les organisations spécialisées tel que Dyson, iRobot et Neato. Contrairement à ses compétiteurs, iRobot mise davantage sur la qualité de fabrication ainsi que l’évolution des technologies présente dans ses différents produits. Ses concurrents de grande taille tentent plutôt de gagner des parts de marché en appliquant une stratégie de prix. Les concurrents spécialisés utilisent une stratégie d’écrémage en illustrant la qualité de leurs produits. Actuellement, iRobot se positionne comme le leader en détenant plus de 68%16 des parts de marché de l’industrie des aspirateurs robotisés. L’avantage concurrentiel que détient iRobot est sans aucun doute par sa division de recherche et développement qui compte pour 50%17 de ses effectifs en main d’oeuvre et qui draine une part importante de ses investissements. Plus spécifiquement, le budget de R&D se divise entre la conception des produits à 75% et le développement de nouvelles technologies à 25%18.

Produits de substitutionLes produits de substitution sont ceux pouvant offrir une alternative pour les consommateurs. Ainsi, l’ensemble des robots domestiques iRobot peut être remplacé par un simple balai, un balai mécanique, un Swiffer, une vadrouille ou encore un aspirateur central. Bien que ces substituts soient considérés comme menaçants en raison de leur rapport qualité/prix, iRobot se démarque en misant sur l’augmentation de la valeur, soit par l’ajout de fonctionnalités telles la technologie et l’automatisation du produit.

16 Les échos, iRobot transforme l’aspirateur en objet connecté17 iRobot, Needham Growth Conference Presentation18 iRobot, Rapport annuel financier 2014

8

Nouveaux entrants potentielsDepuis quelques années, le marché de la robotique est en pleine expansion et d’autant plus très concurrentiel. Cependant, la pénétration de ce marché peut s’avérer plus difficile pour cette industrie en raison des barrières à l’entrée. Entre autres, les sociétés déjà établies dans la robotique, comme iRobot, tissent des liens étroits avec les fournisseurs et les distributeurs. Cette relation leur offre un avantage opérationnel et permet d’amplifier la qualité du produit offert au client influençant grandement, par la suite, leur fidélité. Il n’en demeure pas moins qu’à la vitesse où le marché s’élargit et que la technologie évolue et s’intensifie, certains obstacles pourront être surmontés. Ainsi, l’arrivée de nouveaux compétiteurs19 avec une gamme de produits plus élaborée et sophistiquée offrant des produits à la fine pointe de la technologie à des prix plus compétitifs pourrait certainement venir créer une nouvelle menace dans l’industrie.

FournisseursRappelons le, un des objectifs majeurs d’iRobot est de favoriser l’innovation de chaque produit qu’elle met en marché afin de conserver un avantage concurrentiel à tout coup et surtout du premier coup face à la compétition. Pour y parvenir, l’entreprise doit avoir une étroite collaboration avec chacun de ses fournisseurs, pour ainsi dire une relation bidirectionnelle, dans le but d’acquérir et de favoriser les échanges de savoir et de connaissances sur la composition des produits ainsi que la technologie de pointe derrière chacun d’eux. Comme IRobot détient à elle seule 68% des parts de marché et que ses produits sont innovants, uniques et performants, l’entreprise est en bonne position pour vendre à un prix plus élevé que la compétition. Elle bénéficie donc d’une force de négociation dominante face à l’ensemble des fournisseurs. D’ailleurs, avec chacun de ces derniers, l’entreprise détient un contrat d’exclusivité de vente afin de protéger les avancements technologiques et les échanges de savoir entre les deux entités par rapport à la compétition. Le contrôle des prix d’achat à ses fournisseurs n’est pas orienté vers le prix plancher le plus bas. Elle préconise, bien au contraire, une position de gagnant gagnant et un apport de gain suffisant pour ses fournisseurs afin de bien les intégrer et les valoriser dans le développement des produits à tous les niveaux.

Critiques et RecommandationsÀ la lumière de l’analyse effectuée précédemment nous avons ressorti quelques recommandations pour l’organisation. Tout d’abord, leur faible présence sur le marché asiatique pourrait leur nuire à long terme. En fait, iRobot doit prendre conscience que la majorité de ses compétiteurs comme Sony et Samsung sont d’origine asiatique et que les consommateurs à cet endroit favorisent les produits locaux. Ainsi, nous suggérons à iRobot de pénétrer le marché en intégrant son produit sous un autre nom. Par exemple, si elle procède à l’achat d’une usine en Asie et commercialise son produit sous un autre nom, elle pourrait mentionner sur ses emballages «fabriqués en Asie». Cette stratégie pourrait venir éliminer la réticence à l’achat des consommateurs locaux. De plus, le fait

19 Rapport annuel 2014, page 87

9

de posséder une usine en Asie permettra à iRobot d’avoir une porte d’entrée sur le marché asiatique pour la commercialisation et l’approvisionnement en pièces.

Nous recommandons, dans un deuxième temps, qu’iRobot vienne à proposer des aspirateurs robotisés à un prix plus abordable. Cette stratégie a comme objectif de venir déstabiliser l’industrie et s’accaparer d’une plus grande part du marché. Cette vision s’inspire en quelque sorte du modèle d’Apple dans l’industrie des technologies des télécommunications qui vient tout juste de mettre en marché un téléphone à 0$, malgré le fait que l’entreprise soit se positionne dans le haut de gamme. De façon plus concrète avec l’acquisition d’une usine asiatique, l’entreprise aura un point de contact sur le marché et pourra analyser les fournisseurs de pièces disponibles afin d’obtenir un bon rapport qualité/prix. Le fait de mettre en marché un aspirateur robotisé à un coût moins élevé permettra également à l'entreprise de développer des nouveaux marchés et de rendre le produit plus accessible à tous. Cependant, nous sommes conscients que l’industrie est très concurrentielle et comme l’entreprise oeuvre dans un marché consolidé, ce sont les différents acteurs du marché qui fixent les prix. De plus, comme elle veut se positionner comme leader dans l’industrie, iRobot adopte beaucoup plus une stratégie qui l’amène à fixer ses prix de façon supérieure à ceux de la moyenne de l’industrie. Cette façon de faire lui permet présentement de conserver son positionnement ou encore l’image de marque qu’elle projette face à des produits hauts de gammes.

Diagnostic des ressources et de la capacité interneAvec les années, iRobot a su acquérir et déployer des ressources intangibles solides. Évidemment, ce sont les ressources intellectuelles et technologiques qui sont les plus importantes. Prenons pour exemple le Roomba 980, les connaissances techniques et le savoir-faire qui se cache dans ce robot laisse parler d’eux-mêmes les investissements en R&D d’iRobot de la dernière année. Plusieurs modèles de robot haut de gamme sont développés avec une technologie à la fine pointe. Premièrement, le système de nettoyage Aeroforce qui a été installé pour la première fois dans la série Roomba 880 offre des performances d’agitation et de brossage exceptionnelles. Ce système contient deux technologies: des extracteurs de débris antienchevêtrement et un canal d’aspiration de haute puissance. Aussi, iRobot a créé l’application HOME permettant aux consommateurs de lancer le nettoyage à distance en se connectant directement sur leur téléphone intelligent. Les aspirateurs offrent des messages de dépannage en 16 langues différentes, comparativement à leurs compétiteurs qui les offrent souvent qu’en huit langues, dont LG qui ne les offre que dans sept langues20. Ainsi, l'importance de cette combinaison avec les ressources tangibles qu'elle possède et met de l'avant lui permet de pouvoir être continuellement compétitive dans le marché. Plus concrètement, l'entreprise a une liquidité représentant près de 7% de son chiffre d'affaires21. C'est donc dire que la santé financière de l'entreprise lui permet d'accorder une partie de ses

20 LG. Messages vocaux21 ZoneBourse.

10

avoirs dans la R&D. Et ce, dans le but de constamment évoluer dans l'industrie de la robotique en développant de nouveaux acquis fréquemment.

D’un autre côté, les ressources humaines qu'elle possède lui permettent également une certaine distinction. Effectivement, celle-ci est présente grâce aux compétences spécifiques que possède son personnel et grâce aux nombreuses années d’expérience et l’excellente scolarité des dirigeants de l’entreprise. Selon son rapport annuel, iRobot a terminé l’année avec 572 employés, dont environ 52% sont des professionnels de l’industrie de la robotique, notamment des ingénieurs en mécanique, en électricité et en programmation22. Entre autres, M. Angle, le co-fondateur d’iRobot possède un Baccalauréat en génie électrique ainsi qu’une maîtrise en informatique. Il a aussi travaillé pour le Jet Propulsion Laboratory. Important de mentionner également la participation du Dr. Pirjanian qui a travaillé pour Robotics Inc. pendant sept ans. Il a été, plus particulièrement, le chef de la technologie et le chef de la direction avant de se joindre à l’équipe d’iRobot.

Grâce à l'ensemble de l'équipe, iRobot, l'entreprise, a su proposer un nouveau produit chaque année de façon consécutive pour la population, et ce, depuis 200423. Ainsi, en unissant les ressources tangibles, qui permettent surtout le développement d'une expertise à long terme, et celles dites intangibles, qui travaillent à développer le nouveau produit en fonction des derniers acquis dans le domaine, l'entreprise se positionne favorablement en ne cessant d'innover, et ce sur une base continuelle.

En fait, elle a la capacité de concevoir fréquemment des produits révolutionnaires au service de la population par sa capacité à gérer ses ressources en fonction des tâches organisationnelles. Ainsi, cette disposition à continuellement offrir des produits technologiques innovants forge sa compétence distinctive puisque, de toute évidence, les ressources et les capacités qu'elles possèdent sont dites exceptionnelles, c'est-à-dire qu'elles ont de la valeur, sont rares et sont pertinentes. Effectivement, l'ensemble de ses ressources humaines, qui sont spécialisées dans le domaine, forme en soi de la valeur pour l'entreprise par leur savoir technique qui est mis à contribution. Elles permettent, plus concrètement, à iRobot d'offrir une forte concurrence à ses rivales.

En somme, la combinaison de ses ressources uniques et de ses capacités exceptionnelles génère pour l'entreprise une compétence distinctive favorable à long terme.

Diagnostic de la chaîne de valeurApprovisionnement et logistique interneLes principaux acteurs dans la sous-traitance de la fabrication des produits IRobot sont la Jetta Company Limited ainsi que Kin Yat Industrial Co. Ltd. Chacun d’eux fabrique les robots à partir d’une seule usine commune en Chine. La Jetta Company Limited 22 iRobot, rapport annuel 201423 Irobot, History

11

possède à elle seule plusieurs autres sites de production dans le pays, signe évident de sa croissance depuis ses débuts en 1977. Celle-ci apporte une expérience considérable dans la bonne gestion et le respect des exigences de production requises au niveau du secteur de la robotique. Le second sous-traitant en affaire, quant à lui, depuis 1981. Kin Yat Industrial Co. Ltd. dispose également de plusieurs autres lieux de fabrication en Chine. Ce dernier est le fabricant qui a inauguré le début de la fabrication de la série Roomba 500 en 2007. Le partenariat entre IRobot et ces deux entreprises de fabrication a permis à l’entreprise de bien croître dans son évolution sur le marché de la robotique de par les avantages de flexibilité et de complémentarité de production de ses deux précieux alliés.24

IngénierieGrâce à l’expertise particulière de son équipe d’ingénierie, IRobot parvient à prototype des concepts théoriques et des produits plus rapidement que la compétition, ce qui permet à l’entreprise d’atteindre la valeur optimale de conception prônée par les dirigeants. S’ajoute à cela une capacité à gérer une production à moindre coût grâce à ses deux sous-traitants externes, et ce, dans le but d’optimiser la fabrication des divers modèles tout en respectant les exigences de l’industrie en ce qui à trait à la qualité ainsi qu’à la sécurité d’opération des produits IRobot.

Production25

Les compétences principales d’IRobot sont reliées à la conception, au développement ainsi qu’à la commercialisation des robots. Dans cette optique, la stratégie de fabrication de l’entreprise consiste à externaliser les activités de production qui sont prises en charge par deux entités hautement qualifiées dans le secteur de la fabrication manufacturière. De cette manière, l’entreprise concentre son expertise sur un élément précis, soit en ingénierie de conception robotique. La fabrication d’un nouveau produit nécessite une relation étroite entre les concepteurs de produits et les entreprises de fabrication externe. En combinant diverses techniques d’ingénierie multiples, iRobot a réussi à introduire ses produits robotiques dans les installations de production de leurs partenaires d’affaires. Ensuite, les mécaniciens robotiques procèdent à des ajustements et modifications pour permettre de finaliser l’outillage et de se rapprocher de la production de masse. Cette mentalité d’entreprise vise à réduire considérablement les temps de production des produits à partir de sa phase de conception jusqu’à celle où la livraison de masse en magasin se réalise.

Commercialisation et vente 26

L’objectif premier dans la commercialisation des produits iRobot est d’amener le consommateur à comprendre les bénéfices obtenus par l’utilisation d’un produit de

24 Wikinvest25 http://www.mordorintelligence.com/industry-reports/irobots-robots-for-remote-health-care-26 http://investor.irobot.com/phoenix.zhtml?c=193096&p=irol-newsArticle&ID=2137285

12

l’entreprise. Ainsi le slogan «better together», illustre bien la stratégie de communication utilisée par la société. Le message est clair. Il cherche à amener le consommateur à s’intéresser au produit, à comprendre les bénéfices encourus par l’acquisition de se dernier et finalement l’adoption du produit par le consommateur. La communication effectuée par l’organisation met de l’avant les capacités techniques27 du produit en plus de ses applications possibles. IRobot présente sa stratégie pour convertir les consommateurs potentiels en consommateurs réels par le biais de trois volets. Le premier volet vise à susciter l'intérêt de ceux-ci à l’aide du réseau d’ambassadeur de la marque. Ce réseau, principalement constitué des parents et amis des prospects, mise sur la réputation de la compagnie ainsi que l’image véhiculée par les réseaux sociaux pour susciter l'intérêt des consommateurs potentiels. Le deuxième volet, ayant pour objectif de familiariser le prospect avec le produit, se réalise à l’aide de supports marketing tel que la publicité télé ou encore sur plate-forme mobile. Le troisième et dernier volet mise sur la considération du prospect. Il lui permet donc d’assister à diverses démonstrations effectuées en magasin ou encore directement à la maison. L’ensemble de ce processus a pour objectif d’amener le prospect à adopter le produit. D’un point de vue plus quantitatif, les dépenses de ventes et marketing représentent 15%28 du chiffre d’affaires de l’entreprise, soit 86 millions de dollars illustrant très bien l’importance du volet vente/marketing dans l’entreprise.

Service clientAu niveau du service à la clientèle, iRobot, offrant des robots munis de technologie avancée, doit procurer à ses clients un service à la hauteur de ses produits. Ainsi, dans l’optique de venir informer et éduquer le client, l’entreprise offre un service de clavardage en ligne pour que ce dernier puisse poser en direct ses questions et avoir une réponse instantanée par un personnel du service à la clientèle. De plus, une section FAQ est disponible pour répondre rapidement aux questions récurrentes de la clientèle. En ce qui concerne les garanties, les produits sont remboursables dans un délai de 30 jours suivant l’achat. Un fois le délai passé, l’organisation garantie seulement les bris de fabrication. De plus, sur le site internet de la société, on retrouve une plate-forme de satisfaction de la clientèle en fonction de chaque produit. On y présente divers commentaires et opinions des utilisateurs actuels dans le but d’éventuellement éclairer et convaincre les futurs consommateurs de l’utilité et de la qualité de leurs produits. Finalement, le site web de iRobot comprend une section pièces et accessoires qui permet au consommateur de se munir de pièces d’entretiens ou de rechanges. Somme toute, l’entreprise offre un service à la hauteur de ses produits. Cependant, elle mise davantage sur la perfection du produit lui-même que sur le service post-achat.

27 Youtube, iRobot Roomba 98028 iRobot, rapport financier 2014

13

Recherche et développementDans le domaine de la technologie, la recherche et développement est très important. Il est primordial d’être constamment en train d’améliorer et d’innover les différents produits de l’entreprise. Pour s’y faire, iRobot investit annuellement une partie importante de ses revenus dans la recherche et développement de nouveaux produits ou de nouveaux processus. En 2014, iRobot a investi 13,1%29 de ses revenus dans la recherche et développement, dont 20 à 25% qui étaient utilisés dans le développement de la technologie, et 75 à 80% dans l’amélioration des produits même30. Ces recherches et développements élaborés «permettront de continuer leur investissement dans le but d’anticiper les besoins des clients et d’introduire de nouveaux produits dans les prochaines années sur les marchés existants, mais aussi ceux en développement31». Les coûts de la recherche et développement d’iRobot proviennent des dépenses suivantes : «les salaires et les coûts reliés aux ingénieurs, les coûts pour des composantes de hautes technologies utilisées dans le développement de produit et de prototype, les coûts reliés aux essaies d’équipement dans le développement de produit et les coûts de loyer et autres frais généraux32». Concernant notre analyse pour le secteur domestique de l’entreprise, nous ne pouvons pas affirmer que l’entreprise bénéficie d’un avantage concurrentiel dans ce secteur, étant donné que les produits des concurrents sont sensiblement similaires. Cependant, si on ouvre nos horizons légèrement, on réalise qu’ils ont un avantage concurrentiel important dans le secteur de la sécurité puisqu’ils ont développé des produits militaires uniques. L’entreprise iRobot est l’un des seuls fournisseurs connus d’équipement militaire robotique que nous avons pu trouver. Cela leur procure donc un avantage concurrentiel.

Ressources humainesL’entreprise iRobot avait, en 2014, 572 employés33 à temps complet. Ceux-ci sont les acteurs principaux contribuant au succès de iRobot. D’ailleurs, l’entreprise prend très au sérieux le fait de mettre sur pied des équipes dites super performantes. Ils vont jusqu’à se positionner sur cette pensée en disant que «pour développer et intégrer les meilleures technologies et être l’entreprise en robotique la plus innovante, ils doivent attirer les employés les plus talentueux à travers le monde». En fait, une part importante de leur succès est directement lié aux talents et habiletés de leur main-d’œuvre, de la culture, de l’environnement de travail et du leadership qui supportent le développement et la croissance de l’entreprise. Leur stratégie se concentre à transformer la compagnie en l’un des endroits les plus attrayants pour ceux qui cherchent à contribuer au domaine de la robotique. L’entreprise est très consciente que la création de ses produits a été faite par les employés qu’ils ont embauchés. Pour si faire, ils continuent « à encourager leurs employés à développer et inventer de nouvelles technologies afin de

29 Selon le rapport annuel de 2014, page 8130 35th Annual Canaccord Genuity Growth Conference, August 12, 201531 Selon le rapport annuel de 2014, page 8132 Selon le rapport annuel de 2014, page 9933 Selon le rapport annuel de 2014, page 83

14

maintenir leur compétitivité sur le marché34». De plus, l’entreprise tient bon de mentionner que « la perte d’un trop grand nombre de ses ingénieurs senior et de son équipe de gestion de projet pourrait avoir un effet défavorable important sur l’entreprise et sur les résultats opérationnels35». Bien que ce genre d’employés ait des compétences distinctives importantes, nous croyons que iRobot, ne bénéficie pas d’un avantage concurrentiel quant à la gestion de ses ressources humaines puisque l’entreprise elle-même mentionne que «si elle n’est pas capable d’attirer ou de retenir du personnel qualifié, ils ne seront pas capables de poursuivre la croissance de l’entreprise. […]La compétition pour l’embauche d’ingénieurs avec un niveau d’expérience élevé en design, développement et en intégration de robots est très intense. […]Plusieurs compagnies avec qui nous sommes en compétition pour embaucher des employés expérimentés ont des meilleures ressources que nous avons36». Ainsi, ils doivent trouver une solution pour motiver, retenir et attirer ce genre de ressources même s’ils ne possèdent pas les outils de la compétition.

Infrastructure de l’entrepriseChez iRobot, le conseil d’administration est composé de sept directeurs et du CEO qui préside le conseil, monsieur Colin M. Angle. Ce conseil se voit confier des mandats de trois ans afin de conserver une stabilité et rester centré sur les objectifs à long terme de l’entreprise. D’ailleurs, l’entreprise affirme «avoir l’intention de pénétrer les marchés existants, s’attaquer à des nouveaux marchés, développer et lancer de nouveaux produits sur les marchés présents et adjacents. Leur stratégie est de maintenir leur position de leader en développant des produits de robotique semi-autonome et d’automatiser les solutions de maintenance domestique37.» Malheureusement, nous ne croyons pas que l’infrastructure de l’entreprise permet de créer un avantage concurrentiel pour iRobot.

Critiques et RecommandationsSuite à notre analyse de l’environnement interne, nous avons remarqué que les ressources humaines de l’organisation sont une ressource très importante dans l’industrie. Ainsi iRobot doit tenter d’obtenir la meilleure main-d’oeuvre qui soit afin de créer un avantage corporatif. Dans cet ordre d’idée, nous croyons que l’entreprise devrait s’inspirer d’un modèle d’innovation et d’intraprenariat pour venir susciter l’intérêt de sa main-d’oeuvre. Cela permettra aussi d’acquérir de nouveau talent et de pouvoir tirer le maximum de chaque ressource de l’entreprise. Ainsi, un programme d’intraprenariat à l’interne leur serait favorable. Chaque semestre, l’entreprise pourrait former des équipes de trois à quatre personnes qui se rencontreraient pour environ une demi-journée par semaine afin de développer de nouveaux produits ou de nouvelles idées. Cette stratégie inspirée du géant Google a pour effet de créer un environnement de travail dynamique et collectif. De plus, cela constitue une forme d’investissement en recherche et développement qui, au final, est peu coûteuse.

34 Selon le rapport annuel de 2014, page 8235 Selon le rapport annuel de 2014, page 8836 Selon le rapport annuel de 2014, page 8937 Selon le rapport annuel de 2014, page 77

15

Par la suite, comme l’ingénierie et la commercialisation sont des compétences distinctives dans l’organisation, celle-ci doit s’assurer de garder à l’interne l’ensemble de ces deux activités. Comme tout ce qui touche le savoir-faire, les connaissances et les technologies sont au coeur de l’entreprise, la direction se doit de mettre en place des méthodes pour s’assurer que ces éléments demeurent à l’interne. Une protection des renseignements à cet effet est donc primordiale afin d’empêcher la reproduction par la concurrence.

En ce qui concerne les investissements et le développement de ses secteurs d’activités, nous ne croyons pas nécessaire que l’entreprise poursuivre son investissement dans les robots de téléprésence. Notre recommandation, provient d’abord dû fait que l’avantage distinctif que doit ressentir le client à utiliser et à acheter ce type de produit est plus difficilement perceptible par le client. Ensuite, nous croyons que comme les plateformes Skype et Facetime sont offertes gratuitement à travers le monde et répondent au même besoin que le AVA-500, il sera plus difficile pour l’entreprise de percer et développer ce marché. À notre avis, l’investissement dans la sphère de la défense est le principal domaine d’activité pour lequel l’entreprise doit continuer d’investir et dont elle doit favoriser le développement. En effet, exploiter cette industrie peut lui être favorable puisque cette dernière est hautement subventionnée par les différents gouvernements et iRobot aurait la possibilité d’utiliser la même technologie dans ses robots domiciliaires et militaires. En réalité, la recherche et le développement des produits les plus lucratifs pour l’entreprise sont financés en grande partie par les gouvernements. Ceci présente donc une très bonne stratégie de survie pour iRobot! Finalement, nous croyons que l’entreprise doit continuer d’investir en recherche et développement afin de demeurer leader dans l’innovation de la robotique domestique. IRobot doit pouvoir utiliser ses technologies actuelles et les adapter à plusieurs sphères des tâches quotidiennes, comme en créant, par exemple, un robot tondeur de pelouse. Le fait de développer ce type de produit et de l’adapter au marché permettrait à l’entreprise de générer des sources de revenus importantes.

Synthèse environnement interne et externe

Opportunités FaiblessesRobots de téléprésenceRobots tondeurs de pelouseUn des seuls fabricants d’équipement militaire robotiques sans pilotePossession de 68% des parts de marchéForce du $ américainMondialisation économiqueOuverture des marchésDéveloppement du marché africain & du Moyen-Orient Roomba: possibilité d’expansion encore

Prix Coûts de productionGarantie offerte sur le produitService post-achatDépendance de certains sous-traitants de source unique en Chine

16

plus grandeCloud RobotiqueDéveloppement d’une maison auto-contrôlanteCréation d’un smart robot qui dessinerait une carte des pièces de la maison

Menaces ForcesCompétition grandissante Pas des produits de 1ère nécessitéRisque de perte d’employé Géants des technologies diverses qui arrivent sur le marchéNouveaux entrants potentielsProduits de substitutionRisque que l’influence de la compétition entraîne une baisse des prix donc des marges de profitRisque de fluctuations des indices boursiersBaisse ou hausse du taux de change

Dépendance au gouvernement fédéral

R & D Ressources HumainesNASDAQInnovation continueConnaissance TechnologiqueLiens étroits avec les distributeurs et les fournisseursApplication HOMEBarrières à l’entréeHautement spécialiséCapital humainPropriété intellectuelle

Stratégie d’affairesSelon le cadre d’analyse de Michael Porter, la stratégie d’affaires réfère à la façon dont l’organisation concurrence les différents acteurs de l’industrie. Ainsi, en analysant les activités de iRobot, il est possible de remarquer que l’organisation se démarque en effectuant des activités complètement différentes de ses concurrents. De façon plus concrète, l’entreprise utilise une stratégie d’affaires dite de différenciation qui se caractérise par le fait d’offrir un produit qui semble unique sur le marché. L’organisation offre son produit phare, l’aspirateur robotisé Roomba, en utilisant des techniques de commercialisation qui viennent dissocier le produit de iRobot à ceux de la concurrence. Le consommateur perçoit donc le produit de iRobot comme étant supérieur à ceux de la concurrence. En misant sur la conception de son produit et sur une amélioration continue, l'entreprise vient, sans aucun doute, se loger dans une stratégie de différenciation. On peut aisément écarter la stratégie de domination par les coûts étant donné que l’objectif de cette stratégie vise à offrir le produit à un prix très compétitif par la diminution de ses propres coûts. Or, cette situation est tout le contraire de iRobot considérant les prix élevés et largement diversifiés de leurs produits.

En analysant la stratégie d’affaires en fonction du cadre d’analyse de Miles and Snow38, nous en sommes arrivés à la constatation que l’organisation utilise une stratégie

38 Le fondement de la gestion stratégique, Parthasarthy, chapitre 5, Stratégie d’affaire, page 124.

17

d’analyse, combinant la stratégie de défense et celle de prospection. Effectivement, l’entreprise utilise une technique de défense dans le marché des aspirateurs robotisés, marché dans lequel elle est pionnière et détient la majorité des parts de marché. Elle utilise également son expertise en robotique afin d’innover dans d’autres secteurs tels que la défense ou même dans différents secteurs domestiques tels que le nettoyage de piscine et de gouttière, le tout de façon robotisée.

Finalement, en ce qui a trait au cycle de vie du produit, les aspirateurs domiciliaires robotisés sont en pleine croissance. En effet, avec l'arrivée de plusieurs concurrents dans le marché au courant des dernières années, l’industrie devient de plus en plus concurrentielle. Les entreprises n’ont donc d’autre choix que de perfectionner leurs produits et les raffiner rapidement afin de se différencier de la compétition. Plus concrètement, iRobot a su diversifier ses activités au courant des dernières années afin de conserver sa position de leader dans l'industrie. À cet effet, on pense à l’éclatement de sa gamme de produits de nettoyage avec le Brava, produit pour nettoyer les planchers, le Mirra, produit pour nettoyer les piscines ou encore le Looj, produit pour récurer les gouttières extérieures.

Critique et recommandationÀ la lumière du diagnostic de la stratégie d’affaires, nous en avons convenu que l’organisation avait vu juste dans le choix de sa stratégie. Le fait d’opter pour une stratégie de différenciation s'agençait parfaitement avec le positionnement que l’organisation possède dans le marché. Tout d’abord, celle-ci va de pair avec son positionnement haut de gamme dans l’industrie. Dans le même ordre d’idée, l’organisation mise sur la supériorité de ses produits dans sa commercialisation prouvant ainsi qu’elle en fait son élément de différenciation.

D’un autre point de vue, si nous regardons la stratégie d’affaires selon le cadre de Miles and Snow, iRobot a su également cerner la stratégie qui cadre le mieux avec sa position et sa culture organisationnelle. Premièrement, le fait d’utiliser une stratégie de défense avec son produit vedette est une action stratégique très ingénieuse à notre avis. C’est en effet qui lui permet de conserver ses parts de marché importantes et son avantageuse position. Dans un second temps, l’entreprise en utilisant son expertise en robotique pour développer d’autres secteurs d’activités vient illustrer une force d’analyse stratégique très importante pouvant lui être prometteuse dans le futur.

Stratégie directriceDans l’optique d'obtenir un avantage concurrentiel sur ses concurrents, une société se doit d’opter pour une stratégie directrice. La stratégie utilisée par iRobot sur le marché mondial est celle de diversification. Ainsi, la société détient un portefeuille de produits qui s’attaque à plus d’un secteur d’activité tout en respectant l’industrie initiale de la société. IRobot a su utiliser sa spécialisation dans la robotique pour venir présenter un portefeuille de produit diversifié dans le secteur du nettoyage domiciliaire. Que ce soit avec la création du Scooba, nettoyeur minutieux de sol ou encore le Brava, nettoyeur

18

rapide de sol sec et humide, l’entreprise a su utiliser son expertise afin d’éclater son offre dans ce créneau en particulier, mais également dans d’autres secteurs. En plus, elle a développé des solutions de défense robotisées pour différentes organisations militaires et pour différents gouvernements. Subséquemment, iRobot travail sur un projet qui, selon eux, révolutionnera l’industrie de la robotique. Il s’agit de l’implantation du nouveau robot AVA 500, un robot de téléprésence qui agit à titre de retransmetteur d’image en temps réel afin d'être partout en même temps.

À la lumière de la présentation des différents produits de iRobot, il est possible de constater qu’elle est en mesure d’utiliser les ressources qu’elle possède à l’interne ainsi que ses installations actuelles afin de développer de nouveaux produits robotiques. De façon plus concrète, la stratégie directrice qu’utilise la société se nomme la stratégie de diversification concentrique qui vise à réduire le risque que prend l’organisation en limitant ses investissements en immobilisation. Cette stratégie permet à iRobot de faire des économies rentabilisant plus efficacement les actifs déjà en place en les utilisant pour plus d’un produit. Ainsi, cette stratégie confère un avantage global à l’entreprise face à ses concurrents.

Critiques et recommandationsÀ la lumière des deux stratégies utilisées par l’organisation, nous croyons que l’entreprise a su adéquatement choisir ses stratégies en fonction de ses caractéristiques organisationnelles, soit une position de leader dans l’industrie et une capacité interne exceptionnelle en robotique. Ces caractéristiques lui confèrent un avantage concurrentiel notable qui explique bien leurs importantes parts de marché dans l’industrie. Cependant, il est également important de connaitre les inconvénients des différentes stratégies utilisées et de palier à ceux-ci. Il est important pour l’entreprise de protéger son savoir afin de limiter les risques de reproduction dans l’industrie. En effet, il deviendra beaucoup plus difficile de promouvoir la différenciation de son produit si celui-ci est facilement imitable par la concurrence.

Stratégie InternationaleLe côté international de iRobot se traduit par une combinaison d’une stratégie multidomestique ainsi que d’une stratégie mondiale, ce qui veut donc dire qu’elle utilise la stratégie transnationale. Le choix d’une telle stratégie se remarque d’abord par la standardisation de ses produits, mais aussi par la personnalisation de ceux-ci. Par exemple, en ce qui a attrait au Roomba, il y a présentement plus de 15 modèles disponibles sur le marché qui s’adaptent au besoin des pays dans lesquels ils sont vendus. En France, l’évolution du produit, sa flexibilité et son implantation doivent se faire rapidement considérant la concurrence qu’on y retrouve. Il est donc grandement important pour l’entreprise d’être à l’affût des tendances et des besoins changeants des clients pour demeurer le plus concurrentiel possible.

Pour iRobot, l’adaptation aux marchés selon les besoins locaux est une force considérable. Par exemple, au Canada, l’entreprise offre le Mirra pour nettoyer la piscine ou encore le Looj afin de nettoyer les gouttières. Or, ces produits ne sont pas

19

offerts en Europe ou au Proche et Moyen-Orient puisque le besoin n’y est clairement pas. Bien entendu, iRobot applique une certaine uniformité dans son offre de produit, mais tout en répondant aux besoins individuels de chaque pays. Elle se caractérise donc sous le titre d’une entreprise avec une excellente capacité d’apprentissage et d’adaptation qui lui permet de demeurer chef de file en robotique ménager.

En ce qui concerne le mode de pénétration du marché qu’iRobot utilise, l’exportation est sans contredit le moyen privilégié. En effet, iRobot conserve un grand contrôle sur la production de ses produits et réalise de très grandes économies d’échelle par cette méthode. L’entreprise a aussi délégué une partie de la production de la série Roomba 400 ainsi que tous les robots Scooba à contrat à l’entreprise manufacturière Jetta Company Limited. Elle a aussi délégué à la Kin Yat Industrial Co39. limited qui avait obtenu les opérations de production de la série Roomba 500 en 2007. Cette affiliation permet à iRobot d’élaborer les produits avec ses ingénieurs aux États-Unis, en Inde et à Hong-Kong en plus de bénéficier de l’expertise des ingénieurs et des installations de Jetta et de Kin Yat. En ce qui concerne la gamme des produits militaires, les produits sont manufacturés directement aux États-Unis dans différentes exploitations. IRobot utilise également des sous-traitants afin de produire certaines pièces nécessaires au produit final. Étant un bien de luxe, la stratégie d’exportation est le moyen le plus pertinent pour l’entreprise étant donné qu’elle permet un volume de production moins élevé et laisse la possibilité à l’organisation de choisir où elle souhaite produire. En plus, elle peut conserver un certain contrôle sur ses coûts de production et ses prix de vente.

Critique et recommandation L’exportation permet à iRobot détendre son marché en favorisant l’expansion étrangère tout en faisant croître sa production de différents produits. Cette stratégie sera pertinemment applicable lorsqu’iRobot se lancera dans le marché africain et dans ceux du Proche et Moyen-Orient. De plus, comme l’entreprise utilise des affiliations commerciales avec Wal-Mart, Costco et Canadian Tire pour vendre ses produits , elle n’a plus qu’à se soucier de la conception et du contrôle de l’exportation de ses produits aux centres de distribution à travers le monde. Ainsi, en somme, nous recommandons à l’entreprise de penser tranquillement à l’élaboration d’une stratégie de développement de ses affaires pour le Proche et Moyen-Orient. Comme elle excelle déjà dans l’exportation, nous croyons que de conserver ce mode de pénétration de marché serait bénéfique pour elle afin de s’établir dans ces pays. Il ne manque que l’élaboration d’un bon plan de développement pour intégrer le marché.

Stratégie d’innovationAutrefois, l’outil de nettoyage le plus utilisé dans les résidences était, bien évidemment, le balai. En effet, cet élément fait partie de la propriété des ménages depuis les années 1800 et a bien sûr grandement évolué depuis cette époque. Effectivement, lorsque l'entreprise Irobot à mise en vente, en 2002, le premier robot nettoyeur d'une maison dit

39 Wikinvest, iRobot (IRBT)

20

Roomba, elle a redessiné à sa manière, grâce à la technologie, le marché du nettoyage en brisant les règles du jeu de l’époque et a par ce fait redéfini le principe du ménage. Elle a su proposer un produit que les leaders du marché du moment n'avaient d'aucune façon pu imaginer la possible apparition. En effet, cette innovation de rupture offre désormais aux consommateurs une tout autre façon d'exécuter leurs tâches ménagères habituelles. Ils n'ont désormais plus réellement besoin de s'interposer dans le ménage comme le robot effectue désormais cette tâche.

Par la suite, l'entreprise a continué d'innover sur le marché en offrant aux consommateurs des produits tels que le Scooba, le Verro ou le Looj, et ce, de façon incrémentale. Effectivement, jusqu'à maintenant, l'entreprise se concentre plus particulièrement à apporter des améliorations à ses produits initiaux ou à en modifier quelques-uns plutôt qu’à renouveler au complet ses produits. Une large partie du budget de iRobot est attribuée à la recherche et au développement comme cette dernière cherche à constamment offrir un produit qui se distingue de la concurrence et qui offre une performance inégalée par rapport à ses compétiteurs. Or, ce n’est pas par ses percées technologiques qu'elle initie le lancement de ses nouveaux produits novateurs. Elle le fait plutôt en réaction à ce que le marché exige. En réalité, elle leur permet d'obtenir, de par la grande diversité de ses produits ménagers une intégration complète.

Critique et recommandations En somme, iRobot effectue beaucoup d’innovation dans son marché, cependant la majorité de celle-ci est de l’innovation dite de produit. Dans cette industrie, il est important de soutenir ce type d’innovation afin de se différencier de la compétition. Cependant, nous croyons que iRobot devrait tenter de diversifier sa manière d’innover en misant sur le développement de l’innovation organisationnel. Il serait possible pour l’entreprise de l’effectuer en développant des nouvelles formes de gestion, des nouveaux modes de travail ou encore en implantant le système d’intraprenariat mentionné précédemment.

Stratégie fonctionnelleStratégie marketing Pour ce qui est de la stratégie marketing, iRobot a ciblé les marchés potentiels et les a ainsi exploités à son avantage. Ils ont évalué les différents marchés et ont choisi d’opérer dans trois domaines, soit le domiciliaire, le militaire et l’organisationnel. IRobot a choisi le marketing différencié afin d’offrir des produits différents à chacun de ses segments. Les produits sont conçus avec la même technologie, mais sont adaptés pour chacune des niches. L’entreprise se démarque sur le marché avec son image de marque offrant à sa clientèle un produit fiable de luxe. En somme,pour le segment domiciliaire, iRobot a décidé de cibler les ménages de classe moyenne et ceux au-dessus.

21

Stratégie opérationnelleLa stratégie opérationnelle d’iRobot se distingue par sa fabrication axée sur la qualité et la flexibilité. En fait, iRobot fabrique ses produits, mais en fait la distribution par le biais de fabricants à contrat ou par des tiers fournisseurs en services logistiques. L’entreprise croit que cette approche leur octroie un certain avantage pour un investissement en capital relativement faible et une grande flexibilité au niveau de la production et de la gestion des stocks. Elle peut fournir des conteneurs directement aux détaillants de la Chine ce qui permet aux partenaires de vente au détail de prendre possession du produit plus rapidement. Cette stratégie est donc adaptée en cas de besoins sporadiques des clients ou des partenaires. IRobot fait également la location de ses installations de bureaux lui permettant ainsi de limiter ses dépenses en immobilisations et en lui permettant d’investir davantage dans la production ou la technologie.

Stratégie R&DLa recherche et développement chez iRobot pour le secteur domestique constituent une activité très importante. Tel que mentionné ci-haut, plus de 12% des revenus totaux de l’entreprise sont réinvestis dans cette activité. Comme la recherche s’effectue surtout dans le domaine militaire, une part de l’investissement est conservée pour le développement des produits qui sont basés sur cette recherche. En fait, l'industrie militaire finance le développement de technologies qui n’ont pas de valeur commerciale intrinsèque. Il est également à noter que l’industrie militaire est grandement subventionnée aux États-Unis permettant de faire des avancées dans la recherche technologique pour le secteur militaire. Par le fait même, le secteur domestique bénéficie des recherches effectuées pour développer de nouveaux produits ou améliorer ceux déjà offerts. En 2010, la moitié des activités de l’entreprise concernaient les robots de défense. Or, aujourd’hui, les activités se divisent à 90% dans les robots domestiques et 10% dans les robots de défense40. Ce développement fût possible principalement grâce à l’importante recherche militaire. D’ailleurs, le développement des robots domestiques est financé par celui de la défense. En fait, il est intéressant de préciser qu’il n’existe qu’un seul département de recherche et développement au sein de l’entreprise. Ainsi, tous les ingénieurs participent au progrès de chacun des produits de l’entreprise. De plus, cette façon de faire favorise grandement la créativité collective et le partage des idées.

Stratégie ressources humaines Pour développer et intégrer la meilleure technologie, iRobot doit attirer les meilleurs talents à travers tous les domaines. Actuellement, l’entreprise a recourt à une combinaison avec une main-d’oeuvre qualifiée et divers sous-traitants externes. IRobot croit que son succès est directement en lien avec les talents et les capacités de sa main-d’œuvre qui sont arrimés à sa culture organisationnelle. Effectivement, iRobot

40 Selon Colin Angle en entrevue avec Les Numériques

22

détient un énorme avantage avec sa main-d’oeuvre spécialisée. D’ailleurs, si l’organisation maintient et décuple ses avantages offerts aux employés, elle continuera d’attirer un personnel dévoué et spécialisé et pourra se démarquer en tant qu’employeur de choix.

Critique et recommandationsEn fait, il deviendra grandement important pour l’entreprise de miser davantage sur leurs employés et il deviendra encore plus important, avec l’arrivée d’une concurrence féroce sur le marché, de conserver son personnel compétent et spécialisé. Ils devront se dédier à 100% à ceux-ci en leur offrant une expérience de travail unique avec des possibilités d’avancement au sein de l’entreprise. La rétention de leur personnel deviendra un défi majeur pour leur futur développement, car la perte d’employés compétents au profit d’entreprise concurrente pourrait avoir un impact négatif sur le développement de l’entreprise tout en augmentant favorablement l’innovation chez les concurrents.

Mise en oeuvre d’une stratégieLe design organisationnel de iRobot se distingue par la division de son travail ainsi que le regroupement de ses activités. Chaque employé est attitré à sa tâche et sait exactement ce qu’il doit faire. Une des grandes qualités chez cette entreprise, est de bien diviser ses tâches et d’intégrer l’avancement des travaux entre les ressources humaines et les autres ressources de l’entreprise. Ce ne sont pas toutes les organisations qui sont capables de créer un lien solide entre toutes leurs ressources au sein de l’entreprise. Afin de concevoir une organisation qui répond aux besoins d’une stratégie, iRobot doit déterminer les éléments du design organisationnel.

Puisque cette entreprise utilise une stratégie de différenciation par les coûts, elle adopte donc la structure fonctionnelle. Comme iRobot est considéré comme une grande entreprise, ses fonctions sont divisées comme ceci: fabrication, recherche et développement, marketing, finance, ressources humaines, etc. Le personnel qui travaille dans cette entreprise est disposé de façon à ce que leur expérience professionnelle soit mise en valeur. De plus, iRobot se situe comme une entreprise multiproduits. Ils produisent une grande quantité de produits différents, mais la même technologie est utilisée pour la conception.

Critiques et recommandationsComme iRobot est une entreprise de grosse envergure, elle se doit d’avoir une organisation impeccable et fonctionnelle dans tous ses aspects. Elle a avantage à favoriser la structure fonctionnelle, car cela favorise la spécialisation des compétences, la production en grande capacité et le perfectionnement des professions. De plus, en utilisant cette structure, l’organisation économise sur les coûts de supervision, car elle

23

utilise moins de niveaux hiérarchiques. Les spécialistes peuvent travailler avec un minimum de supervision, ce qui peut les motiver, car ils éprouvent un sentiment d’appartenance.

Système de contrôle stratégiqueiRobot à un comité de vérification composé de plusieurs membres du conseil d’administration. Ce comité de vérification a en charge les audits internes de l’entreprise. Grâce aux audits internes du système de contrôle mis en place, un contrôle est effectué afin de s’assurer qu’iRobot atteint ses objectifs à court, moyen et long terme. Ils permettent aussi de connaître la performance stratégique en temps réel ainsi que les dangers potentiels, ce que l’entreprise appelle la gestion des risques. Ces mesures fondées sur le marché permettent donc à iRobot de faire la régulation en amont en prévoyant les changements susceptibles d’influencer négativement la performance de l’entreprise et en prenant des mesures préventives. D’un autre côté, iRobot poursuit une stratégie de différenciation. Ainsi, les caractéristiques de son produit et de sa commercialisation sont ses principaux outils afin d’obtenir un avantage sur ses concurrents. Prenons, par exemple, l’aspirateur Roomba qui offre une valeur ajoutée au produit. Le consommateur le perçoit aussi comme étant supérieur à ceux de la concurrence. IRobot produit différents modèles d’un même produit, mais les personnalise en fonction de ses segments de marché. Une comparaison importante entre ses données financières et celles de ses concurrents indique clairement l’avantage qu’iRobot possède dans le marché des aspirateurs robotisés. C’est donc le résultat final du processus qui permet d’appliquer le contrôle concourant et rétroactif. Critiques et recommandationsConsidérant l’évolution rapide et complexe de l’environnement économique avec l’envergure de ses produits, iRobot devrait effectuer un contrôle stratégique autant par la régulation par l’amont, concourant et rétroactif afin de s’assurer de préserver son importance et sa différenciation dans le marché des aspirateurs robotisés. Qu’elle soit pionnière et qu’elle détienne la majorité des parts de marché pour le moment ne veut pas dire d’abaisser sa veille stratégique. Elle doit demeurer sur ses gardes constamment. Comme iRobot vise beaucoup sur l’innovation de ses produits et qu’elle désire préserver de bonnes relations avec les parties prenantes, les mesures fondées sur le marché sont extrêmement importantes. Elle doit demeurer plus attentive sur son service client après-vente, sur les besoins et la fidélité de sa clientèle. Également, elle devrait accorder plus d’importance sur la perspective de formation continue en créant un environnement plus propice à l’innovation, améliorant, par le fait même, les compétences des employés, et donc, une sa performance organisationnelle.

24

Conclusion

La création d’une entreprise et la mise en place de son identité demandent un grand travail de la part de la direction. L’élaboration et la mise en place de stratégies demandent d’importants investissements et une planification plus que parfaite. Or, la plupart des clients, qui achètent en magasins ou en ligne, ne réalisent pas l’important travail mis en place afin que ces produits leur soient rendus disponibles. On réalise l’importance de ce travail, lorsqu’on analyse une entreprise telle qu’iRobot; une entreprise qui évolue à l’internationale, dans un marché en pleine expansion, changeant et exigeant qui ne requiert pas moins que la fine pointe technologique et où la concurrence ne cesse d’innover.

C’est pour cette raison qu’iRobot n’investit pas moins de 12% annuellement en recherche et développement ou encore qu’elle travaille en collaboration avec des sous-traitants pour la réalisation de certaines parties de ses produits. C’est aussi pour cette raison que l’entreprise mise sur une main-d’oeuvre hautement spécialisée, qu’elle développe pas moins de trois marchés à la fois (domiciliaire, militaire et entreprise) et que chaque innovation développée est adaptée individuellement à chaque produit. C’est aussi à cause de la forte concurrence sur le marché que l’entreprise doit constamment perfectionner autant ses produits, que son image marketing, que ses ressources humaines. Ainsi, il est primordial pour l’organisation de toujours être conscient de ce que fait la concurrence et d’adapter ses stratégies aux mouvements et développements externes. Ce genre de rétroaction lui permet de réagir à ce qui se produit sur le marché. Or, il demeure important pour l’organisation de prévoir les innovations et d’être un pionnier dans son domaine afin de préserver son importance sur le marché et conserver sa performance organisationnelle. C’est pour cette raison qu’elle doit miser sur ses forces et travailler sur ses faiblesses afin de les diminuer et, si possible, les transformer positivement. Grâce à ce travail, l’entreprise sera en mesure d’éviter voire même d’éliminer les menaces pour se concentrer sur les opportunités d’expansion et d’innovation.

En somme, c’est un travail de tous les jours qu’iRobot doit effectuer pour demeurer au sommet de son marché, et aujourd’hui, encore plus qu’à ses débuts. Selon les informations trouvées sur l’entreprise, nous avons établi quelques recommandations qui selon nous, pourraient permettre à l’entreprise de demeurer concurrentielle sur le marché et de conserver sa place de meneur.

25

Bibliographie

L’accord de libre-échange Nord-Américain, Affaires Mondiales Canada, (en ligne) http://www.international.gc.ca/trade-agreements-accords-commerciaux/agr-acc/nafta-alena/index.aspx?lang=fra, consulté le 25 Janvier 2016

Ouvrir de nouveaux marchés pour les biens industriels et les produits de consommation, Affaires Mondiale Canada (en ligne) http://www.international.gc.ca/trade-agreements-accords-commerciaux/agr-acc/tpp-ptp/benefits-avantages/sectors-secteurs/05-IndustrialSector.aspx?lang=fra ,consulté le 25 janvier 2016

OCDE (en ligne), Histoire, Partenaires et membres, http://www.oecd.org/fr/apropos/membresetpartenaires/ , consulté le 25 janvier 2016

Wikinvest, iRobot (IRBT) (en ligne) http://www.wikinvest.com/stock/IRobot_%28IRBT%29/Manufacturing , consulté le 07 mars 2016

iRobot,Site officiel de l’entreprise,http://www.irobot.fr/ (en ligne), consulté de janvier 2016 à avril 2016

iRobot, en ligne, http://www.irobot.fr/A-propos-d-iRobot/A-propos-d-iRobot, consulté le 27 janvier 2016

ActuFinance, en ligne, http://definition.actufinance.fr/nasdaq-900/, consulté le 27 janvier 2016

iRobot, en ligne, http://www.irobot.com/About-iRobot/Company-Information.aspx, consulté le 18 janvier 2016

OFFICE OF SCIENCE AND TECHNOLOGY POLICY, (en ligne) https://www.whitehouse.gov/sites/default/files/microsites/ostp/ostp_fact_sheet_2016_budget.pdf, consulté le 14 février 2016, p.1

OCDE (2016), Familles de brevets triadiques (indicateur). (en ligne), https://data.oecd.org/fr/rd/familles-de-brevets-triadiques.htm#indicator-chart , consulté le 22 févier 2016 INDUSTRIE CANADA, Budget des dépenses 2015-2016 — Rapport sur les plans et les priorité, (en ligne), http://www.ic.gc.ca/eic/site/017.nsf/fra/07519.html, Consulté le 28 janvier 2016

OCDE, Orientation stratégique du secrétaire général, (en ligne), http://www.oecd.org/fr/apropos/secretairegeneral/Orientations-strategiques-du-Secretaire-general-2015-CMIN2015-1.pdf, consulté le 7 mars 2016, p.12

Les échos, iRobot transforme l’aspirateur en objet connecté, En ligne, http://www.lesechos.fr/16/09/2015/lesechos.fr/021331906378_irobot-transforme-l-aspirateur-en-objet-connecte.htm, consulté le 1 février 2016

iRobot, Needham Growth Conference Presentation, En ligne, http://investor.irobot.com/phoenix.zhtml?c=193096&p=irol-presentations, consulté le 27 janvier 2016

iRobot, Rapport annuel financier 2014, En Ligne, http://investor.irobot.com/phoenix.zhtml?c=193096&p=irol-reportsannual , consulté le 27 janvier 2016

26

LG Messages vocaux. http://www.lg.com/ch_fr/aspirateurs/lg-VR62601LV-aspirateur-robot consulté le 3 février 2016

iRobot Corporation, Zonebourse (en ligne) http://www.zonebourse.com/IROBOT-CORPORATION-9722/fondamentaux/ , consulté le 3 février 2016

iRobot, rapport annuel 2014, En ligne, http://investor.irobot.com/phoenix.zhtml?c=193096&p=irol-reportsannual, consulté le 3 février 2016History, iRobot (en ligne)

http://www.irobot.com/About-iRobot/Company-Information/History.aspx, consulté le 6 février 2016

Wikinvest, iRobot manufacturings, en ligne (http://www.wikinvest.com/stock/IRobot_(IRBT)/Manufacturing, consulté le 15 mars 2016

Youtube, iRobot Roomba 980, Here to help, En ligne, https://www.youtube.com/channel/UCB6E-44uKOyRW9hX378XEyg?v=iebiPsFcVIY, consulté le 1 février 2016

iRobot, rapport financier 2014, En ligne, http://investor.irobot.com/phoenix.zhtml?c=193096&p=irol-reportsannual, consulté le 2 février 2016

iRobot, en ligne, http://www.irobot.com/About-iRobot/Company-Information.aspx, consulté le 18 janvier 2016

iRobot, Analyst Day 2015, Rapport présenté aux actionnaires de l’entreprise, page 16, consulté le 8 février 2016Le fondement de la gestion stratégique, Parthasarthy, chapitre 5, Stratégie d’affaire, page 124

Selon Colin Angle en entrevue avec Les Numériques;(en ligne) http://www.lesnumeriques.com/aspirateur-robot/colin-angle-rencontre-avec-pdg-irobot-pere-roomba-a1842.html. Consulté le 28 mars 2016

27