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QUALITAS NEWS Mai - Juin - Juillet 2021 I N°42

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Grâce aux normes, nous sommes reliés à des modes de commu-nication, des codes de pratique

et des cadres de coopération fiables. Différentes communautés, fortes de leurs compétences et de leurs moyens de production uniques, trouvent un avantage mutuel dans le commerce et le grand marché ainsi créé. Mais cela n'est possible que parce qu'elles ap-pliquent des normes communes. Les normes internationales répondent à la diversité du monde interconnecté en étant porteuses d'uniformité aux inter-faces où nous devons être sûrs de tous parler le même langage. Les normes instaurent la confiance. Elles s'appliquent à presque tous les produits que nous consommons et à chaque processus de transformation des aliments. Les produits ou les ser-vices qui sont conformes aux normes internationales offrent une assurance de qualité, de sécurité ou de compa-tibilité. Si les technologies de l'infor-mation et de la communication (TIC), comme les téléphones portables, les tablettes et les ordinateurs, sont dotés de nombreuses caractéristiques, tous ces appareils sont connectés et fonc-tionnent en utilisant un langage com-mun établi par des normes internatio-nales. L'industrie des TIC repose sur la normalisation technique qui, dans une certaine mesure, est concurren-cée par seulement quelques secteurs industriels. La normalisation technique établit des normes pour des systèmes complexes et est cruciale pour tirer

parti de l'innovation et la stimuler, constituant la clé de voûte des réseaux de TIC. Ces réseaux nécessitent des normes communes pour permettre l'in-terconnexion et l'interopérabilité.Si la normalisation est indispensable à l'activité industrielle, elle est obliga-toire en matière de communications nationales et internationales. L'abondance normative actuelle dans les TIC est le reflet des avancées tech-nologiques récentes et de l'activité industrielle, stimulées par la compéti-tion et la concurrence internationales. La nécessité d'une harmonisation des systèmes devient indispensable afin d'assurer la qualité de service et la sé-curisation des échanges que requièrent les utilisateurs professionnels et privés. D'autre part, les pays dont l'économie est moins développée commencent à bénéficier davantage de ces progrès techniques. Sur de nombreux points, la nécessité d'une plus forte régle-mentation apparaît pour gouverner l'ensemble de ces développements. La réglementation des services semble devenir le complément indispensable à la normalisation des technologies de la communication et de l'information dont le développement progresse très rapidement. C’est justement ce rôle que joue l’ARTCI en Côte d’Ivoire. Dé-couvrons ensemble cet organisme de régulation des TIC dans ce numéro.La COVID -19 a eu un impact sur le secteur des TIC, avec par exemple l’annulation de divers événements in-ternationaux, comme le Mobile World Congress (MWC) qui représente une opportunité importante de promouvoir de nouveaux produits et services. De plus, le confinement en Chine a sévère-ment perturbé la chaîne d’approvision-nement en équipement technologique au reste du monde. Le secteur des TIC ayant déjà démontré plusieurs fois sa résistance face aux crises au cours des décennies précédentes se doit de nous donner les moyens de rester connectés

et productifs pendant cette pandémie. Et c’est l’un des enjeux du Plan natio-nal de télécommunications d'urgence de la Côte d'Ivoire élaboré par l'ART-CI au terme de la 9e édition du Forum sur la normalisation des télécommuni-cations qui s'est déroulée du 24 au 28 septembre 2019, à l'hôtel Président de Yamoussoukro.Alors que le monde cherche par tous les moyens comment ralentir la pro-pagation de la pandémie de la Co-vid-19, le recours aux Technologies de l’Information et de la Communication s’avère d’un potentiel secours, voire parfois même d’une réelle et nouvelle utilité. Les initiatives fleurissent au sein des entreprises innovantes, qui travaillent à développer des solutions utiles dans divers secteurs d'activité, apportant des réponses aux enjeux et problématiques posés par la crise sani-taire de la Covid-19.Que nous travaillions à domicile depuis des années ou que nous commencions à peine en la faveur de cette pandémie de la COVID-19, le télétravail s'avère fi-nalement loin d'être aussi facile et amu-sant qu'on pourrait le croire au premier abord bien qu’ayant été un rêve pour de nombreuses personnes. Gérer son planning, pouvoir travailler en pyja-ma dans son lit, passer plus de temps avec ses proches... Détrompez-vous, ce n'est pas si simple. A la maison, tout peut être synonyme de tentation et de déconcentration. Travailler aussi sérieu-sement qu'au bureau peut devenir un peu complexe. Quelques conseils vous seront très utiles.

EDITO

Le monde aux pieds des TIC

Djibril Michael SECONGDirecteur de Publication,

Directeur Général de QUALITASCôte d’Ivoire S.A,

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ACTUALITÉS

DÉVELOPPEMENT DES TECHNOLOGIES

La Côte d’Ivoire est très avancée pour accueillir la 5G, selon Huawei

Ouvert en 2004, Huawei Tech-nologies Côte d’Ivoire SAU, société de droit ivoirien,

est un équipementier qui entend faire progresser la technologie des réseaux. Etienne Lui, Président de Huawei Afrique de l'Ouest, affirme que cette filiale du groupe chinois travaille à l’émergence d’un écosys-tème national du numérique. Avec 216 employés dont 72% d’Ivoiriens et plus de 40 entreprises locales de sous-traitance, le groupe travaille à répondre à la forte demande du pays en matière d’évolution de l’infrastructure digitale et d’autre part, à la formation des talents lo-caux présents sur le territoire aux technologies du futur. « Nous avons apporté des solutions de qualité, une expertise pointue, des délais de déploiement très rapide et des prix qui défient toute concurrence, obligeant nos concurrents à éga-lement offrir aux Ivoiriens les tech-nologies innovantes à des prix très raisonnables. Nous coopérons avec tous les opérateurs du pays tels que MTN, Orange, MOOV ainsi que d’autres fournisseurs Internet », soutient le manager.

A ce jour, le groupe estime que la Côte d’Ivoire est très avancée au niveau technologique pour ac-cueillir la 5G. Selon Loïse Tamal-go, vice-président en charge des relations publiques pour Huawei Northern Africa, Afrique subsaha-rienne, « la Côte d’Ivoire est le fleu-ron de la technologie en Afrique de l’Ouest », et la 5G est déjà présente en partie dans le pays. « L’une des fonctionnalités de la 5G a été dé-veloppée sur la 4G à certains en-droits; ce n’est pas partout mais là où cette application été installée, elle marche parfaitement », confie le vice-président du groupe chinois. En termes de prévisions écono-miques, la 5G devrait générer 13 500 milliards de dollars au cours de la période 2020 - 2030. « C’est un gâteau, une masse à partager au-quel il faut que chaque pays dans le monde prenne part. », souhaite-t-il.

Au niveau de la Côte d’Ivoire parti-culièrement, les réseaux sont tout à fait préparés à la 5G eu égard au cœur qui été mis en place dans le pays : « ce sont des cœurs évolutifs, pas besoin de raser », explique M. Tamalgo.

La transformation digitale en marche Le pays est très en avance en termes de technologie et il y a eu une forte adoption de la technologie en Côte d’Ivoire, matérialisée par le taux de consommation. Présent en Afrique depuis 23 ans avec une première entrée en Egypte en 1997, Huawei est en activité dans plus de 50 pays africains et a construit plus de 200 000 km de fibre optique sur le conti-nent pour accélérer la digitalisation. Le groupe chinois estime que plus la Côte d’Ivoire travaillera à augmenter la contribution des TIC au produit in-térieur brut, estimé à 9% à fin 2020, plus elle aura des chances de voir arriver le réseau 5G. Pour relever le défi, il importe de créer aujourd’hui les conditions de succès de demain. Les enjeux ne manquent pas. Le premier, l’un des cœurs de métier de la filiale du géant chinois, c’est le développement de la connec-tivité ; car sans réseau, il n’y a pas de communication entre les indivi-dus ni d’échanges de données. Le deuxième, c’est la digitalisation de l’économie qui consistera à repenser certaines politiques en intégrant la dimension numérique. Notamment dans la politique de santé, à partir du potentiel prodigieux que per-met l’Intelligence artificielle (IA) en termes de prévention et de traite-ment des maladies. Ou encore dans la politique des transports, en vue d’éviter plusieurs problèmes en cas de crise, à savoir la protection et le contrôle des passagers dans les aé-roports...

Salim Toti

Le géant chinois accompagne la Côte d'Ivoire dans sa transformation numérique

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ACTUALITÉS

Orange et NSIA ont procé-dé, le jeudi 23 juillet 2020 à Abidjan, au lancement des

activités commerciales d’Orange Bank Africa en Côte d’Ivoire. Selon le directeur général Jean-Louis Me-nann-Kouamé, Orange Bank Africa a pour ambition de proposer au client une offre de crédit et d’épargne simple et accessible à tout moment depuis son mobile. Elle vient contri-buer à l’inclusion financière d’une grande partie de la population, sou-vent exclue du monde bancaire clas-sique, en lui permettant d’emprunter ou épargner de faibles montants es-sentiels pour leur quotidien. Sur les dispositions prises pour lutter contre la cybersecurité qui sévit dans le secteur de la monnaie électronique, Jean-Louis Mennan Kouamé a décla-ré la sécurité

un point important du modèle éco-nomique d’Orange Bank Africa.

Une vigilance de tous les instants« Des solutions informatiques ont été développées qui permettent d’assu-rer la rapidité de réponse. Mais il y a également un pan très important qui concerne la sécurité informa-tique. Nous avons mis beaucoup de moyens à ce niveau », affirme le ban-quier, conscient que la Côte d’Ivoire se trouve malheureusement sur la liste des pays les plus appétants à la fraude. Il assure qu’il s’agit d’une vigi-lance de tous les instants, une colla-boration précieuse avec tous les par-tenaires de la banque pour que les questions de sécurité, notamment de sécurité informatique, soient gé-rées de la meilleure façon possible. « Nous avons des équipes outillées

pour cela. Nous avons des modèles qui sont robustes et nous aurons une vigilance de tous les instants sur ces sujets de fraude informatique », in-siste Jean-Louis Menann Kouamé. Il est persuadé que l’adoption d’un certain nombre d’applications telles que Orange money Africa, Orange et moi, etc., pourront permettre de fluidifier et sécuriser davantage les opérations. Aussi précise-t-il que si un certain nombre de fraudes sont liées à l’usage de l’USSD, ce n’est pas parce qu’il y a une faille dans l’USSD mais parce que des clients qui communiquent facilement leur code secret directement aux frau-deurs.

Un élément de synergiePatrick Russel, Directeur des parte-nariats d'Orange, ajoutera que ce projet IT (Information technoologic) obéit aux plus grands standards internationaux en matière de sécu-rité. Il est abrité par l’infrastructure du groupe Orange en Afrique, lui-même assujetti à des obligations et à des niveaux de sécurité extrême-ment élevés. « On a là un élément de synergie très important entre les dispositifs de sécurité mis en place dans le domaine bancaire et qui sont entourés des dispositifs de sé-curité du groupe Orange, particuliè-rement affutés dans le domaine des télécommunications. Nous pensons que la transparence et la confiance sont un élément clé de la réussite dans le domaine de la digitalisation ses services financiers », rassure Pa-trick Russel. Orange Bank Africa a vocation à s’étendre au Sénégal, au Mali et au Burkina Faso.

Emmanuel Akani

DIGITALISATION BANCAIRE

Orange Bank Africa rassure sur les questions de sécurité La banque électronique Orange Bank Africa a pris des dispositions pour assurer la traçabilité

et la sécurité des opérations financières.

Le directeur général de Orange Bank of Africa, Jean-Louis Menann-Kouamé


ACTUALITÉS

Malgré toutes les innovations dans le domaine de la com-munication en temps réel, il

est toujours plus efficace d'échan-ger lorsque votre interlocuteur est visible. En voyant les expressions de son visage, il est en effet plus facile de distinguer une demande sérieuse d'une remarque désinvolte ou d'une blague. Reste qu'en l'absence de moyens de transport rapides, l'alter-native des services de vidéoconfé-rence émerge et commence dé-sormais à faire son chemin dans les entreprises.Avec une webcam de bureau ou un appareil mobile, il est désormais possible de vous réunir en tête-à-tête ou en groupe en cas de disper-sion géographique des membres de votre équipe. Mais alors, quel service est le mieux à même d'ac-

compagner les professionnels dans leur activité ? Voici une liste des principales plateformes logicielles de conférence, toutes capables de fournir une vidéo de haute quali-té et des outils de collaboration complets. Bien que nombre de ces plateformes de vidéoconférence offrent également des capacités de diffusion en direct et de webinaires, nous nous concentrons ici principa-lement sur les réunions virtuelles.1. Mikogo, logiciel avec une version gratuite.2. TeamViewer.3. Citrix GoToMeeting.4. FastViewer.5. Adobe Connect.6. Google Meet, logiciel avec une ver-sion gratuite.7. Webex Meetings, logiciel avec une version gratuite.

8. Microsoft Teams, logiciel avec une version gratuite.9. Zoom, logiciel avec une version gratuite.10. Whereby, logiciel avec une version gratuite.11. Livestorm, logiciel avec une ver-sion gratuite.12. Jitsi Meet, logiciel avec une ver-sion gratuite.

Choisir son logiciel de visioconfé-rence en fonction de ses besoins• Une qualité vidéo de haute ou de basse résolution.• Le plus grand nombre de partici-pants potentiels.• Les fonctions liées au partage à dis-tance de l'écran.• La possibilité d'un travail en équipe sur des documents.• Le cryptage des données.• Le prix et les obligations de contrat

TECHNOLOGIE

Les meilleurs services de vidéoconférence pour les professionnelsQuelle est la plateforme de vidéoconférence qui conviendrait le mieux à votre activité ou à

votre entreprise ? Voici dix services qui pourraient radicalement transformer votre quoti-dien professionnel.

Les services de vidéoconférence on sauvé les entreprises pendant les heures chaudes de la Covid-19


ACTUALITÉS

Les plus en vogue 1 - ZoomActeur relativement récent du sec-teur de la visioconférence né en 2011 aux États-Unis, Zoom est un logiciel de vidéoconférence gratuit. Il offre de nombreux avantages techniques comme un son et une vidéo de haute définition pour un maximum de 1000 participants et de 49 vidéos à l'écran. De plus, 'utilisation de Zoom est ex-trêmement facile pour un débutant, reposant sur une navigation intuitive et ergonomique, et favorise la colla-boration via notamment le partage d'écran simultané.Coût : la formule est gratuite pour une réunion de 40 minutes et 100 per-sonnes maximum ou un face-à-face. Au-delà, les formules payantes vont de 13,99 euros à 18, 99 euros par mois et par animateur.

2- Microsoft TeamsAnciennement Skype Entreprise, Mi-crosoft Teams est l'un des leaders du marché de la visioconférence. Du

fait de son appartenance au groupe Microsoft, l'outil s'intègre facilement avec d'autres modules de la suite comme OneDrive et Office.Aux fonctionnalités de partage d'écran ou de prise en main du bu-reau à distance s'ajoute la possibilité d'enregistrer la réunion afin qu'elle soit disponible pour les absents. Elle sera enregistrée dans un onglet partagé avec les prises de notes et le compte-rendu de la réunion par exemple.Coût : la version gratuite peut ac-cueillir jusqu'à 300 participants tan-dis que les versions payantes vont de 4,20 euros jusqu'à 19, 70 euros hors taxe par mois pour un nombre de par-ticipants illimité.

3 - Citrix GoToMeetingCitrix GoToMeeting est l'une des plateformes de visioconférence les plus populaires avec une qualité vi-déo de haute définition. 25 personnes peuvent être présentes simultané-ment à l'écran. Les conférences en ligne peuvent, si besoin, avoir lieu sur

le web ou avec une invitation envoyée par e-mail à chaque participant.En plus des 25 canaux vidéo, il est possible de travailler à plusieurs sur des documents. Le modérateur peut déverrouiller cette fonctionnalité pour chacun des participants. Pour participer à une réunion, l'option « Téléphone » est également propo-sée aux participants et Citrix fournit des numéros d'accès locaux pour la plupart des pays. L'outil existe égale-ment en tant qu'appli pour iOS, An-droid et le Windows Phone.Coût : Pour les visioconférences avec un maximum de 150 participants, le fabricant exige un abonnement men-suel d'environ 12,50 euros. L'offre la plus populaire, permettant un maxi-mum de 250 participants, coûte 17 euros par mois.4 - Google MeetGoogle Meet est une plateforme de vidéoconférence et de message-rie instantanée créée par Google. Retrouvez dans cet outil tout le sa-voir-faire du géant du web :• La rapidité d'installation.• L'intuitivité et la fluidité dans la na-vigation.• L'optimisation des fonctionnalités.Un autre avantage réside dans l’inté-gration de Google Hangouts avec les autres solutions de la suite Google, telles que la messagerie Gmail ou le service de stockage et partage de fi-chiers Google Drive.Coût : la solution est gratuite jusqu'à 10 participants, puis propose diverses versions payantes à partir de 5,20 eu-ros par mois et par utilisateur pour des visioconférences allant jusqu'à 100 participants.

Gerard A.


ACTUALITÉS

La 5ème édition des Journées nationales du management de la qualité (JNMQ) s’est tenue

les 08 et 09 avril 2021, à l’Hôtel Pré-sident de Yamoussoukro, a porté sur le thème : « Exigences qualité, conduite d’innovations transver-sales et performance financière des organisations. » Cette édition 2011 a enregistré la participation d’ex-perts et professionnels des métiers du management de la Qualité, Sé-curité, Hygiène et Environnement. Après avoir situé le contexte des JN-Métiers, notamment des JNMQ, le commissaire général Ange Tra Bi, a fait de la place au directeur général de la Nouvelle pharmacie de la san-té publique de Côte d’Ivoire, qui a prononcé la conférence inaugurale sur le thème principal. Le professeur Ange Désiré Yapi a libellé sa com-munication en quatre points essen-tiels, à savoir les exigences qualité, les innovations transversales, quali-té et performances financières des organisations et enfin le cas de la Nouvelle PSP-CI. Dans sa commu-nication, le professeur Ange Désiré Yapi a démontré, exemples à l’appui,

comment la démarche Qualité peut servir de levier de performance pour les organisations. Par la suite, les trois ateliers prévus au programme des JNMQ 2021 ont donné lieu à un partage d’expé-riences assez enrichissant. Portant sur le thème : « Gestion des connais-sances organisationnelles dans un système de management intégré », le premier atelier a été l’affaire du directeur général de Qualitas-CI, Djibril Secong. L’expert a mis en évidence la pertinence ainsi que les enjeux et finalités des connais-sances organisationnelles à prendre en compte dans la capitalisation des acquis liées aux données dans un système de management de la qua-lité (SMQ). Ensuite, le second atelier qui avait pour thème : « De la stra-tégie à l’exécution » a été présenté par Gilles Atayi, Managing Partner G&A Africa Consulting, qui a invité les professionnels de la Qualité à viser l’excellence et à asseoir davan-tage leur leadership au sein de leurs organisations. Avant, il a évoqué les leviers transversaux de partage de la vision managériale, la bonne im-

plémentation des stratégies des or-ganisations, et la bonne exécution des plans de l’organisation pour une performance optimale. Enfin, et pour coller à l’actualité, le troisième ate-lier a porté sur le thème : « Qualité et capacité de résilience des organisa-tions face à la Covid-19. » Ce fut l’oc-casion pour le conseiller technique à la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP), Aimé Méa d’évoquer des difficultés que traversent encore en ce moment les entreprises. Le conférencier qui a traité du Management réussi du risque lié à la Covid a parlé des le-viers de maitrise du risque et d’amé-lioration de la résilience, du pilo-tage de la performance des actions d’amélioration qualité et du posi-tionnement de la qualité au sein du management des organisations. A la fin des travaux qui ont mobilisé de bout en bout l’attention des partici-pants, le commissaire général Ange Tra Bi leur a donné rendez-vous pour l’édition 2022 des JNMQ.

Emmanuel Akani

5E ÉDITION DES JNMQ

La démarche Qualité reconnue comme levier de performance pour les organisations Pendant deux jours, des experts et professionnels de la qualité ont planché sur différentes

thématiques essentielles à la survie des organisations, faisant des contributions enrichis-santes tout le long des travaux des JNMQ 2021.


C’est fait ! Southland Kati Côte d’Ivoire (SKCI), établie en terre ivoirienne depuis 2019 et spé-

cialisée dans la transformation, l’ex-portation du caoutchouc naturel, a été certifiée ISO 9001 V 2015 et ISO 14001 V 2015 par Apave Certification. Le 27 mars, à Azalaï hôtel, Marcory, M. Alain Leprête, Directeur Général d’Apave Certification a fait la remise officielle dudit certificat. C’était au cours d’une cérémonie riche en cou-leurs suivie d’un dîner. Pour le représentant d’Apave Cer-tification, cette célébration du mé-rite est le fruit de l’engagement de SKCI dans une démarche quali-té-environnement. Aujourd’hui, dit-il, l’entreprise a passé avec succès l’audit de certification réalisé, en janvier 2021. Toutefois il a fait savoir à toute l’équipe de SKCI que ces reconnaissances comportent des enjeux multiples. Notamment, être à l’écoute permanente des parties prenantes, et garantir la qualité des services et produits tout en respec-

tant les exigences environnemen-tales. « La double certification ISO 9001 et ISO 14001 est le moyen de prouver à vos partenaires que votre organisation est apte à fournir ré-gulièrement des produits et/ou ser-vices satisfaisants », a-t-il indiqué avant de traduire toute sa satisfac-tion et ses félicitations à l’ensemble de l’équipe. Pour sa part, le Directeur Général de SKCI, M. Liu Haipeng s’est réjoui des reconnaissances décernées à son entreprise. Il a indiqué qu’à tra-vers ces certifications, ce sont trois années de labeur d’une équipe fortement engagée à Guiglo et à Abidjan qui ont été récompensées. C’est pour cette raison qu’il pro-met de tout mettre en œuvre pour maintenir la qualité afin d’étendre son empire avec, entre autres, l’ou-verture de l’usine de Yabayo. Par ailleurs, M. Liu Haipeng a partagé avec les invités les nombreuses per-formances et les projets de SKCI en vue de devenir le leader de la trans-

formation et l’exportation du caout-chouc naturel en Côte d’Ivoire. Pour lui, cela passe aussi par un partena-riat avec les autorités locales et un partage d’expériences avec les ex-perts locaux. Au cours de cette cérémonie qui a enregistré la présence de nombreux partenaires de l’entreprise, M. Abou Ouattara, Responsable qualité, sé-curité et environnement et Jean M. Assoumou, contrôleur financier ont présenté le groupe dans lequel ils travaillent. Il ressort que SKCI, filiale de Southland Rubber group créé en 1986 en Thaïlande, a une capa-cité de 22% de la production mon-diale de caoutchouc avec quarante usines dans dix pays du monde.

Emmanuel Akani

TRANSFORMATION ET EXPORTATION DE CAOUTCHOUC

Southland Kati décroche les certifications ISO 9001 et 14001

ACTUALITÉS

Le DG de Apave certification, Alain Leprêtre, remettant le certificat de SKCI.


CERTIFICATION DES SYSTÈMES

DE MANAGEMENT

CERTIFICATION DES PRODUITS ET SERVICES

CERTIFICATION DE COMPÉTENCES

LABELS ET ÉVALUATIONS

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ACTUALITÉS

La qualité est un domaine en pleine croissance, dans tous les types d’entreprises. Le déploie-

ment d’un Système de management de qualité (SMQ) permet d’obtenir un outil de travail plus performant, plus sécurisé, autant pour l’orga-nisme que pour toutes les parties intéressées. La NS2PO (Nouvelle société de publicité et de promotion par l’objet) – qui connait aujourd’hui une diversification et une évolution rapide de ses activités – en avait grand besoin. Ainsi, dans le souci de satisfaire au mieux ses clients, la so-ciété s’est inscrite dans la démarche qualité, avec un processus de dé-ploiement qui s’est déroulé sur la période d’août 2019 à septembre 2020. Cette mission a permis à NS-2PO de conformer son Système de management de la qualité aux exi-gences de la norme ISO 9001 : 2015 et a contribué à l’amélioration de

son fonctionnement.Le déploiement du système a permis également de :- Identifier les pilotes et copilotes- Réaliser la cartographie des proces-sus.- Connaitre ses enjeux réels, ses forces et ses faiblesses- Maitriser la gestion de l’information- Développer la capacité de l’antici-pation - Identifier les risques et Opportuni-tés liés aux processus- Avoir une bonne traçabilité, une bonne mémoire de ses pratiques - Créer les tableaux de bord qualité pour assurer un pilotage précis des performances de l’entreprise et per-mettre d’identifier les axes de déve-loppement- Apporter des corrections et Actions correctives aux problèmes identifiés. Par ailleurs, la démarche a aussi été bénéfique dans la mesure où elle a

permis d’instaurer une culture quali-té au sein de l’entreprise et de tra-vailler au quotidien à partir d’un ma-nagement par processus. Outre les bénéfices en interne, la démarche qualité a permis de renforcer l’image de NS2PO et confirmer sa capacité à satisfaire les attentes de ses clients actuels et futurs et ses parties inté-ressées et une structuration plus formelle de l’organisation. Le travail effectué en qualité est rendu visible grâce aux audits interne, externe et en fin l’obtention de la certification ISO 9001 : 2015 le 18 septembre 2020 qui a donné un sentiment d’ac-complicement à tous les acteurs du projet et surtout montrer l’engage-ment et le leadership du directeur général M. Assi Arthur G.

Chantal KaoréResponsable Qualité NS2PO

PUBLICITÉ ET PROMOTION PAR L’OBJET

NS2PO obtient sa certification à la norme ISO 9001 version 2015


ACTUALITÉS

Le certificat ISO 9001 version 2015 de la Direction générale des marchés publics (DGMP) a

été présenté le jeudi 7 janvier 2021 au ministre du Budget et du Por-tefeuille de l’Etat, Moussa Sano-go, à l’immeuble Sciam, à Abidjan Plateau. Décernée par SGS pour une durée de 3 ans, la certification couvre l’ensemble des activités de la DGMP. Elle vient garantir la trans-parence et l’efficacité de l’adminis-tration financière dans le traitement des marchés publics. Le ministre a traduit sa joie de recevoir le certifi-cat des mains du directeur général du budget et des finances, Seydou Traoré, qu’il a félicité pour avoir pris l’initiative de certifier les différentes directions, à commencer par celle des marchés publics qui a été entre temps érigée en direction générale. « C’est une certification qui vient valider la mise en place d’un sys-tème performant de management de la qualité. La DGMP s’est dotée de procédures et d’outils de travail performants et elle a une orientation client de qualité. C’est particulière-ment important pour une direction

générale comme celle des marchés publics. Car la commande publique est un des éléments importants de la vie économique de la Côte d’Ivoire », a affirmé le ministre du Budget et du Portefeuille de l’Etat. Il ajoute qu’il est important que les choses se passent dans les meilleures condi-tions de transparence. C’est pour cela qu’il était particulièrement heu-reux de savoir que la DGMP a obte-nu le certificat ISO 9001 version 2015, qui vient corroborer les évolutions positives notées en matière d’attri-bution des marchés publics en Côte d’Ivoire. Moussa Sanogo a interpel-lé le directeur général des marchés publics, Youl Sansan François, sur la responsabilité qui est la sienne de faire en sorte que la DGMP conserve ce certificat à l’issue des audits pé-riodiques qui vont suivre. Ce qui aura l‘avantage de rassurer les Ivoi-riens, notamment les entreprises qui compétissent pour acquérir la com-mande publique.Avant, le directeur général du bud-get et des finances, Seydou Traoré, a indiqué que c’est en 2015 que sa structure s’est lancée dans la dé-

marche qualité, avec l’appui du ca-binet Qualitas Côte d’Ivoire, dont l’accompagnement tout le long du processus a été fortement appré-cié. Ainsi, le 15 mars 2017 démarrait le processus au niveau de la DMP, aujourd’hui DGMP. Trois ans après, soit le 28 décembre dernier, le ca-binet SGS remettait le certificat de conformité de la DGMP à la norme ISO 9001 version 2015 au cours d’une cérémonie organisée à la cité financière. Seydou Traoré a pris l’engagement d’accélérer le pro-cessus de certification des 12 direc-tions restantes de la DGBF. L’opéra-tion sera menée par lot de quatre directions centrales, de sorte que l’ensemble de la DGBF soit certifiée d’ici deux à trois ans. Ayant reçu le certificat des mains du DGMP, Youl Sansan François, il l’a remis à son tour au ministre Moussa Sanogo dont il a salué le leadership.

Emmanuel Akani

PASSATION DES MARCHÉS PUBLICS

Moussa Sanogo parle de la certification ISO 9001 version 2015 de la DGMP

Le ministre Moussa Sanogo reçoit le certificat des mains du DG du Budget et des finances, Seydou Traoré, sous les yeux du premier responsable de la DGMP, Youl Sansan François.


ACTUALITÉS

Faisant suite au passage avec succès de l’audit de certifica-tion en janvier dernier, le Bu-

reau Veritas a remis au directeur général de la Sodexam, Jean-Louis Moulot, le 05 Août 2020, le certifi-cat ISO 9001 version 2015. Au cours d’une cérémonie organisée à cet ef-fet, le Directeur Général a reçu éga-lement le Grand Prix du Leadership décerné par Qualitas. Cette autre distinction couronne son implica-tion personnelle et décisive dans le déroulement avec succès du pro-cessus de certification des activités de la direction de la météorologie nationale dénommé QMS-Météo. C’est en juillet 2012, que la Sodexam s’est engagée dans une démarche qualité en vue de se conformer à la recommandation 2.2.3 de l’annexe 3 de l’Organisation de l’Aviation Ci-vile Internationale (OACI), qui exige de l’administration la mise en place d’une démarche qualité de la mé-

téorologie aéronautique. Pour y ar-river, le Département autonome du système de gestion de la sécurité et de la qualité (DASGSQ), pilote du projet, a d’une part structuré sa dé-marche en six (6) étapes. A savoir : (1) Audit diagnostic, (2) Planification et organisation du projet, (3) Pré-paration à la démarche qualité, (4) Construction du SMQ, (5) Déploie-ment du SMQ, et (6) Evolution et amélioration du SMQ. D’autre part, il a fédéré les différents acteurs im-pliqués. Après une pause en 2014, le projet a repris le 18 octobre 2017 avec pour but d’obtenir la certifica-tion ISO 9001 version 2015 de toutes les activités météorologiques sur l’ensemble des sites administrés par la Sodexam. Les efforts conju-gués de tous et surtout la totale implication du directeur général de la Sodexam, Jean-Louis Moulot dès sa prise de fonction en janvier 2019, ont permis de passer avec brio l’au-

dit de certification réalisé en janvier 2020. Au cours de la cérémonie, tous les intervenants se sont réjoui de l’heureux aboutissement du pro-cessus et ont félicité l’ensemble des acteurs pour leur implication. Mme Aouely Danielle, manager division Côte d’Ivoire de Bureau Veritas, a insisté sur la nécessité de maintenir les acquis de cette certification. Un message bien perçu par le directeur général de la SODEXAM qui a dé-dié le Grand prix du leadership à l’ensemble de ses collaborateurs.

Salim Toti

MÉTÉOROLOGIE

SODEXAM décroche son certificat ISO 9001 version 2015

Le DG Jean-Louis Moulot brandit fièrement le certificat iso 9001 version 2015 de la SODEXAM.


ACTUALITÉS



Monsieur le directeur géné-ral, comment se porte au-jourd’hui les secteurs des

Télécommunications / TIC et des activités postales en Côte d’Ivoire dans ce contexte de crise sanitaire liée à la Covid-19 ? Le secteur des télécommunica-tions/TIC se porte relativement bien, parce qu’il a été un support efficace de l’économie dans cette période difficile de la Covid-19. Pour preuve malgré la crise, il y a eu une évolution au niveau des chiffres quand on prend l’exercice de jan-vier à septembre 2019, compara-tivement à janvier et septembre 2020, comme on peut le voir dans le tableau ci-dessous :

La Covid-19 a créé un ralentisse-ment de l’économie, ce qui a im-pacté l’investissement. Il y a une corrélation entre l’économie et le numérique. Quand l’économie ra-lentit dans son fonctionnement, cela entraine un impact négatif sur les ha-bitudes d’achat, sur l’investissement,

sur l’innovation ; certaines offres sont revenues inappropriées pendant cette période, mais il faut saluer les performances du secteur en général. Au niveau du secteur postal avec la fermeture des frontières, l’activi-té d’envoi et de réception des colis a connu un ralentissement consé-quent. Il faut néanmoins reconnaître que malgré la crise, ces secteurs ne sont pas sinistrés.

La cybercriminalité est une préoc-cupation nationale. Quelles sont les actions qu’entreprend l’ARTCI à ce sujet pour rassurer la popu-lation et les opérateurs écono-miques ? Concernant la cybersécurité, nous

contribuons à trois ni-veaux. D’abord, nous avons élaboré la Stra-tégie nationale de cy-bersécurité (SNC), qui consiste en la mise en place des politiques, des guides en matière de sécurité des Sys-tèmes d’Information et de gouvernance. En-suite, nous protégeons le cyberespace natio-nal, cette activité est menée par le Centre de veille et de réponse aux incidents de sécu-rité informatique dé-nommé Côte d’Ivoire Computer Emergency

Response Team (CI-CERT). Enfin, nous contribuons à la lutte contre la cybercriminalité. Cette fonction est assurée par la Plateforme de lutte contre la cybercriminalité (PLCC), qui est le fruit d’un accord de parte-nariat signé entre la direction géné-rale de la Police nationale (DGPN)

et l’ARTCI depuis 2011. Nous assu-rons des enquêtes de cybercrimina-lité et la sensibilisation des popu-lations contre le phénomène de la cybercriminalité. Il faut reconnaitre le bon travail abattu par la PLCC ; ce qui a permis de faire reculer le phénomène de la cybercriminalité.

Face aux plaintes récurrentes des consommateurs concernant les prix des communications et de l’internet, quelles sont les actions entreprises par le régulateur ? Nous avons pour mission de mettre en place des décisions au bénéfice du consommateur. On utilise pour cela tous les leviers à notre disposi-tion pour favoriser la baisse des ta-rifs. D’une manière générale, il est indéniable qu’il y a eu une baisse substantielle des prix et cela est im-putable aux décisions de l’ARTCI. Nous continuerons dans ce sens et les consommateurs devraient voir, dans les semaines et mois à venir, la baisse des coûts des services.

A l’heure des objets connectés, du tout numérique et de l’internet large bande pour tous, l’ARTCI s’est engagée dans un processus d’amélioration continue en adop-tant un plan stratégique sur 4 ans (2017-2020), avec pour vision « d’être un acteur clé de l’essor de l’économie numérique ». Quel bi-lan pouvez-vous faire aujourd’hui de la mise en œuvre de ce plan ?Le bilan est relativement positif quand on constate l’apparition de nouveaux services innovants et la dynamique du secteur des télécom-munications/TIC. Cela est dû en grande partie aux actions de l’ART-CI mais aussi aux énormes efforts consentis par les opérateurs.

À LA UNE

Le directeur général de l’Autorité nationale de régulation des télécommunications en Côte d’Ivoire (ARTCI), Bilé Diéméléou, évoque dans cet entretien la place dans l’économie ivoi-

rienne du secteur des télécommunications, et plus généralement de l’économie numérique, dans un contexte de crise sanitaire de Covid-19. Il apporte d’une part des réponses aux préoc-cupations des consommateurs liées au coût et à la qualité des services, et d’autre part aborde la question du déploiement de la 5G en Côte d’Ivoire.


À LA UNE

Les consommateurs sont-ils sa-tisfaits de la qualité des services proposés par les opérateurs éco-nomiques des secteurs des Télé-communications/TIC et des activi-tés postales ?Ils sont relativement satisfaits, même si certains se plaignent du coût des communications et de l’In-ternet. L’ARTCI travaille à la satisfac-tion totale des consommateurs.

L’ARTCI a réuni, le jeudi 13 dé-cembre 2018 à Abidjan, des ac-teurs et experts du secteur pour engager la réflexion sur les dispo-sitions à prendre en vue de prépa-rer l’arrivée de la 5G. Pouvez-vous nous dire plus sur cette initiative ? Qu’est-ce qui en est ressorti et quel bilan aujourd’hui ?La journée prospective du régula-teur organisée en 2018 nous a per-mis de mettre en place un cadre plus élargi avec des acteurs natio-naux et internationaux, au sein du-quel nous avions échangé sur toute la problématique de la 5G. A l’issue de ces échanges, on a produit une feuille de route qui nous a permis d’identifier tous les chantiers, les parties prenantes impliquées et le délai pour leurs réalisations. Les échanges sont en cours avec le mi-nistère de l’Economie numérique en vue de coordonner la mise en œuvre de ces chantiers dont cer-tains ont déjà démarré.

La Côte d'Ivoire dispose, depuis le 28 septembre 2019, d'un Plan national de télécommunications d’urgence (PNTU). Ce précieux document a été élaboré au terme de la 9è édition du Forum sur la normalisation des télécommuni-cations qui s'est déroulée du 24 au 28 septembre 2019, à l'hôtel Président de Yamoussoukro. Ce PNTU prend-il en compte des crises comme celle de la CO-VID-19 ?Le plan national de télécommunica-tions d’urgence (PNTU) est un vaste dispositif national avec plusieurs composants et l’une d’entre elles, c’est que le réseau des opérateurs soit dimensionné pour supporter les crises comme celle de la Covid-19. Les opérateurs ont pu faire face à la crise, le défi a pu être relevé avec le télétravail. Ce plan a permis d’être constant dans notre efficacité. Au-jourd’hui, nous poursuivons des ré-flexions en vue d’améliorer le PNTU

de 2018.

Quelles sont les projets majeurs pour la Côte d’Ivoire en termes de télécommunications/TIC et d’activités postales à court et moyen terme ? En termes de télécommunications, nous avons basculé, au niveau des numéros de téléphone, de 8 à 10 chiffres dans la nuit du 30 au 31 jan-vier 2021. Nous nous sommes attelé à rendre ce processus simple pour les consommateurs. Pour les cinq prochaines années, l’ARTCI s’est engagée à mener une régulation collaborative. A cet effet, elle met-tra en place des outils afin d’être efficace avec les acteurs de l’éco-

système. L’ A R T C I poursu i t aussi ses act iv i tés afin de préparer l’environ-n e m e n t na t iona l à l’avène-ment de

la 5G et de toute la technologie due à la 4ème révolution industrielle (In-telligence artificielle, internet des objets etc.). Elle mettra aussi en place une politique qui favorisera l’émergence des start-up. Par ail-leurs, l’effort de l’Etat en matière de dématérialisation des services publics devrait connaître un coup d’accélérateur avec la mise en place par l’ARTCI de la plateforme de si-gnature électronique. Au niveau postal, l’on poursuivra l’assainissement du secteur postal et la mise en conformité des entre-prises. Le congrès de l’Union Postal Universel (UPU) devant se tenir en 2020 mais, reporté à cause de la maladie à coronavirus COVID-19, se tiendra probablement en 2021 dans notre pays, nous nous y préparons.

Interview réalisé par Djimis

"Pour les cinq prochaines années, l’ARTCI s’est engagée à mener une régulation collaborative"


À LA UNE

Téléphonie mobile en Côte d'Ivoire : 27 ans d’histoire• 1994 : le secteur de la téléphonie cellulaire voit le jour en Côte d’Ivoire avec l’arrivée sur le marché de COMSTAR et son offre Cora. Face à cette nouvelle donne, le consom-mateur ne sait comment se comporter. La tâche est alors grande pour ce premier opérateur. COMSTAR doit donc mettre en place une stratégie de communication qui vise non seulement à informer le marché mais surtout à l’édu-quer à cette nouvelle technologie: Ce qui nécessite de grands investissements. La téléphonie cellulaire à cette époque manquait d’accessibilité quant à son prix et était considérée comme un produit de luxe.• 1996 : Ivoiris fait son entrée sur le marché suivie de LOTENY télécom. Le marché devient concurrentiel et la population s’intéresse de plus en plus à la téléphonie cellu-laire. Mais le prix de la communication reste toujours élevé.• 2001 : La Société Ivoirienne de Mobiles (Ivoiris) est rache-tée par le groupe Orange et deviendra, le 18 mars 2002, Orange Côte d'Ivoire.• 2002 : avec le début de la guerre en Côte d’Ivoire, CORA de COMSTAR rencontre des difficultés. La société ivoi-ro-américaine (International Wireless était actionnaire au départ) avait dépensé beaucoup d’argent et d’énergie pour promouvoir le concept général du téléphone portable. Ain-si COMSTAR aura défriché le terrain pour les autres. • 2003 : CORA de COMSTAR sort du marché qui désormais est désormais détenu par Orange et Télécel. Orange est alors le leader du marché avec à son actif plus de 1 500 000 clients.• 2005 : Télécel est racheté par MTN qui, à l'instar d'Orange, est également un groupe international. La concurrence s'accentue sur le marché de la téléphonie cellulaire. • 2006 : Vient s’ajouter à ces concurrents Moov Cote d’Ivoire du groupe Atlantique Télécom en juillet 2006 qui deviendra une filiale du réseau international de Maroc Te-lecom, qui opère dans plusieurs pays d'Afrique de l'Ouest. Stratégie marketing agressive et tous azimuts, actions so-ciétales au profit des abonnés, communication média, pu-blicitaire et stratégies commerciales sont déployées. L’une des dernières trouvailles est l’offre promotionnelle « Bonus crédit au rechargement ». Comme un effet de mode, tous les trois opérateurs du marché s’y sont investis avec des ni-veaux et fréquences de bonus aussi diversifiés que régu-liers, au grand bonheur des consommateurs. Moov Cote d’Ivoire, aujourd’hui MOOV AFRICA est perçu comme pro-pulseur de cette offensive commerciale.• 2007 : apparition de l'opérateur Koz. Il fait son lancement le 4 juin 2007. Koz est un opérateur filiale de la multinatio-nale libanaise Comium. Lancé le 31 mai 2007 lors d'une cé-rémonie à Abidjan, il était le quatrième opérateur mobile ivoirien à être créé. L'acquisition de sa licence d'exploita-tion a nécessité un investissement de plus de 40 milliards de FCFA.• 2008 : lancement officiel de GrennN Côte d'Ivoire. D'abord détenue par Oricel depuis le 3 décembre 2005,

cette entreprise a vu l'entrée dans son capital dans le cou-rant 2007, du groupe libyen, Libya Africa Investment Port-folio (LAP), qui en devient l'actionnaire majoritaire avec 75 % des parts. Ce nouveau souffle insufflé à Oricel avait pour effet d'accélérer la création de GreenN CI, qui devient ainsi le cinquième opérateur mobile en Côte d'Ivoire. Le 22 dé-cembre 2008, marque le lancement officiel de ses activités sous le nom commercial de GreenN CI.Warid Côte d'Ivoire, filiale du Groupe Abu Dhabi, proprié-té du Cheick Al Nayan, Prince héritier de la famille royale d'Abu Dhabi a fait son entrée dans le secteur de la télépho-nie mobile en Côte d'Ivoire en 2008 avec un capital de 30 milliards de FCFA. Warid Côte d'Ivoire, a racheté la licence provisoire de dix ans obtenue en décembre 2005 par le consortium local Cel-com et convertie en licence de vingt ans. Dès lors, le recru-tement d'un personnel qualifié et compétent issu à 90% des sociétés concurrentes existantes va permettre de constituer un effectif de plus de 200 employés qui vont conduire ar-demment la phase projet.En mars 2009, le projet qui était progressivement mené vers son terme va s'arrêter brusquement sans aucune explica-tion plausible plongeant ainsi la société et tout son person-nel dans l'incertitude.Cette difficile situation va se détériorer suite au rapatrie-ment progressif de la vingtaine d'expatriés pakistanais qui composait le comité de direction de l'entreprise sans compter l'accumulation au fil des mois des arriérés de sa-laires pour le personnel allant jusqu'à huit mois d'impayés en mars 2011. Warid Côte d'Ivoire a donc fermé ses portes sans avoir jamais déployé son réseau de téléphonie mobile sur le terrain. • 2012 : lancement de Café Mobile. Cet opérateur repré-sente un investissement de plus de 40 milliards de francs CFA, dont 20 milliards pour l'acquisition de la licence pour 10 ans. Détenu à 95% des parts par son Président directeur général (PDG), l'ivoirien Niamoutié Kouao, l'opérateur Café mobile a été officiellement lancé le 18 avril 2012 et ne couvrait seu-lement à cette période que les villes d'Abidjan, San-Pedro, Daloa, Gagnoa, Aboisso, Adzopé et Abengourou.• 2016 : Café Mobile/(Niamoutie Telecom), Koz/Comiu, Green Network (GreenN)/Oricel/Yoomee Internet NonStop et Warid perdent leur licence et ne sont plus opérationnels. Il ne reste plus que trois opérateurs sur le marché : Orange, MTN et Moov.

Sources :• APA NEWS (Agence de Presse Africaine) - Côte d’Ivoire: présentation des 4 opérateurs de téléphonie mobile contraints à la fusion . • EGE (École de Guerre Économique) - La guerre des télé-coms en Côte d'Ivoire



DOSSIER

Lors du lancement de la deu-xième édition de l’African digital week (ADW 2021), le

vendredi 30 avril 2021 à la Maison de l’entreprise au Plateau, la repré-sentante du ministre de l’Economie numérique, des Télécommunica-tions et de l’Innovation, la conseil-lère technique Namahoua Touré, a livré des chiffres importants sur le secteur du numérique en Côte d’Ivoire, particulièrement celui de la téléphonie. Alors qu’elle participait à un panel sur le thème : « L’Afrique à l’ère du digital, où en sommes ? », la collaboratrice du ministre Ro-ger Adom a dressé un bilan satis-faisant du secteur du numérique en Côte d’Ivoire. Malgré tout, de nombreux défis restent à relever pour atteindre les objectifs que le pays s’est fixés de faire du secteur du numérique l’un des principaux

moteurs de son économie. Ces dé-fis portent sur la couverture réseaux des zones rurales, la cherté des ta-rifs des services comparativement à des pays de la sous-région (Gha-na et Sénégal particulièrement), le manque d’infrastructures pour la couverture des zones rurales alors que l’économie ivoirienne repose sur l’agriculture, ce qui induit la frac-ture numérique au sein du territoire national due à un déficit d’investis-sement, la cybercriminalité (pour laquelle une stratégie nationale est en élaboration), le développement des compétences et quelques pro-blèmes dans l’opérationnalisation de certains pans du nouveau cadre réglementaire. Le secteur sort des assises du numérique organisées en mars 2021 au cours desquelles a été dressé le bilan de la mise en œuvre des différentes réformes. Le

ministère rassure, au sujet de tous ces nœuds diagnostiqués, que des dispositions seront très rapidement prises pour accompagner le déve-loppement de l’économie numé-rique en Côte d’Ivoire. Des incita-tions seront mises en place, dans ce cadre, pour amener les opérateurs à desservir les zones rurales en ser-vices numériques à haut débit.

Un écosystème du numérique dynamiqueCeci dit, les actions menées depuis 2011, avec l’avènement à la tête du pays du Président Alassane Ouat-tara, ont permis de doter la Côte d’Ivoire d’un écosystème numé-rique dynamique, tant au niveau de l’aménagement numérique du territoire que de la distillation des outils et services au sein de la po-pulation qu’au niveau de la com-

SECTEUR DE LA TÉLÉPHONIE MOBILE

De bons résultats noyés dans de gros défis pour assurer la compétitivitéLe séminaire gouvernemental qui s’est tenu en avril 2021, après la formation du nouveau

gouvernement, a été l’occasion pour le Premier ministre Patrick Achi de réaffirmer la volonté d’engager la Côte d’Ivoire dans la voie de la création d’une véritable économie numérique. Pour y arriver, d’importants chantiers sont à défricher, particulièrement dans le secteur des té-lécommunications. Les autorités en sont conscientes.

La conseillère technique du ministre de l’Economie numérique, des Télécommunications et de l’Innovation, Namahoua Touré, et les participants à la cérémonie de lancement de l’African digi-tal week (ADW 2021), le 30 avril 2021 à la Maison de l’entreprise, au Plateau.


DOSSIER

pétitivité de l’économie nationale dans son ensemble. Il en découle des avancées significatives en ma-tière de télécommunications et de TIC. A fin 2020, la Côte d’Ivoire en-registre - selon des chiffres que Na-mahoua Touré a donnés - plus de 40 millions d’abonnés à la téléphonie mobile avec un taux de pénétration de 152%. Le nombre des abonnés au mobile money s’élève à près de 25 millions, soit un taux de pénétra-tion de 68,10%. Le chiffre d’affaires du secteur s’élève à plus de 870 milliards Fcfa, quand la couverture de la population en larges bandes mobiles est de 92,25% et le terri-toire national desservi par des ré-seaux larges bandes à fibre optique d’une longueur de plus de plus de 25000 km dont plus de 5435 km construits par l’Etat. Au plan inter-national, le pays réalise un bond de 20 places entre 2013 au classement de l’indice du développement des TIC (IDI), classé 132e au niveau mon-dial et 3e en Afrique de l’Ouest. Au niveau de l’indice de développe-ment de la gouvernance de l’indice électronique (EGDI), c’est plus de trente places que la Côte d’Ivoire a gagnées au cours de la même période, en passant de la 176e à la

139e.

Un taux de couverture en 4G nettement basEn termes de couverture du terri-toire national, le tableau des taux couverture en réseaux mobiles à fin septembre 2020, suivant les dé-clarations des opérateurs conte-nues dans le rapport trimestriel de l’Autorité de régulations des télé-communications en Côte d’Ivoire (ARTCI), montre qu’il y a beaucoup à faire pour améliorer la qualité du service fourni aux consommateurs. En effet, si les taux sont relative-ment élevés au niveau du réseau 2G (83,39% pour Orange, 81,75% pour MTN et 67,56% pour Moov), le constat est que plus la technologie est élevée, plus le taux de couver-ture décroit pour les trois opéra-teurs. Ainsi, pour ce qui concerne la 3G, si Orange (82,03%) et MTN (64,67%) affichent des taux plus ou moins acceptables, Moov point quant à lui à seulement 2,77% de taux de couverture. Même si cet opérateur compense quelque peu avec un taux de couverture plus éle-vé en 4G, à 3,40%, il est largement devancé dans cet autre segment par les deux leaders du marché.

Par ailleurs, il y a un nivellement en matière de couverture du réseau 4G, avec Orange, toujours en tête, à 22,25%, suivi de MTN (18,30%), soit un écart de moins de 4 points. A l’analyse, si l’on tient compte du taux de couverture de la 4G, on peut dire que les opérateurs de la téléphonie ne sont pas près de dé-ployer la 5G, une technologie de pointe beaucoup plus onéreuse que celles qu’ils n’arrivent pas à mettre véritablement en place, et donc à se conformer à leurs cahiers de charge. Concernant la couverture de la po-pulation, Orange affiche un taux de 94,72% pour le réseau 2G, talon-née par Moov à 92,67% et MTN à 91,76%. Orange vient en tête éga-lement concernant la 3G, à 92,25%, suivi de MTN, à 74,34%, puis Moov, à 54,6%. En matière de réseau 4G, l’ordre est maintenu, avec 56,74% pour Orange, contre 42,42% pour MTN et 34,20% pour Moov.

La population connectée à inter-netLe marché de l’internet connait également un certain dynamisme, surtout grâce aux performances d’internet mobile dont la pénétra-


DOSSIER

tion au 30 septembre 2020 est es-timée à 68,9%. A cette même pé-riode, le nombre d’abonnés était de 18 390 558. Orange se taille la part du lion avec 8 961 253 abon-nés (48,7%), largement devant son challenger MTN qui a 5 691 560 abonnés (31%) et Moov 3 737 745 abonnés (20,3%). Le parc d’abonnés a connu une croissance de +4,4% entre le premier trimestre (17 424 788), le deuxième trimestre (17 621 803) et le troisième trimestre (18 390 558). A côté, le parc d’abon-nés à internet fixe au 30 septembre 2020 est de 241 395 pour Orange, contre 699 pour MTN et 1218 pour VIPNET, soit un nombre total de 243 312 abonnés. Le taux de pé-

nétration à internet fixe est estimé, au 30 septembre 2020, à seulement 0,9%. Aussi la répartition du parc d’abonnés à internet par technolo-gie donne-t-elle le Wimax en tête, à 54%. L’ADSL suit, à 27%, soit 65 912 abonnés, dont 65 562 chez Orange et 350 chez VIPNET. En troisième position, se trouve la technologie FTTH, exploitée exclusivement par Orange en Côte d’Ivoire, avec 43 633 abonnés. D’autres technologies usitées par les acteurs du marché desservent 3422 abonnés dont 2549 chez Orange, 699 chez MTN et 174 chez Moov.

Les parts de marché et le volume des abonnésLa téléphonie mobile affiche fiè-rement un taux de pénétration de 145,5% au 30 septembre 2020. Elle a un parc d’abonnés de 38 652 492, dont 15 577 341 pour Orange, soit 40,1% des parts de marché ; 13 525 400 pour MTN (34,9%) et 9 703 470 pour Moov (25% de parts de marché). La répartition du nombre d’abonnés selon le type d’abon-nement indique un volume de 15

506 826 abonnés prépayés, soit 99,55%, quand MTN affiche 13 492 215 abonnés (99,75%) et Moov 9 653 451 (99,48%). Le nombre to-tal d’abonnés post-payés est de 153 719, à raison de 70 515 pour Orange, soit 0,45 %, contre 33 185 pour MTN (0,25%) et 50 019 pour Moov (0,52%). En ce qui la concerne, la téléphonie fixe, avec 1% de taux de pénétration, au 30 septembre 2020, compte à la même date 268 983 abonnés. Orange vient en tête

avec dont 260 686 abonnés, soit 96,9% de part de marché. Si l’on tient compte du chiffre d’affaires, les parts de marché des deux opé-rateurs qui se partagent le marché sont de 80,8% pour Orange, avec un chiffre d’affaires de 14,3 milliards Fcfa au troisième trimestre 2020 et 19,2% pour MTN qui a mobilisé 3,4 Mds Fcfa.

Emmanuel Akani

La belle percée du mobile money

Considérée comme une innovation majeure de ces dernières années qui contribue intensément à relever le niveau de l’inclusion financière et de la bancarisation, le mobile money a un taux de pénétration de 73,5% et un parc d’abonnés de 19 615 182 au 30 septembre 2020. Le leader du marché, Orange, enlève la palme avec 9 545 001 abonnés, soit 48,7% de parts de marché. MTN lui emboite le pas avec un parc de 8 065 817 abonnés, soit 41,1%, quand Moov ne compte que 2 000 364 abonnés, qui lui assurent 16,2% de parts de marché.

E. Akani


DOSSIER


DOSSIER


Monsieur le directeur géné-ral, la Société nationale de développement infor-

matique (SNDI) est une société d’Etat qui a changé plusieurs fois de tutelle ces dernières années. Quelles sont ses prérogatives ? La Société nationale de dévelop-pement informatique (SNDI) est une société d’Etat créée en mars 1999 pour accompagner, en tant que maitre d’œuvre des projets informatiques, le Gouvernement dans son effort de modernisation de l’administration publique via la vulgarisation de l’usage des outils informatiques ou des technologies de l’information et de la commu-nication (TIC) dans la conduite des activités des services administratifs. De sa création en mars 1999 à août 2011, elle était sous la tutelle tech-nique et administrative du ministère de l’Economie et des Finances, du fait qu’elle a été créée à partir de la dissolution de l’Office central de la mécanographie (OCM). En sep-tembre 2011, considérant la nature transversale des missions de la so-ciété par rapport à tous les minis-tères, le Gouvernement a placé la SNDI sous la tutelle technique et administrative de la Primature à partir de septembre 2011. Cela a été le cas jusqu’au remaniement ministériel du 11 Janvier 2017, au cours duquel la tutelle technique et

INTERVIEW

MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION

Nongolougo Soro, DG de la SNDI : « Notre vision est de servir de catalyseur à l’éclosion d’une économie numérique prospère »La Société nationale de développement informatique (SNDI) a en vue de grands projets pour

favoriser l’éclosion d’une administration numérique efficace et l’essor d’une économie nu-mérique prospère. Le directeur général de cette société d’Etat, Nongolougo Soro, dit com-ment elle accompagne le gouvernement dans ses efforts de création d’une économie nu-mérique dynamique et de modernisation de l’administration publique via les TIC. Il présente également les avantages de l’usage des TIC par une entreprise dans un contexte de crise comme celle induite par la pandémie de Covid-19.


administrative de la SNDI est deve-nue le ministère de la Communica-tion, de l’Economie Numérique et de la Poste.

Quels sont les objectifs assignés à la SNDI depuis sa création en 1999 ? De par son décret de création, la SNDI a pour missions d’effectuer, dans le domaine informatique ou des TICs, des prestations de ges-tion, de conseil, de développement et de formation à la demande et pour le compte de l’Etat, des en-treprises publiques ou de tout autre tiers. Au titre de ses activités de ges-tion, la SNDI assure, à la demande de l’Etat, la gestion administrative des matériels informatiques des ser-vices de l’Etat qui, à cet effet, sont inscrits dans un inventaire tenu par la société. Dans la même optique, la société assure la gestion d’un ob-servatoire national à travers la mise en œuvre du schéma directeur glo-bal des systèmes d’information de l’administration publique. Au titre de ses activités de conseils, la SNDI conseille utilement le Gouverne-ment et tout autre démembrement de l’Etat dans l’adoption des outils des nouvelles technologies. Ain-si, pour un besoin donné exprimé par l’Etat ou ses démembrements, la SNDI conseille l’acquisition du système d’information adéquat s’il existe sur le marché. Dans le cas contraire, la SNDI conçoit et déve-loppe le système d’information en question au titre de ses activités de développement. Les systèmes d’information mis en place par la SNDI sont utilisés par l’administra-tion centrale à Abidjan mais aussi par l’administration décentralisée et déconcentrée, voire même dans les Ambassades à l’extérieur. Ainsi, au titre de ses activités de déve-loppement, la société doit mettre en place un Intranet devant couvrir toute l’administration publique à l’échelle nationale. Enfin, au titre de ses activités de formation, la SNDI offre des formations continues aux fonctionnaires et agents de l’Etat

ou à tout autre tiers pour l’usage adéquat des outils informatiques ou TIC.

Quels sont vos produits et vos références en Côte d’Ivoire et à l’international ?Depuis sa création à ce jour, la SNDI a conçu, mis en exploitation et maintient en condition opéra-tionnelle une quarantaine d’appli-cations informatiques métiers ou systèmes d’information sectoriels, dématérialisant plusieurs centaines de procédures administratives qui couvrent de nombreux secteurs d’activités de l’administration ivoi-rienne : la gestion des finances publiques, la santé, la justice, la diplomatie, l’enseignement supé-rieur, l’éducation nationale, le suivi économique, la sécurité nationale, les eaux et forêts, la création d’en-treprises, la construction, etc. A titre d’illustration, nous allons citer quelques-uns de ces systèmes d’in-formations avec les secteurs corres-pondants.Au titre de la gestion des finances publiques, nous pouvons citer :• le Système Intégré de gestion des finances publiques (SIGFIP) utilisé, chaque année de 1999 à 2019, par tous les Ministères et leurs démem-brements pour exécuter le budget de l’Etat de Côte d’Ivoire ; des ver-sions adaptées sont utilisées par les Institutions (SIGFIP-Institutions) et les ambassades de Côte d’Ivoire à l’extérieur (SIGFIP-Ambassades) ;• le Système d’Information Bud-gétaire (SIB), la nouvelle généra-tion du SIGFIP, utilisé depuis Jan-vier 2020 par le Gouvernement pour la gestion du budget de l’Etat de Côte d’Ivoire en mode budgets-programmes conformé-ment aux nouvelles directives de l’Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA) ;• le Système Intégré de Ges-tion des Marchés Publics (SIGMAP) utilisé par toute l’administration ivoirienne pour les passations des marchés publics ;• le système eMarchés-Publics, la

nouvelle génération du SIGMAP, en cours de mise en exploitation avec la Direction Générale des Marchés Publics ;• le système de Gestion Unifiée des Opérations d’Assiette et de Recette (GUOAR) utilisé par la Direction Gé-nérale des Impôts pour la collecte des impôts ; il est en cours de rem-placement par le système eImpôts ;• le Réseau Informatique de Comp-tabilité Intégré des Etablissements Publics Nationaux (RICI-EPN) local et centralisé ;• le Système Intégré de Gestions des Collectivités Décentralisées (SIGESCOD) utilisé par une tren-taine de Mairies et de Conseils Régionaux pour la gestion de leurs budgets ;• le Système Intégré de Gestion de la Trésorerie de l’Etat (SIGTE) utilisé par la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique...Au titre de la santé, nous avons le GBE (Gestion du Bureau des En-trées) pour la gestion des patients aux CHUs de Cocody, de Treichville et de Bouaké et l’outil PHARMA, pour la gestion de la pharmacie aux CHU de Cocody, de Treichville, de Yopougon et de Bouaké.Au titre de la justice, nous avons :• le Système d’Information de Ges-tion des Procédures Judiciaires, Pé-nales et d’Emission des Actes Ad-ministratifs (SIGP) qui dématérialise les procédures administratives des juridictions ivoiriennes et utilisé ac-tuellement au Tribunal de Première Instance de Yopougon et au Tribu-nal de Dabou ; notre objectif est de l’étendre à toutes les juridictions ivoiriennes ;• le Système d’Information de Ges-tion du Greffe et des Dossiers (SIG-GREF) de la Cour des Comptes ; • l’outil IDEA de traitement de don-nées et de fichiers issus de diverses sources de la Cour des Comptes ;Au titre de la diplomatie, nous avons :• le Système Intégré de Gestion des Privilèges et des Immunités Di-plomatiques (SIGPID) ;• le Système d’Information de Ges-

INTERVIEW


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tion des Affaires Consulaires (SI-GAC) ;• le Portail de la Diplomatie Econo-mique (PIDE) ;Au titre des Guichets Uniques, nous avons :• le système d’information de Créa-tion des Entreprises du guichet unique du CEPICI utilisé pour créer les entreprises en 24 h depuis Dé-cembre 2012 ;• le système d’information du Gui-chet Unique d’Octroi du Permis de Construire (GUPC).Au titre du suivi économique, nous avons :• CLOE, le Décisionnel de la Prima-ture, comportant six cent cinquante (650) indicateurs économiques et sociaux et utilisé pour le pilotage de l’économie nationale ;• le Système d’Information de Ges-tion des Entreprises du Portefeuille de l’Etat (SIGEP) utilisé pour le suivi économique et financier du porte-feuille de l’Etat de Côte d’Ivoire.Au titre des eaux et forêts, nous avons le Système Intégré de Ges-tion des Activités Forestières (SI-GAF) utilisé pour le suivi de l’exploi-tation forestière et du reboisement.Parallèlement aux systèmes d’in-formation sectoriels, nous avons la Gestion Electronique de Docu-ments (GED) déployée dans plu-

sieurs Institutions et ministères et le programme e-Démarches Adminis-tratives consistant à la dématériali-sation systématique des démarches auprès des services administratifs ; une cinquantaine de démarches sont dématérialisées à ce jour sur une cible de trois cent (300).Tous ces systèmes d’information sont utilisés à Abidjan et à l’inté-rieur du pays. A cet effet, la SNDI a mis en place l’Intranet de l’Admi-nistration comportant un réseau à fibre optique au niveau du Plateau, un réseau FH haut débit au niveau du reste d’Abidjan et un réseau sa-tellitaire qui couvre tout le territoire national. Enfin, la SNDI a réalisé les Schémas Directeurs des Systèmes d’Information (SDSI) de plusieurs Ministères et autres Démembre-ments de l’Etat en considérant la stratégie globale d’informatisation de l’administration. Les références de la SNDI en Côte d’Ivoire sont les Institutions (Présidence de la République, Primature, Assemblée Nationale, Cour des Comptes, etc.), tous les ministères et bien d’autres démembrements de l’Etat. Plusieurs systèmes d’information développés par la SNDI sont adop-tés par les Gouvernements de plu-sieurs pays ouest-africains. A titre d’exemple, le SIGFIP est utilisé au

Bénin, en Guinée (Conakry), en Gui-née-Bissau, au Sénégal et au Togo. Une version du SIGMAP est utilisée au Mali.

Quelles sont les grandes innova-tions apportées par la SNDI ces dernières années ?Au nombre des grandes innovations apportées par la SNDI ces dernières années nous pouvons citer plus de la moitié des systèmes d’informa-tions que nous avons couverts en réponse à la précédente question. Parmi ces systèmes d’informations innovants, nous pouvons citer trois (3) qui revêtent un caractère spécial à notre avis. Le premier que nous allons citer est CLOE, le Décision-nel de la Primature. Le Décisionnel CLOE est particulièrement innovant car, grâce à ses six cent cinquante (650) indicateurs économiques et sociaux, il permet de suivre le ni-veau de croissance de chaque sec-teur de l’économie et d’en dériver le taux de croissance économique global au fur et à mesure que l’an-née s’écoule. C’est un bon outil de pilotage de l’économie nationale.Le deuxième système d’information innovant que nous allons citer est le système de la phase 1 de la vidéo-surveillance de la ville d’Abidjan. La SNDI a mis en place la phase 1 du système de vidéosurveillance de la ville d’Abidjan ayant servi à la créa-tion du Centre de Commandement et de Décisions Opérationnelles (CCDO) inauguré par le Chef de l’Etat en Mars 2013. Ce système a été généralisé à toute la ville d’Abi-djan et répliqué dans plusieurs grandes villes de l’intérieur du pays par le Ministère de l’Intérieur et de la Sécurité.Le troisième exemple d’innovation de la SNDI de ces dernières années que nous voulons citer est l’archi-vage numérique, un moyen de sau-vegarde de la mémoire de l’admi-nistration ivoirienne. A la demande et pour le compte du ministère de la Fonction Publique, la SNDI a trai-té, archivé physiquement et numé-risé tous les dossiers des fonction-

La SNDI reçoit le Prix du Meilleur Acteur du Processus de l’Administration Numérique lors du IT Forum 2016 organisé par le Club DSI de Côte d’Ivoire.


INTERVIEW

naires et agents de l’Etat de Côte d’Ivoire depuis l’indépendance de notre pays à ce jour. Ce sont près de cinq cent milles (500 000) dos-siers qui ont été traités, archivés physiquement, numérisés et sauve-gardés électroniquement. Avec ces dossiers numérisés, chaque fonc-tionnaire ou agent de l’Etat peut ac-céder à son dossier en ligne où qu’il soit et à n’importe quelle heure, pourvu qu’il ait accès à l’Internet.

Qui sont les partenaires métiers avec qui la SNDI travaille ? La SNDI accomplit ses missions en s’appuyant sur plusieurs partenaires au nombre desquels nous pou-vons citer Oracle, CISCO, Juniper Networks et plus récemment ICDL de Microsoft. Au niveau local, la SNDI a signé le 14 Juin 2012 un pro-tocole de partenariat avec le Grou-pement des Opérateurs du secteur des Technologies de l’Information et de la Communication (GOTIC) de Côte d’Ivoire pour encadrer notre collaboration. A travers ce parte-nariat avec le GOTIC et malgré les difficultés dues à l’énorme créance en souffrance sur nos principaux clients, la SNDI est un acteur contri-buant au développement des PME par le biais de la sous-traitance.

La crise sanitaire actuelle liée à la Covid-19 pèse fortement sur les économies de tous les pays. Quel impact a-t-elle eu sur les activités de la SNDI ? La crise sanitaire de la COVID-19 a fortement perturbé la bonne conduite des activités de la société. Nous tirons plus de 50% du chiffres d’affaires de la société de la réali-sation de projets d’infrastructures télécoms et de câblage de réseaux informatiques en Côte d’Ivoire et à l’extérieur. La fermeture des fron-tières de la Côte d’Ivoire et des autres pays de la région ouest-afri-caine, le confinement et l’isolement du grand-Abidjan du reste du pays ont empêché la réalisation de plu-sieurs projets prévus initialement en 2020. Seuls les projets de dé-

veloppement de logiciels ont été conduits presqu’à la normale grâce aux moyens de télétravail.

Quel dispositif de résilience dé-ployez-vous face à cette pandé-mie de la COVID-19 ? Comment gérer vous cette situation de crise économique induite par cette pandémie ?Le télétravail est désormais une option viable pour la conduite de nos activités surtout dans le cadre des projets de développement lo-giciels. Nos Ingénieurs en Génie Logiciel alternent désormais le tra-vail en présentiel dans les locaux

de la SNDI et le travail à partir de leurs maisons. Nous avons une très bonne résilience dans la conduite de nos activités de développement logiciel. Cette approche du télé-travail est appliquée avec succès au personnel administratif de la société. Au niveau de la formation, nous prenons les dispositions pour offrir en ligne un grand nombre de nos sessions de formation continue dès cette année 2021. Les projets de réalisation d’infrastructures té-lécoms ou de câblage de réseaux informatiques exigent, hélas, la pré-sence physique sur les lieux. Nous avons pris les dispositions pour conduire ces activités dans le strict respect des mesures barrières de prévention de la COVID-19. Cepen-dant, toute crise porte en son sein une (des) opportunité(s) d’évolution technologique ou des habitudes humaines. L’usage des visioconfé-rences pour les réunions est désor-

mais entré dans nos mœurs en Côte d’Ivoire. Il en est de même pour le travail à partir du domicile appelé communément télétravail. Ces ap-proches de travail existent en Oc-cident depuis des décennies. Elles le sont désormais sous nos cieux même si d’énormes obstacles de-meurent encore avant qu’elles ne deviennent efficaces : l’accès à des connexions Internet haut débit à domicile et dans les lieux de travail, la vulgarisation de l’alphabétisme numérique.

En quoi les TIC peuvent consti-tuer de véritables catalyseurs de transformation de nos administra-tions publiques ?Nous parlions toute à l’heure des dossiers numérisés des fonction-naires et agents de l’Etat qui sont désormais accessibles en ligne. Ainsi, un fonctionnaire ou agent de l’Etat qui est à Sinématiali peut ac-céder à son dossier dans le confort de son salon sans se déplacer à Abidjan, dès l’instant où il dispose d’un ordinateur et d’une connexion Internet. Autrement dit, les TIC ont la capacité de rapprocher les ser-vices administratifs des citoyens et des entreprises. Ils peuvent éliminer les facteurs temps et de distance dans l’offre d’un grand nombre de services administratifs. C’est en cela que les TIC sont de véritables ca-talyseurs de transformation de nos administrations publiques.

Quelles sont les normes de quali-té suivant lesquelles vous travail-lez dans le domaine du dévelop-pement de l'informatique ?La conduite de nos activités se fait en considérant les bonnes pratiques de la norme ISO 9001 version 2015, même si la société n’a pas encore la certification. Il en est de même du suivi des exigences de la norme ISO 27001 pour la sécurisation des systèmes d’information de l’admi-nistration publique que nous avons sous notre responsabilité. De façon générale, un nombre important de nos Ingénieurs sont certifiés dans

"La conduite de nos activités se fait en considération des bonnes pratiques de la norme iso 9001 version 2015"


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leurs domaines d’expertise : ITIL, CISA, CISCO, Juniper Networks, Microsoft, PMP, etc.

Le 9 décembre 2020, vous avez été fait commandeur dans l’ordre du mérite de l’économie nu-mérique et de la poste de Côte d’Ivoire. Comment avez-vous ac-cueilli cette distinction ?Nous nous sentons honorés par cette distinction. Elle est une re-connaissance des efforts et des ré-alisations de l’Equipe SNDI depuis notre prise de fonction fin Octobre 2011. Nous dédions donc cette dé-coration au vaillant personnel de la SNDI. C’est aussi pour nous un appel à poursuivre nos efforts pour l’avènement effectif d’une écono-mie numérique prospère dans notre pays.

A quand la certification ISO 9001 pour la SNDI ?Nous travaillons à la SNDI en consi-dérant les bonnes pratiques de la norme ISO 9001 version 2015. Nos procédures de travail sont élabo-rées selon cette norme. Mais je re-connais qu’il nous reste encore du travail pour avoir la certification. Se-lon notre planification, l’échéance de la certification ISO 9001 version 2015 est fin 2022.

A quoi devrons nous nous at-tendre en termes de grands pro-

jets à venir pour la SNDI ?Notre vision est que la SNDI serve, aux côtés du Gouvernement, de catalyseur à l’éclosion effective et à la pérennité d’une administration numérique et efficace dans notre pays. Aussi, les grands projets à ve-nir de la SNDI s’inscrivent dans l’op-tique de matérialiser cette vision. Nous pouvons citer deux parmi ces grands projets. Le premier est la construction du nouveau Datacen-ter de l’Administration ivoirienne, un Datacenter Tier 3 sur trois sites géographiquement indépendants incluant le backup. Ce Datacenter va permettre d’héberger sur le ter-ritoire ivoirien toutes les données de notre pays issues du secteur public ou même du privé. Cela est une exigence pour la souveraineté numérique et la sécurité nationale. Le deuxième grand projet est la réalisation du Cloud Etatique basé sur le nouveau Datacenter de l’Ad-ministration. La réalisation de ces deux projets va constituer un socle pour l’avènement effectif de l’ad-ministration numérique et l’essor d’une économie numérique pros-père dans notre pays.

Interview réalisé par Djimis

La SNDI en quelques lignes

La Société Nationale de Dévelop-pement Informatique (SNDI) est une société d’Etat, La société est placée sous la tutelle du Ministère de l’Eco-nomie Numérique, des Télécommu-nications et de l’Innovation. Depuis 1999, année de sa création, elle propose une offre de services inté-grés, composée de neuf (9) grands domaines d’activités stratégiques et d’expertise métier. Ses services vont de l’élaboration d’une stratégie jusqu’à la maintenance des systèmes d’information. Présente en Côte d’Ivoire et dans la sous-région, notamment au Sé-négal, au Bénin, au Togo, en Gui-née-Bissau et en Guinée (Conakry), la SNDI accompagne ses clients dans la réalisation de leurs projets informatiques.Pour accéder au meilleur savoir-faire et accroitre ses compétences, la SNDI a conclu avec les éditeurs de logiciels et les fabricants de maté-riels informatiques un ensemble de partenariats, lui permettant de choi-sir à son aise et d’offrir à ses clients en toute liberté et en connaissance de cause, des solutions à l’exacte mesure de leurs besoins. La SNDI s’intéresse à une clientèle cible variée comprenant l’Admi-nistration Publique, les Structures Parapubliques, les Organismes et Institutions, les collectivités et les entreprises privées de tout secteur d’activité.Notre mission : vous rendre plus ef-ficace La SNDI aide ses clients à transfor-mer leurs modes d'opération pour améliorer leurs performances.Notre vision : Réaliser l'éclosion d'une administration publique nu-mérique et efficaceLa SNDI entend réaliser et vulgariser l'usage adéquat des TIC dans toutes les activités de l'Administration Pu-blique.Notre engagement : vous satisfaire

La remise des attestations de formation aux membres du corps préfectoral à la fin du séminaire de renforcement des capacités des fonctionnaires et agents de l’Etat dans la Région du Haut-Sassandra le 21 Octobre 2016.




L’amélioration continue est une démarche primordiale pour ga-rantir la pérennité des systèmes

de management et l’amélioration des performances de toute entre-prise. Voici quelques pistes pour la mettre en place.

Qu’est-ce que l’amélioration continue ?L’amélioration continue est selon la norme ISO 9000 : « une activité récurrente menée pour améliorer

les performances ». Elle est donc centrée sur les performances du système de management.On entend souvent le terme Kaizen, dont la traduction courante est « amélioration continue », et qui est la fusion de deux mots japonais si-gnifiant respectivement : KAI (chan-gement) – ZEN (bon).Le Kaizen propose une « révolution progressive », d’où le terme « conti-nue », fondée sur des améliorations concrètes au quotidien.

Plus qu’un outil, une façon de pen-ser, la démarche d’amélioration continue est souvent représen-tée de manière graphique, sous la forme d’une « Roue de Deming » dite aussi « PDCA ». Celle-ci re-présente les 4 étapes inhérentes au processus standard et cyclique d’amélioration continue : P = Plan : Planifier/Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire. L’entreprise planifie la mise en œuvre des processus et des activi-

Comment mettre en place la démarche d’amélioration continue qui permet à toute entre-prise de réaliser progressivement une performance et tendre vers ses objectifs ? Si plu-

sieurs méthodes cohabitent dans le domaine, Qualitas News a choisi de présenter dans ce cadre un processus qui a déjà fait ses preuves.

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Comment procéder à la mise en place d’une démarche d’amélioration continue (DAC)


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tés nécessaires pour assurer la satis-faction des clients et autres parties intéressées, la qualité des produits et services, tout en respectant l’en-vironnement et en assurant des conditions de travail sûres pour les salariés, dans un objectif global de maîtrise des risques.

D= Do : Réaliser / Déployer ce que l’on a prévu. Lors de cette phase, l’entreprise déploie ce qui a été planifié, via les activités de conception, production, achats, maintenance, etc. Elle peut s’ap-puyer sur le système documentaire, les procédures, les processus.

C = Check : Vérifier / Contrôler que ce que l’on a fait est conforme à ce que l’on a prévu. L’entreprise effectue des contrôles sur les pro-duits et les services à différents

niveaux de processus, d’activités (indicateurs, mesures), et s’assure de l’atteinte de ces objectifs par la réalisation d’audit, l’analyse de ses indicateurs.

A= Act : Réagir / Chercher à s’Améliorer. L’entreprise cherche à améliorer la performance des pro-cessus en améliorant l’organisation, les compétences, les méthodes, les outils (revue de direction), tout en menant une réflexion sur les diffé-rents risques inhérents à ses activi-tés.

Pourquoi entreprendre une dé-marche d’amélioration continue ?Dans un contexte en perpétuelle mutation, de plus en plus exigeant, et avec une concurrence accrue, il est vital pour chaque entreprise de mettre en œuvre des actions lui

permettant de s’améliorer de façon continue : à minima pour rester à niveau dans son environnement, préférablement pour se démarquer et augmenter son efficience. L’en-treprise est un système vivant, et la démarche d’amélioration continue permet de structurer cette dyna-mique en définissant un cadre pour la mise en œuvre de ces actions.Pour les entreprises dont les sys-tèmes de management sont certi-fiés conformément aux normes ISO 9001 ou 14001, l’amélioration conti-nue est une des exigences clés des référentiels.L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un système de manage-ment de la qualité, y compris les processus nécessaires et leurs in-teractions, en accord avec les exi-gences de la présente Norme in-


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ternationale (ISO 9001 version 2015 chapitre 4.4.1).Les politiques Qualité, Environ-nement, Santé et Sécurité au Tra-vail doivent être rédigées et elles doivent inclure un engagement « d’amélioration continue » (ISO 9001 version 2015 chapitre 5.2, ISO 14001 version 2015 chapitre 5.2, ISO 45001 version 2018 chapitre 5.2).L’organisme doit améliorer en conti-nu la pertinence, l’adéquation et l’efficacité du système de manage-ment de la qualité. L’organisme doit prendre en compte les résultats de l’analyse et de l’évaluation ainsi que les éléments de sortie de la revue de direction pour déterminer s’il existe des besoins ou des opportu-nités à considérer dans le cadre de l’amélioration continue. (ISO 9001 version 2015 chapitre 10.3).Au-delà de tous ces éléments, cette démarche a l’avantage de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’organi-sation autour d’actions de progrès.

Concrètement, comment « faire » de l’amélioration continue ?L’amélioration continue doit devenir un réflexe pour les collaborateurs d’une entreprise en perpétuelle évolution. Pour cela, l’amélioration de la performance doit être mise en place à différents niveaux :• De façon globale : la stratégie de l’organisme est définie puis tra-duite en objectifs opérationnels dans les différentes activités (pro-cessus). L’atteinte des objectifs est conditionnée par la mise en place d’actions participant à la démarche d’amélioration continue.• De façon plus ponctuelle : la re-montée de dysfonctionnements ou de problèmes observés dans les ac-tivités quotidiennes permet de défi-nir des actions correctives, qui s’ins-crivent elles aussi dans la démarche d’amélioration continue.Il est aussi primordial de savoir se poser les bonnes questions :• Qu’est-ce que nous voulons et pouvons améliorer ?• Quels sont les problèmes et les dysfonctionnements du processus

que nous pilotons ?L’approche processus (Business Process Management – BPM) per-met d’ancrer de manière pérenne la démarche d’amélioration conti-nue dans chacune des activités de l’entreprise. En effet, chaque pilote de processus pourra décliner l’ap-proche en se posant les questions ci-dessus.Il faut ensuite savoir répondre aux questions avec des outils adéquats. Une fois le problème posé, sa réso-lution peut passer par l’utilisation de différents outils :• Ishikawa ou 5M : cette méthode permet d’identifier les sources de dysfonctionnements et de mettre en place des actions pour amélio-rer les performances en fonction de leur origine.• Les 5 « pourquoi ? » : Face à un dysfonctionnement, on peut sim-plement se poser 5 fois la question « pourquoi ? », afin d’aller au fond du problème et définir des actions d’amélioration pertinentes.• Brainstorming : Pour répondre à certaines situations complexes, le brainstorming est un moyen de trouver des solutions que seule la mise en commun d’idées et de points de vue peut permettre• Lean : Cette démarche plus glo-bale s’appuie sur une recherche de rentabilité, qui passe par moins de gaspillage et davantage de va-leur ajoutée : optimisation des flux de l’entreprise, notamment par la chasse au gaspillage (mudas : une forme de gaspillage, tel que dé-signé dans le système de produc-tion de Toyota. Usuellement, les 7 mudas suivants sont identifiés : At-tente, transport, processus excessif, stock, mouvement, non-qualité et surproduction.).Ces différentes approches (proces-sus, analyse des causes et définition des actions pertinentes) sont des outils reconnus pour adresser des dysfonctionnements dans une dé-marche d’amélioration continue.Bien entendu cela doit impérative-ment être soutenu par :• Des revues de processus ré-

gulières permettent de planifier des actions, de suivre leur mise en place et d’évaluer leur efficacité. On retrouve ainsi les piliers de la démarche d’amélioration continue à l’échelle des processus• Le suivi des indicateurs de per-formance est un élément clé dans la mise en place de ce type d’ini-tiatives, puisqu’ils permettent de valider l’efficacité des actions mises en œuvre. Il est donc important de définir des indicateurs pertinents.• Les démarches de maîtrise des risques s’inscrivent également dans des objectifs d’amélioration conti-nue, puisque qu’elles permettent de mettre en place des actions de prévention de dysfonctionnements potentiels. Elles seront également évaluées notamment en termes de réduction du risque.• Les revues de direction : « A des intervalles planifiés, la direction doit procéder à la revue du système de management de la qualité mis en place par l’organisme, afin de s’as-surer qu’il est toujours approprié, adapté, efficace et en accord avec l’orientation stratégique de l’orga-nisme » (ISO 9001 version 2015 cha-pitre 9.3).• Les audits : « L’organisme doit réaliser des audits internes à des intervalles planifiés pour fournir des informations permettant de déter-miner si le système de management de la qualité (9.2)».Il est donc certain que l’améliora-tion continue est bien plus qu’une démarche. Il s’agit d’une véritable philosophie qui doit être portée par la Direction de l’organisme, afin de devenir une valeur primordiale pour tous les collaborateurs, vitale pour un véritable développement du-rable de l’organisme.

Sources:• Sabrina Capon – FOCUS PERFORMANCE.• Normes ISO 9001 version 2015; ISO 14001 version 2015; ISO 45001 version 2018.


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Mesurer efficacement la performance du processus RH

Dans un contexte toujours plus compétitif, les entreprises sont à la recherche de tous

les leviers de performance pos-sibles. La démarche qualité est un de ces leviers .En effet, elle a pour objectif d’améliorer la satisfaction des clients d’une part, mais égale-ment d’optimiser les processus et le fonctionnement interne de l’en-treprise. La qualité est aujourd’hui encore trop peu utilisée et vécu comme une contrainte.Étant donné la complexité des contextes réglementaires, conven-tionnels et contractuels de la ges-tion des ressources humaines, les bénéfices de la mise en place d’une démarche qualité sont évidents . Elle diminue les risques d’erreurs,

permet de piloter ses actions avec d’avantage d’exactitude, et ainsi de mieux anticiper sur l’avenir.La démarche qualité au sein des ressources humaines permet ainsi : la mise en place de processus, le choix des indicateurs et la construc-tion d’un dispositif d’évaluation. Le salarié se retrouve alors dans le rôle du client, il s’agit de répondre à : ses besoins, lui permettre de pla-nifier sa carrière, manager ses com-pétences et suivre son implication professionnelle.Le pilotage de la performance est un exercice difficile, qui nécessite de mettre en place un système de mesure et des indicateurs efficaces, basés sur un modèle adapté à l’or-ganisation. Mais au-delà de la théo-

rie, comment choisir des indicateurs pertinents pour un processus parti-culier, comme par exemple celui de gestion des Ressources Humaines ?

Qu’est-ce qu’un processus RH performant ?Le capital humain d’une entreprise est une ressource plus difficile à évaluer et quantifier que d’autres. Cependant, il constitue l’essence d’une entreprise et est un véritable élément différenciant. La norme ISO 9001 et son chapitre dédié à la compétence, la formation et la sensibilisation demande d’ailleurs à l’entreprise de maîtriser et faire évoluer ce capital.Un processus de gestion des res-sources humaines efficace doit

Le processus RH est l’un des piliers est l’un des piliers de la performance des entreprises. Il rappelle l’importance du capital humain qui, dans bien des cas, est l’élément qui permet à

l’entreprise de se démarquer de ses concurrents. En dépit de sa complexité. La mise en œuvre du processus repose sur des indicateurs de performance qu’il ne faut surtout pas perdre de vue.

KONAN Yao Jacques, Directeur Général de SACI


donc s’assurer que l’entreprise dis-pose des ressources qui lui sont né-cessaires, et développer les compé-tences de ses collaborateurs. Il doit donc permettre de :• Déterminer précisément les com-pétences qui sont nécessaires à l’optimisation de la performance de l’organisation,• Établir un plan de formation ou de recrutement en adéquation avec ces besoins,• Évaluer l’efficacité de ces plans,• S’assurer que les employés com-prennent en quoi ils contribuent à l’atteinte des objectifs,• Tracer les compétences des col-laborateurs et leur développement au fil des années.Performance du processus RH : quels indicateurs choisir ?Il est assez simple de constituer une longue liste d’indicateurs à suivre autour de la gestion des ressources humaines, mais peu sont réelle-ment pertinents pour mesurer la performance du processus RH.Par exemple, mesurer l’évolution du nombre de collaborateurs ou du nombre de jours de formation ne donne que peu d’informations quant au niveau de compétences final du personnel formé, et à leur adéquation avec les besoins de la structure. Ces indicateurs ne per-mettent en effet pas de mesurer l’efficacité et l’utilité des formations, ni la qualité des recrutements, qui sont de meilleures sources d’infor-mations pour évaluer l’efficacité du processus RH.Ainsi, pour évaluer la qualité du processus de formation, il peut être plus intéressant de monitorer :• Le nombre de formations annu-lées,• Le nombre d’abandons en cours de formation,• Le pourcentage d’employés for-més,• Le taux d’achèvement des plans individuels de développement.• Les taux de promotion, de mobi-lité interne, et le pourcentage de postes clés pourvus à l’interne il-lustrent indirectement la montée en

compétence du personnel.Pour identifier un manque de com-pétences au sein de la structure, on considérera le pourcentage de permanents et de temporaires ou le taux d’heures supplémentaires et leur fréquence.

Pour mettre à jour des difficultés à recruter efficacement des com-pétences précise :• Le temps d’embauche,• Le nombres de jours vacances des postes clés,• Le taux d’acceptation des offres.Même les employés les plus com-pétents ou avec le plus haut poten-tiel seront moins à même de don-ner le meilleur d’eux-mêmes dans un climat social défavorable. Pour l’évaluer, on pourra se référer aux : • Taux d’absentéisme et au facteur de Bradford (qui met en relation la fréquence des absences avec leur durée),• Taux de roulement involontaire des recrues,• Taux de démission,• Taux de recommandation de l’en-treprise à des connaissances,• Taux d’embauche via un pro-gramme de cooptation.Perdre des compétences clés peut avoir des impacts majeurs sur la sa-tisfaction des clients et la pérenni-té de l’entreprise. Mieux vaut alors limiter les risques. Pour y parvenir, un travail sur la polyvalence et po-lycompétence des collaborateurs s’impose.

La polyvalence répond, en effet, à un double enjeu :• la prise en compte de la fluctua-tion des demandes des clients ;• la réactivité nécessaire face à la perte planifiée (retraite, mobilité, etc.) ou non (accident, maladie, départ volontaire, etc.) de compé-tences.Du côté normatif, la norme ISO 9001 prévoit, en ce qui concerne la gestion des ressources humaines, que les compétences nécessaires à la réalisation des activités ayant une incidence sur la conformité du

produit ou de la prestation soient identifiées et que les entreprises mettent en œuvre les actions adé-quates pour satisfaire ces besoins en compétences. Dans le cadre de la prévention des risques liés à la compétence unique, il est vivement recommandé de développer la po-lycompétence et polyvalence du personnel. Pour maitriser les risques de perte de compétences, il est recomman-dé de bâtir une grille de poly com-pétence. Cette grille permet de disposer d’une vision globale des compétences pour chaque proces-sus et de mettre en évidence les activités pour lesquelles l’entreprise manque de compétences (maté-rialisées en rouge dans la dernière colonne du tableau que nous vous mettons à disposition).

Pour réduire les risques, il est possible, de manière factuelle et étayée, de mettre en place des actions d’amélioration (formation, recrutement, formalisation de pro-cédures et instructions, externali-sation des activités, etc.). La grille de polycompétence, permet égale-ment de définir des indicateurs de pilotage du processus Ressources Humaines pour évaluer son aptitu-de à limiter la compétence unique et développer la polyvalence du personnel. Parmi ces indicateurs on notera :• L’indice de risque sur les com-pétences qui correspond au pour-centage des tâches dont la somme des compétences n’excède pas un certain seuil critique qui est à défi-nir. Cet indicateur met en lumière la part des tâches pour lesquelles l’en-treprise manque de compétences et fait ainsi ressortir les risques liés à l’absence des personnes (planifiée ou non).• L’indice de compétence qui cor-respond à la somme des compé-tences de chaque individu, rame-née au total des compétences disponibles pour le processus. Cet indicateur fait ressortir les per-sonnes qui disposent du plus de

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compétences nécessaires au fonc-tionnement du processus. L’entre-prise peut ainsi se fixer un objectif visant à ce qu’aucun collaborateur ne dispose de plus par exemple de 30% des compétences afin de limi-ter les risques en cas d’absence.• L’indice de polyvalence qui cor-respond au pourcentage de tâches pour lesquelles chaque individu est considéré autonome (niveau inter-médiaire ou expert, par exemple). Cet indicateur met en évidence le niveau de polyvalence de chaque collaborateur, c’est-à-dire leur ca-pacité à remplir plusieurs fonctions ou tâches. L’entreprise peut ainsi se fixer un objectif visant à augmenter le niveau de polyvalence des colla-borateurs.Enfin, tous ces indicateurs pourront

être combinés pour constituer des indices plus globaux. Par exemple, la qualité du management peut être évaluée en combinant la perfor-mance moyenne des managers, la satisfaction de leurs subordonnés, ainsi que le pourcentage de hauts performants, les taux de promotion et de rétention au sein de leur ser-vice.Pour pouvoir déterminer les indi-cateurs pertinents afin de mesurer la performance du processus RH, Il faut tout d’abord que la stratégie et les attentes de la Direction Géné-rale à son égard soient claires. Une fois ces éléments définis, il sera plus simple de monitorer la performance du processus RH, notamment grâce aux apports de la digitalisation.

Sources :• Focus Performance. • Jérémy CICERO - La gestion des com-pétences selon l’ISO 9001 : savoir lire entre les lignes• Djibril Michael SECONG - Piloter le processus Ressources Humaines dans un Système de Management de la Qualité suivant ISO 9001 version 2015.• Norme FDX 50 183 Ressources Hu-maines.

KONAN Yao Jacques Directeur Général de SACI


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L’Audit Interne : Définition Enjeux et Conseils pour en faire un succès

Impossible aujourd’hui d’affirmer maîtriser ses opérations sans avoir recours à l’audit interne. L’ISO

19011 définit l’audit comme : « Un processus méthodique, cette acti-vité indépendante et documentée permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits. »L’audit interne et ses enjeux dans le fonctionnement d’une entreprise.Les référentiels de management ISO 9001 version 2015, ISO 14001 version 2015, ISO 45001 version 2018 exigent la mise en place d’un processus d’audits internes.Pour rappel, un audit de qualité interne a pour but d’obtenir une certification iso, signe de qualité et sécurité pour les clients de l’entre-

prise. Cela favorise la satisfaction client puisque c’est un processus qualité très méthodique conforme aux normes ISO. Toute entreprise souhaitant mener une démarche qualité QSE auprès d’auditeurs internes doit respecter une check liste bien précise. Un réel question-nement est donc nécessaire dans le processus d’audit et la réalisa-tion d’un audit. C’est pourquoi, des actions correctives peuvent être mener en cas de non conformités. Aussi, des preuves d’audit et les évaluations de ces preuves doivent se faire de façon objective. En ef-fet, une méthodologie d’audit doit respecter une conformité du sys-tème ainsi qu’une conformité aux exigences des auditeurs et doit se faire également dans le respect des procédures internes.

Il existe différents types d’audit en fonction de l’environnement d’en-treprise que l’on souhaite auditer et en fonction des acteurs interve-nants dans les processus :• L’Audit interne : Il est réalisé par des membres internes et a pour but de contribuer et piloter l’améliora-tion continue de l’entreprise.• L’Audit fournisseurs : Il est réa-lisé par les Clients, qui a le rôle de l’auditeur, et a pour but de donner confiance au client.• L’Audit de Certification : Il est réalisé par des auditeurs externes à l’organisation, comme des orga-nismes accrédités, des auditeurs enregistrés type ICA et IRCA. Son objectif est de prouver à l’ensemble des clients qu’ils peuvent avoir confiance.Ces audits s’appliquent à différents périmètres de l’entreprise :• L’Audit Produit : on audite les caractéristiques du service / produit selon un cahier des charges défini• L’Audit Processus : on audite les processus d’après leurs descrip-tions, leurs éléments d’entrée et de sortie, leurs indicateurs et plan d’actions• L’Audit Système : on audite la globalité du fonctionnement du système de management, on peut pour cela s’appuyer sur des référen-tiels de type ISO.Comment réaliser un audit interne dans les meilleures conditions ? Quels sont les points essentiels à prendre en considération ?Grâce à Sabrina Capon, consultante et formatrice, experte sur les mé-tiers de la qualité, de la sécurité et

L’audit interne aide toute organisation à atteindre des objectifs en évaluant ses processus de management du risque, de contrôle et de gouvernance, et en faisant des propositions.

Pour en faire un succès, un certain nombre d’instruments sont mis à la disposition de l’auditeur qui doit se conformer à un code de déontologie dont la finalité est de garantir la qualité des travaux et leur pertinence pour l’entreprise.


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du BPM, nous vous proposons les 10 conseils pour mener à bien votre audit.

Conseil 1 : rendez attractif le rôle d’auditeurSans auditeur, point d’audit. Lapa-lissade ? Certes. Mais tout sauf une évidence pour le responsable qui devra constituer son équipe. Car bien souvent, cette tâche est mal considérée, entre charge de travail supplémentaire et suspicion des collègues.« Pour parvenir à générer de l’inté-rêt pour cette mission, vous pou-vez bien entendu jouer la carte de la prime », explique Sabrina Capon, « mais vous pouvez égale-ment bien prendre en compte la charge de travail supplémentaire de travail, valoriser cette tâche qui sort de l’ordinaire, qui permet de mieux connaître ce que fait l’autre, qui offre des moments de partage à part. Il faut que cette mission soit perçue comme un levier pour faire grandir l’entreprise, plus que comme une contrainte imposée ».

Conseil 2 : identifiez les bonnes personnes Une fois constituée votre équipe d’auditeurs potentiels, il vous fau-dra choisir les bonnes personnes. Toute votre sagacité sera nécessaire pour identifier les bons candidats, car « la fonction d’auditeur interne dans un système de management n’est pas un rôle à prendre à la lé-gère » précise Sabrina Capon. « Les auditeurs doivent avoir un profil compatible avec ses fonctions : bons communicants, à l’écoute, ouverts d’esprit, intégrés, appré-ciés, faisant l’objet d’un consen-sus, à l’aise à l’oral, capable d’aller chercher l’information. » Une liste de qualités précises qui permettent d’opérer un tri très sélectif. Et éviter un écueil classique.« Je me suis déjà trouvée dans une situation où tous les assistants de direction avaient été désignés au-diteurs. Cela n’a pas fonctionné.

Il faut sortir d’une systématique de métier ou de service, et pen-ser le savoir-être autant que le sa-voir-faire. »

Conseil 3 : formez vos auditeursChacun des auditeurs sélectionnés devra ensuite être formé sur les techniques d’audit, et sur les réfé-rentiels. Il est également important de définir un périmètre d’audit in-terne. Combien de temps faut-il pour bien former les auditeurs ? « Cela dépend des référentiels, mais sur un audit interne standard en ISO 9001, deux jours de for-mation théorique sur les constats (une exigence, une défaillance, une preuve), sur le référentiel et sur les savoir-être, plus une demi-journée de formation / action sont souvent nécessaires. Cette dernière étape ne doit pas être négligée, car c’est souvent celle qui permet aux audi-teurs de s’approprier le savoir théo-rique. »

Conseil 4 : formalisez une procé-dure

Afin de bien préparer cette forma-tion, le responsable en charge de la démarche aura réalisé plusieurs documents. À commencer par une procédure précise d’audit, qu’il transmettra et expliquera (durant la formation) aux auditeurs. « Elle est importante, car elle donne un cadre homogène à la réalisation des audits qui seront réalisés par de nombreuses personnes. Elle ré-git la planification, la réalisation, le rapport. ».

Conseil 5 : constituez votre mé-thodologieÉlément constitutif de cette procé-dure, la méthodologie utilisée de-vra également être clairement ex-plicitée. « QQOQCPC, diagramme d’Ishikawa ou méthode des 5 pour-quoi, les outils ne manquent pas. Mon conseil : alternez-en l’usage, car elles sont complémentaires. Et elles ont l’avantage d’être suffi-samment simples pour être prises en main rapidement, avec un peu d’entrainement. La partie question-nement n’est pas la plus complexe


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comparée à la synthèse, qui de-mande bien plus de pratique. »

Conseil 6 : mettez l’accent sur la préparation des audits« C’est une étape cruciale, qui peut déterminer la réussite ou l’échec d’un audit. La préparation permet de prendre en compte tous les élé-ments pour maîtriser le sujet, sur-tout parce que ce n’est pas l’activité quotidienne des auditeurs. Il faut inciter ces derniers à interroger le responsable, consulter la documen-tation… ».Autres conseils préparatoires : les auditeurs devront également s’as-surer que les personnes auditées sont disponibles, et devront se dégager du temps en fonction du nombre de personnes à interroger.

Conseil 7 : apprenez à vos audi-teurs à écouterMême si vous avez sélectionné des personnes disposant d’une aptitu-de naturelle à l’écoute, quelques enseignements s’imposent. « Il faut pouvoir mettre à l’aise l’audité, faire tomber ses barrières, ce qui de-mande des savoir-être spécifiques, une habileté dans le questionne-ment. Puis l’auditeur doit entrer dans le vif du sujet, en s’assurant que l’activité est conforme. Une écoute active nécessaire, car de la réponse dépend le constat posi-tif ou négatif. La reformulation est également importante pour pou-voir évaluer. »

Conseil 8 : incitez les auditeurs à communiquerEn plus d’être à l’écoute, les au-diteurs devront également être audibles et communiquer. Et si le travail préparatoire incombe au res-ponsable de la démarche (pour an-noncer l’audit en amont), l’auditeur prend le relais par la suite.

« Il y a des phases obligatoires, des figures imposées. Les réu-nions d’ouverture et de clôture par exemple. Il y a une communi-

cation ascendante, dans le cadre de la transmission des constats au responsable, mais aussi une com-munication horizontale, pour tenir au courant les audités. S’il existe un écart entre le process et la mise en œuvre, l’auditeur doit en avertir l’audité. Ce dernier ne doit pas être surpris, sans quoi le sentiment de trahison guette. L’auditeur doit être dans la recherche de solutions plus que dans le pointé du doigt. L’ob-jectif est l’amélioration. »

Conseil 9 : demandez un compte rendu pour exploiter l’auditUn audit sans rapport, c’est beau-coup de temps et d’énergie per-dus pour rien. C’est pourquoi vous devez exiger de vos équipes un compte-rendu en bonne et due forme. Comment s’est passé l’audit d’un point de vue général ? Récla-mez avant tout une synthèse, une vision rapide, afin de savoir si votre audit est bel et bien exploitable. Si c’est le cas, vous devriez pouvoir consulter un rapport conforme à celui exposé dans votre procédure.« Ce n’est que grâce à ces élé-ments de synthèse que le respon-sable pourra dégager des grands axes, les points forts comme les points faibles. Et finalement, ils lui permettront de mettre en place un plan d’action, car l’audit est un outil d’amélioration continue, prévu pour corriger les dysfonctionnements, trouver des actions palliatives, cor-rectives ou encore pour encourager et diffuser les bonnes pratiques. »

Conseil 10 : n’oubliez pas de suivre les actionsUne fois ce plan d’action établi, il vous faudra faire redescendre les actions au niveau du management et / ou des audités. « À ce titre, l’auditeur peut éventuellement re-prendre son audit pour évaluer l’ef-ficacité des actions mises en place. »Cette procédure, de la phase de préparation de l’audit au suivi des actions, en passant par la mise en

œuvre de l’audit, nécessite métho-dologie et outils spécifiques. Les-quels ? Ce sera l’objet du prochain article.

conclusion L’audit interne : définition d’un exercice qui peut se révéler « sensible », il n’est pas forcément évident de savoir comment bien le réaliser ou d’avoir tout le degré de maîtrise nécessaire. Travailler en équipe, établir de manière métho-dologique des plans d’action, faire des contrôles internes de qualité, a pour effet de : • Limiter les risques majeurs en cas d’audit• Mener une politique qualité• Avoir un processus qualité fiable pour atteindre les objectifs fixés.

Au niveau des enjeux, l‘audit in-terne peut être mis en place dans divers environnements organisa-tionnels pour lesquelles l’objet, la taille, la complexité et la structure sont elles aussi différentes. C’est pourquoi, il constitue de nos jours des bonnes pratiques profession-nelles partagées et encouragées à l’échelle internationale.

Enfin, l’audit interne a pour finalité de favoriser la globalité des activi-tés ou processus d’ordre opération-nels et stratégiques de l’organisa-tion, il est signe de contrôle et de conseil pour ses dirigeants, repré-sente un levier de performance et d’amélioration des processus. De grandes organisations en font bon usage afin de contrôler si les enti-tés (ou filiales) sont alignées avec la stratégie du groupe. Sources : • Frédéric Cuvelier – Focus Performance• Hélène Hurbin – Focus Performance

Djimis


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Quelques faits au sujet de la vitesse de connexion Internet

La vitesse de connexion à Internet est fondamentalement la capaci-té, en octets par seconde, d'une connexion Internet lorsqu'elle transfert des données entre Inter-net et le dispositif d'un utilisateur. En terminologie moderne, la vi-tesse des données est mesurée en mégaoctets par seconde (Mbps) et kilooctets par seconde (Kbps). Un mégaoctet est égale à 1024 ki-looctets, ainsi une connexion de 1.0 Mbps 1000 fois plus rapide qu'une

connexion de 1.0 Kbps.Votre connexion à internet dispose de 2 vitesses différentes. La vitesse de téléchargement et la vitesse de chargement qui sont mesurées sé-parément. Dans la plupart des cas, la vitesse de téléchargement d'une connexion est plus rapide que la vitesse de chargement. Pour la plupart des utilisateurs, cet équi-libre entre les vitesses fournit des bandes passantes pour le strea-ming et le téléchargement qui sont une grande partie de nos activités en ligne.

Qu'est-ce qu'une bonne vitesse de connexion à Internet?Il n'y a pas de réponse définitive. En général, plus c'est rapide, mieux c'est. Mais la vitesse à souvent un prix, donc si on dispose d'une connexion à Internet qui fournit une vitesse trop importante, ça peut être de l'argent mal dépensé. En se basant sur le type d'activité pour lequel vous utilisez votre connexion Internet, voici quelques directives sur la vitesse minimale qui devrait être suffisante en fonction de vos besoins.• Vidéos en streaming — Selon le

NORMES INTERNATIONALES

Comment juger d’une bonne connexion internet La vitesse de connexion à internet, qui dépend de la qualité du service fourni par les opéra-

teurs de télécommunication, est un facteur essentiel pour assurer à l’utilisateur une bonne navigation. Il est possible de connaître votre vitesse de connexion à Internet et de l’augmen-ter. Mais vous devez savoir que de nombreux facteurs peuvent affecter la vitesse de votre connexion à Internet, dont certains relatifs à la qualité de votre matériel informatique, de votre système d’exploitation, à la fluidité du réseau...


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type de vidéo, vous avez besoin de 3 Mbps pour une vidéo ordinaire, 5Mbps pour une vidéo HD et 25 Mbps pour une vidéo en 4k Ultra HD

• Musique en streaming — Une vitesse de 2 Mbps devrait être suf-fisante.

• Gaming — Les gamers devraient disposer d'une vitesse allant jusqu'à 10 Mbps pour obtenir les meilleures performances.

• Navigation email — Pour accé-der à votre compte Gmail et page Facebook, une vitesse de 0,5 à 5 Mbps est suffisante.

• Skype ou appels vidéos — 0,5 Mbps sont nécessaires pour des ap-pels standards et 1,5 Mbps si vous utilisez de la HD.

• Téléchargement de fichiers lourds — Si vous téléchargez des torrents ou des fichiers de films en HD importants, vous avez besoin de la connexion la plus rapide pos-sible, visant jusqu'à 50 Mbps.

Si vous avez l'habitude de charger beaucoup de fichiers, vous souhai-tez aussi garantir que votre vitesse de chargement est adéquate. Étant donné que, par défaut, c'est géné-ralement la vitesse la plus faible, comparée à la vitesse de téléchar-gement, vous pouvez contacter votre fournisseur de service Internet (ISP) pour augmenter la vitesse de chargement.La Federal Communication Com-mission (FCC) des États-Unis a mis à jour des spécifications pour le terme “haut débit” concernant les connexions Internet en 2015 et a établi que la vitesse minimum de téléchargement était de 25 Mbps et 3 Mbps pour la vitesse de char-gement. Ce type de haut débit est généralement obtenu par le biais des entreprises de services télé-phoniques ou câble en utilisant des modems câblés ou l'ADSL afin de

fournir les connexions.

Quels sont les facteurs qui ont un impact sur la vitesse de connexion à Internet ?Il y a de nombreux facteurs qui peuvent affecter la vitesse de votre connexion à Internet. Ceci peut rendre difficile d'identifier où se trouve le problème si vous n'obtenez pas la vitesse espérée. Certaines raisons pour lesquelles vous pouvez avoir des vitesses de connexion à Internet faibles sont :• Connexion câblée versus connexion Wifi — Les connexions câblées sont généralement plus ra-pides et sujettes à moins d'interfé-rence que les connexions sans fil.

• Matériel informatique — Votre ordinateur et votre modem peuvent contribuer à une vitesse de connexion à Internet dégradée. La performance de votre modem peut se dégrader avec le temps et la vitesse des composants internes de votre ordinateur peut également

vous ralentir.

• Système d'exploitation — Un système d'exploitation mal configu-ré peut engendrer une connexion à Internet plus lente que celle espé-rée.

• Congestion — Un usage excessif de votre réseau ralentira les vitesses pour tous les utilisateurs. De plus, les sites web et les serveurs aux-quels vous accédez peuvent faire l'expérience de taux d'utilisation élevés qui limitent leur capacité à répondre à la demande de télé-chargement.

• Logiciel — Un navigateur web mal configuré est une cause courante de ralentissement. Une infection d'un logiciel malveillant peut aussi avoir un impact négatif sur la vitesse de votre connexion à Internet.

Gerard A.


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Mondialisation et concur-rences sont telles dans de nombreux secteurs indus-

triels, que les entreprises ont diffi-cilement le droit à l’erreur, que ce soit dans leur organisation, dans la qualité de leur offre. Et plutôt que d’attendre que des erreurs im-pactent l’activité, il est préférable d’adopter une démarche préven-tive tant au niveau des moyens, que des produits et des process. C’est tout l’enjeu de l’AMDEC, une mé-thode mise au point par l’armée américaine dans les années 40 puis utilisée par l’industrie aérospatiale dans les années 90 pour la gestion de la qualité.Le terme AMDEC est fréquemment rencontré dans le cadre de la mise en place d’une démarche Qualité, notamment au sein des organisa-tions qui visent l’obtention d’une certification.L’AMDEC, ou Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité, a été créée en 1949 par l’US Air Force, afin d’assurer la fiabilité d’un produit en amélio-rant sa conception. Avec cette mé-thode, les défaillances sont classées en fonction de leur impact sur les personnes et sur le fonctionnement de l’équipement.En 1993, l’ASQC (American Society for Quality Control) donne une nou-velle définition de l’AMDEC : « un procédé systématique pour identi-

fier les modes potentiels et traiter les défaillances avant qu’elles ne surviennent, avec l’intention de les éliminer ou de minimiser les risques associés ».Avec les nouvelles versions des normes ISO et notamment l’intro-duction d’une dimension risques, les professionnels de la Qualité ont naturellement recherché un outil qui pourrait les aider à répondre à ces nouvelles orientations. L’AMDEC, bien maîtrisée par leurs services ou cabinets de conseils, est alors appa-rue comme la solution adéquate.

AMDEC Processus ou AMDEC Procédés ?Même si la version 2015 de l’ISO 9001 introduit l’exigence d’une ap-proche par les risques, celle-ci reste très évasive sur la façon de procé-der.Quelques éclairages existent dans le chapitre 4 : Contexte. Il y est ainsi mentionné :« Les enjeux externes et internes pertinents » qui influent sur la stra-tégie et l’atteinte des objectifs dé-signent les risques et opportunités.La description des processus doit intégrer les risques et opportunités inhérents et être priorisée sur les processus portant les risques « per-tinents ».La démarche porte donc bien sur les risques susceptibles de remettre en cause la stratégie de l’organisa-

tion, en lien avec l’ensemble des processus. La méthode AMDEC, originellement très axée sur la qua-lité produit, est-elle par conséquent la mieux adaptée ? Peut-on consi-dérer qu’une défaillance est équiva-lente à un risque ?Pour répondre à ces questions, certains soulignent qu’il existe plu-sieurs déclinaisons d’AMDEC. Par-mi celles-ci, l’AMDEC Processus permet d’analyser les risques ma-jeurs des processus.

L’AMDEC Processus étudie les conséquences que pourraient en-gendrer certaines défaillances pour l’utilisateur d’un produit et sur l’en-vironnement de production. Les défaillances sont recherchées en considérant la description de l’opé-ration. Les causes retenues sont liées à la description du procédé de production. Cette déclinaison adaptée fait donc encore référence à la notion de Qualité Produit, dans sa dimension « procédés de pro-duction », concept maladroitement traduit par « AMDEC Processus ».

L’AMDEC Procédés de fabrication est-il donc applicable à l’ensemble des processus, en faisant une ré-ponse satisfaisante aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015 ? Seul un décryptage précis de la mé-thodologie AMDEC permet de ré-pondre à cette question.

AMDEC la réponse aux exigences normatives de gestion des risques

L’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités (AMDEC) est une mé-thode d’analyse prévisionnelle des risques. Elle repose sur l’identification, l’analyse et l’éva-

luation des défaillances potentielles du système étudié. Cette méthode est très efficace dès lors que l’on met en commun l’expérience et la compétence de chaque participant du groupe de travail. L’AMDEC peut s’appliquer à tous les systèmes risquant de ne pas tenir les objectifs de fiabilité, maintenabilité, qualité du produit fabriqué et/ou de sécurité.

BOÎTE À OUTILS


BOÎTE À OUTILS

L’AMDEC comme réponse aux exigences normatives : partie qualitative.Reprenons tout d’abord la défini-tion d’un « risque » dans les normes ISO : ce terme y désigne l’effet de l’incertitude. L’ISO 31000 va plus loin, en introduisant la notion d’ob-jectifs (via l’effet de l’incertitude sur les objectifs) et en précisant la défi-nition du terme « risque » qui inclut alors :• Une ou des sources : tout élément qui, seul ou combiné à d’autres, est susceptible d’engendrer un risque,• Un événement potentiel : oc-currence ou changement d’un en-semble particulier de circonstances,• Une ou plusieurs causes,• Des conséquences (effets d’un événement affectant les objectifs, positifs ou négatifs, qualitatifs ou

quantitatifs).Si l’on se réfère à la méthodologie AMDEC, il convient tout d’abord d’identifier des défaillances lors d’ateliers de travail. Ceux-ci doivent regrouper des compétences pluri-disciplinaires, afin d’avoir une vision plus précise. Le groupe choisit alors un sujet d’étude (produit ou pro-cessus) et l’analyse dans toutes ses dimensions (définition du produit, structure, composantes, procédés, etc.).L’objectif du groupe de travail est ensuite de considérer toutes les étapes du processus et d’imaginer toutes les défaillances possibles de manière exhaustive pour chacune d’entre elles. Ainsi, pour un proces-sus donné, on recherchera tout à la fois des défaillances au niveau du produit, la non-atteinte de l’objec-

tif souhaité par le processus, ou un livrable non-conforme.On cherchera ensuite à réaliser une étude qualitative de chaque défail-lance, via :• L’analyse des modes de défail-lance, c’est-à-dire manière dont la défaillance se manifeste, par exemple par une perte de perfor-mance ; • L’analyse des causes de défail-lance possibles ;• L’analyse des effets de ces dé-faillances.Ainsi, l’AMDEC semble bien être une méthode adéquate pour ré-pondre aux exigences liées à l’identification des risques dans les nouvelles versions des normes. At-tention toutefois, car cette métho-dologie repose sur l’identification exhaustive des risques liés à un sys-


tème qui est analysé très finement. Cela implique donc :• Une charge de travail impor-tante, pouvant conduire à un enli-sement de la démarche de gestion de risques ;• Une problématique autour de la consolidation des risques, car appliquée à l’ensemble des proces-sus, la base de risques sera rapide-ment très volumineuse à gérer. Et ce d’autant plus que la norme ISO 9001 demande de se concentrer en premier lieu sur les risques majeurs de l’organisation.Ainsi, lors de la recherche des mo-des de défaillance principale, il conviendra de se fixer une limite du nombre de risques par processus.La partie qualitative de l’AMDEC peut donc bien s’avérer compa-tible avec les nouvelles versions des normes.

L’AMDEC comme réponse aux exigences normatives : partie quantitativeLa partie quantitative de l’AMDEC consiste à estimer le risque associé à la défaillance potentielle à des fins de hiérarchisation et de priori-sation des plans d’actions liés. Quel que soit le type d’AMDEC, la mé-thodologie définit une notation de l’indice de criticité (C) sur la base d’une combinaison de 3 variables :C = G x O x D• Où G désigne la gravité de l’ef-fet (les conséquences sur le client ou l’utilisateur) ;• Où O désigne la probabilité d’occurrence (ou fréquence d’ap-parition de la défaillance) ;• Où D désigne la probabilité de non-détection (ou risque que la dé-faillance ne soit pas détectée).

Chaque variable doit faire l’objet d’une échelle unique qui sera appli-quée à l’ensemble des défaillances (triptyque Mode / Cause / Consé-quence).

Cette notation, qui est cen-trale, répond-t-elle aux risques que l’ISO 9001 v2015 préconise

d’analyser ?Si l’idée d’une échelle unique de cotation est indispensable pour hiérarchiser les risques, l’analyse des variables pose problème. En ef-fet, dans l’AMDEC, la note de gra-vité doit intégrer, les conséquences sur le client final. Or, l’ISO 31000 désigne le risque comme « l’effet de l’incertitude sur les objectifs » : il est donc également nécessaire d’intégrer les impacts du risque sur l’organisation (stratégie et ob-jectifs liés) et non pas de se limiter aux impacts sur les clients. Pour ré-pondre aux exigences des normes ISO v2015, la notion de mesure de la gravité dans l’AMDEC doit donc faire l’objet d’adaptations pour intégrer les dimensions de consé-quences internes.La probabilité de non détection (D)vb utilisée dans l’AMDEC est également sujette à des limitations. Cette variable est un pivot central de l’AMDEC Produit, puisque l’ob-jectif est d’être sûr qu’en cas de non-conformité d’un produit, elle soit détectée à temps pour que le produit ne soit pas mis sur le mar-ché. Cependant, la probabilité de non détection n’est pas adaptée à tous les risques et notamment aux risques stratégiques. Imaginons par exemple un risque stratégique de « défaillance du chiffre d’affaire lié à l’arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché ». Scorer la proba-bilité de non-détection n’aura pas vraiment d’impact sur la note asso-ciée au risque. Plus grave, comme il est probable que l’apparition d’un nouveau concurrent soit détectée rapidement, la note du risque s’en trouvera minorée !De même, la notion de non-dé-tection sous-tend la notion de « contrôle à mettre en place ». Or la maîtrise d’un risque ne se résume pas à sa détection en cas de sur-venance, et intègre d’autres di-mensions. Dans notre précédent exemple, la maîtrise du risque considéré passe par exemple par une cellule de veille concurrentielle, mais aussi par la mise en place de

barrières à l’entrée sur le marché, la mise en place d’une politique tarifaire révisée, ou encore d’une politique de R&D adaptée. Autant d’éléments désignés comme dispo-sitifs de maîtrise dans l’ISO 31000 qui ne sont pas pris en compte dans l’AMDEC.Ces limitations de l’AMDEC poussent un certain nombre de professionnels à se tourner vers l’AMDE (Analyse des Modes de Défaillance et de leurs Effets). Dé-rivée de l’AMDEC, cette méthode se limite à sa partie qualitative et n’implique plus d’analyser la critici-té des défaillances. Mais cette solu-tion connaît à son tour des limites s’il est question de répondre à des exigences normatives, puisqu’elle ne permet pas de hiérarchiser les risques, et donc d’identifier « les enjeux externes et internes » perti-nents, c’est-à-dire majeurs par rap-port à ceux non majeurs.Face aux nouvelles exigences des normes ISO version 2015 quant à la gestion des risques, beaucoup de professionnels de la Qualité se sont spontanément tournés vers des outils dont ils disposaient d’un bon niveau de maîtrise, tels que l’AMDEC. Si ce réflexe est natu-rel, l’AMDEC connaît toutefois un certain nombre de limites dans la maîtrise des risques stratégiques, et d’autres méthodes sont certaine-ment mieux adaptées. Par exemple, la norme ISO 31000 est une option intéressante, mais encore trop peu connue du monde de la Qualité, certainement car non certifiante.La réponse est sûrement ailleurs et notamment dans l’ISO 31000 qui, n’étant pas une norme certifiante est encore peu connue du monde de la Qualité.

Djimis

BOÎTE À OUTILS


BOÎTE À OUTILS

L’identification des processus clés à améliorer de façon du-rable est à la fois un chemine-

ment et une étape essentielle au cadrage du projet d’une démarche de gestion des processus métiers (B.P.M). Cette phase est nécessaire pour pouvoir déterminer les efforts et moyens à déployer afin de piloter les activités de conception, modéli-sation, évaluation, suivi, et contrôle

en continu des processus. Elle per-mettra d’obtenir des résultats en co-hérence avec les axes stratégiques de l’entreprise. Un véritable projet d’entrepriseLa mise en place d’une démarche d’amélioration continue des pro-cessus métiers (B.P.M) n’est pas un projet classique. Il ne s’agit pas d’une initiative ponctuelle qui

prend fin lorsque des outils ont été mis en place. On parle ici d’une véritable transformation de l’en-treprise, qui peut prendre des an-nées avant d’aboutir à une véritable culture construite autour de l’ap-proche processus.Cette approche aura par ailleurs des impacts évidents sur l’organi-sation, qui passera d’une structure en silo à une structure matricielle,

GESTION DES PROCESSUS METIERS

Comment identifier les processus clés à améliorer en priorité

Définir les processus prioritaires d’une entreprise est essentiel, sachant qu’elle ne peut in-vestir partout dans le même temps et qu’il faut souvent arbitrer les demandes et les be-

soins. Des outils existent pour déterminer les processus les plus importants par rapport aux objectifs stratégiques de l’organisation. Ils aident à identifier les opportunités d’amélioration et à mettre en place des actions pour progresser vers les objectifs définis.


avec des collaborateurs aux rôles transverses. Des changements sont à prévoir au niveau de la culture d’entreprise, où l’orientation client et l’agilité tiendront une place plus importante.La mise en place d’une telle initia-tive diffère pour chaque entreprise, selon son niveau de maturité vis-à-vis de la démarche processus. Il n’existe donc pas de recette mi-racle, mais un certain nombre de fondamentaux à respecter.

Une vision et un cadrage clairsIl est aujourd’hui communément admis que l’approche B.P.M a un caractère hautement stratégique. En revanche, il est beaucoup plus délicat de retranscrire cet aspect dans la pratique, et rapprocher les efforts déployés dans l’initia-tive avec les objectifs stratégiques de l’entreprise s’avère un exercice complexe.Un état des lieux de son organisme sera nécessaire afin d’évaluer clai-rement la situation de départ, l’objectif à atteindre et le meilleur plan d’actions pour y parvenir. Cet état des lieux permettra à l’entre-prise de mettre à jour et enrichir la connaissance des caractéristiques et attentes de son marché, mais aussi de pouvoir confirmer ou réac-tualiser ses valeurs, sa politique et ses objectifs généraux. A ce stade, on pourra procéder à une première évaluation de la maîtrise de l’exis-tant, au travers des activités prises en charge par les fonctions ou les métiers.Grâce à ce tour d’horizon, il sera possible de matérialiser les objec-tifs attendus de la démarche B.P.M. N’oubliez pas que le manque d’ad-hésion à ce type projet a souvent pour origine l’inadéquation des objectifs avec les besoins et les moyens mis en œuvre pour dé-ployer la démarche.Une structure de projet devra en-suite être créée par la Direction sponsor de l’initiative, qui sera dirigée par un de ses membres. Conformément à l’argumentaire

issu de l’état des lieux qui aura abouti au lancement de ce projet, le chef de projet devra disposer de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour mener à bien sa mission.

Il devra notamment :• Inventorier et identifier les pro-cessus, leurs interactions et leur donner une représentation globale (Cartographie macroscopique)• Evaluer les contributions indivi-duelles des processus à l’atteinte des objectifs généraux de l’entre-prise et identifier les « processus clés »

Mais aussi :• Définir les objectifs des proces-sus et les indicateurs et tableaux de bord associés ;• Vérifier régulièrement la progres-sion des résultats obtenus par rap-port à ceux attendus ;• Réaliser un retour d’informations périodique vers le personnel et la Direction.

L’inventaire des processus Pour inventorier correctement les processus, il faudra recenser les attentes des clients, les produits, les exigences associées et les acti-vités de l’entreprise. Puis identifier les corrélations entre les différentes activités participant à une finalité commune. Ce premier travail d’ana-lyse réalisé lors d’ateliers, devra in-tégrer à la fois les notions de clients externes et de clients internes d’un ensemble d’activités corrélées, ou « parcours client ».On pourra avoir recours à une re-présentation graphique du réseau, qui regroupe les activités princi-pales existantes en processus (ou macro-processus) et montre leurs principales interactions (Flux de données, de matières). Cette repré-sentation, communément appelée « cartographie macroscopique », facilitera la définition du périmètre de chacun des processus et l’identi-fication des ceux qui sont clés.Afin de faciliter cette étape, il est

utile de classer les processus en grandes familles ou groupes. Par exemple :• Le groupe de processus de réali-sation : il rassemble les processus (macro-processus) qui contribuent directement à la réalisation du pro-duit ou service, de la détection du besoin du client à sa satisfaction (Parcours client). Ils regroupent les activités liées au cycle de réalisation du produit ou service.• Le groupe de processus de sup-port ou soutien : il rassemble les processus nécessaires au fonction-nement de l’ensemble des proces-sus de réalisation en leur fournis-sant les ressources nécessaires.On peut regrouper des activités liées aux :• Ressources humaines• Ressources financières• Ressources matérielles (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc.)• Traitement de l’informationParfois, un même type de proces-sus peut être considéré à la fois comme un processus de réalisation et comme un processus de support. Par exemple, un processus achats ne sera pas compris et intégré de la même manière dans le pilotage d’une entreprise de production ou de service.

Les processus de management ou de Direction :On retrouve dans cette catégo-rie les activités qui déterminent la stratégie d’entreprise et le dé-ploiement des objectifs dans l’or-ganisme. Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et de support, et incluent la mesure et la surveillance du système de proces-sus et l’exploitation des résultats en vue de l’amélioration des perfor-mances.

Identifier et sélectionner les pro-cessus clésUne fois la cartographie macrosco-pique des processus de votre entre-prise validée par la Direction, il sera possible d’identifier les processus

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les plus critiques et prioritaires en raison de :• Leur impact sur l’atteinte des ob-jectifs stratégiques de la Direction• Leur contribution significative au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels• Leur interface directe avec la satis-faction du client et des autres par-ties intéressées • Leur influence sur la performance durable de l’organisme ou sur les risques encourus Les processus clés portent les fac-teurs de la réussite et la vision stratégique de votre entreprise. Ils doivent être conçus pour être agiles dans un environnement volatile et complexe. Les désigner comme des processus déterminants est donc un acte fort de la Direction, car ils concentreront l’attention et l’effort des équipes afin d’améliorer

en continu leur performance.Pour mettre en perspective ces pro-cessus clés, il peut être intéressant de travailler avec une matrice afin de visualiser plus aisément l’impact des processus sur l’atteinte des ob-jectifs généraux et ainsi :• Faciliter et orienter les choix• Mesurer et comparer les choix• Effectuer plusieurs simulationsGardez à l’esprit que l’identification des processus clés n’est pas figée et leur sélection est à réviser pério-diquement à partir des évolutions de la stratégie de l’organisme et de son environnement.L’identification et la sélection des processus clés est le premier pas vers la poursuite du déploiement du projet et de la démarche. Une analyse par une modélisation plus poussée et détaillée contribuera à l’amélioration et la transforma-

tion des processus. Cet exercice de modélisation devra s’appuyer sur une méthodologie (langage et approche de description) détermi-née lors de la phase de cadrage, notamment dans une convention de modélisation. Des logiciels par-ticiperont à la définition de cette méthodologie en proposant déjà des langages de description gra-phique plus ou moins complexes à déployer.Quoi qu’il en soit, vous équiper d’outils performants d’aide à la dé-cision optimisera votre retour sur investissement.

Sources : `FOCUS PERFORMANCE - Hugo Millière

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Une démarche Qualité structu-rée, maîtrisée et performante nécessite les bons outils et

l’engagement de toutes les parties prenantes au sein de l’entreprise. La Direction est le sponsor straté-gique par excellence en interne. C’est pourquoi, les responsables et directeurs QSE doivent trouver les bons arguments pour parvenir à les embarquer dans le projet et obte-nir leur soutien lorsqu’ils souhaitent mettre en place de nouvelles solu-tions.Les difficultés de ce type de dé-marche sont essentiellement liées :• À une vision floue ou partiale de l’entreprise dans sa dimension « systémique »,• À la méconnaissance ou à la connaissance partielle de la culture, des enjeux et des finalités de l’entreprise, de sa stratégie, des

risques, de la prise en compte de ce qui fonctionne bien.• À une mauvaise appréciation du niveau d’importance d’un tel projet (projet structurant, impactant pour le management, changement, rup-ture…)• À l’absence d’objectifs en termes de ROI,• À la disponibilité des ressources (humaines) indispensables à une ap-proche participative et transverse, et afin d’identifier, comprendre et fluidifier les interfaces entre les dif-férentes entités du processus.C’est bien la Direction qui a cette vision holistique et stratégique de l’entreprise, la mesure des risques et l’autorité nécessaire pour orien-ter, arbitrer, décider, fédérer, régu-ler et fournir les ressources selon les besoins, cadrer ou recadrer les choix.

Son appui permettra notamment :• La réussite en termes d’intégra-tion dans le management global de l’entreprise et non de création d’un sous-système « artificiel », voire même « parasite » car n’ayant pas de finalités en phase avec la straté-gie, les politiques, les objectifs de la Direction ou avec les pratiques opérationnelles en vigueur.• La réussite en termes de ROI en définissant des objectifs clairs et chiffrés en matière de performance attendue.• La réussite en termes de maîtrise du planning et des charges pour un avancement projet cohérent avec les réalités du moment et les enjeux à plus long terme,• La réussite en termes de cohé-sion d’équipe, de fluidification des interfaces et d’adhésion à un projet d’entreprise commun.

LEADERSHIP ET ENGAGEMENT

Comment mobiliser la Direction dans une démarche qualité L’engagement de la direction, particulièrement du chef d’entreprise, est le préalable à la

mise en place d’une démarche qualité. Son implication est nécessaire pour mettre en place cette démarche qui entraine une remise en cause du fonctionnement habituel et de la hié-rarchie traditionnelle. Comment arriver donc à convaincre les dirigeants d’entreprise de jouer pleinement le jeu ? L’expert donne quelques conseils.


• Le leadership de la Direction et son engagement dans la durée sont donc les conditions « sine qua non » de la réussite d’une démarche d’amélioration !Quels sont généralement les fac-teurs clés principaux de la réussite de ce type de projet ?L’engagement de la Direction reste donc un point fondamental dans ce type d’approche, mais il n’est pas le seul : le pilotage en mode projet au plus haut niveau de l’entreprise, l’approche systémique top down ainsi qu’une démarche participative sont également les facteurs clefs de succès de ce type de projets. « Le leadership de la Direction et son engagement dans la durée sont donc les conditions « sine qua non » de la réussite d’une démarche d’amélioration ! »Témoignage de Lise Bonnet & Tho-mas Desmoucelles, auditeurs in-ternes chez Habitat 76

Présentation de la genèse du pro-jetDans le cadre d’une démarche d’amélioration continue au sein de l’établissement, un auto-diagnostic du référentiel de règles internes a été réalisé.Nous avons pu constater à cette occasion que l’outil mis à la dis-position des collaborateurs en soutien de cette démarche ne ré-pondait plus à leurs attentes et les conduisait peu à peu à privilégier un formalisme via d’autres outils bureautiques décentralisés. Suite à ce constat, nous avons entrepris un état des lieux des besoins en ma-tière de structuration et de pilotage des activités, de formalisme et de communication des règles internes.Afin d’appuyer cette démarche, un recensement des outils existants sur le marché a été effectué dans les domaines du pilotage des acti-vités, de la gestion des référentiels d’entreprise et de la qualité. Un benchmark a également été entre-pris auprès d’autres bailleurs dont des organismes certifiés ISO.

Comment la Direction a été convaincue de l’importance de mener cette démarche ?Nous avons soumis le projet à plu-sieurs collaborateurs concernés ainsi qu’à la Direction Générale, en mettant en avant sa valeur ajoutée, notamment sur les points suivants :• Vision transversale de la structure grâce à une approche par proces-sus plutôt que par services• Structuration et pilotage des ac-tivités• Amélioration de la performance et de la qualité de service• Optimisation des réponses aux besoins de référentiels en matière de formation, d’information et de communication des règles internes• Afin d’appuyer cette démarche d’amélioration, nous avons égale-ment mis en avant l’intérêt du chan-gement d’outil afin de répondre au besoin d’appropriation par les collaborateurs (outil ergonomique, simple d’utilisation).Nous avons également mis en avant l’intérêt du changement d’outil afin de répondre davantage au besoin d’appropriation par les collabora-teurs, habitués dorénavant à un en-vironnement informatique simplifié avec l’essor des applications Smart-phone, tablette tactile, etc… (outil ergonomique, simple d’utilisation).La présentation des fonctionnalités de l’outil a convaincu l’ensemble des parties prenantes.

Comment allez-vous impliquer la Direction tout au long de votre projet ? Comment allez-vous im-pliquer les collaborateurs ?L’organisation de réunions d’infor-mation a déjà permis de sensibiliser les principaux Directeurs aux enjeux et à l’intérêt du projet. Leur partici-pation aux entretiens d’audit menés par un consultant externe a égale-ment été un levier pour assurer la bonne appropriation de l’approche processus.Concernant la mise en place de l’outil actuellement en cours de réalisation, une cartographie des processus est prévue en impliquant

la Direction Générale et les respon-sables de processus par le biais d’ateliers de travail.D’autres ateliers seront mis en place avec les Managers et leurs opérationnels afin de cartographier les procédures opérationnelles de l’entreprise. Le format ludique de ces réunions permettra de faciliter l’appropriation de l’approche pro-cessus. À l’avenir, afin de favoriser et maintenir l’implication des colla-borateurs, plusieurs actions seront mises en œuvre :• Recenser les besoins et les pra-tiques des utilisateurs afin de per-sonnaliser le discours de formation et les moyens d’inciter à l’utilisation de l’outil• Mener une campagne de commu-nication interne (interview d’utilisa-teurs, présentation sur les écrans des ascenseurs, article dans le ma-gazine interne, article sur le portail interne)• Mettre en place des petits groupes de travail (5 à 8 personnes ayant des intérêts communs) afin de rappeler les bonnes pratiques, mettre en avant des fonctionnalités intéressantes, etc.

Pourquoi l’implication de la Direc-tion est-elle la clé pour la réussite de ce type projet ?De par une structure pyramidale, la Direction Générale a une forte influence : elle est la seule entité à statuer la stratégie, la politique, et les objectifs de l’organisation. Son implication est donc essentielle pour crédibiliser et asseoir la vision processus au sein de l’établisse-ment.

Sources : Arnaud David - Focus Performance

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La certification ISO 14001 sur le management environnemen-tal est encore délaissée par les

entreprises. Sa mise en place de-mande rigueur et implication, mais elle permet de mobiliser les salariés autour d'une démarche valorisante.Obtenir la certification ISO 14001 constitue pour une entreprise un véritable avantage concurrentiel sur son marché.

La norme ISO 14001

Créée en 1996 par l’ISO (Organi-sation internationale de normali-sation), l’ISO 14001 s’inscrit dans la famille des normes ISO 14000. Comme toutes les normes établies par l’ISO, cette certification n’est en aucun cas obligatoire et repose sur le volontariat. Elle s’adresse à toutes les entreprises soucieuses de mettre en place un système de production, de gestion et de fonc-tionnement prenant en compte les impacts environnementaux

propres à leur activi-té. Les modalités de sa mise en pratique, actualisées en 2015, peuvent être contrô-lées et certifiées par un organisme agréé.Pourquoi une certifi-cation ISO 14001 ?

Quels sont les avan-tages de la mise en place d’un système de management environnemental (SME) conformé-ment à l’ISO 14001 ? L’intérêt est double. D’une part, les or-ganisations qui en-treprennent cette démarche disposent d’un cadre normalisé et éprouvé pour dé-velopper une straté-gie de management e n v i ro n n e m e n t a l viable et efficace.D'autre part, mettre

en place un SME conforme à l’ISO 14001 permet aus-si d’accéder à une reconnaissance officielle de la démarche et des ef-forts consentis, via une certification.

1-La certification ISO 14001, un bon moyen de gagner en renta-bilitéUne SME “viable et efficace”, c’est d’abord une démarche rentable. Et ça tombe bien : une certification ISO 14001 permet de réduire certains

MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL

La certification ISO 14001 : un avantage stratégiqueNorme reconnue au plan international, qui établit des exigences relatives à un système de

management environnemental, Iso 14001 comporte de nombreux avantages. Sa mise en place constitue un avantage concurrentiel et un facteur de célébrité concernant les questions environnementales liées à ses opérations.


coûts de votre entreprise, et ce, à plusieurs niveaux : la gestion des déchets, des matières premières ou de la logistique s’en trouve amélio-rée, tandis que les factures d’éner-gie diminuent.

2-Une performance économique à la clé Toujours du point de vue financier, et en plus de réduire les coûts, une telle démarche permet très souvent d’accroître le chiffre d’affaires, De plus en plus d’études (comme ce sondage réalisé par le British As-sessment Bureau) font d’ailleurs le lien entre l’utilisation des normes ISO dans une entreprise et la per-formance économique. Ainsi, 78% des organisations certifiées ISO 14001 interrogées perçoivent un gain financier lié à la certification de leur système de management de l’environnement (SME).

3-Un nouveau tournant pour votre entrepriseDans les faits, ces gains sont dus à une visibilité accrue sur les appels d’offres. Cette norme est devenue progressivement un standard et si vous souhaitez répondre à un ap-pel d’offres sur un marché public, la certification ISO 14001 sera au mini-mum un avantage concurrentiel, et peut même être un impératif.En réalité, et en dehors du pro-cessus d’appel d’offres, c’est toute l’image de votre entreprise qui se trouve changée lorsqu’elle est cer-tifiée ISO 14001. En cherchant à réduire l’impact de votre entreprise sur la planète, à diminuer son em-preinte carbone, à la rendre finale-ment plus responsable (l’ISO 14001 est d’ailleurs souvent l’une des briques d’une politique plus glo-bale de RSE), vous la positionnez dans son époque, celle d’une éco-nomie plus respectueuse.

Dans le contexte actuel, qui invite au changement, il est temps de repenser ses processus pour pro-poser un mode de fonctionnement plus éthique qui est de plus en plus

réclamé par les clients, en B to B comme en B to C. La certification ISO 14001 permet donc aux entreprises d’être plus performantes et d’accroître leur compétitivité, mais aussi et sur-tout de leur redonner de la valeur dans un monde changeant, dans un contexte où personne ne peut plus tolérer que les considérations envi-ronnementales ne soient pas prises en compte.

Quelle démarche pour obtenir la certification ISO 14001 version 2015 ?Respecter la norme ISO 14001, c’est donc mettre en place un système de procédures à même de gérer les impacts environnementaux de votre entreprise, et permettant d’amélio-rer ses performances sur la question environnementale. Mais comment faire pour mettre en place cette certification ?

1-L’auditL’audit est la première brique de cette démarche, celui de vos pra-tiques en matière de management environnemental, celui de leur conformité avec la réglementation, celui de leur cohérence avec les objectifs fixés. Cet audit peut être réalisé en interne dans un premier temps, mais devra être éventuelle-ment complété mais surtout validé par un consultant expérimenté.Cet audit permet d’évaluer la per-formance de votre entreprise en matière de management environ-nemental, et à identifier les axes d’amélioration. Ce travail préalable peut par exemple interroger le bi-lan carbone de votre organisation, en référence à la norme ISO 14064.

2-Le plan d’actionsCet audit achevé, la seconde brique consiste en un plan d’actions à mettre en œuvre selon un calen-drier défini. Seule la réalisation de ces actions vous permettra d’obte-nir la certification.La réalisation de ces actions doit être travaillée par l’ensemble de

l’entreprise si vous souhaitez avan-cer efficacement et vous inscrire dans ce nouveau tournant. Pour cela nous vous recommandons vivement d’utiliser des outils col-laboratifs pour corriger toutes les non-conformités détectées.

3-L’évaluationLa dernière étape de cette dé-marche est une évaluation rigou-reuse de l’impact environnemental des nouvelles pratiques mises en place. Cette évaluation est à effec-tuer tous les 3 ans et est à chaque fois l’occasion d’apporter des mo-difications et ainsi améliorer vos processus métier.Vous l’aurez compris, la certification ISO 14001 ouvre la voie à bien des améliorations au sein de votre orga-nisation, qu’il s’agisse de sa rentabi-lité comme de son image et de son impact sur l’environnement. Se lancer dans une certification peut être une procédure complexe par la mise en place d’un audit. Adopter une méthodologie irrépro-chable est une nécessité. Se doter des bons outils qui vous guident dans votre démarche et facilitent vos missions, un atout.

Source : Hélène Hurbin – FOCUS PERFORMANCE

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Les procédures ont mauvaise presse. Les premières normes qualité exigeaient une surpro-

duction de "paperasse" chrono-phage et inutile. Et pourtant, de nombreuses situations requièrent un guide simple et efficace pour faciliter le travail d'un collaborateur. Ainsi outillé, il peut exécuter ses tâches vite et bien.Les responsables qualité apportent une différence entre ce document et le mode opératoire, qui lui, dé-crit très précisément les tâches à ac-complir. Pour être accessible à tous, ce dossier méthode s'inscrit dans le sens plus commun de la procédure

sans entrer dans la précision séman-tique des systèmes Qualités.La formalisation des savoir-faire est un sujet crucial pour les entreprises : en effet, la structuration, la clarifi-cation et l’optimisation de l’orga-nisation, le maintien et la transmis-sion des connaissances sont autant de sujets qui doivent être repensés dans le cadre des évolutions digi-tales. Les manières de représenter ces savoir-faire sont multiples et peuvent vite devenir complexes si aucune règle de rédaction n’est dé-finie. Revenons un instant sur une question qui intrigue et qui crée de vives discussions dans les entre-

prises : Comment rédiger des pro-cédures ?Pour rappel une procédure repré-sente la manière d’accomplir une activité ou un processus. C’est-à-dire définir “qui fait quoi ?”, “quand ?”, et avec une référence à “com-ment faire une action ?”. Elle doit donc être complète et pertinente dans le fond, mais aussi claire et facilement compréhensible dans la forme, pour être efficace et surtout appliquée par tous les collabora-teurs de l’organisation.Une procédure peut se présenter de différentes manières (texte, image, vidéo, etc) mais le logigramme

FORMALISATION DES SAVOIR FAIRE

Rédaction de procédure : méthodologie et conseils Une procédure représente la manière d’accomplir une activité ou un processus. C’est-à-dire

qu’il faut définir ‘’quoi ?’’, ‘’quand ?’’ et ‘’comment faire une action ?’’ Seulement, avec la transformation des savoir-faire qui aujourd’hui un sujet crucial pour l’entreprise, sur avec les évolutions digitales, définir des règles de rédaction de ces savoir-faire est essentiel pour les organisations.


reste le format le plus pertinent : c’est une visualisation graphique d’un enchaînement d’activités et de décisions, qui permet de clarifier et de synthétiser les informations. Toutefois, sans méthodologie ni cadre définis, le logigramme peut rapidement devenir complexe et confus. C’est pourquoi il est essen-tiel d’utiliser un langage graphique structuré et simple, connu et com-pris par tous les acteurs de l’orga-nisation. La procédure doit à la fois répondre aux exigences de l’entre-prise et créer les conditions d’une application efficace. Pour cela, deux conditions doivent être remplies conjointement :• Le fond : le contenu de l’informa-tion doit être approprié, pertinent et suffisant.• La forme : elle participe à la bonne compréhension de l’information et par conséquent à la mise en œuvre de la procédure. La forme participe également à la gestion de la pro-cédure (identification, élaboration, diffusion, révision…).A quoi servent les procédures ? D'une manière générale, elles sont utiles lorsque les compétences

d'une personne ne lui permettent pas de réaliser une tâche en toute autonomie.Elles ont également comme fonc-tion de s'assurer d'une exécution identique à la précédente, pour un résultat constant. Un point impor-tant dans les services où les femmes et les hommes sont les producteurs des services.Les procédures sont pertinentes lorsque :• Les enjeux sont conséquents (l'er-reur n'est pas permise pour des questions de coût ou de sécurité),• Un collaborateur est remplacé ponctuellement ou définitivement (les procédures servent de docu-ment de formation)• Une tâche précise est exécutée rarement (par exemple 1 fois par an ou en cas d'incident)• Une action est complexe• L’entreprise souhaite standardiser une pratique (pouvant être conduite de différentes façons)• Les mêmes questions reviennent régulièrement.

Les caractéristiques d’une bonne procédure :

La procédure doit répondre à un besoin et non l’inverse. Il convient donc d’analyser les besoins et d’adapter la forme et le fond du do-cument aux destinataires et utilisa-teurs de la procédure. Elle doit être en termes de Qualité :• Utile pour assurer la mise en œuvre des principes et des exi-gences des différents référentiels applicables dans le cadre spéci-fique de l’organisme.• Exacte dans son contenu et dans sa forme.• Complète en respectant la condi-tion “nécessaire et suffisant”.• Comptable avec les autres do-cuments de l’entreprise (manuel, autres procédures, consignes…) et les autres systèmes de manage-ment...• Claire et Accessible aux intéres-sés.• Controlable dans sa mise en œuvre.Le contenu d’une procédure (Qui, Quoi, Quand, Comment)Une procédure doit définir Qui doit faire Quoi et faire référence à Com-ment le faire (instruction spécifique, mode opératoire, etc…). La procé-

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dure renseigne également sur une notion temporelle en définissant l’enchainement des tâches et activi-tés (Quand).Pour décrire ces aspects, le logi-gramme semble être la forme la plus adaptée et plus universelle-ment compréhensible. Les logi-grammes permettent de visualiser un enchaînement d’actions, ils sont relativement simples et peuvent être compris par tous. Pour qu’ils soient efficaces, ils doivent être al-légés en explication et en texte. Il faut écrire le strict nécessaire. Il existe bien certaines “règles” pour les logigrammes mais qui mises en œuvre rendent compliquée la lec-ture du document.Alors pour être compris par tous, l’utilisation des éléments suivants suffit (nul besoin de se compliquer la tâche avec les représentations “officielles”) :• Rectangle arrondi définit le début ou la fin de la procédure ;• Rectangle symbolise une action ;• Losange une question, une déci-sion.L’avantage du logigramme par rap-port à d’autres formes telle que la Modélisation RAD (Role Activity Diagram) est de présenter les activi-tés séquencées verticalement. Ainsi chacun doit observer l’intégralité de la séquence pour comprendre son rôle et le moment où il inter-vient. A l’inverse, la modélisation RAD autorise le lecteur à n’observer que la colonne qui le concerne et enlève ainsi tout l’intérêt de l’ap-proche systémique induite par un système de management de la qua-lité et permettant de renforcer l’im-plication des acteurs du système.Au final, c’est à l’utilisateur de choi-sir !Il est à retenir que le norme ISO 9001 n’exige rien sur la forme de la documentation et des procédures. Leur contenu et leur forme doivent dépendre de la complexité des ac-tivités décrites et de la compétence des acteurs.Comme pour les modes de repré-sentation des résultats qualité il ap-

partient aux principaux acteurs de choisir parmi les différentes formes possibles. Le tout étant que les pro-cédures soient rédigées par néces-sité et non par contrainte.Les étapes pour modéliser une pro-cédure :Voici les grandes étapes à suivre pour modéliser une procédure d’or-ganisation :

1. Identifier la procédure : notam-ment lui donner un titre pour expli-quer son objet (par exemple, traiter les commandes clients).2. Déterminer les rôles impliqués dans la procédure : lesquels sont des rôles internes (ou des groupe-ments de rôles internes) ou rôles externes ? (Par exemple, client/se-crétaire/unité commerciale).3. Définir l’élément déclencheur : comment débute la procédure ? Il est possible que plusieurs éléments la déclenchent (par exemple, à chaque commande).4. Identifier toutes les instructions de la procédure : quel est l’enchaî-nement chronologique et logique des actions à réaliser ? C’est lors de cette étape qu’il faudra associer chaque instruction dans la colonne du bon rôle et détailler les flux d’in-formations entre les instructions (par exemple, enregistrer la com-mande/analyser la commande/rédi-ger la réponse).5. Définir l’élément de fin : com-ment se termine la procédure ? Il est possible que plusieurs éléments la clôturent (par exemple, livraison du client).6. Ajouter les documents et moyens aux instructions : pré-ciser les éléments permettant la réalisation d’une action, ainsi que les éventuelles contraintes (par exemple, catalogue de produits/CRM).Ajouter, si nécessaire, des commen-taires sur des formes graphiques : par exemple, détails, informations complémentaires, précisions sur une contrainte, etc. Si certaines ins-tructions doivent être développées, il sera alors possible de les détailler

via une instruction de travail, c’est-à-dire le niveau 3 de la pyramide de l’organisation qui est le niveau de détail le plus fin.Des règles de rédaction seront éga-lement à respecter. Par exemple, un rôle ne comporte jamais le nom d’une personne mais le titre d’une fonction.

Conseils de rédactionLe premier est le plus évident : la simplicité et l'efficacité. Le docu-ment doit répondre à sa raison d'être qui est de conduire une opé-ration de manière efficace pour ob-tenir le résultat attendu.Il est impératif de donner suffisam-ment de détails, mais pas trop pour ne pas rendre le document com-plexe et décourageant. Une procé-dure bien construite est une source de motivation pour celui qui va l'uti-liser. Sur la forme, opter pour une mise en page aérée et ne pas hésiter à utiliser des dessins, schémas. Ceux qui fonctionnent sous un mode es-sentiellement visuel vous remercie-ront.Impliquer les utilisateurs du docu-ment. Comme nous l'avons dit, un document agréable à lire est un bon point pour celui qui en fera usage. Une solution pour impliquer les utilisateurs est de les aider à s'approprier les procédures en les faisant vivre, en apportant des amé-liorations pour les rendre encore plus opérationnelles, plus efficace.

Source : • Jérémy CICERO - QUALIBLOG - Le blog du Manager QSE• Focus Performance : Rédaction de procédure, quelle méthodologie utiliser pour modéliser efficacement ?• https://www.manager-go.com/orga-nisation-entreprise/dossiers-methodes/exemple-procedure

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Face au coronavirus, les autori-tés invitent ceux qui le peuvent à télétravailler et à limiter leurs

déplacements. Mais comment gé-rer efficacement le travail à domicile et les contacts avec les collègues ?Avant tout, soyez rassuré, le télé-travail est bon pour la productivité en règle générale. La plupart des études ont montré que les salariés qui travaillent à domicile travaillent mieux, plus longtemps, et qu’ils ne perdent pas vraiment en efficacité.Le télétravail offre bien des avan-tages : on évite les embouteillages du matin, on échappe aux trajets interminables collés aux autres

usagers dans les transports en commun et on s’épargne ainsi une bonne dose de stress et de fatigue. Mais, c’est une réalité, certains se sentiront « coupés » de leur équipe et auront l’impression de perdre en efficacité. Pour éviter cela, il est in-dispensable de s’imposer une cer-taine routine. Voici donc des conseils qui vous permettront de vous organiser au mieux, d’éviter les écueils du travail à distance et de rester efficace.

1. Choisissez un environnement propice au travail :Il est très important de délimiter

un espace pour séparer le temps du travail et celui de la vie privée. Garder une séparation, même sym-bolique, entre les deux univers per-met de garder les idées claires et favorise la concentration. Cela évite également de devoir ranger et déplacer toutes vos affaires, le soir venu.Un minimum de confort est éga-lement nécessaire pour prévenir le mal de dos dû à une mauvaise posture sur un temps prolongé. Af-falé(e) dans le canapé ou allongé(e) dans son lit? Pourquoi pas, à chacun sa préférence, mais gare aux effets secondaires !

TRAVAIL A DISTANCE

TELETRAVAIL : Les meilleurs conseils pour rester efficacesSi le télétravail présente des avantages certains, il n’est pas toujours du goût du manager, qui

peut se sentir coupé de son équipe et avoir l’impression de perdre en efficacité. Il s’agit là d’appréhensions légitimes qu’il faut prendre en compte pour éviter des écueils pouvant être préjudiciables à l’entreprise et faire du travail à distance une opportunité de développement.

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Si vous disposez d’une pièce libre que vous pouvez utiliser comme bureau, astreignez-vous à garder tout document de travail dans cet espace dédié. En vous asseyant sur le canapé, ordinateur sur les ge-noux, vous n’auriez pas l’impression de réellement travailler. Il est impé-ratif de ne pas mélanger la sphère privée et la sphère professionnelle. C’est une règle de base du télétra-vail, qui doit être suivie aussi bien pour votre bien-être que celui de votre entourage. Fixez-vous des limites, même si l’on sait que le smartphone, lui, n’aide pas toujours à vous déconnecter réellement de vos responsabilités, une fois la jour-née terminée…À la maison, les facteurs de décon-centration sont légions, sans parler de l’impact des réseaux sociaux.Les blagues sur le coronavirus pul-lulent sur Facebook et dans les groupes WhatsApp, un vrai dan-ger pour votre concentration. Un conseil, mettez vos notifications sur pause pendant les périodes de travail et réactivez-les lors de vos breaks. Idem pour les chaînes d’in-fos en continu, attention à ne pas rester scotché.

2. Le matin, préparez-vous comme si vous partiez au travail :Prendre une douche, un petit déjeuner, s’habiller, se fixer des horaires… Autant de réflexes qui peuvent paraître évidents, mais qui sont indispensables pour tenir le coup sur la durée et pour maintenir une vraie séparation entre travail et vie privée. Pendant la journée, pensez à sortir quelques minutes, pour prendre l’air, vous aérer l’esprit. C’est bon pour le corps et la concentration.Le soir, faites comme si vous quit-tiez le bureau, éteignez votre ordi-nateur, déconnectez-vous et passez à autre chose. Et puis, voyez le bon côté des choses, vous avez écono-misé le temps du transport. Bref, le travail à domicile ne doit pas vous empêcher d'avoir une vie privée.

3. Planifiez, organisez, responsa-bilisez :Une journée en télétravail se pré-pare ; elle implique une mécanique de travail différente. Si vous êtes manager, passez en revue la to-do liste avec votre équipe et soulignez les priorités. Il faut s’assurer que chacun pourra avancer sur ses dos-siers convenablement et disposera

de l’ensemble des informations né-cessaires au bon déroulement de la journée, voire de la semaine.Vous concernant, faites comme à l’accoutumée en gardant à l’esprit qu’il faut profiter de cette journée au calme, loin des interruptions communes (réunions, déplace-ments…), pour vous investir pleine-ment et accomplir les missions les plus urgentes, et potentiellement les plus difficiles à réaliser sur votre lieu de travail.

4. Imposez-vous des horaires et communiquez vos disponibilités :À distance, difficile de connaître la disponibilité de ses collègues ? Si la plupart des outils de communica-tion actuels affichent des "statuts" de connexion (en ligne, inactif…), définissez des horaires clairs et pré-venez les autres lorsque vous allez manger ou lorsque vous faites une pause.

Vous gagnerez en efficacité, en concentration et vous éviterez les reproches sur votre manque de ré-activité.Une liste claire de tâches à accom-plir vous aidera aussi à gérer votre temps et à rester productif.


5. Mettez-vous d’accord avec votre responsable :Savoir "qui fait quoi", c’est la base d’une organisation efficace. Des consignes claires permettent d’évi-ter les quiproquos et de réduire la frustration des salariés les plus stressés.Idem pour les plages horaires, les points sur l’avancement des tâches, la gestion des deadlines et le par-tage de documents. Mettez-vous d’accord sur les outils à utiliser et les procédures à suivre. Évitez, par exemple, de « sur-communiquer » en mettant tout le monde en copie (pour montrer que vous êtes ac-tif…).

6. Restez disponible :Pour ne pas ressentir l’éloignement et ne pas perdre le rythme, gardez au maximum le contact avec votre équipe, que ce soit par le biais d’e-mails réguliers ou d’appels. Il est important que votre équipe sache qu’elle peut vous solliciter si besoin. Pour fluidifier les échanges et faci-liter le travail, mettez en place des outils collaboratifs, de la gestion des plannings au suivi des projets.Point essentiel : veillez à adapter votre style de management aux be-soins de chaque collaborateur, pour que la relation à distance ne soit pas perçue comme un frein. Formu-lez clairement les objectifs de cha-cun des collaborateurs.

7. Utilisez les bons moyens de communication :S’écrire, c’est bien. Se parler et s’entendre, c’est mieux. C’est un constat récurrent des habitués du télétravail. Un appel téléphonique permet de clarifier la communica-tion et donc de limiter les quipro-quos, les incompréhensions ou les tournures maladroites qui brouillent le message. À l’écrit, tout le monde ne maîtrise pas l’ironie, l’humour ou le langage avec des smileys.La visio-conférence permet de garder le contact et s’avère utile pour faire un point collectif. Voici

d’ailleurs quatre outils simples et gratuits pour organiser des vi-sio-conférences : Skype, Zoom, 8x8 Meetings, Webex,…Pour les plus agiles, les message-ries instantanées comme Slack permettent des micro-échanges simplifiés. Un groupe WhatsApp ou Messenger peut aussi faire l’af-faire, mais attention à la multiplica-tion des messages et à la communi-cation tous azimuts.

8. Faites confiance :Le télétravail est un bon test de confiance et de lâcher-prise. Pour travailler en bonne intelligence, le manager doit respecter son équipe et lui faire confiance. Il est important de ne pas vouloir tout contrôler. Si la distance n’exclut pas le suivi, elle ne doit pas renforcer les contrôles habituels. Dites-vous que, comme vous, votre équipe profite de votre absence pour se remettre à jour sur ses dossiers ou avancer plus libre-ment sur d’autres missions.

9. Accordez-vous des pauses :Enfin, faites des pauses régulières. Les salariés qui pratiquent le télé-travail indiquent souvent être beau-coup plus concentrés et par consé-quent, oublient parfois de s’arrêter pour faire une pause, ou même dé-jeuner. Sortez de votre environne-ment de travail et profitez-en pour décrocher quelques minutes, vous aérer l’esprit… pour revenir encore plus efficace !

10. Comment travailler efficace-ment à domicile ? Faites attention à vos vêtements :Bien évidemment, l’un des avan-tages du télétravail, c’est que l’on n’est pas obligé de subir le dress code parfois un peu lourd des en-treprises. Pourtant, il faut éviter de tomber dans le piège de vouloir rester en pyjama toute la journée. Certes, c’est confortable, mais encore une fois, cela n’aide pas vraiment à se mettre dans l’esprit

BOÎTE À OUTILS


BOÎTE À OUTILS

d’avoir des moments “travail” et des moments “perso”. Lorsque l’on va rester de nombreuses journées d’affilée en télétravail, il est d’autant plus important de bien marquer les séparations entre ces moments.Pour vos collègues qui risquent de vous appeler en vidéo, c’est aussi plus agréable de vous voir habillé correctement. Et cela contribue-ra aussi à créer cette relation de confiance indispensable au télétra-vail entre vous et vos managers.

11. Faites attention à votre pos-ture en travaillant à domicile :Au bureau, avec la progression de la RSE, des problématiques du bien-être au travail et de l’ergono-mie, on dispose souvent d’un poste de travail bien adapté. Les écrans sont plus grands, on dispose d’une chaise ad hoc, on peut tout régler pour être à la bonne hauteur. À la maison, tout cela disparaît (à moins que vous ayez la chance d’avoir un espace réellement adapté).Chez vous, il y a donc un véritable enjeu à garder une bonne posture. Rester toute la journée avachi dans un canapé, le dos complètement re-croquevillé, c’est la recette parfaite pour se retrouver avec un bon mal de dos le lendemain. Rappelez-vous des règles : avoir le dos droit, le cou droit, les yeux alignés avec votre écran, vos épaules alignées avec votre corps et vos coudes proches de 90 °. Faites de votre mieux avec ce dont vous disposez et gardez une bonne posture. Le mieux est bien-sûr de disposer d’un bureau avec une chaise et d’un écran d’ap-point afin de garder la tête haute, mais si ce n’est pas possible, tentez au moins de garder la posture la plus correcte possible.

12. Travail à domicile : n’oubliez pas la lumière et l’exercice :Même si cela risque d’être compli-qué en cas de confinement, n’ou-bliez pas de sortir et de prendre un peu de soleil pour augmenter votre niveau d’énergie et de vita-mine D. Une course au supermar-

ché peut être l’occasion de marcher quelques instants. Pensez bien à respecter les consignes de sécurité liées à l’épidémie à chaque fois que vous sortez cependant : distancia-tion sociale, lavage des mains, pro-tection des gouttelettes.Dans le même temps, il est impor-tant de continuer à faire de l’exer-cice. En effet, en télétravail, vous n’effectuez plus les déplacements que vous faisiez à pied (prendre le métro, vous rendre à votre travail). Il est donc important de se dépen-ser régulièrement : faire quelques squats, des pompes, des exercices de gainage de temps en temps. Il est aussi important de pratiquer des étirements pour ne pas laisser son corps inactif dans la journée dans des postures compromettantes.

13. Des dossiers ou de la pape-rasse en retard ?La disponibilité des collègues, des clients ou des fournisseurs risque d’être limitée, alors profitez-en pour avancer sur des dossiers en retard et faire ce que vous n’avez jamais le temps de finir habituellement.

14. Assurez-vous que votre famille ou vos colocataires comprennent que vous travaillez à domicile :Si vous partagez votre maison avec vos parents, vos enfants, ou des colocataires, faites-leur savoir que vous travaillez, que vous devez vous concentrer et parfois vous aurez des réunions que vous ne pourrez pas interrompre.Établir une ligne qui sépare le temps de travail des loisirs est un défi pour vous et pour vos proches – mais c’est nécessaire. Pendant que vous travaillez, vous ne pouvez pas être interrompus toutes les 10 minutes par un enfant qui a besoin qu’on s’occupe de lui. Il faut donc être clair et établir un emploi du temps, définir clairement les pé-riodes où vous devez être concen-trés et celles où vous pouvez être interrompu quelques instants.

15. Vous devez (en plus) garder

vos enfants ?Oui, il y a les écrans, mais n'oubliez pas que c'est une solution de facilité qui ne comble pas tous les besoins. Films et jeux vidéo permettent de faire passer le temps sans trop d’ef-fort, mais dans la durée, les enfants se lassent et ont tendance à s’éner-ver. Travaux manuels, jeux de société, dessins, lectures, sortie au parc… Variez les activités et répartis-sez-les sur la journée, avec un planning précis. Cela vous per-mettra de vous organiser et surtout de faire patienter les enfants en leur donnant des repères précis et concrets.

16. Coronavirus et travail à domi-cile : restez positifEnfin dernier conseil, psycholo-gique celui-là : essayez de profi-ter des avantages de la situation. Certes, ce n’est pas simple et cela promet des galères. Mais en même temps, cette expérience va nous permettre de nous frotter à de nou-velles façons de travailler, de réali-ser que le télétravail peut être une solution viable.En plus de réduire les temps de trajet, cela nous permettra de pas-ser un peu plus de temps avec nos proches, de rééquilibrer nos vies professionnelles et privées, de nous recentrer. Il faut donc rester positif et essayer de tirer le meilleur de cette crise, même si cela ne sera pas facile.

Sources :• Nicolas Becquet - Télétravail : 7 conseils pour rester efficace – L’Echo.• https://www.michaelpage.fr/Télétra-vail : 5 conseils pour être efficace• André Gonçalves - https://youmatter.world/fr/8-conseils-teletravail-effi-cace-confinement/

Djimis


Alors que de nombreuses questions se posent au-tour des dangers et limites

à la propriété privée que soulève l’usage des technologies dans la lutte contre la Covid-19, certaines initiatives démontrent leur véritable plus-value. Les solutions proposées par les technologies dans la lutte contre cette pandémie permettent de poser des actions fortes à savoir : la détection des cas touchés par l’épidémie, un soutien accru aux personnels médicaux, et la pour-suite d’une activité économique en période de quarantaine et de confi-nement.

Traçages et géolocalisation pour comprendre et anticiper l’épidé-mieTaïwan est souvent présenté comme un modèle dans la lutte contre le coronavirus. Or, l’archipel a en grande partie misé sur l’usage des technologies numériques pour contenir l’épidémie. Si les appli-cations de traçage utilisées pour recenser les cas et s’assurer du res-pect de la quarantaine soulèvent des questions sur leur respect de la vie privée, elles permettent aussi de diffuser l’information aux utilisa-teurs, aussi bien sur leur propre état de santé que sur les gestes bar-

rières à adopter.En France par exemple, l’applica-tion StopCovid a été lancée. Cet outil sanitaire de lutte contre la COVID-19 permet de vous préve-nir immédiatement si vous avez été à proximité d’une personne tes-tée positive au Covid-19, même si vous ne la connaissez pas. Grâce à cette alerte, vous pouvez vous iso-ler, consulter votre médecin et, le cas échéant, avoir accès à un test. StopCovid permet ainsi de se pro-téger, de protéger les autres et d’aider les personnels soignants en cassant les chaînes de transmission. Pour développer cette application,

Les innovations technologiques en première ligne dans la guerre contre la COVID – 19

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Les technologies sont utilisées abondamment à travers le monde, dans la recherche de so-lutions contre la pandémie de la maladie à coronavirus et ses effets décasteurs sur la vie en

société et sur les économies. Des innovations technologiques apportent des réponses à des besoins en matière de santé, avec l’autodiagnostic ou la géolocalisation des malades, ou en matière de gestion d’entreprise, pour faciliter et rendre par exemple plus efficace le télétravail.


le Gouvernement français a fait ap-pel à Inria pour piloter technique-ment le projet. La France a donc compté sur son écosystème de re-cherche, d’innovation et industriel pour mener à bien un tel projet, qui conjugue politique de santé, res-pect des libertés individuelles, pro-tection des données personnelles et renforcement de sa souveraineté technologique.Ces applications permettent aussi de remonter à de l’étude épidé-miologique et de définir une straté-gie : où en est-on en temps réel en termes de propagation du virus ? ». Les données numériques présentes sur les téléphones permettent en effet d’analyser la diffusion du virus et même de l’anticiper.En utilisant des données fournies par des opérateurs téléphoniques chinois, le New York Times a ainsi pu retracer le parcours de la Co-vid-19 depuis la Chine. En France, l’opérateur téléphonique Orange a pu estimer que plus d’un mil-lion de Franciliens avaient quitté la région parisienne entre le 13 et 20 mars. Ces chiffres ont été mis à disposition des autorités sanitaires françaises afin qu’elles puissent an-ticiper d’éventuels foyers de conta-mination.Avec ce développement du numé-rique, c’est « une nouvelle épidé-miologie qui apparaît : la ‘big data épidémiologie’ » analyse Gilles Ba-binet. « C’est très efficace, même pour les maladies chroniques, car elle permet de faire des liens entre l’origine de l’épidémie, le mode de vie, l’alimentation… » et donc d’évaluer plus globalement l’évolu-tion d’une maladie.

Les chercheurs des cinq conti-nents se sont lancés dans la quête de solutions innovantesMise en place du télétravail, suivi des cours à distance… L’accès à Internet et plus particulièrement aux logiciels de visioconférence, a également pris une soudaine im-portance avec le confinement. Cet élan concerne aussi le domaine

médical où la télémédecine permet aux médecins de consulter à dis-tance et donc de limiter les prises de contact. Le quotidien suisse le Temps parle ainsi d’une « révolution en marche ».En Europe, le nombre de télécon-sultations a bondi depuis le début de l’épidémie. Aux États-Unis, les centres d’appel de télémédecine permettent aussi d’anticiper les nouveaux foyers épidémiques. Le docteur Parodi indique ainsi au Times de Londres avoir pu filtrer les appels évoquant des symptômes de coronavirus dans le nord de la Californie en février, lui permettant de voir venir l’augmentation du nombre de cas dans la région.En Côte d’Ivoire un respirateur arti-ficiel a été développé par des cher-cheurs de notre prestigieux INPHB de Yamoussoukro. Au Rwanda l’on a déployé des ro-bots humanoïdes, capables de prendre la température et le rythme cardiaque. Objectif est de réduire les contacts entre les patients et le personnel soignant. C'est une aide précieuse dans la lutte contre le Co-vid-19.Au Sénégal « Docteur Car » un ro-bot, piloté à distance grâce à une caméra et une application, peut se rendre dans les chambres pour prendre la température ou la ten-sion des malades ou leur apporter leurs médicaments ou leur repas.Les réseaux sociaux sont aussi for-tement mobilisés. L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) a par exemple lancé sur WhatsApp un chatbot disponible en plusieurs langues afin de lutter contre la pro-pagation de fake news. Et l’OMS n’en est pas à sa première utilisa-tion des réseaux sociaux dans la lutte contre la pandémie. En parte-nariat avec, entre autres, Facebook, TikTok et Twitter, l’organisation a lancé en ligne un hackathon mon-dial avec pour objectif d’inciter la mise au point de solutions numé-riques pour faire face aux défis de la Covid-19. Les participants avaient jusqu’au 30 mars pour déposer en

ligne leurs projets. Au Kenya, c’est Google, en parte-nariat avec Telkom, un opérateur de télécommunications local, qui offre une avancée technologique, comme le révèle le quotidien kenyan The Standard. Le gouver-nement a autorisé le lancement de ballons connectés qui, en vo-lant, permettraient de fournir une couverture 4G à des régions éloi-gnées. L’objectif est de limiter les conséquences du confinement en facilitant le télétravail et le suivi des cours pour les écoliers.

La 3D pour pallier aux pénuries d’équipementL’usage des technologies, notam-ment avec des imprimantes 3D a aussi permis le développement d’initiatives citoyennes en appui au personnel soignant manquant d’équipement médical. En Italie, par exemple, des masques de plon-gée Décathlon sont transformés en respirateurs artificiels. L’opération, mise au point par un ingénieur ita-lien, est possible grâce à la confec-tion d’un embout en 3D, sous forme de tube, raccordé ensuite au masque. L’idée a également été re-prise par des hôpitaux à Bruxelles, selon l’AFP.En Lituanie, Bosnie et France, l’im-pression 3D est aussi utilisée pour créer des visières de protection à destination du personnel soignant. La Youtubeuse française Heliox, spécialisée dans l’impression 3D, a même mis à disposition un tutoriel pour les réaliser soi-même. Alors, propriétaires d’imprimantes 3D, à vos machines !

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TÉLÉCOMMUNICATIONS ET INFORMATIQUE

Adama Konaté, DG de l’ESATIC : « Pourquoi l’école s’est engagée dans une démarche qualité »

Créée en 2012, l’Esatic a par-couru du chemin. Etes-vous satisfait des résultats obte-

nus ? A la création de l’ESATIC en 2012, les missions qui nous ont été confiées, à travers le décret, étaient des missions publiques de formation, de recherche et de dé-veloppement de partenariat. Afin de mettre à la disposition de notre pays des cadres et techniciens dans le secteur des TIC, de la cybersécu-rité, de l’informatique et des télé-

communications. Il s’agit d’aider l’Etat dans la mise en œuvre de sa stratégie nationale de développe-ment. Nous nous sommes déployés à travers deux plans stratégiques, notamment celui de 2013 qui a per-mis de fixer les grandes premières orientations qui étaient de créer à l’ESATIC des formations compé-titives, des formations qui créent un matching avec le secteur privé. Nous avons mis en place une gou-vernance qualitative qui a permis de positionner l’ESATIC comme

l’un des meilleurs établissements de la région en matière de forma-tion en TIC. En 2017, nous avons fait le bilan de ce plan stratégique, en liaison avec le secteur privé et nous sommes repartis sensiblement sur les mêmes orientations, mais en regroupant les trois premières. Les axes stratégiques premiers ont été maintenus et nous travaillons dans ce cadre global. Au total, nous avons formé ces dernières années 592 étudiants de licence, qui ont obtenu une licence professionnelle

Le directeur général de l’Ecole Supérieure Africaine des Techniques de l'Information et de la Communication (ESATIC), Adama Konaté dresse des perspectives prometteuses pour

l’établissement. Il donne les raisons qui l’ont poussé à engager la grande école spécialisée dans les TIC dans une démarche qualité et donne une idée de la collaboration avec le secteur privé.


ou une licence générale à l’ESATIC. L’établissement a formé également 159 Masters, avec un taux d’emploi qui est en moyenne de 87% de ces effectifs dans une période de six mois qui suit la sortie de nos étu-diants. Nous allons continuer dans la même perspective jusqu’en 2023.

A ce jour, combien de projets sont sortis de la cellule d’innovation et de développement que vous avez créée en 2016 ?Il y a plusieurs projets. Ce labo-ratoire a été créé à l’initiative du comité de direction et des orien-tations du ministre de l’Economie numérique et de la Poste, qui nous a incités à multiplier les efforts pour développer des projets qui peuvent faire l’objet de création d’entre-prises par nos étudiants. Dès les premières années, nous avons été désignés prix d’excellence du chef de l’Etat en 2018 et en 2019, nous avons développé une application pour le secteur de l’assurance, en liaison avec la Société ivoirienne d’innovation numérique (SIIN), qui a obtenu également le prix d’ex-cellence du Président de la Répu-blique cette année-là. Je voudrais saluer cette initiative qui, chaque année, crée plus d’une dizaine de projets qui sont normalement opé-rationnels. Ces projets sont majori-tairement portés par des étudiants qui poursuivent leurs études et nous espérons que pour certains, en occurrence ceux qui ont fini leurs études, que ces projets fassent l’objet d’une création d’entreprise. Mais en ce qui concerne la SIIN qui a obtenu le prix d’excellence, ce projet emploie plus d‘une vingtaine d’étudiants dont une bonne partie venant de l’ESATIC. Plusieurs pro-jets opérationnels sont créés par les étudiants. Mais après, il faudra les murir au sein de la Fondation jeu-nesse numérique du ministère, de sorte à aider les étudiants à trouver les financements pour développer leurs projets. Je suis persuadé que ces projets feront l’objet de créa-tion d’entreprise dans les années à

venir.

Les acteurs du secteur privé, à l’exemple de SIIN, approchent-ils en grand nombre l’ESATIC pour le développement de projets ?Chaque année, nous avons des difficultés pour mettre à la disposi-tion des entreprises suffisamment d’étudiants déjà pour les stages. Ensuite, pour la partie développe-ment, chaque année, nous avons au moins une dizaine d’entreprises qui viennent développer des projets au sein de l’ESATIC. Ces entreprises nous posent des thématiques sur lesquelles nous travaillons pendant toute l’année. En général, ces pro-jets sont confiés à des étudiants de Master 1, qui commence à le déve-lopper au cours de leur première année et en font, en deuxième année, l’objet de leur stage de fin d’étude. Ou alors, quand ils ont fini de le développer, ils ont un peu plus de temps libre en dehors des cours qui s’arrêtent à partir du deu-xième semestre. Ainsi, l’étudiant peut consacrer plus de temps au projet qui doit générer des emplois à terme.

En termes d’équipements, à quel niveau êtes-vous ? N’avez-vous pas de problème dans ce do-maine du numérique qui évolue très vite ?L’Etat a fortement équipé l’ESA-TIC. Les partenariats noués avec les opérateurs et les équipemen-tiers ont permis également d’avoir un certain nombre d’équipements. Mais en technologie, on a toujours besoin d’équipements. Donc nous espérons que les futurs budgets que l’Etat mettra à la disposition de notre institution permettront de renforcer le niveau d’équipement de l’institution et de nous posi-tionner parmi les meilleurs établis-sements, les mieux équipés pour assurer des formations de pointe. Mais surtout pour renforcer l’em-ployabilité de nos étudiants.

Quel rapport l’établissement en-

tretient-il avec le secteur privé ? Etes-vous satisfait de leur collabo-ration ?Tout à fait. L’ESATIC est un parte-naire du secteur privé qui est for-tement représenté au niveau de sa gouvernance, à travers la CGECI qui est membre du conseil de ges-tion. Dans le comité d’organisation des concours chaque année, le sec-teur privé est représenté à 5 contre 5 administratifs et les opérateurs nous soutiennent fortement chaque année à travers la taxe de forma-tion, de recherche et de normalisa-tion. Il y a aussi des projets que nous initions avec des entreprises du secteur privé, notamment la CIE, le Groupement des opérateurs des TIC (GOTIC), l’Association des di-recteurs des systèmes en informa-tion de Côte d’Ivoire, les opérateurs de téléphonie, les équipementiers qui sont presque tous partenaires de l’ESATIC… Ces entreprises ap-portent des concours directs et in-directs au bon développement de l’institution mais nous attendons davantage d’eux pour permettre à l’ESATIC d’aller encore plus loin dans sa stratégie de développe-ment de projets et dans sa stratégie de formation de cadres qui soient directement opérationnels lors-qu’ils arrivent sur le terrain.

Qu’est-ce qui est fait pour amélio-rer le curricula et mieux répondre aux besoins du secteur privé ?C’est l’interaction. Pour bien ré-pondre au secteur privé, pour in-teragir avec le secteur privé, il faut travailler avec le secteur privé. L’ES-ATIC a dans son conseil de gestion la CGECI, au conseil scientifique le GOTIC, au niveau des concours le GOTIC (tous les opérateurs du sec-teur des TIC), l’UNETEL, qui réunit les opérateurs de la téléphonie et, au-delà de ces faitières, nous avons des interactions avec la chambre de commerce européenne et un grand nombre d’entreprises individuelles ivoiriennes qui nous soutiennent et nous apportent leur contribution dans l’élaboration des programmes.

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Nous associons systématiquement le secteur privé pour que ces profes-sionnels nous disent clairement ce qu’ils attendent des profils qui vont sortir. Et c’est la réaction du secteur privé, ses propositions qui nous permettent de traduire en volumes horaires, en syllabus, les conte-nus de ces différentes formations. Toutes nos formations sont accrédi-tées par le CAMES et le ministère de l’enseignement supérieur. En ce moment, nous travaillons sur trois nouvelles formations de pointe. Il s’agit pour la première formation d’Experts en réseau, infrastructures et sécurité (ERIS) ; pour la seconde, de Managers de solutions digitales et Data (MSDD) et pour la troisième d’IBEYAR qui est un Master en in-telligence artificielle. Ces forma-tions accréditées en France vont

être exécutées à l’ESATIC dans le cadre du hub franco-ivoirien mis en place pour permettre à des étu-diants d’avoir des diplômes français en allant dans des écoles africaines. L’ESATIC en ouvrira trois à la ren-trée prochaine, ces formations très professionnalisantes qui vont né-cessiter l’implication encore plus forte du secteur privé. Par ailleurs, nous sommes en discussion avec le secteur privé pour faire accepter le principe de l’alternance qui consis-tera à faire trois semaines de cours en classe et trois semaines de pré-sence en entreprise. De sorte qu’au bout de deux ans, l’étudiant ait un Master, mais un Master profession-nel avec une forte professionnali-sation, une forte connaissance des valeurs de l’entreprise.

Avez-vous des étudiants qui ont intégré des écoles d’excellence pour de hautes études ?Nous avons signé avec les univer-sités ivoiriennes et l’Institut poly-technique Félix Houphouët-Boigny (INPHB) de Yamoussoukro. En Tu-nisie, nous avons signé avec Esprit Tunis, Sud com Tunis, deux établis-sements de pointe. Il y a également l’iNPT de Rabat. Par ailleurs, nous entretenons des relations avec l’ES-MT de Dakar et particulièrement en France, avec l’université de Bre-tagne occidentale (UBO) et IMP At-lantique télécom pays de Loire de Brest, Rennes, et avec Nice Sofia Antipolice et l’université de Côte d’Azur. En outre, pour les trois for-mations que nous préparons, nous avons défini un partenariat avec ES-TIA Bastia, et surtout avec 3IL, un institut d’ingenierie informatique de Limoges, avec lequel nous allons travailler sur deux des trois nou-velles formations. Nos étudiants ont pu intégrer, avec de bons résultats, certaines de ces écoles, notamment Esprit Tunis, Sud com Tunis, l’INPT de Rabat, IMP Atlantique télécom pays de Loire. Quatre années de suite, nos étudiants ont été majors à Tunis, au Maroc et à Télécom Bre-tagne. Ces partenariats valorisent notre formation et montrent le matching qu’il y a entre notre for-mation et ce qui se passe dans ces différents pays.

Sur quoi entendez-vous mettre l’accent pour les prochaines an-nées, afin de maintenir le cap ?Les perspectives sont nombreuses. C’est la définition de nouvelles for-mations professionnalisantes, en liaison avec le secteur privé. Nous avons commencé et nous allons poursuivre le développement de ces formations, dans le cadre du hub franco-ivoirien. Ensuite, nous allons travailler à l’ouverture de l’alternance ; nous espérons que le ministère de l’Emploi, par des mesures courageuses en direction des entreprises, facilitera le déve-loppement de ce système en Côte


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d’Ivoire. A côté de cela, il faut qu’on développe la recherche qui est un pan que nous devons défricher, de sorte à développer avec les étu-diants des applications qui pour-ront être brevetées ou mises à la disposition des entreprises. Mais également, nous devons faire de la recherche fondamentale et de la re-cherche appliquée pour permettre aux enseignants d’être promu et d’avoir le grade universitaire. Des enseignants de grade A6, A7. Ce qui va faciliter les conditions de for-mation et l’encadrement des étu-diants qui sortiront de cette école. Pour huiler tout cela, l’ESATIC s’est engagée dans un processus quali-té, en vue de normaliser l’ensemble de ses pratiques, à la fois au niveau de la formation et au niveau de la recherche. La finalité, c’est que les parties prenantes soient satisfaites de l’ensemble de la mission qui est confiée à l’ESATIC, particuliè-rement les clients que sont les pa-rents d’élèves, les entreprises, les étudiants, etc.

Qu’est-ce que la démarche qua-lité apporte de nouveau dans l’évolution de l’établissement ?A vocation internationale, l’ESATIC a un grand nombre de partenaires, y compris l’Union internationale des télécommunications (UIT) qui en a fait un centre d’excellence. Notre rôle, c’est de mettre sur le marché du travail des cadres excellents. Pour y arriver, il faut avoir une excel-lente organisation. Nous sommes sur un marché concurrentiel, donc c’est la qualité de nos prestations qui pourra nous distinguer des autres. La direction générale a donc engagé l’établissement dans une démarche qualité, dans le but d’obtenir une certification Iso 9001 version 2015. Le processus engagé en mai 2018 tire à sa fin. Nos clients principaux, ce sont nos étudiants. L’idée, c’est de leur offrir des pres-tations de qualité afin d’avoir, à la fin de la formation, des profils de qualité. Un diagnostic a été fait, qui a dégagé les points forts, les points

faibles, les menaces et les opportu-nités. Sur cette base, un plan quali-té a été conçu qui est en train d’être exécuté. A ce jour, nous sommes à 98% de taux de réalisation des ac-tivités dans le cadre du processus. ne reste que deux grandes étapes à respecter pour aller à la certification : l’audit à blanc et l’audit de certifi-cation.

A mi-parcours du processus, avez-vous déjà des retombées ? Le processus en cours a permis d’améliorer l’organisation de la structure. Il s’est installé cette culture du résultat et de la satis-faction client, qui peut être interne comme externe. L’organisation est beaucoup plus fluide, les activités sont beaucoup plus comprises par les différents acteurs et un tableau de bord est élaboré chaque fin de mois pour fixer des objectifs. Cela permet d’être plus efficaces, plus performants dans nos activités quo-tidiennes. Fondamentalement, on peut donc dire qu’en termes d’ap-port du système qualité, il y a une meilleure organisation, une meil-leure fluidité au niveau des activités et une culture qualité s’est installée, avec derrière la notion de satisfac-tion client qui englobe toutes les parties. Les parents d’étudiants, les étudiants, le personnel, les opéra-teurs des TIC et des télécoms, etc. Notre rôle, c’est de travailler à leur donner satisfaction. Et le résultat est là. Nous sommes arrivés à défi-nir des fiches de poste, ce qui per-met à chaque travailleur ce qu’il a faire au quotidien. D’ailleurs, cette meilleure organisation permet de gérer facilement la continuité de l’activité, au cas où quelqu’un n’est pas là.

Dans ce processus engagé, y-a-t-il un aspect qui touche directe-ment à la qualité des produits qui sortent de votre établissement ?Effectivement. il y a un aspect un qui touche à la qualité de nos pro-duits, qui sont les étudiants. Sur le terrain, pour les Master, nous avons

100% de taux d’absorption et pour les licences, un taux de 72%. Donc le résultat est là. Une meilleure or-ganisation derrière permet de pro-duire de très bons résultats. Chaque fois que nos étudiants participent à un concours, ils font la différence, que ce soit à l’INPHB, l’ISTC ou dans d’autres écoles. Toutes les formations sont prises en compte dans le système qualité et il y a une très bonne organisation pour suivre l’exécution de l’ensemble des pro-grammes. En termes d’équipe-ment, l’ESATIC est bien en avance sur les industries. Ce qui fait que des opérateurs de téléphonie de la place viennent ici pour recycler leur personnel. Par exemple, nous formons déjà sur la 5G alors que les opérateurs sont encore sur la 4G. Nous avons mis en place un dis-positif à la pointe car nous voulons être excellents, sortir des produits de qualité et la certification devrait nous permettre d’aller plus loin dans ce sens.

Au-delà de la certification Iso 9001, qu’envisagez-vous d’autre pour renforcer la qualité des pro-duits ?Le principe même de la certifica-tion, c’est l’amélioration continue. Il faudra donc, après la certification, travailler à relever le niveau de ma-turité du système à travers les au-dits de suivi ou de renouvellement. Parallèlement à ce processus, nous faisons la formation des profession-nels sur la norme 27001 sur le ma-nagement du système d’informa-tion avec certification à l’appui. A la longue, nous comptons implémen-ter cette norme. Mais le plus urgent, c’est de maintenir la norme 9001 et travailler à relever son niveau de maturité. Tout cela accompagne l’école dans son positionnement à l’international.

Interview réalisée par Emmanuel Akani


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Le 12 novembre 2007. Olli-Pekka Kallasvuo, alors CEO de Nokia, tient la pose, un téléphone cel-

lulaire à l’oreille, un sourire satisfait et le regard projeté vers un avenir prometteur. Cette photo s’affiche en couverture de l’édition du magazine Forbes qui titre : « Nokia, quelqu’un peut-il rattraper le roi des téléphones cellulaires ? » L’image fait sourire, quand on connaît la réponse. En ef-fet, cette même année Apple dévoile un produit promis à un bel avenir : le smartphone. Plus qu’une incrémen-tation fonctionnelle des téléphones portables, l’iphone modifia complè-tement la donne. En quelques an-nées, celui-ci, et les concurrents qui s’engouffrèrent dans son sillon, dis-

ruptèrent complètement l’univers de l’IT et des télécoms. Un forfait mo-bile d’entreprise donnait alors accès à toutes les ressources nécessaires pour travailler (presque) comme au bureau. Mais comment en sommes-nous passés de l’ère des téléphones portables à celle des smartphones ?

L’ère du téléphone cellulairepour celles et ceux qui n’ont connu que les smartphones, nous allons aborder ce qui s’apparente à une ère sombre : l’ère pré-iphone, un temps où le téléphone ne servait qu’à téléphoner et où les forfaits mobiles d’entreprise coûtaient le prix d’un « caprice d’homme d’af-faires. »

3 avril 1973. Martin Cooper est alors directeur général de la division communication de Motorola. Em-bauché en 1954 pour s’occuper du développement de produits por-tables, comme les premières radios de poche pour la police de Chica-go, Martin se trouve ce jour-là près l’hôtel Hilton Midtown dans les rues de Manhattan. Dans sa main, un terminal de 1,5 kg, développé avec son équipe de 7 personnes, duquel il appelle Joel Engel, son rival chez Bell Labs. Si on ignore la teneur de la conversation, nous savons que la farce va marquer la naissance de ce qui va devenir un acte révolution-naire : téléphoner en mobilité.Fort de cette réussite, le Motorola DynaTAC 800x est commercialisé en 1983. Pour la 1ère fois, un ter-minal mobile se frotte au marché. 800 grammes, 25 cm de long et des conversations ne dépassant pas les 30 min n’empêchent pas le Dyna-TAC de connaître un grand succès, malgré son coût de 3 995$.Considéré en son temps comme un jouet pour hommes d’affaires, ce « gadget » marque toutefois d’une pierre blanche la naissance d’un marché. Malgré son prix élevé, la faible autonomie de sa batterie, son poids important et tous ses autres défauts, le téléphone mobile Dyna-TAC connait un succès retentissant : les listes d’attente pour en avoir un se comptent par milliers. La dy-namique est lancée, des décideurs

Le téléphone portable a connu une évolution fulgurante et fait partie aujourd’hui de notre quotidien. Difficile de s’en passer ! Pourtant, le téléphone n’a pas toujours existé sous cette

forme et la création du premier véritable téléphone portable de seulement de 1993, avec la sortie d’un prototype qui est venu révolutionner d’autres aspects du produit respectivement pendant les années 50 et 70. Qualitas News vous propose la chronologie de l’évolution du téléphone mobile.

FAITS HISTORIQUE

EVOLUTION TECHNOLOGIQUE

Du téléphone mobile au smartphone


FAITS HISTORIQUES

sont prêts à payer le prix pour un forfait mobile d’entreprises.

Merry Christmas : les réseaux cellulaires 2GLe 3 décembre 1992, l’ingénieur bri-tannique Neil Papworth souhaite un joyeux noël à Richard Jarvis, alors directeur de Vodafone. Mais il ne présente pas ses vœux de vive voix. A la place, il rédige le message de-puis un ordinateur et l’envoie sur le téléphone de son interlocuteur. Le 1er SMS de l’histoire vient d’être envoyé. Mais comment en est-on arrivé là ?Petit retour en arrière. Le DynaTAC fonctionnait sur le réseau 1G, pre-mier réseau cellulaire analogique déployé pour la première fois à Tokyo en 1979. Néanmoins, celui-ci accumulait les défauts : de grosses failles de sécurité, pas de roaming et des communications médiocres bien que coûteuses. Les réseaux cellulaires 2G, GSM, commencèrent à émerger dans les années 90 avec la deuxième génération d’appa-reils mobiles. La 2G, basée sur des technologies de transmission nu-mérique au lieu de l’analogique, permit la communication SMS de base (limitée à 80 caractères). Ain-si, le Nokia 2010 devint en 1994 le premier téléphone grand public permettant de rédiger et d’envoyer des SMS (Neil Papworth avait rédi-gé son SMS sur l’interface d’un or-

dinateur).Cette ère marqua également la création du premier smartphone au monde, l’emblématique IBM Si-mon. Calendrier, carnet d’adresses, horloge, bloc-notes, assistant per-sonnel, service de messagerie, clavier QWERTY et écran tactile étaient réunis au sein d’un même téléphone. Il comportait également un stylet et une frappe prédictive… Le téléphone se vendit relativement bien à travers les États-Unis, avec 50 000 unités vendues entre août 1994 et février 1995.La norme GSM permit ainsi de dif-fuser la mobilité auprès d’un public plus large grâce des fonctionnalités nouvelles et une plus grande quali-té d’appels.

La 3G : le réseau multimédiaFace à l’essor d’internet et de ses usages, il devint évident que la technologie 2G n’était pas capable de suivre. En effet, la 2G était avant tout basée sur les services voix, ce qui paraissait logique à une époque où un téléphone ne servait qu’à passer des appels. Sauf qu’entre temps le web venait de développer de nouvelle façon de communiquer et de consommer les médias. Pour faire face à cette ère « multimédia », le premier réseau 3G fut inaugu-ré à Tokyo en mai 2001. En utilisant la commutation de paquets, au lieu de la commutation de circuits,

pour transmettre des données, la 3G offrit des vitesses de transmis-sion bien plus rapides (débits de 2 Mbit/s, par exemple). Ce change-ment ouvrit la voie aux usages in-formatiques sur téléphone mobile. Le téléphone cellulaire était fin prêt pour une mutation profonde.

Du téléphone au smartphoneDerrière la gamme Blackberry se trouve l’entreprise Research in Mo-tion, RIM. Cette dernière fonda sa réussite sur l’association d’une vi-sion forte pour l’époque, et d’une technologie avant-gardiste. En as-sociant l’idée d’une connectivité constante à l’usage de Mobitex, une technologie de réseau sans fil conçue par Ericsson, RIM révolu-tionna le marché. La société com-mença par commercialiser des pa-gers, dotés d’une messagerie et de courriers électroniques, avant de lancer son produit phare : le BlackBerry. En inondant Wall Street et Capitol Hill avec ses terminaux, RIM attira dans son giron les profes-sionnels, les avocats, les politiciens et les journalistes. L’introduction du push, et la diffusion massive du courrier électronique, posèrent les fondations du smartphone, et du succès du Blackberry, avec un for-fait mobile d’entreprise offrant en-fin plus que des appels…Surnommé crackberry en raison de ses propriétés addictives, le termi-nal établit un lien très fort entre le téléphone portable et son posses-seur au moyen d’une connectivité constante. Ainsi, 83% de ses utili-sateurs avouèrent, au milieu des années 2000, lire et répondre aux courriels professionnels pendant les vacances. Et plus de la moitié admirent envoyer des courriels aux toilettes.Afin d’élargir sa clientèle au grand public, RIM sortit le Pearl, un smart-phone « prosommateur ». En plus des capacités de communications professionnelles, le Pearl était équi-pé d’un appareil photo et d’un lec-teur multimédia. Mais dans l’ombre, un concurrent préparait son entrée


FAITS HISTORIQUES

sur le marché …

L’IPhone ou l’avènement du smartphone« Le problème avec eux (le Motoro-la’s Moto Q, le Palm Treo, le Nokia E62, et le BlackBerry’s Pearl), c’est qu’ils ont tous un clavier, que vous en ayez besoin ou pas. Ce que nous allons faire, c’est nous en débarras-ser… » C’est par ces paroles que Steve Jobs annonça son irruption sur le marché de la téléphonie. Le Black-berry avait attaqué le segment pro-fessionnel pour déborder sur le mar-ché du grand public. Apple utilisa la stratégie inverse ; et la lame de fond fut redoutable. Au-delà des mails et des notifications, l’iphone poussa la dématérialisation des données per-sonnelles encore plus loin avec les applications. Le téléphone d’Apple engagea les consommateurs dans une mobilité totale, devenant ainsi le premier véritable smartphone. Et le barrage dressé par les DSI contre ce device à la sécurité dou-teuse, à l’intégration compliquée et à la compatibilité impossible, sauta lorsque les PDG adoptèrent massi-vement ce produit phare.Et si jusqu’alors les BlackBerry re-cueillaient les faveurs des dépar-

tements IT, ces derniers se retrou-vèrent contraints à la fois par leur hiérarchie, et par l’attachement des salariés à leur nouveau smartphone. Et ce changement eut un impact considérable sur les systèmes d’in-formation des entreprises et la té-léphonie d’entreprise. En effet, la consumérisation de l’informatique inversa le rôle des services infor-matiques. De fournisseurs de solu-tions, ces derniers durent adopter une position défensive, contraints de sécuriser leurs réseaux et gérer des devices venues de l’extérieur.Le 9 janvier 2007donc, Steve Jobs se tenait sur une scène et intro-duisait l’iPhone. Il a été nommé l’iPhone, mais Steve Jobs avait dé-crit son nouvel appareil comme un produit trois-en-un : « Un iPod à écran panoramique doté de com-mandes tactiles, un téléphone mo-bile révolutionnaire et un appareil de communication Internet ».Son discours est âgé de plus de dix ans, et l’iPhone a connu plusieurs révisions depuis, mais la façon dont il envisageait l’appareil est toujours exacte aujourd’hui. En plus d’être un téléphone fonctionnel, il a décrit un appareil qui pourrait jouer des films, des podcasts et des émissions de télévision, sans oublier un naviga-

teur web « comme sur l’ordinateur ». Tim Cook, l’actuel CEO d’Apple, a profité de l’événement pour rap-peler l’importance de l’iPhone et son impact dans le monde.Quelques mois plus tard, Google dévoilait Android. Google était d’ailleurs très enthousiaste à l’idée de l’iPhone. Son objectif était en effet de multiplier les pages vues (et donc les affichages de publicité) sur le mobile et, pour se faire, de bousculer les différents acteurs du marché : Microsoft avec Windows Mobile, Nokia avec Symbian et RIM avec BlackBerry. Ces derniers ont en effet beaucoup de mal à offrir une expérience de navigation web convaincante et Google souhaite pousser l’iPhone et sa propre so-lution, Android, pour forcer les autres acteurs à réagir et à amélio-rer leurs OS. C’est dans ce contexte qu’est annoncé le T-Mobile G1, en 2008, le premier terminal Android de Google.

Sources :• https://2bconnect.fr/du-telephone-mobile-au-smartphone/• Frandroid.com - Ulrich Rozier- Co-fon-dateur de Frandroid : Il y a 10 ans, Steve Jobs annonçait l’iPhone

Djimis


FAITS HISTORIQUES

En mai 2000, le virus ‘’I love you’’, créé par un étudiant philippin, se propage aux quatre coins du monde de façon fulgurante. En quelques jours, le code informatique touche les

systèmes informatiques du Pentagone, de la CIA et de grandes entreprises, infectant des mil-lions d’ordinateurs. Plus de 20 ans après, suivons les traces de l’auteur de l’un des virus les plus virulents au monde.

Ce virus informatique existe depuis les années 2000 et a fait des millions de victimes

à travers le monde. Toutefois, il est déjà connu le mode opératoire de ce virus. Néanmoins, de nombreux internautes naïfs tombent encore dans les mailles de ce virus en ou-vrant la pièce jointe d’un email envoyé par un ami, intitulée Love-Letter-for-you.txt.vbs. Et c’est parti pour une infestation de leur PC. Car à peine ouverte, cette pièce jointe libère le virus informatique caché. Ce qui modifie automatiquement les fichiers se trouvant sur votre ordinateur et accède ainsi à votre

carnet d’adresse et commence par envoyer des mails à vos contacts. Par la suite, on observe un ralentis-sement de l’ordinateur…Le virus « I Love You » (Je t’aime), aussi appelé « Love letter » (Lettre d’amour) ou « The Love Bug » est apparu en mai 2000 sous la forme d’un e-mail contenant une fausse lettre d’amour. Il s’est diffusé rapi-dement via la messagerie électro-nique Outlook. A l’ouverture de la pièce jointe infectée, le virus I Love You se lançait de lui-même en s’ins-crivant dans tous types de fichiers, exceptés les MP3. Ce malware touche particulièrement les sys-

tèmes d’exploitation Windows 98 et Windows 2000.Les symptômes du virus I Love You étaient les suivants :• Pertes de fichiers.• Téléchargement d’un cheval de Troie.• Modification de la base registre.• Redémarrage de l’ordinateur à chaque lancement du système.• Diffusion du malware par email au-près de tous les contacts Outlook.I Love You est connu pour avoir été un virus informatique particulière-ment virulent. En 4 jours, le virus touche 3,1 millions d’ordinateurs dans le monde. On estime que 10% des ordinateurs de l’époque connectés à internet ont été infec-tés par le virus I Love You, ce qui représenterait 5 milliards de dom-mages estimés.

Au début des années 2000, le virus I Love You a fortement mar-qué les médias. Si la plupart des journalistes sont en-core peu au fait du fonctionnement des virus informatiques, ce retentis-sement a au moins pour mérite de sensibiliser l’opinion publique aux dangers du piratage informatique et aux menaces présentes sur le web. Cette sensibilisation au net est indispensable dans une société où les ménages s’équipent et ont plus facilement accès à internet sans être pour autant de grands connais-seurs en informatique.La diffusion mondiale très rapide du virus I Love You est principale-

VIRUS INFORMATIQUE "I LOVE YOU"

Retour sur la pandémie informatique la plus dévastatrice à ce jour


FAITS HISTORIQUES

ment due à la méconnaissance des utilisateurs qui ont ouvert la pièce jointe infectée sans aucune mé-fiance et ont mal configurer leurs postes de travail. Preuve, s’il en est, que la meilleure défense contre les virus informatiques sont les bonnes pratiques des utilisateurs. En effet, les créateurs du virus ont utilisé l’in-génierie sociale pour diffuser massi-vement le virus I Love You. Le mes-sage est présenté comme une lettre d’amour, ce qui incite l’utilisateur à ouvrir la pièce jointe par curiosité. Les pirates ont donc conçu un email pour favoriser l’ouverture du mes-sage. D’autres virus informatiques s’inspireront du célèbre I Love You, comme MyDoom.Le virus I Love You a perturbé le quotidien de millions d’internautes au début des années 2000. Au-jourd’hui, les cybercriminels pré-fèrent réaliser des escroqueries fi-nancières, du phishing ou du vol de données, plus rentables. Ce type de virus informatique de grande ampleur destiné uniquement à la destruction des machines est donc plus rare. Néanmoins, le virus I Love You a touché de nombreux ménages mais également des en-treprises. Aujourd’hui encore, la diffusion de pièces jointes infectées reste le principal vecteur d’attaques informatiques. Le comportement des utilisateurs reste le point faible de votre sécurité informatique. Mé-fiez donc des emails d’amour… et de tous les autres aussi.L’homme derrière le premier virus informatique à s'être propagé à grande échelle a finalement admis sa culpabilité, 20 ans après l’infec-tion de millions de machines à tra-vers le monde par son logiciel. C’est le résultat d’un travail de longue haleine du journaliste spécialisé en technologie Geoff White.Pendant deux décennies, un qua-si-mystère a plané sur l’identité de l’individu derrière cette attaque. En effet, suite aux enquêtes initiales menées à l’époque de l’apparition du virus informatique, le présumé auteur (alors étudiant en informa-

tique) n’avait pas réfuté la possibili-té qu’il soit le véritable responsable. Dans une récente publication, ce dernier met fin à toute spéculation et assume l’entière responsabilité de la première pandémie de virus informatique.

Le virus mis au point par Onel de Guzman s’était propagé dans le monde entier. Bilan initial : près de 45 millions de machines, soit en-viron 10 % de tous les ordinateurs connectés à Internet sur la planète à cette époque. De grosses organi-sations comme le Pentagone et le Parlement du Royaume-Uni avaient dû déconnecter leurs infrastructures de courriel pendant des heures pour s’en prémunir. D’après ce que rapporte la BBC, les ravages cau-sés par l’attaque informatique se chiffrent à des milliards de dollars.À l'époque, la connexion à Inter-net se faisait par le biais du réseau téléphonique commuté et néces-sitait de tels mots de passe. Onel de Guzman a expliqué à la BBC qu’il avait créé le ver informatique afin de voler des mots de passe et d'accéder ainsi à Internet sans dé-bourser d’argent. Désormais âgé de 44 ans, de Guzman assure qu’il n’a jamais eu l’intention que son ver informatique se répande à l’échelle mondiale.« Je ne m’attendais pas à ce qu’il se retrouve aux États-Unis et en Europe. J’étais surpris », a-t-il affir-mé dans une entrevue. Pourtant, il a modifié le code du virus au printemps 2000 de façon à profi-ter d’une lacune du système d’ex-ploitation Microsoft Windows 95, ce, pour créer une chaîne de trans-mission automatique au travers du logiciel Outlook de Microsoft. Ini-tialement, il faisait parvenir le virus uniquement à des victimes aux Phi-lippines. Le contact avec ces der-nières se faisait via des espaces de clavardage.À l’époque, les autorités le soup-çonnaient sur la base de traces retrouvées sur des supports infor-matiques logés dans une chambre

d’étudiant qu’il partageait avec son frère. En fait, les disques trouvés sur place par la police de Manille prou-vaient qu’il était l’un des auteurs. Sur cet aspect, Onel de Guzman précise qu’il était le seul auteur du virus.« C'est un cheval de Troie qui pro-clame son amour pour le destina-taire et vous demande d'ouvrir sa pièce jointe. Même pour un pre-mier rendez-vous, il vous aime alors tellement qu'il envoie des copies de lui-même à toutes les personnes de votre carnet d'adresses et com-mence à détruire des fichiers sur votre disque », souligne un inter-naute des contradictions caractéris-tiques de la conception de ce virus. En effet, comment expliquer la pré-sence de fonctionnalités de des-truction de fichiers alors que l’ob-jectif était de récupérer des mots de passe pour accéder à Internet sans dépenser de l’argent ?Onel de Guzman a exprimé des regrets quant aux dommages que sa création a causés. À Manille, il œuvre désormais dans la réparation de téléphones portables.

Sources :• https://geniorama.com/top-10-des-virus-informatiques-les-plus-dangereux-en-2019/• Iakaa dans Astuces et tutoriels Pira-tage informatique• Developpez.com - Patrick Ruiz - L'au-teur de la pandémie de virus informa-tique « I Love You » de l'année 2000 reconnaît enfin sa culpabilité

Djimis


FAITS HISTORIQUES

L’idée de placer sur orbite des relais de télécommunication remonte à 1945. 20 ans après, elle devient une réalité dans le contexte de guerre froide qui aura beaucoup contribué à

accélérer le processus. Depuis, les satellites de télécommunication n’ont pas cessé d’évoluer pour s’adapter à un environnement changeant, avec des performances accrues. Gros plan sur les centaines de satcoms qui ont changé le monde en fournissant de nombreux services dont il serait difficile de se passer.

Un satellite artificiel est un ob-jet de fabrication humaine placé en orbite autour de la

Terre. Selon l’application, un sa-tellite peut être placé soit sur une orbite géostationnaire à 36 000 km, soit sur une orbite moyenne-ment basse (entre 19000 à 23000 kms) ou sur une orbite basse rela-tivement proche de la Terre (200 à 1000 kms). Coté applications, les satellites sont utilisés dans diffé-rents domaines. Il existe des satel-lites pour la recherche scientifique ou pour diverses applications, qui contribuent au fonctionnement des États dans des domaines tels que les télécommunications, la navi-gation, la gestion des ressources naturelles, la sécurité maritime, la météorologie, la prévention et sur-veillance des dangers naturels. De-puis l’avènement des satellites à la fin des années 1950 et compte tenu

des évolutions technologiques dont notamment l’invention du transistor ont permis d’envisager la réalisation d’équipements élec-troniques à bord de satellites. En conséquence les domaines d’appli-cation se sont multipliés, donnant naissance à de nouveaux secteurs. Cependant, le développement des satellites reste concentré entre les mains de quelques puissances spatiales (Etats-Unis, Russie, Inde, Chine, France…). Dans cet article, nous nous concentrerons plutôt sur l’histoire des satellites utilisés dans les télécommunications de 1945 à nos jours. Comme les technologies de câble sous-marin (1), les satel-lites ont également une histoire !Le concept d’un satellite de télé-communications a été exposé pour la première fois par l’ingénieur britannique Arthur Charles Clarke (2) en octobre 1945. À cette date,

Clarke publia un article intitulé « Ex-tra-terrestrial Relays » dans le ma-gazine britannique Wireless World. L’article décrit les lois de base ré-gissant le déploiement de satellites artificiels dans le but de relayer les signaux radio.

L’ingénieur John Robinson Pierce, un employé de l’opérateur ATT (American Telephone – Tele-graph), a été le premier à décrire comment l’idée de Clark serait ré-alisée sur le plan pratique. Cet in-génieur pionnier a publié une étude en 1955 sur les caractéristiques techniques, les apports et les coûts d’un satellite installé au-dessus de l’océan Atlantique et fournissant des communications téléphoniques entre l’Europe et l’Amérique du Nord. Bien sûr, l’idée de réaliser des relais télécoms dans l’espace de-vient intéressante et possible après le succès du placement d’un satel-lite artificiel par l’URSS le 4 octobre 1957. Le premier satellite de l’his-toire de Spoutnik1 était une boule d’acier (non opérationnelle sur le plan des télécommunications) qui a fait le tour de la Terre pendant 92 jours avant de se désintégrer le 4 janvier 1958. Ainsi Spoutnik1 a été le premier satellite artificiel de la Terre conçu par l’ingénieur Sergueï Ko-rolev. Ce lancement a été considéré pendant la guerre froide comme un grand défi pour les Etats-Unis.Le lancement de Spoutnik1 marque le début de la course entre les États-Unis et l’URSS pour la conquête de

RETOUR SUR UN CONCEPT RÉVOLUTIONNAIRE

Evolution des télécoms par satellite dans le monde de 1945 à 2020


FAITS HISTORIQUES

l’espace. Ainsi un an après le lan-cement de spoutnik le président Eisenhower des Etats-Unis créât la DARPA (institut de recherche du département de La Défense) pour reprendre la main dans la technolo-gie des satellites. Car le lancement de Spoutnik1 symbolise à l’époque le début de la course dans l’espace. Cette course prendra un nouveau souffle avec le voyage du premier homme dans l’espace (Youri Gaga-rine).En décembre 1958, un satellite a été utilisé pour la première fois comme relais dans les télécoms. Développé par le département américain de la Défense, ce premier satellite nom-mé SCORE (Signal Communica-tions Orbit Relay Equipment) est un vaisseau spatial lancé par les États-Unis qui a été le premier satellite de télécommunications. SCORE a été placé en orbite basse le 18 dé-cembre 1958.Après le projet SCORE, le pro-jet Echo a été réalisé, qui a éga-lement été l’une des premières expériences de communications passives par satellite. Ces deux en-gins spatiaux américains, lancés en 1960 et 1964, étaient des satellites constitués de ballons métalliques agissant comme réflecteurs passifs de signaux micro-ondes à basse al-titude. Les signaux de communica-tion ont été envoyés d’un point sur Terre à un autre. Echo1 a été lancé le 12 août 1960. Echo 1 a été dé-gonflé par les météorites.Echo 2 est le dernier satellite de type ballon lancé par le projet Echo. Il a été lancé le 25 janvier 1964. Ces deux satellites Echos étaient pas-sifs, c’est-à-dire qu’ils n’offraient aux ondes qu’une surface réfléchis-sante et n’avaient pas d’équipe-ment actif pour traiter ces ondes.Ce n’est qu’en 1963 que le premier satellite géostationnaire a été lan-cé (3). C’est l’ingénieur britannique Clarke qui a initialement proposé cette solution originale pour l’utili-sation de l’orbite géostationnaire. Il montre qu’il y a une orbite située à près de 36 000 km de la Terre où la

période de rotation a exactement la même durée que la rotation de la terre autour de son axe. Ainsi, un satellite placé sur cette orbite ap-pelée syncom1 apparaissait comme un objet immobile vu d’un point de la terre. L’antenne de la station terrestre peut pointer une fois pour tout sur ce satellite géostationnaire. Bien sûr, quelques petits ajuste-ments sont nécessaires de temps en temps pour éviter de légères dé-rives du satellite. Le 14 février 1963, le premier satel-lite géostationnaire Syncom1 est lancé. Construit par Hughes Air-craft, ce satellite n’a fonctionné que quelques secondes. Le second Syn-com2, lancé en juillet 1963, a parfai-tement fonctionné. Il a assuré des communications téléphoniques et télex entre les États-Unis, l’Europe et l’Afrique. Le troisième Syncom3 a été lancé en août 1964. Ce troi-sième satellite géostationnaire a été un grand succès, il a contribué à la diffusion des Jeux Olympiques de Tokyo au monde en 1964. Pour rap-pel, les Jeux olympiques d’été de 1964 ont eu lieu à Tokyo, au Japon, du 10 au 24 octobre 1964. C’était la première fois que le continent asiatique accueillait cet événement. Ce sont les premiers Jeux Olym-piques diffusés en direct, notam-ment grâce au satellite (4). Quant au Maroc, il a construit sa première station terrestre pour l’exploitation des télécommunications spatiales à la fin des années 1960. Une station terrestre avec le segment spatial Intelsat III a été construite dans la région de Rabat.

Inter-Spoutnik a été fondé le 15 novembre 1971 par l’URSS avec les autres pays du bloc de l’Est. Sa création est la réponse des pays du bloc de l’Est à l’établissement d’In-telsat en Occident. L’organisation inter-spoutnik compte actuellement 25 membres et 12 satellites.Après plusieurs tentatives infruc-tueuses en Europe, ce n’est que dans les années 1970 que le pro-gramme des satellites connus sous

le nom de Symphonie (1974-1975) a été réalisé, fruit de la coopéra-tion franco-allemande. Rappelons qu’au cours des années 1960, il a été question du lancement d’un satellite européen des télécom-munications par la fusée Europa, dont le premier étage est anglais, le deuxième Français et le troisième allemand. La construction devait normalement être confiée à l’Italie. Ce projet n’a pas été couronné de succès pour des raisons politiques !Dans les années 1970 et 1980 pour mutualiser les ressources néces-saires à la mise en place de réseaux satellites des opérateurs dédiés d’opérateurs internationaux ont été créés. Par exemple Inmarsat pour les communications maritimes, Eu-telsat opérateur européen et Arab-sat pour le monde arabe et opéra-teurs nationaux comme Astra.Dans les années 1990-2000 la ren-tabilité de l’activité, qui s’est diver-sifiée (télévision directe, Internet, messagerie), s’accroît fortement : en conséquence les organisations in-ternationales (Intelsat) et régionales (Eutelsat) sont progressivement pri-vatisées tandis que les opérateurs privés se multiplient. L’activité fait partie des secteurs les plus touchés par la bulle Internet de la fin des années 1990 : plusieurs opérateurs mettent en place des projets de constellations (de 10 à 70 satellites) en orbite basse (Iridium, Globals-tar…) pour lancer entre autres la téléphonie par satellite. Mais la ren-tabilité n’est pas au rendez-vous et les projets sont arrêtés ou leurs ob-jectifs sont revus à la baisse. Il faut dire que l’arrivée de la norme GSM basée sur la technologie cellulaire a compliqué la rentabilité financière de ces projets satellitaires comme ceux d’Iridium ou Global Star.Aujourd’hui, la tendance est la mi-niaturisation des satellites. Une opération qui consiste à réduire la masse des satellites artificiels. L’ob-jectif de cette réduction de poids est de réduire les coûts de lance-ment, qui constituent un poste bud-gétaire très important et sont à peu


près proportionnels à la masse des engins spatiaux. Il s’agit aussi de réduire l’énergie consommée par le satellite, dont la production peut mobiliser jusqu’à 30% de la masse d’un vaisseau spatial. La miniatu-risation bénéficie des progrès de l’électronique et de la production d’énergie spatiale. Aujourd’hui, avec les nano-satellites d’une taille de quelques dizaines de centi-mètres avec un poids de quelques kilogrammes, on réalise d’énormes économies et une réduction des coûts en conséquence. Ces na-no-satellites dont le cout avoisine les 20000 euros par kg, offrent de nouvelles possibilités aux opéra-teurs télécoms.De nouveaux acteurs comme SpaceX ou OneWeb profitent de la réduction des coûts de lance-ment pour se lancer dans la fourni-ture de l’internet par des satellites ou plus précisément des CubeSat. Les CubeSat sont apparus depuis 1999 à l’université de Californie. Un CubeSat est un Satellites de moins de 1,33 kg et de 10×10×10 cm.En octobre 2019, SpaceX a deman-dé à l’Union internationale des télé-communications (UIT) l’autorisation de mettre 30000 sate llites supplé-mentaires en orbite. Ceux-ci s’ajou-teront aux 12 000 satellites déjà pré-vus et approuvés.L’objectif de SpaceX est de créer un réseau de satellites pour fournir un

accès Internet à haute vitesse et de nouveaux services connexes à tra-vers la planète Terre ! Les 60 pre-miers satellites ont été mis en orbite le 23 mai 2019. Pour précision les 60 satellites ont été lancés en un seul lancement (7) ! Selon les bonnes sources de l’UIT, les 30 000 satellites supplémentaires seront mis en or-bite basse, entre 328 kilomètres et 580 kilomètres au-dessus du niveau de la mer. Le 7 janvier 2020, depuis le Centre spatial de Cap Canave-ral en Floride, SpaceX a lancé avec succès 60 satellites Starlink d’une masse totale de 15,6 tonnes en or-bite. Ces satellites ont été placés en orbite à une altitude de 290 km où ils seront testés avant d’atteindre leur position opérationnelle à 550 km d’altitude. Avec ce lancement le 7 janvier 2020, SpaceX a déjà 182 satellites Starlink en orbite. SpaceX prévoit 24 lancements de Starlink en 2020. Selon Elon Musk, la constellation starlink deviendra économiquement viable à partir de 1 000 satellites opérationnels. Si tout va bien les services de Starlink devraient commencer en 2020.Dr. Vishal Sharma expert des satel-lites de Métanoia Inc a déclaré le 27 février 2020 au « Tech Spirit 2020 » de Barcelone qu’il faut s’attendre dans les années à venir à une inté-gration entre les LEO constellations et les réseaux télécoms terrestres 5G et 6G. Il ajoute que certainement

les LEO constellations satellitaires vont intégrer dans leur architecture les concepts qu’on retrouve actuel-lement dans la 5G (SA) à savoir la SDN, la Virtualisation et le cloud. Par ailleurs et dans le domaine des satellites géostationnaires une nouvelle ère s’ouvre. L’engin spa-tial MEV-1 récemment envoyé et le satellite Intelsat 901 déjà en place depuis longtemps ne font qu’un. Lors d’une manœuvre inédite en orbite géostationnaire, le MEV-1 de Northrop Grumman s’est amarré à un satellite de télécommunications existant sur l’orbite géostationnaire depuis plusieurs années déjà pour prendre son contrôle et lui prolon-ger sa durée de vie de cinq ans.Lorsque nous analysons l’évolu-tion des satellites de télécommu-nications et les divers risques qui y sont associés de 1957 à nos jours, nous ne pouvons qu’apporter un hommage émouvant aux scien-tifiques, ingénieurs, techniciens, gestionnaires, avocats, financiers, pour les efforts louables qu’ils ont déployés, et en particulier pendant la période de la guerre froide pour la mise en œuvre de ces réseaux de télécommunications par satellite. De toute évidence, les prochaines années sont pleines de grandes in-novations dans le domaine des LEO constellations et les réseaux télé-coms terrestres tels que ceux de la 5G et de la 6G.En effet, comme la recherche et l’in-novation n’ont pas de limites, les té-lécommunications s’ouvriront cer-tainement à l’avenir à de nouveaux horizons inattendus, comme l’a dit René Guenon, philosophe Français au début du XXe siècle : « personne ne peut arrêter le progrès ». Tout ce que nous espérons, c’est que ces innovations technologiques servi-ront toute la communauté interna-tionale loin des guerres, des conflits et surtout loin de l’injustice !

Gerard A.

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