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Page 1: 2013-10-08 Radenko Corovic Implanter la gestion de portefeuille de projet en 100 jours

Implanter la gestion de portefeuille de

projets en 100 jours

Gouvernance, processus, outils

Par: Radenko Corovic

RSM Technologies

PMI Lévis-Québec - Conférence 5@7

© 2013 Copyrights : RSM Technologies inc.

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Agenda

• Avant de commencer

• Jour 10 - Nous savons maintenant d'où nous partons et vers où nous allons

• Jour 30 – On commence à voir l’image de notre future portefeuille

• Jour 50 - Mais, avant de construire, il y a des préalables

• Jour 70 - Wow, ça se concrétise

• Jour 80 - On prépare la grande ouverture

• Jour 100 - Ça fonctionne!!!

• Leçons à retenir

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Avant de commencer

Pourquoi les implantations de GPP échouent?

Implantation typique du PPM: 12-18 mois, risquée,

engage des ressources considérables, livre les résultats

limités

Pouvons-nous faire mieux que ça?

Oui, mais avec l’approche top-down et l’outil approprié

Cibler en premier les fonctionnalités de gestion de

portefeuille

Adapter l’implantation de la solution au niveau de

maturité de l’organisation

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Caracteristiques de l’approche top-down

• Permet d’implanter les parties de la solution qui sont entièrement

fonctionnelles

• Diminue le risque d’échec en implantant la solution de façon graduelle

et progressive

• Facilite la gestion du changement en impliquant les utilisateurs assez

tôt dans le processus et augmente ainsi l’adhésion des personnes clés

• Permet de synchroniser l’implantation de la solution avec la capacité

d’organisation de «digérer» les changements

• Permet d’adapter l’implantation du processus de gestion du portefeuille

à la réalité de chaque organisation

• Donne rapidement des premiers résultats et démontre que la solution

fonctionne

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Prêt? On commence …

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Jour 10 - Nous savons maintenant d'où nous

partons et vers où nous allons

• Le niveau de maturité en PPM est définit et

les points à améliorer sont identifiés

• Les acteurs principaux de gestion de

projets dans l'organisation (voir toutes les

perspectives) sont consultés

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«On n'est pas assez mature pour le PPM»

Vraiment?

• La solution globale (grande image) est définie

• Les domaines/modules à implanter sont identifiés et priorisés

• Le projet est officiellement démarré et le chef de projet est

nommé

• Le «sponsor» est choisi et intégré dans l’équipe du projet

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Évaluation de maturité- Résultats

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Jour 30 - On commence à voir l’image de notre

future portefeuille

• Le plan du projet («Rolling Wave Planning)» est réalisé et

validé par le CD

• Le plan de gestion du changement est rédigé et validé par le

CD

• Les processus de base sont définis et formalisés

• Le rôle et les responsabilités du BP corporatif de projets

(EPMO) sont définis

• La Charte du Comité de gouvernance du portefeuille est

rédigée et validée par la haute direction

• Les exigences de l'outil sont identifiées et validées

• Le processus de choix de l’outil est lancé

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Choix de l’outil PPM – Grille d'exigences

Logiciel de gestion du portefeuille - Grille d'évaluationOrganisation:

Evaluation Total score

Dimension

Valeur

relative

(%)

Score

maximalC1 C2 C3 C1 C2 C3

1 Fonctions de base 40% 0 0 0 0 0 0

1.1 Opportunity Identification/Demand Management 10% 12 0,75 0 0 0,075 0 0

1.1.1 Identification 3 0 0 0

1.1.2 Identify follow-up information requirements 3 0 0 0

1.1.3 Evaluation 3 0 0 0

1.2 Portfolio Identification 0 16 0 0 0 0 0 0

1.2.1 Organizational 0 0 0

1.2.2 Product-based 0 0 0

1.2.3 Strategy-based 0 0 0

1.2.4 Project type 0 0 0

1.3 Project Prioritization & Selection 0 12 0 0 0 0 0 0

1.3.1 Criteria development 0 0 0

1.3.2 Scoring and evaluation 0 0 0

1.3.3 Prioritization and ranking 0 0 0

1.3.4 Project approvals 0 0 0

1.4 Resource Management 0 36 0 0 0 0 0 0

1.4.1 Resource identification 0 0 0

1.4.2 Resource skill definition 0 0 0

1.4.3 Skill-based resource searches 0 0 0

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Jour 50 - Mais, avant de construire, il y a des

préalables

• L’outil est choisi et prêt pour la configuration

• Les paramètres (champs) de projets et de demandes

sont définis

• Les critères du scoring système sont identifiés et

pondérés

• Le Comité de gouvernance du portefeuille est formé et la

première réunion est planifiée

• L’état d’avancement du projet d’implantation du

portefeuille est communiqué à travers de l’organisation

• Le soutien de la haute direction est confirmé

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Pourquoi une solution SaaS («cloud»)?

• Un déploiement facile et rapide

• Ne nécessite pas l’acquisition (ni l’entretien)

d’infrastructure ou de logiciels

• Diminue le risque d’échec (il est facile d’entrer et facile

de sortir)

• Assurance de toujours travailler avec la dernière version

• Solutions GPP actuelles en mode SaaS sont robustes,

sécuritaires et configurables (Gartner)

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Deux principaux types d’outils de gestion du

portefeuille de projets

Top-Down Bottom-Up

Facilité de déploiementÉlevée Faible/Moyenne

Facilité d’utilisationMoyenne/Élevée Faible/Moyenne

Niveau d’intégration des données de projet Moyen/Élevé Faible

Type de solution SaaS/Cloud Hébergée

Clientèle principale Gestionnaires liés aux investissements

Chefs et membres d’équipe de projets; BP

Niveau de travai Gestion stratégique des investissements

Exécution de projets

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Outil d’évaluation/priorisation de projets du

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Jour 70 - Wow, ca se concrétise

• Les paramètres de gestion de portefeuille sont intégrés

dans l’outil

• Le processus (workflow) de gestion des demandes est

configuré

• Les indicateurs de performance du portefeuille sont

définis et configurés

• Le module de gestion des risques/enjeux est configuré

• Les projets en cours sont importés

• Les projets sont associés aux sous-portefeuilles et aux

programmes

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Vue sommaire de projets (grande image)

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Structure du portefeuille

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Jour 80 - On prépare la grande ouverture

• Les demandes/opportunités sont importées

• La première évaluation de la valeur de projets (scoring)

est effectuée

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• Les rapports et les TB exécutifs

sont créés

• Les chefs de projets sont formés

et connectés à l’outil

• Le personnel du BP stratégique

EPMO) est en place

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Tableaux de bord exécutifs

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Indicateurs de performance du portefeuille

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Gestion de la capacité avec les ressources

génériques

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Jour 100 - Ça fonctionne!!!

• L’état du portefeuille de projets est présenté au Comité

de gouvernance de portefeuille-CGP

• Les demandes/projets candidats sont priorisés par le

CGP

• Le CGP analyse la capacité globale des ressources et

prend les mesures

• Certains projets sont devancés, certains retardés, et

certains arrêtés...Ouch!

• Mais on le fait dans les meilleurs intérêts de

l'organisation

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Wow, c'est impressionnant...mais, attendez un

peu

On cible les fonctionnalités de gestion de portefeuille et non

celles de gestion opérationnelle de projet. Mais, rien ne vous

empêche, si l’organisation est prête, de les ajouter après.

Je ne vois pas les tâches

détaillées de projet!

On ne peut pas gérer les

projets comme ça…

Où sont les feuilles de

temps?

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On n’a pas assigné les

ressources aux tâches!

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Leçons à retenir

• Planifier et exécuter les travaux en mode projet

• Préparer l’organisation à l’arrivée du GPP (évaluer le

niveau de maturité, présenter le concept, communiquer

les changements, etc.)

• Adapter l’approche à la réalité et au niveau de maturité

de votre organisation

• Assurer le soutien de la haute direction («business

sponsor»)

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Oui, c’est possible si vous

avez une bonne approche et si

vous êtes bien preparé.

Implanter la gestion de portefeuille (et l’outil)

en 100 jours ouvrables?

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Merci!

Contact: [email protected]@rsmtechno.com

Site web: www.rsmtechno.ca

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