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T O G E T H E RT A L E N T E D

Unissons nos Talents

T O G E T H E RT A L E N T E D

Agile PortfolioFabrice Aimettile 24 novembre 2011

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 2

Sommaire

44 L’Entreprise AGILEL’Entreprise AGILE

33 La Définition du PRÊTLa Définition du PRÊT

55 Des Ateliers INNOVANTSDes Ateliers INNOVANTS

11 CHECK-INCHECK-IN

22 Qu’avons-nous APPRIS ?Qu’avons-nous APPRIS ?

66 CHECK-OUTCHECK-OUT

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 3

Sommaire

44 L’Entreprise AGILEL’Entreprise AGILE

33 La Définition du PRÊTLa Définition du PRÊT

55 Des Ateliers INNOVANTSDes Ateliers INNOVANTS

11 CHECK-INCHECK-IN

22 Qu’avons-nous APPRIS ?Qu’avons-nous APPRIS ?

66 CHECK-OUTCHECK-OUT

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La Porte des Feedbacks

5

4

3

2

1

+

-

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 5

Sopra > Organisation apprenante

CommunautéAgile Sopra

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 6

Client > Organisation apprenante

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Sommaire

44 L’Entreprise AGILEL’Entreprise AGILE

33 La Définition du PRÊTLa Définition du PRÊT

55 Des Ateliers INNOVANTSDes Ateliers INNOVANTS

11 CHECK-INCHECK-IN

22 Qu’avons-nous APPRIS ?Qu’avons-nous APPRIS ?

66 CHECK-OUTCHECK-OUT

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 8

X

Qu’avons-nous appris ?

!

?

Anciennecible

Anciennecible

?

Succès !

?

!

?

Feu vert !

Evaluation du succès

Coût des développements

Dans la plupart des modèles prédictifs traditionnels, les équipes recueillent le besoin, développent le produit puis le testent afin de voir si elles ont correctement implémenté les spécifications. C'est seulement après avoir livréque ces équipes obtiennent des indications plus précises sur ce que le client souhaite réellement.

X Projet mort

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 9

Place à l’amélioration

L'objectif du développement de produits est de produire rapidement des solutions ciblées qui génèrent un maximum de valeur pour le client. Pour le faire efficacement, nos équipes

doivent être des équipes apprenantes qui ne cessent de collecter des connaissances concrètes sur les besoins des clients.

! !!

!

!!

!!

!

X

X

X

!

X

X

!

Succès !

?

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 10

Place à l’amélioration

Mise en place de 2 stratégies de base :

• Gestion de portefeuille : échouer sur

plusieurs choses à la fois. En essayant de nombreuses options différentes en même temps, on obtient un peu de réussite.

• Modèle itératif : échouer plus tôt. On essaye quelque chose de simple, on le teste pour voir si ça marche et on recommence.

RéglementaireVision

IdéeInitiative Opportunité

« Concept to Cash »

« Idéation »

Cône d’incertitude

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44 L’Entreprise AGILEL’Entreprise AGILE

33 La Définition du PRÊTLa Définition du PRÊT

55 Des Ateliers INNOVANTSDes Ateliers INNOVANTS

11 CHECK-INCHECK-IN

22 Qu’avons-nous APPRIS ?Qu’avons-nous APPRIS ?

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Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 12

MISSING

PO!!!

Pourquoi ce n’est pas PRÊT ?

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 13

La Définition du PRÊT

� Dans Scrum, le Backlog Produit "apparaît" d'un seul coup.

� Le Product Owner (PO) ne dispose d'aucun support spécifique.

� Quand une user story du backlog est-elle PRÊTE ?� Pourquoi ?

� Qu'essaye d'atteindre les parties prenantes ?

� Quels sont leurs objectifs ?

� Quel est le contexte métier ?

� Quelle est la valeur quantitative ?

� Quoi ?� Quelle est la vision de la cible ?

� Quel est le résultat final de la user story ?

� Comment ?� Quelle est la stratégie d‘implémentation ?

� Quel est le coût associé ?

� La user story est-elle suffisamment petite ?

� L’Equipe est le Client.

� Le PO est le Fournisseur.

� L’ Equipe aide le PO à définir et préparer des user stories PRÊTES.

Générationspontanée

du Backlog ?

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 14

Alimenter le PRÊT

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 15

Alimenter le PRÊT

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44 L’Entreprise AGILEL’Entreprise AGILE

33 La Définition du PRÊTLa Définition du PRÊT

55 Des Ateliers INNOVANTSDes Ateliers INNOVANTS

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Stratégie d’Entreprise

La Gestion Agile de Produit

17

Portefeuille

Projet

Roadmap

Release

Sprint

17

Daily

Plan

ification

= Pro

jet Ag

ile

March

é= C

on

texte Pro

du

itProduitProductManager

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 18

L’Entreprise AGILE – Dimensionnement

DE

S C

YC

LES

A T

OU

S LE

S N

IVE

AU

X !!!

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 19

L’Entreprise AGILE – Dimensionnement

ProjetEquipe

Programme de ProjetsProduits / Services

Portefeuille de ProgrammesEntreprise

LE P

RO

DU

IT E

ST

LE S

I !!!

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 20

L’Entreprise AGILE – Dimensionnement

Backlogs :•Portefeuille / Programme / Projet

Items d’un Backlog :•Epic / Feature / Story

Inspect& Adapt :•Réévaluation périodique•Visibilité sur l’avancement

Définition de Fini (DoD) :•DoD d’une Epic•DoD d’une Feature•DoD d’une Story

Itérations :•Roadmap / Release / Sprint

A l’image des équipes Scrum, l’Entreprise Agile doit :

•Maintenir un rythme de travail•Privilégier ce qui est de plus haute priorité (s’assurer d’être toujours alimenté par des Epics)

•Livrer des fonctionnalités complètes et opérationnelles•Livrer de manière continue et incrémentale•Récupérer rapidement les feedbacks et s’améliorer de façon continue•Minimiser le risque en priorisant les items les plus risqués en premier

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 21

L’Entreprise AGILE – Dimensionnement

Epics Features Stories

Tous les sujets sontgérés au travers de backlogs qui ont unehiérarchie explicite.

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 22

L’Entreprise AGILE – Dimensionnement

Portefeuille

Programme

Projet

EPIC

FEATURE

STORY

ROADMAP(annuel)

RELEASE(trimestriel)

SPRINT(semaines)

Backlog d’Epics

Backlog de Features

Backlog de Stories

VISION

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 23

L’Entreprise AGILE – Dimensionnement

Equipe Feature

Equipe Programme

Comité de Direction, Portfolio Manager

Pilote

Très difficile àestimer

Relative

Financière(ou Relative)

Valeur

PointsSTORY

PointsFEATURE

Durée(ou

Homme*Mois)EPIC

Effort

� Epic� Une Epic correspond à une capacité de nature fonctionnelle ou technique visant à apporter un

avantage compétitif� Son développement peut durer plusieurs releases� Une Epic concerne souvent plusieurs produits� Exemple : gestion des articles

� Feature� Une Feature apporte suffisamment de valeur pour être releasée� Finie dans une release� Exemple : commentaires sur un article

(créer, supprimer, modifier, répondre, exporter, …)

� Story� Une Story apporte de la valeur mais pas toujours

suffisamment pour être utile� Finie dans un sprint� Exemple : ajouter un commentaire

Idée Etude En cours Finie

1 an

Acceptée PrioriséePlanifiée(release)

En cours

3 mois

Finie

Acceptée EstiméePlanifiée(sprint)

En cours

2 semaines

Finie

Consommateur

Métier Technologie

EPIC

OpportunitéQue souhaite le client ?

ViabilitéCela génère-t-il

un flux financier ?

FaisabilitéPeut-on le construire ?

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 24

L’Entreprise AGILE – Transition

Commencer et se tromper

< (coûtera probablement moins cher que)

BPUF* + certitude illusoire + trop tard pour faire demi-tour

*Big Planning Up Front = Grosse phase de planification amont

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 25

L’Entreprise AGILE – Transition

� Commencer petit !

� Attention à l’open-bar !

� Les Personnes doivent changer (le + dur) :� Auto-organisation : les managers doivent avoir confiance

en leurs équipes et privilégier leurs envies de résultatsplutôt que leurs envies de contrôles

� Nouveaux rôles� Nouvelles compétences & attitudes : être fier de la valeur livrée � Nouveau rythme de travail

� Les Processus et la gouvernance doivent changer :� Visualiser et comprendre le flux de valeur mène souvent à une réorg. ; certains rôles de

coordination disparaissent s’ils n’ajoutent pas de valeur.� Les backlogs adressent les bonnes priorités� La cadence et les itérations remplacent les jalons (la plupart)

� Les Outils doivent changer pour soutenir les nouveaux Processus :� La gestion des backlogs et des exigences ainsi que le timeboxing remplace des outils

comme MS Project par exemple� Intégration continue.

Ici, on parle de : •Personnes•Processus•Outils

Métier Personnes

Processus Outils

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33 La Définition du PRÊTLa Définition du PRÊT

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Agile Chartering Soyez Agile avant le Projet !

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Techniques de résolution de problèmes

IDENTIFIEZ CE QUE VOS CLIENTS

N’APPRECIENT PAS DANS VOTRE

PRODUIT OU VOTRE SERVICE

DECOUVREZ CE QUE VEULENT REELLEMENT VOS CLIENTS

VITESSE DU BATEAU

TAILLEZ VOTRE ARBRE

ACHETEZUNE FEATURE

VISION20/20

BOITEPRODUIT

Modelez votre Produit selon les

besoins du MarchéPriorisez les Features

Comprenez les Priorités de vos

Clients

Identifier les Featuresles plus excitantes du

Produit

Il y a plusieurs façons de définir LE produit qui vous garantira le succès :• Avoir une idée géniale… son apparition reste aléatoire !• Demander aux clients ce qu’ils veulent… difficile de répondre à une question ouverte ! • Faire contribuer/collaborer les clients à la définition du produit… oui ! C’est la solution la plus performante (et parfaitement en phase avec les approches agiles). Elle est mise en œuvre à travers des pratiques héritées du Marketing. Echantillon représentatif :

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Exemple Client

LogoClient

Nom du projet

VisionProduit

Vitesse

« On peut gagnerde la vitesse ! »

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MMF (« backbone »)

User Story Mapping

Temps (UX)

Priorité (Release)

MVP (« walking skeleton »)

Persona

Faites vivre votre Backlog Produit !

« Il ne sert à rien d’avoir une bonne équipe d’ingénieurs si on ne leur donne pas un produit qui mérite d’être construit. »

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 31

Exemple Client

S1

S2

S3

S4

V2

V1

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33 La Définition du PRÊTLa Définition du PRÊT

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Hall of Fame (par ordre d’apparition)

Jurgen Appelo

Serge Beaumont

Christophe Addinquy

Dean Leffingwell

Claude Aubry

Mack Adams

Jeff Patton

Luke Hohmann

Alexandre Boutin

Philippe Launay

… et tous les autres …

Thierry Cros

Agile Portfolio – Agile Grenoble 2011 34

Feedback

5

4

3

2

1

+

-

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Unissons nos Talents

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Fabrice AimettiRéférent AgilitéBusiness Consulting – Division Atlantique

Tél. : +33(0) 6 48 64 11 [email protected] g

Fabrice AimettiRéférent AgilitéBusiness Consulting – Division Atlantique

Tél. : +33(0) 6 48 64 11 [email protected] g