Encadré par :
Professeur : Mr. Nabil BOUBRAHIMI
Réalisé par :
Boudelaa rachid
Marguez salma
Zrizer Youssef
Analyse théorique et conceptuelle de la notion de stratégie
Faculté des Sciences Juridiques Économiques et Sociales KENITRA
Master: Mmanagement Audit et Contrôle
Sommaire
Remerciement.
Introduction.
Chapitre 1 : le cadre théorique de la notion de la stratégie.
A. Stratégie, définition et concept.
B. Les niveaux des décisions stratégiques.
C. Les types de stratégie.
D. Les grands acteurs en stratégie.
Chapitre 2 : le cadre conceptuel de la notion de stratégie.
A. Métier.
B. Segmentation stratégique.
C. Domaine d’activité stratégique.
D. Facteur clé de sucées.
E. La veille stratégique.
F. L’analyse de l’environnement.
G. Les principaux outils de l’analyse stratégique.
Conclusion.
Bibliographie.
Table de matière.
Remerciement
Avant d’entamer ce rapport, Nous profitons l’occasion pour remercier tout d’abord
notre professeur Mr BOUBRAHIMI NABIL qui n’a pas cessé de Nous encourager pendant la
durée de formation ainsi que pour sa générosité en matière de formation. Nous exprimons
également toutes nos reconnaissances au corps professoral exerçant à la Faculté des Sciences
Juridiques Economiques et Sociales de Kenitra.
De même, Nous tenons à remercier tous ceux qui nous ont aidés de prêt ou de loin
pour la réalisation de ce rapport.
Introduction
De nos jours, l’environnement est devenu de plus en plus instable provoquant la monté
des incertitudes au sein des organisations, pour cela et afin d’être compétitives, les entreprises
doivent déployer de nouvelles stratégies. La réaction face à ces discontinuités et variation de
l’environnement est donc un indicateur capital pour maintenir et développer des sources
d’avantage stratégique garantissant par la suite la rentabilité et la pérennité de l’entreprise.
Ainsi, la stratégie est devenue un facteur clé de succès pour les entreprises.
En effet, l'entreprise étant appelée à faire face aux changements rapide du marché et à
évoluer dans un environnement ou plusieurs autres entreprises, organisations ou individus
cherchent à satisfaire les mêmes besoins à travers des produits similaires, elle doit
efficacement surveiller ses concurrents directs et indirects. Pour ce faire, l'entreprise est
appelée non seulement à prendre des décisions en fonction des actions ou réactions des autres
compétiteurs, mais aussi s'investir dans un effort considérable pour comprendre les
mouvements de ses adversaires et d'anticiper leurs initiatives.
En d'autres termes, cela revient à dire qu'il faut cesser de considérer l'environnement
concurrentiel comme une perturbation que l'on peut s'en passer pour atteindre ses objectifs
selon les trajectoires prédéterminées, mais plutôt comme une opportunité que l'on doit s'en
saisir et exploiter. C'est précisément dans ce contexte que s'inscrit la présente étude qui se
compose deux grands chapitres, l’analyse théorique de la stratégie et l’analyse conceptuelle de
la stratégie.
Chapitre 1 : le cadre théorique de la notion de la stratégie.
La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste à mobiliser
des moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l'art de coordonner l'action de forces
militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la
préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition. Cette notion a été extrapolée à
l’entreprise. En effet, elle définit les actions à mener pour réaliser les objectifs. C’est la
direction générale de l’entreprise qui doit procéder au choix des voies et des moyens à mettre
en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés. Ces actions devraient lui permettre de faire face
aux entreprises concurrentes.
A. Stratégie, définitions et concepts :
1. Historique de la stratégie :
Avant les années 60, la stratégie était employée dans le domaine militaire uniquement.
D’ailleurs le mot stratège vient du grec stratos « armée » et agos « je conduis ». Du temps de
la Grèce antique, le stratège était un magistrat élu auquel étaient confiés les pleins pouvoirs en
cas de guerre et qui décidait, entre autres, de la répartition des moyens et des mouvements de
l’armée.
La 1er Epoque : Les années 60
La transplantation de la stratégie a été facilité par le faite que beaucoup d’officier
militaire se sont recyclé dans le civile et ont intégrer les grands groupes Américains.
En Amérique, c’est déjà la fin de la production de masse et donc la fin de la
production de masse. Dès lors les entreprises n’avaient qu’un objectif, la réduction des coûts.
Création de nouvelles techniques de ventes (ventes sous pressions : publicité)
Que deviennent les 4 principes de la stratégie dans les entreprises ?
- allocation optimale des ressources
- innovation, flexibilité, adaptation
- existence de cash dans l’entreprise
- motivation : mobilisation des ressources humaines
La 2e Epoque : les années 70
La stratégie est devenue opérationnelle. Igor Ansoff a introduit des notions de
planification stratégique.
Cabinet de consultant comme le boston consulting group (BCG), Mc Kinsey, A. D.
Little, …
Mettent en place les matrices d’optimisation des portes feuilles d’activité.
La3e Epoque : les années 80
M. Poiter, I. Ansoff produisent l’analyse concurrentielle.
La 4e Epoque : les années 90 - 2000
Démarche stratégique remise en cause de part les turbulences environnementales et la
crise.
On s’oriente vers des démarches moins systématiques.
Ce qui est mis en avant au niveau des facteurs clef de succès, c’est qu’il n’existe pas dans
l’environnement et que c’est à l’entreprise de les construire.
La firme c’est la réunion est défini comme la rencontre d’une compétence et de
ressource.
2. Quelques définitions de la stratégie :
On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de définitions
différentes de la stratégie d’entreprise.
Définition de STRATEGOR :
«Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise
entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y
développe. »
Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie :
La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou des
domaines d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors dans un secteur plutôt
qu’un autre ;
La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des
actions et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement lui
permettant de faire face aux concurrents du secteur.
Il s’agit donc du choix d’allocation de ressources, d’investissement ou
désinvestissement qui font la stratégie.
Définition de DESREUMAUX :
«La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les
buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de
l'entreprise.»
Elle consiste en 2 choses :
à préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples marchés,
produits ou les triplés produits, marchés, technologies sur lesquels l'entreprise
concentrera ses efforts. Elle consiste donc à définir le portefeuille d'activité de
l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de
perspective de développement,
à préciser le mode de développement qui sera utilisé, c'est-à-dire, l'expansion en
volume, l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversification des
produits ou au contraire la focalisation sur une activité… Les choix stratégiques
doivent être guidés par la recherche de synergies entre les activités de l'entreprise.
Définition de Chandler, 1962 :
«La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une
entreprise et l’adoption des actions et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ses
objectif».
Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à :
Fixer des objectifs à LT;
Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs
Fixés; Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.
Définition de M. Porter, 1973 :
«L’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables»
M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui, une stratégie
doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un avantage concurrentiel lui
concédant de faire face à la concurrence.
Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en
place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants. Et ce
pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses concurrents.
Il s’agit alors de répondre à trois questions:
Quel est mon métier?
Quel est mon avantage concurrentiel?
Comment se développer?
3. Objectifs de la stratégie :
La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise vise à rechercher, obtenir et
garder une compétence distinctive, ou de savoir-faire différentiel, source d’avantage
compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme.
Cela implique de comprendre l’environnement afin de modifier l’équilibre concurrentiel à son
avantage. Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des
opportunités tant internes qu’externes. On peut citer comme objectif :
Objectifs de rentabilité.
Objectifs de croissance.
Objectifs de sécurité.
Objectifs de flexibilité.
Objectifs sociaux.
Objectifs propres aux dirigeants.
B. Les niveaux des décisions stratégiques : Les décisions stratégiques constituent des décisions qui engageront la firme sur le long
terme, ainsi, elles sont souvent irréversibles et impliquent des changements structurels
importants. La décision stratégique diffère selon le niveau hiérarchique. En effet, on retrouve
trois niveaux de la décision : On parle de stratégie d’entreprise ou corporate strategy, stratégie
par domaine d’activité ou business strategy et stratégie fonctionnelle.
1. La stratégie générale d’entreprise :
Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la
manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. A ce niveau, la stratégie
permettra la détermination du domaine d’activité dans lequel l’organisation désire œuvrer. Il
s’agit de l’orientation du portefeuille de couples « produit - marché» de la détermination de ce
que l’organisation doit faire pour mettre en pratique cette orientation.
2. La stratégie par domaine d’activité :
Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier. Il s’agit
de définir comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents et de savoir
quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits. A ce niveau la stratégie permet
de définir comment l’organisation doit s’y prendre pour faire face à la compétition au sein du
domaine d’activités ou du secteur dans lequel elle opère. Il peut s’agir d’un avantage
compétitif de coûts, d’une différentiation, d’une focalisation ou d’une niche de marché.
4.3 La stratégie fonctionnelle :
Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des stratégies par
domaine d’activités et ce spécifiquement pour chaque fonction de l’entreprise. (Marketing,
production, distribution, R&D, etc.) A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer
les compétences distinctives et les capacités de l’organisation pour chacune des différentes
fonctions qu’elle assume.
C. Les types de stratégie :
1. La stratégie de spécialisation :Il consiste à maintenir l’entreprise dans un seul domaine ou secteur d’activités pour y
développer et exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à y adjoindre de nouvelles
activités ». Une entreprise se spécialise lorsqu’elle concentre son activité sur un métier, c’est-
à-dire un nombre limité de produits ou de clientèles. Elle se concentre sur le métier choisi de
façon à être leader sur le marché. Elle recherche une position dominante, une rente de
situation. C’est le cas d’entreprises comme Teisseire, Coca-Cola, Bel, Smoby…
2. La stratégie de différenciation :
La spécialisation ne doit être confondue ni avec la monoproduction, ni avec la
clientèle unique. C’est en termes de métier que s’apprécie la spécialisation : une entreprise est
spécialisée lorsqu’elle exerce un seul métier. Dans la phase de croissance, l’entreprise
spécialisée acquiert une grande taille. Elle va ainsi pouvoir différencier ses produits,
constituer une gamme complète dans le cadre de sa spécialité (exemple de la ligne complète
d’appareils électro-ménagers de Moulinex) et segmenter ses marchés et sa clientèle. Les
politiques de différenciation des produits, de gamme et de segmentation constituent ainsi trois
axes stratégiques pour obtenir un avantage concurrentiel.
3. Stratégie de diversification :
Se diversifier consiste pour une entreprise « à se lancer dans des activités nouvelles
pour elle, qu’il s’agisse de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés ». Il s’agit d’une
stratégie qui peut revêtir des formes multiples, d’où de nombreux essais de typologie. (Exp :
Bouygues).
4. Les stratégies d’intégration :
La stratégie d’intégration consiste pour une entreprise à prendre en charge des opérations en
amont, latérales (activités périphériques : sociétés de crédit) ou en aval d’une position
d’origine dans la chaîne de fabrication et de commercialisation d’un produit.
5. Les stratégies d’impartition :
Deux ou plusieurs entreprises peuvent, tout en demeurant juridiquement autonomes,
s’associer en vue d’atteindre trois objectifs principaux : réaliser des actions communes, se
spécialiser dans certaines activités ou entreprendre une nouvelle activité. Les accords inter-
entreprises, les Groupements d’Intérêt Economiques (GIE), les filiales constituent les
principales modalités d’association de firmes complémentaires ou concurrentes.
D. Les grands auteurs en stratégies :
1. Kenneth Andrew (1916 –2005) : Professeur à la Harvard Business School
• Méthodes des cas qui ancre la discipline dans l’action et le concret,
• modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) et méthode SWOT : (environnement
concurrentiel /Opportunités-Menaces et l’entreprise /Forces et Faiblesses) recensent les
variables nécessaires à la réflexion stratégique et les ordonnent en étapes.
2. Igor Ansoff (1918-2002) : Dirigeant, professeur, consultant,
Père de la stratégie d’entreprise, fondateur du management stratégique (catégories de
décisions, construction de systèmes d’objectifs, concept de synergie et les profils de
compétence, stratégies de diversifications, analyse concurrentielle des écarts à combler, choix
du portefeuille d’activités…). Il introduit, à la fin des années 1960, le concept de planification
stratégique, plus adapté que la planification traditionnelle aux turbulences de
l’environnement. Ce concept évolue ensuite vers le « management stratégique», qui prend en
compte l’influence grandissante de la concurrence sur les marchés et les progrès du marketing
stratégique. On doit aussi à Ansoff la matrice «marché/produit» qui précise les conditions
d'une réelle stratégie de diversification, ainsi que des formules comme « 2 + 2 = 5 » pour
illustrer le concept de synergie.
3. Alfred DuPont Chandler (1918-2007)
Notion de contingence : il n’existe pas d’organisation idéale, l’efficacité est le résultat
d’une adaptation permanente à des facteurs contextuels tels que la stratégie
Comment certaines entreprises ont-elles réussi ? Parce qu'elles ont su maîtriser les
trois investissements cruciaux : produire assez pour dégager des économies d'échelle;
commercialiser la production de masse; recruter des dirigeants salariés compétents.
4. Henry Mintzberg (1939-) Les organisations :
Ingénieur, professeur de management et sociologue de réputation mondiale, H.
Mintzberg est l'auteur de plusieurs ouvrages dont les thèses font autorité à travers le monde. Il
s'est efforcé d'expliquer comment les organisations se structurent, comment elles fonctionnent
et coordonnent le travail des acteurs, quelles sont les différentes fonctions et la façon dont
elles sont reliées les unes aux autres.
Les contributions de H. Mintzberg en stratégie sont également très marquantes. Par
exemple, il a montré que les stratégies décidées par les directions générales sont loin d'être les
seules et les plus importantes : les stratégies émergent aussi du fonctionnement de
l'organisation. De plus, H. Mintzberg est engagé depuis environ dix ans dans des recherches
sur la décision, le leadership, la formation des managers, l'influence des organisations sur les
individus et sur la société...
Les 10 rôles du manager (autorité formelle et statut, rôles interpersonnels, rôles liés à
l’information, rôles décisionnels)
Les 5 mécanismes de coordination : ajustement mutuel, supervision directe,
standardisation des procédés de travail, standardisation des résultats, standardisation
des qualifications.
Les 5 parties d’organisation : sommet stratégique, centre opérationnel, ligne
hiérarchique, technostructure, fonction de support
Les 5 types d’organisation : Structure simple, bureaucratie mécaniste, bureaucratie
professionnelle, adhocratie, structure divisionnalisée.
5. Bruce D.Henderson :
Le fondateur du Boston Consulting Group (B.C.G.) Fondé en 1963.
- Création d’outils de diagnostic : la courbe d’expérience (les coûts unitaires
diminuent d’un pourcentage fixe et prévisible, de l’ordre de 20 à 30%, à chaque fois que la
production cumulée double, là où l’échelle de préférence des consommateurs se complexifie
et là où les réglementations se singularisent.
- La matrice Growth Share Matrix et l’allocation des ressources, éléments pour une
théorie du portefeuille stratégique : 4 groupes de produits-marchés (les vedettes - stars, les
vaches à lait - Cash Cows, les dilemmes - Question Marks, les poids morts - Dogs ) sont
analysés autour de deux variables : le taux de croissance de chaque segment stratégique qui
traduit la valeur du métier et la part de marché relative détenue par l’entreprise dans chaque
segment qui constitue la position concurrentielle de l’entreprise.
- Le modèle du TBC (Time Based Competition), inspiré du management à la
japonaise.
La maîtrise du temps serait le facteur clé de succès de la performance globale des
entreprises, retentissant sur la qualité, les coûts et les délais. Cette stratégie permet d’attaquer
indirectement les concurrents dans une logique de surprise qui déstabilise l’adversaire et
l’empêche de réagir rapidement.
- Actuellement, le BCG développe sa réflexion à partir du modèle de la plateforme
stratégique, ensemble cohérent de capacités organisationnelles et de compétences de métier
dont la combinaison procure une compétitivité durable à l’entreprise et qui définit son
identité.
- Le BCG réfléchit également à un indicateur qui représente la vraie création de valeur
par salarié, et privilégie donc les ressources humaines au capital.
6. Michael Porter (1947) :
Professeur de stratégie à l'Harvard Business School depuis 1973 et consultant pour de
grandes entreprises, Michael Porter est considéré par certains comme le meilleur spécialiste
de la stratégie concurrentielle. Son ambition est d'établir une théorie de l'entreprise permettant
de créer et de préserver un avantage concurrentiel. Il est à l'origine de concepts tels que les
forces de la concurrence, la chaîne de valeur, l'avantage concurrentiel (via les coûts ou par la
différenciation) et les stratégies concurrentielles.
Modèle des 5 forces de la concurrence :
Les cinq forces de Porter correspondent aux cinq acteurs qui structurent un secteur et
ses facteurs clés de succès : les concurrents, les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants
potentiels, les offreurs de produits de substitution.
La chaine de valeur :
La chaîne de valeur est un outil d’analyse qui permet d’identifier les activités clés pour
l’obtention d’un avantage concurrentiel parmi l’ensemble des activités que la firme doit
mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou segment. Il y a trois grandes catégories
d’activités dans une chaîne de valeur : les activités de soutien, les activités primaires liées à la
production et les activités primaires liées à la vente et au contact client. La chaîne de valeur
permet de mettre en évidence les activités clés de la firme, c’est à dire celles qui ont un impact
réel en termes de coût ou de différenciation par rapport aux concurrents.
Chapitre 2 : le cadre conceptuel de la notion de stratégie.
A. Le métier :
Définitions Le métier de l’entreprise permet de répondre à deux questions
fondamentales :
– « Que sait faire l’entreprise ? »
– « Qu’est-ce que l’entreprise est capable de faire ? »
Le métier d’une entreprise représente l’ensemble des compétences qui la distingue de
ses concurrents, qu’elle met en œuvre et combine au sein de ses activités, pour servir des
marchés spécifiques. L’entreprise doit garder et défendre les avantages concurrentiels générés
par son métier. Mais les métiers peuvent évoluer dans le temps. Lorsque l’entreprise se crée,
elle choisit le domaine d’activité qui correspond à son savoir faire. En cours de vie,
l’entreprise devra vérifier que ce métier lui permet toujours de disposer d’avantages
concurrentiels.
B. La segmentation stratégique :
Rappel il ne faut pas confondre avec la segmentation stratégique avec la segmentation
marketing.
La segmentation mercatique consiste à découper le marché en groupes de
consommateurs ayant un comportement identique afin d’appliquer à chaque segment que
l’entreprise veut toucher un plan de marchéage adapté (produit, prix, communication,
distribution). Chaque segment choisi constitue la cible, mais le segment qui rapporte le plus
de chiffre d’affaires est le cœur de cible.
La segmentation stratégique consiste à diviser les activités élémentaires de l’entreprise
en groupes homogènes ayant la même technologie, les mêmes concurrents et les mêmes
marchés afin d’appliquer à chacun de ces ensembles des choix stratégiques adaptés. La
segmentation stratégique va donc permettre de déterminer les domaines d’activités
stratégiques (DAS). Les critères de segmentation peuvent porter sur les trois points principaux
(technologies identiques, marché, concurrence) mais aussi sur d’autres points comme le
circuit de distribution :
La technologie : c’est le critère le plus important de segmentation. Par exemple, on
découpera l’activité en autant de segments que de technologie ;
La clientèle : segment géographique : par exemple, les produits destinés aux pays de
l’Est (stratégie de Renault sur le segment stratégique de la Logan en Europe de l’Est).
type de clientèle : pour un même produit, on peut avoir une transaction B to B
(Business to Business) ou B to C (Business to Consumer).
Les concurrents : si l’entreprise a un même concurrent sur deux ou plusieurs
produits, il est possible de faire une segmentation stratégique sur les produits en
concurrence. Par exemple, Pepsi et Coca pourront avoir un même segment stratégique
à la fois pour les boissons gazeuses (Coca Cola et Pepsi Co) et pour les boissons non
gazeuses.
Le circuit de distribution : grande distribution vers le consommateur ou grossistes
vers les distributeurs détaillants.
C. Le domaine d’activité stratégique :
Dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit comme un sous ensemble
d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière
autonome et qui correspond à une combinaison spécifique d'avantage concurrentiel Le
Domaine d'activité stratégique permet de découper l'activité de l'organisation en segments.
Cette distinction se caractérise par une prise en compte plus forte des synergies (ou flexibilité)
de l'entreprise par rapport à la segmentation marketing. Cette dernière segmentation se
focalise soit sur le couple client/produit (pour réaliser un ciblage), soit sur le couple
marché/offres (pour réaliser un positionnement). La segmentation marketing se caractérise
donc par un découpage plus fin que les DAS. Par contre la segmentation marketing doit tenir
compte des synergies pour être valable au niveau de la stratégie d'entreprise. Ceci n'est pas
facile si l'organisation doit gérer plusieurs métiers en même temps, d'où l'intérêt de segmenter
de manière plus globale par DAS dans les grandes entreprises. Les critères de cette
segmentation sont caractéristiques d'une même chaîne de valeur : des clients spécifiques ; des
marchés spécifiques ; des réseaux de distribution spécifiques ; des concurrents spécifiques ;
des technologies spécifiques ; des compétences spécifiques ; des structure de coût fixe à
répartir spécifiques Un DAS peut déployer des stratégies génériques : de prix ; différenciation
; focalisation.
D. Les facteurs clé de succès :
Un facteur clé de succès est l’ensemble des éléments sur lesquels se fondent en
premier lieu la concurrence, éléments qui correspondent aux compétences qu’il est nécessaire
de maîtriser pour être performant. Si le degré de maîtrise des facteurs clés est élevé,
l’entreprise disposera d’avantages concurrentiels décisifs qui lui permettront de distancer ses
concurrents (Coca cola par rapport à Pepsi).
E. La veille stratégique :
La veille stratégique recouvre l’ensemble des techniques mises en place par
l’entreprise pour détecter, le plus tôt possible, les signes précurseurs de changements
importants de son environnement pouvant déstabiliser son activité afin de prendre rapidement
les mesures pour faire face à ces risques ou au contraire lui permettant de profiter plus
rapidement d’une opportunité. Saisir une opportunité peut constituer un facteur clé de succès.
L’entreprise peut pratiquer deux sortes de veille selon qu’elle attend ou non une réponse
spécifique de l’environnement pour l’aider dans une décision programmée : veille active si
elle a un but déterminé, veille passive pour s’informer sans but précis.
F. L’analyse de l’environnement :
Selon l’approche déterministe, les changements stratégiques sont souvent le résultat
d’une mutation de l'environnement. Par conséquent, le diagnostic de l’environnement
s’impose afin d’assoir les décisions stratégiques. Elle concerne l’ensemble des éléments qui
influencent l'entreprise ou sur lesquels elle peut agir. Il s’agit d’identifier les facteurs de
marché (forces en présence) et les facteurs hors marché (la réglementation, par exemple).
Ainsi, la connaissance de l’environnement permet de dégager les opportunités possibles et les
menaces éventuelles provenant de l’environnement. L’environnement de l’entreprise est
généralement divisé en deux sous-environnements : Un environnement immédiat (le micro-
environnement) et un environnement général (le macro-environnement).
1. L’analyse macro environnement:
Cette analyse permet d’évaluer l’environnement macro de manière à dégager les
caractéristiques susceptibles de modifier les stratégies de l’entreprise. Les facteurs de
l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs catégories; facteurs politiques,
économiques, socioculturels, technologiques et environnementaux. Ils jouent un rôle
important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont
habituellement (selon la conception déterministe de l’organisation) en dehors du contrôle de
l'entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités. Il
s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, c’est-à-dire les facteurs susceptibles
d’affecter celui-ci de manière durable.
2. L’analyse du micro environnement :
L’environnement immédiat de l’entreprise est constitué par plusieurs intervenants
ayants des relations directes avec l’entreprise. Contrairement à l’environnement général, pour
qui l’entreprise a des moyens limités pour l’influencer, l’environnement immédiat peut être
influencé par les actions de l’entreprise. Il s’agit d’analyser le comportement des fournisseurs,
des clients, des concurrents directs, indirects et potentiels. Ce diagnostic permet à l’entreprise
d’élaborer des stratégies adéquates afin de :
Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés
D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels
D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur.
G. Les principaux outils de l’analyse stratégique :
1. L’analyse SWOT ou matrice SWOT :
L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de
l'anglais Strengths (forces), Weaknesses
(faiblesses), Opportunities (opportunités),
Threats (menaces), est un outil de stratégie
d'entreprise permettant de déterminer les options
stratégiques envisageables au niveau d'un
domaine d'activité stratégique Conduire une
analyse SWOT consiste à effectuer deux
diagnostics :
a. Un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans
l'environnement. Celles ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles
d'analyse stratégique, tels que le modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de la
concurrence de Michael Porter ou encore une analyse de scénarios. Il peut s'agir
par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle
technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de
nouveaux marchés,…
b. Un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité
stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles
d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou
l'analyse du tissu culturel.
2. La méthode BCG:
La méthode du Boston
Consulting Group est la plus
ancienne et la plus simple à mettre
en œuvre. Elle permet de situer les
produits de l’entreprise par rapport
à ceux de la concurrence dans le
but de faciliter la prise de décision
quant à la consolidation de la
position, le développement, ou le
retrait de certains produits.
L’objectif de cette matrice est
d’analyser l’équilibre et la
cohérence du portefeuille de produit de l’entreprise. Cette méthode se base sur le cycle de vie
du produit ou du domaine d’activité. Elle est représentée par une matrice qui classe les
produits de l’entreprise (ou DAS: domaine d’activités stratégiques) en fonction du taux de
croissance du segment d’activité et de la part de marché relative de l’entreprise.
Les quatre cases correspondent chacune à quatre situations particulières : les stars ou
étoiles, les vaches à lait, les dilemmes et les points morts.
Les stars ou étoiles : ils connaissent une forte croissance et une forte part de marché.
Les vaches à lait : dans un marché connaissant une croissance ralentie.
Les dilemmes : dans un marché en forte croissance, ils détiennent une faible part de
marché.
Les points morts : ce sont des produits détenant une faible part de marché dans un
marché en fort déclin.
3. L'APPROCHE de M. PORTER :
Selon PORTER, l'état de la
concurrence qui prévaut dans un secteur
dépend de 5 forces fondamentales, qu'il faut
bien connaître pour être capable de se situer
efficacement dans ledit secteur (protéger
l'entreprise contre ces forces, agir contre
elles).
Les concurrents luttent au sein du secteur pour accroître ou simplement maintenir leur
position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en
fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives
de développement, de l’existence de "barrières à l’entrée et à la sortie", du nombre, de
la taille et de la diversité des compétiteurs, de l’importance des frais fixes, de la
possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des
produits.
Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises œuvrant dans d’autres secteurs et
qui menacent d’entrer dans le secteur considéré. Il y aura d’autant plus de nouveaux
entrants potentiels que le secteur sera attrayant, qu’il aura peu de barrières à l’entrée,
que les représailles des entreprises présentes seront faibles et qu’il existe de mauvaises
perspectives dans les secteurs d’activité et des ressources en nombre chez nouveaux
entrants potentiels.
Les offreurs de produits de substitution sont des entreprises en activité sur d’autres
secteurs qui, à l’occasion d’une innovation, offre un nouveau produit répondant au
besoin des clients du secteur. L’apparition de ce type de "concurrents" peut être liée à
des facteurs tels que la maturité de l’industrie, l’absence de différenciation des
produits, la facilité de réalisation de transfert de technologie, une concurrence
virulente dans le secteur d’origine.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs constitue la quatrième force de la
concurrence. La notion de fournisseur recouvre l’ensemble des acteurs situés en amont
du secteur.
Le pouvoir de négociation des clients, enfin, constitue la dernière force de la
concurrence. La notion de client recouvre l’ensemble des utilisateurs finaux, les
prescripteurs ou les distributeurs. Leur aptitude à exercer leur pouvoir sur le secteur
sera fonction de la standardisation des produits du secteur, l’importance des coûts
d’achat pour l’acheteur, l’importance du client pour la firme.
Conclusion
La stratégie doit être au cœur de la relation et pouvoir s’exprimer dans toutes les
phases de celle-ci. Elle crée la dynamique autour de l’évolution du système d’information.
Elle mobilise les acteurs en leur donnant une vision claire des objectifs à atteindre. Elle
répond à cette question : Pourquoi on fait ça.
Le monde économique nous impose une permanente adaptation, la stratégie devient le vecteur
d’évolution des pratiques au sein de l’entreprise. Elle devient l’élément organisateur. Et tout
son potentiel dynamisant apparaît.
Il reste aux acteurs à savoir organiser, invoquer régulièrement l’implémentation de l’analyse
stratégique afin d’assurer l’agilité de l’entreprise.
Bibliographie& Webographie
Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion
ERFI/ISEM – Université Montpellier 1 Cours de Master 1
Stratégique7ème édition GERRY JOHNSON- KEVAN SCHOLES- RICHARD
WHITTINGTON- FRÉDÉRIC FRÉRY page 145-147
http://www.teluq.uquebec.ca/chaireecosavoir/pdf/NRC06-05.pdf
http://hamid.bachir.pagesperso-orange.fr/man-1/09-analyse-de-l27env-global.pdf
Ouvrage de l'organisation des entreprises 2èmeannée baccalauréat
Ouvrage Les 7 points clés du diagnostic stratégique.
Jean-Pierre-Detrie, Politique Générale de l’Entreprise, STRATEGOR, 4éme Edition.
Manuel Cartier, Hélène Delacour, Olivier Joffre, MAXI FICHES DE LA
STRATÉGIE, Dunod,
Table de matière
Sommaire...................................................................................................................................2
Remerciement............................................................................................................................3
Introduction...............................................................................................................................4
Chapitre 1 : le cadre théorique de la notion de la stratégie.........................................................5
A. Stratégie, définitions et concepts :..............................................................................5
1. Historique de la stratégie :..........................................................................................5
2. Quelques définitions de la stratégie :..........................................................................6
3. Objectifs de la stratégie :.............................................................................................8
B. Les niveaux des décisions stratégiques :.....................................................................8
C. Les types de stratégie :............................................................................................9
1. La stratégie de spécialisation :....................................................................................9
D. Les grands auteurs en stratégies :..............................................................................10
1. Kenneth Andrew (1916 –2005) : Professeur à la Harvard Business School..............10
2. Igor Ansoff (1918-2002) : Dirigeant, professeur, consultant,..................................10
3. Alfred DuPont Chandler (1918-2007).......................................................................10
4. Henry Mintzberg (1939-) Les organisations :...........................................................10
5. Bruce D.Henderson :.................................................................................................11
6. Michael Porter (1947) :.............................................................................................12
Chapitre 2 : le cadre conceptuel de la notion de stratégie........................................................13
A. Le métier :.................................................................................................................13
B. La segmentation stratégique :...................................................................................13
C. Le domaine d’activité stratégique :...........................................................................14
D. Les facteurs clé de succès :.......................................................................................15
E. La veille stratégique :................................................................................................15
F. L’analyse de l’environnement :.................................................................................15
1. L’analyse macro environnement:..............................................................................15
2. L’analyse du micro environnement :.........................................................................16
G. Les principaux outils de l’analyse stratégique :.........................................................16
1. L’analyse SWOT ou matrice SWOT :......................................................................16
2. La méthode BCG:.....................................................................................................17
3. L'APPROCHE de M. PORTER :..............................................................................18
Conclusion...............................................................................................................................20
Bibliographie& Webographie..................................................................................................21
Recommended
