Transcript
Page 1: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

les 4d du BONmix-digital

BaROmÈtRe de la tRaNsFORmatiON digitale 2016

TRANSFORMATION DIGITALE

Page 2: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

CSC.COM/CsCdigitalVidéos, témoignages, avis d’experts… Retrouvez tous les contenus du Baromètre de la Transformation Digitale

CSC.COM/CsCdigital

BaROmÈtRe de la tRaNsFORmatiON digitale 2016

Page 3: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

syNthÈseTRANSFORMATION DIGITALE :EN 2016, RéALISME ET pRAGMATISME Au SERvICE Du bON MIx-DIGITAL

2015 aura été marquée par de profonds bouleversements des modèles économiques, et des nouveaux entrants aux approches très disruptives. 2016 devrait être l’année du réalisme. L'heure n'est plus aux incantations stratégiques, mais bien à la mise en œuvre de nouveaux modèles opérationnels, conciliant l'intégration de technologies de nouvelle génération, le développement de partenariats avec de jeunes acteurs du digital et une meilleure collaboration entre les différentes entités de l’entreprise. Au service des clients, des collaborateurs et des partenaires.

RésultatsDéCOuvREz LES pRINCIpAuxENSEIGNEMENTS DE L’ENquêTE

témOigNages LE pOINT DE vuE DES ExpERTS

aVis d'expeRts92. pieRRe KalFON, pARTNER, TRANSFORMATION DIGITALE. CsC

94. BeNJamiN amsaleg, DIRECTEuR, TRANSFORMATION DIGITALE. CsC

96. patRiCe BaRBedette, COuNTRY AppLICATIONS LEADER. ORaCle FRaNCe

98. philippe CORROt, CEO. miRaKl

100. maRC geNeVOis, DIRECTEuR GéNéRAL. sap FRaNCe

102. WilFRid gueRit, DIRECTEuR buSINESS SOLuTIONS FRANCE. miCROsOFt

104. sOphie helleR, DIRECTRICE GéNéRALE. iNg diReCt

108. patRiCK hOFFstetteR, CHIEF DIGITAL OFFICER. ReNault

112. lauReNt KOCheR, DIRECTEuR MARKETING, INNOvATION ET SERvICES. gROupe KeOlis

116. CéCile lagé, CHIEF DIGITAL OFFICER. la FRaNÇaise des Jeux

120. yVes tyROde, DIRECTEuR Du DIGITAL. sNCF

122. pasCal VOiRaNd, REGIONAL vICE pRESIDENT, ALLIANCES, SOuTHERN EMEA. salesFORCe

le digital daNs VOtRe ORgaNisatiON, C’est QuOi ?

124. C’était une question ouverte de notre enquête. Visualisation et analyse.

pOiNts de Vue

126. l’impossible transformation digitale sans évolution de culture

130. de l’expérience web à l’expérience client en magasin, il n’y a qu’un pas à franchir : celui du "Web-to -store " !

134. l’internet des objets : le mix de la création de valeur

138. mettre en place un réseau social d’entreprise en 4 temps

142. Redéfinir son avantage concurrentiel à l’ère du digital : mode d’emploi

7

7

31

91

91

Les opinions exprimées dans ce rapport n’engagent que leur auteur. La reproduction totale ou partielle des articles est autorisée sous réserve de l’accord écrit de CSC.

Copyright ©2016 Computer Sciences Corporation. All rights reserved.

31

Page 4: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

Le Baromètre de La transformation digitaLe est une étude réaLisée pour La 1ère année par CsC. iL est Basé sur une anaLyse quaLitative et quantitative des tendanCes et perspeCtives en matière de transformation digitaLe auprès de pdg et direCteurs généraux, direCteurs du digitaL, direCteurs marketing, CommerCiaL, distriBution, quaLité et reLation CLient, dsi, direCteurs de La stratégie, direCteurs finanCiers et drH appartenant à un éCHantiLLon d'entreprises prinCipaLement françaises.

4

bAROMèTRE DE LA tRaNsFORmatiON digitale Le Baromètre de la transformation

digitale est une étude réalisée pour la 2ème année par CsC. il est basé sur une analyse qualitative et quantitative des tendances et perspectives en matière de transformation digitale auprès de pdg et directeurs généraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualité et relation client, dsi, directeurs de l'innovation, directeurs des achats et drH appartenant à un échantillon d'entreprises principalement françaises.

Page 5: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

5BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

démaRChe et méthOdOlOgie

La deuxième édition du baromètre de la Transformation Digitale repose sur un échantillon de pDG et directeurs généraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualité et relation client, DSI, directeurs de l'innovation, directeurs des achats et DRH appartenant à des entreprises principalement françaises. Ces dirigeants ont été interrogés sur les impacts du digital en termes de stratégie de développement, de posi-tionnement de leur organisation, d'évolution de leur portefeuille d'offres, d'adaptation de leur dispositif en matière d'expérience et relation client, de degré de digitalisation de leurs processus opérationnels et de support, de développement d'une culture digitale auprès de leurs collaborateurs et d'intégration des ruptures technologiques associées.

méthOde d’iNteRVieW

Le questionnaire a été conçu et administré par CSC via un formulaire diffusé sur Internet (Google FormsTM), sur les mois de novembre et décembre 2015.

CiBle et éChaNtillON

Entreprises du secteur privé et public, localisées en France et partiellement en belgique et en Allemagne.

150 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en termes de secteurs d’activité, de fonctions ou de tailles d’entreprises). Ils représentent les fonctions cibles suivantes : pDG et DG ; directeur ou responsable digital ; directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, qualité, relation client ; directeur des systèmes d'information ; directeur ou responsable de l'innovation ; directeur des achats ; directeur ou responsable RH.

Ces 150 responsables représentent, a minima, 108 organisations distinctes (tous les répondants n'ayant pas identifié nommément leur organisation). Le détail de l'échantillon (secteur d'activité, taille d'organisations, fonction des répondants) est présenté au chapitre 2.

Page 6: Baromètre de la Transformation Digitale 2016
Page 7: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

syNthÈseBaROmÈtRe de la tRaNsFORmatiON digitale1

Page 8: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

2015 aura été marquée par de profonds bouleversements des modèles économiques, et des nouveaux entrants aux approches très disruptives. 2016 devrait être l’année du réalisme. l'heure n'est plus aux incantations stratégiques, mais bien à la mise en œuvre de nouveaux modèles opérationnels, conciliant l'intégration de technologies de nouvelle génération, le développement de partenariats avec de jeunes acteurs du digital et une meilleure collaboration entre les différentes entités de l’entreprise. au service des clients, des collaborateurs et des partenaires.

par pierre Kalfon, Partner, Transformation Digitale, CSC

EN 2016, RéALISME ET pRAGMATISME au seRViCe du BON mix-digital

tRaNsFORmatiON digitale

8

Page 9: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

Cette édition 2016 du Baromètre de la transformation digitale

voit émerger trois maîtres-mots : l’ouverture (des processus et des systèmes d'information) ; l’alignement (des organisations sur des objectifs réalistes et transversaux) ; la recherche (d'opportunités de développement et de relais de croissance). le Baromètre salue également l’arrivée sur le devant de la scène des CdO (chief digital officers), qui contribuent à essaimer une "culture digitale" dans l'ensemble de l'entreprise – et plus seulement vis-à-vis des clients. Ces CdO favorisent l'émergence du mix-digital idoine pour chaque organisation.

uN impaCt du digital suR l'eNsemBle des seCteuRs d'aCtiVitéL'ONG bayes Impact et ses algorithmes va-t-elle radicalement transformer la lutte contre le chômage ? Les blockchains seront-elles les nouveaux modes d'échanges financiers de de-main ? blablacar, Airbnb et uber parviendront-ils à imposer un nouveau modèle économique fondé sur l'exploitation d'actifs communau-taires ? Trois exemples parmi d'autres qui il-

lustrent les changements profonds que le digi-tal fait subir aux modèles économiques établis. Trois exemples auxquels les organisations dites "traditionnelles" (les "Empires" comme les qua-lifient les "barbares") font désormais face.

John Cryan, patron de la Deutsche bank, annonçait début 2016 au Forum économique de Davos que, "dans dix ans, l'argent liquide aurait disparu". Insistant sur la nécessité pour les institutions financières d'anticiper et de s'adapter. De manière progressive. Notre en-quête, conduite entre novembre et décembre 2015 auprès de 150 dirigeants et responsables de l'ensemble des fonctions des organisa-tions françaises, toutes tailles et tous secteurs d'activité confondus, illustre valablement ces propos.

premier enseignement de ce baromètre 2016.: le digital est désormais partout. 93% de nos répondants considèrent son impact comme important – voire très important pour deux-tiers d'entre eux – sur leur secteur d'activité. C'est cinq points de plus qu'en 2015. Tous les secteurs d'activité sont concernés, et plus seu-lement ceux dont l'activité principale est de faire face aux clients. production, exploitation, maintenance et opérations font désormais jeu égal avec commerce et distribution ! Et le phé-nomène de rupture numérique constaté en 2015 se confirme pour près de 9 répondants sur 10. Rupture confirmée pour 47% d'entre eux (c'était néanmoins 57% en 2015). Ou rup-ture d'ici deux ans pour 40% (vs 29% en 2015). une forme de regain d'optimisme corrélé à l'échec de l'entrée de certains pure players sur les marchés des "Empires" historiques.

eN CONsidéRaNt le digital COmme uNe OppORtuNité, et NON COmme uN seul FaCteuR de RisQue, les eNtRepRises s'attaCheNt désORmais à déCliNeR FiNemeNt leuR stRatégie au NiVeau de leuR mOdÈle OpéRatiONNel, aVeC pRagmatisme et Réalisme. ORganiSaTiOn, pROCeSSuS, SySTèMeS D'infORMaTiOn, CulTuRe inTeRne : TOuTeS CeS COMpOSanTeS SOnT pROgReSSiveMenT RéinvenTéeS, pOuR Se MeTTRe au SeRviCe De la STRaTégie DigiTale De l’enTRepRiSe. Mieux fORMulée, CeTTe STRaTégie DigiTale eST, CeRTeS pluS DéfenSive, MaiS SuRTOuT pluS RéaliSTe. en 2016 (enfin.!), la STRaTégie DigiTale inTègRe SySTéMaTiqueMenT la CapaCiTé Réelle De MiSe en œuvRe De CeS évOluTiOnS SuR le TeRRain !

9BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Page 10: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

Ce constat a un corollaire..: la perception des com-posantes du changement digital fondamentalement bouleversés par les per-cées numériques évolue. Et notamment le "business model" des entreprises. 77% des répondants considèrent que l'impact du digital sur leur modèle économique est important voire majeur, contre "seulement" 65% l'an dernier. C'est une prise de conscience salutaire dans

la mesure où, comme nos clients, nous pen-sons que le digital est avant tout une affaire de renouvellement de modèle économique. Et ne pas l'aborder sous cet angle limite la capacité à repenser la manière d'opérer son organisation, ses processus et de faire évoluer ses systèmes d'information et sa culture interne.

parallèlement, 93% des répondants (comme l'an passé) voient le digital impacter leur capa-cité à renouveler l'expérience client (cross-ca-nalité, mobile, social). Ils sont 85% (+4 points) à mieux utiliser les technologies digitales pour améliorer l'efficacité opérationnelle au plan des processus opérationnels et de support. Et ils sont 79% (-3 points) à faire évoluer leurs modes de management, à développer le colla-boratif et à acculturer leurs salariés (du public comme du privé) au numérique.

le digital : FaCteuR de RisQue, mais suRtOut VeCteuR d'OppORtuNités et d'iNNOVatiONsComme l'an dernier, un dirigeant sur deux consi-dère le digital comme un facteur de risque. que ces risquent portent sur la désintermédiation, la substitution, voire la disparition pure et simple de leur activité... Au-delà de ces risques "d'uberisa-tion" formulés fin 2014 par Maurice Lévy, le pDG de publicis, les entreprises abordent le digital par le prisme des opportunités qu'il peut géné-rer. Ils sont unanimes (99% des répondants) à estimer que l'expansion du digital est une oppor-tunité pour leur entreprise : pour repenser leur "business model" ; pour réinventer les manières

10

stRatégie digitale : les eNtRepRises ONt laRgemeNt pROgRessé eN 2015L'an dernier, une entreprise sur deux avouait ne pas avoir de stratégie digitale, mais favorisait plutôt des approches tactiques. Notre enquête il-lustre des progrès notables : 60% des répondants affirment avoir adopté, cette année, une véritable stratégie digitale. Ces évolutions sont intéres-santes à double titre :

•D'une part, plus de stratégie et moins de tac-tique : seuls 41% des répondants considèrent que la réponse à l'expansion du digital passe par des approches tactiques. Constituées de mise en œuvre d'initiatives ponctuelles, peu coor-données entre elles et du ressort, souvent, des "business units" plus que de la direction géné-rale (c'était un répondant sur deux l'an passé) ;

•D'autre part, plus de réalisme et moins d'incan-tation : seuls 35% des répondants affirment que leur entreprise a adopté une stratégie offensive (contre 38% en 2015), mais surtout 25% (vs 12% en 2015) favorisent plutôt une stratégie de dé-fense de leur position sur leur cœur de métier. L'heure est à l'adaptation pour maintenir ses parts de marché, réduire ses coûts et exploi-ter avec une certaine prudence les opportuni-tés digitales comme relais de croissance. Les répondants sont moins nombreux à chercher à conquérir de nouveaux marchés. Cet effort de conquête, parfois démesuré car mal formulé, se heurte à la capacité réelle de l'entreprise à adap-ter sa gouvernance, ses modes de fonctionne-ment et sa culture interne.

STR

ATé

GIE

DIG

ITA

LE

60 %des répondants affirment avoir adopté, cette année, une véritable stratégie digitale.

Page 11: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

d'interagir avec leurs clients ; pour adapter dura-blement leurs modes de production et d'exploi-tation grâce aux technologies ; pour développer la collaboration et la transversalité managériale.

Et cette évolution est également perceptible dans les définitions que nos répondants donnent du digital. 17% des dirigeants interrogés le quali-fient de "stratégique" ; 27% parlent de "rupture de business model" (vs 12% en 2015) ; 19% de "relais de croissance" de leur activité (vs 14% en 2015) ; et seulement 26% (vs 46% en 2015) de "performance de l'organisation". On le voit, le digital s'installe durablement dans l'esprit des décideurs comme un vecteur de croissance, de nouvelles opportunités tant au plan économique (nouveaux marchés, nouveaux usages, nouvelles offres) qu'opérationnel (meilleure efficacité, ré-duction des coûts au service du client final) et managérial (nouveau modes de collaboration). Ce nouveau panorama est rendu possible par des technologies de nouvelle génération plus ma-tures, et surtout mieux intégrées dans les archi-tectures des systèmes d'information existants au travers d'ApI et d'une ouverture aux tiers, qu'ils soient partenaires, clients ou start-up !

Côté innovation, les entreprises l'ont également intégrée comme vecteur indissociable du déve-loppement digital. 95% des répondants la consi-dèrent comme importante pour la pérennité et la croissance de leur activité – et même deux-tiers comme indispensable. Et ce même si un répondant sur quatre considère que le lancement d'initiatives la favorisant en interne n'est pas une priorité !

Mais l'innovation prend des formes variées se-lon les entreprises. Au plan managérial d'abord, pour la favoriser : nous constatons une mixité d'approches assez traditionnelles (boîtes à idées sur le réseau interne pour 43% des répondants) et plus en rupture (création d'"Innovation Labs" pour 42% d'entre eux, incubation de start-up, coinvestissement et joint-ventures pour 37%). De réels progrès ont été réalisés en 2015, et les "Empires" ont pris conscience de la nécessité de s'associer à l'ensemble de l'écosystème digi-tal en favorisant partenariats, investissements et incubation. Avec une volonté plus réduite de tout contrôler, au profit d'approches plus ouvertes et collaboratives de coconstruction.

Au plan des investissements sur des technologies de nouvelle génération ensuite : les projets de big / Smart Data sont cités dans plus de 80% des cas, suivis par le développement de l'Internet des objets dans 40%. Intelligence artificielle, algorith-mie prédictive et réalité augmentée arrivent plus loin, cités par seulement un répondant sur cinq.

L'innovation est donc bien ancrée dans l'esprit de nos dirigeants comme un vecteur de dévelop-pement. Et, semble-t-il, de longue date puisque 96% estiment avoir lancé des initiatives depuis plus de deux ans – et un dirigeant sur quatre depuis plus de cinq ans. Le sujet n'est donc pas tant la conduite d'initiatives, mais bien la manière de les conduire : quelles seront les tendances et priorités de demain ? pour quels usages, tant ex-ternes qu'internes ? Comment valoriser cette in-novation comme un élément de réponse à cette rupture digitale ? Et surtout comment la favoriser au quotidien, en maintenant un écosystème très ouvert, comme le pratiquent déjà certains grands groupes (open innovation) ?

le digital s'iNstalle duRaBlemeNt daNs l'espRit des déCideuRs COmme uN VeCteuR de CROissaNCe de nouvelles opportunités tant au plan économique (nouveaux marchés, nouveaux usages, nouvelles offres) qu'opérationnel (meilleure efficacité, réduction des coûts au service du client final) et managérial (nouveau modes de collaboration).

11BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Page 12: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

tRaNsFORmatiON digitale.: QuestiONs Clés et éVOlutiON des COmpOsaNtes du ChaNgemeNtL'an dernier, nous expliquions que les entre-prises qui structurent leur réflexion avec réa-lisme et pragmatisme avaient de meilleures chances de voir aboutir leur stratégie digitale. une réflexion à articuler autour de deux ques-tions :

•D'une part, quel positionnement adopter sur son cœur d'activité ? Au-delà des approches tactiques, vaut-il mieux favoriser une straté-gie de défense de ses positions sur un mar-

ché en mutation ? Ou développer une stra-tégie plus offensive, en exploitant chaque initiative digitale, en favorisant l'innovation et en proposant de nouvelles offres couvrant de nouveaux usages, parfois au-delà de son activité historique ?

•D'autre part, quelle volonté et capacité de mouvement sur le champ de bataille ? Comment et jusqu'où adapter, faire évoluer ou réinventer en profondeur son modèle opérationnel ? Son organisation, ses proces-sus, sa culture, ses systèmes d'information ? Le tout en évitant les ruptures trop brutales, déstabilisantes et souvent inapplicables sur le terrain, au quotidien.

Les échanges que nous avons avec les diri-geants montrent que c'est sur cette seconde question que pêchent nombre d'entreprises. par manque, ou au contraire excès, d'opti-misme. Car, au final, c'est par insuffisance d'évolution des modes de fonctionnement, d'appropriation par les équipes internes, de prise en compte de la résistance au change-ment que nombre de projets de transforma-

tion digitale échouent. plus rarement par ca-rence de vision stratégique.

L'enquête 2016 illustre très clairement – et c'est une bonne nouvelle ! – cette prise en compte : moins de stratégie manquant de réa-lisme, plus de pragmatisme au plan opération-nel. Et les investissements menés vont égale-ment dans ce sens.

12

maintenir des positions sur le marché et suivre les tendances digitales

défensive

2 natures de stratégies de marché face aux mutationsengendrées par la transformation digitale

2 natures de stratégies opérationnelles selon l'ampleur de la transformation interne

Réinvention

adaptation

Figure 1 : stratégies de transformation digitale et positionnement associé (modèle CSC)

tR

ad

itiO

Na

l d

isR

up

te

R

dig

ita

l iN

tR

ud

eR

Ch

am

ele

ON

ea

Rly

ad

ap

te

R

Repenser une partie de son offre et devenir leader grâce aux opportunités du digital

Page 13: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

par rapport à 2015, nous constatons les éléments suivants :

•Tout d'abord, une hausse significative des straté-gies défensives (25% des répondants) adoptées par les entreprises en lieu et place d'approches purement tactiques : mieux coordonnées, mieux alignées sur un objectif moyen terme, elles déploient une approche plus stratégique et plus pragmatique quant à leur capacité de contrer de nouveaux entrants, en étant réalistes sur leur niveau d'agilité ;

•Ensuite, une hausse significative des entre-prises ayant finement analysé leur capacité d'évolution, et ayant fait évoluer ou réinventé (ou étant en train de réinventer) leur modèle opérationnel..: près de 6 dirigeants sur 10 ne se contentent plus d'adapter leur processus, mais repensent en profondeur l'ensemble de leurs opérations, sur toute la chaîne de valeur – y compris la R&D, l'innovation, la production et l'exploitation.

Ces évolutions de positionnement assez tran-chées nous permettent de retrouver les quatre composantes du changement à privilégier pour s'adapter à ces évolutions digitales. À savoir, comme en 2015 :

•Nouveaux "business models", nouveaux modes de conception, d'usages et de positionnement du portefeuille d'offres, mais également straté-gies d'innovation et de coinvestissement dans l'écosystème – notamment avec des start-up ;

•Nouvelle expérience client et prise en compte

de l'évolution de leurs usages, au plan des inte-ractions opérationnelles sur l'ensemble de leur parcours on et off-line ;

•évolution des modes de management et développe-ment d'une culture digitale et collaborative, favorisant l'aplanissement des struc-tures, la transversalité et le partage d'informations ;

•Amélioration de l'efficacité opérationnelle via la digita-lisation des processus (opé-rationnels, support), de plus en plus au service du client

et non seulement afin de rationaliser les coûts.

Il semble ainsi que 2015 ait été une année favori-sant la mise en œuvre de projets digitaux mieux alignés avec une stratégie revue parfois à la baisse. Avec, en premier lieu, une approche par la digitalisation des processus opérationnels ou de support, et l'acculturation des collaborateurs au digital. Et en second lieu, la prorogation des in-vestissements sur la digitalisation de l'expérience client, la cross-canalité, et la captation et la fidéli-sation des clients en situation de mobilité. Avant de lancer des projets plus structurants, portant sur la redéfinition du positionnement des offres de services et la couverture de nouveaux usages digitaux.

Le baromètre de la Transformation Digitale 2016 illustre ainsi l'évolution de ces profils différenciés, avec une majorité de dirigeants positionnant leur entreprise comme "Chameleon" (34%). viennent ensuite les "Traditional Disrupters" (31%, +5 points), les "Digital Intruders" (25%, +3 points) et les "Early Adapters" (9%, -9 points). Cette dernière évolution n'est pas étonnante, dans la mesure où elle traduit le fait que, ces "Early Adapters" étant "partis plus tôt", ils deviennent progressivement des "Traditional Disrupters" ou des "Digital Intruders", selon le rythme auquel ils engagent cette transformation.

Niv

eau

d’im

pac

t su

r le

s co

mp

osa

ntes

du

chan

gem

ent

dig

ital

Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale

TACTIQUE

AD

AP

TATI

ON

ÉV

OLU

TIO

NR

ÉIN

VE

NTI

ON

DÉFENSIVE OFFENSIVE

TRADITIONAL DISRUPTER (31%)

CHAMELEON (34%) EARLY ADAPTER (9%)

DIGITAL INTRUDER (25%)

=

=

1 - Pour plus de détail sur ces positionnements par grands secteurs d'activité représentatifs (soit les cinq secteurs représentant 9% ou plus de la taille de l'échantillon), reportez-vous à l'annexe de cette synthèse.

13BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Figure 2 : modélisation du positionnement des répondants au Baromètre (base : 150 répondants) 1

Page 14: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

disRuptiON des mOdÈles éCONOmiQues : pRise de CONsCieNCe et OuVeRtuRe suR l'eNsemBle de l'éCOsystÈme digitalNous l'avons déjà souligné, les entreprises ont pris conscience en 2015 que "digital" rimait avec "rupture de business model" et "relais de crois-sance". Les dirigeants expriment cette prise de conscience au plan de l'évolution des usages, de l'intégration des clients dans leur cycle de conception et des changements de positionne-ment sur la chaîne de valeur.

parlons de conception, développement, mise en marché et exploitation des portefeuilles d'offres. 11% (+4 points vs 2015) ont mis en place des dé-marches structurées de coidéation et cocréation. pas seulement avec leurs clients, mais également avec l'ensemble de l'écosystème digital. qu'il s'agisse de développer l'open innovation en don-nant, par exemple, accès plus largement à leurs données à de nouveaux partenaires, start-up ou grands groupes. De lancer des concours d'inno-vation tant internes qu'externes afin d'identi-fier LA meilleure solution aux irritants de leurs clients. De promouvoir des démarches de type "Innovation Labs" pour favoriser la recherche de nouveaux services exploitant largement les tech-nologies de nouvelle génération.

17% des sondés (+6 points vs 2015) impliquent plus largement clients et partenaires dans leur démarche de marketing produit. On ne se contente plus de prendre en compte les com-mentaires et retours des clients lors des lance-ments d'offres. Mais on évalue conjointement comment repositionner ses offres en matière de création de valeur pour le marché, seul ou en partenariat. également, l'ouverture se fait auprès de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise qui sont désormais parties prenantes de cette innovation produit : comité d'évangélisation

14

On ne se contente plus de prendre en compte

les commentaires et retours des clients lors des

lancements d'offres. mais on évalue conjointement comment

repositionner ses offres en matière de création de valeur pour

le marché, seul ou en partenariat.

Page 15: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

digital, concours d'innovation, financement de projets colla-boratifs, intrapreneuriat.

Tant avant qu'après la vente, les dirigeants considèrent plus lar-gement l'importance du digi-tal : pour 78% d'entre eux (+9 points vs 2015), il modifie lar-gement ou fondamentalement la manière dont les clients interagissent en après-vente. Entraînant de fait une évolution du positionnement du porte-feuille d'offres : 15% (+3 points vs 2015) évoquent ainsi un changement radical de "busi-ness model", avec une réinven-tion complète de leur modèle opérationnel. Impactant les processus de production et de distribution, et la recherche à un rythme soutenu de nou-veaux partenaires plus agiles.

19% (+2 points vs 2015) cherchent à imbriquer plus finement leurs offres avec celles de nou-veaux partenaires afin de mieux valoriser leurs actifs. Et conquérir de nouveaux segments de marché, qui restaient en retrait du fait de leur positionnement historique.

digitalisatiON de l'expéRieNCe ClieNt : RepaRtiR des usages et gaRaNtiR la COhéReNCe suR tOus les CaNaux d'iNteRaCtiONIntroduit par les nouveaux usages client, le digi-tal a "disrupté" les fonctions marketing et com-merciale. qui, les premières, ont investi sur l'amé-lioration de l'expérience client sur l'ensemble de son parcours. En raisonnant usages et interac-tions, multicanalité et social.

pourtant, nos dirigeants estiment que la mise en œuvre d'une réelle cross-canalité est plus compliquée que prévu. Il est toujours pertinent de piloter son mix-canal pour orienter les clients en fonction de leurs attentes et de la complé-mentarité des canaux entre eux. pour générer du trafic qualifié en magasin et y finaliser une vente. pour renseigner et apporter du service via

un conseiller, quitte à laisser le client comman-der chez lui. De manière fluide et transparente, en s'appuyant sur le ROpO2 et en maîtrisant au mieux le showrooming.

La crise de 2008 semble, pour autant, avoir lais-sé quelques séquelles. Et nombre d'entreprises ont eu tendance à rationaliser à outrance leur dispositif d'interactions avec une approche trop économique et insuffisamment orientée client.

Ainsi, en 2016, 36% des dirigeants (+2 points vs 2015) estiment que leur entreprise n'offre pas suffisamment le choix du canal de contact au client ! Et deux-tiers (comme en 2015) que les canaux ne fonctionnent pas de manière cross-canal. pour garantir cette homogénéité et cette fluidité des interactions d'un canal à l'autre, vu du client. Y parvenir nécessite :

•d'assurer une décorrélation forte entre les pro-cessus et frontaux d'interaction (quel que soit le canal), et l'orchestration des services et les "usines de gestion" (mid-office et back-office), afin d'as-surer une homogénéité des parcours clients ;

•d'offrir la capacité aux clients de naviguer de manière fluide entre chacun des canaux, avec reprise du contexte d'un canal sur l'autre, et possibilité d'interruption d'une interaction avec continuité ultérieure.

Ap

S-v

EN

TE

15BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

des dirigeants le digital modifie largement la manière dont les clients interagissent en après-vente

pour

Page 16: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

En revanche, hors du champ de l'interaction opérationnelle, nos dirigeants estiment avoir progressé. Sur la cohérence de l'expérience client au plan des offres (processus de vente, poli-tique tarifaire et promotionnelle) comme du "look & feel". Sur la capacité à démontrer une réelle homogénéité entre tous leurs canaux, évitant ainsi les phéno-mènes de déception ("pourquoi telle offre est-elle moins chère sur Internet ?", "pourquoi ne puis-je après-vendre en point de vente un produit acheté sur le web ?"). En 2015, seuls 43% esti-maient offrir ces options à leurs clients. En 2016, ils sont 50% à proposer une expérience client unifiée de bout-en-bout.

Et ces progrès sont identiques concernant la capacité de personnalisation des interac-tions. 57% des sondés (vs 50% en 2015) affirment que leurs canaux sont capables d'iden-tifier le client et de personna-liser l'interaction selon certains paramètres : ancienneté de la relation, valeur client, der-niers achats, … Il semble que les entreprises aient investi sur l'exploitation des données client en portefeuille, plus que sur la conquête. Les connais-sant mieux, elles sont en capa-

cité de leur proposer une expé-rience plus personnelle.

pourquoi un tel écart entre cross-canalité et interaction opération-nelle, et capacité de personna-lisation et cohérence marketing entre les canaux ? Sans doute parce que le marketing a focalisé ses efforts là où il n'y avait pas de "legacy" en matière de système d'information. Refondre une architecture en silos, construite par couche successive, est sou-vent plus complexe que de col-lecter, analyser et exploiter des données clients. À condition d'avoir, a minima, une vision uni-fiée de ses clients. En général, les efforts marketing de personna-lisation, d'amélioration du "look & feel" portent plus rapidement leurs fruits. Même si les deux ap-proches sont complémentaires, avec des calendriers différents.

Les entreprises ne verront sans doute le résultat positif des inves-tissements menés pour intégrer techniquement tous les canaux entre eux qu'après avoir refondu leur approche marketing tant produit que client. Gageons que le résultat n'en sera que plus productif, au service d'une expé-rience client rendue cohérente, au plan opérationnel, sur l'en-semble de son parcours.

54% des dirigeants ont mis en place des dispositifs pour sensibiliser leurs collaborateurs au digital : reverse mentoring, ambassadeurs digitaux, comité d'évangélisation, ...

57 %des sONdés

AFFIRMENT quE LEuRS CANAux SONT CApAbLES

D'IDENTIFIER LE CLIENT ET DE pERSONNALISER

L'INTERACTION SELON CERTAINS pARAMèTRES : ANCIENNETé DE LA RELATION, vALEuR CLIENT, DERNIERS ACHATS, …

16

Page 17: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

des dirigeants sondés ont mis en place des réseaux sociaux d'entreprise, et 23% affirment qu'ils sont largement déployés et utilisés.

diFFusiON au seiN des eNtRepRises : Ce Que le digital Fait a l'iNtéRieuR se VOit a l'extéRieuR…une transformation digitale réussie nécessite l'évolution de la culture interne. Aucune entre-prise ne peut s'afficher comme numérique si elle n'a pas également conduit le changement auprès de ses collaborateurs. pédagogie et acculturation des équipes sont clés. De même qu'évolution des pratiques managériales, pro-motion de la transversalité et valorisation de l'innovation interne. Notre baromètre montre que la réalité est plus mitigée.

En progrès : le développement des réseaux sociaux d'entreprise (RSE). 70% des dirigeants sondés ont mis en place de tels dispositifs, et 23% affirment qu'ils sont largement déployés et utilisés. Au global, c'est quinze points de plus que l'an dernier. Facteur clé de succès : l'accom-pagnement des collaborateurs. plus que la mise en place de tel ou tel outil, c'est la capacité qu'ont les entreprises à investir dans un suivi quotidien de leurs communautés qui garantit l'adhésion. En démarrant sur des groupes pi-

lotes, via des cas d'usage clairement établis et une montée en charge très progressive. Ainsi, rien de sert de viser un déploiement à grande échelle si le terrain n'est pas convaincu de l'ap-port d'un RSE.

Il peut s'agir d'une amélioration de l'efficacité au travail, du partage de bonnes pratiques, de la collaboration à plusieurs en mode projet. peu importe, tant que le projet est porteur de sens, que les sponsors de communautés y adhèrent et que les animateurs sont accompagnés sur la durée. Autre élément clé : l'adhésion du mana-gement de l'entreprise. Les réponses illustrent qu'une entreprise dont le comité de direction favorise ces nouveaux usages, souvent en rup-ture, change plus rapidement et efficacement. Avec le support des "business units" et des équipes RH.

également, la sensibilisation des collaborateurs au digital devient, en 2016, une réelle priorité : 54% des dirigeants ont mis en place des disposi-tifs dédiés, soit quinze points de plus qu'en 2015. Reverse mentoring, ambassadeurs digitaux, co-mité d'évangélisation, autant d'initiatives visant à aider les équipes à intégrer le digital dans leur

70 %

17BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Page 18: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

quotidien. Autour de trois piliers : gouvernance, management et formation. La digitalisation de l’entreprise implique la transformation de l’organisation du travail et la réinvention des pratiques managériales traditionnelles. Mobilité, transversalité, collaboration, désintermédiation : autant de mutations induites par la technologie qui modifient durablement la hiérarchie et les rôles au sein de l’entreprise, notamment celui de manager de proximité, premier acteur à embar-quer dans ce processus de changement.

Dernier domaine de progrès : la politique de marque employeur. 71% des dirigeants sont déjà actifs, ou ont lancé des initiatives pour promou-voir leur entreprise sur les médias sociaux (+7 points vs 2015). Car, au même titre que pour les actuels collaborateurs, le digital est un for-midable moyen d'attirer de nouveaux talents. pages et offres d'emploi sur LinkedIn, page Facebook dédiée au recrutement, ambassa-deurs sur Twitter : autant d'initiatives visant à véhiculer largement l'image de l'entreprise dans l'esprit des générations Y et z. Et impli-quant toute la chaîne de management, et plus seulement les équipes RH. Lesquelles semblent désormais ouvertes à laisser une plus grande autonomie en matière de communication ex-terne aux collaborateurs, dans un cadre mieux structuré.

Trois domaines méritent, cependant, de pro-gresser.

Tout d'abord, la politique en matière de bYOD3. 67% des dirigeants sondés n'y sont toujours pas favorables, soit cinq points de plus qu'en 2015. Risques de sécurité, crainte de moins maîtriser le parc de matériels et faible modélisation des usages : tels sont les freins, comme en 2015, qui sont le plus fréquemment cités.

Ensuite, la promotion du télétravail. Là encore, 67% de nos répondants n'y sont pas favo-

18

3. BYOD : Bring Your Own Device, ou possibilité accordée aux collaborateurs d’utiliser leurs appareils digitaux personnels à des fins professionnelles sur leur lieu de travail.

4. ATAWAD : AnyTime, AnyWhere, AnyDevice. S'applique généralement aux interactions avec les clients. Moins fréquemment avec les collaborateurs.

la digitalisation de l’entreprise implique la

transformation de l’organisation du travail et la réinvention des pratiques managériales traditionnelles.

rables (dont un tiers "pas du tout favo-rables", soit vingt-trois points de plus qu'en 2015). pourtant, les nouveaux "codes" du travail, le développement du collaboratif ATAWAD4 et l'arrivée de nouvelle généra-tion sur le marché sont autant d'indicateurs que les choses doivent changer. Au-delà du manque de confiance que mettent en avant certains dirigeants, il s'agit surtout d'une véritable crainte de cette révolution de la culture interne. qui bouscule des prin-cipes de management bien établis depuis plusieurs décennies, fondés sur le contrôle et la recherche de productivité. Et (hélas) moins sur l'innovation, l'intelligence collec-tive et la recherche de transversalité pour partager information, connaissance et bonnes pratiques, indépendamment des frontières physiques.

Enfin, les modes d'expression de la créati-vité et de l'innovation en entreprise. pour plus de la moitié des dirigeants, ils passent encore par chaque collaborateur de ma-nière individuelle. Trop peu par les clients (16%) et seuls 41% les considèrent comme relevant d'une approche collective, sou-tenue par une cellule d'innovation dédiée ou des plateformes d'intelligence collec-tive (relevant souvent d'un RSE). Comme ce fut le cas dans les années 1980, l'inno-vation digitale est encore souvent perçue comme de la responsabilité d'une direction dédiée. Et c'est notamment le rôle des CDO d'instiller une culture et des principes de management décentralisés valorisant cette approche collective. quitte à les canaliser,

Page 19: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

19BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

TéLéTRAvAIL

67 %des dirigeants sondés ne sont toujours pas favorables au télétravail.

dans un premier temps, au travers d'initiatives plus structurées, au service de l'ensemble des services de l'entreprise. À noter : dans 40% des cas, la fonction dédiée au digital et à la transformation induite, est du ressort des co-mités exécutifs et des comités de direction. Et dans près d'un cas sur cinq, chaque division/direction pilote ses propres initiatives.

Page 20: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

20

dé-silOtage de la ChaîNe de ValeuR paR la digitalisatiON des pROCessus85% des dirigeants interrogés estiment que l'impact du digital sur la transformation des processus opérationnels et/ou de support est important ou majeur. Nous le répétons : activer l'ensemble des composantes du changement digital est une condition de succès de toute transformation. Au service non seulement de l'efficacité opérationnelle, mais aussi et sur-tout de ses clients ! Afin de réduire le "time-to-market", d’améliorer la qualité, de réduire ses coûts de production, d'exploitation et de commercialisation, mais aussi de soutenir de nouveaux "business models", contrer de nou-veaux entrants, être à la pointe des innovations de marché. Ceci nécessite de repenser l'en-semble de sa chaîne de valeur. Tous ces enjeux ne peuvent être abordés que par une remise à plat de son modèle opérationnel.

Comment qualifier les apports du digital pour transformer cette chaîne de valeur et s'adapter à de nouveaux contextes ? Nous l'expliquions ainsi en 2015 :

•"Dématérialiser pour simplifier les parcours client, tout en réduisant les coûts et gagnant en agilité ;

•Socialiser les échanges pour gagner en réac-tivité et favoriser l'efficacité d'une tâche en la partageant à plusieurs, en faisant collaborer des populations de manière concomitante et non plus séquentielle ;

•S'ouvrir vers le monde extérieur, en intégrant dans ses processus et ses systèmes d'infor-mation des partenaires tiers, clients, fournis-seurs, start-up, qui contribueront plus effi-cacement à la construction du service, à la maintenance des matériels, à la production d'une offre plus adaptée, et ce plus rapide-ment ;

•être proactif en instillant, au sein même des processus de conception, de fabrication, de maintenance ou de commercialisation, des technologies (via, par exemple, des objets connectés), permettant d'anticiper les ac-tions à mener, de réagir en temps réel à des

aléas (techniques, commerciaux, financiers) et de proposer des solutions automatisées permettant de rendre chaque processus plus autonome et donc plus efficace ;

•Enfin, réassigner à des tiers certains pans de processus historiquement dévolus à l'or-ganisation, mais sur lesquels leur degré de pertinence peut être valablement délégué à d'autres, plus efficaces pour les réaliser."

En 2016, les progrès sont notables : sur quatre de ces cinq domaines de transformation, les dirigeants ont lancé des initiatives. Même si elles portent, comme l'an passé, en priorité sur la socialisation (+6 points), la réassigna-tion de tâches (+5 points), la dématérialisation et l'ouverture aux tiers (+4 points). Avec un avancement notable en matière d'ouverture et d'alignement de leurs processus avec des tiers, partenaires, start-up voire clients. C'est une conséquence du développement de l'inno-vation qui nécessite d'interagir et de s'intégrer plus finement avec l'ensemble de son écosys-tème digital.

Egalement, nous pouvons noter des efforts sur la notion d'expérimentations ou de proof of Concept (pOC) afin de dé-siloter certains pro-cessus : faire communiquer des pans entiers de la chaîne de valeur, bénéficier de l'apport des technologies de nouvelle génération pour produire plus rapidement et à moindre coût. Sur ces quatre domaines de trans-formation, entre 42% et 53% des diri-geants (soit +8 à +12 points vs 2015) constatent ces progrès : "quelques processus clés sont dématérialisés" ; "quelques outils existent pour favo-riser la collaboration" ; "quelques processus incluent des partenaires" ; ou "quelques tâches sont effective-ment réassignés". Les dirigeants y vont par petites touches, testant et apprenant de ces expérimentations avant de généraliser à l'ensemble des processus de production, de maintenance, d'exploitation ou de distribution.

Page 21: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

21BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

C'est, d'une certaine manière, l'esprit start-up qui fait son chemin au sein des grands groupes !

À l'opposé, il est surprenant de constater que la proacti-vité des processus est en retrait : alors que le développe-ment de l'Internet des objets est sur toutes les lèvres, nos dirigeants semblent encore dans une phase d'expérimen-tation – surtout dans le b2C. Les acteurs b2b ont, depuis plus longtemps, intégré ces apports dans leurs processus de production. C'est plus rare sur les opérations de type

"front-office", en prise directe avec les clients grand public. Mais les choses évoluent : l'Internet des

objets devient une priorité d'investissement.! 44% des dirigeants ont des initiatives en

cours – dont les deux-tiers dans la sphère "client" plus que "production". 29% ex-

plorent ce domaine, même s'ils n'ont pas encore de réalisation concrète à date. Et seul un dirigeant sur quatre ne prévoit pas d'investir sur ce sujet, principalement pour des raisons de niveau de maturité, de coûts et de risques sur la sécurité des échanges de données. un résultat étonnant à l'heure où les analystes estiment que 15% des objets seront connectés en 20205, et que leur nombre passera, avec 5,5 millions de nouveaux objets connectés chaque jour, à 6,8 mil-liards en 2016 (+30% vs 2015)6.

5. IDC, 2014.6.Gartner, 2015.

INT

ER

NE

TD

ES

OB

JETS 44 l'internet des objets

devient une priorité d'investissement !

44% des dirigeants ont des initiatives en cours – dont les deux-tiers dans la sphère "client" plus que "production.

%

Page 22: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

teChNOlOgies de NOuVelle géNéRatiON : diFFéReNCiatiON, OuVeRtuRe et éVOlutiVité au seRViCe des métieRsquid des technologies de nouvelle génération et de leur impact sur les architectures d'entre-prise..? Sans technologies, pas de transforma-tion digitale aboutie. A contrario, ne se focaliser que sur les technologies limite l'adaptation des modèles tant économiques qu'opérationnels. En les démultipliant, les entreprises créent une forte différenciation, à condition qu'elles soient capables de les démystifier en interne.

quelles entreprises réussissent le mieux leur adap-tation à ces nouveaux "business models"..? Celles où les DSI sont de véritables "business partners" des métiers, collaborant avec les CDO ou tout autre porteur du programme de transformation, large-ment ouvertes sur l'écosystème digital et capables de faire évoluer leurs architectures au rythme des innovations constantes. Cette année, nous consta-tons que le débat sur le positionnement des DSI est quelque peu dépassé. La question n'est plus tant

"quel positionnement ?" mais "comment exploiter au mieux un positionnement qui a, de fait, grande-ment évolué depuis deux ans.?". preuve en est que nous avons passé la barre symbolique des 50% de dirigeants affirmant être plutôt ou très satisfaits de leurs systèmes d'information. Les DSI ont su pro-gressivement s'adapter aux contraintes tant ex-ternes (meilleure réactivité, adaptation aux usages mobiles, …) qu'internes (construction de stores, travail conjoint avec les métiers en mode agile, dif-fusion progressive d'une culture DevOps, …).

premier constat : l'évolutivité des systèmes d'information est encore vécue comme un frein à la transformation. Comme en 2015, près de deux-tiers des dirigeants souscrivent à cette af-firmation. évolutivité freinée par un patrimoine applicatif et des architectures historiquement dé-veloppés et organisés en silos, notamment sur le "front-office" : face à des clients suréquipés, mo-biles, versatiles, drainés par des pure players du web, la capacité des architectures informatiques des "Empires" à s'affranchir d'un "legacy" est sou-vent faible. Leur agilité pour servir rapidement de nouveaux "business models" ouverts et évolutifs, tout en répondant au cœur d'activité de l'entre-prise, est mise à mal. 8% des entreprises interro-gées, parmi les plus avancées, s'appuient déjà sur des architectures ouvertes, orientées services et ayant intégré nativement un découplage des in-terfaces clients de la logique métier. Ces architec-tures sont souvent basées sur des ApI plus que de simples applications (cantonnées aux services de front-office), certes plus stables, mais également beaucoup plus engageantes dans la structuration des flux d'information.

Autre frein à l'avènement du digital : le degré d'ouverture des systèmes d'information. Le

les dsi ont su progressivement s'adapter aux contraintes

tant externes (meilleure réactivité, adaptation aux usages mobiles, …) qu'internes (construction de stores, travail conjoint avec les métiers en mode agile, diffusion progressive d'une culture devOps, …).

22

Page 23: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

constat ne change pas en 2016. puisque 68% des dirigeants les considèrent faiblement – voire très peu – ouverts aux clients comme aux partenaires externes. Avec une présence sur le web souvent caractérisée par une couche en-capsulant le "legacy", freinant la cohérence des échanges en temps réel avec les tiers, clients ou partenaires, et limitant la mise en œuvre de dis-positifs réellement cross-canal. Même si, au plan des échanges avec les métiers, les démarches

agiles (adoptées majoritairement par près de 30% de nos répondants) ont facilité la réduction du "time-to-market" et largement augmenté la pertinence des solutions proposées pour adres-ser, dans des délais acceptables, les attentes du marché. Demain, la propagation de l'approche DevOps devrait fluidifier le nœud gordien que constitue la mise en production des systems of innovation7, et faciliter le continous delivery que les GAFA8 ont nativement adopté.

7. Systems of innovation : applications web, ou application développées en mode Agile, souvent opposées aux systems of differenciation (applications métiers spécifiques, faites de composants pris sur étagère [COTS - Components Off-The-Shelves] et intégrant du sur-mesure) et aux systems of records (applications de type ERP). 8. GAFA : Google, Amazon, Facebook et Apple. 9. Gartner, 2015.

64 %des dirigeants, l'évolutivité des systèmes d'information est un frein à la transformation.

Selon

év

OLu

-T

IvIT

é

1. simplifier l'architecture des systèmes d'infor-mation. Leur complexité reste le principal frein à la conduite de projets mobiles ou M2M (machine-to-machine), citée par 43% de nos dirigeants (-3 points vs 2015). Limitant les capacités de greffer, intégrer et gérer de manière flexible les nouveaux usages mobiles, les applications ou encore la quantité crois-sante de nouveaux flux de données issus du M2M.

2. promouvoir les approches de cloud compu-ting, qu'elles soient basées sur des plateformes publiques, privées ou hybrides. plus flexibles, moins coûteuses, dimensionnables à la demande, elles pro-gressent largement en 2016, puisque 53% (vs 44% en 2015) des dirigeants s'y déclarent favorables, et 14% très favorables. Avec à la clé un gain en agilité qui compense souvent une faiblesse d'ouverture et d'évolutivité des systèmes d'information existants.

3. Contribuer à la réussite des projets Big / smart data. En matière d'aide à la collecte, l'ex-ploitation et la valorisation des données. 43% des répondants considèrent les systèmes d'information

comme contributifs à la mise en œuvre de tels pro-jets, donnant souvent des résultats concrets, plus rapidement que la remise à plat des applications "legacy". À une double condition : s'appuyer sur un référentiel client unifié, partagé et complet per-mettant de fournir une vision 360° en temps réel ; et assurer la montée en compétences et l'appro-priation par les équipes marketing et digitales en matière d'exploitation effective des données collectées (data scientists). De leur côté, les DSI doivent investir pour développer des architectures plus ouvertes, favorisant l'algorithmie et l'exploi-tation de ces données, qu'elles soient internes ou externes. Et accompagner la vague de l'Internet des objets via un monitoring et une exploitation en mode industriel de l'ensemble de ces données issues des capteurs embarqués à bord de plus de 20 milliards d'objets connectés à l'horizon 20209. Ainsi que la vague du machine-learning et de l'in-telligence artificielle qui, demain, contribueront à la "robotisation" des processus et industrialiseront les prises de décision, à coûts mesurés.

Creuset de l'innovation en matière de technologies digitales, les dsi doivent faire face à un triple enjeu :

23BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Page 24: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

tRaNsFORmatiON digitale : les 4d du BON mix-digital !

La transformation digitale reste une priorité pour les en-treprises. pourtant, 56% des dirigeants estiment que, glo-balement, leurs projets sont très peu ou faiblement avan-cés. À peine deux points de moins qu'en 2015 !

Mais en 2016 les choses semblent avoir évolué : les investissements favorisant la diffusion d'une culture digitale en interne ont très largement progressé, pour 56% des dirigeants. C'est la traduction de ce retour au réalisme et au pragmatisme : transformer son entreprise au plan digital passe avant tout par ses hommes et femmes. Même si le niveau d'accultura-tion des collaborateurs appa-raît encore insuffisant, 2015 aura été l'année de l'accom-pagnement du changement, de la remise en question des modes de management trop traditionnels et de l'éclosion de l'intelligence collective et de l'innovation ouverte, tant en interne qu'en externe.

Certaines entreprises leaders ont donné le "la" en investis-sant massivement dans des programmes d'accompagne-ment de l'ensemble de leurs collaborateurs, tous âges et sensibilité au digital confon-dus. Comme l'exprimait en 2015 un responsable du groupe La poste, "il faut em-barquer tout le monde dans cette vaste transformation !".

Sans surprise, les projets de digitalisation de l'expérience client sont cités par 53% de nos dirigeants comme source d'avancées incontestables. Très logiquement, du fait que le digital s'est introduit dans les entreprises au travers de l'évolution des usages et des interactions avec les clients. Mais des efforts restent à mener afin de simplifier ces interactions opérationnelles, et d'embarquer les équipes sur le terrain, au contact quo-tidien de leurs clients, en utili-sant toutes les ressources des technologies digitales pour faciliter leur quotidien. pour les mettre en capacité d'inte-ragir de manière pertinente avec leurs clients, en temps réel.

pour les trois autres compo-santes, les dirigeants estiment que le degré d'avancement de leurs projets de transforma-tion digitale est faible - voire très faible. Dans l'ordre, on citera :

•Les projets contribuant à contrer la disruption des modèles économiques (49% vs 52% en 2015) ;

•Les projets de désilotage de la chaîne de valeur via la digitalisation des processus opérationnels et de support (57%, stable vs 2015) ;

•Enfin, les projets favorisant la différenciation via l'évo-lutivité et / ou l'adaptabilité des systèmes d'information (62%, stable vs 2015).

pour

56% des dirigeants, les investissements favorisant la diffusion d'une culture digitale en interne ont très largement progressé.

24

Page 25: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

4d

disRuptiONDeS MODèleS éCOnOMiqueS

dé-silOtageDe la Chaîne De valeuR

digitalisatiON De l’expéRienCe ClienT

diFFusiONDu DigiTal en inTeRne

afin de réussir sa transformation, chaque entreprise doit intégrer les 4d du mix-digital : disruption des modèles économiques ; digitalisation de l'expérience client ; diffusion du digital en interne ; et dé-silotage de la chaîne de valeur. en évaluant, en fonction de sa stratégie digitale (défensive ou offensive) et de sa capacité à changer son modèle opérationnel (adaptation, évolution ou réinvention), les zones prioritaires à couvrir pour conduire sa propre transformation.

lES 4D du mix-digital

Impact sur les nouveaux "business models"

Nouveaux usages induits

Nouveau positionnement du portefeuille d'offres

Incubation / Jv

Innovation Labs

partenariats

Marketing, vente & services

Omnicanalité et cross-canalité

Interactions relationnelles, transactionnelles et opérationnelles

Customer Insight

Mobilité, social

Dématérialisation

Assignation à des tiers

Intégration des partenaires

proactivité

Socialisation

Digitalisation des processus

Gouvernance digitale

Digital Workplace / bYOD

Culture digitale

Réseau Social d'Entreprise

MooC / CooC

Mobilité b2E

IoT

dA

TA

Clou

d n

ext gen

25BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Page 26: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

la transformation digitale est

transversale et ne doit, ni peut, rester l'apanage d'une direction fonctionnelle ou opérationnelle unique.

Le baromètre de la Transfor-mation Digitale 2016 illustre ces 4D de manière globale, tel que l'expriment les 150 diri-geants que CSC a interrogés. parmi eux, 129 ont effective-ment conduit un programme de transformation, prioritaire-ment pour digitaliser l'expé-rience client (90% vs 87 en 2015). puis pour aborder les enjeux de disruption de leur modèle économique (81% vs 84% en 2015). Enfin, pour désiloter leur chaîne de valeur en digitalisant leurs processus (77% vs 71% en 2015) et diffu-ser le digital en interne (74% vs 76% en 2015).

A ces 4D du mix-digital s’ajoute une cinquième com-posante, celle des technolo-gies de nouvelle génération, considérée comme prioritaire par 81% des dirigeants (vs 79% en 2015) ; car s'appuyant sur de nouvelles architectures des systèmes d'information ren-dus plus évolutifs, ouverts et adaptatifs grâce aux techno-logies de nouvelle génération, cloud computing, big Data et IoT en tête. Finalement, cette Différenciation par les tech-nologies constitue notre cin-quième "D" du mix-digital !

Enseignement clé de notre enquête, corroboré par les

le CdO, en collaboration étroite avec la dsi mais également les autres directions de chaque organisation, aide à aligner les entreprises sur un objectif commun.

26

Page 27: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

modèles d'évaluation élaborés par CSC.: ces 4D du mix-digital sont indissociables, et toute entreprise souhaitant se transformer doit acti-ver chacun d'entre eux, sans doute à des de-grés divers en fonction de son environnement concurrentiel, de la maturité de l'écosystème digital dans lequel elle évolue et de sa propre culture. Et, comme en matière de marketing-mix, chaque levier est porteur de valeur. À condition de l'activer avec réalisme et prag-matisme, en évaluant finement son degré de contribution à l'atteinte de la stratégie actée, et en évitant un écart trop flagrant entre niveau d'ambition et capacité de changement du mo-dèle opérationnel.

Dans tous les cas, il convient de coordonner les efforts entre tous les acteurs de l'entreprise. Car la transformation digitale est transversale et ne doit, ni peut, rester l'apanage d'une direc-tion fonctionnelle ou opérationnelle unique. En 2016, nous constatons le rôle accru des CDO dans l'accompagnement des programmes de transformation digitale. 24% des dirigeants considèrent qu'ils sont les véritables sponsors des initiatives digitales, seuls ou accompagnés par les membres des comités exécutifs et/ou de direction dans plus d'un cas sur deux. Et, même si la fonction d'animateur de cette transformation digitale n'est pas toujours lo-gée au sein d'une direction du digital dédiée, elle intervient dans tous les cas comme cataly-seur du changement. que le CDO soit membre d'un comité de direction (dans 40% des cas), ou rattaché à la direction générale (dans 18% des cas), à la direction marketing ou commer-ciale (dans 13% des cas) ou à la DSI (dans 8% des cas).

Réel progrès que nous constatons depuis plus de deux ans : le CDO, en collaboration étroite avec la DSI mais également les autres direc-tions de chaque organisation, aide à aligner les entreprises sur un objectif commun. Il/elle apporte réalisme dans le niveau d'ambition, et innovation dans les approches à promou-voir pour conduire le changement. Il/elle sait rester pragmatique dans la conduite d'actions concrètes pour refondre le modèle opération-nel. Comme le soulignait un CDO interrogé dans le cadre de notre baromètre 2016 : "une chose est sûre, on ne peut vraiment pas faire ce job seul !".

27BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

TRANSFORMATION

90 %des dirigeants ont conduit un programme de transformation, prioritairement pour digitaliser l'expérience client.

Page 28: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

28

aNNexe : mOdélisatiON du pOsitiONNemeNt des RépONdaNts au BaROmÈtRe paR gRaNds seCteuRs d'aCtiVité (RepRéseNtaNt ChaCuN 9% Ou plus de la taille de l'éChaNtillON)

Note : ces éléments, compte tenu de la taille très limitée des échantillons de répondants, consti-tuent des illustrations et doivent être considérés comme des tendances majeures par secteur d'activité, et non des analyses fines des dits secteurs.

Niv

eau

d’im

pac

t su

r le

s co

mp

osa

ntes

du

chan

gem

ent

dig

ital

Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale

TACTIQUE

AD

AP

TATI

ON

ÉV

OLU

TIO

NR

ÉIN

VE

NTI

ON

DÉFENSIVE OFFENSIVE

TRADITIONAL DISRUPTER (48%)

CHAMELEON (23%) EARLY ADAPTER (6%)

DIGITAL INTRUDER (23%)

SECTEUR «SERVICES FINANCIERS & ASSURANCES» (BASE : 31 RÉPONDANTS)TENDANCE VS TOTAL REPONDANTS

=

=

SECTEuR "SERvICES FINANCIERS & ASSuRANCES" (base : 31 répondants)Tendance vs total répondants

Niv

eau

d’im

pac

t su

r le

s co

mp

osa

ntes

du

chan

gem

ent

dig

ital

Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale

TACTIQUE

AD

AP

TATI

ON

ÉV

OLU

TIO

NR

ÉIN

VE

NTI

ON

DÉFENSIVE OFFENSIVE

TRADITIONAL DISRUPTER (15%)

CHAMELEON (60%) EARLY ADAPTER (5%)

DIGITAL INTRUDER (20%)

SECTEUR «COMMERCE, DISTRIBUTION & IMMOBILIER» (BASE : 20 RÉPONDANTS)TENDANCE VS TOTAL REPONDANTS

SECTEuR "COMMERCE, DISTRIbuTION & IMMObILIER" (base : 20 répondants)Tendance vs total répondants

Page 29: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

29BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

SECTEuR "SERvICES Aux ENTREpRISES" (base : 13 répondants)Tendance vs total répondants

Niv

eau

d’im

pac

t su

r le

s co

mp

osa

ntes

du

chan

gem

ent

dig

ital

Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale

TACTIQUE

AD

AP

TATI

ON

ÉV

OLU

TIO

NR

ÉIN

VE

NTI

ON

DÉFENSIVE OFFENSIVE

TRADITIONAL DISRUPTER (38%)

CHAMELEON (31%) EARLY ADAPTER (31%)

DIGITAL INTRUDER (-)

SECTEUR «SERVICES AUX ENTREPRISES» (BASE : 13 RÉPONDANTS)TENDANCE VS TOTAL REPONDANTS

=

SECTEuR "TRANSpORT, TOuRISME & FRET" (base : 20 répondants)Tendance vs total répondants

Niv

eau

d’im

pac

t su

r le

s co

mp

osa

ntes

du

chan

gem

ent

dig

ital

Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale

TACTIQUE

AD

AP

TATI

ON

ÉV

OLU

TIO

NR

ÉIN

VE

NTI

ON

DÉFENSIVE OFFENSIVE

TRADITIONAL DISRUPTER (40%)

CHAMELEON (20%) EARLY ADAPTER (5%)

DIGITAL INTRUDER (35%)

SECTEUR «TOURISME, TRANSPORT & FRET» (BASE : 20 RÉPONDANTS)TENDANCE VS TOTAL REPONDANTS

Niv

eau

d’im

pac

t su

r le

s co

mp

osa

ntes

du

chan

gem

ent

dig

ital

Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale

TACTIQUE

AD

AP

TATI

ON

ÉV

OLU

TIO

NR

ÉIN

VE

NTI

ON

DÉFENSIVE OFFENSIVE

TRADITIONAL DISRUPTER (13%)

CHAMELEON (38%) EARLY ADAPTER (13%)

DIGITAL INTRUDER (38%)

SECTEUR «TELECOMS, MEDIAS, ENTERTAINMENT 1 SPORTS»(BASE : 16 RÉPONDANTS)TENDANCE VS TOTAL REPONDANTS

=

SECTEuR "TéLéCOMS, MéDIAS, ENTERTAINMENT & SpORTS" (base : 16 répondants)Tendance vs total répondants

Page 30: Baromètre de la Transformation Digitale 2016
Page 31: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

RésultatsBaROmÈtRe de la tRaNsFORmatiON digitale2

Page 32: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

32

RépARTITION DES RépONses ET pROFils d'ORgaNisatiONs

1

Page 33: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

33BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Couverture de L'étude

150 réponses à notre enquête menée en ligne, majoritairement d'organisations françaises (145 répondants), belges (4 répondants) et allemandes (1 répondant), et ce sur une base d'a minima 108 organisations identifiées distinctement.

Rappel des profils des répondants : pDG et DG, responsables des fonctions marketing, digitale, commerciale, distribution et relation client, responsables innovation et qualité, DSI, DRH et responsables Achats.

80 questions posées autour de huit grands thèmes :

• profil de l'organisation ;

• Influence du digital sur le secteur d'activité, risques et opportunités ;

• Conception, usages et positionnement du portefeuille d'offres, investissements en matière d'innovation ;

• Expérience client et évolution des usages ;

• Digitalisation des processus opérationnels et de support ;

• Développement d'une culture digitale et innovation ;

• évolutivité et agilité des systèmes d'information ;

• Auto-évaluation du niveau d'avancement des projets de transformation digitale.

la répartition des 150 réponses à notre enquête s'est effectuée majoritairement sur la france (145 répondants), la Belgique (4 répondants) et l'allemagne (1 répondant).

le panel des répondants couvre l'ensemble des fonctions des organisations, sans seuil minimal en termes de taille (avec 51% des répondants appartenant à des

organisations de plus de 3 000 collaborateurs). l'ensemble des secteurs d'activités est couvert, avec une prépondérance des services..: services

financiers et assurances, transport et tourisme, commerce et distribution, télécoms, entertainment et sports. le panel des répondants inclut également

tant des opérateurs B2C que B2B, même si ces premiers sont mieux représentés.

Page 34: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

34

1.1 dans quel secteur d'activité intervient principalement votre organisation ?

1.3 quelle fonction occupez-vous dans votre organisation ?

1.2 quel est le nombre de collaborateurs de votre organisation sur votre marché national ?

13%

9%

13%

21%

7%

11%

5%

7%5%

8%

8%

15%

11%

15%

51%

19%14%

19%

8%

1% 5%

34%

Moins de 100

De 100 à 500

De 500 à 1000

De 1000 à 3000

Plus de 3000

Services aux entreprises

Tourisme, transport & fret

Commerce, distribution & immobilier

Services financiers & assurances

IT & High tech

Télécoms, entertainment, sports

Industrie

Secteur public

Energie, chimie & life sciences

Secteur postal, transport express

Services aux entreprises

Tourisme, transport & fret

Commerce, distribution & immobilier

Services financiers & assurances

IT & High tech

Télécoms, entertainment, sports

Industrie

Secteur public

Energie, chimie & life sciences

Secteur postal, transport express

IT & Organisation

Marketing, commercial & communication

Présidence & Direction Générale

CDO & fonction digitale

Innovation, qualité & service clients

DAF & achats

RH

tous Les seCteurs sont représentés

une représentativité qui va au-deLà du marketing ou du digitaL

un panorama des entreprises françaises

Page 35: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

35BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

un panorama des entreprises françaises

Page 36: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

INFLuENCE Du DIGITAL SuR LE seCteuR d'aCtiVité et impaCt suR les ORgaNisatiONs

2

Page 37: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

37BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

la transformation digitale bouleverse les organisations. elle modifie leur écosystème, ouvre la porte à de nouveaux entrants souvent "disruptifs", les force à repenser leurs approches managériales. en 2016, ces bouleversements se sont traduits pas un retour à la réalité pour nombre d'entreprises : moins d'ambition stratégique, mais de vrais questionnements sur leur capacité à faire évoluer, dans la durée, leur modèle opérationnel.

avec deux questions à la clé :

• quel positionnement adopter sur son cœur d'activité ? au-delà des approches tactiques, vaut-il mieux favoriser une stratégie de défense de ses positions sur un marché en mutation ? Ou développer une stratégie plus offensive, en exploitant chaque initiative digitale, en favorisant l'innovation et en proposant de nouvelles offres couvrant de nouveaux usages, parfois au-delà de son activité historique ?

• quelle volonté et capacité de mobilité sur le champ de bataille ? Comment et jusqu'où adapter, faire évoluer ou réinventer en profondeur son modèle opérationnel ? Son organisation, ses processus, sa culture, ses systèmes d'information ? le tout en évitant les ruptures trop brutales, déstabilisantes et souvent inapplicables sur le terrain, au quotidien.

Page 38: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

38

pour 93% des répondants, le digital occupe une place essentielle au sein de leur organisation. Soit cinq points de plus qu'en 2015. Toutes sont conscientes des opportunités générées par le digital : accélérateur de business, source de croissance et d’innovation, ou encore gain d’efficacité et réduction des coûts ; la transformation digitale devient un critère indispensable pour assurer la pérennité d’une organisation. Toutefois, la mutation digitale des entreprises n’est pas simple, elle s’opère de manière progressive et différente en fonction de leur niveau de maturité :

• Au plan stratégique, quelles évolutions anticiper pour éviter une approche trop tactique, et s'assurer que les mouvements au sein de l'écosystème permettent a minima de défendre ses positions, voire de développer de nouveaux pans d'activité, avec un "time-to-market" le plus réduit possible ?

• Au plan opérationnel, quels sont les domaines de changement à adresser en priorité..: processus opérationnels ou de support, diffusion d'une culture digitale interne, renouvellement de l'expérience client dans une acception cross-canal, … ?

2.1 quelle est l’importance du digital (sous toutes ses formes) dans votre activité ?

7%

1%

29%

64%

Pas du tout important

Moyen

Important

Très important

en 2016, Le digitaL reste LE sujet des entreprises

Page 39: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

39BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

L’éclatement des modèles économiques traditionnels représente une des principales répercussions de la transformation digitale qui, par conséquent, a conduit à l’apparition de nouveaux "business models" souvent qualifiés de "disruptifs".

pour 47% des répondants, cette rupture numérique est déjà présente, et pour 40 % (-11% vs 2015), elle le sera au cours des deux prochaines années. C'est une évolution sensible par rapport à 2015, une forme de regain d'optimisme corrélé à l'échec de l'entrée de certains pure players sur les marchés des "Empires" historiques.

pourtant, les faits sont là : phénomène d’ "uberisation", avec l’invasion de start-up telles que uber, Airbnb, blablacar, ou encore GAFA (Google, Apple, Facebook, et Amazon) qui dictent aujourd’hui un modèle économique d’un nouveau genre, adoptant un regard neuf avec de nouvelles règles de jeu : agilité, flexibilité, et encore et toujours innovation. pour affronter cette rupture numérique, les entreprises devront se réinventer et envisager de nouvelles approches plus agiles, plus évolutives et mieux intégrées avec l’ensemble de leur écosystème.

2.2 y aura-t-il une rupture numérique dans votre secteur d'activité à horizon de 2 ans ?

13%

47%

40%

Non, pas d’impact immédiat mais nécessité d’adaptation progressive

Oui, c’est déjà le cas

Oui, d’ici 2 ans, le "business model" devra évoluer fortement

rupture numérique : si Ce n'est aujourd'Hui, Ce sera demain !

Page 40: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

40

Comme en 2015, plus de la moitié (53%) des répondants appréhendent cette transition comme une menace importante (voire très importante) pour leur organisation. Certaines organisations sont encore peu préparées aux changements liés au digital et rencontrent des difficultés à s’en imprégner. pourtant, la mutation numérique impose aux organisations une certaine capacité à innover, à prendre des risques et à accroître leur souplesse. L'approche par les risques est moins porteuse de progrès, car elle a naturellement tendance à brider l'innovation et à maintenir les entreprises dans une approche trop défensive, en lieu et place de développer des approches plus en rupture avec leur cœur de métier.

2.3 estimez-vous que votre organisation est en situation de risque du fait du développement du digital ?

12%

35%

41%

12%

Pas de risque

Risque moyen

Risque important

Risque très important

risque numérique : des points de vue enCore Contrastés

Page 41: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

41BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

pour presque l’intégralité de nos répondants (99%), le développement du digital représente une opportunité pour les organisations. Le développement de nouveaux "business models", la création de nouvelles offres et services, l’évolution des modes de management, l’apparition de nouvelles technologies, la simplification des processus organisationnels sont les diverses manifestations de cette transition numérique.

Avec le digital, les entreprises peuvent donner un nouveau souffle à leur modèle économique, se réinventer, innover pour mieux s’affirmer sur un marché encore plus compétitif. quelle que soit l’entreprise, sa taille, son secteur ou sa zone d'implantation, elles sont toutes impactées positivement par le digital, à condition d’accepter de se lancer. Et cette approche par les "opportunités" est un réel vecteur de croissance, comme l'ont constaté nombre de répondants à notre enquête : pour 17%, le digital est "stratégique", pour 27% "une rupture de business model" et pour 19% un "relais de croissance". Les esprits évoluent !

2.4 estimez-vous que l'expansion du digital est une opportunité pour votre organisation ?

de L'avis de tous, Le digitaL est (enfin) synonyme d'opportunités

71%

0%

1%

27%

Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Plutôt d’accord

Tout à fait d’accord

Page 42: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

42

En 2016, l’impact de la digitalisation sur les organisations reste très fort. Et la manière de le matérialiser se concentre sur trois axes clés du changement :

• pour 93% des répondants, le digital entraine une relation client plus enrichie (à travers l’omnicanalité de l’expérience client, la personnalisation et la montée des exigences des clients) ;

• pour 85%, le digital doit contribuer à une évolution des processus opérationnels et de support (développement du self-care, dématérialisation de certains services, socialisation des processus, intégration de partenaires dans l'écosystème, …) ;

• enfin pour 79%, le digital doit participer à l'évolution des modes de management (mobilité, travail collaboratif, méthodes agiles, transversalité, nouveaux usages numériques, rupture des silos organisationnels, …).

Des impacts qui évoluent peu par rapport à 2015, avec un trio de tête inchangé !

2.5 quel est l'impact du digital sur votre organisation ?

0 20 40 60 80 100 120

Transformation des processus opérationnels / de support

Evolution des modes de management

Nécessité d'une nouvelle expérience client

Evolution des usages clients (produits & services)

Nouveau entrants / évolution du business model 7% 17% 45% 32%

3% 19% 43% 34%

7% 39% 53%

3% 18% 52% 27%

2% 13% 57% 27%

77%

77%

93%

79%

85%

Mineur Faible Important Majeur

toutes Les Composantes du CHangement digitaL sont importantes

Page 43: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

43BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

parmi toutes les approches envisageables pour répondre aux bouleversements induits par le digital, les entreprises ont évolué en 2016 :

• elles ne sont "plus que" 41% à considérer ne pas avoir de véritable stratégie, mais plutôt des approches tactiques qui se manifestent par des initiatives ponctuelles et souvent peu coordonnées entre les différents domaines de l'entreprise ;

• 25% d'entre elles affirment avoir adopté une stratégie défensive et adaptative, avec des actions plus régulières inspirées des bonnes pratiques digitales de la concurrence leur permettant de conserver leur positionnement sur le marché, sans nécessaire prise de risque ;

• enfin elles sont 35% à déployer une stratégie dite "offensive" ou "d’attaque" qui profite pleinement des bénéfices apportées par le digital.

un certain retour au réalisme, mais surtout une prise de conscience que les seules approches tactiques ne suffisent plus pour adresser les opportunités et contrer de nouveaux entrants particulièrement agiles.

2.6 face à l'expansion du digital, quelle stratégie a adopté votre organisation ?

41%

25%

35%

Approche tactique (initiatives ponctuelles peu coordonnées)

Stratégie défensive (adaptation / maintien des positions)

Stratégie o�ensive (exploitation systèmatique des opportunités)

de pLus en pLus de stratégies digitaLes sont réeLLement formaLisées

Page 44: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

44

2.7 selon vous, quelle est l’importance de l’innovation digitale pour la pérennité et la croissance de votre activité ?

L'innovation est CapitaLe en matière de digitaL

pour 95% des répondants, l’innovation en matière de digital est un facteur important (voire indispensable) de pérennité et de croissance pour leur organisation. Il devient difficile pour les entreprises de passer à côté du digital et de la mutation qu'il engendre. L’innovation digitale impacte tous les aspects de l’entreprise, tant sur les plans culturels qu'organisationnels, économiques, technologiques et structurels. plus qu’un phénomène de mode, l’innovation digitale est indispensable pour les organisations qui souhaitent maintenir leur position sur le marché et faire face à une concurrence de plus en plus accrue. Cette innovation est l'occasion de repenser leur "business model", d’assurer un avantage concurrentiel mais également de favoriser le changement en interne, en embarquant dans leur démarche l'ensemble des collaborateurs – et pas uniquement quelques "happy fews" triés sur le volet !

67%

0%

5%

28%

Aucune

Mineure

Forte

Indispensable

Page 45: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

45BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

2.8 depuis combien de temps vous êtes-vous lancés dans le développement de projets d’innovation liés au digital ?

favoriser L'innovation : des initiatives LanCées depuis déjà queLque temps

L'innovation est sur toutes les lèvres. Mais c'est surtout un effort quotidien, qui doit être animé et diffusé dans l'ensemble des organisations. Avec beaucoup d'ouverture sur l'ensemble de l'écosystème digital. 96% de nos répondants affirment avoir démarré de tels projets, dont 23% depuis plus de cinq ans. A l'heure du digital, c'est presqu'une éternité, et plutôt rassurant quant à la prise de conscience de l'importance de l'innovation pour adresser cette vague numérique. Et même si la transformation digitale est un phénomène relativement récent en France, cela ne signifie pas pour autant un plus grande manque de maturité des entreprises. Il convient de préciser que chaque secteur d’activité possède son propre niveau de maturité, nécessitant dès lors un programme d’innovation plus au moins drastique.

23%

0%

25%

4%

48%

Jamais/pas un sujet

Par encore, mais nécessité

< 2 ans

2 - 5 ans

> 5 ans

Page 46: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

46

NOuVeaux "BusiNess mOdels" et impaCt du digital SuR LA CONCEpTION, LES uSAGES ET LE pOSITIONNEMENT Du pORTEFEuILLE D'OFFRES

3

Page 47: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

47BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

29% des répondants estiment que le digital n'impacte pas leur processus de mise en marché de nouvelles offres. Et 43% (comme en 2015) affirment prendre en compte plus largement les commentaires de leurs clients. pourtant, le digital a été initialement perçu comme un vecteur d'amélioration du "time-to-market", du filtrage des offres avant leur lancement et de fluidification des relations avec le marché pour en évaluer la pertinence. Même si c'est rarement le marché qui crée les ruptures que nous ont fait connaître, entre autres, l'arrivée du premier iphone ! par contre, user du digital pour favoriser proximité, échange et confiance entre les clients et les entreprises, est une réelle opportunité. Mais seulement 28 % des répondants considèrent avoir franchi le pas d’une cocréation ou d’une collaboration réussies.

L’implication des clients dans les cycles de conception demeure, par conséquent, encore souvent anecdotique. Les entreprises restent encore peu nombreuses à avoir saisi les bénéfices de cette "intelligence collaborative" (fidélisation client, partage des connaissances, réduction des coûts d’innovation, du "time-to-market", hausse de la productivité, …) et se limitent souvent aux idées reçues (appréhension d’un échec, manque de temps, manque de participants, ...).

17%

11%

29%

43%

Pas de modification des processus existants

Prise en compte plus large des commentaires clients

Implication des clients & partenaires sur tout le cycle

Démarche structurée de co-idéation/co-création

3.1 en matière de cycle de conception, développement, mise sur le marché de vos offres, comment s'adapte votre organisation ?

CoCréation et Coinnovation aveC Les CLients : des progrès à faire !

Page 48: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

48

83% des répondants estiment que le digital transforme largement ou fondamentalement la manière dont les clients s’informent et accèdent aux offres. Les clients ont désormais accès à une multitude de canaux d’information et ce, à tout moment, de manière rapide voire quasi instantanée. Les clients ont repris le pouvoir, notamment à travers les réseaux sociaux et la création de communautés en ligne. Cette multiplicité des canaux (médias sociaux, blogs spécialisés, site de l’entreprise, …) leur offre davantage d’accès à l’information et surtout plus de transparence. A l’heure du tout mobile, le client ultra connecté, résolument omnicanal (tant en b2C qu'en b2b) n’hésite donc plus à utiliser toutes les ressources mises à sa disposition par les organisations, quels que soient les canaux, lors de son parcours d’achat.

3.2 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients s'informent et ont accès à vos offres (blogs spécialisés, avis en ligne, temps réel, mobilité, portail partenaires…) ?

39%

1%

16%

44%

Aucunement

Partiellement

Largement

Fondamentalement

impLiquer Le CLient, partout, tout Le temps

Page 49: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

49BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

pour 58 % des répondants, le digital a largement, voire fondamentalement (pour 19% d'entre eux) transformé la manière d’utiliser les produits et services. Désormais plus volatils et plus exigeants, leurs clients souhaitent avant tout que les produits et les services s’adaptent à leurs besoins. Ils veulent consommer autrement, vivre de nouvelles expériences. En cela, le digital répond à ces nouveaux pré-requis. C'est le C2b (ou Consumer-to-business) dans lequel le modèle économique est inversé.

Le numérique simplifie et fluidifie l’accès aux offres de produits et services, tout en créant des expériences uniques. Désormais, les clients ont la possibilité de consommer les produits et les services de manière décalée (avec le replay), collaborative (avec des services tels que uber ou Airbnb) ou encore connectée (avec la domotique, et demain l'IoT). Ainsi, le digital intègre l’expérience client comme une composante indispensable de l’offre pour fidéliser le plus longtemps possible et au mieux les clients.

3.3 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients utilisent vos produits & services (location vs achat, approche communautaire, désintermédiation progressive au profit de marque blanche…) ?

19%

7%

35%

39%

Aucunement

Partiellement

Largement

Fondamentalement

une néCessité : prendre en Compte L'évoLution des usages CLients

Page 50: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

50

près de 80% des répondants considèrent que le digital a largement ou fondamentalement impacté le cycle d’après-vente de la relation client (plaintes, SAv, …). Les canaux digitaux ont l’avantage d’être moins coûteux et facilitent l’échange et l’interaction entre clients et entreprises. Et ce en temps réel – ou quasi temps réel. D'ailleurs, le niveau d'insatisfaction des clients augmente lorsque la promesse n'est pas tenue par les organisations de traiter, dans des temps "digito-compatibles", leur sollicitations !

Le digital représente incontestablement un levier majeur dans la relation client. Il permet d’assurer une plus grande proximité, un accompagnement solide et une plus forte réactivité de la part des organisations envers leurs clients, sur l'ensemble de leur parcours. Ces nouveaux canaux digitaux (réseaux sociaux, chats, plateformes communautaires, …) ont également conduit les clients à prendre plus la parole, à s’affirmer davantage et à partager notamment leur mécontentement. Toutefois, il s’agit pour certaines entreprises, d’un aspect encore sous-estimé et pas encore totalement maitrisé. N'oublions pas que le cycle d’après-vente fait partie intégrante du parcours client. La relation ne s'arrête pas à la sortie de la boutique ou du magasin !

3.4 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients interagissent durant les cycles aval de commercialisation (après-vente, réclamations...) ?

25%

2%

20%

53%

Aucunement

Partiellement

Largement

Fondamentalement

après-vente : ne pas ouBLier Le CLient digitaL

Page 51: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

51BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

vecteur majeur de l'adaptation au digital, l'évolution du positionnement du portefeuille d'offres traduit la volonté de mouvement stratégique des entreprises. La tendance de ce mouvement graduel est la même en 2016 qu'en 2015, mais nous constatons une rupture plus forte vers de nouveaux "business models". Et ce même si 9% des entreprises estiment ne pas avoir fait évoluer ce positionnement (soit le double vs 2015) :

• 41% des organisations privilégient une évolution de modèle axé sur le développement de nouveaux services : c'est souvent la première étape qui permet de proposer de la valeur ajoutée autour de son "cœur" produit, sans trop remettre en cause les processus amont de production en nouant des partenariats avec d'autres acteurs de la sphère servicielle ;

• 19% privilégient une stratégie plus innovante, en s'intégrant dans l'écosystème de partenaires – ou en intégrant des partenaires dans leur propres offres ; nous sommes ici sur des approches de marché de type "diversification" par le client, en adressant de nouveaux segments à moindre coût ;

• 16% adoptent une stratégie plus en rupture, en évoluant sur leur propre chaîne de valeur : producteur souhaitant mieux maîtriser sa distribution, ou distributeur profitant du digital pour développer sa propre production ; avec un réel enjeu de légitimité pour couvrir des pans entiers de chaîne de valeur hors du périmètre historique d'activité de l'entreprise ;

• enfin, les changements radicaux de "business models" ne sont constatés que par 15% de nos répondants (3 points de plus qu'en 2015) : réinventer son "business model", et son modèle opérationnel n'est pas chose simple, qui implique de travailler tout à la fois sur les processus, l'organisation, la culture interne et les systèmes d'information.

pLutôt "nouveaux serviCes" ou "CHangement de modèLe éConomique" ?

3.5 quel est l'impact du digital sur l'évolution du positionnement de votre portefeuille d'offres ?

15%

16%

9%

41%

19%

Pas d’évolution du positionnement

Développement de nouveaux services

Imbrication dans des o�res partenaires

Evolution au sein de la chaîne de valeur

Changement radical du "business model"

Page 52: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

52

L'innovation digitaLe ne se Limite pLus aux seuLs projets Big data !

pour 83% des répondants, le big Data est clairement le premier sujet d’investissement en matière d'innovation. Les entreprises ont compris les avantages que pouvait apporter la donnée dans la création de valeur et la connaissance client. Le big Data fournit des informations en temps réel et des analyses prédictives permettant d’offrir de meilleurs produits et services en fonction des besoins des clients, et faciliter les prises de décision – en premier lieu pour les équipes marketing et digital. Et surtout ce type de projet, souvent porté par ces mêmes équipes, semble plus facilement s'affranchir des contraintes des systèmes d'information "legacy".

En seconde position et pour 47% d’entre eux, les investissement portent sur le thème de l’Internet des objets (IoT) et de ses multiples applications. Même si ce sujet nous paraît moins mature en b2C qu'en b2b. Avec de réels enjeux d'interopérabilité entre normes et plateformes.

Les nouvelles technologies liées à l’intelligence artificielle et à la réalité augmentée apparaissent ex-aequo comme le 3ème sujet sur lequel les organisations investissent (ou souhaitent investir).

Enfin, en 4ème position, les sujets d’investissement diffèrent selon les organisations. Globalement, ces nouvelles technologies de rupture séduisent de plus en plus les consommateurs tout comme les entreprises. Elles sont au cœur de l’innovation et de la transformation digitale.

NSP

Autres (mobilité, market place)

Réalité augmentée / virtuelle

Intelligence artificielle

Internet des objets (IOT)

Big Data / Smart Data 83%

47%

20%

20%

13%

1 %

3.6 quels sont les principaux sujets innovants sur lesquels vous investissez ou souhaitez investir ? (plusieurs réponses possibles, total > 100%)

(IoT)

Page 53: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

53BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Page 54: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

54

IMpACT Du DIGITAL SuR l'expéRieNCe ClieNts ET l'éVOlutiON de leuRs usages

4

Page 55: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

55BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

En 2016, 64% des répondants affirment que le client peut sélectionner différents canaux de contact lors de son parcours d’achat. A l'heure du multicanal, du cross-canal ou de l'omnicanal, c'est encore plus d'une entreprise sur trois qui contraint ses clients quant à la manière d'interagir avec elles. Et c'est souvent la conséquence d'arbitrage d'investissements sur les différents canaux de contact, plus dictés par la rationalisation des coûts de distribution, que par la recherche de la satisfaction client sur l'ensemble de son parcours. Et ce même si les entreprises sont de plus en plus conscientes de l’importance du "x-canal", reconnaissant clairement ses nombreux avantages (gain de temps, amélioration de la relation et du cross-sell, développement de l'engagement et, tout de même, réduction des coûts).

Face aux nouveaux usages des clients et pour des questions de rentabilité, les organisations privilégient de plus en plus des canaux de contact dématérialisés (réseaux sociaux, site web, chats, …). Ainsi, l’ensemble de ces canaux de contact permet de toucher un plus grand nombre de clients et contribue à une expérience client enrichie et personnalisée en fonction des habitudes du consommateurs. Mais à condition de proposer un choix dans leur intérêt et non dans celui, systématiquement, de l'entreprise.

4.1 quel que soit l'acte que vos clients souhaitent effectuer (achat, réclamation, sav), ils ont le choix du canal de contact (réseau physique, internet, téléphone, plateformes mobiles, réseaux sociaux).

41%

3%

33%

23%

Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Plutôt d’accord

Tout à fait d’accord

muLtiCanaL : deux-tiers des entreprises affirment L'avoir mis en œuvre

Page 56: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

56

Aujourd’hui, le multicanal ne suffit plus pour les clients. Au sens où il ne s'agit plus d'une simple mise à disposition d'un ensemble de canaux d'interaction "en vrac"… Les clients souhaitent que ces différents canaux, tant on que off-line, soient beaucoup mieux coordonnés entre eux, que les interactions soient personnalisées et qu'au final, leur parcours soit simplifié. Cependant, 60% des répondants déclarent leur capacité à personnaliser leurs interactions et à capitaliser sur la donnée client comme insuffisante.

La personnalisation des interactions représente un axe majeur de progrès dans cette transformation de l’expérience client. Elle permet de renforcer la proximité du client avec la marque, et de générer un engagement soutenu, dans la durée. pour l'instant, nombre d'entreprises continuent malheureusement à cloisonner l’information, restant structurées en silos, sans vision 360°.

4.2 tous vos canaux sont capables d'identifier le client et de personnaliser l'interaction en fonction de certains paramètres (ancienneté de la relation, valeur client, derniers achats...).

11%

17%

43%

29%

Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Plutôt d’accord

Tout à fait d’accord

identifiCation et personnaLisation CLient : que de progrès !

Page 57: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

57BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Corollaire de la question 4.1, et sans réelle surprise, plus de 2/3 des organisations estiment insuffisante leur capacité à proposer de la cross-canalité dans leur parcours client. Autrement dit, les entreprises sont très peu nombreuses à proposer l’intégration des différents canaux dans le parcours client, de conserver l’historique et le contexte de la relation, tout en proposant des contenus personnalisés en fonction du profil client pour lui apporter une expérience unique et réussie.

Toutefois, certains secteurs se démarquent et en influencent d'autres, avec l’apparition de nouvelles pratiques favorisant effectivement cette porosité entre les canaux. Il ne s'agit pas seulement de proposer du "click and collect", du "web-to-store" ou du "store-to-web". Mais également d'assurer cohérence et continuité entre les différents canaux pour fluidifier un parcours client devenu de plus en plus complexe.

4.3 tous vos canaux fonctionnent en cross-canal, c'est-à-dire qu'une transaction commencée sur un canal peut se poursuivre ultérieurement sur un autre, tout en conservant le contexte et les informations déjà fournies.

11%

27%

39%

23%

Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Plutôt d’accord

Tout à fait d’accord

du muLtiCanaL au Cross-CanaL, Le pas n'est pas enCore franCHi

Page 58: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

58

Nos répondants sont partagés. 50% d’entre eux considèrent insuffisante leur capacité à offrir une expérience client unifiée (tant sur le fond que sur la forme) ; l’autre moitié estime offrir une expérience cohérente, quel que soit le canal, à leurs clients. Ces résultats sont pourtant à nuancer car, comme nous avons pu le voir dans la question 2.5, 93% répondants considèrent que le digital implique une réinvention de la relation client.

Ainsi, les organisations prennent progressivement le parti pris d’offrir une expérience client harmonisée et unifiée quel que soit le canal. Rappelons que le digital a l’avantage de favoriser la connaissance client à travers l’exploitation des données en temps réel et ainsi proposer une expérience tant personnalisée qu'individualisée. Egalement, assurer la cohérence de l'offre et du "look and feel" est souvent moins impactant en termes de systèmes d'information, ce qui peut expliquer ces progrès notables vs la capacité à assurer une cross-canalité de bout-en-bout.

4.4 vous assurez une expérience client cohérente, quel que soit le canal, tant en termes de mise en avant de l'offre (promotions, politique tarifaire) que de "look & feel".

10% 15%

35%

40%

Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Plutôt d’accord

Tout à fait d’accord

CoHérenCe des interaCtions : un Constat très mitigé

Page 59: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

59BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Page 60: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

60

DEGRé D'AvANCEMENT DE LA digitalisatiON des pROCessus OpéRatiONNels et de suppORt

5

Page 61: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

61BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Selon CSC, les processus digitaux possèdent 5 caractéristiques : ils sont dématérialisés, socialisés et ouverts aux tiers (partenaires, start-up voire clients), ils deviennent proactifs et l'assignation des tâches peut être revue. en cohérence avec le fait que l'impact du digital sur la transformation des processus opérationnels et de support est évalué comme important ou majeur par 85% de nos répondants (cf. section 2). C'est une composante du changement sur laquelle les entreprises ont beaucoup investi en 2016, avec des progrès notables à l'exception de la proactivité – souvent synonyme de projets ioT.

plus de la majorité de répondants (53%) affirment que seuls quelques processus-clés sont dématérialisés au sein de leur organisation. Cela peut paraître faible, mais au global, c'est un progrès vs 2015 : 85% des entreprises (soit quatre points de plus) exploitent ce domaine de changement !

Car la dématérialisation représente un des axes principaux de la transformation digitale et constitue un vecteur fort de performance. Elle ne se résume pas au seul passage des documents papier aux documents numérisés. Elle peut se traduire par l’envoi de facture par mail, la numérisation de documents officiels, la signature électronique, le paiement en ligne… Mais aussi, en interne, par la suppression de certains processus opérationnels ou de support dans leur version papier "historique", en assurant cohérence de l'information, rapidité de transmission et réduction des coûts. Toutes choses opérationnellement efficaces, à condition qu'elles contribuent à mieux le servir le client au final : qualité accrue, "time-to-market" réduit, …

5.1 dématérialisation : les principaux processus (vente, facturation, support/relation client, rH, achats) s'effectuent sans papier ; les échanges se font sous forme de données ou de workflows. Comment qualifieriez-vous votre organisation ?

8%

24%

1%

15%

53%

Aucun projet abouti

Initiatives existantes mais éparses

Quelques processus clés dématérialisés

Principaux processus dématérialisés

Dématérilisation de l’ensemble des processus (sans papier)

La dématériaLisation progresse, mais reste enCore Limitée

Page 62: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

62

soCiaLiser ses proCessus : Le CoLLaBoratif peine à s'instaLLer

Socialiser un processus consiste à rendre une entreprise plus collaborative en instaurant des nouveaux schémas de conversation ou de collaboration entre les différents acteurs – au sein ET à l'extérieur de l'entreprise. Cette socialisation des processus opérationnels représente un levier important d’efficacité et permet aux entreprises de sortir des modèles traditionnellement silotés pour gagner en transparence et en partage. Cela peut concerner la mise en place de nouveaux usages autour des réseaux sociaux dans une approche plus professionnelle ou encore l’intégration d’un réseau social d’entreprise. voire la capacité à effectuer de manière concomitante des tâches à plusieurs, collaborateurs, partenaires ou clients, en sortant du systématique principe de séquentialité des opérations.

43% des répondants (soit dix points de plus qu'en 2015) confirment l’existence de quelques outils pouvant favoriser la collaboration même si des progrès restent à mener !

5.2 processus socialisés : un processus est dit "socialisé" lorsqu'il devient une conversation entre différents membres d'une communauté plutôt qu'un enchaînement d'étapes au sens strict. Comment qualifieriez-vous votre organisation ?

7%

22%

5%

23%

43%

Aucun processus n’inclut de social

Projet d’introduire du collaboratif / social

Quelques outils existent pour favoriser la collaboration

Processus clés incluent du social

Tous les processus incluent du collaboratif / social (RSE…)

Page 63: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

63BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

S'ouvrir aux tiers : 42% des répondants (neuf points de plus qu'en 2015) ont fait évoluer quelques processus pour mieux intégrer leurs partenaires, souvent sur le cycle amont de production ou de maintenance. Et c'est particulièrement vrai dans l'industrie qui a historiquement favorisé la collaboration avec ses sous-traitants et autres contributeurs à la fabrication de leurs produits.

pourtant, en y regardant de plus près, ce ne sont que 21% de nos répondants qui estiment que leur organisation possède un niveau d’avancement réel sur cette composante du changement. En retrait vs 2015 ! Les organisations restent encore très cloisonnées par rapport au monde extérieur. Et ont encore des réticences à intégrer des tiers, tels que fournisseurs ou clients dans leurs processus opérationnels. pour des raisons de sécurité et de crainte de moins maîtriser les risques opérationnels. Elles doivent désormais davantage se tourner vers l’extérieur et décloisonner informations, flux et processus pour favoriser innovation et partage de connaissance afin d’offrir le meilleur produit ou service. Au moindre coût.

5.3 ouverture à des tiers : vos fournisseurs, partenaires ou clients ont accès aux processus de votre organisation, au même titre que les collaborateurs. Comment qualifieriez-vous votre organisation ?

1%

20% 24%

13%

42%

Aucune intégration de partenaires / tiers

Projet d’ouverture des systèmes d’information à quelques partenaires

Quelques processus incluent des partenaires

Tiers intégrés dans les processus clés

Ouverture de tous les processus sollicitantdes tiers

s'ouvrir aux tiers : deux-tiers d'entreprises Le favorise

Page 64: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

64

faire faire par d'autres Ce qu'iLs font mieux ou à moindre Coût

5.4 assignation des tâches : la digitalisation des processus permet de repenser la répartition des tâches entre votre organisation et le monde extérieur (assignation à des clients ou des fournisseurs / évolution du rôle de la distribution). Comment qualifieriez-vous votre organisation ?

Avec le digital, les entreprises peuvent redéfinir leurs processus en faisant participer le monde extérieur (clients ou fournisseurs) dans la répartition des tâches. Ces nouvelles assignations leur permettent de réduire les coûts, de gagner en productivité, d'améliorer la qualité et le "time-to-market", de gagner en efficacité et surtout de simplifier les services pour le client final. Et 43% des répondants (soit douze points de plus qu'en 2015) proposent cette forme de réassignation sur quelques-uns de leurs processus. C'est un net progrès, même si la généralisation peine à venir !

3%

13%15%

27%

43%

Aucune assignation de tâches

Quelques réassignations de tâches sans réflexion globale

Réassignation de quelques tâches, uniquement pour améliorer l’e�cacité opérationnelle ou l’expérience client

Approche opportuniste de déport des tâches vers des tiers

Processus systématiquement revus pour réassigner les tâches

Page 65: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

65BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Seule composante du changement digital en retrait vs 2015 : au global, une perte de trois points ! Renforcer la capacité d’anticipation des organisations face au risques, aux réassortiments, aux failles de sécurité, aux défauts de fabrication, aux attentes clients pour gagner en efficacité et satisfaction client : 85% des répondants estiment que leur organisation est insuffisamment avancée sur cette thématique de la transformation digitale.

pourtant les objets connectés, l’analyse en temps réel des données et toutes les applications liées aux technologies de type big Data et M2M permettent de mieux cerner les aléas qui touchent les produits et les services d’une organisation. Cette proactivité des organisations est vecteur de gains importants : meilleur service client, amélioration de la qualité des services, réduction des plaintes, mais aussi meilleure anticipation des organisations face à l’urgence. Et simplification de la prise de décision à terme.

5.5 processus proactifs : les processus sont proactifs lorsqu'ils ne se contentent pas de réagir à un événement client (une commande, une réclamation), mais qu'ils anticipent le besoin (réassortiment, message d'avertissement). Comment qualifieriez-vous votre organisation ?

3%

12%

29%

16%40%

Aucune initiative

Pilote sur un processus

Un ou deux processus

Principaux processus proactifs

Tous processus proactifs (si techniquement possible)

une proaCtivité des proCessus enCore Limitée, mais L'iot arrive !

Page 66: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

66

DEGRé D'AvANCEMENT Du déVelOppemeNt d’uNe CultuRe digitale

6

Page 67: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

67BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

de L'importanCe d'être digitaLement présent auprès des futurs CoLLaBorateurs

La mise en place d’une politique de marque employeur digitale représente un enjeu majeur en terme d’image de marque et de transformation digitale. 71% des répondants indiquent avoir développé une politique de marque employeur (dont près de la moitié assez récemment). Cette thématique représente un enjeu central dans la conquête de nouveaux talents, souvent issus de la génération des "digital natives" aux usages très avancés sur le digital. par conséquent, développer une marque employeur passe par la mise en place d’une stratégie digitale et notamment par une présence des organisations sur les réseaux sociaux (LinkedIn, Twitter, Facebook). pour promouvoir au maximum une image de marque positive et attrayante, les entreprises doivent entreprendre une démarche collective et s’appuyer notamment sur leurs collaborateurs considérés comme les meilleurs ambassadeurs de marque. Ils possèdent une légitimité souvent plus forte que les responsables "institutionnels" des organisations pour attirer les nouveaux talents. A condition que les RH laissent faire, après avoir structuré un cadre de communication.

6.1 dans le cadre de votre politique rH, avez-vous une politique de marque employeur digitale (pages et offres d’emplois sur Linkedin / viadeo, page facebook dédiée au recrutement, collaborateurs "ambassadeurs" sur twitter…) ?

24%

11%

18%

47%

Pas une priorité

Réflexion en cours

Initiatives récentes ou limitées

Politique active sur les médias sociaux

Page 68: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

68

Face au développement de la mobilité des collaborateurs, le taux d’équipement des nouveaux terminaux, supports du digital est fortement élevé. Tout d’abord, les pC portables accompagnent 98% des équipes des organisations dans leur quotidien, puis, 93% des organisations équipent leurs collaborateurs en smartphones et 57% en tablettes. Autre résultat intéressant, 53% des répondants affirment que leur organisations encouragent le "pluri-devices". L’acculturation digitale des collaborateurs est un préalable dans la transformation digitale des organisations et passe ainsi par l’intégration de nouveaux outils digitaux pour assurer plus d’efficacité opérationnelle, de collaboration et de maîtrise face au digital.

6.2 parmi ces outils, lesquels sont fournis / mis à la disposition de toute ou partie des collaborateurs par votre organisation (plusieurs réponses possibles) ?

PC portables

Smarphones

PC de bureau

Tablettes 57%

85%

93%

98%

(organisations pluri-équipées : 53%)

pLuri-équipement des CoLLaBorateurs : Le pas est franCHi !

Page 69: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

69BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Le taux de pénétration du bYOD reste encore faible, puisque 67% des répondants estiment que leur organisation n'y est pas favorable, voire pas du tout favorable.

Comme l'an dernier, principales raisons citées :

• les risques de sécurité (par principe ou du fait d'activités sensibles) ;

• la crainte de ne pas maîtriser le parc de matériels ;

• le manque d’accès aux applications de l’organisation, se limitant à la seule consultation des e-mails.

Seuls 34% des répondants tendent vers une meilleure prise en compte du bYOD.

6.3 quelle position adopte votre organisation par rapport au Byod ?

13%

34%

33%

21%

Pas de tout favorable

Peu favorable

Favorable

Très favorable

Le Byod n'est toujours pas aCCepté

Page 70: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

70

En 2016, 67% des organisations continuent à être peu favorables voire pas du tout favorables au télétravail. un chiffre en hausse de 19 points vs 2015 ! Le management présente une certaine réserve pour favoriser le télétravail, pour deux principales raisons :

• un manque de confiance et de visibilité sur le travail de leurs collaborateurs ;

• une forte appréhension de cette pratique considérée comme une révolution de la culture interne (difficulté à accepter le changement).

Toutefois, les commentaires illustrent une certaine volonté des organisations à faire le pas. Comme le déclare l’un de nos répondants : "C’est un sujet sur lequel nous souhaitons néanmoins progresser pour nous aligner avec les initiatives de certains de nos clients." C'est un point clé qui accompagne l'évolution des modes de management : la productivité est souvent améliorée, et sans elle, difficile de promouvoir de nouveaux modes de travail collaboratifs, avec des équipes plus internationales sur des projets combinant des expertises diverses ! La route vers les GAFA est encore loin…

6.4 quelle position adopte votre organisation par rapport au télétravail ?

13%

34%

33%

21%

Pas de tout favorable

Peu favorable

Favorable

Très favorable

téLétravaiL : deux-tiers n'y sont pas favoraBLes

Page 71: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

71BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

près des 3/4 des répondants estiment que leur organisation a déjà mis en place un réseau social d'entreprise, dont 23% semble très largement déployé. C'est un net progrès vs 2015 (+15 points).

L’intégration d’un réseau social d’entreprise présente des gains importants pour les organisations. Il s’agit d’un réel outil de compétitivité et de collaboration leur permettant d'instaurer une culture plus digitale, plus transversale et plus transparente entre les collaborateurs. A condition que sa mise en œuvre soit conduite de manière progressive, sur la base de "use cases" apportant une réelle valeur ajoutée, avec un accompagnement quotidien, dans la durée, des sponsors et animateurs de communautés. Et un très fort investissement du management qui doit, le premier, donner l'exemple. un management qui doit à la fois accompagner et motiver ses équipes.

6.5 votre organisation a-t-elle mis en place un rse (réseau social d’entreprise) ?

23%15%

15%

47%

Pas une priorité

Réflexion en cours

Mise en place à destination d’une partiedes collaborateurs

Large déploiement et utilisation

rse : un déveLoppement de pLus en pLus rapide

Page 72: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

72

Résultat étonnant de notre enquête : près d'un répondant sur quatre (23%) estime que son organisation ne considère pas le développement d'une culture digitale auprès de ses collaborateurs comme une priorité ! pourtant, nous constatons des progrès avec presque un tiers des répondants ayant démarré des projets sur certaines populations. Et ce tant dans le secteur privé que public.

Souvent synonymes de promotion de l'innovation et d'acculturation au digital, permettant d'"embarquer" toutes les populations – et pas uniquement les "digital natives", ces dispositifs sont de formidables leviers de changement. Avec, comme en 2015, un double objectif :

• pédagogique d'une part, afin de mieux intégrer l'ensemble des populations, quel que soit leur âge et leur niveau de maturité, à l'ère du digital ;

• professionnelle d'autre part, afin d'améliorer l'efficacité opérationnelle des collaborateurs en démontrant clairement les avantages de l'usage de nouvelles technologies digitales, et des devices associés, pour être plus proches des clients (notamment en situation de mobilité), pour mieux travailler en mode collaboratif et être plus efficace au quotidien dans les processus opérationnels (par exemple, maintenance et exploitation).

6.6 utilisez-vous des dispositifs ouverts de sensibilisation / formation de vos collaborateurs au digital (mooC [massive online open Courses], CooC [Corporate online open Courses]…) ?

31%

7%

23%

23%

16%

Pas une priorité

Réflexion en cours

Mise en place de dispositifs alternatifs de formation interne

Démarrage de projets sur certaines populations

Dispositifs largement déployés et utilisés

sensiBiLiser ses CoLLaBorateurs au digitaL : des progrès à faire !

Page 73: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

73BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Nota : en moyenne, 2,4 initiatives par réponse exprimée

premier constat : un répondant sur quatre n'a pas lancé d'initiatives pour favoriser l'innovation digitale, ou considère que ce n'est pas une priorité. un chiffre édifiant à l'heure où l'innovation est sur toutes les lèvres, et les projets multiples, tant en interne qu'en externe ! pour les autres, en moyenne, chaque organisation met en place 2,4 initiatives pour favoriser cette innovation. pour près d'une sur deux (43%), les initiatives sont essentiellement promues via le réseau social de l’entreprise, prenant la forme d’une "boîte à idées". une sur trois a déjà mené des hackatons, et une sur quatre favorise l'intrapreunariat, forme d'incubation interne pour les collaborateurs souhaitant bénéficier de la structure de leur organisation pour innover dans le cadre d'un projet, à terme, plus personnel. Enfin, incubation et coinvestissement de start-up concernent plus du tiers de nos répondants, en net progrès vs 2015. Au-delà des chiffres bruts, c'est bien cette tendance favorable qu'il faut noter. Nous verrons les avancées en 2017 !

6.7 avez-vous lancé des initiatives pour favoriser l’innovation digitale ? (plusieurs réponses possibles, total > 100%)

innovation : un équiLiBre entre approCHes traditionneLLes et pLus disruptives

Non, pas encore / ce n'est pas une priorité

Boîte à idées sur le réseau interne

Création de laboratoire(s) de l'innovation…

Incubation de start-up / coinvestissement /…

Conduite de hackathons

Promotion de l'intrapreunariat

Autres

NSP 1%

3%

25%

31%

37%

42 %

43 %

25 %

Page 74: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

74

6.8 sous quelle forme s’exprime la créativité au sein de votre organisation ? (plusieurs réponses possibles, total > 100%)

promouvoir La Créativité : oui, mais pas tout seuL !

Par vos clients qui sont force de proposition / d’évolution

Par chaque collaborateur de manière collective(instance dédiée, réseau social interne,…)

Par chaque collaborateur de manière individuelle

Animée et coordonnée par une structure dédiée

Aucune 3%

53%40%

53%

41%

16%

40%

Nota : en moyenne, 1,5 réponse par dirigeant sondé

pour plus de la moitié des répondants (53%), la créativité passe essentiellement par chaque collaborateur de façon individuelle. L’approche collective est la seconde forme d’expression de la créativité pour 43% des répondants. A noter que les collaborateurs attendent beaucoup, pour 40 % des répondants, de la mise en place de structure dédiée pour favoriser le développement d'initiatives.

Ces chiffres peuvent être interprétés de deux manières :

• d'une part, la pérennisation de fonctions digitales dans les organisations qui voient leur rôle dévolu à l'essaimage et l'acculturation, et c'est une bonne nouvelle ;

• d'autre part, la part importante des initiatives individuelles qui, mal coordonnées peuvent ne pas porter leurs fruits valablement.

Dans tous les cas, il sera intéressant d'évaluer la progression, dans un sens ou dans l'autre, en 2017. A noter enfin : en moyenne, chaque organisation met 1,5 initiative en place.

Page 75: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

75BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

6.9 avez-vous mis en place une fonction dédiée au digital et à la transformaiton induite ?

transformation digitaLe, un sujet pris en main par Les Comités exéCutifset de direCtion

ComEx / CoDir

CDO rattaché à la DG

Chaque division / direction pilote ses initiatives

CDO rattaché au Marketing et/ou Commerce

CDO rattaché à la DSI

Autre

Pas de fonction dédiée 1%

3%

13%

17%

18%

40%

8%

premier constat : la digital est clairement identifié comme devant faire preuve d'une attention particulière ! 99% des répondants considèrent qu'il est du ressort d'une fonction dédiée dans leur entreprise. Dans 40% des cas, M. ou Mme Digital est membre du comité exécutif ou du comité de direction. Et dans un cas sur cinq, le rattachement est fait au niveau de la direction générale. preuve de l'importance accordée aux enjeux qu'il ou elle a à traiter. Il peut d'ailleurs s'agir d'une fonction, d'un rôle endossé par un membre de ces comités, plus que d'une personne dédiée.

Autre constat, la transversalité de cette fonction : c'est une évolution par rapport à 2015, puisque ce n'est que dans un cas sur cinq que le rattachement se fait auprès du marketing, du commerce ou de la DSI.

Dernier point notable : un répondant sur six qui affirme que, dans son organisation, chaque direction pilote ses propres initiatives. verre à moitié vide ou à moitié plein ? Incapacité à aligner valablement la mise en œuvre d'une stratégie transverse ? Ou, au contrainte, forte maturité illustrant le fait que le digital a suffisamment progressé pour essaimer des projets structurés au sein de l'ensemble de l'organisation ?

Page 76: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

76

NIvEAu D'évOLuTIvITé ET D'AGILITé DE vOS systÈmes d’iNFORmatiON

7

Page 77: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

77BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

28%

8% 11%

53%

Pas du tout évolutif

Peu évolutif

Plutôt évolutif

Très évolutif

7.1 Comment évaluez-vous le niveau d’évolutivité de votre système d'information (facilité à le modifier, durée des cycles concernant les projets et/ou les évolutions, adhérences des différentes briques entre elles / complexité des interfaces…) ?

Les systèmes d'information restent (enCore) insuffisamment évoLutifs

peu de différences entre 2015 et 2016 : près de deux-tiers de nos répondants estiment que l'évolutivité tant attendue des systèmes d'information pour gagner la bataille digitale n'est pas au rendez-vous. Avec, en premier lieu, les systèmes concourant à mettre à disposition des services visibles par les clients, en temps réel. plus du quart des répondants estiment néanmoins avoir des systèmes évolutifs, reposant sur des architectures ouvertes, orientées services et ayant intégré nativement un découplage des interfaces clients de la logique métier. Les plus avancés ont déjà mis en place un système de management des ApI permettant d’exposer des services utilisables par des partenaires internes ou externes afin de cocréer de nouveaux usages et services digitaux dans des délais très courts, de quelques semaines à quelques mois.

Page 78: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

78

7.2 quel est le cycle de développement / d'évolution de vos applications majeures ?

27%

36%20%

17%

Développement continu

Cycle de 3 mois

Cycle de 6 mois

Cycle annuel

(base : 119 répondants hors NSP)

Les DSI continuent à adopter la traditionnelle méthode "cycle en v" : 63 % des répondant confirment adopter des cycles longs entre 6 et 12 mois. Les fameux "trains de release" ! Et même si 20% des répondants affirment avoir adopté un cycle de développement continu - comme l’abordent les grands géants du web, les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) avec leur approche "continuous delivery" -, le niveau d'évolutivité des systèmes d’information demeure encore faible et représente un réel obstacle à la transformation. A l'heure du "tout, tout de suite", des progrès restent à faire pour dé-siloter les architectures et fluidifier l'ensemble du cycle applicatif au service d'une agilité attendue par le marché !

CyCLes de déveLoppement agiLes, devops : des avanCées enCore Limitées

Page 79: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

79BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

7.3 Lors des projets d’évolution du système d'information, avez-vous recours aux méthodes dites "agiles" (travail conjoint entre métier et développeurs informatiques, présentations régulières du système en cours de développement, souplesse dans le périmètre de fonctionnalités qui peut évoluer au cours du projet…) ?

62%

29%

10%

Pas d’utilisation de ce type de méthodes

Usage limité pour certains types de projets

Méthodes Agiles majoritairement utilisées

(base : 136 répondants hors NSP)

Depuis quelques années, les méthodes agiles prennent de plus en plus d’ampleur dans les grands groupes. 62% des répondants estiment en faire un usage limité à certains types de projets. Et 29% déclarent utiliser pleinement ces méthodes pour faire évoluer leurs systèmes d'information (souvent ceux pour lesquels innovation et rapidité sont nécessaires, que l'on appelle les "systems of innovation" par opposition aux "systems of differenciation" ou "systems of records"). Et accélérer les lancements de produits et services sur le marché en réduisant radicalement les délais – a minima de conception et développement des solutions. Dans le prolongement des méthodes agiles qui font travailler ensemble "métiers" et équipes de développement, l’approche DevOps (entre équipes de développement et d'exploitation) séduit de plus en plus les entreprises et devrait prochainement être l’élément réconciliateur entre le développement agile et la mise en production immédiate (réduction du "time-to-market", "continuous delivery").

métHodes agiLes : progrès sensiBLes, meiLLeure maîtrise des approCHes

Page 80: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

80

7.4 quelle est la principale difficulté rencontrée dans la conduite de vos projets mobiles / "machine-to-machine" ?

22%

18%

17%

43%

Architecture SI actuelle complexe

Maîtrise insusante des compétences en interne

Besoins peu prioritaires au regard des enjeux

Dicultés à démontrer un ROI

(base : 105 répondants hors NSP / pas de projets mobiles)

pour 43 % des répondants, la conduite de projets mobiles ou M2M est majoritairement "bloquée" par la complexité des architectures. Les DSI doivent réinventer ces architectures et s’orienter vers des modèles plus ouverts, en décloisonnant leurs systèmes d’information pour faciliter lancement et déploiement de projets mobiles. De plus, 22% des répondants estiment manquer de maîtrise et de connaissances en termes de compétences internes. Les DSI doivent impérativement simplifier l’architecture de leurs systèmes d’information pour permettre aux organisations d’innover et lancer de nouveaux projets mobiles.

Les projets moBiLes et m2m sont enCore freinés par La CompLexité des arCHiteCtures

Page 81: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

81BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

projets Big data : Les systèmes d'information sont ContriButeurs – même partieLLementtèmes en pLaCe

7.5 Considérez-vous que votre système d’information actuel est contributeur au développement / à l'exploitation de projets de type "Big data", au service des métiers ?

39%

33%

10%

18%

Aucunement

Faiblement

Partiellement

Largement

(base : 147 répondants hors NSP)

43% des répondants estiment que leur système d'information contribuent, a minima partiellement, au développement et à l'exploitation de projets de type big data : c'est quatre points de plus qu'en 2015 ! 2016 aura vu la montée en régime de ce type de projets, souvent repriorisés car un peu moins corrélés aux systèmes d'information silotés et peu intégrés qui constituent un frein au développement de la cross-canalité. pourtant, ces projets sont également complexes : construction de "data labs", capacité à intégrer données structurées et non structurées, développement de nouvelles compétences (data scientists) pour valablement exploiter cette masse d'information et trouver des corrélations pertinentes, mise en œuvre de "puits de données" (data lakes). Autant d'enjeux à adresser qui forcent métiers et DSI à s'aligner sur un objectif commun. Au service d'une meilleure appréhension et traitement marketing ou commercial des clients, d'un renforcement de l'efficacité opérationnelle et d'une plus grande maîtrise des coûts.

Page 82: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

82

7.6 quelle position adopte votre organisation par rapport au "cloud computing" (hébergement de tout ou partie du système d'information en dehors de l’organisation, utilisation de logiciels en location / "saas"…) ?

25%

53%

14%8%

Pas du tout favorable

Peu favorable (réflexion en cours mais pas prioritaire)

Favorable (fonctionnement partiel du système d’information actuel)

Très favorable (fonctionnement majoritaire du système d’information actuel)

CLoud Computing : une diffusion progressive, mais Bien réeLLe

67% des répondants sont favorables voire très favorables à l’adoption du cloud computing dans leur organisation : c'est huit points de plus qu'en 2015 ! Levier incontournable de la transformation digitale, le développement sur des architectures cloud (qu'elles soient privées, publiques ou hybrides) contribue non seulement à mieux maîtriser ses coûts, à favoriser la "scalibité" - tant au plan des développements que de la distribution des services – mais aussi à supporter de nouveaux "business models" en rupture. A noter qu'une entreprise sur six (comme en 2015) affirme avoir intégré la majeure partie de son système d'information dans les nuages.

Page 83: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

83BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

IoT, autre tendance de fond. IDC estime que 15% des objets seront connectés en 2020. Gartner évalue à 5,5 millions ces nouveaux objets connectés chaque jour, avec 6,8 milliards opérationnels en 2016. Et plus de 20 milliards en 2020. pourtant, un répondant sur quatre ne prévoit pas d'investir sur ces nouvelles technologies, principalement pour des raisons de coûts, de faible maturité et de sécurité d'échanges des données. Avec de réels enjeux en termes d'adoption de standards universels (comme ce fut le cas pour le mobile). Autre enseignement : 29% des répondants affirment explorer ce domaine encore naissant, alors que plus d'un sur quatre a déjà lancé des initiatives, plutôt dans la sphère "client" (et un sur six dans la sphère "production"). Sans doute la conséquence de notre échantillon dans lequel les acteurs b2C sont mieux représentés. Car, au quotidien, le monde industriel a commencé plus largement à adopter ces technologies de nouvelle génération sur l'ensemble de sa chaîne de valeur. Mais encore (trop) souvent via des expérimentations qui ne sont pas totalement généralisées. IoT : technologie d'avenir encore en gestation. 2017 devrait dès lors voir émerger des initiatives très intéressantes.

7.7 en matière d’internet des objets (iot), diriez-vous que…

internet des oBjets : des premiers pas enCore Lents, mais prometteurs

2%1%

17%

27%

24%

29%

Non concerné

Pas d’investissement prévu (maturité, coûts, sécurité,…)

Domaine en cours d’exploration - Pas de réalisation concrête à date

Initiatives en cours - Processus de production

Initiatives en cours - Processus clients

Autres

Page 84: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

84

7.8 Comment qualifieriez-vous le degré d'ouverture de vos systèmes d'information à des tiers (plateformes d'échanges avec vos partenaires...) ?

46%

23%

9%

22%

(base : 143 répondants hors NSP)

Nerf de la guerre digitale : l'ouverture des systèmes d'information. pour exposer ou consommer des services en temps réel sur le web avec des niveaux de sécurité suffisants. pour tisser des alliances, des partenariat afin d’intégrer ou de proposer des nouveaux services, souvent loin du métier de base, afin de développer de nouveaux "business models". Nos répondants considèrent pourtant que nous en sommes encore loin – même si tous ne sont pas des experts des systèmes d'information. pour près d'un quart (+4 points vs 2015), les systèmes d'information sont très peu ouverts. Et pour 46%, faiblement ouverts. Les enjeux résident dans le déploiement d'un système très ouvert permettant d’exposer des services sécurisés de manière cohérente. Généralement déployés via des ApI, passerelles de communication avec l’extérieur et d’échange de services. Avec un découplage du système d'information en 3 couches : front client, orchestration des services et "usine de gestion". Allant jusqu'à l"open data" pour les plus matures et innovants, qui ont compris que l'ère des données utiles et propriétaires était derrière eux !

des systèmes d'information qui s'ouvrent, mais sans doute trop Lentement

Très peu ouvert / pas de projet

Faiblement ouvert

Partiellement ouvert

Très ouvert / nombreux projets

Page 85: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

85BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

7.9 quelle est la satisfaction globale des utilisateurs par rapport au système d'information de votre organisation ?

40%49%

3% 8%

Très mauvais

Plutôt mauvais

Plutôt bon

Très bon

Les relations entre "métier" et DSI se renforcent. Au-delà des résultats de notre baromètre, c'est ce que nous constatons au quotidien de nos échanges avec les dirigeants. En 2016, un peu plus d'un sur deux se dit globalement satisfait des systèmes d'information de son entreprise. plusieurs raisons à cela : d'une part, ils se rendent compte que la ré-architecturation des systèmes d'information n'est pas chose aisée, et que les acteurs de l'IT investissent temps et compétences pour y parvenir..; d'autre part, le développement de nouveaux modes de travail entre les métiers et les équipes informatiques (agiles, DevOps, …) facilitent la communication, et surtout la compréhension, par les métiers, de la complexité à ouvrir et rendre évolutifs des systèmes d'information souvent "legacy", historiquement silotés. Enfin, les enjeux de changement induits par le digital mettent en avant la nécessité d'adapter ou réinventer l'ensemble des composantes du modèle opérationnel. Organisation, processus et surtout culture interne. Et pas seulement le volet "systèmes d'information". Les DSI sont ainsi à jeu égal avec les autres directions de l'entreprise, et s'en sortent parfois mieux quant à leur capacité à conduire des projets de transformation qui font leur quotidien depuis de nombreuses années. Le balancier s'inverse !

en progrès : La satisfaCtion des utiLisateurs vis-à-vis des systèmes d'information

Page 86: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

86

AuTO-évALuATION Du NIvEAu D'AvANCEMENT DES pROJets de tRaNsFORmatiON digitale

8

Page 87: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

degré d'avanCement des programmes de transformation digitaLe : C'est enCore faiBLe

Sans grand étonnement, le digital est partout et touche à tout. II est devenu, depuis quelques années, un sujet omniprésent mais surtout, une priorité pour

les entreprises. Toutefois, 55% des répondants considèrent que, globalement, les projets de transformation digitale sont très peu ou faiblement avancés. On

constate néanmoins que certains sujets comme le développement d’une culture digitale en interne gagne progressivement du terrain dans les organisations, pour 56%

des répondants. Cet avancement montre bien que le digital ne concerne pas uniquement les nouvelles technologies mais découle également du facteur humain qui reste essentiel pour bien mener sa transformation. L’accompagnement de ce facteur humain passe ainsi par le développement d’une culture digitale interne, des MooC, mais aussi par le recours à l’intelligence collective.

L’expérience client est un des domaines sur lequel, pour 53% des répondants, les progrès sont également notables. pas étonnant puisque les clients sont désormais beaucoup plus exigeants et réclament plus d’interactivité, de personnalisation et de proximité avec les marques. Des efforts restent néanmoins nécessaires pour les satisfaire.

pour les trois autres domaines, les organisations jugent que le degré d’évolution de leurs projets de transformation digitale est faible, voire très faibles. Dans l’ordre, on citera :

• L’évolution des usages et du positionnement des produits et services (avancement faible ou très faible pour 49% des répondants) ;

• Les projets de digitalisation des processus opérationnels / support (avancement faible ou très faible pour 57% des répondants) ;

• Enfin, les projets l’évolutivité et / ou l’adaptabilité des systèmes d’information au plan métier (avancement faible ou très faible pour 62% des répondants).

8.1 pouvez-vous évaluer le niveau actuel d'avancement de la transformation digitale de votre organisation sur les 5 domaines suivants ?

0 20 40 60 80 100

Degré d'avancement global

Evolutivité / adaptabilité des SI au plan métier

Digitalisation des processus opérationnels / de support

Développement d'une culture digitale

Prise en compte de nouvelles attentes en matière d'expérience client

Evolution des usages et du positionnement des produits & services 6% 43% 42% 9%

7% 40% 44% 9%

5% 35% 45% 11%

8% 49% 37% 5%

9% 53% 33% 5%

Très peu avancé Faiblement avancé Partiellement avancé Très avancé

5% 50% 39% 5%

51%

53%

56%

42%

38%

44%

87BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Page 88: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

88

parmi tous les projets de transformation digitale, 90% des répondants ont mis en priorité les sujets d’amélioration de l'expérience client au service de nouveaux comportements et attentes, et 82% l’évolution des systèmes d’information pour rendre les architectures plus évolutives et ouvertes, grâce notamment aux technologies de nouvelle génération (ApI, cloud computing, big data, IoT, …). viennent ensuite, pour 81% des répondants, la nécessité de faire évoluer le portefeuille d'offres au service de nouveaux usages et "business models". Le "dé-silotage" de la chaîne de valeur via la digitalisation des processus opérationnels et de support apparaît comme la 4ème priorité pour 77% des répondants. Etonnant alors même que toute évolution de modèle économique doit s'accompagner d'une adaptation ou d'une réinvention de sa chaîne de valeur et de la manière de l'opérer. Enfin, 74% des répondants placent la diffusion et le développement d’une culture digitale interne en 5ème priorité – ce qui peut démontrer que cette acculturation commence, plus naturellement, à prendre pied au sein des entreprises interrogées et nécessitent, dès lors, une "poussée" moins forte de la part des équipes dirigeantes.

8.2 si vous avez conduit un programme de transformation digitale au sein de votre organisation, pouvez-vous qualifier le niveau de priorité accordé à chaque domaine de changement ?

0 20 40 60 80 100 120

Evolutivité / adaptabilité des SI au plan métier

Digitalisation des processus opérationnels / de support

Développement d'une culture digitale

Amélioration de l'exprience client

Evolution des usages / positionnement des o�res 2% 18%

9%

41% 40%

2%36% 53%2%

2% 24% 39% 35%

3% 20% 52% 25%

2% 16% 51% 31%

Pas du tout prioritaire Peu prioritaire Prioritaire Très prioritaire

81%

90%

74%

77%

82%

(base : 127 à 129 répondants par item, hors N/A)

priorités des entreprises : enCore et toujours, améLiorer L'expérienCe CLient !

Page 89: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

89BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

(base : 127 à 129 répondants par item, hors N/A)

Résultat intéressant pour cette dernière question de notre baromètre 2016 : aujourd’hui, selon plus de la moitié des répondants, les projets de transformation digitale sont principalement gouvernés par les comité exécutifs ou de direction. 37% d’entre eux considèrent même qu'ils en sont les seuls sponsors. un point sur lequel les organisations doivent s’améliorer : elles doivent davantage travailler ensemble, associer leur compétences pour innover plus rapidement.

Autre constat : 13% des répondants estiment que chaque direction reste très cloisonnée et uniquement responsable de ses propres projets. Ils sont également nombreux à indiquer que les projets de transformation digitale sont "portés" par une direction du digital (deux points de plus qu'en 2015). En corolaire à la question 6.9, cela peut illustrer une prise de conscience de la nécessité de mieux déléguer ces programmes à une équipe dédiée. Dont le rôle est tout à la fois d'acculturer l'organisation au digital, et d'être force de proposition pour améliorer la transversalité et le pilotage de ces programmes, dans une logique de collaboration forte avec l'ensemble des parties prenantes de chaque organisation !

8.3 aujourd'hui, comment sont "portés" vos projets de transformation digitale ?

ComEx / CoDir

Responsabilité de chaque direction

Direction Marketing / Innovation

Direction du Digital dédiée

DSI16%

9%

24%

13%

17%

8%

17%

13%

51%

37%Dont sponsorship unique

programmes de transformation digitaLe : La perCée des Cdo, au serviCe d'une pLus grande transversaLité

Page 90: Baromètre de la Transformation Digitale 2016
Page 91: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

témOigNagesBaROmÈtRe de la tRaNsFORmatiON digitale3

Page 92: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

92

Vous dites qu'en 2015 les entreprises ont revu leur ambition à la baisse en matière de digital. pourquoi ?

Ce n'est pas tout à fait ça. Mais plutôt que l'écart entre leur niveau d'ambition digitale au plan stratégique, souvent éle-vé, et leur capacité à la mettre en œuvre au plan opérationnel, sur le terrain, s'est réduit. Et c'est une bonne nouvelle !

Nous constatons, dans l’édi-tion 2016 de notre baromètre de la Transformation Digitale, que les entreprises ont des approches plus stratégiques et moins tactiques qu'en 2015 (notamment pour défendre leurs positions sur leur marché historique). Et plutôt que de tenter, souvent en vain, de réinventer leur modèle opérationnel, elles cherchent à l'adapter. progressivement. Aux plans de l'organisation, des processus, des systèmes d'information. Et surtout de la culture interne.

Justement, sur ce der-nier sujet, que consta-tez-vous ?

L'humain redevient la priorité numéro 1 des entreprises. Les programmes digitaux réussis placent le collaborateur au centre. Ce que nous qua-lifions de "staff centricity". L'amélioration et la personna-lisation de l'expérience client sont évidemment un fort sujet d'investissement. Mais les entreprises ont compris que si tous les collaborateurs ne par-ticipent pas à cet effort digital, leur capacité de mouvement sur le champ de bataille numé-rique s'en trouve largement diminué. "Reverse mento-ring", ambassadeurs digitaux,

pieRRe KalFON paRtNeR tRaNsFORmatiON digitale CSC

l'an DeRnieR, BeauCOup D'aMBiTiOnS éTaienT affiChéeS, MaiS Se heuRTaienT à une CapaCiTé De MiSe en œuvRe enCORe liMiTée. 2016 S'annOnCe Bien pluS pRagMaTique, aveC une pRiSe en COMpTe DeS iMpaCTS huMainS, MaiS auSSi De l'enSeMBle DeS COMpOSanTeS Du ChangeMenT DigiTal. expliCaTiOnS DeS 4D Du Mix-DigiTal paR pieRRe KalfOn, paRTneR, TRanSfORMaTiOn DigiTale Chez CSC.

Page 93: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

93BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

comité d'évangélisation digi-tal, réseaux sociaux internes : autant d'initiatives qui se sont développées en 2015.

L’équation semble simple : quand le digital progresse en interne ; que les modes de management sont plus colla-boratifs et transversaux ; que l'information, la connaissance, les bonnes pratiques sont partagées ; alors, cela se voit à l'extérieur !

L'expérience client est améliorée. Et les "Empires" ne pourront adopter de nouveaux modèles écono-miques plus "disruptifs" qu'à cette seule condition. Avec l'aide des CDO (chief digital officers) dont le rôle se voit renforcé. Désormais plus transversal, il n'embrasse plus le seul champ du marketing ou de la relation client.

Ces fonctions digitales existaient pourtant l'an passé ?

Oui. Mais elles se canton-naient souvent à un rôle de super "program managers" de la transformation digitale. Aujourd'hui, ces fonctions ont évolué. Tout d'abord, elles ont un mandat plus clair, souvent confié par le top mana-gement : "transversaliser" le changement et embar-quer tout le monde, et pas seulement les experts ou la génération Y. Ensuite, couvrir tous les domaines de l'entre-

prise : innovation, production, maintenance, exploitation, RH, finances, …. En mode collaboratif : elles n'imposent pas, elles favorisent, accom-pagnent, éduquent, sou-tiennent les projets digitaux. Apportant expertise et retour d'expérience. Enfin, elles sont orientées "résul-tats" : elles sont ouvertes sur l'écosystème digital, testent et affinent, n'hésitent pas à dire "stop". Et tout cela avec plus de transparence et de collaboration avec les DSI qui, elles-aussi, sont au cœur de cette transformation. CDO et DSI se complètent comme de véritables "business par-tners".!

Cette année, vous par-lez des 4d du mix-digi-tal. expliquez-nous.

une entreprise qui veut, ou doit, se transformer au plan digital doit aborder son programme de changement à quatre niveaux :

• la prise en compte de la Disruption de son modèle économique, pour bien profi-ter des opportunités offertes par le digital ;

• la mise en œuvre, en continu, d'initiatives en matière de Digitalisation de l'expé-rience client (cross-canalité, personnalisation, marketing prédictif, …) ;

• la Diffusion d'une culture digitale en interne, auprès

de l'ensemble des collabora-teurs ;

• le Dé-silotage de sa chaîne de valeur, enfin, pour rendre organisation et proces-sus plus communicants et proactifs, notamment grâce à l'Internet des objets, l'algorith-mie, l'intelligence artificielle.

À cette grille de lecture, nous pouvons également ajouter un 5ème "D", celui de la Différenciation qu'offrent les technologies de nouvelle génération.

Il faut raisonner globalement pour éviter les approches trop tactiques, et s'assurer de la faisabilité sur le terrain, en impliquant tout le monde !

"2016 : l’aNNéE Du RETOuR au RéalISmE pOuR la TRaNSfORmaTION DIgITalE "

aVis d'expeRt

Page 94: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

94

2015 auRa éTé une année De fORTS BOuleveRSeMenTS DeS ORganiSaTiOnS au plan DigiTal. eT DanS TOuS leS CaS, le MOBile eST au CœuR Du phénOMène ! au TRaveRS DeS uSageS eT De la valeuR CRéée, pluS que De la TeChnOlOgie elle-MêMe. eT l'iOT pOuRRaiT Bien S'inSpiReR De CeTTe TenDanCe De fOnD. enTReTien aveC BenjaMin aMSaleg qui RevienT SuR CeTTe année 2015.

les bouleversements des "business models" par l'avènement du digital ont fait l’actua-lité en 2015. tout le monde parle désormais d’"uberisation". Quels enseignements et quelle place du mobile dans ces évolutions ?

Les succès et les bouleverse-ments des écosystèmes pro-voqués par uber ou Airbnb sont incontestables. Le réveil des pouvoirs publics est là pour en témoigner !

énormément d’enseigne-ments peuvent être tirés de ces réussites. Nous les abor-dons avec nos clients lors de nos missions de cadrage de leur stratégie digitale. Ce qu’ils soulignent dans ces échanges peut être synthétisé en trois points, et, sur chacun d'eux, le mobile est un élément clé :

• La logique de plateforme, de fédération, où la valeur de l’organisateur est sur la confiance et non sur la réalisation du service en lui-même : sur Airbnb, la mise en place des communications et les évaluations des loueurs et visiteurs rassurent tout le monde ; c’est l’instanta-néité des échanges grâce aux mobiles qui permet de convertir le désir de voyage en réservation, il transforme la confiance en transaction ;

• La proposition d’une expé-rience, plus que d’une offre, permettant une différencia-tion évidente : réservation, géolocalisation en temps réel, check-in et no-show, contrôle de la pertinence de l’itinéraire, prépaiement, … sur l'ensemble du parcours uber, le mobile du client et du chauffeur sont

BeNJamiN amsaleg diReCteuR, tRaNsFORmatiON digitaleCSC

Page 95: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

95BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

"pOuR lE mOBIlE, 2015 auRa éTé l'aNNéE DE SORTIE DE l'aDOlEScENcE !"

mis à contribution pour une expérience unique, de bout en bout ;

• Enfin, sans parler de la question des charges sociales, sortir du cadre et des proces-sus établis rend la duplication par les acteurs historiques parfois difficiles : Yellow Cab a cherché à conserver son centre d'appels ; les chauf-feurs voulaient être dotés de terminaux et de forfaits par l’entreprise. Ils ne voulaient pas d’un prix forfaitaire… et l'entreprise a déposé le bilan.! une chose est sûre : sans les smartphones déjà en possession des clients et des conducteurs, uber n’aurait pas existé !

2015 a donc été l’année de la révolution mobile ?

Oui est non. 2015 est l’année de sortie de l’adolescence. Les choses se stabilisent.

"Oui", c’est la fin de l’ère du pC !

La masse critique est indénia-blement là. quelques chiffres pour illustrer mon propos..: c’est en décembre 2015 que le nombre de terminaux mobiles vendus par Apple a dépassé le nombre de pC sous Windows… alors qu’ils ne représentent qu’autour de 20% des terminaux mobiles. En France comme ailleurs dans le monde, le mobile est LE terminal.

Mais "non", on ne constate pas de révolution !

Nos clients sont dans une phase d’adoption et de "digestion". Il y a peu de très grands projets centrés sur le mobile. Si cela peut être décevant, je trouve que c’est plutôt sein. Cela prouve que c’est l’usage et la valeur, et non "l’effet de mode lié au terminal" qui sont les moteurs des projets actuels. C’est donc plus modeste, mais beaucoup plus profond.

la mobilité entrant dans une phase de maturité, il est peut-être temps de penser "internet of things"1 (iot) ?

Là encore, nous devons prendre du recul. L'IoT, c’est la démocratisation du "machine-to-machine" qui existe depuis des années. Ce que nous venons de vivre sur le mobile donne ainsi des clés pour l’IoT :

• Comme sur le mobile, les acteurs traditionnels actuels se positionnent dans une logique de guerre de plate-formes propriétaires : aucun n’a la force ni la légitimité d’un GAFA2 ; j’ai l’intime conviction qu’il faut promouvoir l’ouver-ture des protocoles… pour se positionner comme un tiers de confiance sur les matériels et les services !

• Et comme sur le mobile, les services marketing vont imaginer des offres nou-velles pour leurs clients ; en regardant ce qui s’est passé sur le mobile, peut-être qu'en matière d’IoT les entreprises devraient avoir une attitude d’acquisition sur les nouvelles offres de services et concen-trer leur savoir-faire propre sur la valeur ajoutée de l’IoT quant aux gains opérationnels dans leurs processus intrin-sèques.

aVis d'expeRt

1 Internet des Objets.

2 Google, Amazon, Facebook, Apple.

Page 96: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

96

patRiCe BaRBedette COuNtRy appliCatiONs leadeRORACLE FRANCE

ORaCle S’applique à lui-MêMe la TRanSfORMaTiOn DigiTale qu’il pROMeuT aupRèS De SeS ClienTS. aveC un CReDO : S’il eST eSSenTiel D’engageR Sa TRanSfORMaTiOn DigiTale, il fauT le faiRe aveC fineSSe, en ReSpeCTanT l’aDn De SOn ORganiSaTiOn. une STRaTégie qui pORTe SeS fRuiTS eT lui inSpiRe De nOMBReux pROjeTS, COMMe l’explique paTRiCe BaRBeDeTTe, COunTRy appliCaTiOnS leaDeR Chez ORaCle.

le digital bouleverse le modèle économique de nombreux secteurs d’activité. Quelle offre de valeur propose Oracle pour aider ses clients à rester leaders sur leur marché ?

Tous les secteurs de l’éco-nomie sont touchés par la transformation digitale et de nombreux groupes internatio-naux, aux positions solides et établies depuis des décen-nies (les "Empires"), sont attaqués par de nouveaux acteurs agiles qui changent les "business models" et, ainsi, les codes du modèle établi, en se focalisant notamment sur une approche très "customer centric" (les "barbares").

L’ambition d’Oracle est d’aider ses clients à décoder ces changements et les opportu-nités qu’ils représentent, et de leur permettre de réaliser leur propre transformation vers plus de productivité en met-tant en place des solutions, cloud public et privé mais également hybrides, qui leur permettront de gagner en agilité et en efficacité dans de nombreux domaines :

l’utilisation et la valorisation de leur données, et notamment pour qu’ils aient accès à une donnée analysée et donc intelli-gible, grâce à une offre big Data complète et très innovante ;

• leur relation client, tant pour les capter que pour les servir ;

• l’engagement de leurs collaborateurs dans le projet d’entreprise ;

• leur efficacité opération-nelle dans les processus de back-office (finance, achats, manufacturing) ;

Page 97: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

97BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

"la TRaNSfORmaTION DIgITalE ? pRéféREz uNE TRaNSITION EN DOucEuR à uN BIg BaNg !"

• le développement de solu-tions spécifiques dans des environnements cloud, grâce à l’"Infrastructure-as-a-Ser-vice" (IAAS) et le "platform-as-a-Service" (paaS) ;

• la performance de leur système d’information, grâce à son offre d’"engineered systems".

Aujourd’hui, de nombreux acteurs, tels qu'Engie ou Axa nous ont fait confiance pour une partie de leur transformation digitale, et les premiers retours montrent leur satisfaction quant aux résultats concrets constatés sur les différents sujets listés ci-dessus.

On parle beaucoup de Big data, d’iot, de réa-lité augmentée, d’intel-ligence artificielle, ... autant d’opportunités technologiques à saisir par les organisations. Qu’en est-il concrè-tement sur le marché français ?

En dépit du dynamisme de ses start-ups sur ces sujets cruciaux, le marché français est en retard par rapport aux autres pays de l’OCDE dans ces domaines, et dans leur application dans nos entreprises.

L’essentiel des investisse-ments informatiques est consacré à la maintenance

des systèmes d’information existants, et non à la mise en place de nouvelles plate-formes digitales. pourtant, les "use cases" concrets sur le big Data et l’IoT sont nombreux et générateurs de beaucoup de valeur dans tous les domaines, pas seulement dans le monde des services ni de la distri-bution, mais également dans le monde industriel, avec le technicien 3.0 par exemple, associant l’IoT, le big Data et le field service.

Je pense que nous verrons de nombreuses évolutions dans ces domaines très rapide-ment en France, et Oracle a de très bons arguments et cas clients en la matière.

Quelques conseils pour réussir sa transforma-tion digitale ?

Même s’il est essentiel pour tous les acteurs de notre économie d’engager leur transformation digitale, il est important de ne pas mettre en péril l’existant en voulant se projeter vers cette transformation. Mon principal conseil est donc de bien comprendre l’ADN de son entreprise, ses codes de fonctionnement et son appé-tence au changement (en termes de culture). Ensuite, il faut s’inspirer de modèle d’entreprises équivalentes sur ces points (ADN et culture, et pas nécessairement au sein

du même secteur d’activité) qui ont, elles-mêmes, réalisé leur transformation ou sont en train de le faire. Cette phase d’analyse et d’échange permet de bâtir la meilleure trajectoire pour votre trans-formation digitale. Oracle est, par exemple, un très bon cas de transformation digitale dont nous parlons régulière-ment à nos clients.

Ne croyez surtout pas les charlatans qui vous pro-mettent une transformation digitale en mode big bang. Ils nient votre réalité et la com-plexité due à la taille de votre entreprise et son modèle actuel. Toute transformation doit se faire en douceur pour être comprise et appréciée par vos clients, vos collabora-teurs et vos partenaires.

aVis d'expeRt

Page 98: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

98

philippe CORROt CeOMIRAKL

MiRaKl pROpOSe une SOluTiOn Clé en MainS De "plaCe De MaRChé". gain De COMpéTiTiviTé, expéRienCe ClienT enRiChie, élaRgiSSeMenT De la gaMMe D'OffReS eT MeilleuRe aRTiCulaTiOn enTRe weB eT MagaSinS. auTanT De BénéfiCeS pOuR leS ReTaileRS qui uTiliSenT CeTTe SOluTiOn, que nOuS DéTaille philippe CORROT. enTReTien.

la transformation digitale bouleverse le modèle économique de nombreux secteurs d’activité. Quelle offre de valeur propose mirakl pour aider ses clients à rester leaders sur leur marché ?

Mirakl propose un nouveau "business model" capable d'apporter plus de crois-sance, de rentabilité et de satisfaction client : la place de marché. En permettant à des vendeurs tiers de proposer leurs produits sur leur site, les e-commerçants accèdent à un cercle vertueux : plus de produits, des prix plus compétitifs, et donc plus de ventes et de profits. Le modèle de commission est en effet plus rentable que la vente directe de produits que l'on maîtrise moins bien ; on peut donc enrichir considé-rablement son offre en se concentrant sur son cœur de métier, et satisfaire ainsi plus de clients. C'est un modèle qui s'adapte à tous les sec-teurs d'activité, qu'ils soient b2b ou b2C !

Nouvelle expérience client, omnicanalité : comment voyez-vous l’avenir à moyen terme ?

Aujourd'hui comme à l'avenir, la clé du succès pour attirer et retenir ses clients en ligne est l'expérience qu'on leur propose. Avec la place de marché, vous remettez le client au cœur du dispositif, en répondant avant tout à ses besoins. En enrichissant aussi l'offre magasin avec le "store to web", la marketplace met à disposition du client ce qu'il est venu chercher, et évite

Page 99: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

99BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

"cROISSaNcE, RENTaBIlITé ET SaTISfacTION clIENT : quE DEmaNDER DE pluS ?"

donc qu'il parte le trouver ailleurs. En ce qui concerne l'omnicanalité, c'est égale-ment un point extrêmement important : il faut s'adapter aux nouvelles exigences des clients et à leur parcours. Les retailers ont un avantage sur les pure players sur ce point : les magasins doivent devenir des outils pour le e-commerce et vice-versa. un exemple de cette relation : en magasin, l'offre en ligne évite de "perdre" une vente lorsque l'on n'a plus de stock, en proposant au client de lui livrer ce qu'il est venu cher-cher directement chez lui. A l'inverse, le "click & collect" est un bon moyen de rame-ner du trafic en magasin.

le digital impacte éga-lement les modes de management et de tra-vail des collaborateurs. en quoi vos solutions permettent-elles de mieux intégrer le digital dans le fonctionnement quotidien des organisa-tions ?

Nous pouvons prendre l'exemple d'un de nos clients, Auchan. Cette enseigne historique a décidé de digi-taliser ses points de vente pour mieux répondre aux exigences de ses clients. Ainsi, dans certains magasins, les conseillers de vente sont équipés de tablettes, leur

permettant de commander instantanément les produits qu'ils n'auraient pas en stock sur le site e-commerce et la marketplace Auchan.fr. L'offre est ainsi élargie de manière exponentielle, ren-forçant l'image de qualité de service d'Auchan et fidélisant ses clients. C'est un exemple du potentiel offert par le digi-tal aujourd'hui. Notre solution s'insère dans ce dispositif en proposant l'accès à une offre beaucoup plus élargie en ligne.

Quelques conseils pour réussir sa transforma-tion digitale ?

Le meilleur conseil pour réussir sa transformation est de se poser la bonne question : qu'est-ce que mon client recherche, et en quoi le digital peut m'aider à mieux répondre à ses besoins ? Il faut remettre le client au centre de l'ensemble du dispositif commercial !

L'autre point est, bien sûr, de s'entourer de spécialistes capables d'accompagner cette transformation avec des bonnes pratiques. On peut être tenté de se lancer seul, mais dans de nombreux cas, cela peut être une perte de temps et de ressources. par exemple, nous avons capté de nombreux clients qui avaient commencé à construire seuls leur place

de marché, et se rendaient compte ultérieurement qu'elle n'était pas assez per-formante ni complète. C'est un nouveau métier, il faut être accompagné par des experts comme Mirakl qui a plus de dix ans d'expertise dans ce domaine !

aVis d'expeRt

Page 100: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

100

maRC geNeVOis diReCteuR géNéRalSAp FRANCE

SOluTiOnS TeMpS Réel, éCOSySTèMe De STaRT-up, MiSe à plaT DeS STRuCTuReS au Sein De l’enTRepRiSe… eT Si vOuS Changiez vOTRe MOnTRe ? DanS CeT enTReTien, le DiReCTeuR généRal De Sap fRanCe inSiSTe : le DigiTal iMpOSe De la vélOCiTé, eT aCCélèRe leS pRiSeS De DéCiSiOn. en plaçanT RéSOluMenT le ClienT au CenTRe.

le digital bouleverse le modèle économique de nombreux secteurs d’activité. Quelle offre de valeur proposez-vous pour aider vos clients à rester leaders sur leur marché ?

En effet, aucun secteur d’activité n’échappe à cette transformation majeure de l’économie qui impose aux entreprises davantage de vé-locité, d’agilité et de capacité d’innovation. pour SAp, cela veut dire se hisser à la hau-teur de nouveaux standards, notamment pour proposer des solutions "temps réel" et fondées sur une expérience client enrichie. Nous nous sommes dotés d’un ensemble de capacités qui, combinées, permettent à nos clients de se mettre en situation de conserver leur leadership :

• La connaissance de 26 industries pour comprendre les ressorts de la création de valeur ;

• une vision de l’entreprise digitale et une stratégie solutions reposant sur quatre piliers : le client final, le capital humain, le réseau de parte-naires et l’IoT ;

• Des méthodes, comme le "Design Thinking", pour aider nos clients à se projeter et faire la différence par rapport à de jeunes entrants ;

• HANA, une plateforme technologique "In-memory", pour supporter la transforma-tion numérique tout en capi-talisant sur des systèmes d’in-formation "process driven", permettant de connecter des systèmes d’information digitaux à la logistique, l’usine aux commandes, …

Page 101: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

101BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

" lE clIENT fINal DécIDERa DEmaIN ? lE pOuvOIR chaNgE DE camp, ET TaNT mIEux ! "

Nouvelle expérience client, omnicanalité, mobilité, social : com-ment voyez-vous l’ave-nir à moyen terme ?

A moyen terme, le client final sera le seul décideur sur la base de l’expérience propo-sée et de la valeur ajoutée perçue. Cela passe par la capacité d’interagir avec lui en temps réel, dans toute situation, de manière ciblée et homogène, et de réaliser la promesse de lui mettre entre les mains le meilleur pro-duit au meilleur prix, au bon moment et au bon endroit. Le pouvoir change de camp et tant mieux ! Et alors que l’on se focalise sur cette expérience client, c’est aussi toute la chaîne d’approvi-sionnement à la logistique qui doit se digitaliser pour transformer de façon pérenne le circuit industriel.

le digital impacte également les modes de management et de travail des collabo-rateurs. en quoi vos solutions permettent de mieux intégrer le digital dans le fonctionnement quotidien des organisa-tions ?

Les collaborateurs sont un des piliers de l’entreprise digi-tale, et nous nous sommes dotés et développons les

solutions associées. La com-binaison de notre solution de gestion des ressources hu-maines, SAp SuccessFactors, à celle de Fieldglass qui per-met de s’appuyer sur la force de travail intérimaire, et SAp JAM, plateforme de collabo-ration, offrent de nouvelles approches qui répondent à la transformation. Des pro-blèmes de plus en plus com-plexes à traiter requièrent des approches interdisciplinaires, loin des structures monoli-thiques et des silos d’avant. Les prises de décisions se font au plus près du terrain, supportées par une vision forte et la connectivité.

On parle beaucoup de Big data, d’iot, de réa-lité augmentée, d’intel-ligence artificielle… autant d’opportunités technologiques à saisir par les organisations. Qu’en est-il concrè-tement sur le marché français ?

La route reste longue, mais ce mouvement, essentiel à la compétitivité française, est d’ores et déjà en marche. Toutes ces solutions du monde de l’Internet et de l’Information convergent avec le monde classique des technologies opération-nelles pour atteindre des niveaux plus élevés d’effica-cité. Cependant, l’enjeu est

bien d’identifier comment elles peuvent être utilisées pour innover avec de la valeur ajoutée en faisant évoluer le "business model", par exemple en donnant la possibilité de transformer les produits en plateformes de services.

Aujourd’hui, des opportuni-tés majeures existent pour mettre en place ces solu-tions digitales qui rendront possible "l’Industrie du Futur" supporté par l’Alliance du même nom, et qui permet-tront de développer, sur ce sujet stratégique, de fortes synergies avec l’Allemagne.

aVis d'expeRt

Page 102: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

102

WilFRid gueRitdiReCteuR BusiNess sOlutiONs FRaNCeMICROSOFT

MiCROSOfT appORTe aux enTRepRiSeS De TOuTeS TailleS leS SOluTiOnS TeChnOlOgiqueS eT MéTieRS D’une TRanSfORMaTiOn DigiTale COnCRèTe, MaîTRiSée, eT RéSOluMenT TOuRnée veRS l’uTiliSaTeuR. enTReTien aveC wilfRiD gueRiT, DiReCTeuR BuSineSS SOluTiOnS fRanCe.

selon les secteurs et les entreprises, la transfor-mation digitale prend un sens et des formes différents. Voyez-vous cependant un dénomi-nateur commun à ces évolutions ?

Il me semble que le point commun à tout ce qu’englobe la transformation digitale, c’est l’expérience utilisateur. Depuis une quinzaine d’années, l’ubiquité d’Internet a créé un continuum d’usages et d’expé-riences qui a radicalement changé les attentes du public. Désormais, que le consomma-teur ait affaire à une compa-gnie aérienne, à un assureur ou à une enseigne de la grande distribution, il s’attend aux mêmes types d’offres et de services, à la même qualité de prestation, à la même per-sonnalisation… Tout doit être fluide, simple, rapide.

Les bonnes pratiques ne sont plus sectorielles, et l’excellence des uns devient aussitôt un standard qui s’impose aux autres. C’est un défi inédit qui impacte tous les aspects de l’entreprise – "business model", produits, relation client, … –, et qui nécessite une agilité culturelle et technologique qui constitue souvent l’atout des nouveaux entrants par rapport aux acteurs en place. Le bYOD et la consumérisation de l’infor-matique ne sont que l’expres-sion de cette mutation à l’intérieur même de l’entreprise, où le collaborateur-consomma-teur veut les meilleurs outils, et pouvoir les utiliser à sa manière. Tout l’enjeu de la transforma-tion digitale est de parvenir à répondre durablement à cette multiplicité d’exigences indivi-duelles avec des solutions glo-bales à l’échelle de l’entreprise.

Page 103: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

103BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

"l’ExpéRIENcE uTIlISaTEuR EST au cœuR DE la TRaNSfORmaTION DIgITalE"

microsoft a plus d’un milliard d’utilisateurs. Comment résolvez-vous cette équation ?

Microsoft s’est assigné comme mission de donner à chaque individu et chaque organisation les moyens de réaliser ses ambitions. Cela passe par un environne-ment numérique personnel qui mette chacun dans les meilleures conditions, des processus fluides et efficaces qui facilitent les échanges, et des plateformes cloud intelligentes qui apportent les ressources nécessaires.

De Windows 10 et Office 365 à Skype et Azure, nous nous efforçons d’outiller cette co-lonne vertébrale digitale avec des solutions suffisamment souples pour permettre la personnalisation, et suffisam-ment riches et intégrées pour éviter autant que possible le spécifique, qui freine l’évolu-tivité. Toutefois, si les causes de la transformation digitale sont communes, et si les ou-tils peuvent l’être également, les réponses sont spécifiques à chaque entreprise.

précisément, comment aidez-vous les entre-prises à trouver leur propre voie de transfor-mation ?

Nos solutions technologiques et métiers sont conçues pour que nos clients puissent tester et mettre en œuvre facilement et rapidement de nouvelles idées, et ainsi se transformer au rythme de projets concrets et créa-teurs de valeur. par exemple, Dynamics CRM permet d’avoir une véritable vue à 360° du client et de ses inte-ractions dans un environne-ment omnicanal, qui, combi-née à Cortana Analytics Suite, donne aussitôt aux forces de vente la capacité d’être plus proactives et pertinentes dans leur approche client.

De même, Azure IoT Suite permet d’introduire de l’intel-ligence dans les infrastruc-tures existantes pour en tirer immédiatement un bénéfice nouveau : optimiser les tournées de ramassage des déchets en relevant automa-tiquement le niveau de rem-plissage des bennes, évaluer l’usure des matériels pour réaliser une maintenance pré-dictive, … La transformation digitale se construit sur des changements simples, ancrés dans le métier.

la conduite du change-ment n’est-elle pas, en fin de compte, le véri-table défi de la trans-formation digitale ?

Certainement ! La question de l’expérience utilisateur, qui est au cœur de la transforma-tion digitale, est indissociable de l’accompagnement du changement. L’appropriation des solutions par les utilisa-teurs est plus que jamais la clé de la réussite, car ils sont en position de force. Nous ac-compagnons nos clients avec des spécialistes de la gestion du changement, les Customer Success Managers, et notre écosystème de partenaires apporte les meilleures pratiques, l’expertise métier, pour définir les KpI, les plans de gestion du changement, de formation, de sensibilisa-tion, … un des avantages de s’appuyer sur des solutions intégrées et flexibles est qu’elles permettent de libérer du temps et des budgets pour se concentrer sur cet aspect, qui, au final, condi-tionne et démultiplie les bénéfices du projet.

aVis d'expeRt

Page 104: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

104

sOphie helleR diReCtRiCe géNéRaleING DIRECT

finTeChS, COllaBORaTif, eSpRiT STaRT-up, SenS Du ClienT : ing DiReCT applique (eT S'applique) aveC SuCCèS Ce qui faiT la RéuSSiTe DeS puRe playeRS. a gRanD RenfORT D'innOvaTiOn. eT De TRanSveRSaliTé ManagéRiale. enTReTien aveC SOphie helleR, DiReCTRiCe généRale D'ing DiReCT.

en quoi les évolutions récentes en matière de digital impactent-elles le modèle économique du secteur bancaire en général (nouveaux ac-teurs, Fintechs, bitcoin, blockchains, …) ? et comment iNg direct tire profit de ces oppor-tunités pour développer ses activités ?

La digitalisation, la volonté des citoyens de reprendre le contrôle de leurs finances et l’essor fulgurant des FinTechs qui en résulte confrontent les banques à une difficile réalité : s’adapter rapidement.

Contrairement aux appa-rences, cette nécessaire adaptation ne représente pas tant un défi technologique que culturel. A mon sens, deux changements fonda-mentaux doivent être opérés au plus vite pour y répondre et ainsi assurer leur pérennité.

Tout d’abord, mettre la considération du client et l’expérience client au cœur du modèle opérationnel. beaucoup de banques le revendiquent dans leur positionnement de marque, peu le font vivre réellement à leurs clients. Combien sont-elles à penser sincèrement que l’argent qu’elles gèrent appartient d’abord et avant tout à leurs clients, qu’elles sont des sociétés "de service" et que leur rémunération devrait être en lien direct avec la valeur réelle perçue par le client ? Aujourd’hui, comme le révèle bain & Company, parmi les clients de banque qui l’informent de leur volonté de la quitter, seuls 11% reçoivent de cette

Page 105: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

105BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

"l'avENIR DE la BaNquE paSSE paR la cOllaBORaTION avEc lES fINTEchS !"

dernière une contre-propo-sition. une attitude intenable dans un secteur économique en proie à tant d’innovation et de concurrence nouvelle.

Ensuite, passer d’une gouvernance verticale et fortement hiérarchisée vers une gouvernance horizontale, collaborative et autonomi-sante, dans laquelle savoir et pouvoir sont répartis à tous les niveaux de l’entreprise. Les banques fonctionnent encore sur base d’une organisation hiérarchique forte, pratiquement militaire, dans laquelle les décisions viennent d’en haut et dans laquelle les subordonnés ont pour tâche principale leur mise en œuvre. Ce mode d’organisation, qui accepte peu la confrontation et l’enri-chissement qui en découle, est en rupture de plus en plus marquée avec les exigences sociétales et économiques actuelles d’instantanéité, de recherche de sens et d’agilité.

iNg direct s’est appuyé dès l’origine sur le web pour développer relation et expérience client : pouvez-vous nous en dire plus ?

Si on veut être proche de ses clients et pouvoir suivre leurs attentes, embrasser le digital est effectivement un impératif. On assiste à une mutation extrêmement forte

des usages, directement liée à une utilisation qui se généra-lise des nouveaux outils du numérique et du mobile. Nous avons, par exemple, assisté en un an, entre janvier 2015 et début 2016, à un double-ment des connexions de nos clients via nos applications. 23 % d'entre eux utilisaient ce service mobile l'année dernière. Ils sont aujourd'hui près de 40 %. Nous avons également constaté qu'un tiers des opérations s'effec-tuaient en dehors des heures d'ouverture "usuelles" des établissements bancaires. Ce qui conforte cette idée que les banques se doivent d'évoluer, de suivre cette tendance et de répondre aux nouvelles attentes de leurs clients.

Chez ING Direct, pour ré-pondre à ce besoin et à cette nécessité, nous avons mis en place une vraie démarche de cocréation avec les clients via, entre autre, notre ING Web Café (10 000 membres actifs) et notre communauté de 600 volontaires parmi nos clients pour participer à des ateliers d’échange et des sessions de bêta-test avant les lancements.

Ainsi pour le lancement de l’offre crédit immobilier, nous avons développé l’offre en plusieurs étapes en intégrant les demandes des clients et en prenant en compte leurs retours et commentaires à chaque étape du projet.

Egalement, notre application mobile est la mieux notée sur l’Appstore avec une note de 4,5 sur 5 car elle a été construite et améliorée avec les clients.

Mais il y a un point à avoir en tête : la banque ne pourra pas se passer de contact humain. 40 % de nos clients très portés sur le digital nous appellent pour les opérations sortant de l'ordinaire. En revanche, l'accompagnement tel qu'on le connaît va évo-luer. Les conseillers uniques dédiés à une personne vont tendre à disparaître, au profit d'une expertise dans un domaine précis. Le digital permet d'apporter un suivi personnalisé et de se concen-trer sur un échange avec un spécialiste lorsque les de-mandes du client dépassent son seuil de compétence. Aujourd'hui, trop de gens estiment mieux connaître la finance que leur conseiller. C'est quelque chose qui doit changer.

la transformation digitale n’impacte pas seulement les clients, mais également les collaborateurs. Rse, collaboratif, structure managériale allégée, transversalité accrue. Qu’en est-il pour iNg direct ?

aVis d'expeRt

Page 106: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

106

Avant tout, l’innovation est dans l’ADN d’ING, avec deux sources d’inspiration :

• Nos clients : via nos conseil-lers clientèle et via notre Web Café (le Lab et le Forum). Nous récupérons leurs retours et leurs commentaires via notre plateforme ING Web Café, qui nous permet d’identifier et de prioriser les innovations et les change-ments qui sont véritablement attendus par nos clients ;

• Notre réseau de pays : un partage des bonnes pratiques se fait entre les différents pays où ING direct est implantée. Chaque pays pilote des projets innovants suscep-tibles d’être déclinés ailleurs.

Ensuite notre mode de fonc-tionnement est inspiré des FinTechs et notamment via :

• Le "test & learn" : nous tes-tons auprès de nos clients nos services et produits à toutes les étapes de leur développe-ment ;

• Notre organisation projet : nos équipes sont mixées (product owner, développeur, designer, ...) et donc organi-sées pour travailler de manière plus fluide. On est sur des processus de développement, de décision et de validation de plus en plus courts. C’est la clé pour être de plus en plus réac-tif face à un secteur qui est en mouvement constant.

A tous les niveaux hiérar-chiques, l’expérience client et la satisfaction client font partie intégrante des objectifs sur lesquels chaque collaborateur est évalué. Tout est fait pour conserver notre position de numéro 1 en NpS (source : étude bain & Cie).

Mais cet esprit est égale-ment insufflé pour ce qui se fait au niveau du groupe à Amsterdam. Nous bénéficions des tests et des innovations développés au niveau des autres pays ING Direct en Europe (pour rappel : 14 millions de clients en Europe – ING Direct est la première banque en ligne et de loin en Europe) : tout d’abord, le CEO du groupe, Ralph Hamers, 46 ans, est un fervent défenseur de l’innovation et des nouvelles méthodes de travail (à Davos, en 2015, il a été surnommé "le Steve Jobs de la banque"). Ensuite, chaque pays pilote des projets innovants susceptibles d’être déclinés ailleurs (par exemple, la France était pionnière sur le mobile, la belgique est leader sur tous les projets concernant la biométrie). Ainsi l’application iphone développée par ING Direct France a été reproduite à l’identique ou presque dans plusieurs pays ING ; cela per-met des économies de temps, d’argent et de ressources IT.

le digital permet également de repenser ses processus opéra-tionnels et de support. Comment iNg direct exploite ces nouvelles opportunités ?

Nos clients sont de plus en plus "mobiles" et de plus en plus exigeants : ils demandent à leur banque de proposer une qualité et un service identique à ce qu’ils trouvent chez d’autres sociétés dans d’autres secteurs (comme Amazon par exemple), à savoir temps réel et ergono-mie, une expérience client la plus fluide possible.

Aujourd’hui, 40% des connexions se font via nos applications mobiles (et 60% sur notre espace Web). Nous nous devons d'être très bons et de réfléchir aux dévelop-pements que nous priorisons. Avant d’être dans la course à l’innovation et aux lancements de produits, nous devons voir si la qualité de service est là. Nos clients sont en perma-nente demande d’évolution et d’amélioration, et nous devons suivre cela de près, notamment sur la qualité de service : nous devons pouvoir leur donner les réponses le plus rapidement possible, par des canaux qui corres-pondent à leurs attentes. C’est pour cela entre autres que nous avons développé, et nous avons été parmi les 1ers, dans le secteur de la banque, une interface Facebook qui permet aux clients d’intera-gir. Nous sommes les seuls à proposer l’ING Web Café, un espace d’échange, où les clients peuvent partager entre autres des bonnes pratiques, faire remonter leurs souhaits d’évolution ou de change-ment sur nos produits et enfin poser leurs questions à une équipe de conseillers dédiés. Nous sommes vraiment dans une interaction fluide au maxi-mum avec nos clients. Et nous continuons de réfléchir à de nouvelles fonctionnalités.

derniers conseils pour réussir sa transforma-tion digitale ?

Il existe encore un différentiel de confiance, particulière-ment dans la gestion des données personnelles, entre les banques et les grosses entreprises du numérique. Même si l'écart diminue

Page 107: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

107BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

de plus en plus, les clients ne sont pas encore prêts à confier leurs données bancaires à des organisa-tions extérieures. L'avenir pourra se construire grâce aux partenariats avec les acteurs de la FinTech, qui peuvent également être des sources d'inspiration pour les banques. Certainement pas par une confrontation directe. Les banques apportent des clients, une légitimité, une expérience ; les FinTechs amènent une expertise technologique, un algorithme ou un outil permettant de répondre à une demande ou à un besoin précis. Certains se lancent en se désolida-risant du secteur bancaire. pour nous, l'avenir se trouve davantage dans la collabo-ration.

Page 108: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

108

patRiCK hOFFstetteR ChieF digital OFFiCeRGROupE RENAuLT

paTRiCK hOffSTeTTeR paSSe au CRiBle leS iMpaCTS Du DigiTal SuR l'éCOSySTèMe Du MOnDe auTOMOBile : nOuveaux MODèleS éCOnOMiqueS eT nOuveaux enTRanTS, évOluTiOn DeS COMpORTeMenTS ClienTS, néCeSSiTé D'aCCOMpagneR le ChangeMenT huMain. auTanT D'enjeux à pRenDRe en COMpTe RapiDeMenT pOuR ReSTeR DanS la COuRSe. TanT en TeRMeS De pRODuCTiOn que De DiSTRiBuTiOn. enTReTien.

en tant que CdO d'un des leaders mondiaux de la construction automobile, comment analysez-vous l'impact du digital sur votre activité ?

On peut analyser cet impact de deux manières. Tout d'abord, sur notre activité existante. Je note un impact transversal, qui ne se can-tonne pas aux seules activités de marketing. Certes, de la notoriété jusqu’au ré-achat, l'ensemble des maillons du parcours-client est impacté. Mais le digital bouscule d'autres leviers "business" qui sont désormais dans le radar de tous nos dirigeants : la satisfaction client (ce que je qualifie d'OaO ou "overall opinion") ; le chiffre d'affaires ; et enfin la marge, le numé-rique ayant un rôle détermi-nant sur notre structure de coûts. N'oublions pas que le phénomène du "brand swit-ching" (littéralement, passer d’une marque à une autre) concerne aujourd’hui 50% des clients de notre secteur en Europe, lesquels ont désormais 6 marques en tête au lieu de 4 précédemment dans les possibilités de choix. Et que le social CRM est un formidable levier de fidélisa-tion et de ré-achat dans nos activités.

Ensuite, le digital nous offre de nouvelles opportunités de croissance qui, si elles sont mal anticipées, peuvent parado-xalement constituer de réelles menaces. Historiquement, les constructeurs concevaient des véhicules qu'ils construisaient dans leurs usines et com-mercialisaient via leur réseau de distribution. Le digital a ouvert cet écosystème :

Page 109: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

109BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

"la TRaNSfORmaTION DIgITalE NE SE DécRèTE paS.: EllE S'accOmpagNE au quOTIDIEN."

nouveaux entrants, IoT et véhicule connecté, évolution des chaînes de valeur plus par-tenariales, … Nos concurrents, ce sont non seulement les constructeurs, mais également les opérateurs télécom, les in-fotainers, les GAFA, … qui sont également nos partenaires, sur toute ou partie de notre chaîne de conception, production et distribution. A nous de rester agiles et de bien nous positionner sur chacun des maillons de cette chaîne, en perpétuelle évolution.

Vous évoquez des opportunités et des menaces. pouvez-vous nous en dire plus ?

prenons quelques exemples : le terrain de jeu a changé, et nos métiers historiques sont en permanence remis en cause. Je ne parle pas uniquement des risques de désintermédiation par des acteurs qui vont s'interfacer entre le consommateur et nous, tant sur la vente de véhicules neufs ou d'occa-sion que sur l'après-vente. Je pense à l'arrivée de nou-veaux acteurs sur les cycles plus amont ou aval. Demain, avec l'impression 3D, la fabrication de nos pièces pour l'après-vente sera profondément bouleversée. Les technologies apportent de la valeur, de la conception jusqu'à la production et la distribution.

Mais regardons le verre à moitié plein : le digital s'ouvre sur le monde des services. Je pense au véhicule connecté. Je pense surtout au passage d'une approche favorisant la seule acquisition d'un véhicule à celle valorisant plus les usages en termes de mobilité. élargi, ce terrain de jeu est convoité par de nombreux acteurs qui, traditionnellement, n'étaient pas nos concurrents. D'une certaine façon, nous éten-dons tous notre écosystème et devenons concurrents un jour, partenaires le lende-main. Regardez les exemples récents de veolia qui s'est allié avec IbM dans le secteur de la "smart water"(ou ges-tion intelligente des réseaux d'eau). Nous devons défricher de nouveaux domaines d'ex-pertise, car la mobilité, c'est autant l'apanage de la SNCF que de veolia, d'Orange ou… du groupe Renault !

Justement, ces nou-veaux concurrents, comment les appréhen-dez-vous ?

Nous avons anticipé les choses. Il y a bien longtemps que nous ne considérons plus comme seuls concurrents les constructeurs généra-listes (Toyota, volkswagen, Fiat, pSA, …). L'assurance s'immisce également dans la mobilité. Ainsi que les GAFA (ne serait-ce que la Google

Car par exemple). Du plus simple, sur les sujets marke-ting ou commerciaux (avec des acteurs tels qu'Oscaro sur des véhicules d'occasion ou de l'après-vente plus que de la vente de véhicules neufs), au plus complexe, avec le développement du "peer-to-peer" porté par blablacar ou encore Drivy. Cette évolution du marché me rappelle les débuts des compagnies aériennes low cost. Tout le monde s'inter-rogeait : le marché va-t-il croître au bénéfice de toutes les parties-prenantes ? Les compagnies aériennes traditionnelles (les "Majors") devront-elles, au contraire, se battre pour conserver leurs parts de marché sur un mar-ché au mieux stagnant ? Dans l'automobile, nous avons, hélas, beaucoup moins de recul que sur le secteur de l'aérien. Mais nous avons retenu une leçon : il faut être présent dès le départ sur ces nouveaux marchés, proposer des offres de type "market-places" et être un acteur à part entière de cet écosys-tème "peer-to-peer".

et que faites-vous pour rester dans la course ?

Le groupe Renault a ouvert tôt sa chaîne de valeur sur le volet "production". Tout d'abord sur la conception de nos véhicules conjointement avec Nissan. Ensuite, de

aVis d'expeRt

Page 110: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

110

manière plus innovante, nous avons étendu ces approches partenariales à nos chaînes de production. Avec Nissan bien sûr, mais également avec Mercedes-benz afin de maximiser l'utilisation de nos capacités de production. C'est une tendance de fond, mais impossible de savoir si demain nos usines produiront encore 95% ou seulement 50% de véhicules de nos marques.

Sur la distribution, nous avons lancé un projet "Concession 2020". A quoi ressemblera demain une concession ? Certes, il faudra toujours des infrastructures pour les opérations d'après-vente et notre réseau est le mieux placé pour satisfaire nos clients. Même si les modalités opérationnelles évoluent. Sur le marché du véhicule neuf par contre, la question est plus ouverte : les mètres car-rés coûtent cher, et le cycle commercial amont peut être dématérialisé. preuve en est l'effondrement, chez tous les constructeurs, du trafic dans le réseau physique, avec des clients de plus en plus enclin à simuler en ligne, limiter les demandes d’essai de véhi-cule, … Je regarde ce que font les banques qui ont un peu le même sujet avec leur réseau d'agences. Et surtout j'estime que chaque couple produit-pays est très différent. Ce qui fonctionne dans une zone géographique ne peut être systématiquement répliqué. Il faut tester, analyser avant de généraliser ces approches commerciales. Et réfléchir à l'évolution de notre réseau qui, s'il est bien toujours pré-sent demain, sera sans doute remodelé sur la forme.

la transformation digi-tale passe aussi par de fortes évolutions en in-terne. Qu'en est-il pour le groupe Renault ?

Nous y travaillons depuis longtemps. Sur cinq théma-tiques principalement.

En termes d'organisation et de gouvernance, Renault a lancé très tôt la "Digital Factory" dont j'ai la charge. puis, deux ans après, a mis en place une direction client. L'an dernier, nous avons mis en œuvre un programme digital transversal avec le soutien du comité exécutif.

Au plan des outils, nous avons beaucoup avancé avec le programme Helios, mené en commun avec Nissan, pour refondre l'écosystème et mutualiser les plate-formes digitales de nos 330 sites Internet pour nos six marques, sur une base Adobe et Salesforce. Ce qui nous a permis de prendre une longueur d'avance sur nos concurrents en harmonisant nos approches, en réduisant nos coûts globaux et en boostant notre performance (à date, notre conversion a presque triplé).

En matière d'open innovation, Renault a lancé un fond d'in-vestissement avec partech ventures depuis un an, et notre stratégie d'incubation et de soutien à l'écosystème digital sectoriel sera accélé-rée en 2016.

Concernant le volet "don-nées", et les indicateurs de pilotage, nous avons lancé de nombreux pOC ("Proofs of Concept") et une plateforme de gestion de données en

2015. 2016 sera une année de consolidation.

Enfin, dernier sujet et non des moindres : la conduite du changement humain et l'évo-lution de la culture digitale d'un groupe existant depuis 115 ans, fort de 120 000 collaborateurs, 16 000 concessionnaires répartis dans plus de 100 pays ! être plus agile, gagner en rapidité, accepter de prendre des risques, favoriser l'A/B testing, apprendre à décider plus vite, sans idées précon-çues ("Think out-of-the box"), … Tout cela ne se décrète pas du jour au lendemain ! Mais je m'oppose à certains experts qui recommandent aux sociétés du CAC40 de laisser passer une génération… Au contraire, nous avons lancé la Digital Academy et de nom-breux MooC, le comité exé-cutif du groupe est derrière nous, et nous savons que nous y parviendrons avec des approches de type "push" et "pull". Afin de baisser cer-taines barrières anxiogènes. Et de transversaliser nos approches. Le programme de transformation digitale que nous menons couvre bien évidemment le domaine "ventes et Marketing" qui représente 50% de l'acti-vité digitale. Mais également l'Ingénierie, la qualité, les RH… Avec quelques centaines de millions d'euros à la clé. Et nous gardons en tête qu'il n'y a pas de recette miracle pour favoriser le changement, mais une panoplie d'actions concrètes, quotidiennes au service de l'ensemble de nos collaborateurs.

Page 111: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

111BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Page 112: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

112

lauReNt KOCheR diReCteuR maRKetiNg, iNNOVatiON et seRViCesGROupE KEOLIS

en fin COnnaiSSeuR Du TRanSpORT puBliC, lauRenT KOCheR analySe leS évOluTiOnS qui BOuleveRSenT Ce SeCTeuR D'aCTiviTé : évOluTiOnS SOCiéTaleS, inTégRaTiOn D'OffReS MulTiMODaleS, nOuveaux "BuSineSS MODelS". en S'appuyanT SuR SOn expéRienCe D'auTReS SeCTeuRS Déjà TRanSfORMéS. Revue De DéTail.

en quoi les évolutions récentes en matière de digital impactent-elles le modèle économique du secteur des trans-ports, et plus spécifi-quement Keolis ?

Nous sommes dans un double phénomène de rup-ture : d'un côté, l'émergence des technologies digitales, et de l'autre une évolution sociétale majeure quant aux usages du transport, notam-ment public.

D'une part, nous constatons une hausse de la fréquence d'usage quotidien des transports, et une diversité accrue de leurs modes. La demande est forte de la part des citoyens, et les analyses sociologiques montrent que les déplacements sont en croissance et surtout moins réguliers et moins uniformes qu'auparavant. Ceci nécessite une adaptation du transport public !

Se pose également la ques-tion de l'accessibilité, au plan physique d'une part, mais aussi en termes d'orienta-tion (rappelons que 15% des citoyens ont des difficultés à lire, et encore plus à s'orien-ter) : notre rôle, c'est de ras-surer, de simplifier et d'offrir une solution de déplacement économique pour tous, notamment pour ceux qui n'ont pas de voiture !

D'autre part, le digital doit être un facilitateur en situa-tion de mobilité. Il offre de nouveaux modes d'interac-tion, en temps réel, dans une logique de personnalisation de la relation. Il apporte des opportunités au plan des usages et des nouvelles

Page 113: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

113BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

"DIgITal, caDRE SOcIal, TEchNOlOgIE : INNOvONS, vITE !"

mobilités : comment rendre l'usage du transport public plus simple, en fournissant la bonne information ? quels moyens de transport alterna-tifs apporter, adaptés à ces nouveaux besoins et moins chers ?

C'est pourquoi Keolis aborde ces évolutions digitales par les nouveaux usages, les nouveaux comportements, les évolutions sociologiques, avant de traiter la réponse technologique.

le 15 février 2015, la sNCF détaillait son programme digital #digitalsNCF. un an plus tard, où en êtes-vous chez Keolis ?

Nous avons bien avancé, en partant du postulat que le digital est avant tout une révolution pour nos passa-gers. Avec une approche à trois niveaux.

Tout d'abord, un socle qui s'appuie sur notre application mobile offrant un parcours 100% digital à nos clients en situation de mobilité : PlanBookTicket, proposée en marque blanche aux AOT1. C'est une application en mode SaaS, qui peut être personnalisée pour chaque ville ou collectivité, s'ap-puyant néanmoins sur une seule infrastructure :

• Plan, c'est la recherche d'itinéraires et la mise à disposition d'informations en temps réel ; et ce module s’appuie sur notre technolo-gie Navitia. Grâce à elle, Keolis est déjà le leader français de la recherche d'itinéraires pour le transport public ;

• Book, c'est l'achat en ligne (web et application mobile) de titres de transport public, qui s'appuie sur des dévelop-pements réalisés par vSCT2, filiale du groupe SNCF ;

• Enfin, Ticket, c'est la gestion des titres dématérialisés au travers de deux technologies : les tags NFC (via le rachat de la solution développée par la CTS3), et le code barre 2D (au travers d'un partenariat avec l'anglais Masabi).

A fin 2015, notre application est déjà déployée sur dix réseaux de transport public sur le volet Plan. Et le volet Book, qui a été annoncé à l'automne dernier, est opéra-tionnel à Orléans.

Ensuite, nous avons créé une filiale (Kisio), forte de 600 collaborateurs et réalisant un chiffre d'affaires de 60M€, pour porter ces solutions au plan du développement, de la commercialisation et du déploiement. Et nous avons également pris une participation dans la start-

up israélienne Moovit qui propose déjà la recherche d'itinéraires dans 800 villes dans le monde. Car nous souhaitons apporter une solution digitale pour tous les publics : les habitués de nos réseaux comme la clientèle de passage intéressée par une solution unique dans toutes les villes.

Enfin, le troisième volet porte sur les offres de transport alternatif : "transporter nos passagers autrement !". Et là, nous sommes en pleine réflexion quant aux nouvelles offres de mobilité que pourra proposer Keolis dans le futur.

Nouveaux concurrents, véhicules sans conduc-teur, développement de l'iot, … autant d'évolutions qui bous-culent non seulement l'expérience client mais plus largement votre modèle économique et opérationnel. Quelle est votre vision du futur métier de Keolis ?

Chez Keolis, nous abordons ensemble ces deux volets, demande et offre, comme des sujets complémentaires et in-dissociables dans l'écosystème de la mobilité dans l'avenir.

Au plan de la demande, il ne s'agit pas du transport en tant que tel, mais de la propo-

aVis d'expeRt

Page 114: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

114

sition de la meilleure solution de transport pour fluidifier l'expérience du passager - y compris la marche à pied ! L’ambition de Keolis est de proposer le meilleur choix de mobilité à chaque passager, quand il en a besoin, grâce au digital, en construisant un "intégrateur digital multimo-dal".

Nous parlons bien de recherche d'informations, de relation avec le passager en temps réel, de propositions d'offre multimodale (au sens "comment aller d'un point A à un point b, en utilisant, en tout ou partie, un mode de transport public"). Notre valeur ajoutée est d'aider à trouver le meilleur itinéraire, à articuler les différents modes entre eux, en proposant des alternatives en fonction du temps ou du coût pour le passager. C'est également d'aider à réserver et payer. En une seule application qui coordonne l'ensemble des modes de transport, et pro-pose une valorisation globale.

Au plan de l’offre, il s'agit de l'augmenter, de proposer plus de variété. Notre cœur de métier est de transporter des passagers, en opérant des ré-seaux de transport public… ou d’autres solutions de mobilité. Notre rôle, c'est de mixer offre de transport public et privé.

Enfin, concernant l'offre de véhicules sans conducteur, nous savons que nous allons devoir l'intégrer progressive-ment. Je ne sais pas dire si ce sera demain ou après-demain, mais vraisemblablement entre 2020 et 2025. Et à l'échelle de temps des projets de nouvelles infrastructures de transport public, c'est déjà aujourd'hui !

et les collaborateurs dans tout ça ?

C'est l'autre volet de notre stratégie digitale : l'accom-pagnement de nos 60 000 collaborateurs, dont une grande partie est en situation de mobilité. Notamment nos conducteurs, nos premiers ambassadeurs auprès de nos passagers. Et qui ne sont pas physiquement en contact permanent avec l'entre-prise, notamment pour les conducteurs de l'interurbain. pour ces populations, nous menons actuellement des réflexions sur les usages : quelles informations diffuser sur le trafic en situation per-turbée ? Comment faciliter la vie des conducteurs, en leur permettant d'échan-ger leur roulement avec un collègue ? Au-delà de ce que peuvent apporter les équipes de supervision, comment informer en temps réel sur les conditions de circulation ?

Autant de cas d'usage à leur service, pour nourrir le dialogue avec leurs clients et créer plus de lien avec l'entre-prise. Grâce à des prototypes que nous conduisons directe-ment dans les salles de repos et les dépôts, au contact du terrain. Et via des bouquets de services adaptés, qui devront puiser les données et s'interfacer avec les systèmes d'information de Keolis, et seront diffusés sur des termi-naux mobiles, smartphones ou tablettes.

Le chantier est vaste car il nécessite une vision partagée par l'ensemble du manage-ment de Keolis quant aux bé-néfices attendus de ce type de services. Et une approche

consensuelle impliquant l'adhésion non seulement des équipes sur le terrain, mais également de leur hiérarchie de proximité. Convaincre par l'usage, accompagner le changement culturel, tels sont nos enjeux des mois à venir. Avant d'aller encore plus loin dans la mise en œuvre, comme nous l'avons fait vis-à-vis de nos clients externes.

Quelques sont vos conseils pour réussir sa transformation digitale dans une organisa-tion qui doit concilier production, services et relation client/distribu-tion à l'international ?

En France, la prise de conscience que la révolution digitale concerne tous les sec-teurs d'activité est très récente. Et cette révolution remet en question la position de chaque organisation, sur l'ensemble de sa chaîne de valeur !

Les organisations doivent donc regarder tous les comparti-ments du jeu ; évidemment la relation client, mais également le "business model" qui peut être créé via de nouveaux modes de production. Et adresser les volets "humain" et "processus" de ces change-ments. En s'interrogeant sur comment utiliser Internet pour leur métier : les capteurs et l'IoT, le collaboratif dans le tertiaire, …

Ensuite, le cycle de création de valeur et d'innovation change4. D'abord issu des écoles de management nord-améri-caines, de Taylor au "Strategic planning" prôné par General Electric des années 1930 à

Page 115: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

115BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

1960. puis des cercles de qualité initiés au Japon dans les années 1980-1990. Mais nos approches, notamment en France, n'évoluent plus assez vite ! Nous devons nous poser de nouvelles questions :

• quelles sont les innovations de rupture issues de grands groupes au cours des quinze dernières années ?

• pourquoi et comment de jeunes entrepreneurs, avec une mise de fonds initiale limitée, sans marque ni expé-rience d'un secteur, ont-ils réussi à "disrupter" les acteurs historiques au cours des dix dernières années ? Sans doute parce qu'ils ont des modes de pensée différents.: ils "aiment le problème", et non leur solution. Ils ont une ambition prométhéenne et n'ont peur de rien, réfléchis-sant sans œillère (demain, les gens ne mourront plus et les voitures se conduiront seules !) ;

• Enfin, nos grandes organi-sations sont-elles capables de ne rien s'interdire, de remettre en question leurs offres, leur organisation, leur position actuelle, leur "business model"… au rythme effréné de l’innovation digitale ? Tout en capitalisant sur ce qu'elles maîtrisent déjà : leurs compé-tences et ressources internes, leur savoir-faire industriel ou de services, la connaissance fine de leurs marchés. Si nous ne le faisons pas, d’autres le feront…

plus que jamais, la "destruc-tion créatrice" chère à Joseph Schumpeter est à l’œuvre !

A nous de relever ce "challenge".: tout reste possible, si nous inno-vons et si nous nous transfor-mons suffisamment vite !

1. Autorités Organisatrices du Transport.

2. Voyages-sncf.com Technologies.

3.Compagnie des Transports Strasbourgeois.

4. A ce titre, se référer à l'article du Nouvelle Economiste du 2 octobre 2015. Interview de Laurent Kocher, Keolis : "Les entreprises françaises n’innovent pas assez rapidement".

Page 116: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

116

CéCile lagé ChieF digital OFFiCeRLA FRANÇAISE DES JEux

CéCile lagé S'aTTaChe à MeTTRe en œuvRe une STRaTégie DigiTale RéaliSTe eT pRagMaTique. en iMpulSanT Du DigiTal à TOuS leS éTageS : MaRKeTing eT expéRienCe ClienT, nOuvelleS OffReS, COllaBORaTif inTeRne. eT en inTeRaCTiOn aveC TOuTe l'enTRepRiSe. à un RyThMe SOuTenu ! Revue De DéTail.

en quoi les évolutions digitales récentes im-pactent-elles le modèle économique du sec-teur des jeux et paris ? Qu'en est-il pour FdJ ?

Notre secteur se porte plutôt bien, et FDJ a réalisé 5% de croissance en 2015. Avec, dès l'origine, un modèle de consommation extensive (beaucoup de joueurs, mais avec de très faibles mises) tant sur les jeux de hasard (loto, Iliko) que d'expertise (paris sportifs). Mais notre secteur évolue avec le digital, au-delà de l'ouverture des jeux et paris en ligne il y a quelques années.

Aujourd'hui, deux fac-teurs nous forcent à nous transformer. Tout d'abord, l'évolution des usages dans la société française. FDJ est une entreprise nativement peu distribuée sur les canaux numériques. N'oubliez pas que 96% de notre activité se concrétisent dans un point de vente ! Mais face au dévelop-pement et à la "consuméri-sation" digitale des Français, nous devons changer.

Ensuite, nous sommes dans un domaine, les jeux d'argent, qui est certes en pleine expansion, mais avec beau-coup de concurrents latéraux. Nos clients ont des occasions de "consommer du jeu’’ dif-féremment. un sur deux est adepte du "social gaming", du "casual gaming", des jeux gratuits ou en freemium. Et ces jeux proposent des expé-riences souvent plus divertis-santes, plus interactives, avec un volet "socialisation" très fort ..: on échange ses scores et on partage ses niveaux sur les réseaux sociaux. Face à

Page 117: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

117BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

"cOllaBORER avEc la DSI EST pRImORDIal pOuR RéuSSIR Sa TRaNSfORmaTION DIgITalE !"

ces nouveaux concurrents, FDJ doit repenser son offre, mais aussi l'expérience qu'elle peut proposer à ses clients grâce au digital. Tout en res-tant proche de son ADN de distribution, c'est-à-dire nos partenaires détaillants.

Deux exemples d'innovation digitale sur l'offre et de la relation client :

• Nous allons lancer en test un principe de jeu qui s'ins-pire des jeux de grattage, mais qui se fait sur mobile. Le client achète un ticket en point de vente, qui ressemble à un ticket normal, mais doté d'un code lui permettant de jouer sur son mobile, avec paiement des gains auprès du buraliste ; ainsi, nous avons conservé l'amont et l'aval du parcours, mais en-richi l'expérience de jeu dans une logique de gamification.

• Autre exemple sur le pari sportif : de nombreuses compétitions en parallèle, des côtes évolutives, que nos détaillants ne peuvent systématiquement proposer en temps réel. L'innovation ? permettre au client de prépa-rer son pari avec son mobile, et de le concrétiser via un flashcode dans le point de vente. Depuis un an, 9% des mises ont été préparées en amont via l'application. Et nos détaillants adhèrent car la concrétisation du pari se fait chez eux.

FdJ s’appuie sur le web et le mobile pour enrichir relation et expérience client : pou-vez-vous nous en dire plus, notamment sur la complémentarité entre réseau physique et canaux dématérialisés ?

Nous avons 32 000 points de vente. Ce sont eux qui accompagnent notre développement. Et même si 4% de nos activités sont réalisées intégralement en ligne, nous devons dévelop-per la complémentarité entre réseau physique et on-line ; c'est-à-dire nous mettre au service de nos clients et leur proposer plusieurs canaux d'interaction qui s'entre-croisent sur l'ensemble de leur parcours. Car ils ne sont plus "100% web" ou "100% point de vente".

Notre ambition, c'est qu'en 2020, 20% de nos mises soient numérisées à un moment ou à un autre. Et que cette stratégie reste au service de nos détaillants en leur permettant de simplifier la relation avec nos clients tout en continuant à réaliser la transaction chez eux.

Deux exemples de cette stra-tégie de transformation qu'a largement impulsée notre pDG, Stéphane pallez, depuis son arrivée. Nous devons mieux connaître nos clients

en points de vente : ils sont 26 millions chaque année au total, dont 25 millions qui restent pratiquement ano-nymes. D'où l'importance de lancer des initiatives autour de la donnée pour en avoir une connaissance plus fine. Nous avons lancé un appel à idées auprès de nombreuses start-up en leur demandant de proposer des innovations pour pallier ce manque de connaissance. beaucoup ont joué le jeu et nous allons lancer des expérimentations avec 5 à 10 d'entre elles auprès de nos détaillants.

Autre sujet, l'omnicanalité et l'expérience client enrichie : pour simplifier l'inscription on-line qui nécessite des for-malités compliquées pour nos clients, nous lançons des tests sur mobile pour leur proposer des services diminuant ces irritants. également, nous cherchons à augmenter la régularité de participation à l'Euromillion en atténuant le phénomène "jackpot". Sur 15 millions de Français expo-sés à cette communication, seuls 5 millions jouent ; d'où l'idée de les relancer via leur mobile et de leur proposer de préparer leur jeu en amont, avec un flashcode qu'il suffira de scanner en point de vente. Offre de service simplifiée pour le client, et satisfaction du détaillant au final : c'est la clé de voute du succès pour FDJ.

aVis d'expeRt

Page 118: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

118

la transformation digi-tale impacte également les collaborateurs. Rse, collaboratif, structure managériale allégée, transversalité accrue, … Qu’en est-il pour FdJ ?

Miroir du client : le collabo-rateur ! Nous avons lancé un programme numérique trans-versal à toute l'entreprise, dont je suis le sponsor. Et ce programme est tripartite en matière de pilotage : DSI, DRH et direction digital, mar-keting et client travaillent en parfaite symbiose. Nous nous attachons à faire évoluer l'organisation et les modes de management, les outils et les processus.

Côté processus, la digitalisa-tion porte sur les achats, les RH, la finance, plutôt autour des fonctions support. Côté outils, nous favorisons le bYOD, le travail à distance en environnement sécu-risé, le cloud computing. Et prochainement nous allons nous équiper d'Office 365, avec Yammer pour supporter notre réseau social d'entre-prise.

Côté organisation et modes de management, le fait d'avoir une seule et même di-rection qui porte le digital, le marketing et le client simplifie les choses. Au sein de FDJ, nous promouvons les pla-teaux projets, avons mis en place une équipe interne qui aide à résoudre les problèmes via l'intelligence collective… et équipé une zone collabora-tive avec tableau numérique et espace de travail informel. Et nous avons aussi une cel-lule dédiée à l'innovation qui incube les projets de demain. C'est elle qui a sorti la plate-

forme digitale et le ticket de grattage numérique en 2015. Et un troisième projet devrait voir le jour prochainement. Mais chut !

Vos derniers conseils pour réussir sa transfor-mation digitale ?

Sans impulsion et conviction du top management, rien n'est possible. Nous avons la chance d'avoir un comité exécutif très moteur, et ma nomination en son sein, à l'été 2015 comme CDO, avec un mandat clair de la direction générale a facilité les choses.

Ensuite, nous travaillons main dans la main avec les équipes informatiques. Et la qualité d'une telle collaboration est primordiale. Chacun est aligné et se nourrit de l'autre, et les projets sont menés en totale transparence. Cela change tout !

Enfin, le fait d'avoir tant des responsabilités transverses en tant que CDO pour conduire le changement, que de pilotage des équipes marketing et digitales, facilite la transformation. Ne pas être vu comme un pur fonction-nel, cela aide beaucoup. Et se frotter à la transformation dans ses propres équipes, pour passer d'un marketing produit à un marketing client, et les acculturer au digital est un exercice salvateur.

Le CDO doit garantir la cohé-rence digitale dans la durée, après avoir impulsé la trans-formation. En restant ouvert sur l'extérieur, en contact avec l'écosystème digital. C'est impossible de faire ce job toute seule !

Page 119: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

119BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Page 120: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

120

yVes tyROde diReCteuR du digitalSNCF

apRèS l'annOnCe Du pROgRaMMe DigiTal De la SnCf DéBuT 2015, yveS TyRODe RevienT SuR leS avanCéeS à DaTe. inTeRneT à BORD eT hauT DéBiT MOBile, DigiTal au SeRviCe DeS MéTieRS, "Open innOvaTiOn". auTanT De pROjeTS que le gROupe Mène à un RyThMe SOuTenu. aveC RéaliSMe eT pRagMaTiSMe. enTReTien.

le 10 février 2015, sNCF détaillait son pro-gramme digital #digi-talsNCF. un an plus tard, où en êtes-vous ?

SNCF a entamé sa transfor-mation digitale il y a quinze ans avec la création du site "voyages-sncf.com". Notre objectif avec le programme digital est d’accélérer et de globaliser à toute l’entreprise cette transformation. pour cela, nous menons plusieurs chantiers depuis février 2015. Nous venons d’achever la "saison 1", qui correspondait au lancement des fonda-mentaux pour nos clients, nos salariés et notre outil industriel.

pour nos clients, nous avons choisi d'avancer très vite sur le sujet de l'Internet à bord du train et l’amélioration de la couverture en haut débit mobile. Le temps est très pré-cieux ; donner la possibilité à nos clients de travailler ou se divertir pendant leur voyage nous semblait essentiel. Où en est-on ? La collaboration avec les opérateurs télécom avance très bien. Des enga-gements forts ont été pris qui nous permettent d’annon-cer que 90% de nos clients auront une bonne expérience en 2017.

pour moderniser les métiers de nos salariés, et ainsi la qualité de service, nous avions deux grands préa-lables : d’une part, donner les outils aux agents nomades, tablettes ou smartphones, et d’autre part, construire une plateforme pour favoriser le développement des applica-tions métier internes. A date, 65 000 agents sont équipés et plus de 150 applications

Page 121: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

121BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

"uTIlISaTEuR au cENTRE, TEchNOlOgIE ROBuSTE ET mESuRE SySTémaTIquE : mES TROIS OBSESSIONS !"

métiers sont proposées sur notre store maison. On veut aller beaucoup plus vite, les salariés sont impatients et nous aussi !

Enfin, nous avions besoin d’avoir des dispositifs pour favoriser la détection des expertises en termes d’IoT1 et de big Data, notamment pour transformer notre outil indus-triel. un an plus tard, avec le fonds SNCF digital qui existe déjà depuis novembre 2015, on a franchi une étape importante.

Vous insistez beaucoup sur la mise en œuvre de communautés pour favoriser la transversa-lité. Comment avancez-vous sur ce sujet ?

Nous sommes convaincus que le digital est avant tout affaire d’utilisateur, en interne comme en externe. pour garder le lien permanent avec le terrain, mais aussi permettre aux acteurs d’un projet de s’appuyer les uns sur les autres, les réseaux sociaux sont clés. 6 000 personnes ont rejoint notre communauté digitale, et c’est encourageant.

la sNCF est une entre-prise de production et de services. a ce titre, comment l’iot et l’in-ternet industriel trans-

forment vos métiers et vos processus ?

SNCF, c'est 10 millions de clients tous les jours, 15 en 2020. 30 000 km de voies. 10 000 trains quotidiens. La maintenance préventive de notre industrie est rendue possible par l’IoT et surtout le big Data. C’est la révolution qu'attendait le secteur ferro-viaire au cœur de la saison en cours.

la sNCF promeut une culture de l’ouverture et de l’accès à ses don-nées. Comment favori-sez-vous ces approches et les utilisez-vous pour capitaliser sur de nou-velles méthodologies de travail (mode agile, …) ?

Nous sommes engagés dans cette démarche depuis 2011 et la loi Macron a été l'occasion d’aller encore plus loin en fournissant une véritable offre de service aux développeurs, en particulier avec des ApI en plus des 66 jeux de don-nées. plus de 1 900 startups utilisent déjà nos "data" pour autant de nouveaux services autour du train.

Quelles sont les clés pour faire de la sNCF un transporteur digital ?

J'ai trois obsessions : l'utili-sateur au centre, choisir la technologie la plus solide et

enfin tout mesurer pour véri-fier que ça marche vraiment. Ces principes parlent à nos clients puisqu’ils vont dans le sens d’une meilleure qualité de service. Ils répondent aussi à des attentes fortes des che-minots de se sentir utiles et performants dans leur travail.

aVis d'expeRt

1. Internet of Things, ou Internet des Objets.

Page 122: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

122

pasCal VOiRaNd RegiONal ViCe pResideNt, alliaNCes, sOutheRN emeaSALESFORCE

l’inTelligenCe COlleCTive, la MOBiliTé, leS appliCaTiOnS SOnT auTanT D’aTOuTS pOuR RepenSeR la RelaTiOn ClienT, eT CRéeR DeS paSSeRelleS enTRe leS SeRviCeS COMMeRCiaux, ClienTS, MaRKeTing eT TOuS leS MéTieRS De l’enTRepRiSe. paSCal vOiRanD nOuS pRéCiSe l’iMpORTanCe De CeS appROCheS pOuR SaiSiR au Mieux leS OppORTuniTéS Du COnSuMeR-TO-BuSineSS, eT ainSi OuvRiR aux enTRepRiSeS De nOuveaux RelaiS De CROiSSanCe.

le digital bouleverse le modèle économique de nombreux secteurs d’activité. Quelle offre de valeur proposez-vous pour aider vos clients à rester leaders sur leur marché ?

Salesforce est le numéro 1 mondial de la relation client : nous abordons les enjeux liés aux ventes, au service client ou encore au marketing pour toutes les entreprises, de toutes tailles. Nous sommes aussi le leader du cloud computing d’entreprise, avec une plateforme 100 % cloud depuis notre création. Elle intègre naturellement toutes les évolutions numériques comme les mobiles, tablettes, réseaux sociaux et, naturelle-ment maintenant, les objets connectés.

Notre valeur clé est l’inno-vation : Salesforce apporte la souplesse et l’agilité nécessaires pour imaginer de nouveaux services, de nouveaux modèles écono-miques, gagner en compéti-tivité. Forbes nous considère comme une des entreprises les plus innovantes au monde depuis cinq ans.

Nouvelle expérience client, omnicanalité, mobilité, social : comment voyez-vous l’avenir à moyen terme ?

Selon une étude de Salesforce, les entreprises les plus avancées ne cherchent plus à inventer de nouveaux "business models", mais plutôt à s’adapter au modèle économique de leurs propres clients (processus, métiers, canaux d’engagement).

Page 123: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

123BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

"ON NE pEuT êTRE agIlE avEc SON clIENT quE SI l’ON EST agIlE EN INTERNE"

Avec le C2b (Consumer-to-business), le consomma-teur prend véritablement le pouvoir. On doit donc entrer dans l’intimité du client pour répondre à ses attentes, grâce à une écoute permanente, omnicanal et en temps réel, et lui proposer un parcours client cohérent.

le digital impacte également les modes de management et de travail des collaborateurs. en quoi vos solutions permettent-elles de mieux intégrer le digital dans le fonctionnement quotidien des organisations ?

On ne peut être agile avec son client que si l’on est agile en interne. Il est donc essen-tiel de revenir aux fondamen-taux de la relation, à la fois dans les processus externes et internes, en repensant totalement le parcours client et, en parallèle, le parcours employé.

L’intelligence collective, la mobilité, l’utilisation d’applications sont autant de moyens pour y arriver et créent des ponts entre les services commerciaux, clients, marketing et tous les métiers de l’entreprise.

Avec Salesforce App Cloud par exemple, les DSI créent très rapidement des appli-

cations métiers plus simples, fluides, intuitives, collabo-ratives, mobiles. Salesforce Community Cloud, quant à lui, rend disponible un réseau social d’entreprise, agile, orienté métier et extensible aux partenaires, aux fournis-seurs et même aux commu-nautés de clients.

On parle beaucoup de Big data, d’iot, de réa-lité augmentée, d’intel-ligence artificielle, ... autant d’opportunités technologiques à saisir par les organisations. Qu’en est-il concrètement sur le marché français ?

Notre pays a un potentiel d’innovation énorme. Au CES en janvier 2016, la France était le deuxième pays le mieux représenté, derrière les Etats-unis. Les objets connectés, avec près de 180 milliards d’objets portables d’ici 2018, sont un potentiel d’innova-tion conséquent. Cela n’a pas échappé à Salesforce, qui a annoncé un nouveau service IoT Cloud. Salesforce renforce par ailleurs ses investisse-ments en France avec deux sites de R&D, et dispose de nombreux partenaires tech-nologiques français, comme Sigfox et organise de nom-breux hackathons.

Quelques conseils pour réussir sa transforma-tion digitale ?

La clé de la réussite, c’est de la réaliser au service de ses clients / usagers / employés. Mieux les servir, innover, avec une vue unifiée, en créant des ponts entre les services. L’innovation doit aussi permettre le droit à l’erreur et doit s'effectuer de manière itérative. Aller vite est également capital, mais en développant ces nou-veaux usages pas-à-pas, pour transformer par contagion, vers le plus grand nombre.

aVis d'expeRt

Page 124: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

C’était une question ouverte de notre enquête. Vous êtes 119 à avoir donné votre définition. Visualisation et analyse.

LE DIGITAL DANS vOTRE ORGANISATION C'est QuOi ?

124

Total > 100% du fait d'une analyse multi-critères, une même réponse peut être intégrée dans plusieurs catégories.

CROISSANCE Du buSINESS

"Le digital augmente le chiffre d’affaires, améliore le résultat et renforce la relation client !"

"Le digital est un élément majeur qui représente plus de 50% de notre activité"

19%

CO

RE

S

TR

AT

EG

Y

17%

Page 125: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

125BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

23%R

up

Tu

RE

DA

NS

LE

"b

uS

INE

SS

MO

DE

L"

"Le digital offre des opportunités de libération de la créativité des employés"

"Le digital ? Un moyen d'insuffler du changement dans nos modes de travail, nos outils, pour une meilleure performance globale"

"Le digital, c'est l'ensemble des technologies qui permettent un point de contact avec le client/prospect très rapide, très riche en information à jour, interactif et permettant l'échange"

"Le digital ? C'est l'usage de toutes les technologies numériques dans toutes nos activités, internes comme externes"

"Le digital, c'est la numérisation des processus, services, outils et moyens de communication liés à notre activité devant permettre de simplifier l'expérience client"

"Le digital ? C'est l'omnicanalité sur la vente, la complémentarité entre web et magasin, l'utilisation du smartphone en magasin, l'accompagnement du client en autonomie et la personnalisation client"40%

NOuvELLES TECHNOLOGIES

"Le digital est une opportunité de réinterroger notre business model"

"Le digital ? La transformation des business models, des produits, des processus et de la culture d'entreprise"

27 %

ExpéRIENCE CLIENT

"Le digital, ce sont toutes les opportunités numériques permettant d'optimiser le fonctionnement interne"

"Le digital est au cœur de notre organisation, afin de simplifier les processus et d'améliorer les performances des collaborateurs"26%

pERFORMANCE DE L’ORGANISATION

Ex

RIE

NC

E

CO

LL

Ab

OR

AT

Eu

R

22%

Page 126: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

126

La culture digitale définit la capacité qu’ont les individus d’une organisation à appréhen-der les nouveaux usages, comportements, rôles et outils induits par l’introduction de nouvelles technologies dans l’entreprise. L’acculturation, c’est le processus qui vise à faire comprendre les enjeux, les opportu-nités, mais aussi les risques, que représente le numérique au sein des organisations, afin d’en tirer un usage optimal.

culTuRE DIgITalE, DE quOI paRlE-T-ON ?

La transformation digitale est devenu l’un des enjeux majeurs des organisations, les plus pionnières ayant déjà massivement investi sur le volet culturel de la transformation. En effet, la culture d’entreprise est identifiée comme l’une des principales raisons d’échec des projets de transformation digitale. Dans ce baromètre de la Transformation Digitale, 23% des répondants considèrent la sensibilisation des collaborateurs au digital comme n’étant pas une priorité, et seulement 7% déclaraient avoir déployé massivement des dispositifs de formation. Les composantes indispensables à la construction d’une culture digitale sont la transmission d’une vision partagée, l’impli-cation du management et de l’ensemble des parties prenantes, la formation et enfin l’agilité (non pas au sens "systèmes d'information", mais l’agilité des processus, des modes de management et de gestion de projets).

En quoi cette culture digitale permet-elle de réussir son projet de transformation ? Comprendre les enjeux et les opportunités, c’est dépasser les barrières éventuelles. La première, souvent soulignée par les plus réticents au changement, est le clivage générationnel. Générations x, Y et bientôt z se côtoient sans pour autant partager le même rapport au monde du travail, à la

L’IMpOSSIbLE TRANSFORMATION DIGITALE SANS évOLuTION DE CuLTuRE

il n’y aura pas de révolution numérique sans mutations profondes de la struc-ture des entreprises et du monde du travail. le digital engendre en effet trois ruptures majeures pour les entreprises. la première concerne le volet organisa-tionnel, au travers du bouleversement des hiérarchies et de l’abandon des silos. la seconde concerne le rapprochement entre la technologie et le métier. pour finir, la troisième rupture est celle de la transformation des compétences, des rôles et de la culture d’entreprise.

Page 127: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

127BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

hiérarchie ou encore au numérique. La co-construction d’une culture digitale propre à l’entreprise permet de fédérer ces différences et de construire un ADN numérique, basé sur la multitude des identités et compétences digitales existantes au sein de l’organisation, autrement dit comment tirer parti de l’ato-micité digitale de l’entreprise. L’objectif n’est pas tant de faire utiliser un outil, quel qu’il soit, par l’ensemble des collaborateurs, mais de leur faire comprendre comment le digital et ses usages permettent de développer des organisations plus efficaces, plus flexibles et plus réactives.

La culture digitale doit être fondée sur les valeurs communes, au service de l’excellence opérationnelle et de la satisfaction du client final. Avant d’être numérique, il s’agit bien d’une transformation. Il est donc indispen-sable d’insuffler en premier lieu la culture du changement, le digital n’étant qu’un cata-lyseur, un levier. L’enjeu réside aussi dans la prise en compte de l’identité (numérique) de l’ensemble des parties prenantes, ainsi que de la culture d’entreprise historique de l’organisa-tion. La prise de conscience, à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation, doit aboutir au partage d’ambitions et de valeurs communes, issues de la « sagesse des foules » (selon l’expression de Surowiecki), cette idée selon laquelle la collaboration produit des synergies supérieures à toute initiative isolée. Le chan-gement est une démarche individuelle et col-lective. Il faut engager une mutation profonde portée par les efforts d’une communauté de pairs que constitue une organisation, tout en veillant à respecter le parcours individuel de chacun vers cette culture digitale.

Selon Hinde pagani, directrice de la stratégie digitale chez pernod, « une fois que l’entre-prise a pris conscience de l’importance de placer le digital au cœur de son business, il

faut que chacun comprenne de quoi on parle et quelles opportunités cela représente pour tous, Ce n’est pas que l’affaire de l’équipe digitale, mais aussi celle des opérations, de la supply chain, de la finance notamment. Le plus important, c’est de rendre tout cela simple. ».

gOuvERNaNcE, maNagEmENT ET fORmaTION : lES pIlIERS DE la culTuRE DIgITalE

Si la transformation digitale est l’affaire de tous, il s’agit de la cadrer, de mesurer les impacts sur l’organisation, et d’anticiper les ruptures par la mise en place d’une gou-vernance adaptée aux enjeux et aux muta-tions itératives du numérique, qui se doit de répondre aux besoins d’agilité du système d’information et d’intégrer les métiers. La digitalisation de l’entreprise implique la transformation de l’organisation du travail et la réinvention des pratiques managériales tra-ditionnelles. Mobilité, transversalité, collabora-tion, désintermédiation. Autant de mutations induites par la technologie qui modifient durablement la hiérarchie et les rôles au sein de l’entreprise, notamment celui de manager. L’avènement des organisations horizontales, aussi appelée « T-Shaped » (modèle de management transversal encourageant le partage des connaissances à tous les niveaux de l'organisation, symbolisée par la barre hori-zontale du T, tout en valorisant les expertises individuelles, représentée par la barre verticale du T), ne peut se faire sans l’implication de ses managers et la compréhension de leurs nouvelles responsabilités. Holacratie, entre-prise libérée… Ces concepts représentent avant tout des mutations profondes de la culture d’entreprise et des modes de mana-gement, auxquelles le numérique apporte des nouvelles opportunités. Cette indispensable évolution des modes de management est

pOINTDE vuE

Page 128: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

128

identifiée comme importante, voire majeure, par 79% des répondants au baromètre CSC de la Transformation Digitale 2016.

Favoriser l’intelligence collective. Diffuser l’information au lieu de la maîtriser. Devenir facilitateur au cœur d’un maillage en réseau. Favoriser le management par la confiance, la responsabilisation et la valorisation. prendre des décisions basées sur les opportunités plu-tôt que les risques. Raisonner par les compé-tences plutôt que par la fiche de poste. pour assurer ce rôle, le manager peut s’appuyer sur les compétences existantes de ses collabora-teurs. En effet, la digitalisation est sensible-ment plus avancée dans la sphère privée, et les usages digitaux y sont fortement impré-gnés, du moins sur une partie des collabora-teurs. Mais les managers ne pourront adopter cette posture qu’avec l’appui de l’ensemble des parties prenantes internes à l’organisation, et avec un chantier massif de simplification des procédures et des processus notamment.

une fois ces principes directeurs actés par l’ensemble des collaborateurs, l’enjeu repose sur la mise en œuvre de cette expérience collaborateur digitale. Encore l’atomicité numérique multiplie-t-elle les approches vis-à-vis des outils et des usages. Mais le fossé générationnel entre générations x et Y n’est pas immuable. Afin de gommer les écarts existants vis-à-vis des usages numériques, de nombreuses organisations ont lancé des dispositifs importants d’acculturation : par exemple l’« Académie numérique » de la CCI paris Île-de-France, le lancement de MooC digitaux pour l’université d’entreprise du Crédit Agricole (IFCAM), le lancement du zINC (pour zone d’INtelligence Collective) à la Française des Jeux.

acculturer au digital doit avoir des effets opérationnels. Construire une culture numé-rique propre à l’entreprise ne se fera pas par la mise en ligne de supports de formation et de quizz. La prise de conscience, l’acculturation et l’apprentissage se font par la pratique, à commencer au plus haut niveau hiérarchique de l’organisation. Il est nécessaire d’expé-rimenter et d’adapter en permanence ce dispositif d’acculturation, afin de répondre aux attentes de toutes les populations qui consti-tuent l’organisation. La pluralité des identités numériques doit être perçue comme une richesse et une source d’amélioration, plutôt que comme une complexité. 

Page 129: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

129BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

Sources :

David Moschella, Personne n’a le monopole du numérique, CSC World édition française, Avril 2015

Emmanuelle Delsol, Former ses cadres au numérique, L’Usine Nouvelle, n° 3398, 13 novembre 2014

David Moschella, Digital and IT are Not the Same, Rapport du Leading Edge Forum de CSC, Juin 2015

Camille Laval, Comment accompagner les collaborateurs dans la transformation digitale ? Retour d’expérience de la CCI Paris Ile-de-France, MadMagz, 30 juillet 2015

Frédérique Guénot, L’université d’entreprise du Crédit Agricole se lance dans le MooC, Focus RH, 14 septembre 2015

Romain Giry, Interview de Corinne Werner, Responsable de l’Intelligence collective chez FDJ, Focus RH, 15 septembre 2015.

Page 130: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

130

pOuRquOI SE DéplacER EN maga-SIN alORS quE lES SITES DE E-cOm-mERcE pROpOSENT uN gRaND chOIx DE pRODuITS ?

Sur Internet, un consommateur recherche un produit, et non un magasin. Il compare les différentes offres pour choisir celle qui lui convient le mieux, concrétiser son achat et se fait livrer directement chez lui. L’expérience client se limite ainsi au site, comme une vitrine du magasin, sans pour autant avoir la même relation. Ce mode de consommation a ses limites. Le client consulte le produit sans pour autant le toucher ni l’essayer, et se prive du conseil apporté en magasin qui aurait pu l’orienter vers un produit plus en adéquation avec ses besoins. une fois le produit récep-tionné chez lui, il peut se rendre compte qu’il ne correspond pas à ses attentes. Et la poli-tique de retours sur les sites marchands reste un processus lourd pour le consommateur qui doit renvoyer le produit sous certaines condi-tions et attendre le remboursement.

Dans de nombreux cas, le client souhaite voir le produit, le toucher, demander conseil à un vendeur ou s’affranchir des délais et des frais de livraison. Le consommateur change son comportement : il cherche le produit désiré sur Internet, puis identifie le magasin le plus proche pour finaliser son achat. En marketing, ce phénomène est appelé l’effet "ROpO" (Research Online, purchase Offline). Face à ce nouveau mode de consommation, trouver des leviers pour générer du trafic en point de vente, en s’appuyant sur de nouvelles fonctionnalités de leur site Internet devient primordial. La considération d’Internet comme un concurrent est révolue, il est désormais un vecteur, un nouveau canal de distribution.

DE L’ExpéRIENCE WEb À L’ExpéRIENCE CLIENT EN MAGASIN, IL N’Y A qu’uN pAS À FRANCHIR : CELuI Du "WEb-TO-STORE" !

par Julie Chablat,CONSuLTANTE SENIOR CSC en Transformation Digitale

l’arrivée d’internet a transformé le lien existant entre un commerçant et son client, de par la multiplication des canaux de distribution et des comportements d’achat du consommateur. l’arrivée des "pure players" a intensifié cette transfor-mation, avec une montée en puissance du commerce électronique, représentant une part de marché significative. face à ce phénomène, les entreprises ont aligné leur offre internet, en proposant leur site marchand comme un nouveau canal. Dans un contexte concurrentiel difficile, il était vital pour elles de s’adapter. Cependant, ces dernières années, on observe une nouvelle tendance de consommation. le regard de l’acheteur sur les points de vente évolue, le consommateur a besoin de réconcilier le réel, le virtuel et l’humain.

Page 131: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

131BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

cOmmENT aTTIRER uN clIENT capTé SuR INTERNET DaNS lES pOINTS DE vENTE phySIquE ?

Suivant la nature du produit, le processus d’achat en ligne ou en magasin est différent. pour la commercialisation d’un produit de luxe ou de grande consommation, les services proposés sont distincts :

• La nature même du produit de luxe fait que le client ne recherche pas néces-sairement le meilleur prix, mais va être plus sensible à l’émotion, à l’expérience client que ce bien pourrait lui appor-ter. Toutefois, de grandes maisons ont déployé une nouvelle stratégie digitale, en ouvrant la vente en ligne, ou en proposant des ventes privées. Cette stratégie a permis de capter de nouveaux clients, qui n’auraient probablement pas acheté dans un point de vente physique par crainte de franchir les portes de la boutique. Mais comment l’aider à franchir les portes de la boutique ? Les clients du luxe sont majoritairement des "addicts" des objets connectés. Ces consomma-teurs sont davantage disposés à finaliser leur achat en ligne. pour les convertir, il faut capter leur attention en proposant des outils digitaux en magasin, comme des cabines d’essayage virtuelles qui analysent la morphologie du client et proposent les modèles les plus adaptés. L’enseigne peut mettre à disposition des tablettes tactiles et ainsi faire la promo-tion de ses "concept stores" pour attiser leur curiosité et leur donner envie de pousser les portes du magasin.

• Les clients des produits de grande consommation sont, quant à eux, plus

difficiles à convertir. Ils sont généra-lement sensibles au prix d’achat des produits et souvent moins attachés à la marque. La première étape du processus d’achat est la recherche du produit sur Internet qui va les orienter vers les diffé-rents sites de e-commerce. Outre le fait que le client doive attendre la livraison, l’inconvénient de ce mode de consom-mation est qu'il prive le client du contact réel avec le produit. Cela constitue une réelle opportunité d’attirer le client dans un point de vente physique. Il faut l’orienter en proposant des outils digitaux au moment du choix du produit. pour cela, plusieurs solutions existent, comme la géolocalisation des points de vente les plus proches disposant du produit dans le magasin sélectionné. Si l’on va au bout de la démarche, la proposition faite au client de "bloquer" son produit en magasin dans les heures qui suivent la réservation est nécessaire. une autre possibilité peut être la mise à disposition d’un service de "Click & Collect" : le client paie en ligne, mais choisit le mode de retrait du produit en magasin. Le client s’affranchit donc des frais de livraison et peut essayer le produit sur place. S’il ne lui convient pas, il peut directement se faire rembourser en caisse, ce qui permet d’éviter le (lourd) processus de retour imposé sur le web. L’intérêt de ces services est aussi de donner l’opportunité au client d’acheter des produits complé-mentaires. Le rôle du vendeur est dans ce cas primordial.

• Les dispositifs proposés dans le cadre de vente de services sont différents. Le produit n’étant pas physique, il faut trou-ver les bons leviers pour attirer le client

pOINTDE vuE

Page 132: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

132

ments commerciaux tels que l’entreprise responsable, la mise en avant des pro-duits artisanaux, le commerce équitable afin de justifier la différence de prix ;

• Donner des avantages supplémentaires à ceux qui achètent en magasin, que ce soit en proposant des réductions en caisse ou en donnant des points de fidé-lité supplémentaires ;

• Faciliter le passage en caisse : le temps d’attente dans les grandes enseignes est un frein non négligeable au passage à l’acte d’achat en magasin. plusieurs dispositifs peuvent y remédier : déploie-ment du mode de paiement via mobile ou carte sans contact, équipement de vendeurs en tablettes pour fluidifier l'encaissement, mise en place d’outils digitaux permettant de gérer le temps d’attente via une application mobile : le client s’inscrit dans la file d’attente vir-tuelle, puis est appelé en caisse lorsque son tour arrive ;

• proposer des activités ludiques per-mettant d’améliorer l’expérience client comme des ateliers avec mise en avant des produits, des démonstrations sur des outils digitaux …

Il est difficile pour une enseigne de proposer le même choix que sur les espaces de vente en ligne. Le site Internet est alors considéré comme un catalogue en ligne offrant de multiples possibilités. un client ne trouvant pas la référence voulue en magasin risque de se rediriger vers un site marchand. pour y remédier, le magasin peut s’équiper de bornes permettant au client de commander le produit voulu directement sur le site Internet de l’enseigne. En proposant ce type de services,

en accentuant la dimension humaine. L’achat de services demande davantage de questionnements : en proposant une prise de rendez-vous en magasin, le client peut être en contact avec un conseiller. Le vendeur peut lui proposer des garanties supplémentaires, voire des assurances associées au produit. Il est essentiel de donner de la valeur ajoutée à l’achat d’un produit en magasin, en recentrant le rôle du vendeur comme conseiller qui crée le lien humain avec le client.

a l’INvERSE, cOmmENT évITER qu’uN clIENT EN magaSIN phySIquE NE fINalISE SON achaT SuR INTERNET ?

L’effet de bord de ce nouveau mode de consommation est le "showrooming" : le client se renseigne en magasin, essaie le produit, prend éventuellement contact avec un vendeur puis recherche la meilleure offre sur Internet pour finaliser son achat. Grâce aux applications mobiles, ce phénomène s’est accru ces dernières années et représente une grande crainte pour les commerçants qui perdent des clients qui se sont pourtant déplacés en magasin. Il n’est pas question ici d’attirer les clients en magasin physique, mais plutôt de les inciter à passer à l’acte dans le magasin.

pour détourner les clients du web, plusieurs leviers peuvent être activés :

• proposer une offre différenciée qu’ils ne retrouvent pas sur un site de vente en ligne à un prix très attractif ;

• Etre transparent sur les prix pratiqués en magasin, en s’appuyant sur des argu-

Page 133: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

133BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

la transformation n’est pas seulement numé-rique, mais également commerciale.

Les centres commerciaux réfléchissent par ailleurs à se digitaliser en proposant aux clients une application mobile regroupant toutes les enseignes du centre, permettant aux consommateurs de se renseigner sur le magasin, mais aussi aux enseignes de propo-ser la bonne offre au bon moment, grâce à un système de géolocalisation. Ainsi, un client qui entre dans une boutique peut recevoir une offre promotionnelle de l’enseigne en "push" sur son mobile.

quElS SONT lES ImpacTS DE cETTE TENDaNcE SuR lE SySTèmE D’INfOR-maTION ?

La mise en œuvre de ces outils digitaux et la collecte des informations du consommateur, en passant par la GRC, impactent considé-rablement les systèmes d’information qui doivent relever ce défi tant technologique qu'organisationnel.

La mise en place d’outils digitaux en magasin a un impact sur les systèmes de front et de back-office. pour une transformation numé-rique transparente pour le consommateur, les différents outils doivent être intégrés et communiquer de manière synchrone :

• un service de géolocalisation des points de vente nécessite une mise en place d’outils de gestion du stock centralisé des magasins en temps réel ;

• Le service de "Click & Collect" a de lourds impacts sur la chaîne logistique : l’entreprise doit être capable de livrer le produit commandé dans les plus brefs

délais. Les applications de "supply chain" doivent répondre à ce nouveau besoin, et interagir avec les autres systèmes applicatifs.

La mise en place d’outils CRM en front-office doit être couplée avec des technologies de type big Data et de marketing prédictif. Ces dispositifs permettent à l’entreprise de col-lecter d’importants volumes de données pour les exploiter à des fins marketing. L’enjeu ici est de pouvoir adresser à son client la bonne offre, au bon moment et sur le canal adéquat. Toutes les briques du système d’informa-tion sont utilisées, que ce soit le CRM pour capter l’opportunité, le système de gestion de commande, la "supply chain", le big Data qui centralise toutes ces informations et les communique à l’outil de campagne marketing qui peut notifier le client de l’offre.

pour aller plus loin dans la réflexion, la stratégie digitale à adopter doit inclure l’exploitation des réseaux sociaux. Le client, de plus en plus connecté, interagit sur plusieurs réseaux (Facebook, Twitter, Instagram …) il devient un véritable ambassadeur pour la marque. Il est donc important de le capter et l'inciter à promouvoir l’expérience vécue en magasin. L’intégration de cette dimension dans les outils digitaux (possibilité de prendre des "selfies" en magasin via les écrans interactifs, …) permet au client de vivre une expérience, mais aussi de la partager au sein de sa communauté.

Le futur magasin digital doit prendre en compte toutes ces dimensions tout en restant cohérent, et permettre au client de vivre une expérience numérique enrichie et inoubliable !

Page 134: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

134

pour capter nos mouvements, des flux, un changement d’état, un transfert d’informa-tion, toute donnée pouvant être traitée, analysée puis restituée aux utilisateurs à des fins de gain de productivité, d’effica-cité, d’une prise de la décision optimale… L’informatique, qu’elle soit personnelle ou industrielle, couvre déjà ce champ des possibles. en faisant communiquer entre eux des objets jusqu’alors muets car trop dis-tants de par leur fonction, ces technologies numériques familières, embarquées dans des objets existants, dévoilent une source de création de valeur d’une richesse inouïe.

au cœuR Du mIx DE cRéaTION DE valEuR

L’IoT, bien que reposant sur des éléments tech-niques familiers, n’a certainement pas atteint son apogée et conserve un potentiel fort de transfor-mation. Si les technologies employées dans l’IoT sont connues et répandues sous de multiples formes, c’est leur mix avec des usages de plus en plus démocratisés (l’informatique pour tous avec nos smartphones) et des habitudes, voire des attentes (tout tactile, connexion au web partout, culture du réseau social, …), qui rend l’IoT propice à la création de valeur, car accepté. pour que ce mix produise cette "valeur", en termes d’usage, d’efficacité, de productivité, qu’une synergie soit créée entre ses différents composants, plusieurs enjeux doivent être abordés.

plutôt que de regarder en détail comment se dé-compose un objet connecté (au moins une puce et de quoi se connecter grâce à une adresse Ip ?), détaillons l’IoT selon six étapes clés de sa mise en œuvre. Chaque étape révèle des enjeux et opportunités sur lesquels se projeter pour réussir à tirer parti du mix technologies / usages / attentes. Cet enchaînement va surtout révéler la place centrale de la "data" dans la création de valeur de l’IoT.

L’INTERNET DES ObJETS : LE MIx DE LA CRéATION DE vALEuR

l’internet des objets (ioT) n’est pas un concept nouveau. l’ioT repose sur des technologies familières, répandues dans de nombreux domaines, pour de nombreux usages : capteurs, émetteurs, connexions en réseau, communication sans fil, internet, informatique dématé-rialisée, cloud, Big Data, ...

Dans nos smartphones, nos ordinateurs, nos montres, nos télévisions, pour les plus communs des objets quotidiens ; dans une chaine de montage ou un camion de livraison, à l’hôpital près des patients, dans des compteurs, ampoules, réservoirs ou tout autre "poste" de coûts pour des organisations (profitables ou non), la liste ne cesse de s’allonger… l’ioT concerne déjà plus de 5 milliards d’objets connectés en 2015. a l’horizon 2020, ce seront plus de 20 milliards d’objets connectés !

par Glenn Devez, MANAGER CSC en Transformation Digitale

Page 135: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

135BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

1 · Capter : le point de départ des objets connectés, de l’IoT. A partir de récepteurs d’information embarqués, une information, un paquet d’informations est recueilli, enregistré.

premier défi : savoir sentir, capturer et recevoir toute information utile qui sera transformée par la suite. L’utilisateur ne cherche pas une donnée particulière, elle est automatiquement détectée.

2 · Transporter : la "data", pour être recueillie, doit transiter sur des réseaux (wifi, cellulaire, mesh, satellite, filaire, …).

Second défi : assurer la connectivité, partout ; rendre disponibles les réseaux malgré la multi-tude de standards le plus souvent incompatibles car propriétaires. pour faciliter la connexion des objets aux réseaux, et rendre les échanges bien moins bridés, des solutions plus universelles sont de plus en plus adoptées, comme les réseaux étendus à longue portée (Low power Wide Area - LpWA, Long Range Wide Area Network - LoRaWAN), qui permettent une communication à bas débit sans consommer trop de ressources des objets connectés (la hantise de la mobilité : être à cours de batterie !).

3 · Conserver/Stocker : toute cette "data", une fois véhiculée, va devoir être stockée. De façon dématérialisée, dans un cloud, rarement physi-quement… pour assurer les étapes suivantes.

Troisième défi : envoyer le plus rapidement possible des paquets plus ou moins importants de données capturées, là encore grâce à des réseaux facilitateurs, vers des espaces de stoc-kage adaptés.

4 · Analyser : la donnée stockée est ensuite retraitée, analysée pour aider à la prise de déci-sions (entre machines, ou par l’homme).

quatrième défi : traiter rapidement la donnée. La puissance de calculs, la capacité à restituer en quasi temps réel font la force de l’IoT. Sans

cette notion de traitement en quasi temps réel, nous sommes renvoyés à des usages bien plus classiques de traitement de l’information, et à une prise de décision sans valeur ajoutée !

5 · Contrôler : résultat de l’analyse, la "data" se transforme en messages d’alerte, pouvant être envoyés à des personnes, des systèmes, des objets pour action. Mais aussi pour mesurer l’intégrité des données avant de les partager.

Cinquième défi : respecter les sources de données, adopter des règles éthiques vis-à-vis de la vie privée, garantir la sécurité pour les usagers (physiques ou non). Comment assurer ce contrôle si tous les objets communicants sont au même niveau dans un écosystème ? Existe-t-il un contrôleur au-dessus ? Les contrôleurs se contrôlent-ils ?

6 · Partager / Diffuser : une fois la donnée captée, transformée, analysée et contrôlée, elle peut être partagée avec d’autres systèmes de traitement, envoyée sur d’autres objets (machine-to-machine) et enrichir des environ-nements tiers.

Sixième défi : rendre interopérable cette flotte croissante d’objets pour un gain d’usage assurément plus fort. L’IoT met en relation des objets dans des environnements limités par des formats propriétaires. Les possibilités offertes par une coopération plus universelle, entre des objets tiers, reste encore à explorer.

Du recueil au partage des données, les objets connectés sont des catalyseurs. C’est alors le résultat de l’analyse des données recueillies qui favorisera une prise de décision rapide, intelligente, un enrichissement de la fonction première de l’objet. En ajoutant cette couche de traitement de données à l’usage de l’objet initial, la valeur ajoutée de l’IoT peut se déter-miner par la capacité à rendre interopérable la plus grande masse possible d’objets.

pOINTDE vuE

Page 136: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

136

Page 137: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

137BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

l’aDOpTION EN maSSE DE l’IOT cOmmE lEvIER DE TRaNSfORmaTION

Avec un parc d’objets de plus en plus vaste et hétérogène, la multiplication d’éco-systèmes aux normes propriétaires bride aujourd’hui l’ouverture des objets aux autres objets.

Comment alors permettre à ces objets de communiquer entre eux ? pour les intégrer plus facilement à nos usages quotidiens ? Avec le système d’information d’une entre-prise ? voire pour déployer, exploiter et main-tenir un vaste parc d’objets ?

Et quelles solutions de sécurité mettre en œuvre pour protéger ces flux de données, surtout dans un environnement d’entreprises, potentiel cible d’attaques ?

L’organisation autour de standards massive-ment partagés est une réponse possible au 6ème défi évoqué précédemment. permettre l’interopérabilité et la compatibilité entre les équipements, sur des réseaux et entre des logiciels différents transformeront cette masse croissante d’objets connectés partiel-lement, en un nouveau relai de données dont l’exploitation à très grande échelle est encore un défi.

quel volume critique d’objets, de données partagées et/ou partageables faut-il alors atteindre pour que l’IoT devienne un moyen de transformation abouti ? Après avoir tant investi dans les technologies de collecte, de stockage et de traitement de l’information, l’adoption d’objets connectés en masse devient un moyen de développement abor-dable et bénéfique.

De projets de tailles modestes, où l’intro-duction de capteurs intelligents permet d’envisager des gains de productivité, à la multiplication d’initiatives IoT, interconnec-tées entre elles, c’est à grande échelle que l’IoT dévoilera son potentiel de transforma-tion stratégique !

à l’hORizON 2020, plus de 20 milliaRds

d’OBJets seRONt CONNeCtés

Page 138: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

138

etant donné l’impact des réseaux sociaux d’entreprise (RSe) aussi bien sur les com-portements et les habitudes de travail des collaborateurs que sur le management et le fonctionnement des entreprises, la mise en place de ce type de plateforme collaborative nécessite une préparation minutieuse et un investissement constant des parties prenantes.

Cette transformation digitale implique une acculturation numérique des col-laborateurs en vue de "travailler autre-ment" de manière plus transversale, collaborative et sociale, en temps réel. le déploiement de ce mode de travail collaboratif au sein d’une entreprise n’est pas toujours évident et peut prendre plusieurs formes, entre autres : une démarche industrielle en laissant les collaborateurs s’approprier la solution et trouver leurs propres centres d’intérêts.; un dispositif centré sur les usages des collaborateurs et leurs besoins, avec un accompagnement spécifique par cibles (membres et "Community Managers").

Loin de prétendre apporter la solution à la mise en place d'un rse, attachons-nous plutôt à présenter quelques conseils et bonnes pratiques issus de nos expériences, conseils dans lesquels vous pourrez piocher en fonction de vos propres besoins et de l’orientation prise, et que nous présentons sous forme de démarche en quatre temps.

TEmpS I - STRucTuRER lE pROJET pOuR paRTIR Du BON pIED !

poser le cadre :

• Formuler clairement les objectifs et évaluer l'utilité du projet (développer le travail colla-boratif entre fonctionnels et opérationnels, optimiser les processus existants, fédérer les collaborateurs et développer la solida-rité, favoriser l’intelligence collective…) ;

• Identifier les différentes phases à mettre en œuvre et les actions à mener (conception et mise en place de la conduite du chan-gement, communication, industrialisation, déploiement, mesure du ROI, ...) ;

• Etablir le calendrier de déploiement, chiffrer le budget nécessaire, planifier les livrables et échéances et anticiper les futurs besoins (humains, techniques, financiers, …).

identifier les acteurs clés :

• Définir la direction en charge du projet et celles à impliquer (projet piloté par la direc-tion de la transformation ? Co-animation RH et communication ? participation de la DSI, d'organismes de formation ?) ;

• Recruter des sponsors hiérarchiques ("top management", directions métiers, …) pour donner du poids au projet, porter le sens de la démarche et motiver les membres en étant exemplaire ;

• Evaluer les ressources nécessaires au projet (dimensionnement des équipes, recrute-ment, embauche, sous-traitance, ...).

METTRE EN pLACE uN RéSEAu SOCIAL D’ENTREpRISE EN 4 TEMpS

par Sofia Ouaret,CONSuLTANTE CSC en Transformation Digitale

Page 139: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

139BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

installer une gouvernance :

• Former :

une équipe projet par directions identi-fiées, en précisant les rôles et attendus de chacun (qui prend en main la conduite du changement, qui se charge de la commu-nication, qui gère les aspects techniques et fonctionnels, …) ainsi que le niveau d'inves-tissement en temps nécessaire ;

un comité de pilotage transverse pour définir les grandes orientations du projet et piloter son déploiement au plan opéra-tionnel ;

Enfin, un comité stratégique transverse pour assurer le suivi du projet et prendre les décisions structurantes et rendre les arbitrages nécessaires à sa mise en œuvre.

• Définir la fréquence des instances iden-tifiées en fonction des besoins (réunions d'équipe hebdomadaires, comités de pilotage mensuels, …) ;

• Assurer la gestion et le suivi du projet (ordres du jour, comptes rendu, répartition des tâches, actions mises en place et à réaliser, …).

TEmpS II - BIEN DémONTRER lE BESOIN pOuR cONvaINcRE !

analyser l’existant :

• S'appuyer sur les RH et le retour des col-laborateurs issus de divers secteurs d'ac-tivité pour analyser le fonctionnement de l’entreprise, aussi bien sur les plans humain (modes et habitudes de travail, canaux d'échanges et de communication, culture interne, ...), organisationnel (rela-tions siège – terrain, organigrammes RH, …) et fonctionnel (outils et plateformes existantes, contraintes de sécurité, …) ;

• Identifier les usages (animation de filière, règles de gestion de projet, principes de management …), les besoins (développe-ment des remontées d’expériences ter-rain vers la hiérarchie, …) et les probléma-tiques et "zones de douleur" existantes (perte de temps dans la transmission de l’information, manque d’agilité des pro-cessus de travail existants, …) ;

• Analyser le niveau de maturité des collaborateurs vis-à-vis des RSE (culture digitale, volonté d'évoluer, ...) et leurs per-

ceptions (fracture générationnelle, atout, contrainte, …).

Concevoir un catalogue des cas d’usage :

• Rédiger un catalogue répertoriant l’ensemble des usages identifiés, quels que soient la fonction et le domaine d’activité des collaborateurs (co-construction des contenus, échanges en temps réel, …), les solutions potentielles que peut apporter le RSE pour répondre aux besoins (wiki, bureautique en ligne, …) et les bénéfices qui en résultent (gains de temps, efficacité, …) ;

• Faire évoluer ce catalogue tout au long du projet, en s’appuyant sur les retours d’expé-rience des collaborateurs.

porter le sens du "travailler autrement" :

• Rédiger un argumentaire clair et précis pour convaincre le "top management" et les acteurs clés du projet, de l’intérêt de mettre en place un RSE au sein de l’entreprise ;

• Démontrer les bénéfices immédiats dans le quotidien de travail des collaborateurs (ac-cès en mobilité, communication en temps réel, ...) et les répercussions sur l'entreprise (accélérateur de business, optimisation de l'efficacité opérationnelle, renforcement du sentiment d'appartenance, amélioration de la relation client,...) en s’appuyant sur des exemples métiers concrets (simplification de la mise en œuvre d’actions opéra-tionnelles ou commerciales au quotidien, optimisation du parcours client, ….) ;

• Communiquer sur l’importance du soutien hiérarchique et sur ce qui est attendu des "managers" – notamment de proximité -, en termes de mobilisation et d’investisse-ment (soutien en continue de la démarche, contribution au sein de la plateforme, valorisation des collaborateurs, ...).

pOINTDE vuE

Page 140: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

140

TEmpS III – BIEN pRépaRER lE TERRaIN pOuR évITER lES écuEIlS !

mettre en place des expérimentations :

• Analyser le marché pour identifier les solutions de RSE susceptibles de répondre aux besoins des collaborateurs en terme d’ergonomie, d’usage et de bénéfice utilisateurs, et mettre en place des prototypes de RSE avec des cibles variées (opérationnels, fonctionnels, fonctions support, …) ;

• Réaliser des enquêtes de satisfaction sur les prototypes mis en œuvre (usages, bénéfices, fonctionnalités, aspects techniques, …) et solliciter des retours d’expérience utilisateur (tant qualitatifs et que quantitatifs) afin de faciliter le choix de la solution de RSE la plus adaptée en prenant en compte facilité de mise en œuvre, capacité d’intégration et coûts ;

• Définir le type hébergement de la solution identifiée (cloud privé, public, hybride par exemple), analyser sa confi-guration technique (accès via différents "devices", navigateur à utiliser, normes de sécurité, …) et établir des règles d’uti-lisation (charte utilisateurs, processus d’inscription / désinscription, assistance aux utilisateurs, …).

accompagner la conduite du changement :

• Construire un dispositif d’accompagne-ment au plus près des membres (pré-sentation du sens, "web conferences" de prise en main, modules de "e-learning" d’approfondissement par thématique, …) et des "Community Managers (CM)" (formation sur la posture et le rôle de CM, coaching tout au long du cycle de vie du groupe, …) ;

• Concevoir des supports d’accompa-gnement spécifiques (avatar, groupe d’aide, tutoriel, concours, …) pour faciliter l’appropriation du RSE par les collabora-teurs ;

• Axer la création de groupes sur le RSE à partir de besoins concrets (objectifs du groupe, bénéfices attendus, cadences de déploiement, CM identifiés, …), en insistant sur la notion d’usage (animation d’équipe, gestion de projet,…) et le volet "conduite du changement" ;

• En fonction des différents types de profils de membres identifiés (animateur du groupe, champions, observateurs, réfractaires, …), fixer une stratégie de communication adaptée pour donner du sens, et favoriser l’adhésion et l’implica-tion des membres au quotidien.

elaborer un dispositif de déploiement :

• Définir des architectures types de déploiement (par terrains, filières, théma-tiques métiers, …), axées sur les usages des collaborateurs (gestion de projet, animation d’équipe, …) ;

• Identifier les prérequis nécessaires pour créer un groupe (besoins, nature du groupe, cible, collaborateurs en charge de l’animation du groupe, …) et établir le processus d’inscription des collabo-rateurs (qui se charge de l’inscription ? quand ? Comment ? quelle communica-tion associée ? …) ;

• "verrouiller" l’accompagnement systéma-tique des membres (en s’appuyant sur le CM pour intégrer les dates de formation à la prise en main, dès le mail de pré-invitation, et relancer régulièrement ses membres) et des animateurs de groupe (en les incitant à suivre une formation centrée sur leurs rôles).

TEmpS Iv - DéplOyER paR éTapES pOuR gaRaNTIR lE SuccèS !

déployer par vagues pilotes :

• Identifier des cibles pilotes (par zones géographique, thématiques, métiers, …) en fonction du besoin et de la motivation des collaborateurs pour tester le disposi-tif de déploiement ;

• S’appuyer sur l’argumentaire conçu en amont pour les convaincre d’adhérer au projet ;

tRaVailleR autRemeNt, de maNiÈRe plus tRaNsVeRsale, COllaBORatiVe et sOCiale, eN temps Réel !

Page 141: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

141BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

• Assurer et suivre l’accompagnement des collaborateurs et la gestion du "ser-vice après-vente" (problèmes de mot de passe, difficultés techniques, …), en privilégiant des inscriptions à la plate-forme par vagues pour faciliter le rôle du CM et favoriser la prise en main par les collaborateurs ;

• S’appuyer sur le vécu des utilisateurs (retours d’expérience vidéo, publication de témoignages, …) pour réajuster le dispositif de déploiement si nécessaire, et alimenter progressivement le catalogue des cas d’usage.

généraliser le déploiement :

• Industrialiser le dispositif d’accompagne-ment (membres et CM), en s’appuyant sur un partenaire expérimenté (définition des besoins, rédaction des cahiers des charges, test des solutions proposées, …) et automatiser les aspects techniques chronophages en faisant appel à l'inté-grateur – voire l’éditeur - de la solution retenue (inscriptions des collaborateurs, conception des indicateurs de pilotage destinés aux CM, …) ;

• Malgré l’industrialisation de ces proces-sus, assurer un support permanent aux utilisateurs ;

• Faire une campagne de communication généralisée ("push mail", Intranet, "tea-ser", plaquette, affiches, vidéos, ...) pour annoncer le lancement officiel du RSE en précisant les objectifs, l'intérêt et le sens de ce mode travail collaboratif, sans oublier de bien le positionner par rapport aux outils existants (Intranet, …) ;

• S’appuyer sur les retours d’expérience des utilisateurs pour communiquer sur les "success stories" et s’appuyer sur les "bad stories" pour faire évoluer la démarche ou la solution ;

• Donner de la visibilité sur ce qui fonc-tionne ou pas (usages, architectures de déploiement, …), ainsi que les gains obtenus (conception d’une newsletter, publications ciblées, "push mail", …).

pérenniser la démarche :

• Identifier des relais à faire monter en compétence à l’aide de supports spé-cifiques (formation dédiée, guide, fiche pratique, …), afin qu’ils puissent déployer

la démarche à leur niveau, de manière autonome, en communiquant tout de même des rapports réguliers à l’équipe en charge du projet ;

• Evaluer le ROI du projet en mettant en place des indicateurs pour mesurer :

La volumétrie du projet (nombre de membres inscrits, nombre de groupes,…) ;

L’adhésion des collaborateurs (nombre de connexions, nombre de membres actifs, …) ;

La compréhension de la démarche (nombre de relais identifiés, volonté d’évolution, ...) ;

Le suivi de l’accompagnent (reporting de formation / coaching, facilité de prise en main, ...) ;

Les résultats obtenus (gains, nombre de problème résolus, …).

• Créer de la viralité en démontrant ce qui est faisable via le RSE, en s’appuyant sur le catalogue des cas d’usage (enrichi au fur et à mesure grâce aux retours d’expérience des collaborateurs et des leçons apprises par l’équipe projet), en communiquant sur son déploiement (cartographie évolutive, faits marquants, indicateurs qualitatifs et quantitatifs, …) et en s’appuyant sur le ROI du projet pour conforter la démarche et convaincre les plus sceptiques, les décideurs et les opérationnels.

En conclusion, mettre en place et déployer un RSE nécessite de la patience, de l’investisse-ment, de la confiance, de la bienveillance, et de la transparence. Il faut donc bien prendre le temps de la réflexion pour préparer le projet et assurer son déploiement aux plans tant humain que fonctionnel et technique. Et s'appuyer sur une méthodologie éprouvée que nous maîtrisons du fait de nos nom-breuses expériences de la conduite de ce type de projets !

Page 142: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

142

NOuvEaux mODèlES DE DISTRIBuTION, NOuvEaux mODèlES écONOmIquES

L’essor des technologiques numériques a bou-leversé les modèles classiques de distribution. En supprimant la nécessité de recourir au réseau de distribution physique, les canaux numériques ont ainsi réduit considérablement les barrières à l’entrée pour de nouveaux acteurs. Amazon, par exemple, est rapidement devenu leader sur son marché sans pour autant avoir à maintenir un (très coûteux) réseau physique - mais en inves-tissant néanmoins dans des chaînes logistiques de pointe.

Considéré à ses débuts comme une stratégie de distribution low cost, le canal web s’est pourtant imposé comme un canal de vente incontour-nable pour qui souhaite capter un consomma-teur à la fois plus mobile, et ultra-connecté ! D’ailleurs, l’avantage prix, autrefois associé à ce canal, tend à disparaitre au profit d’un aligne-ment entre les prix en ligne et ceux pratiqués en boutique.

pour les distributeurs historiques, la première étape consiste à adopter une stratégie réelle-ment cross-canal visant à proposer la bonne offre, au bon moment, et au bon client, de manière cohérente et interopérable entre tous les canaux d'interaction. pas si simple !

Ces acteurs se voient également menacés par l’émergence de nouveaux modèles de distri-

une majorité d'entreprises s’accorde sur la nécessité de transformation digitale ; pourtant, peu d’entre elles ont su déployer une stratégie digitale cohérente et alignée sur leur modèle économique. Selon le dernier Baromètre réalisé par CSC, la transformation digitale reste une priorité pour 93% des dirigeants, même si elle peine encore à s’installer de manière transversale et se cantonne souvent à quelques processus clés dématérialisés.

par Tiphaine Queguiner, CONSuLTANT SENIOR CSC en Transformation Digitale

REDéFINIR SON AvANTAGE CONCuRRENTIEL À L’èRE Du DIGITAL : MODE D’EMpLOI

encore trop souvent décorrélée de la straté-gie globale, la mise en œuvre d’une stratégie digitale créatrice de valeur, reste un enjeu majeur pour les entreprises nées sous l’ère industrielle. de même, l’arrivée de nouveaux entrants aux modèles économiques à la fois disruptifs et alternatifs met en péril les posi-tions des "empires".

Les entreprises nées off-line n’ont plus le choix. soit elles pratiquent une forme de po-litique de l’autruche consistant, par exemple, à limiter les portes de sortie à un consom-mateur décidément trop infidèle ; soit elles optent pour une démarche proactive consis-tant à saisir les opportunités induites par cette transformation digitale.

pour ces entreprises, il s’agira notamment de redéfinir leur proposition de valeur afin de l'adapter au contexte digital en se posant les deux questions suivantes :

• Comment adapter mon modèle écono-mique à un contexte digital ?

• Comment (re) formuler mon avantage concurrentiel à l’ère du numérique et adopter une stratégie digitale cohérente et génératrice de valeur ?

Page 143: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

143BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

pOINTDE vuE

bution. Les modèles communautaires, entre consommateurs (C2C), viennent directement bousculer les positions de ces leaders sur des marchés jusqu’alors fermés et réservés aux pro-fessionnels. La plateforme collaborative Airbnb est devenue en sept ans, le premier "groupe hôtelier" mondial en nombre de chambres proposées, sans en posséder aucune ! Remède anti-crise ou bien révolution économique ? Ces nouveaux modèles, qui adoptent une économie plus collaborative et de partage, remettent en question les fondements de modèles à forte densité capitalistique.

Alors que dans un modèle capitalistique, valeur marchande et possession priment, ces nouveaux modèles économiques s’intéressent à la valeur d’usage (et l’utilité du bien), et remettent au goût du jour des pratiques commerciales comme le troc ou le don.

NOuvEaux acTEuRS, NOuvEllES chaINES DE valEuR

Historiquement, l’analyse par la chaîne de valeur impliquait une concurrence organisée en filières. Aujourd’hui les sources de création de valeur sont multiples. bien souvent, cette création de valeur s’opère largement en dehors de l’entre-prise. Du "crowdfunding" au lancement de nou-veaux artistes sur YouTube, les consommateurs se passent désormais - et de plus en plus - de l’intermédiation de l’entreprise pour échanger et créer de la valeur.

Face à l’arrivée de nouveaux entrants aux modèles économiques disruptifs et alternatifs, l’innovation revient au cœur des préoccupa-tions des entreprises à la recherche de plus de différenciation et de compétitivité. Les tech-nologies digitales ont aussi (in)directement contribué à la réduction des cycles de vie des produits et services par l’accélération des mises sur le marché. Conscients que l’innovation n’est plus un processus fermé, les acteurs historiques

envisagent de plus en plus ces nouvelles sources d’innovation, bien souvent en dehors de l’entre-prise. Les démarches de cocréation et de cocon-ception se multiplient, à l’instar des "Fabrications Laboratories" (Fab Labs). À titre d’exemple, l’enseigne de bricolage Leroy Merlin s’est récem-ment alliée à l’américain TechShop afin de créer un espace de fabrication collaboratif proposant aux particuliers de concevoir eux-mêmes leurs produits.

posons un postulat : l’entreprise ne peut plus, seule, assumer les coûts de recherche et déve-loppement, ni demeurer suffisamment agile pour réduire son time-to-market. L’ouverture à des tiers (qu'ils soient collaborateurs, consom-mateurs, fournisseurs ou partenaires) et leur intégration au cœur même des activités les plus stratégiques, comme la conception et l’innova-tion, pourraient bien contribuer comme relais de croissance nécessaire à un contexte économique difficile.

De même, intégrer ses clients lors des phases amont de conception et d’innovation permet de tester à moindre coût de nouveaux produits et services. Dans une logique similaire, la partici-pation des collaborateurs aux activités créatives et innovantes de l’entreprise contribue aussi bien à l’amélioration de l’efficacité globale qu'à leur valorisation. Enfin, d’une manière générale, l’ouverture à des tiers permet de mieux cerner les attentes de ses clients, fournisseurs et collabo-rateurs, et de réduire les risques d’échec lors de lancement de produits ou services.

NOuvEllES OppORTuNITES DIgITalES, NOuvEaux avaNTagES cONcuRRENTIElS

Hormis les "digital natives", les entreprises remettent insuffisamment en question leur stratégie digitale, fondée sur la recherche de gains d’efficacité et de réduction des coûts. pour autant, elles doivent réfléchir à d’autres sources

Page 144: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

144

de création de valeur, afin de maintenir dura-blement leur avantage concurrentiel. qui passe d’abord par la reformulation de leur proposition de valeur et la réadaptation de leur modèle opé-rationnel à un contexte digital. Il s'agit de savoir identifier les activités les plus stratégiques et sources d’avantage concurrentiel au sein de son propre modèle, et d’être en mesure d’intégrer de nouveaux acteurs dans ce même modèle (inno-vation ouverte, coconception, cocréation, …).

En fonction du niveau de maturité digitale de l’entreprise et du risque de "disruption" au sein de son secteur d’activité, elle pourra opter pour deux types d’approches :

• une stratégie digitale offensive, visant à développer un avantage concurrentiel pérenne et source de différenciation, notamment par la "disruption" de son modèle économique ou la diversification de son offre sur les canaux digitaux ;

• une stratégie digitale plus adaptative, visant à améliorer sa compétitivité en interne par la digitalisation de ses processus et le dé-silotage de sa chaîne de valeur.

lES 4D Du mIx-DIgITal

Le modèle suivant introduit ce que CSC nomme les 4D du mix-digital comme leviers de change-ment non exclusifs les uns des autres :

• La disruption de son modèle économique, avec un corolaire autour de l'évolution de son offre ;

• La digitalisation de sa relation client ;

• La diffusion du digital en interne ;

• Le dé-silotage de sa chaîne de valeur

la "disruption" de son modèle économique

plus risquée car forçant l'entreprise à explorer de nouveaux territoires qu'elle ne maîtrise pas a priori (nouvelles offres, nouveaux services "cœur de métier" adaptés au digital, …), la "disruption" du modèle économique implique une rupture avec son modèle historique. uber a ainsi contri-bué à la "disruption" du secteur des taxis en reliant les conducteurs de voitures particulières aux passagers par son application sur smart-phone. un cas de désintermédiation qui crée de la valeur en ajoutant un nouvel acteur sur une chaîne de valeur connexe à la chaîne historique. Cette disruption qui s'accompagne d'une réin-vention partielle de son offre, ou de la manière

Page 145: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

145BAROMÈTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 |

de la mettre en marché, notamment au travers d’une stratégie de diversification (extension de gamme, partenariats, commercialisation sur d’autres canaux de ventes, …).

la digitalisation de l'expérience client

Historiquement, ce levier a été activé tôt. Car le digital a d'abord bouleversé les équipes marke-ting et commerciales. Cross-canalité, marketing prédictif, homogénéité des parcours-clients via le mobile et le social. un "D" qui a une certaine forme d'ancienneté pour les entreprises !

la diffusion du digital en interne

Les entreprises ont pris conscience plus récem-ment qu'aucune transformation ne pouvait s'opérer sans implication de ses hommes et femmes. C'est un levier majeur de changement, sur lequel nombre d'entreprises ont investi en 2015. Car sans évolution de culture, point de transformation digitale !

le dé-silotage de sa chaîne de valeur

Le dé-silotage de sa chaîne de valeur peut répondre à une stratégie d’ouverture de l’entreprise vers des tiers (clients, fournisseurs, collaborateurs), en les impliquant fortement dans certaines fonctions (telles que la concep-tion ou l'innovation). L’intégration de ces nouveaux acteurs a pour objectif de favoriser l’innovation transversale ainsi que le partage des compétences, en partant du postulat que ces derniers contribuent directement à la création de valeur de l'entreprise. Egalement, digitaliser ses processus correspond à l’une des premières étapes de transformation. Répondant davantage à des enjeux d’efficacité et de rationalisation des coûts. Et qui a été souvent favorisée depuis la crise de 2008, avec un retour sur investisse-ment plus aisément démontrable, sans risque stratégique majeur à court terme. Il peut s’agir d’améliorer son efficacité opérationnelle via la dématérialisation des processus ou de privilé-gier l’assignation à des tiers de certaines de ces activités. Approche adoptée par des acteurs du secteur bancaire qui, par le biais d’Internet, ont pu automatiser des services liés à la gestion du compte courant (consultation, virement) tout en répondant à de véritables attentes du marché.

Page 146: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

les 4d du BONmix-digital

BaROmÈtRe de la tRaNsFORmatiON digitale 2016

TRANSFORMATION DIGITALE

Page 147: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

BaROmÈtRe de la tRaNsFORmatiON digitale 2016

Page 148: Baromètre de la Transformation Digitale 2016

à propos de CsCCSC accompagne ses clients dans leur transformation digitale.

La société fournit des services et des solutions informatiques

de nouvelle génération, en capitalisant sur une solide expertise

sectorielle, et une capacité à opérer à l’échelle mondiale.

Indépendante à l’égard de tout fournisseur technologique, CSC

s’appuie sur une large communauté de partenaires à travers le

monde, pour servir des clients parmi les plus grandes entreprises

et administrations publiques. CSC figure dans la liste des 500

plus grandes entreprises mondiales (classement Fortune 500) et

se classe parmi les meilleures entreprises citoyennes. Pour plus

d’informations, rendez-vous sur www.csc.com

© 2016 Computer Sciences Corporation. Tous droits réservés

sièges de CsC dans le monde

amériques3170 Fairview park Drive

Falls Church, virginia 22042

états-unis

+1.703.876.1000

asie, moyen-Orient, afrique20 Anson Road #11-01

Twenty Anson

Singapore 079912

République de Singapour

+65.6221.9095

australie26 Talavera Road

Macquarie park, NSW 2113

Australie

+61(2)9034.3000

europe Centrale et de l’estAbraham-Lincoln-park 1

65189 Wiesbaden

Allemagne

+49.611.1420

pays Nordiques et BaltesRetortvej 8

DK-2500 valby

Danemark

+45.36.14.4000

europe de l’Ouest et du sudTour Carpe Diem

31 place des Corolles CS 40075

92098 paris La Défense Cedex

+33.155.70.70.70

Royaume-uni et irlandeRoyal pavilion

Wellesley Road

Aldershot, Hampshire

Gu11 1pz

Royaume-uni

+44(0)1252.534000


Recommended