Gestion de Projet
DECOUPAGE DE PROJET
Objectifs
Faire introduire le principe de découpages de projets
Présenter les méthodes et outils de découpage des
projets
Enumérer les différents cycles de vie de développement
des projets informatiques.
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Plan
Introduction
Principe de découpage
Méthodes et outils de découpage
. Découpage normalisé (PBS, WBS, OBS, RBS)
. Découpage temporel standard
. Découpage classique
Découpage des projets : modèles de développement
. Démarche de développement
. Modèles de développement (Code and fix, en cascade, en V, en W, cycle RAD, en spirale)
2
Les pressions sur le chef de projet
3
Le Projet un Partenariat
équilibré entre MOA et MOE LES UTILISATEURS (Maîtrise
d’Ouvrage)
Est le commanditaire du projet
Connait le métier
Fixe les objectifs à atteindre
Fixe les besoins à couvrir
Supervise la conduite du projet
Assure la mise en place opérationnelle
UN DIRECTEUR DE PROJET UTILISATEUR
LES REALISATEURS (Maîtrise d’Oeuvre)
Est le fournisseur du produit fini
Apporte technicité et savoir faire
Conçoit et réalise l’application, le produit
Prépare l’exploitation de l’application et la met à disposition des utilisateurs
UN DIRECTEUR DE PROJET TECHNIQUE
4
Introduction
Baliser et maîtriser le projet,
Répartir les responsabilités
Réduire les délais et les coûts de
réalisation
un développement incrémental
il est nécessaire de découper le projet en
sous-systèmes suivant des critères
fonctionnels ou tout autre critère
structurant pour le projet considéré.
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Principe de découpage
Un projet représente un ensemble complexe qui doit être décomposé en sous-ensembles maîtrisables de tâches.
Le projet se décompose en tâches qui se décomposent en modules. Pouvant se faire suivant un critère temporel ou fonctionnel-structurel, le découpage d’un projet consiste alors à identifier des sous-ensembles Si(P) quasi-autonomes tels que : chaque Si(P) donne lieu à un résultat bien identifié
(découpage fonctionnel)
les Si(P) sont des ensembles datés et chronologiquement ordonnés.
la charge propre à chacun peut être estimée
les contraintes d’enchaînement entre les Si(P) sont repérables
le découpage peut être récursif.
6
Critères de découpage
Les critères de découpage peuvent se
résumer comme suit : Fonctionnalités (mesurer, asservir)
Sous-ensembles physiques (bâtiment 1, bâtiment 2,
…)
Responsabilités (Sous-traitant 1, Service 2, …)
Type de tâches (étude, réalisation, …)
Critères divers …
7
Méthodes et outils de découpage
Découpage normalisé
PBS (Product Breakdown Structure)
Orienté par le processus (actions). Ce sont les
différents composants du produit final.
Il répond au « Quoi » du projet ?
il s’agit en fait d’un :
Découpage cohérent et organisé des produits attendus
Découpage arborescent produit ou « Product Tree »
En contre partie, le PBS ne peut être fait et définitif de
suite il suppose au minimum une conception initiale
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Méthodes et outils de découpage
Découpage normalisé
OBS (Organization Breakdown Structure)
C’est le « Qui fait Quoi ? »
Il s’agit à ce niveau de fixer l’ensemble des
acteurs responsables de la réalisation, du
contrôle ainsi que de la validation des
différentes tâches fixées lors de l’étape
précédente.
9
Méthodes et outils de découpage
Découpage normalisé
RBS (Resources Breakdown Structure)
C’est le « Avec Quoi ? »
Il s’agit d’affecter les ressources nécessaires
(humaines, matérielles, financières) aux
différentes tâches du projet.
10
Méthodes et outils de découpage
Découpage normalisé
WBS (Work Breakdown Structure)
Il représente le « Comment » du projet ?
C’est une façon de parvenir au résultat décrit
dans le PBS.
Il consiste à dresser la liste des activités (tâches)
nécessaires à la réalisation des produits.
Il s’agit d’un organigramme des tâches,
arborescences des tâches.
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Work Breakdown Structure (WBS)
Objectifs:
S'assurer que toutes les tâches sont
identifiées
Décomposition arborescente du projet
Critères de décomposition
Résultats et utilité de la WBS
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Critères de décomposition
WBS Maille trop grossière
– ne donne pas la visibilité suffisante
– ne permet pas le contrôle du déroulement
Maille trop fine
– ingérable
– noie le chef de projet dans les détails
Jusqu'où décomposer ?
Projet simple :
- maille fine; le chef de projet pilote de manière rapprochée
Projet complexe :
- maille grossière; planification fine déléguée (possibilité de consolidation)
Notion de temps: grossier fin
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Décomposition arborescente du projet
WBS
14
Découpage en phases et processus
15
Principes du découpage en phases et
processus Le découpage en phases et processus permet de :
mettre en place une démarche "projet"
fixer des points de repères
développer et appliquer des techniques de gestion de
projet
donne une structure;
facilite l'évaluation des différentes étapes
contrôle de la fin des étapes essentielles avant le début des étapes suivantes
base de l’affectation des ressources
permet le contrôle de l'avancement
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Phase 1 : conception/Evaluation
Objectifs: Projet avant le projet????
déterminer le but du projet
estimer les ressources, coûts et délais
définir le type d'organisation
choisir le chef de projet
estimation des risques
estimation de la rentabilité
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Phase 2 : organisation/développement
Objectifs:
Planifier la réalisation...
Mise en place de la structure du projet
planification globale
détail des coûts et délais
engagement des hommes-clés
définition des responsabilités
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Phase 2 : organisation/développement
Les Outils
WBS (Work Breakdown Structure)
Estimation de la durée des tâches
Ordonnancement des tâches (PERT)
Diagramme de Gantt
Tableau des ressources
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Phase 3 : Exécution/Réalisation
Réaliser la planification...
Amener le projet à sa fin
Le découpage dépend du métier
Phase générant le plus de coûts
◦mise en place de l'organisation
◦ exécution du travail
◦ pilotage coûts-délais-spécifications
◦ résolution de problèmes
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Phase 4 : achèvement/clôture
Archivage de l'expérience
Savoir et savoir-faire
améliorer le déroulement des projets
futurs
analyse des écarts entre planifié et réalisé
◦ mémoire des opérations passées
◦ évaluation du projet
◦ réaffectation du personnel
◦ décharge au chef de projet
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Processus 1 : démarrage/initialisation
Définition de l'objectif du projet
Quoi?
◦ mettre l'idée par écrit Pourquoi?
◦ raisons économiques, techniques, humaines Coûts / Bénéfices ?
Ressources?
Délais ?
Public visé?
Descriptif de la concrétisation
critères d'évaluation …
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Processus 2 : planification Déterminer la meilleure façon d’atteindre
l’objectif défini
Identifier les tâches à réaliser et les ressources
nécessaires
Réaliser la planification générale du déroulement
du projet
La constitution des équipes et leurs missions
L’organigramme du projet
Les modes de fonctionnement et les instances de
décision
Le plan de communication
La logistique 23
Processus 3 : contrôle Objectif : s'assurer que le projet se
déroule comme prévu
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Processus 4 : exécution
Exécution du travail prévu
Gestion quotidienne
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Processus 5 : clôture
??? Souvent laissé de côté par les chefs de projet amateurs
Phase la plus importante pour la planification des projets futurs
compilation des données
conversion des données en informations
évaluation des performances
documentation et recommandations pour les futurs projets
26
Interactions entre phases et
processus
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Découpage temporel standard Associé aux projets industriels visant à réaliser un
produit
Etude de faisabilité : consiste à vérifier que le projet est techniquement réalisable ainsi qu’il comporte les phases d’analyse, de recherche et d’étude de terrain.
Définition des solutions : comporte la représentation précise de l’objectif à atteindre, l’étude des solutions possibles et le choix de la solution qu’on va adopter.
Conception détaillée : c’est la préparation des contrats (qui contiennent les cahiers des charges), et des modèles de réalisation.
Réalisation : c’est la phase de l’exécution des contrats et qui se termine par une procédure d’acceptation officielle.
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Découpage temporel standard
Etude de faisabilité :
• consiste à vérifier que le projet est techniquement réalisable ainsi qu’il comporte les phases d’analyse, de recherche et d’étude de terrain.
Définition des solutions :
• comporte la représentation précise de l’objectif à atteindre, l’étude des solutions possibles et le choix de la solution qu’on va adopter.
Conception détaillée :
• c’est la préparation des contrats (qui contiennent les cahiers des charges), et des modèles de réalisation.
Réalisation :
• c’est la phase de l’exécution des contrats et qui se termine par une procédure d’acceptation officielle.
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Découpage classique
Le schéma directeur :
L’étude préalable
L’étude détaillée
La réalisation
La mise en œuvre
L’évaluation
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Découpage classique
Le schéma directeur :
ensemble des constantes pour tous projets. En accord avec la stratégie de l’entreprise, définir une politique d’utilisation des technologies et des modes d’organisation de l’information pour servir de support au développement du SI.
Objectif :
définir l’évolution de l’architecture technique, l’architecture logicielle et la fonction informatique
Champ d’action : l’entreprise toute entière
Résultat : image de la situation, diagnostic et bases d’évolution
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Découpage classique
L’étude préalable
Etude de faisabilité, évaluation des charges
et des délais, définition des structures,
composition des équipes, définition du
projet, étude, modélisation et critiques de
l’existant, spécification du futur système
peut être divisée en trois phases
◦ Observation
◦ Conception-organisation
◦ Appréciation
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Découpage classique
L’étude préalable
Observation
Conception-organisation
Appréciation
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Découpage classique
L’étude préalable
Observation
Objectif :
Donner une photographie pertinente du domaine. Diagnostic, mise en évidence de besoins.
Résultats :
structuration du domaine en processus => WBS
choix d’un sous-ensemble représentatif SER
description et fonctionnement du SER
description modélisée des données
diagnostic
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Découpage classique
L’étude préalable
Conception-organisation
objectif :
proposer une ou plusieurs solutions aux niveaux conceptuel et organisationnel, sur tout ou partie du domaine.
Résultats :
modèle consolidé des données.
description des traitements et des règles de gestion
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Découpage classique
L’étude préalable
Appréciation
objectif :
Bilan des avantages attendu et des coûts prévisibles.
Élaboration d’un plan de développement du projet. Choix du processus de découpage ultérieur.
Résultats :
Etude de rentabilité
Ordonnancement par priorité, périodicité ou contraintes logistiques.
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Découpage classique L’étude détaillée
objectif :
Concevoir, décrire de façon exhaustive la solution sur tout le champ de l’étude, donner les spécifications consensuelles ainsi que d’optimiser les structures de données et les algorithmes de traitement.
Résultats :
Vision externe du système (IHM, description des traitements à une maille fine).
Aucune ambiguïté fonctionnelle.
Normes techniques,
Dossiers de programmation
Indications de réutilisation.
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Découpage classique La réalisation (préparation, exécution, validation)
Objectif:
produire un logiciel testé.
Comprend les tâches d’élaboration des jeux d’essai, de programmation et de tests.
Ne concerne que les informaticiens.
La mise en œuvre
Objectif:
Installation et intégration du logiciel testé (tests sur site pilote, déploiement, assistance de l’utilisateur).
Comprend les tâches de paramétrage, de reprise ou alimentation des données et de modification ou reprises d’interfaces.
Ne concerne que les informaticiens.
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Découpage classique
L’évaluation
Cette phase débute après la qualification du produit par le MOA et se termine par la rédaction du bilan final
(contrôle interne MOE de son plan d’assurance qualité (PAQ), bilan du projet, retour sur expérience).
Objectif :
Réaliser des tests dans l’environnement opérationnel (mettre en production) et tirer un bilan du projet, selon les différents critères qualité.
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Techniques d’estimation
La «méthode du marché» est définie comme étant la charge correspondant au prix à proposer pour remporter l’appel d’offre
Estimer à l'avance la durée (calendrier) et le coût (effort) d'un projet logiciel.
la phase d’estimation du projet, permet de :
cerner la durée de
projet
déterminer les
ressources à mettre en œuvre
déterminer la
faisabilité technique du projet
pouvoir négocier
éviter les dérives de
coûts
40
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Dans le but d’avoir une visibilité croissante du projet vers la tâche et en
utilisant des techniques différentes selon le niveau de granularité,
l’estimation peut se faire à plusieurs niveaux à savoir :
Niveau projet
Estimations globales sur le
projet en entier.
Niveau étape
Ajuster le découpage
Sous-traiter
Prévoir des délais pour
planifier l’ordonnanceme
nt des étapes
Niveau phase
Faire une planification
précise
Annoncer un calendrier de remise des différents résultats
intermédiaires
Prévoir et effectuer un suivi, pour surveiller
les écarts
Prévoir l’affectation des
ressources
Niveau tâche
Affectation des
ressources individuelles
Planification au niveau le
plus fin
41
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Notions de Base
La charge
• ou encore l’effort représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment du nombre de personnes. Elle permet d’obtenir un coût prévisionnel. Elle peut être exprimé en mois / homme. Elle aide à définir la taille d’un projet (très petit, petit, moyen, ...)
La durée
• est le temps consommé par le projet. Elle dépend du nombre de
personnes, mais l’évaluation n’est pas isotrope (100 personnes
pendant un mois ne sont pas équivalentes à 1 personne pendant 100
mois)
La taille
• la taille du projet est exprimée par le nombre d’instructions ou
encore le nombre de lignes de code. On parle généralement de
KDSI (Kilo Delivered Source Instruction), ou de KLOC. (Kilo Lines
Of Code). Soit l la taille du logiciel.
• Projet simple si l < 50 KDSI, spécifications stables, petite équipe.
• Projet moyen si 300 KDSI > l > =50 KDSI, spécifications stables, petite équipe.
• Projet complexe si l >300 KDSI, grande équipe. 42
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Estimation de la durée des tâches
Objectifs:
Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS.
Détermination de:
– durée totale du projet
– date de terminaison
– besoins en ressources humaines et matérielles
43
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Charge ==!!==Nombre d’unités nécessaires
pour réaliser une action
Charge (aussi appelée Durée effort)
Σ (Durée tâche i * ressources humaines
tâche i )
Taux de mobilisation
Nombre d’unités de ressources mobilisées
en même temps
◦ Nombre d’unités (1, 2, 3 personnes) ou
◦ Part de temps (20%, 100%)
Charge = Durée * Taux de mobilisation
44
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Durées ==!!== Intervalle de temps entre le
début et la fin d’une action
Durée estimée - - - durée réalisée
à distinguer...
Durée critique
durée minimale du projet (sans tenir compte des ressources)
Durée du projet
temps entre le début et la fin du projet (en tenant compte des ressources à disposition)
Durée critique ≤ durée du projet ≤ durée effort
45
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Besoin de méthodes???
Nécessaire…
Base nécessaire pour la détermination de:
◦ Durée du projet
◦ Engagement des ressources humaines et matérielles
Mais difficile
Difficulté augmente si les activités ne sont pas familières
Besoin de méthodes
◦ Activités similaires
◦ Données historiques
◦ Technique Delphi
◦ Méthode des 3 points
◦ Wide Brand Delphi Technique
46
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Méthodes d’estimation
Le schéma global des méthodes d’estimation se base essentiellement sur :
Rassembler l’expertise des projets antérieurs.
Faire une estimation de la taille du projet à l’aide d’une unité de mesure.
Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spécificités du projet.
Répartir la charge entre les différentes étapes
47
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Méthode Delphi
48
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Fondée sur le jugement d’experts.
Consiste à rechercher des analogies avec
des projets antérieurs.
Repose sur un raffinement successif de
jugements porté par plusieurs experts
jusqu’à obtention d’une convergence.
Méthode Delphi
49
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Méthode « Des Trois Points"
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Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Wide Brand Delphi Technique
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Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Méthode de répartition proportionnelle
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Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n S’appuie sur le découpage temporel classique
Trois types d’utilisation :
Estimation globale du projet que l’on cherche à répartir dans le temps : descendante
Evaluation d’une des étapes au moyen d’une autre méthode, et on veut généraliser : ascendante
En cours de déroulement de projet, le temps consommé sur les étapes en amont redéfinit celui des étapes à venir : dynamique
Exemple : Etape Ratio
Etude préalable 10% du total du projet
Etude détaillée 20 à 30% du total du projet
Etude technique 5 à 15% de la charge de réalisation
Réalisation 40 à 60% du total du projet
Mise en œuvre 30 à 40% de la charge de réalisation
Ces ratios sont issus de l’expérience
Ce sont des recommandations
Méthode COCOMO (Constructive Cost
Model)
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Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
C'est une méthode pour estimer le coût d'un projet logiciel dans le but d'éviter les erreurs de budget et les retards de livraison qui peuvent avoir lieu lors de développement logiciel.
L’unité : l’instruction source (ligne de code)
Le modèle permet d’obtenir la charge de réalisation en m/H et le délai normal recommandé.
Formules de calcul : Charge en mois/Homme = a (KDSI)b
Durée normale en mois = c(charge)d
Méthode COCOMO (Constructive Cost
Model)
54
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Les paramètres a, b, c et d dépendent de la catégorie du projet tels que:
Type a b c d
Simple 3.2 1.05 2.5 0.38
Moyen 3 1.12 2.5 0.35
Complexe 2.8 1.2 2.5 0.32
Exemple :
Soit un projet visant à développer un logiciel de 40 000 instructions source
◦ C’est un petit projet par la taille du logiciel.
◦ Charge = 3,2 (40)1,05 = 154 mois/homme
◦ Durée normale = 2,5 (154)0,38 = 17 mois
◦ Ce qui donne une taille moyenne de l’équipe = 154 / 17 = 9 personnes.
Méthode COCOMO (Constructive Cost
Model)
55
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Il faut tenir compte des « facteurs correcteurs » d’estimation de charge.
Les facteurs logiciels sont :
Fiabilité du logiciel : influence forte si exigence dans ce sens
Base de données : mesuré par le ratio (volume de données gérées en octets) / (taille du logiciel en lignes)
L’influence du facteur est faible si le ratio<10, très forte si ratio>1000
Complexité : celle des algorithmes
Temps d’exécution : crucial si temps réel
Méthode COCOMO (Constructive Cost
Model)
56
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n Les facteurs matériels sont :
Taille mémoire : s’il est nécessaire de l’optimiser
Stabilité de l’environnement : celle du logiciel de base
Contrainte de délai : se mesure par rapport au délai calculé « normal ».
La correction intervient dans la formule :
Charge nette =produit (valeurs des facteurs correcteurs) * Charge brute
C’est ainsi que la démarche d’estimation se fait en cinq étapes à savoir :
Estimation du nombre d’instructions source.
Calcul de la charge « brute ».
Sélection des facteurs correcteurs
Calcul de la charge nette
Evaluation de la durée sur la charge nette.
Méthode des points fonctionnels
57
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Principe :
Estimation à partir d’une description
externe du futur système, et de ses
fonctions. Cinq types d’unités d’œuvre ou composants
fonctionnels :
a) Groupe logique de données internes (GDI)
b) Groupe logique de données externes (GDE)
c) Entrée de traitement (ENT)
d) Sortie de traitement (SORT)
e) Interrogation (INT)
Méthode des points fonctionnels
58
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Trois degrés de complexité pour chaque composant complexité faible, moyenne ou élevée.
Calcul du poids du projet en «points de fonction ».
Méthode :
Dénombrer les GDI, GDE, ENT, SORT et INT, déterminer leur niveau de complexité et leur affecter le nombre de points de fonctions.
Comptage de points de fonctions en fin du projet.
Ecart = changement d’envergure
Evaluation : Calcul de la taille, ajustement de la taille, transformation en charge.
Méthode des points fonctionnels
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Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Nombre de points de fonction du composant se calcule suivant un tableau de correspondance entre la complexité et le type du composant poids
Méthode des points fonctionnels
60
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
Le nombre de points de fonction dit à ce niveau PFB (points de fonction brut) est ensuite ajusté par une appréciation des spécificités du projet.
On calcule le facteur d’ajustement à partir de 14 caractéristiques générales du système. Pour chaque caractéristique, on évalue le degré d’influence DI de 0 (aucune influence) à 5 (très grande influence). Ce facteur d’ajustement se calcule par :
Le nombre de points de fonction ajusté est alors : FPA=FA*PFC avec PFC est le nombre de points de fonction brut ajouté par la conversion de données (nombre de points de fonction / lignes code). Et par la suite, le nombre de points de fonction net est alors :
PFN=PFB+FPA
FA = 0.65 + (Σ di / 100) avec i =
1 à 14.
Méthode des points fonctionnels
61
Tech
niq
ues
d’e
stim
atio
n
A partir de la taille du développement exprimée en nombre de points de fonction net, on peut maintenant calculer les coûts, l’effort et le calendrier à partir des expériences précédentes, ou bien utiliser une méthode rapide de calcul du planning.
Exemple : Pour un projet de taille moyenne, c'est-à-dire représentant un nombre de points de fonction net compris entre 1000 et 3000, un point de fonction correspond à une charge de développement de 1.3 à 1.8 jours. Etant donné un projet de 2000 points de fonction, il y aura une charge du travail de développement moyenne comprise entre 2600 jours et 3600 jours, soit une charge moyenne de 3100jours soit 155 mois/hommes.
2000*1.3=2600 2000*1.8=3600
(2600+3600)/2=3100 jours
3100/20155M/H