CONFIDENTIEL ET PROPRIÉTÉ DE McKINSEY & COMPANYToute utilisation de ce support, ainsi que de son contenu, sans autorisation expresse de McKinsey & Companyest strictement interdite
Le leadership pédagogique:
mission essentielle de la
direction d’école fondamentale
Conseil de l’Education et de la Formation
CFB / Fédération Wallonie – Bruxelles
Bruxelles, le 1er février 2012
McKinsey & Company 1|
Agenda
▪ Les écoles en CFB/FWB sont confrontées à des défis et à des enjeux de société difficiles
▪ Les directions d’école: un des facteurs clés du succès des systèmes scolaires les plus performants
▪ Priorité au leadership pédagogique et à l’animation du changement pour faire progresser tous les élèves
▪ Gestion des directions comme une ressource stratégique du système scolaire
▪ Conclusions
McKinsey & Company 2|
Le niveau de performance de l’enseignement obligatoire en CFB/FWB reste encore insatisfaisant
Résultats moyens restent inférieurs aux pays voisins sur les critères d’aptitude (p.ex., PISA, CEB)
En moyenne, un an d’écart avec la Flandre pour les élèves âgés de 15 ans
Dépenses par élève sont supérieures aux autres pays. Au sein de la CFB/FWB, le fondamental est moins bien financé que le secondaire et l’enseignement spécialisé
Faible équité▪ Forte corrélation
entre indice socio-économique (ISE) et résultats des élèves▪ Pour un ISE donné,
grande variabilitédes résultats
Résultats des élèves
Equité entre les élèves
Efficacitédes moyens
mis en œuvre
Résultats des élèves
SOURCE: Analyse McKinsey; PISA OCDE
McKinsey & Company 3|
460
465470
475
480
485490
495
500
505510
515
520
525530
535
540
2000 2003 2006 2009
Malgré une légère amélioration, la CFB/FWB se maintient à des scores inférieurs à ses voisins directs
Evolution des scores PISA1
1 Moyenne arithmétique des scores Lecture, Math et Sciences
SOURCE: OCDE; Analyse McKinsey
Très bon
Bon
Moyen
McKinsey & Company 4|
Forte corrélation des résultats avec l’indice socio-économique (ISE) et variabilité des résultats pour un ISE donné
1 L’équivalent de une année scolaire (EAS) correspond à 38 points sur l'échelle PISA
Niveau moyen CFB
SOURCE: OCDE; Analyse McKinsey
Excellent
Très bon
Bon
Moyen
Faible
Très faible
Moyenne des scores PISA 2009 par établissement scolaire1
CFB/FWB et Flandre – Elèves de 15 ans
Moyenne du niveau socio-économiquedes élèves par établissement scolaire
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
Niveau moyen Flandre
McKinsey & Company 5|SOURCE: Analyse McKinsey
Une population d’élèves en légère décroissance en Wallonie et en forte croissance à Bruxelles
Des populations multi-culturelles, socio-économiquement différentes et souvent paupérisées
Des changements dans l’environnement qui complexifient les responsabilités et les activités des directions
Des établissements de tailles variables avec une ou plusieurs implantations, combinant maternel et/ou primaire, appartenant à différents réseaux, adossées ou non à des écoles secondaires
2
3
4
1
En CFB/FWB, les directions des écoles fondamentales travaillent dans des contextes très différents et souvent difficiles
McKinsey & Company 6|SOURCE: ETNIC 2008-09; Perspectives démographiques (2011-14) / (2011-17); IBSA 2010
Maternel ordinaire
Contrastes dans l’évolution attendue du nombre d’élèves par régionMilliers d’élèves, par province
A Bruxelles d’ici 2020,+9,000 en maternel et +21,000 en primaire1
Hainaut
Bruxelles
Liège
Namur
Brabant Wallon
Luxembourg
2008-09
178
52
41
38
191513
2011-14
Primaire ordinaire
22
Hainaut
Bruxelles
Liège
Namur
Brabant Wallon
Luxembourg
2008-09
305
91
67
66
33
26
2011-17
En Wallonie, légère décroissance
1 Ces chiffres sont à répartir entre la CFB et la Communauté Flamande
McKinsey & Company 7|SOURCE: CFB; FAPE; INS; SPF Economie
Des populations socio-économiquement différentes et souvent paupérisées
Implantations fondamentales en encadrement différencié1
Pourcentage
1 Indices Socio-Economiques entre 1 et 52 Pour un isolé (<966 EUR par mois); pour un couple avec 2 enfants (<2,028 EUR par mois)
En Wallonie, 22% des jeunes vivent
sous le seuil de pauvreté2
(37% sans les transferts sociaux)
49
3122
51
6978
92
8
Bruxelles
100 100100 100
Liège
100
NamurHainaut Brabant Wallon
99.5
0.5
ISE entre 6 et 20
ISE entre 1 et 5
McKinsey & Company 8|SOURCE: La fonction de direction dans l’enseignement fondamental en CFB: états des lieux – Janvier 2012; CFB
Les responsabilités et les activités des directions du fondamental se complexifient
Famille (parents et élèves)
Enseignants
Intervenants sociaux et sphère judiciaire
Politiques et administration
Médias
Par rapport à …
▪ Evolutions du modèle familial: Ecole doit instruire et éduquer. Former mais sans brider▪ Nombreuses interpellations (p.ex., repas, surveillance, sieste, parascolaire, méthode de lecture, …)▪ Locaux scolaires comme lieux d’accueil et de garde, calqués sur les horaires des parents▪ Hétérogénéité des publics et des cultures; maîtrise “variable” de la langue française▪ Conflit relatifs à l’autorité parentale, conflits entre parents et école▪ Utilisation accrue d’internet et des réseaux sociaux
▪ Légitimité de l’autorité du directeur non automatique▪ Individualisme: enseignant seul maître à bord dans sa classe; difficulté de mobiliser collectivement
l’équipe des enseignants▪ Accroissement des temps partiels▪ Apparition de nouveau personnel dans l’enceinte de l’école (garde, parascolaire, …)
▪ Ecole au cœur d’un réseau complexe (police, parquet, juges, avocats, conseillers d’aide à la jeunesse, CPMS, ONE, …) avec des différences en fonction du milieu (p.ex., urbain ou rural)
▪ L’école est souvent l’outil par excellence pour répondre “vite” à des problèmes de société (mixitésociale, obésité, homophobie, alimentation saine, protection de l’environnement, violence, …)▪ Nombre élevé de demandes, décrets, circulaires (à titre illustratif, 55 circulaires entre le
1er septembre 2011 et le 25 janvier 2012)
▪ Interpellation plus fréquentes et dans des situations parfois “complexes”
Changements observés
McKinsey & Company 9|SOURCE: ETNIC 2010
Des établissements de tailles très variables avec une ou plusieurs implantations
Nombre d’élèves par établissement – Fondamental ordinairePourcentage1
1 100% = 1649 établissements représentant 90% des établissements en CFB/FWB2 Dans les établissements de moins de 180 élèves, les directeurs doivent assurer un certain nombre de périodes de cours
5
11
20
36
17
11
<100 élèves2
100 à 199 élèves2
200 à 299 élèves
300 à 399 élèves
400 à 499 élèves
>500 élèves
Nombre d’implantations par établissement:
▪ Officiel Communal: 2.0▪ Réseaux Libres: 1.5▪ Communauté
Française: 1.5
McKinsey & Company 10|SOURCE: ETNIC 2008-09
Des établissements appartenant à différents réseaux et combinant différents niveaux
Répartition des établissementsPourcentage; 100% = 1,832 établissements1
1 Dont 2 établissements provinciaux; non compris 10 établissements en Flandre
56
89
Maternel seulPrimaire seul
Maternel et Primaire
9
4051 Officiel
CommunalLibres
CommunautéFrançaise
Par niveauPar réseau
McKinsey & Company 11|
Les directions du fondamental sont au cœur des enjeux de la société!
SOURCE: Hanushek & Woessmann 2007; OCDE; EU-SILC 2009; SPF Economie; TAHIB 2010; IBSA 2010
Enjeux de sociétéliés à un enseignement
performant
Accélérer le développement
économique
Renforcer la cohésion
sociale
Améliorer la santé, le bien-être et l’estime de soi
Diminuer la criminalité et les coûts de justice
Faire face à la croissance démographique
Renforcer démocratie et citoyenneté
1
2
3
4
6
5
+40 points PISA = +0.9% de croissance annuelle
du PIB par habitant
>90% des détenus en CFB sont
faiblement instruits
L’enseignement peut réduire les risques de manipulation politique,
commerciale, religieuse, …
A Bruxelles, il faut ouvrir une nouvelle école chaque mois
pendant 8 ans
Vivre plus longtemps en bonne santé
(~20 ans)
Diminuer le risque de pauvreté
McKinsey & Company 12|
Agenda
▪ Les écoles en CFB/FWB sont confrontées à des défis et à des enjeux de société difficiles
▪ Les directions d’école: un des facteurs clés du succès des systèmes scolaires les plus performants
▪ Priorité au leadership pédagogique et à l’animation du changement pour faire progresser tous les élèves
▪ Gestion des directions comme une ressource stratégique du système scolaire
▪ Conclusions
McKinsey & Company 13|
Pays-Bas
Finlande
Hong Kong
Japon
Corée du Sud
Singapour
NouvelleZélande
Australie
QatarEmirats Arabes UnisBahreïnArabie Saoudite
Jordanie
Royaume-Uni
Alberta
Ontario
AtlantaBoston
Chicago
New-YorkOhio
Plus de 40 systèmes scolaires étudiés à travers le monde (2007-2010)
USALong Beach
Louisiane
Chili
Brésil
Western Cape
Ghana
Pittsburgh
Maroc
Arménie
PologneAllemagne
Inde
Pakistan
Shanghai
LituanieLettonie
SlovénieTchéquieSlovaquie
2007
2008-2010
Malaisie
SOURCE: Analyse McKinsey
Minas Gerais
McKinsey & Company 14|SOURCE: Analyse McKinsey
40 SYSTEMES ETUDIESA TRAVERS LE MONDE
Les clés du succès dans des contextes culturels et politiques pourtant radicalement différents
▪ Accès sélectif à la formation
▪ Bons salaires àl’embauche (privilégier la qualité plus que la quantité)
▪ Bonne image de la profession dans la société
Inciter des personnes de qualité à devenir et à rester enseignant(e)s
Améliorer les pratiques d’enseignement sur le terrain
Assurer la mise en place d’équipes de direction de qualité
Viser la réussite de chaque élève pour améliorer la performance globale
▪ Compétences pratiques lors de la formation initiale
▪ Tutorat pour les nouveaux enseignants
▪ Coaching dans les écoles pour aider tous les enseignants
▪ Directeurs comme “leaders pédagogiques”
▪ Partage d’expérience entre collègues enseignants
▪ Enseignants avec compétences pédagogiques et de coaching d’adultes– Sélection stricte– Rémunération
attractive
▪ Développement du leadership (pédagogique et acteur de changement)
▪ Priorité au rôle pédagogique plutôt qu’administratif
▪Objectifs précis et ambitieux pour les élèves (standards internationaux)
▪ Contrôles et interventions ciblés et rapides auprès des écoles à problèmes
▪ Contrôles et interventions ciblés au niveau des élèves, enparticulier défavorisés(remédiation)
McKinsey & Company 15|SOURCE: Analyse McKinsey
▪ Accès sélectif à la formation
▪ Bons salaires àl’embauche (privilégier la qualité plus que la quantité)
▪ Bonne image de la profession dans la société
Inciter des personnes de qualité à devenir et à rester enseignant(e)s
Améliorer les pratiques d’enseignement sur le terrain
Assurer la mise en place d’équipes de direction de qualité
Viser la réussite de chaque élève pour améliorer la performance globale
▪ Compétences pratiques lors de la formation initiale
▪ Tutorat pour les nouveaux enseignants
▪ Coaching dans les écoles pour aider tous les enseignants
▪ Directeurs comme “leaders pédagogiques”
▪ Partage d’expérience entre collègues enseignants
▪ Enseignants avec compétences pédagogiques et de coaching d’adultes– Sélection stricte– Rémunération
attractive
▪ Développement du leadership (pédagogique et acteur de changement)
▪ Priorité au rôle pédagogique plutôt qu’administratif
▪Objectifs précis et ambitieux pour les élèves (standards internationaux)
▪ Contrôles et interventions ciblés et rapides auprès des écoles à problèmes
▪ Contrôles et interventions ciblés au niveau des élèves, en particulier défavorisés (remédiation)
Impact des directeurs sur ce facteur
Les directions d’école ont un impact direct sur plusieurs des facteurs clés de succès
McKinsey & Company 16|
Agenda
▪ Les écoles en CFB/FWB sont confrontées à des défis et à des enjeux de société difficiles
▪ Les directions d’école: un des facteurs clés du succès des systèmes scolaires les plus performants
▪ Priorité au leadership pédagogique et à l’animation du changement pour faire progresser tous les élèves
▪ Gestion des directions comme une ressource stratégique du système scolaire
▪ Conclusions
McKinsey & Company 17|SOURCE: Waters, Tim,“School Leadership That Works” (2003); Robinson, Viviane, “School Leadership and StudentOutcomes” (2007); Analyse McKinsey
Trois missions prioritaires des directeurs pour améliorer les résultats des élèves
Améliorer les pratiques pédagogiques des enseignants
1
Animer le changement pour améliorer les résultats
2
Maintenir un environnement de travail de qualité
3
Impact sur les résultats des élèves
McKinsey & Company 18|SOURCE: Waters, Tim,“School Leadership That Works” (2003); Robinson, Viviane, “School Leadership and StudentOutcomes” (2007); Analyse McKinsey
Trois missions prioritaires des directeurs pour améliorer les résultats des élèves
▪ Promouvoir et aider à développer les pratiques pédagogiques et psychologiques des enseignants
– Tutorat pour les nouveaux enseignants
– Observations des pratiques en classe
– Analyse et feedback des forces et faiblesses de chacun
– Coaching pour tous les enseignants
– Formations ciblées et démonstration dans les classes
▪ Planifier et coordonner les matières enseignées
– Par matière
– Par niveau
– Pour l’école dans son ensemble
▪ Evaluer constamment les résultats obtenus sur base de recherches et données chiffrées
Responsabilités pour les directeurs
Améliorer les pratiques pédagogiques des enseignants
1
Maintenir un environnement de travail de qualité
3
Animer le changement pour améliorer les résultats
2
McKinsey & Company 19|SOURCE: Waters, Tim,“School Leadership That Works” (2003); Robinson, Viviane, “School Leadership and StudentOutcomes” (2007); Analyse McKinsey
Trois missions prioritaires des directeurs pour améliorer les résultats des élèves
▪ Développer et articuler une vision partagée pour l’école ciblée sur l’amélioration des résultats de tous les élèves
▪ Encourager une culture visant à faciliter le partage d’expérience entre collègues enseignants
– Les enseignants assistent à certaines leçons de leurs collègues dans un climat bienveillant
– Echange de bonnes pratiques
– Célébrer les succès avec toute l’équipe
▪ Etre un exemple en termes de pratiques et comportements, capacité et volonté de se remettre en question en cours de carrière
▪ Etablir des collaborations fructueuses avec les parents et les autres acteurs au sein de la communauté scolaire
Responsabilités pour les directeurs
Animer le changement pour améliorer les résultats
2
Maintenir un environnement de travail de qualité
3
Améliorer les pratiques pédagogiques des enseignants
1
McKinsey & Company 20|SOURCE: Waters, Tim,“School Leadership That Works” (2003); Robinson, Viviane, “School Leadership and StudentOutcomes” (2007); Analyse McKinsey
Trois missions prioritaires des directeurs pour améliorer les résultats des élèves
Améliorer les pratiques pédagogiques des enseignants
1
Animer le changement pour améliorer les résultats
2
Maintenir un environnement de travail de qualité
3
▪ Assurer un temps suffisant pour l’instruction dans les salles de classe en réduisant les perturbations, les absences et les interruptions externes
▪ Mettre en place un climat propice à l’étude
– Confort des bâtiments et qualité des équipements
– Ordre, bruit, sécurité
– Disponibilité et fiabilité des services de support
– Gestion administrative et financière optimisée
Responsabilités pour les directeurs
McKinsey & Company 21|SOURCE: Interviews avec des directeurs du fondamental en CFB/FWB
Aujourd’hui, il est difficile pour les directions de donner la priorité àl’amélioration des pratiques pédagogiques des enseignants
▪ Je n’ai pas le temps à cause de
l’administratif
▪ Je suis continuellement dérangé(e)
▪Mon PO n’y attache pas beaucoup
d’importance
▪ Je fais confiance aux conseillers
pédagogiques et aux inspecteurs
pour le faire à ma place
▪ Pas de temps prévu pour cela dans
les horaires des enseignants!
▪ J’ai peur de la réaction de mes
enseignants
▪ Je ne me sens pas compétent pour
le faire
Sur le terrain…
Améliorer les pratiques pédagogiques des enseignants
Animer le changement pour améliorer les résultats
Maintenir un environnement de travail de qualité
3
2
1
L’idéal…
McKinsey & Company 22|
1 Hors vacances scolaires2 Dans les établissements de moins de 180 élèves, non compris les périodes de cours que les directeurs doivent assurer
SOURCE: Entretiens avec des directeurs
Décomposition du temps de travail d’une direction
Améliorer les pratiques pédagogiques
Animer les changements pour améliorer les résultats
Administratifs
Total
Activités
▪ Coaching des professeurs▪ Formations et journées pédagogiques▪ Visites dans les classes et dialogues avec les enseignants▪ Tutorat des nouveaux professeurs▪ Planification et concertation sur les matières et la préparation des cours▪ Gestion des conseils de classe▪ Suivi des résultats des élèves
▪ Projet de l’école, ROI à élaborer et à fédérer▪ Rencontre avec les parents▪ Gestion des conflits▪ Gestion de cas disciplinaires▪ Recrutement de nouveaux professeurs▪ Remplacement des enseignants absents▪ Réunions: PO, inspections, CPMS, Association de parents▪ Organisation d’événements (spectacles, fancy-fair, …)▪ Préparation des horaires, composition des classes
▪ Courrier postal et électroniques (circulaires, parents, …)▪ Formulaires administratifs et secrétariat▪ Dossiers du personnel (administratif, pécuniaire, absences, …)▪ Dossiers des élèves (inscriptions, absence, attestations…)▪ Finances (budget, factures parents, …)▪ Fournitures (achats, stocks, …)▪ Organisation des visites médicales, voyages▪ Appels téléphoniques divers
………………
……………………
……………………
…
Situation actuelle1,2
Les meilleurssystèmes
>40%
~30%
<30%
McKinsey & Company 23| 23
Des recherches ont quantifié l’impact d’une direction qui se focalise sur les 3 priorités énoncées
Pourcentage relatif dans la répartition1
Résultats des élèves
75%
70
65
60
55
50
45
40
Directions des écoles
100%959085807570656055504540
Directeur exceptionnel
Directeur très bon
Directeur moyen
1 Le pourcentage indique la situation relative dans la répartition
SOURCE: Méta-analyse de 69 études sur la direction scolaire menées auprès de 14,000 enseignants et de 1.4 million d’élèves, Marzano, Robert, Waters, et McNulty, 2005
Un directeur “très bon”ou “exceptionnel” peut améliorer les résultats
des élèves de 10 à 20 pourcent !
+10%
+20%
McKinsey & Company 24|
1 47,246 (6ème primaire); 4,838 (1ère différenciée); 3,321 (2ème différenciée)
SOURCE: Communauté Française de Belgique; Analyse McKinsey
7
3231
17
76
12
2323
17
1213 15
32
28
16
7
4
80-90% 90-100%<50% 70-80%60-70%50-60%
Eveil
Mathématiques
Français
Minimum requis CEB (>50%)
Impact de la qualité des directions: +10 à +20% au CEB? Scores Certificat d’Étude de Base – 2010Pourcentage des élèves, 100% = 55,405 élèves1
+10 à +20%
McKinsey & Company 25|
Agenda
▪ Les écoles en CFB/FWB sont confrontées à des défis et à des enjeux de société difficiles
▪ Les directions d’école: un des facteurs clés du succès des systèmes scolaires les plus performants
▪ Priorité au leadership pédagogique et à l’animation du changement pour faire progresser tous les élèves
▪ Gestion des directions comme une ressource stratégique du système scolaire
▪ Conclusions
McKinsey & Company 26|
Attractivitéde la fonction de direction
Pertinence des critères de sélection
Clarté des attentes vis-à-vis des
directions
Alignement entre critères d’évaluation
et rôle attendu
Gestion proactive d’une réserve de candidats
Rigueur des processus de
sélection
Qualitédes services de support
Qualité des évaluations et du feedback
Adéquation avec les besoins de chaque école
Formations de qualité en cours
de carrière
Alignement entre la performance et les
conséquences
Plans de carrière et opportunités
de mobilité
Attractivitéde la fonction de direction
SOURCE: McKinsey School System Excellence
Les responsables des meilleurs systèmes gèrent les directions d’école comme une ressource stratégique
Attirer et former les futurs directions
Recruter et nommer
Soutenir et développer
Evaluer
McKinsey & Company 27|
Attractivitéde la fonction de direction
Pertinence des critères de sélection
Clarté des attentes vis-à-vis des
directions
Alignement entre critères d’évaluation
et rôle attendu
Gestion proactive d’une réserve de candidats
Rigueur des processus de
sélection
Qualitédes services de support
Qualité des évaluations et du feedback
Adéquation avec les besoins de chaque école
Formations de qualité en cours
de carrière
Alignement entre la performance et les
conséquences
Plans de carrière et opportunités
de mobilité
Attractivitéde la fonction de direction
SOURCE: McKinsey School System Excellence
Pratique illustrée: « Attractivité de la fonction de direction »
Attirer et former les futurs directions
Recruter et nommer
Soutenir et développer
Evaluer
McKinsey & Company 28|SOURCE: Team “War for Talent” survey; OECD “Improving School Leadership,” 2008; entretiens avec des directions
Qu’est-ce qui peut être attrayant dans la fonction de direction d’école?
“Je m’engage dans un beau projet de société ”
“Je me crée des options pour le long terme ”
“Je serai bien aidédans mon travail ”
“Je disposerai d’une bonne rémunération et de conditions de travail agréable”
▪ Enseignement: un vrai enjeu de société
▪ Impact sur les élèves (résultats et équité)
▪ Interaction avec et développement du personnel
Situation en CFB/FWB
▪ Perspectives de développement personnel
▪ Reconnaissance sociale liée à la fonction et son impact
▪ Support du PO, de la fédération et de l’administration
▪ Support administratif, éducatif et social au sein de l’école
▪ Equilibre entre autonomie et contrôle, notamment pour constituer son équipe
▪ Salaire de départ et progression en cours de carrière
▪ Environnement de travail
▪ Equilibre vie privée et vie professionnelle
Leviers typiquement observés dans le monde
McKinsey & Company 29|
1 Les écoles maternelles et primaires autonomes du réseau CFB disposent d’un correspondant-comptableLes écoles du réseau Officiel Communal disposent souvent de l’aide du personnel administratif et technique communal
2 Non compris les postes liés aux politiques de résorption du chômage: PTP (BXL: 245; RW: 863), ACS BXL: 17, APE RW: 114Pour les écoles à encadrement différencié, possibilité d’arbitrage entre les moyens à des fins pédagogiques et à des fins sociales et éducatives
SOURCE: La fonction de direction dans l’enseignement fondamental en CFB: états des lieux – Janvier 2012
Le support administratif, éducatif et social aux directions du fondamental reste très inférieur à celui en vigueur dans le secondaire
0
0.16
0.21
0.48
0.62
0.80
Fondamental1
–
–
4
7
9
10
Secondaire
Support administratif, social et éducatifEquivalents temps plein octroyé²
80
180
300
540
700
900
Nombre d’élèves
Taille de l’école
Un directeur d’école: “Je suis interrompu sans arrêt, je change d’activité
toutes les 7 minutes”
McKinsey & Company 30|
1 Hors compléments de salaire et autres avantages
SOURCE: La fonction de direction dans l’enseignement fondamental en CFB: états des lieux – Janvier 2012
Dans la situation actuelle, le salaire des directions du fondamental est peu attractif par rapport aux instituteurs avec master
Salaire mensuel brut indexé1, 2011-2012EUR par mois
2,201
2,833
2,748
3,121
+3%
+14%
Catégorie de personnelAncienneté
0 ans
3,451
2,763
3,515
3,803
-2%
+8%
3,705
4,454
4,848
5,073
+5%
-8%
10 ans
25 ans
Directeur>210 élèves
Instituteur
Barème 180
Barème 301
Barème 825
Barème 501
Directeur>210 élèves
Instituteur
Barème 180
Barème 301
Barème 825
Barème 501
Directeur>210 élèves
Instituteur
Barème 180
Barème 301
Barème 825
Barème 501
Sans master
Avec master
McKinsey & Company 31|
Attractivitéde la fonction de direction
Pertinence des critères de sélection
Clarté des attentes vis-à-vis des
directions
Alignement entre critères d’évaluation
et rôle attendu
Gestion proactive d’une réserve de candidats
Rigueur des processus de
sélection
Qualitédes services de support
Qualité des évaluations et du feedback
Adéquation avec les besoins de chaque école
Formations de qualité en cours
de carrière
Alignement entre la performance et les
conséquences
Plans de carrière et opportunités
de mobilité
SOURCE: McKinsey School System Excellence
Pratique illustrée: « Gestion proactive d’une réserve de candidats »
Attirer et former les futurs directions
Recruter et nommer
Soutenir et développer
Evaluer
McKinsey & Company 32|SOURCE: McKinsey School System Excellence
Les meilleurs systèmes gèrent proactivement la carrière des futurs directions
Gestion de la réserve de candidats directions: 3 niveaux de sophistication
1
▪ Les candidats se déclarent sur base d’un cheminement individuel; prise progressive de responsabilité au sein de l’école
“Approche traditionnelle”
▪ En plus de l’approche traditionnelle…
▪ le système propose des programmes de formation pour devenir directeur
▪…et éveille ainsi de nouvelles vocations
2 “En progrès”
▪ Gestion proactive de la carrière des futurs directions– Identification (assez tôt
dans la carrière)–Mise en condition
d’apprentissage–Leadership de projets
spécifiques–Cours intensifs et stages en
entreprises–Gestion proactive des
phases de succession▪ Possibilité de “fast track” pour
enseignants avec leadership pédagogique et de coaching d’adultes▪ Possibilité de “fast track” pour
des professionnels extérieurs
3 “Les meilleurs”
McKinsey & Company 33|
Attractivitéde la fonction de direction
Pertinence des critères de sélection
Clarté des attentes vis-à-vis des
directions
Alignement entre critères d’évaluation
et rôle attendu
Gestion proactive d’une réserve de candidats
Rigueur des processus de
sélection
Qualitédes services de support
Qualité des évaluations et du feedback
Adéquation avec les besoins de chaque école
Formations de qualité en cours
de carrière
Alignement entre la performance et les
conséquences
Plans de carrière et opportunités
de mobilité
SOURCE: McKinsey School System Excellence
Pratique illustrée: « Qualité des services de support »
Attirer et former les futurs directions
Recruter et nommer
Soutenir et développer
Evaluer
McKinsey & Company 34|SOURCE: Analyse McKinsey
Dans les meilleurs systèmes, les échelons intermédiaires entre les écoles et l’administration centrale jouent un rôle crucial
Intervenir auprès des directions les plus faibles ou en difficultéde manière ciblée, rapide et décisive
Organiser le coaching et le développement des directions au cours de leur carrière
Gérer les groupes d’écoles en favorisant l’échange des meilleures pratiques entre directions
Aider à professionnaliser le recrutement et la nomination des directions ainsi que l’identification et la formation de la réserve de candidats directeurs
Aider à professionnaliser et calibrer l’évaluation des directions
Offrir des services partagés de qualité (finance, juridique, IT, administratif, logistique, immobilier, achat…)
1
2
3
4
5
6
Autonomie des POs?
McKinsey & Company 35|
Agenda
▪ Les écoles en CFB/FWB sont confrontées à des défis et à des enjeux de société difficiles
▪ Les directions d’école: un des facteurs clés du succès des systèmes scolaires les plus performants
▪ Priorité au leadership pédagogique et à l’animation du changement pour faire progresser tous les élèves
▪ Gestion des directions comme une ressource stratégique du système scolaire
▪ Conclusions
McKinsey & Company 36|
▪ L’enseignement obligatoire en CFB/FWB et, en particulier, les directions des écoles fondamentales, sont confrontés à des défis et à des enjeux de société importants
▪ A travers le monde, les directions d’école sont un des facteurs clés du succès de tous les systèmes scolaires les plus performants
▪ Ces directions d’école se focalisent sur le leadership pédagogique et l’animation du changement pour améliorer les résultats de tous les élèves
▪ Par ailleurs, les responsables des meilleurs systèmes gèrent les directions d’école comme une ressource stratégique en optimisant un ensemble de bonnes pratiques
▪ Vu le contexte budgétaire de la CFB/FWB, ces bonnes pratiques devraient être évaluées (impact, coûts, risques, difficultés de mise en œuvre), et prioritisées par rapport aux autres mesures à prendre. La mise en œuvre devrait être planifiée en conséquence
Conclusions
McKinsey & Company 37|
Contacts McKinsey
Mr. Etienne DenoëlDirecteur
McKinsey & Company480 Avenue Louise Box 231050 Bruxelles
02 / 645 41 28 (secrétariat)0477 / 480 370 (mobile)
Les rapports McKinsey dans le domaine de l’enseignement sont téléchargeables à l’adresse suivante:
http://mckinseyonsociety.com/topics/education/