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Page 1: DU: QUELQUES BONNES PRATIQUES MANAGÉRIALES

L’ÉQUIPE MELTIS

DU: QUELQUES BONNES PRATIQUES MANAGÉRIALES

Direct ion déléguée aux cadres supér ieurs

ndu@cnrs-dir . f r

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

[email protected] [email protected]

05 34 31 87 87 www.meltis.fr

Présentation du document « DU : quelques bonnes pratiques managériales »

Ce support, destiné à tous les directeurs d’unité, vise à rendre compte des échanges et des thèmes abordés lors de ces deux journées.

Vous y trouverez des éléments théoriques mais également des bonnes pratiques, que nous souhaitons vous faire partager.

Présentation des deux journées « Retour d’expérience dédié aux nouveaux directeurs d’unité 2012 »

Les 3 et 17 décembre 2012, deux séminaires ont été organisés Quai de Bercy pour permettre aux directeurs d’unité nommés au 1er janvier 2012 de dresser un premier bilan sur leurs prises de fonction et pour améliorer leurs pratiques managériales.

Au total, 34 directeurs d’unités se sont inscrits afin d’échanger sur des situations vécues et pour réfléchir à un éventail de sujets en lien direct avec leurs responsabilités.

Chacune des deux journées s’est divisée en deux parties :

la matinée a permis aux DU d’évoquer les points forts et les difficultés rencontrées sur le terrain, puis ils ont travaillé sur des thématiques variées autour du management et de la cohésion d’équipe;

l’après-midi était centrée sur le rôle des DU dans la prévention des risques psychosociaux. A travers un quizz et des ateliers, ils ont découvert des outils devant les aider à faire face à des situations particu-lièrement difficiles.

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PROGRAMME

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

8h30 - 10h15 : Accueil et introduction

8h30 : Accueil petit déjeuner

9h00 : Introduction et présentation de la journée de formation

9h30 : Premiers échanges : mieux se connaitre et faire un bilan sur sa prise de fonction

10h00 : Présentation de la démarche « REX »

10h15 - 10h30 : Pause

10h30 - 12h30 : Retour sur la prise de fonction

10h30 : Echange sur ses pratiques de manager en sous-groupes autour de thématiques identifiées

12h00 : Mise en commun des aspects essentiels de chaque thème

12h30 - 14h00 : Déjeuner et navigation sur la Seine

14h00- 17h00 : Le DU et la prévention des risques psychosociaux

14h00 : Définition des risques psychosociaux et de leurs enjeux

Quizz illustré par des actions menées au CNRS

15h15 : Pause

15h30 : Ateliers de réflexion en sous-groupes à partir de cas pratiques de gestion de risques psychosociaux

17h00 - 17h30 : Conclure la journée

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LA MATINEE

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Première partie : Bilan sur sa prise de fonction après un an de

mandat

Deuxième partie : Ateliers en groupes sur les pratiques mana-

gériales, à travers la démarche pédagogique du Retour d’expé-

rience

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PREMIÈRE PARTIE : BILAN SUR SA PRISE DE FONCTION APRÈS UN AN DE MANDAT

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Il a été demandé aux DU présents de faire un bilan synthétique sur leur prise de fonction en s’exprimant au-tour des deux points suivants :

Feux rouge : Ce que j’ai eu du mal à gérer /ce que j’aurai aimé mieux gérer dans ma prise de poste

Feux vert : Ce que j’ai réussi à gérer /ce que je gère de manière positive depuis ma prise de poste

Voici en synthèse leurs retours

Les relations avec les diverses tutelles :

Difficultés dans la gestion financière liées à une unité mixte multi tutelles

Relations difficiles avec la nouvelle équipe présiden-tielle de l’université

Héritage difficile laissé par l’ancienne équipe de direc-tion de l’unité

Succession compliquée

Récupération de dossiers inachevés

La mise en œuvre d’une nouvelle organisation

Accompagner le projet de restructuration du labora-toire

Impulser un nouveau mode de fonctionnement

Fusionner avec un autre laboratoire

Travailler plus régulièrement avec le conseil de labora-toire

Impliquer le directeur adjoint

La politique scientifique du laboratoire

Cadrage de la mise en œuvre de projets interservices

Relation entre différentes disciplines au sein du labo-ratoire

La gestion du temps

Les échéances se bousculent et le retard s’accumule

Peu de temps pour la prise de recul

Perte de temps pour la recherche

Difficile en une année d’être au point sur tous les as-pects de la fonction de DU

Les tâches administratives réduisent le temps à accor-der à l’activité managériale pure

Les conflits entre personnes

Gérer des égos (divas, ….)

Traiter un conflit entre deux responsables administra-tifs

Manager les électrons libres

Faire appliquer les règles collectives

Régler les conflits entre différentes équipes de re-cherche

L’animation d’équipe

Intégrer des personnels suite à une fusion d’unités

Faire partager son projet scientifique

Avoir le même niveau d’écoute de l’ensemble des per-sonnels

Créer une cohésion de l’équipe administrative

Motiver l’ensemble des personnels

Créer un esprit d’équipe

Aider les personnes en souffrance

Feux rouge

LA MATINÉE ….

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BILAN SUR SA PRISE DE FONCTION APRÈS UN AN DE MANDAT (SUITE)

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

La fonction de DU

Bonne acceptation par le collectif lors de la prise de fonction

Développement d’une bonne communication (interne et externe)

Instauration d’un climat de dialogue

L’organisation interne

Structurer une équipe afin de lancer une nouvelle dy-namique

Réussir un regroupement géographique

Le temps de travail

Parvenir à articuler le « temps de travail de DU » et le « temps de recherche »

L’animation scientifique du laboratoire

Décrocher des appels à projets

Mettre en débat la ligne scientifique en conseil de labo-ratoire ou en conseil scientifique

Impliquer des chercheurs

Créer un noyau scientifique

Le management

Réussir sa codirection avec son adjoint

Etablir une relation de confiance avec le DAS

Valoriser les IT

Mettre en place une cohésion d’équipe

Bâtir un service administratif performant

La gestion RH, l’animation d’équipe et la vie collec-tive

Réussir à remettre dans le bain des chercheurs isolés

Parvenir à apaiser les tensions liées à l’héritage

Obtenir des promotions et des mobilités attendues depuis longtemps

Réussir un recrutement

Intégrer les nouveaux arrivants

Impliquer des jeunes dans la vie de l’unité

Gérer les différents statuts des personnels

Développer un sentiment d’appartenance

Organiser des journées du laboratoire

Instaurer la bienveillance des collègues

Feux vert

Il a été demandé aux DU présents de faire un bilan synthétique sur leur prise de fonction en s’exprimant au-tour des deux points suivants :

Feux rouge : Ce que j’ai eu du mal à gérer /ce que j’aurai aimé mieux gérer dans ma prise de poste

Feux vert : Ce que j’ai réussi à gérer /ce que je gère de manière positive depuis ma prise de poste

Voici en synthèse leurs retours

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PROVERBE BERBERE

DEUXIÈME PARTIE : LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LEURS PRATIQUES MANAGÉRIALES

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

« Seul, on va plus vite. Ensemble, on va plus loin. »

Les principes du REX

Une méthode de travail spécifique et éprouvée qui permet, entre pair, d’échanger sur des problèmes ou difficultés partagés afin de les résoudre ensemble

Une réflexion structurée qui porte sur une problématique vécue par un des participants : une difficulté, une préoccupation, un projet

Une approche de développement pour des personnes qui pensent pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leurs pratiques

La méthode du REX

1. Enoncé du problème

Le « demandeur » pose les données du problème et les informations qui lui paraissent utiles

2. Clarification

Chacun pose, si besoin, les questions pour clarifier la situation

3. Contrat

Le groupe établit le mandat pour traiter le cas qui leur est soumis

Reformulation, validation du problème posé

4. Diagnostic

Le groupe étudie la situation et partage le diagnostic

Le demandeur fait silence et n’intervient pas

5. Préconisation & restitution

Le groupe présente ses recommandations, les options d’intervention choisies

6. FeedBack

Le demandeur indique ce qu’il retient, avec quoi il repart

Le groupe partage les ressentis, l’évaluation de la séance

Il a été proposé aux directeurs d’unité présents de travailler à la résolution de cas pratiques dont les thèmes avaient été identifiés au préalable :

Comment manager en situation non hiérarchique ?

Comment créer une cohésion d'équipe ?

Comment gérer les limites, savoir dire non ?

Le traitement de ces thèmes a été réalisé au sein de groupes de 5 à 6 personnes, en utilisant le Retour d’Expé-rience (REX), démarche pédagogique innovante dont les principes et méthode sont présentés ci-après:

LA MATINÉE ….

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RESTITUTION DES ATELIERS EN GROUPE SUR LES PRATIQUES MANAGÉRIALES : F ICHES DE SYNTHÈSE

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Les travaux en groupe sur les pratiques managériales ont donné lieu à une restitution auprès de l’ensemble des DU participants, complétée le cas échéant par des apports théoriques des consultants présents.

A travers ces restitutions, 3 fiches de synthèse vous sont proposées, reprenant les thèmes choisis par les DU :

Comment manager en situation non hiérarchique ?

Comment créer une cohésion d'équipe ?

Comment gérer les limites, savoir dire non ?

A partir de situations que vous pourriez rencontrer dans votre unité, ces fiches vous proposent des clés de lec-ture et de résolution. Ces propositions n’ont pas prétention d’exhaustivité et n’engagent que leurs contri-buteurs.

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FICHE N°1 : MANAGER EN SITUATI ON « NON HIÉRARCHIQUE »

SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012

« Comment gérer les « egos » quand on se trouve dans une position de management non hiérar-chique ? »

1. Attribuer au chercheur en question des fonctions de

tuteur, de parrain auprès des jeunes de l’équipe, et

l’inciter à avoir un rôle positif auprès d’eux

2. Le canaliser et le responsabiliser, via les appels à

projets par exemple, sans se démettre de ses respon-

sabilités de DU

3. Prendre ce type de décision en Conseil de labora-

toire, pour éviter les rapports « d’homme à homme »

SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012

« Suite à une restructuration du laboratoire, com-ment gérer un groupe de 5-6 personnes qui ne sou-haitent pas adhérer à ce changement ? »

1. Partager le sujet avec son équipe (en conseil de labo-

ratoire, conseil de direction et AG), en prenant posi-

tion en tant que DU

2. Faire appel à une médiation externe (quelqu’un qui

n’est pas du laboratoire mais qui a une légitimité à

intervenir)

3. Alerter les tutelles

4. Proposer une mobilité aux personnels concernés

POUR ALLER PLUS LOIN. . .

Likebook Obif ive : Le changement

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

PROBLÉMATIQUES ET PROPOSITIONS DE RÉSOLUTION CHOISIES PAR LE GROUPE

APPORTS ET COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS La restructuration pose la question du changement et de son sens : celui-ci a t-il été clairement exposé, évoqué avec l’équipe ?

Le rôle du manager peut être de :

Solliciter l’avis de l’équipe sur le changement en tant que tel, si le changement n’est pas encore arbitré (en amont)

Rassembler son équipe pour expliquer le sens du changement et réfléchir ensemble à un plan d’accompa-gnement : faire en sorte que l’équipe s’approprie le changement si celui-ci a déjà été arbitré par le DU, ou est inéluctable

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FICHE N°2 : CRÉER UNE CO HÉSION D’ÉQUIPE

SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012

« Comment rendre les équipes du laboratoire plus proactives, et moins dépendantes du directeur

d’unité ? »

1. Organiser des séminaires de laboratoire en dehors du laboratoire

2. Demander à une personne extérieure d’établir un diagnostic sur le laboratoire (fonctionnement, règles de vie…)

3. Accompagner les responsables d’équipes dans leur fonction de manager, notamment par le biais de formation

4. Mettre régulièrement en place des réunions de chefs d’équipes, afin qu’ils échangent ensemble sur la vie de l’unité. Il est important de veiller à ce qu’un tiers du temps de discussion soit consacré aux problèmes et deux tiers aux solutions.

SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012

« Comment créer une cohésion d’équipe lorsque le laboratoire fait face à des problèmes internes ? »

1. Dialoguer avec les équipes, tout en veillant à affirmer son autorité en tant que DU (importance de l’équilibre entre le « besoin de leadership » et le « besoin de dialogue »)

2. Procéder si besoin à des ajustements en cours de mandat

3. Partager régulièrement sur divers sujets avec les personnels du laboratoire, et insister sur les réussites des équipes

PROBLÉMATIQUES ET PROPOSITIONS DE RÉSOLUTION CHOISIES PAR LE GROUPE

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

APPORTS ET COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS : LE RÔLE DU DU DANS LE DÉVELOPPEMENT DE LA COHÉSION D’ÉQUIPE

Une équipe passe par différents stades de développement au cours desquels la cohésion s’instaure progressivement :

Le collaborateur développe les relations

collaboratives et l’esprit d’équipe Le collaborateur développe les

partenariats et une vision globale

Le DU DU Expert DU Manager DU Leader

Gère... Collection d’individus Groupe centré sur lui Partage de valeurs, système ouvert

S’appuie sur… Compétences Relations Cohérence

Répond à… Quoi Comment Pourquoi

Travaille sur… Contenu Processus Sens

Mode de décision Je décide Nous décidons Vous décidez

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FICHE N°3 : LA GESTI ON DES LIMITES, « SAVOIR D IRE NO N »

SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012

« Comment recadrer un collaborateur afin qu’il travaille plus en harmonie avec le reste du laboratoire (à contre temps des horaires de

l’équipe) ? »

1. Trois aspects dans cette première phase :

Dialoguer avec ce collaborateur, mettre en avant l’importance de son rôle au sein du laboratoire, et l’amener à formaliser les raisons de son organisation à contre temps (sans entrer dans le domaine de la vie personnelle)

Montrer, à l’appui de faits, que son décalage avec la vie des équipes porte atteinte au bon fonctionnement du laboratoire

Amener le collaborateur à proposer des solutions et « contractualiser » avec lui : lui proposer un retour progressif à la normale (planning) avec des points de suivi régulier

2. Mettre en place un système contraignant de contrôle du temps (feuille de temps, pointage, émargement à l’arrivée et à la sortie du laboratoire)

3. Présenter le dossier au SRH de la délégation régionale.

SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012

« Comment faire face au risque posé par le comportement inapproprié d’un agent ? »

1. Sérier le problème (grâce à la méthode du « mon-ton-son-notre », voir schéma ci-dessous)

2. Partager le problème avec des personnes de confiance et veiller à ne « prendre sur soi » que ce qui relève de la responsabilité du DU

3. Rappeler les règles applicables, notamment le règlement intérieur du laboratoire

4. Recourir aux autres acteurs compétents (Assistante sociale, Médecin du travail, SRH de la délégation régionale…)

PROBLÉMATIQUES ET PROPOSITIONS DE RÉSOLUTION CHOISIES PAR LE GROUPE

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

APPORTS ET COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS

Dans ce type de situations, il importe :

De rendre l’agent responsable et acteur des résolutions

De ne pas aller tout de suite sur le terrain du coercitif

Plus globalement, l’analyse de toute difficulté interne (« sérier » un problème) impliquant un agent peut s’appuyer sur la méthode suivante :

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L’APRÈS-MIDI

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Première partie : Les DU et les risques psychosociaux au tra-

vers d’un Quizz

Deuxième partie : Cas pratiques en groupes, sur des modalités

possibles de prise en charge des RPS

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POUR ALLER PLUS LOIN

PREMIÈRE PARTIE : LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX À TRAVERS : QUIZZ

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Question 1 : De quoi parle-ton quand on évoque les risques psychosociaux ?

Il s’agit des risques qui ont trait à la psychologie des individus dans le cadre de leur vie sociale et professionnelle :

Mal être et souffrance au travail

Stress

Violences et incivilités

Harcèlement

Conduites addictives Conduites suicidaires

L’APRÈS-MIDI ….

http://www.travailler-mieux.gouv.fr/

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Les échos au CNRS Perception du management : Manque d’échange entre les DU, fonction mal valori-sée, managers intermédiaires peu ou pas formés… Qualité du relationnel entre les individus dans le collectif de travail : Travail en projet plutôt qu’en équipe, obtention « laborieuse » des ressources, dévalorisation et/ou perte du sens du collectif, difficultés liées aux diffé-rences de pratiques entre les tutelles... Représentation du CNRS : Verbatim : « C’est un bon primo employeur, mais on ne sait pas où l’on va avec les réformes qui s’enchai-nent ». Reconnaissance au travail et rétribution : Salaires peu valorisés, carrières lentes, primes sources de conflits…

Séminaire DR 14 organisé en juillet 2010 et janvier 2011 (expérimentation régionale )

Organisation du travail : Trop de travail administratif pour les chercheurs, qualifications mal reconnues, évaluation « trop sco-laire, non constructive ». Procédure RH et acteurs sociaux : Recours croissant aux CDD, surqualification, re-tour autour des concours, néanmoins bon accompa-gnement social ...encore. Stress et santé au travail : Mutualisation, pression à tous les niveaux hiérar-chiques. Conditions matérielles de travail et environne-ment : Manque de moyens récurrents, peu de RP, pas de temps pour la consolidation scientifique.

LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : QUESTIONS / RÉPONSES

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Les échos au CNRS : Journées de sensibilisation pilotées par la DRH et les SRH

(extraits du document de synthèse relatif à la sensibilisation des personnels CNRS aux RPS)

401 personnes sensibilisées à travers ces journées Principaux thèmes évoqués lors de ces journées :

L’individualisation au travail et la disparition des collectifs L’évaluation et la reconnaissance du travail La situation des personnels non permanents L’évolution de l’organisation nationale de la recherche Le harcèlement moral au travail La méconnaissances des acteurs (prévention, traitement)

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LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : QUESTIONS / RÉPONSES (SUITE)

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Question 2 : Quelles sont les obligations de l’employeur en matière de RPS ?

Il s’agit d’une obligation de résultat. La responsabilité sans faute de l’employeur est exigée L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des agents :

Prévenir Déceler Traiter

Les échos au CNRS : la traduction d’une obligation légale

Un constat initial : des choses existent en matière de traitement, de prévention (acteurs, outils, …) Un choix : élaboration d’un plan d’action global, visant à harmoniser l’existant et à développer de nouvelles mesures Un plan d’action structuré en 3 axes :

Prévenir - Exemple : journées de sensibilisation, premières formations, travaux autour du document unique, charte sur les CDD, …

Déceler - Exemple : groupe de travail sur les indicateurs, formation des assistants de service social (ASS) sur les addictions, …

Traiter - Exemple : circulaire sur la prévention et le traitement des situations de harcèlement moral, harmoni-sation des cellules de veille sociale, …

Questions de DU « Au-delà des obligations de prévention, de signalement et de traitement in-combant à l’employeur en matière de RPS, quelles sont celles d’un DU sur le

sujet ? » Eléments de réponse apportés par des experts du CNRS et les consultants : en tant que manageur, le DU a dans l’obligation de faire tout ce qui est en son pouvoir (agir sur les leviers dont il dispose) pour éviter, détecter voire traiter des situations de souffrance dans son laboratoire. A ce titre, il im-porte notamment d’être vigilent aux différents signaux d’alerte et de contacter rapidement les ac-teurs compétents de la délégation régionale (RRH, Médecin de prévention, Assistant de service so-cial,…), pour tous cas de mal-être au travail.

« Si le rôle du DU en matière de RPS est de déceler la souffrance des membres de son équipe, quel acteur au CNRS est en mesure de déceler la souffrance du

DU ? » Eléments de réponse apportés par des experts du CNRS et les consultants : outre le DAS qui pour-rait avoir cette mission d’accompagnement du DU (et donc de détection d’une éventuelle souf-france), un manageur doit être vigilent sur sa propre situation (reconnaître et accepter les signaux d’alerte, prendre du recul, ….). Il peut bien évidemment, le cas échéant, consulter le Médecin de prévention afin d’avoir un avis d’expert extérieur.

Enfin, de façon plus globale, il est important pour tout manageur de prendre au cours d’une année des moments collectif de « supervision », de « retour sur image » ; dans le cas du DU, ces moments collectifs pourraient consister en des réunions régulières entre pairs, par petits groupes. Les « pairs » deviendraient alors un nouvel acteur en mesure de déceler la souffrance d’un de leur homologue.

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http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-

soc/documents/fiches_rps/Fiche_6.pdf

POUR ALLER PLUS LOIN …

LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : QUESTIONS / RÉPONSES (SUITE)

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Question 3 : Qu’est ce que le stress ?

L’eustress est le stress positif correspondant à des réactions normales, adaptées à la situation vécue.

Le distress est le stress négatif ou stress dépassé, généré par des situations vécues comme menaçantes, contraignantes ou déplai-santes, pendant une longue période.

Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la per-ception qu’une personne a des contraintes que lui impose son en-vironnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face

Le burn in : 1ère phase de l’épuisement professionnel.

Se manifeste par un surinvestissement professionnel menant à un état pathologique de surmenage.

Focus sur

Question 4 : Quelles situations relèvent du harcèlement moral ?

Le harcèlement moral se manifeste par des agissements répétés à l’encontre d’un agent, susceptibles de :

porter atteinte à ses droits et à sa dignité,

altérer sa santé physique ou mentale,

compromettre son avenir professionnel.

Quelques exemples de situations :

écrit calomnieux au sein du dossier administratif de l’agent

« mise au placard »

placement volontaire de l’agent dans des locaux insalubres

manœuvres visant à lui imputer à tort un comportement d’alcoolisme ;

refus de promotion ou de mutation…

Sanctions encourues par les auteurs :

Sanctions disciplinaire, civile et pénale

Il est possible d’être harceleur sans le vouloir et sans le savoir

Il n’est pas nécessaire qu’il y ait un lien hiérarchique entre deux personnes pour que l’une d’entre elle soit reconnue coupable de harcèlement moral envers l’autre.

Les personnes dénonçant un harcèlement moral avéré ne peuvent pas être sanction-nées

En résumé

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LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : QUESTIONS / RÉPONSES (SUITE)

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Question 5 : Pour qu’on puisse parler de harcèlement sexuel, il faut qu’il y ait…

Une double définition (loi du 6 aout 2012)

1.« Le harcèlement sexuel est le fait d’imposer à une personne, de façon répétée, des propos ou comporte-ments à connotation sexuelle qui, soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante.

2.« Est assimilé au harcèlement sexuel le fait, même non répété, d’user de toute forme de pression grave dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers » (Code pénal, art. 222-33).

Le fait que le harcèlement sexuel intervienne dans le cadre d’une relation hiérar-chique constitue un facteur aggravant.

Attention

Question 6 : A quels signaux détecte-t-on qu’une équipe ou un collaborateur va mal ?

Absentéisme, retards

Manque d’implication

Contestation

Tristesse

Fermeture, refus

Evitement des contacts

Passivité

Baisse des résultats

Conflits interpersonnels

Disparition de la convivialité

Absence de dialogue

Rumeurs

Débordements émotionnels

Isolement

Focalisation sur les échecs et difficultés

Tout changement soudain et négatif doit attirer votre attention !

Attention

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LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : QUESTIONS / RÉPONSES (SUITE)

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Question 7 : Quels acteurs relais solliciter en premier ressort en cas de problème ?

Dans le cadre du plan d’action CNRS sur les conditions de vie au travail et la prévention des RPS, une fiche pratique d’indentification des acteurs a été établie :

http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/documents/fiches_rps/Fiche_2.pdf

De plus, le plan d’action CNRS prévoit la généralisation à toutes les DR d’une cellule de veille so-ciale au travail, ainsi que l’harmonisation de leur fonctionnement. : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/documents/fiches_rps/Fiche_3.pdf

Les échos au CNRS : le plan d’action

Les fiches RPS et la circulaire sur le harcèlement moral : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/fiches_rps.htm Les vidéo de Maitre Florence Bellest, avocate à la cour sur le harcèlement moral : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/videos_rps.htm L’évaluation des risques en laboratoire via la fiche charge mentale : http://www.dgdr.cnrs.fr/cnps/guides/evaluation.htm Les instances représentatives : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/droit-syndical/instances.htm#chsct Les contacts des RRH en région : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/sprh/sprh.htm Les contacts des Assistants de services sociaux en région : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/social/contacts.htm Les contacts des Médecins de prévention en région : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/sprh/sprh.htm

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DEUXIÈME PARTIE : RESTITUTION DES ATELIERS EN GROUPE SUR LES RISQUES PSYCHOSICIAUX : F ICHES DE SYNTHÈSE

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Les travaux en groupe sur les risques psychosociaux ont donné lieu à une restitution auprès de l’ensemble des DU participants, complétée le cas échéant par des apports théoriques des consultants présents.

A travers ces restitutions, 4 fiches de synthèse vous sont proposées, reprenant les thèmes suivants :

Un agent qui s’estime en surcharge de travail

Un agent qui s’isole

Un agent dont le travail s’avère insuffisant

Un agent en conflit avec un autre agent

A partir de situations que vous pourriez rencontrer dans votre unité, ces fiches vous proposent des clés de lec-ture et de résolution. Ces propositions n’ont pas prétention d’exhaustivité et n’engagent que leurs contri-buteurs.

L’APRÈS-MIDI ….

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FICHE N°4 : UN AGENT QUI S ’ESTI ME EN SURCHARGE D E TRAVAIL

DESCRIPTION DE LA SITUATION « Une personne de votre unité se plaint souvent d’avoir trop de travail. Elle est débordée, ne tient plus ses délais et refuse de nouvelles missions. »

Comment évaluez-vous sa charge de travail ?

Comment pouvez-vous la soutenir et vous rendre plus disponible ?

PROPOSITIONS D’ACTIONS EMISES PAR LES DU

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012

1. Amener l’agent à décrire sa situation et à l’évaluer objectivement

2. Mettre en place, à l’appui de la description de la situation faite par l’agent, un échéancier de « rééquilibrage des tâches » :

Agir sur l’organisation du travail, en envisageant notamment un transfert de tâches vers d’autres personnes de l’équipe

Mettre un place un suivi, visant à faire réguliè-rement le point avec l’agent sur l’évolution de la situation

SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012

1. Evaluer la charge de travail de l’agent en lui propo-sant un entretien individuel, appuyé notamment sur une fiche de poste

2. Cerner la personnalité de l’agent en s’appuyant uni-quement sur des éléments factuels (pas de « ressenti ») ; trois profils types sont proposés par le groupe:

Le « boulimique » de travail, qui ne sait pas s’arrê-ter

Celui qui ne sait pas s’organiser, gérer son temps

Celui qui prétend toujours avoir trop de travail sans pour autant pouvoir l’illustrer par des faits

3. En fonction du profil de l’agent,

L’inviter à « lever un peu le pied »

L’aider à priorises ses tâches (formation)

Le recadrer en travaillant ensemble sur la fiche de poste et formaliser l’engagement

APPORTS ET COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS

Pour objectiver la charge de travail et vérifier que le collaborateur sait gérer son temps et fait la différence entre les choses urgentes et les choses importantes, vous pouvez balayer avec l’agent son activité et voir dans quel quadrant de la matrice d’Eisenhower il positionne ses taches. Le secret de l’efficacité réside dans le quadrant 2.

1 - NECESSITE

Crises

Problèmes urgents à résoudre

Impromptus

Demandes urgentes

35% max de votre temps

2 - EFFICACITE

Préparation

Anticipation, Planning

Relations

Détente

50% de votre temps

3 - DECEPTION

Interruptions inutiles

Réunions, coups de fil, e-mails sans importance

Problèmes mineurs des autres

10% max de votre temps

4 - PERTES & EXCES

Activités futiles

Coups de fil, e-mails «croque-temps»

Activités échappatoires

5% max de votre temps

URGENT NON URGENT

IMPORTANT

NON IMPORTANT

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FICHE N°5 : UN AGENT QUI S ’ ISOLE

DESCRIPTION DE LA SITUATION

« Une personne de votre unité s’isole de plus en plus. Elle trouve toujours des excuses pour ne pas venir déjeuner avec le reste de l’équipe, elle fuit les discussions et les moments de convivialité. Vous la sentez triste. »

Comment allez-vous au-devant d’elle sans être intrusif ?

PROPOSITIONS D’ACTIONS EMISES PAR LES DU

SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012

1. Proposer un rendez-vous avec la personne dans un lieu convivial (cafétéria, …) et l’amener à par-ler (« je me demande si tu n’as pas des soucis en ce moment ? »)

2. Evaluer si la difficulté rencontrée est profession-nelle. Dans ce cas, cela relève pleinement de la compétence du DU. En cas de difficulté person-nelle, le DU peut s’appuyer sur le SRH et notam-ment l’assistant de service social ou le médecin de prévention.

3. Si la personne nie le problème, la solution pour-rait être de lui montrer par des faits que son changement de comportement nuit au travail de l’équipe

SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012

1. Rencontrer l’agent pour évoquer le sujet

2. Veiller à avoir des échanges plus réguliers avec lui

3. Penser à toujours mettre en avant les compé-tences de l’agent

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

APPORTS, COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS

Cette situation doit alerter car elle traduit un changement de comportement notable qui peut relever des RPS

Aussi, le DU doit veiller à:

Proposer un lieu de rencontre informel pour créer un moment d’interaction

Aborder le sujet avec la personne en rentrant « par le travail » et exposer des faits professionnels. Vous pourriez débuter l’échange par : « j’ai observé que tu ne venais plus déjeuner avec l’équipe et tu as perdu ton sourire. En tant que DU, cela m’interpelle. Je me demande si c’est lié à ton travail…. »

Si la personne vous répond oui, cela vous permet d’explorer avec elle ce qui lui pose problème dans son travail pour trouver une solution

Si elle vous répond que c’est personnel, n’entrez pas dans sa vie privée. Soyez toutefois disponible pour l’écouter si elle souhaite en parler, tout en mettant des limites. Ne devenez surtout pas son confident ! Vous pouvez vous appuyer sur le service RH (médecin de prévention ou assistant de service social)

Si elle ne souhaite absolument pas en parler, respectez cette frontière. Toutefois, si sa situation personnelle impacte son travail, dites lui que vous allez devoir aborder cet aspect et trouver une solution.

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FICHE N°6 : UN AGENT DONT LE TRAVAIL S ’AVÈRE INSUFFISANT

DESCRIPTION DE LA SITUATION « Une personne de votre unité ne réalise pas le travail au niveau d’exigence attendu : retards dans la remise des dos-siers, manque de vérification des informations, non respect des procédures… Vous lui avez déjà signalé à plusieurs reprises lors d’entretiens en face à face. »

Comment lui rappeler vos attentes et le recadrer sans harceler ?

PROPOSITIONS D’ACTIONS EMISES PAR LES DU

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012

1. Discuter du sujet avec l’agent en veillant à être toujours factuel ; il est possible de s’appuyer sur la fiche de poste

2. Si nécessaire : faire intervenir une personne exté-rieur, réduire la prime voire passer le relais au SRH (dernier ressort)

SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012

1. Demander à l’agent d’auto-évaluer son travail, au regard de la fiche de poste

2. Aider l’agent à prioriser ses tâches

3. Si nécessaire : réduire la prime, passer le relais au SRH

APPORTS, COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS

UN OUTIL PRATIQUE ….

Le DESC : méthode servant à faire une critique constructive ou un recadrage ferme mais bienveillant

(donc non agressif)

Il est indispensable de conclure en reformulant et en datant la mise en œuvre (acter l’engagement par

écrit)

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FICHE N°7 : UN AGENT EN CONFLIT AVEC UN AUTRE AGENT

DESCRIPTION DE LA SITUATION « Une situation tendue ou conflictuelle se fait ressentir entre deux collaborateurs de votre unité »

Devez-vous intervenir ?

Si oui, quand et comment ? Si non, pourquoi ?

PROPOSITIONS D’ACTIONS EMISES PAR LES DU

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012

1. Rencontrer séparément chacune des personnes afin qu’elles expriment leurs griefs

2. Organiser une réunion avec les deux personnes

SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012

1. Intervenir le plus tôt possible

2. Faire appel à un individu extérieur (rôle de « médiateur »)

APPORTS, COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS

UN PEU DE THÉORIE ….

Un problème technique est toujours plus facile à résoudre car il repose sur des éléments objectifs. Un conflit est plus complexe à gérer car il repose sur de l’émotionnel et beaucoup de subjectivité.

Il est de votre responsabilité de manageur d’intervenir, sous peine de voir le conflit s’enliser et conta-miner l’équipe.

UN OUTILS PRATIQUE ….

La méthode du pont relationnel propose de « trianguler » la relation :

Rencontrer les 2 protagonistes ensemble dans votre bureau.

En tant que garant du processus, vous devez donner des consignes claires afin de créer un espace de sécurité. Vous distribuez la parole pour que chacun parle à son tour, s’écoute sans répondre ni réagir. Rappelez qu’il est important de tenir des pro-pos respectueux, sans accuser ni agresser. Préciser que chacun parle en son nom, dit « Je » et évite le « tu qui tue »

Lorsque A s’est exprimé, demander à B si c’est ce qu’il souhaitait, dire/faire/provoquer

Si ce n’est pas le cas, demander à B de reformuler ses propos.

Concluez la rencontre en amenant les agents à co-construire des solutions.

La communication est rétablie lorsque le malentendu est levé et que les 2 parties ont compris que la forme avait pris le dessus sur le fond.

DU

B A

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CONCLUSION EN 3 TEMPS

Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012

Remerciement : La richesse de ce livret est entièrement due à la mobilisation des DU ayant participé aux deux journées de séminaire « Retour d’expérience ».

Incitation : Bien que dense et documenté, ce livret répondra difficilement à l’ensemble des questions que vous vous posez en matière de pratiques managériales et de prévention des RPS. Aussi, n’hésitez pas à solliciter le SRH de votre circonscription !

Mutualisation : Le livret, et notamment les fiches pratiques, ont été entièrement réalisées grâce au partage d’ex-périences managériales individuelles. Aussi, même si vous n’avez pas pu participer à ce séminaire, n’hésitez pas à faire connaître les difficultés que vous rencontrez dans votre management et les solutions que vous employez, à l’adresse suivante : [email protected]. Cela viendra enrichir les ressources à disposition de la communauté des DU.


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