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Enquête sur les pratiques managériales des cadresde la fonction publique territoriale

Septembre 2002

Enquête sur les pratiques managériales des cadresde la fonction publique territoriale

Septembre 2002

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Informations sur l'échantillon

� Les données présentées dans ce document résultent des réponses fournies par 112collectivités, de nature et de taille différentes, interrogées dans le cadre d'une enquêteréalisée au premier semestre 2002.

Strate des collectivités interrogées

10 à 20 000 hab.22%

5 à 10 000 hab.31%

0 à 5000 hab.22%

Plus de 20 000 hab.

25%

Nombre d'agents

Plus de 25026%

De 50 à 25054%

Moins de 5020%

PricewaterhouseCoopers 2

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I.Quelle prise en compte

de la stratégiedans les collectivités

territoriales ?

���

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PricewaterhouseCoopers 4

Le projet politique de la collectivitéet son expression stratégique

� Dans une majorité de collectivités, l'expression du projetpolitique n'est pas perceptible dans les services.

� Lorsque le projet politique existe il est parfois trop peu décliné: quel est le sens que les cadres et agents peuvent donner à leurimplication dans la collectivité et comment alors les citoyenspeuvent-ils lire ce message politique et sa traduction en termede service public ?

� Certains Directeurs Généraux regrettent que la déclinaison duprojet politique ne reste qu’un vœu pieux et nombre d’entreeux soulignent leur intention de développer la dynamique deprojet existant dans leur collectivité.

Le projet politique fait-il l'objet d'une déclinaison managériale et organisationnelle ?

71

5

24

55

1827

3628

36

Pas du tout Tout à fait En partie

Le projet politique a-t-il fait l'objet d'une déclinaison opérationnelle par service ?

71

14 14

53

13

343627

37

Pas du tout Tout à fait En partie

Moins de 50 50 à 250 250 et Plus

La collectivité est-elle dotée de tableaux de bord de prise en compte de l'attente des citoyens ?

86

9 5

76

717

58

4

38

Pas du tout Tout à fait En partie

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Le pilotage managérial du projet stratégique

PricewaterhouseCoopers 5

� Les collectivités importantes se sont presque toutesdotées d'un comité de direction. Dans les autres, lesdécisions stratégiques sont prises lors de réunionsrégulières avec les directeurs de service et parfois lesélus.

� La clarification des responsabilités entre élus et cadresn'est pas liée à la taille de la collectivité mais à sanature : il y a moins d’interférence des élus dans lesdépartements que dans les communes.

Existe-t-il un comité de direction ?

9

52

92

Moins de 50 De 50 à 250 250 et plus

La répartition des responsabilités entre cadres et élus est-elle claire ?

1419

24

43

2029

18

33

819 23

50

Pas du tout Très peu Un peu Tout à fait

Moins de 50 De 50 à 250 250 et plus

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Informations sur l'échantillon

PricewaterhouseCoopers 6

� Les réponses font apparaître un paradoxe relatif, dans lamesure où :

� d'une part, l'implication concrète des élus dans lefonctionnement des services est effective et parfoisattendue pour pallier des insuffisances demanagement,

� mais d'autre part, elles pose problème pour lefonctionnement au quotidien des agents.

� Souvent, les agents profitent de cette implication desélus et en jouent parfois pour opposer cadres et élus.

Les élus se comportent-ils parfois comme des cadres ?

Un peu34%

Très peu18%

Tout à fait30%

Pas du tout18%

Les agents se plaignent-ils de l'implication des élus dans le fonctionnement des services ?

38

6

38

192111

3929

17

67

0

17

Pas du tout Très peu Un peu Tout à fait

Moins de 50 De 50 à 250 250 et plus

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II.Les aspects fondamentaux

de la Gestion desRessources Humaines

���

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PricewaterhouseCoopers 8

L’implication des agentsdans la dynamique collective

� L’implication des agents dans la dynamique collective

� est plus forte dans les petites collectivités

� et dépend du niveau de responsabilité.

� Les outils de valorisation et de reconnaissancedu travail des agents :

� Les pratiques traditionnelles « dialogue, avancement etindemnités » sont privilégiées pour susciterla motivation et valoriser le travail des agents.

� La communication interne, l’information sur lesdossiers, la délégation des tâches, la mise en avantdu travail de certains et le plan formation sontégalement utilisés dans cette optique.

Les agents sont force de proposition

62

50

30

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

Les agents se déterminent seuls dans la gestion de leur tâche

81

62

23

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

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Les outils du management opérationnel

PricewaterhouseCoopers 9

� Fiches de poste et évaluations annuelles sont les outilsles plus utilisés.

� Il resterait à questionner la qualité de ces outils et leurutilisation effective par l'encadrement et la direction.

� Les cadres soulignent le manque de réceptivité desagents face aux évaluations et la méfiance qu’ellessuscitent.

� Ces outils ne semblent pas contribuer à une gestionprévisionnelle des emplois et des compétences au seindes collectivités. Cette pratique n’est d ’ailleurs pasbien connue de tous.

� Seulement une collectivité sur deux déclare élaborer unplan de formation.

� Quand il existe, il n ’apparaît souvent pas comme unoutil stratégique, mais davantage comme une mise encommun des désirs individuels.

Votre collectivité utilise-t-elle ces outils de management ?

59

616

26 2631

15

68

53

Fiches de poste GPC GPE

Oui En partie Non

La mise en place d'un plan de formation et des évaluations annuelles selon la taille des

collectivités.

5

5251 5361

70

Plan de formation Evaluations annuelles

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

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Les principaux facteurs freinsau management des services

PricewaterhouseCoopers 10

� Le manque de temps et un trop grand nombre deprojets à traiter simultanément semblent être lesprincipaux facteurs freins au management.

� Il est à noter que l’ensemble de ces difficultés sontdavantage citées par les collectivités de plus de 50agents que par les plus petites .

� Nombre de Directeurs Généraux des Services ou desRessources Humaines affirment qu’il faut développer lerôle de la culture managériale. Ils soulignent que lesélus y accordent souvent peu d’importance et quel’encadrement manque de formation au management.

� Le manque de cadres et de temps (notamment dû àl’ARTT), ainsi que le cloisonnement des services sontégalement sources de difficultés.

Ces facteurs constituent-ils des freins au management de vos services ?

15

61 59

17

3651

34 34

5743

34

5 7

26 21

Manque decompétencesspécialisées

Manque detemps

Trop de projetssimultanément

Coordinationinsuffisante

Manque demoyens et de

ressources

Tout à fait En partie Pas du tout

Les facteurs freins au management selon la taille de la collectivité

37 38

69 6657 57

Manque de temps pour organisertous les chantiers

De trop nombreux projets à traitersimultanément

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

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PricewaterhouseCoopers 11

Les Tableaux de bordde gestion des ressources humaines

� Le pilotage des ressources humaines ne constitue pasencore pour toutes les collectivités une composante dumanagement opérationnel.

� Près de la moitié déclare disposer de tableaux de borddans ce domaine mais nombre d’entre elles estimentqu’ils ne sont pas complets.

La collectivité dispose-t-elle de tableaux de bord de GRH ?

57

0

4334

24

42

15

35

50

Pas du tout Tout à fait En partie

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

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PricewaterhouseCoopers 12

La gestion du climat social

� L'encadrement déclare souvent ne pas rencontrer dedifficultés majeures dans la gestion des conflits.

� Ceci est particulièrement marqué dans les collectivités depetite taille.

La collectivité dispose-t-elle de tableaux de bord de suivi du climat social ?

90

5 5

87

211

80

416

Pas du tout Tout à fait En partie

L'encadrement sait-il gérer les conflits lorsqu'ils se présentent ?

514 14

67

7 11

44 39

4

22

48

26

Pas du tout Très peu Un peu Tout à fait

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

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���

III.Les conséquences

de l'ARTTsur l'organisationdes collectivités

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Les incidences de l'ARTT pour la collectivité

PricewaterhouseCoopers 14

� Globalement, pour deux tiers des collectivités ayantrépondu, l'ARTT a permis une réelle régulation desrythmes de travail pour les agents mais a souventcompliqué son organisation, notamment pour lescadres.

� En revanche, elle n ’a pas souvent conduit à uneamélioration du service public.

� La hiérarchisation des tâches s'est davantage amélioréedans les petites collectivités.

� De nombreuses collectivités envisagent de réaliser unbilan plus approfondi des incidences de l’ARTT.

Quelles sont les améliorations apportées par l'ARTT ?

63

29

6056

3247

6350

32

Des rythmes de travailmieux adaptés

Une amélioration duservice public

Une meilleurehiérarchisation des

tâches

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

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PricewaterhouseCoopers 15

Incidences de l'ARTT sur le travail des agents

� L'ARTT semble avoir introduit une plus grande rigueurdans le calcul du temps de travail des agents.

L'ARTT a t-elle favorisé une meilleure gestiondes plannings des agents ?

10 9

4338

14 11

4035

8 11

54

27

Pas du tout Très peu Un peu Tout à fait

Les plannings des agents sont-ils établisà l'avance ?

1019

71

11 16

73

418

78

Pas du tout En cours En partie

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

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PricewaterhouseCoopers 16

Les incidences de l'ARTT pour les cadres

� Les cadres ne semblent pas avoir tiré un réel bénéfice dela mise en place de l'ARTT, certains soulignant leursurcharge de travail croissante.

� Cela tient essentiellement au fait que la mise en place del'ARTT s'est beaucoup plus traduite par une Réduction dutemps de travail que par un véritable Aménagement del'organisation du travail.

L'ARTT a-t-elle favorisé une meilleure implication des cadres dans leur mission d'encadrement ?

16

37

2621

35 33

22

1019 19

58

4

Pas du tout Un peu Assez Tout à fait

L'ARTT a-t-elle favorisé une meilleure gestiondu temps de travail des cadres ?

33

48

19

0

48

26 22

4

32 36

24

8

Pas du tout Un peu Assez Tout à fait

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

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IV.La performance globale

de l'Organisation

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Les outils de pilotage

PricewaterhouseCoopers 18

� L'organigramme en tant qu'outil formel existe dans unetrès grande majorité de collectivités. Restent posées lesquestions de son actualisation, utilisation etappropriation par les agents.

� La culture des tableaux de bord de pilotage est àdévelopper :

� De nombreux cadres en déplorent l’absence et tous enreconnaissent l’utilité.

� Ils jugent cependant leur suivi trop lourd et manquentde temps pour les mettre en place et les suivre.

� Ils éprouvent en outre des difficultés pour enconcevoir seuls le contenu.

La collectivité dispose-t-elle d'organigrammes ?

8091 89

57

7970

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

Organigramme global Organigramme par service

La collectivité dispose-t-elle de tableaux de bord de pilotage de l'activité ?

85

015

67

5

2840

16

44

Pas du tout Tout à fait En partie

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

La collectivité dispose-t-elle de tableaux de bord de mesure de l'activité des services ?75

5

20

56

7

3727

8

65

Pas du tout Tout à fait En partie

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PricewaterhouseCoopers 19

La communication interne

� La communication interne constitue une réalité qui croîtavec la taille des collectivités.

Les services organisent-ils des réunions structurées?

3833

29

46

27 27

55

4

41

Oui Non En partie

La collectivité dispose-t-elle d'un bulletin d'information interne ou d'intranet ?

5 10

30 26

56 63

Un bulletin d'information interne Intranet

Moins de 50 50 à 250 Plus de 250

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PricewaterhouseCoopers 20

Nos équipes en France

Paris26, rue Anatole France92 300 Levallois-PerretTel : 01.56.57.60.25Fax : 01.56.57.62.22

Rennes / NantesCentre d'affaires Alphasis35 769 Saint Grégoire cedexTel : 02.23.25.21.60Fax : 02.23.25.21.61

Bordeaux179, Cours du Médoc33 300 BordeauxTel : 05.57.10.07.77Fax : 05.57.10.07.78

Strasbourg2, avenue de la Forêt Noire /BP 57 - 67 002 StrasbourgTel : 01.56.57.60.25Fax : 01.56.57.62.22

Lyon20, rue Garibaldi69 451 Lyon cedex 06Tel : 01.56.57.60.25Fax : 01.56.57.62.22

Marseille10, Place Joliette13 002 MarseilleTel : 04.91.99.30.00Fax : 04.91.99.30.01

Votre contact : Jean-Michel Rivalland : 02.23.25.21.60 / [email protected]

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