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  • Guide pour une dmarche stratgique de prvention des problmes de sant psychologique au travail

    ISBN : 978-2-9810483-4-9

    Ce guide a t ralis grce au financement de lInstitut Robert-Sauv en sant et en scurit du travail. Vous trouverez le contenu de ce guide sur le site Web de la CGSST et de lIRSST.

    En collaboration avec les partenaires financiers suivants pour limpression et la formation:

  • POURQUOI CE GUIDE ? 01

    INTRODUCTION 02

    Les cots du stress 02Comment dfinir la sant psychologique au travail ? 03Limportance dtablir une dmarche stratgique 05Les risques psychosociaux: un enjeu lgal en devenir 06Lamlioration de la sant psychologique : une proccupation et une fonction de gestion 06Le bien-tre des employs : une valeur ajoute pour lorganisation 08La dmarche stratgique de prvention dans son ensemble 09Les cinq tapes de la dmarche stratgique de prvention 10Les outils qui accompagnent ce guide 11

    1. LA PRPARATION DE LA DMARCHE DE PRVENTION 121.1 La sant psychologique: une question de valeur et dobjectifs 13 Adopter une valeur : la bienveillance 13 La protection de la sant : une fonction de gestion 13 Se fixer des objectifs ralistes et mesurables 14 valuer la faisabilit humaine lors des changements 141.2 Lengagement dans une dmarche de prvention des problmes de sant psychologique au travail 15 Lengagement : un processus et non une tape 15 Concrtiser lengagement 15 Ancrer la dmarche de prvention au niveau corporatif 16 Sengager, cest crer des attentes 17 Engagement et cohrence organisationnelle 181.3 Le chef de projet : un pilier essentiel de la dmarche stratgique de prvention 19 tre un leader 19 tre au cur des rseaux de contacts 20 Chef de projet : un mandat long terme 20 Dvelopper ses comptences en sant psychologique 20 tre comptent en gestion de projet 201.4 Crer un comit de mise en uvre 211.5 Le plan de communication 22 Les objectifs de communication 22 La communication: informer, mais surtout couter 23 Accessibilit de linformation 24 Communiquer sur la sant psychologique : craintes et risques 25

    2. LVALUATION DE LAMPLEUR DU PROBLME

    ET LIDENTIFICATION DES RISQUES 26

    2.1 Les signaux individuels de problmes de sant psychologique 272.2 Quels sont les principaux facteurs de risque? 28

    2.3 Les pratiques de gestion et les pratiques de travail : des facteurs de risque et des facteurs de protection 30 Quelles pratiques de gestion sont salutaires? 30 Le rle des employs : quelles pratiques de travail rduisent le stress? 312.4 Les indicateurs collectifs 32 2.5 Les entretiens auprs des employs et des gestionnaires 322.6 Une grille didentification des risques psychosociaux au travail 332.7 Le contenu de loutil 332.8 Des enqutes par questionnaire 36 Les points vrifier pour utiliser un questionnaire 37 Comment administrer le questionnaire? 38 Confidentialit et thique 39

    3. LIDENTIFICATION DES PROBLMES CONCRETS 40

    3.1 Cartographier les pratiques existantes 41 Comment complter cette cartographie 423.2 Identifier les problmes concrets 43 Quest-ce que la grille des problmes? 43 Comment utiliser la grille des problmes? 44 Dterminer les problmes prioritaires 44 Quelques prcautions prendre 45

    4. LLABORATION DES SOLUTIONS 46

    4.1 Dfinir le champ des possibles 474.2 Identifier les solutions 474.3 Dfinir la zone dinfluence 484.4 Slectionner les solutions 48

    5. LIMPLANTATION DES ACTIONS ET LVALUATION DES IMPACTS 50

    5.1 Comment laborer un plan daction? 515.2 Est-ce le bon moment pour passer laction? 535.3 Les critres de succs de limplantation 54 Utiliser les actions et les pratiques existantes 54 Implanter des actions le plus tt possible 54 viter lessoufflement des membres du comit de mise en uvre 54 viter lessoufflement des employs et des gestionnaires 55 Limplantation: une dmarche participative pour contrer la rsistance 555.4 Lvaluation des impacts 55 valuer lefficacit des interventions 55 valuer le processus 56

    ANNEXES 58

    LISTE DE VRIFICATION 65

  • Pour

    quoi

    ce

    guid

    e?

    Les problmes de sant psychologique au travail connaissent une croissance importante avec lintensification du travail. Les impacts se font sentir dans la socit, les organisations, auprs des individus, et ce, dans tous les secteurs conomiques. Heureusement, un nombre grandissant dorganisations tentent dintervenir avant mme que les consquences soient considrables. Toutefois, il existe encore peu dinformation et doutils pratiques permettant de mener une dmarche prventive pour agir sur les problmes de sant psychologique au travail.

    Ce guide propose donc une dmarche, des outils et des recommandations simples pour les intervenants dans les organisations qui dsirent entreprendre une dmarche de prvention rigoureuse et efficace.

    Vous trouverez galement le contenu de ce guide sur le site Web de la Chaire en gestion de la sant et de la scurit du travail ladresse suivante : www.cgsst.com.

    01

  • Intr

    oduc

    tion

    Au Qubec En2002,39%despersonnes en emploi au Qubec estimaient que la plupart de leurs journes de travail taient assez ou extr- mement stressantes (Vzina, Bourbonnais et coll. 2008) ;

    SelonlInstitutdelastatistique du Qubec, ce niveau de stress est troitement li labsen- tisme au travail : prs dune personne sur cinq percevant le travail comme tant stressant a pris au moins un jour de maladie pendant les deux semaines prcdant lenqute (Vzina, Bourbonnais et coll. 2008) ;

    Lescotsdeslsionsindem- nises par la Commission de la sant et de la scurit du travail (CSST) lies au stress, lpuisement professionnel ou dautres facteurs dordre psychologique taient de 14,3 millions de dollars en 2004 (CSST, 2006).

    Au Canada 43%destravailleurscanadiens ont connu un pisode de dtresse psychologique entre 1994 et 2000 (Brun 2004) ;

    Lescotsdustressautravail sont estims 16 milliards dedollars,soitenviron1,7% du produit intrieur brut ou14%duprofitnetannuel des entreprises (Sroujian 2003).

    linternational EnFrance,en2000,lescotsdirects et indirects du stress sont valus entre 830 et 1 656 millions deuros (Trontin 2000) ;

    LeBureauinternationaldutravail (BIT)rvleque20%dela population adulte des pays industrialiss souffre dun problme de sant mentale (Gabriel et Liimatainen 2000) ;

    Auxtats-Unis,onestimeles cotsannuelspourlesentreprises 66 milliards de dollars alors que pour lUnion europenne, une estimation conservatrice avance le chiffre de 20 milliards deuros (Hemp 2004) ;

    Lesproblmesdestress,danxit etdedpressionreprsentent40% des absences, soit la cause la plus importante dabsentisme au travail en Angleterre (CBI/AXA 2007; Cooper et Dewe 2008).

    LES COTS DU STRESSLes cots associs aux problmes de sant psychologique au travail sont de plus en plus importants pour la socit, les organisations et les individus.

  • Il existe de nombreuses dfinitions des effets positifs et ngatifs du travail sur la sant psychologique des personnes. Dans ce guide, il sera question de sant psychologique au travail, que nous dfinissons ainsi :

    La sant psychologique au travail rfre un fonction-nement harmonieux, agrable et efficace dune personne qui fait face avec souplesse aux situations difficiles en tant capable de retrouver son quilibre. Cette sant psycho-logique est influence par trois grandes composantes :

    1) les composantes associes au travail (autonomie, reconnaissance, charge et exigences du travail, etc.) ;

    2) les caractristiques individuelles (personnalit, sant physique, histoire personnelle, dimensions affectives, comptences, etc.) ;

    3) lenvironnement social (amis, famille, communaut, etc.).

    Dautres terminologies sont galement utilises par les organisations, et ce, pour plusieurs raisons (stratgie, culture, historique). Ainsi les termes stress au travail, risques psychosociaux, sant mentale, bien-tre psycho-logique, qualit de vie au travail, sant et mieux-tre sont autant de concepts rfrant lide de sant psychologique au travail. Sil est vrai que les termes ont leur importance, il ne faut pas perdre de vue que ce sont les actions et nonles mots qui vont amliorer la sant psychologique des individus et diminuer labsentisme. Il sagit donc de choisir le terme qui sera accept dans votre organisation et, surtout, qui fera en sorte que les personnes comprennent que lon parle de prvention prcoce, cest--dire que lon agit avant que napparaissent les problmes de sant psychologique. Pour vous aider choisir la bonne terminologie, voici quelques dfinitions reconnues.

    Il ne faut pas perdre de vue que ce sont les actions et non les

    mots qui vont amliorer la sant psychologique des individus

    et diminuer labsentisme.

    COMMENT DFINIR LA SANT PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL ?

    03

  • Sant globale Selon lOrganisation mondiale de la sant, la sant est un tat complet de bien-tre physique, mental et social, qui neconsiste pas seulement en une absence de maladie ou dinfirmit (Organisation mondiale de la sant 2007).

    La sant psychologique au travail rfre un fonctionnementharmonieux, agrable et efficace dune personne qui faitface avec souplesse aux situations difficiles en tant capable de retrouver son quilibre.

    Le stress survient lorsque lindividu peroit que les exigences de son environnement excdent ses capacits y faire face, doncquesonbien-treestmenac(LazarusetFolkman1984; Lazarus 1995).

    Risques psychosociaux Les risques psychosociaux rfrent aux aspects de lorganisation du travail et de la gestion, ainsi quau contexte social et environnemental, qui sont susceptibles de nuire au plan social, psychologique et physique (Cox, Griffiths et coll. 2000). Le terme rfre donc aux sources de stress (ex. : manque de contrle, charge de travail, rles conflictuels ou ambigus, quipement, environnement physique, relations, harclement, faible reconnaissance, violence).

    Le bien-tre au travail rfre un tat plus englobant que celui de sant puisquil prend en considration la personne dans son ensemble, ce qui se traduit par : un sentiment, une sensation dpanouissement, de confort, de satisfaction gnrale, tant en parlant du corps que de lesprit. Dans le prsent document, nous utilisons le terme de manire inclusive pour rfrer galement des concepts associs au bien-tre au travail, tels que la satisfaction au travail, la motivation et le plaisir.

    Sant psychologique au travail

    Stress au travail

    Bien-tre au travail

  • Les organisations qui sont efficaces et atteignent de bons rsultats en matire de prvention des problmes de sant psychologique au travail font appel une dmarche stratgique (Giga, Faragheretcoll.2003;Tasho,Jordanet coll. 2005). la lumire de nos recherches sur les interventions en prvention du stress (Brun, Biron et coll. 2003; Brun, Biron et coll. 2007; Brun, Biron et coll. 2008) et en se rfrant des modles dintervention en prvention du stress dj existants (Cox, Griffiths et coll. 2000; Health & Safety Executive 2003; Comcare 2005), nous proposons une dmarche en cinq tapes dcrites en dtails plus loin dans ce guide :

    tape 1La prparation de la dmarche

    tape 2Lvaluation de lampleur du problme et lidentification des risques

    tape 3 Lidentification des problmes concrets

    tape 4Llaboration des solutions

    tape 5Limplantation des actions et lvaluation des impacts

    La prvention des problmes de sant psychologique au travail ne doit donc pas tre improvise et ne doit pas se rpliquer sur celle dune autre organisation. Il est essentiel de dvelopper une stratgie prcise qui correspond aux ralits de lorgani-sation, comme cest le cas pour raliser un plan stratgique.

    En effet, il ne viendrait pas lesprit dun prsident-directeur gnral de copier sa planification stratgique sur celle de son comptiteur ou dtablir une liste dactions entreprendre sans avoir fait, pralablement, une analyse srieuse des risques, des possibilits, des forces ou des faiblesses de lorga-nisation. Ainsi, il faut viter davoir

    LIMPORTANCE DTABLIR UNE DMARCHE STRATGIQUE

    recours une approche qui se limite choisir des actions de prvention parce quelles nous semblent intressantes sans avoir fait une valuation et pos un diagnostic. Trop dorganisations procdent ainsi et force est de constater lchec de cette pratique. Laugmentation des problmes de sant psychologique au travail, qui saccompagne aussi dune augmen-tation de labsentisme, illustre bien que la stratgie adopte par ces organisations doit tre rvise.

    Ces diffrents lments seront dvelopps lintrieur de ce guide, mais pour le moment, voici certains principes qui doivent guider vos actions.

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    1Prparation de la dmarche

    2valuation de lampleur du problme et lidentification des risques

    3Identification des problmes concrets

    4laboration des solutions

    5Implantation des actions et lvaluation des impacts

  • Les risques psychosociaux : un enjeu lgal en devenir

    Depuis quelques annes, il se dessine une tendance reconnatre lexistence des risques psychosociaux (charge de travail, conflit, harclement, etc.) comme des risques prsents dans lorganisation au mme titre que les risques techniques, mcaniques ou chimiques, par exemple. Ainsi, de plus en plus de pays ont lgifr sur cet enjeu et exigent des organisations lidentification des risques pouvant porter atteinte lintgrit psychologique des employs (MacKay, Cousinsetcoll.2004;Saksvik,Tvedtetcoll.2007).Si, pour le moment, il est encore difficile de reconnatre les problmes de sant psychologique au travail comme des accidents du travail ou des maladies professionnelles, les organismes nationaux de prvention tels que le National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) aux tats-Unis et le Health and Safety Executive (HSE) au Royaume-Uni incitent fortement les organisations mettre en place des stratgies de prvention. Si lorgani-sation nest pas ncessairement la cause des problmes de sant psychologique au travail, elle fait toujours partie des solutions.

    Cest dailleurs dans cet esprit que le Qubec sest dot de la norme Entreprise en sant qui vise lacquisition de saines habitudes de vie et le maintien dun environnement de travail favorable la sant (Bureau de normalisation du Qubec 2008).

    Lamlioration de la sant psychologique : une proccupation et une fonction de gestion

    Se proccuper du bien-tre de ses employs et de la qualit de vie au travail ne doit pas tre seulement un enjeu lgal ou mdical. Une organisation en sant ne relve pas uniquement de la responsabilit du service de sant et de scurit du travail ou de la direction des ressources humaines. Lappellation Entreprise en sant ne signifiepas non plus de se limiter uniquement mettre la disposition des employs et des gestionnaires des moyens de prvention et des services de prvention des accidents ou de sant au travail. Au contraire, la sant des employs doit tre une fonction de gestion (Brun 2008a), cest--dire quil faut intgrer le principe de bien-tre des employs aux pratiques quotidiennes de gestion, aux dcisions ainsi quaux orientations de lorganisation.

    Le tableau ci-dessous indique quelques questions se poser afin de connatre le degr dintgration de la sant psycho-logique aux pratiques de gestion de votre organisation.

    Ladirectionreconnat-ellequilexisteunerelationentrelebien-tredesemploys et lefficacit de lorganisation ?

    Ladirectiondispose-t-elledunsystmepourgrerlesrisquesetorganiser la prvention des problmes de sant psychologique ?

    Lesgestionnairesconnaissent-ilslespratiquesspcifiquesdegestionconstituant un levier ou un obstacle la sant psychologique ?

    Lesgestionnairesintgrent-ilslesproccupationsdubien-tredespersonnesdans leur gestion quotidienne et lors de changements organisationnels ou technologiques ?

    Lesgestionnairesdisposent-ilsdesbonsoutilsetsont-ilssoutenusdansleurgestion?

    Lesgestionnairessont-ilsvalussurleurperformanceenmatire de bien-tre au travail ?

    Si lorganisation nest pas ncessairement la cause

    des problmes de sant psychologique au travail,

    elle fait toujours partie des solutions.

  • Quellessontlesdcisionsdegestion(ex. :changementtechnologique, rorganisation dutravail)quipeuvententranerunrisquepour la sant des personnes ?

    Leseffetsdesdcisionssont-ilstemporairesoupermanents ?

    Ceseffetssont-ilscontrairesauxpolitiques de lorganisation ?

    Ceseffetspeuvent-ilstreattnusetdequellemanire ?

    Quelssontlesrisquesdaffaireslisaufaitdenepassesoucier de la sant des personnes ?

    La sant des personnes au travail doit donc devenir un critre de dcision daffaires, un repre qui oriente les choix de gestion. Chaque dcision de gestion et chaque changement na pas immanquablement un effet direct sur la sant psychologique ; cest plutt le cumul dactions, de changements ou de pratiques qui influence la sant des personnes. Avant de prendre toute dcision daffaires, les dirigeants devraient en valuer les consquences sur la sant des personnes.

    Les critres suivants permettent de prendre en considration la sant des personnes lors de la prise de dcision:

    La sant des personnes au travail doit donc

    devenir un critre de dcision daffaires,

    un repre qui oriente les choix de gestion.

    07

  • Le bien-tre des employs : une valeur ajoute pour lorganisation

    Lescotsdustressautravailsontdescotsflexibles,celasignifie que sils peuvent augmenter, ils peuvent aussi diminuer. Par ailleurs, de plus en plus de donnes scienti-fiques dmontrent un lien fort entre la sant du personnel et laproductivitdelentreprise(Tasho,Jordanetcoll.2005;Bond,Flaxmanetcoll.2006;Brun2008;ForesightMentalCapital and Wellbeing Project 2008). Ainsi, les directions dentreprises possdent une certaine latitude pour amliorer la rentabilit de leur entreprise. Les arguments quiplaidentenfaveurduneinterventionsurcescotssont les suivants :

    larentabilitetlacomptitivitduneorganisationne peuvent tre atteintes uniquement travers des exercices de planification stratgique ou des changements technologiques. Les actions prventives sur la sant psychologique sont galement des aspects intgrer afin de devenir une entreprise plus comptitive et rentable.

    lamliorationdelasantpsychologiqueautravailest une zone qui se trouve, en partie, sous le contrle de la gestion, contrairement au contexte conomique ou la lgislation.

    deplusenplusdedonnesscientifiquesdmontrentun lien fort entre la sant des travailleurs et la productivit de lentreprise.

    Les cas suivants illustrent bien que la prise en charge de la sant psychologique amliore la productivit des entreprises.

    Lamlioration de la sant psychologique au

    travail est une zone qui se trouve, en partie,

    sous le contrle de la gestion.

    TUDE DE CAS 1 LUNIVERSIT LAVAL LUniversit Laval a entrepris une dmarche de prvention des problmes de sant psychologique au travail. Aprs ladministration dun sondage lensemble de ses travailleurs et un examen des donnes administratives, des projets pilotes ont t raliss dans certaines units et des actions touchant lensemble des employs ont t mises sur pied. Des entretiens de groupe focaliss ont t raliss dans le cadre des projets, des transformations concrtes de lorganisation du travail ont t raliss et des rsultats importants ont t obtenus :

    diminution du taux de dtresse psychologique passant de 56 % 26 % sur une priode de 18 mois dans un des projets pilotes ;

    diminutiondelexposition14facteursderisque(manque de reconnaissance, non-participation aux dcisions, conflit de rle, etc.) dans une unit participant au projet pilote ;

    diminutionde14%delabsentismeen18mois ;

    diminutionde2000joursperdus ;

    conomiesdassurancesalairede100000$enunan.

    Source : (Brun, Biron et coll. 2007)

    TUDE DE CAS 2 SOMERSET

    Le conseil du comt de Somerset en Angleterre a identifi que les absences au travail taient fortement associes au stress professionnel. Le comit excutif du comt a cr, en 2001, un programme intitul Qualit de vie au travail . Ce programme inclut la participation des employs au comit de gestion, la ralisation dun sondage pour guider les actions deprventionetlesuividescotsetdelefficacitdes actions.

    La rduction de labsentisme (10,7 jours en 2001-2002 pour 7,2 jours en 2004-2005) a reprsent une conomie de 1,5 millions de livres sterling pour deux annes.

    Source :(Tasho,Jordanetcoll.2005)

  • 1Prparation de la dmarche

    2valuation de lampleur du problme et lidentification des risques

    3Identification des problmes concrets

    4laboration des solutions

    5Implantation des actions et lvaluation des impacts

    LA DMARCHE STRATGIQUE DE PRVENTION DANS SON ENSEMBLE

    ilestessentieldtablirundiagnostic avant dintervenir (donnes dabsence, questionnaire, consultation des employs sur les problmes vcus, etc.);

    ilfautaccorderautantdimportance au processus dintervention (comment les interventions seront-elles implantes) quaux actions spcifiques dployer ;

    ilfautsassurerderassemblerles conditions ncessaires la russite de lintervention (engagement de la direction et des syndicats, disponibilit des ressources, soutien aux gestionnaires, durabilit des actions, etc.) ;

    ilfautidentifierseulementquelques problmes la fois et viter dintroduire trop de changements simultanment ;

    lobjectifnestpasdefaireplus, mais de faire mieux. Les premires actions doivent viser amliorer les pratiques existantes et non crer de nouvelles actions qui peuvent savrer difficiles mettre en place ;

    ilfautlaborerunplandecommu- nication pour faire connatre rapidement les actions ralises.

    La dmarche propose dans ce guide se veut rigoureuse, efficace et la plus simple possible. Elle se compose de cinq grandes tapes :

    Il existe de grands principes pour tablir une dmarche stratgique de prvention des problmes de sant psychologique au travail et ce guide les abordera en dtails. Pour le moment, voici les lments cls retenir :

    tape 1La prparation de la dmarche

    tape 2 Lvaluation de lampleur du problme et lidentification des risques

    tape 3Lidentification des problmes concrets

    tape 4 Llaboration des solutions

    tape 5 Limplantation des actions et lvaluation des impacts

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  • Les cinq tapes de la dmarche stratgique de prvention

    TAPE 1 La prparation de la dmarche

    La russite dune dmarche stratgique de prvention ne dpend pas uniquement de loriginalit des solutions ou de leur efficacit. Avant dentreprendre une dmarche de prvention, il faut sassurer que toutes les conditions de succs sont rassembles. Ces principales conditions sont :

    ltablissementdevaleursfondamentalesetdobjectifs prcis pour encadrer la dmarche ; lengagementdetouslespartenairesdelorganisation: dirigeants, gestionnaires, employs et syndicats ; ladisponibilitderessourcesfinanciresethumaines ; lanominationdunchefdeprojetsolideafinde conduire une dmarche souvent considre comme secondaire ; laralisationdunplandecommunicationtransparent et qui fait consensus.

    Compltez ltape 1 afin de rassembler les conditions pralables pour augmenter les chances de succs de la dmarche stratgique de prvention des problmes de sant psychologique au travail.

    TAPE 2 Lvaluation de lampleur du problme et lidentification des risques

    Afin de bien argumenter la ncessit dagir et pour contrer les prjugs associs aux problmes de sant psychologique, il est essentiel de bien connatre lampleur des problmes et dtre bien inform de la nature de ces problmes dans le quotidien. Ces deux objectifs peuvent tre atteints en tenant compte des points suivants :

    trebieninformdessignauxindividuelsquipeuvent se manifester ; avoiretbienutiliserlesdonnesadministratives permettant de mesurer lampleur du problme et les points chauds de lorganisation (ex. : statistiques dabsentisme, indicateurs cls de performance, tauxderoulement,cotdesassurances) ; effectuerunsondageafindobtenirunportraitdtaill des facteurs de risque et de leurs consquences.

    Compltez ltape 2 pour valuer lampleur des problmes de sant psychologique au travail et identifier les principaux risques.

    TAPE 3Lidentification des problmes concrets

    La source des problmes de sant psychologique au travail est fortement associe la prsence de facteurs de risque constituant un mlange dltre. Il est important de dpasser la seule identification des facteurs de risque ; il faut cibler prcisment les problmes concrets. Voici quelques indications suivre :

    sedoterdemoyenssimples,maisvalides,pourmieux comprendre les causes et les consquences humaines et organisationnelles des problmes de sant psycho- logique au travail (ex. : questionnaire au travailleurs, entretiens de groupe focaliss) ; dresserunportraitdesproblmesconcretsprsents dans lorganisation; prendreconsciencequtraverslespratiquesdegestion et les pratiques de travail, nos comportements, paroles et dcisions peuvent constituer des facteurs de risque ou des facteurs de protection de la sant.

    Compltez ltape 3 pour dfinir avec prcision lorigine des problmes concrets de sant psychologique au travail dans votre organisation.

    TAPE 4Llaboration des solutions

    La recherche de solutions doit galement faire lobjet dune dmarche spcifique permettant de bien associer facteurs de risque problmes concrets solutions. Les points suivants sont considrer :

    baliserlarecherchedesolutionsafindenepascrer dattentes qui ne pourront tre satisfaites ; prendreconsciencedelimportancedajusterles solutions en fonction de sa zone dinfluence ; utiliserunemthodeefficacepourtablirdespriorits et slectionner adquatement des solutions mettre en uvre. sassurerdelaparticipationdetouslespartenaires de lorganisation dans la mise en uvre des solutions et plus particulirement les employs, les dirigeants, les gestionnaires et le syndicat.

    Compltez ltape 4 pour explorer les solutions possibles, tablir les responsabilits de chacun et dfinir les priorits daction.

  • LES OUTILS QUI ACCOMPAGNENT CE GUIDEUne dmarche stratgique en cinq tapesUnelistedequestionsintgrerdansunsondageUnoutildecaractrisationdesmilieuxdetravail UnecartographiedesfacteursderisqueorganisationnelsUnoutildidentificationdessolutionsUnoutilpourlaborerunplandactiondtaillDesressourcesclssurInternetUnsiteWebquimetvotredispositionlensemble des outils prsents dans ce guide : www.cgsst.com

    TAPE 5Limplantation des actions et lvaluation des impacts

    Lidentification des solutions ne met pas fin la dmarche, il faut poursuivre le travail en tablissant prcisment les plans dimplantation qui permettent le passage de la solution aux actions. Lvaluation des impacts doit aussi tre planifie ds cette tape. Les aspects considrer sont :

    ltablissementdunplandactiondtaill ; lidentificationdescritresdesuccsetdchec des actions implanter ; llaborationdunemthodedesuivi ; lvaluationdesactionsralises.

    Compltez ltape 5 pour concrtiser les solutions en actions prcises qui pourront tre mises en uvre et suivies par les gestionnaires et les employs.

    11

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    La russite dune dmarche stratgique de prvention ne dpend pas uniquement de loriginalit des solutions ou de leur efficacit. Avant dentreprendre une dmarche de prvention, il faut sassurer que toutes les conditions de succs sont rassembles. Ces principales conditions sont :

    ltablissementdevaleursfondamentalesetdobjectifsvisibles pour encadrer la dmarche et fixer des engagements prcis ;

    lengagementdetouslespartenairesdelorganisation : dirigeants, gestionnaires, employs et syndicats ;

    ladisponibilitdesressourceshumainesetfinancires ;

    lanominationdunchefdeprojetsolideafindeconduire une dmarche souvent considre comme secondaire.

    1Prparation de la dmarche

    2valuation de lampleur du problme et lidentification des risques

    3Identification des problmes concrets

    4laboration des solutions

    5Implantation des actions et lvaluation des impacts

  • Une valeur est une direction que lon se donne dans la vie (par exemple, se diriger vers louest), mais que lon ne pourra jamais vraiment atteindre (toujours se diriger vers louest sans jamais latteindre). Ainsi, devenir une organisation en sant, tre un bon gestionnaire ou tre un bon employ reprsentent des valeurs de choix. Tenter de les atteindre nous amne non seulement passer laction, mais apporte aussi un sens nos actions et celles des personnesqui nous accompagnent dans lorganisation.

    Pour que le bien-tre des employs, plus particulirement leur bien-tre psychologique, soit intgr dans la gestion quotidienne de lentreprise, il faut possder une valeur fonda-mentale : la bienveillance.

    Cette valeur de bienveillance doit tre profondment ancre chez les dcideurs, les gestionnaires et les employs. Mentionnons que sil y a de la cohrence entre les valeurs des dcideurs et leurs pratiques de gestion, un effet dentranement est ainsi cr et les comportements qui y sont associs en viennent faire partie de la culture organisationnelle et des pratiques de gestion.

    Voici quelques lments afin de mieux intgrer la bienveillance dans les dcisions et dans les actions :

    labienveillanceproposeuncritre positif de dcision qui snonce ainsi : est-ce que je prends la bonne dcision ou pose la bonne action dans lintrt de la sant et du bien-tre des employs?

    labienveillanceseconstruitaujour le jour, elle nest pas un principe que lon mentionne une fois par anne ou dans un plan stratgique ;

    labienveillanceestimprgnedans toutes nos dcisions et toutes nos actions tant au plan professionnel que personnel ;

    labienveillancenestpasunetutelle ou une contrainte. Au contraire, cest une opportunit et un choix pour un dveloppement sain des personnes et de lorganisation.

    La bienveillance est donc une valeur fondamentale pour un gestionnaire et pour un employ qui se traduit tout autant par des actions empreintes de gentillesse (reconnaissance, soutien, coute, etc.) que par des actions plus fermes (avertissement, rsolution de conflits, valuation, etc.). En effet, la bienveillance nimplique pas une dresponsabilisation du gestionnaire quant son devoir de diriger et de superviser. La bienveillance ne doit donc pas tre une simple illusion; elle doit tre une valeur relle qui appelle la mise en place de pratiques de gestion observables et saines.

    Au plan organisationnel, la valeur de bienveillance doit se traduire par le principe que la protection de la sant des personnes est une fonction de gestion adopte par tous les paliers hirarchiques de lorganisation (Brun 2008a). Cela signifie que la sant des personnes doit tre une proccupation au mme titre que la satisfaction de la clientle, le dveloppement de nouveaux produits ou la productivit de lorganisation. Le principe de la protection de la sant en tant que fonction de gestion signifie aussi que ce nest pas uniquement laffaire de la direction des ressources humaines ou du service sant et scurit du travail, mais aussi laffaire de toutes les fonctions oprationnelles et adminis-tratives de lentreprise.

    Par ailleurs, cette protection de la sant, en tant que fonction de gestion, ne se limite pas uniquement se proccuper des absences, des maladies et des accidents du travail. Elle vise aussi faire du milieu de travail et des conditions dexercice du travail un milieu salutaire et non pas un milieu nuisant lintgrit psycho-logique ou physique des individus. En fait, il faut non seulement viser llimination ou le contrle des facteurs de risque, mais aussi la mise en place de facteurs de protection de la sant.

    1.1 LA SANT PSYCHOLOGIQUE : UNE QUESTION DE VALEUR ET DOBJECTIFS

    La protection de la sant des personnes doit tre

    une proccupation au mme titre que la satisfaction

    de la clientle ou la productivit de lentreprise.

    13

    Adopter une valeur : la bienveillance

    La protection de la sant : une fonction de gestion

  • Lesprojetsdechangementsorganisationnelsoutechnologiquesintgrent-ils la sant des personnes dans leur planification ?Quelssontlesimpactssurlasantdespersonnesqueleprojetouladcision peut provoquer ? Ladcisionprisefavorise-t-ellelasantetundveloppementdespersonnes?Lesconsquencesdunedcisionouduneactionsurlasantdes personnes sont-elles values ? Lespersonnessont-ellesconsultessurleschangementsquiontunimpact sur leur travail et leurs conditions de travail ?lasuitedecettevaluation,desmesuressont-ellesprises ?

    Se fixer des objectifs ralistes et mesurables

    Une fois que la bienveillance est en voie dintgration dans la gestion, il est essentiel de se fixer des objectifs prcis. Si la valeur donne la direction sans jamais que lon puisse latteindre totalement (se diriger vers louest), les objectifs, eux, sont atteignables (voyager vers louest, de Montral Vancouver). Ces objectifs pourront galement faire lobjet dune valuation ultrieure, cest--dire que nous pourrons valuer latteinte ou non de ceux-ci.

    Ainsi, lamlioration de la sant des personnes passe par la dfinition dobjectifs atteignables et quantifiables. Ces objectifs ne doivent pas porter uniquement sur des consquences (ex. : diminuer le nombre et la dure des absences,lescotsdassurance,ladtressede10%),mais galement sur des mesures concrtes et prcises damlioration du contexte de travail et de mise en place de facteurs de protection (ex. : augmenter la prsence des gestionnaires auprs de leur quipe de 20 heures par mois, accrotre le nombre de runions dquipe, diminuer le nombre de projets par employ).

    valuer la faisabilit humaine lors des changements

    Latteinte de ces objectifs nest possible que par des actions, des comportements et des pratiques qui doivent sinscrire dans des critres de dcision de gestion et des critres de dcision daffaires. Voici quelques questions pour valuer la faisabilit humaine des changements organisationnels ou technologiques :

  • Lengagement : un processus et non une tape

    Dans tout projet de changement, lengagement est considr comme la premire tape franchir. Malheureusement, cette tape se limite trop souvent quelques lignes dans un processus de gestion de projet. Toutefois, les recherches sur les interventions en prvention du stress au travail montrent bien que cette tape peut stendre sur plusieurs mois (Ganster et Murphy 2000). En fait, lengagement doit tre considr comme un processus qui accompagne toutes les tapes du projet et non seulement comme une tape en dbut de projet.

    Lengagement doit donc faire lobjetdune attention particulire. Les points importants souligner sont :

    lengagementesttoujoursplus difficile et plus long obtenir lorsquil concerne un projet de transformation du travail que lorsquil concerne uniquement un

    projet de diagnostic (ex. : sondage, entretiens de groupe focaliss) ou un projet de prvention secondaire (ex. : confrences sur le stress, activits de promotion de la sant, formation sur la gestion du temps) ;

    lengagementdoittreconfirm et aliment tout au long du projet. Il faut donc rencontrer rgulirement les membres de la direction et les syndicats (dont lappui est essentiel) afin dassurer un suivi et de maintenir leur volont et leur implication dans le projet ;

    lengagementobtenirnese limite pas uniquement celui de la direction et des syndicats, il faut obtenir lengagement des gestionnaires et des employs qui auront identifier les problmes, laborer les solutions et implanter les actions dans leur unit de travail.

    Il faut accepter quau dbut de la dmarche de prvention rgne un doute systmatique sur les chances de russite du projet. Plusieurs projets

    1.2 LENGAGEMENT DANS UNE DMARCHE DE PRVENTION DES PROBLMES DE SANT PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL

    ou dmarches similaires ont pu avoir t tents, sans grand succs, dans lorganisation. Lorsquon y regarde dun peu plus prs, ce doute quant la dmarche de prvention nest pas quune classique rsistance au changement, mais plutt le reflet des expriences passes, plus ou moins heureuses, efficaces ou russies. La seule manire de contrer ce doute ou cette rsistance est de passer le plus rapidement laction afin daccumuler les petits succs. Cest en effet par les transformations qui seront entreprises et russies que le doute systmatique laissera lentement place lenga-gement des acteurs dans la dmarche de prvention.

    Concrtiser lengagement

    Trop souvent lengagement se limite obtenir laval des partenaires (direction, syndicat, etc.) pour la ralisation du projet. Cette approche ne constitue pas un vritable engagement, mais plutt un accord sur la ralisation du projet. Dailleurs, il nest pas rare quune fois leur accord donn, les partenaires nentendent parler du projet qu la fin de celui-ci. Pour dpasser le stade de laccord, voici quelques lments qui permettent dobtenir un vritable engagement :

    demanderunespacedediscussion et du temps au comit de direction pour prsenter rgulirement lavancement du projet. Si cet espace est refus, il y a lieu de sinterroger sur le vritable sens de lengagement de la direction ;

    lorsquunprojetestprioritaire pour la direction dune organisation, il est plus facile dy accorder des ressources. Une dmarche de prvention des problmes de sant psychologique exige du temps, des personnes, un budget, laccs une expertise externe ou interne ou encore la mise sur pied de structures permanentes en sant psychologique (ex. : comit permanent). Une dmarche qui dispose de telles ressources aura plus de chance de succs ;

    lengagementdeladirectionsignifie aussi de fixer des objectifs quanti- fiables (ex. : les objectifs viss en matire dabsentisme, le nombre de transformations du travail mener, le nombre demploys impliqus) ;

    limplicationdeladirectiondansles actions entreprises est ncessaire (ex. : formation, visites) ;

    lengagement des membres du comit de pilotage est par ailleurs dterminant pour le succs de la dmarche. La motivation des membres simpliquer dpend fortement de 1) lappui concret de la direction, 2) dobjectifs ralisables et 3) dinterventions ralises ayant connu du succs.

    Lengagement doit tre considr

    comme un processus continu et

    non comme une tape en dbut

    de projet.

    15

  • Uneuniversitfaitadopterparsonconseildadministrationune politique de prvention des troubles dordre psychologique au travail. Ainsi, indpendamment des administrateurs en poste, ces derniers auront des obligations envers le conseil dadministration en matire de sant psychologique au travail.

    Unministreintgredanssonplan stratgique lobjectif de devenir un employeur de choix. Dans les actions identifies, on y trouve, entre autres, damliorer la qualit de vie au travail. Ce dernier aspect reprsente donc un projet corporatif et non seulement un projet du service de sant au travail.

    Enfin,unregroupementdelindustrieforestireintgredanssamission stratgique et dans sa politique dentreprise un objectif visant spcifiquement le dveloppement demplois de qualit favorisant le dveloppement de la sant des personnes.

    Ancrer la dmarche de prvention au niveau corporatif

    Plusieurs tudes de cas en entreprise ont montr quil nest pas suffisant dobtenir lappui du haut dirigeant de lorganisation (PDG, directeur, etc.). Parce que les hauts dirigeants des organisations sont bien souvent appels changer, rien ne garantit que leur successeur accordera la mme importance la dmarche et aux projets en cours. Cet lment est central, car un projet interrompu en cours de route alimente le doute systmatique que nous venons de mentionner, et porte normment atteinte la rpu-tation des porteurs de projets et lorganisation dans son ensemble.

    Une stratgie qui savre efficace consiste ancrer la dmarche de prvention au niveau corporatif. Bien videmment, cette stratgie nest pas suffisante et ne garantit pas elle seul la russite de la dmarche, mais elle permet daugmenter les chances de succs et, surtout, la prennit de la dmarche.

    Voici quelques exemples de cet ancrage corporatif :

  • Sengager, cest crer des attentes

    Si les recommandations prcdentes sont mises en uvre, les attentes envers la dmarche seront importantes. La direction et les syndicats doivent donc tre conscients que leur engagement ne fait pas simplement augmenter les chances de succs de la dmarche, mais quil a galement pour effet de crer des attentes chez les gestionnaires et chez les employs. Cela peut crer deux effets : un cercle vicieux ou un cercle vertueux.

    Cercle vicieux: si les engagements ne sont pas respects, si le projet est interrompu en cours de route ou si aucun changement nest apport la situation, loptimisme du dpart se transformera en faux espoir ; les employs auront limpression davoir t leurrs, la crdibilit de la direction sera entache. Par ailleurs, les effets ne se feront pas uniquement sentir sur le moment et par rapport au projet en cours, mais aussi pour les projets venir.

    Cercle vertueux: si les engagements sont respects et que les actions et les rsultats sont clairement communiqus, les gestionnaires et les employs constateront une vritable amlioration des conditions dexercice du travail. Lenga-gement permettra de faire taire les critiques, de motiver les employs et les gestionnaires ; le discours de la direction sera considr comme srieux. Ainsi, le projet sera vu comme un succs et la rputation de la direction de lorganisation en sera rehausse.

    17

  • TUDE DE CAS 3DE LA PAROLE AUX ACTES : LIMPORTANCE DE LA COHRENCE

    Dans le cadre dun projet dintervention, des employs sont volontaires pour participer lidentification des risques et des solutions pour amliorer la sant psycho-logique. Lors des entretiens collectifs, ils font mention, lunanimit, du besoin de moderniser lquipement et de ramnager physiquement le dpartement. En plus de divers problmes dergonomie, le dpartement contient de nombreux classeurs qui sont bruyants, vieux, et certains ne sont plus scuritaires.

    La directrice du dpartement obtient un budget pour effectuer le ramnagement de lespace. Aprs plusieurs mois de travail, de nombreuses consultations auprs des travailleurs, et enfin prte dbuter les travaux, la haute direction hsite allouer le budget. La directrice fait appel largument de cohrence pour rappeler

    Engagement et cohrence organisationnelle

    Une dmarche damlioration de la sant psychologique au travail nest pas le seul projet tre men dans une organisation. Au mme moment o lon vise lamlioration du bien-tre des employs se dploient des projets de changements qui vont transformer le travail des employs. Dautres projets viseront plutt fusionner des dpar-tements, impartir des activits des fournisseurs externes, etc. La prsence de projets avec des finalits diffrentes est souvent perue comme une incohrence dans le message, les messagers et la direction de lorganisation.

    Toutefois, ce nest pas tant que certains projets sont plus cohrents que dautres ou que la direction fait preuve dincohrence, mais plutt que tous ces projets ne se basent pas sur la mme cohrence : un projet vise le bien-tre, un second est issu dune stratgie pour rpondre

    la concurrence mondiale alors quun troisime projet sintresse lamlioration de la production. Pour dpasser ce problme de cohrences varies, diverses ou opposes, il faut donner des dnominateurs communs tous les projets. Ces derniers existent dj. Par exemple, la plupart des projets considrent quil faut satisfaire la clientle, offrir un produit ou un service de qualit ou encore diminuerlescots.

    Lenjeu est donc maintenant dintgrer la question du bien-tre des employs (physique et psychologique) la liste de ces dnominateurs communs. Il faut influencer les cohrences des autres partenaires de lorganisation en intgrant leur reprsentation la sant psychologique des employs.

    la direction les consquences dune telle dcision, non seulement sur la sant psychologique mais galement sur la crdibilit et limage de la direction et de lorga-nisation.

    Elle obtient finalement le budget et elle procde au ramnagement du dpartement. Bien quil y ait eu dautres changements et interventions dans cette unit et que lon ne puisse pas valuer directement les effets du ramnagement de lunit sur la sant psycholo-gique, le pourcentage dindividus rapportant un niveau lev de dtresse psychologique a diminu de moiti, et ce, en 18 mois.

  • Le choix du chef de projet dans le cadre dune dmarche de prvention en sant psychologique au travail est certainement un gage de succs et un lment tout aussi important que lengagement de la direction ou la participation des gestionnaires et des employs. Au-del de limportance de choisir une personne pour qui la sant psychologique au travail est une valeur centrale, cest le chef de projet qui assurera le bon drou-lement de chacune des tapes de la dmarche ainsi que lengagement des diffrents intervenants.

    Comme nous le verrons plus bas, ce choix peut tre clair par divers critres, mais il importe de garder lesprit votre contexte organisationnel au moment de faire ce choix. Ainsi, pour certaines organisations, un conseiller en ressources humaines, un reprsentant en sant et scuritau travail pourra tre le chef de projet idal alors que pour dautres organi-sations, un gestionnaire sera tout

    1.3 LE CHEF DE PROJET : UN PILIER ESSENTIEL DE LA DMARCHE STRATGIQUE DE PRVENTION

    indiqu pour prendre en charge la dmarche. Retenons que ce nest pas seulement le poste hirarchique ou fonctionnel qui fait dun individu un bon chef de projet, mais aussi les qualits et les aptitudes quil possde.

    tre un leader

    tre un leader peut se traduire la foispar des comportements, des traits de personnalit ou encore des attitudes. Plus prcisment, un bon leader fera preuve desprit dquipe et il sera rassembleur.

    Ilsuperviseraleprojeteninspirant le dpassement de soi et laccom- plissement chez les personnes qui collaborent avec lui limplantation du projet.

    Leleaderseraorientverslefutur, il sera un visionnaire, mais ne perdra pas de vue le prsent.

    Onsattendaussidunleaderquil fasse preuve douverture envers les suggestions de son quipe et quil soit constant dans sa gestion du projet.

    Unbonleaderseraaussiunbon communicateur. Dans le cadre dune dmarche de prvention et dintervention en sant psycho- logique au travail, cette habilet est dautant plus importante afin de rallier tous les employs au projet et de maintenir lengagement de la direction et des syndicats.

    Le choix du chef de projet est certainement

    un gage de succs et un lment tout aussi

    important que lengagement de la direction.

    19

  • tre au cur des rseaux de contacts

    Il est souhaitable que le chef de projet occupe un poste hirarchique assez proche des circuits de dcision, quil possde diffrents rseaux de contacts et diffrents pouvoirs de dcision. Toutefois, le fait dtre haut plac dans la hirarchie nest pas une garantie absolue de pouvoir ou encore de possder plusieurs rseaux de contacts et dtre crdible. En effet, des relations officieuses dans lorga-nisation constituent aussi une forme de pouvoir qui permet galement de faire avancer un projet. Ainsi, le pouvoir de dcision et le rseau de contacts du chef de projet sont des caractristiques valuer avant de nommer la personne.

    Chef de projet : un mandat long terme

    Afin de maintenir lengagement et la motivation des travailleurs et des membres du comit daction du projet, dassurer la cohrence entre les objectifs fixs et les tapes de ralisation et dchapper au caractre impersonnel du projet, il est recom-mand dans la mesure du possible dviter les changements de chef de projet. En effet, le remplacement du chef de projet risque dentraner un changement de philosophie et une priode dinstabilit dans lengagement des employs et dans la ralisation des tapes du projet. Ajoutons que tout au long de la dmarche, le chef de projet acquerra diffrentes habilets(ex. : connaissances de projet) et ressources (ex. : comptences en sant psychologique) permettant dassurer le suivi et le succs de la dmarche. Retenons quil faut grer un projet damlioration de la sant psycho-logique au travail comme nimporte quel autre projet o lon tente dviter de changer de responsable en cours de route.

    Nanmoins, il est difficile dempcher une raffectation. Nous suggrons alors de prvoir un plan B ds le dbut et de parler ouvertement avec le chef de projet de son remplacement, sil advenait quil doive partir.

    Dvelopper ses comptences en sant psychologique

    Bien que le chef de projet ne soit pas tenu de possder une formation ou des connaissances spcialises en sant psychologique au travail, ce dernier doit cependant voir au dveloppement de ses comptences dans le domaine. Au-del de lintrt ncessaire pour la sant psychologique, le chef de projet doit comprendre les principaux enjeux de la dmarche et doit chercher constamment rpondre ses interrogations, perfectionner ses connaissances et demeurer au fait des nouvelles connaissances en sant psychologique au travail. Il faudra donc prvoir un programme de dveloppement de comptences par du coaching, la participation des formations et la prsence des colloques ou des congrs qui lui permettront non seulement de dvelopper des comptences, mais galement dtre tmoin des initiatives dans dautres organisations et dlargir son rseau de contacts lextrieur de son organisation.

    tre comptent en gestion de projet

    Le chef de projet doit tre en mesure dtablir une mthode de travail efficace et des objectifs clairs et atteignables qui sont dtermins avec son quipe de projet. Ainsi, afin de permettre son quipe datteindre ces objectifs, il doit faire preuve de vision et agir en tant que motivateur. Au cours de la ralisation du projet, le chef de projet accompagne non seulement la ralisation de chacune des tapes, mais il assure lvaluation constante de latteinte des objectifs ; au besoin, il ajuste les objectifs et les tches y tant associes. La qualit et la quantit de travail sont rgulirement values. De plus, le chef de projet tient galement compte de la charge de travail des membres de son quipe par rapport leurs autres projets en cours.

    Cest aussi le chef de projet qui sert dagent de liaison avec la direction de lorganisation; il doit parler rgulirement de lavancement du projet au comit de direction ou au comit excutif. Le chef de projet est galement responsable dobtenir les ressources humaines, financires et techniques ncessaires la ralisation du projet. Son pouvoir de ngociation pour obtenir ces ressources est parti-culirement dterminant.

  • Une dmarche stratgique de prvention des problmes de sant psychologique au travail ne doit pas tre uniquement laffaire de la direction des ressources humaines, du chef deprojet ou de conseillers internes ou externes. Cette dmarche doit tre participative et impliquer les reprsentants de lorganisation (employs, gestionnaires, syndicats, etc.) par lentremise dun comit de mise en uvre. Ce comit permettra aussi de maintenir lengagement de la direction, rorientera la dmarche, si ncessaire, et servira aussi de partenaire en cas de difficults au cours de la dmarche. Dans certaines organisations, un comit existant (par exemple, le comit SST) pourra prendre en charge la dmarche. Toutefois, lexprience dmontre quil est prfrable davoir un comit ayant comme seul mandat celui de mener la dmarche de prvention des problmes de sant psychologique au travail. Cette prcaution vitera de disperser les efforts et le temps accords aux diffrents projets. De plus, lengagement de lorganisation sera plus visible.

    La cration dun comit de mise en uvre demandera de dfinir qui sera appel y participer, quel sera le mandat du comit et qui en assurera la prsidence. Ces lments contribueront la mise en place dun comit crdible possdant lautorit ncessaire pour atteindre les objectifs fixs. Les instances suivantes devraient composer le comit : lescadressuprieurs ; lesreprsentantsdesemploys ; lesreprsentantsSST; lesreprsentantsdesressourceshumaines ; lessuperviseursimmdiats.

    Un tel comit doit jouer un rle bien prcis. Voici un aperu des activits et des mandats qui pourraient lui tre confrs : lagestiondelensembledeladmarche ; lacommunication; lanalysedesrsultatsdudiagnostic ; lesuividesactions ; lvaluationdeladmarche.

    Pour que le comit soit vritablement efficace, les membres devront se rencontrer rgulirement et effectuer des suivis rigoureux. Toutefois, puisquil sagit dun comit qui sera centr seulement sur la dmarche de prvention, il est important dtablir une coordination entre les autres comits existants (ex : SST, prvention du harclement, PAE). Cette coordination peut tre assure par le prsident du comit ou encore par des membres des autres comits qui peuvent siger au comit de mise en uvre.

    Une dmarche stratgique de prvention ne doit

    pas tre uniquement laffaire de la direction des

    ressources humaines, du chef de projet ou de

    conseillers internes ou externes.

    1.4 CRER UN COMIT DE MISE EN UVRE

    21

  • Les objectifs de communication

    Un plan de communication interne peut viser trois objectifs gnraux: un objectif fonctionnel, un objectif dattitude ou un objectif motivationnel. On peut choisir dagir sur un seul de ces objectifs ou encore sur les trois.

    Objectif fonctionnel Lobjectif fonctionnel du plan de communication est daffirmer lengagement de la direction et des syndicats, dexpliquer les diffrentes tapes de la dmarche en sant psychologique au travail, de rpondre aux questions des employs ou de sensibiliser les travailleurs. Ainsi, vous pourriez rdiger des mmos internes, mettre en place des confrences ou des runions dinformation afin de prsenter le projet et ses diffrentes tapes.

    Objectif dattitude Lobjectif dattitude vise modifier limage quont les travailleurs de lorganisation en crant une culture favorable la sant psychologique, en consolidant le sentiment dappartenance ou en mettant en place un climat de confiance. Parce que la sant psychologique est un sujet dlicat, il est important de crer un climat de confiance et de convaincre tous les employs de limportance de sengager. Par exemple, afin de renforcer cette image, une ou deux personnes (un cadre, un employ), qui jouissent dune certaine popularit ou de charisme, peuvent simpliquer plus directement dans la dmarche, tre en quelque sorte des porte-tendards.

    Objectif motivationnel Lobjectif motivationnel vise des changements de comportements ou dattitudes. Le but est de sensibiliser les individus simpliquer dans la dfinition de leurs conditions de travail. Les activits de communication peuvent galement agir en tant que motivateur ou prparer le changement. Par exemple, effectuer des tmoignages demploys et de gestionnaires qui sont impliqus dans la dmarche peut favoriser les changements de comportement recherchs.

    1.5 LE PLAN DE COMMUNICATIONUne dmarche stratgique de prvention des problmes de sant psychologique au travail doit, pour atteindre ses objectifs, tre accompagne dun plan de communication interne qui va bien au-del de la simple transmission dinformation sur le projet et les rsultats obtenus. En effet, si le plan de communication permet de diffuser linformation, il permet galement de consolider lengagement des travailleurs, damener des changements de comportements et dtablir un climat dchange entre tous les partenaires de lorganisation.

  • La communication : informer, mais surtout couter

    Trop souvent, le plan de communication est conu dans lesprit de diffuser de linformation sur la dmarche de prvention. Cet objectif est louable, mais il doit tre complt par celui de tenter dtablir un dialogue (communication bidirectionnelle). Les employs et les gestionnaires ont des attentes, des doutes, des demandes, des suggestions ou des remarques sur la dmarche qui est propose. Il faut donc aussi prvoir des moyens pour faciliter ce dialogue et crer un climat dcoute entre lensemble des employs et la direction. Ces moyens peuvent tre assez simples : djeuner-causerie, visite hirarchique des dpartements, invitation de la direction aux runions dquipe, etc.

    Il faut souligner que cette communication bidirectionnelle joue un rle de premier plan pour rallier tous les membres dune organisation et les engager dans un projet.

    23

  • Accessibilit de linformation

    Le plan de communication doit permettre tous les travailleurs dtre informs du projet. Il est donc impratif dinformer les employs rgulirement durant la dmarche, mais principalement lors des tapes cls. Par exemple, linformation gnrale sur la dmarche, le portrait de la sant psychologique de votre organisation (ex. : les rsultats du sondage ou des entretiens de groupe focaliss), lidentification des problmes et des solutions sont autant dinformations qui doivent tre accessibles et comprhensibles tous les employs.

    Ce climat dchange implique galement de la transparence tout au long de la dmarche en sant psychologique. La transparence dans la rtroaction est dailleurs souvent perue comme une marque de reconnaissance pour les employs. Il faut donc clairement dterminer les objectifs et les retombes du projet sans toutefois promettre un monde parfait ou un futur sans problmes. Cette transparence peut tre assez simple, il suffit, par exemple, de diffuser la mme information et les mmes documents tous, quil sagisse demploys ou de gestionnaires. Cette transparence dans la diffusion est trs apprcie et vite les rumeurs et les doutes sur le contrle de linformation.

    Le plan de communication doit permettre

    tous les travailleurs dtre informs du projet.

  • Tel que nous lavons mentionn auparavant, la sant psychologique au travail est encore aujourdhui un phnomne auquel sont relis un certain nombre de tabous. Il est donc important de dmythifier certains concepts en lien avec la sant psycho- logique. Selon lide que se font les employs de la sant psychologiquedans votre organisation, votre premier objectif de communication pourra tre de dfinir et dexpliquer les termes utiliss dans votre organisation pour parler de sant psychologique au travail, ce qui aura pour effet de rassurer les employs.

    RAPPELTAPE 1 : LA PRPARATION DE LA DMARCHE

    La russite dune dmarche stratgique de prvention ne dpend pas uniquement de loriginalit des solutions ou de leur efficacit. Avant dentreprendre une dmarche de prvention, il faut sassurer que toutes les conditions de succs sont rassembles. Ces principales conditions sont :

    ltablissementdevaleursfondamentalesetdobjectifsprcispourencadrerladmarche ;

    lengagementdetouslespartenairesdelorganisation :dirigeants,gestionnaires,employsetsyndicats ;

    ladisponibilitderessourcesfinanciresethumaines ;

    lanominationdunchefdeprojetsolideafindeconduireunedmarchesouventconsidrecommesecondaire ;

    lacrationduncomitdemiseenuvre ;

    laralisationdunplandecommunicationtransparentetquifaitconsensus.

    Compltez ltape 1 afin de rassembler les conditions pralables pour augmenter les chances de succs de la dmarche stratgique de prvention des problmes de sant psychologique au travail.

    La Chaire en gestion de la sant et de la scurit du travail propose un site Webbilinguesurlasantpsychologiqueautravail(www.cgsst.com). Vous y trouverez : des guides, des rapports de recherche, des rfrences bibliogra-phiques, etc. Les sujets abords couvrent plusieurs aspects : lampleur du problme, les consquences, les facteurs de risque, les outils de mesure, la prvention et lindemnisation.

    Un autre lment fondamental est daccompagner la prsentation des rsultats sur la sant psychologique du plan daction ou tout le moins des intentions daction de la direction. Cet lment est essentiel car, au-del du diagnostic, les employs veulent surtout connatre quelles suites seront donnes lexercice de la consultation des employs.

    Enfin, il peut arriver que linformation (ex. : rsultats du questionnaire ou du sondage) soit divulgue, sans que cela soit de votre initiative, par les mdias. Il est donc utile de prparer

    un dossier de presse afin de grer la diffusion mdiatique de vos rsultats. Ajoutons que si la sortie publique des rsultats peut savrer un risque pour limage de lorganisation, elle peut, linverse, reprsenter un levier en renforant votre dynamisme, le sentiment dappartenance des employs et, surtout, limplication de ces derniers dans votre dmarche.

    Communiquer sur la sant psychologique : craintes et risques

    25

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    Une fois que lorganisation est prte accueillir la dmarche, il est important de bien valuer lampleur des problmes de sant psychologique au travail et de bien identifier les risques prsents dans lenvironnement de travail. Avec les annes, plusieurs indicateurs et outils ont t dvelopps pour poser un bon diagnostic sur la sant psychologique au travail.

    1Prparation de la dmarche

    2valuation de lampleur du problme et lidentification des risques

    3Identification des problmes concrets

    4laboration des solutions

    5Implantation des actions et lvaluation des impacts

  • RACTIONS ASSOCIES AU STRESS AU TRAVAIL

    PressionartrielleleveProblmesdepoidsAllergiesProblmesdepeauMigrainesDifficultsrespiratoiresInsomnieProblmesgastro-intestinauxProblmesmusculosquelettiques

    Maladiescardio-vasculairesTroublesdusommeilMaladiesgastro-intestinalesTroublesmusculosquelettiquesMaladiesauto-immunes

    AnxitEnnuiFrustration/IrritabilitIsolementDifficultsdeconcentration ou prendre des dcisionsPertesdemmoireFatiguergulireDcouragement

    Physiques

    Psychologiques

    Comportementales

    Court terme Long terme

    DpressioncliniqueTroublesbipolairesTroublesanxieuxStresspost-traumatiqueIdessuicidairesousuicide

    DiminutiondelaproductivitAbsentismeConsommationabusivede mdicaments, dalcool ou de drogueImpatienceBaissedecrativitSautesdhumeurDsintrtBaissedevigilanceface aux risques du travail

    ToxicomanieetalcoolismeConflitsinterpersonnelsIsolementsocialFaibleproductivitSabotageoufraudesDcisiondequitterlemploiTroublesalimentaires

    Chaque individu ragit au stress de manire distincte et singulire. Ces signes et symptmes peuvent tre de nature physique, psychologique ou comportementale. Gnralement, les ractions diffrent en fonction de la dure (court et long terme) et en fonction de lintensit (faible ou leve) de lexposition au risque. Le tableau ci-dessous (Brun 2004), rpertorie les ractions court et long terme quune personne peut manifester lorsquelle est expose un environnement psychosocial malsain ou trop contraignant.

    2.1 LES SIGNAUX INDIVIDUELS DE PROBLMES DE SANT PSYCHOLOGIQUE

    27

  • Au cours des trente dernires annes, des milliers de recherches scientifiques ont t faites, des milliers darticles scientifiques ont t publis sur la relation entre le travail et la sant. Aujourdhui, il ne fait plus de doute que lenvironnement de travail est un dterminant important de la sant et quil existe un consensus quant aux principaux facteurs de risque qui peuvent porter atteinte la sant psychologique des employs. Le tableau suivant prsente une courte description de ces principaux facteurs reconnus scientifiquement (Kendal, Murphy et coll. 2000; Cox, Griffiths et coll. 2000a ; Cooper, Dewe et coll. 2001; Vogli,Ferrieetcoll.2007).

    2.2 QUELS SONT LES PRINCIPAUX FACTEURS DE RISQUE ?

  • Aujourdhui, il ne fait plus de doute que lenvironnement

    de travail est un dterminant important de la sant.

    Lautonomie au travail fait appel lutilisation, au dveloppement des comptences et la participation aux dcisions.

    La demande psychologique et la charge de travail rfrent la quantit de travail, aux exigences intellectuelles requises, aux contraintes de temps ainsi quaux interruptions dans la ralisation de la tche.

    Le soutien social peut provenir du suprieur ou des collgues. Ces derniers peuvent la fois offrir un soutien motionnel, des ressources, de lestime, de laide tangible ou dmontrer un vritable intrt pour la personne.

    Les relations interpersonnelles rfrent aux tensions, aux conflits, aux situations dintimidation ainsi quau harclement psychologique.

    La justice organisationnelle concerne la perception quont les employs de la manire dont ils sont traits dans leur travail et les rpercussions que ce traitement entrane sur eux.

    La reconnaissance constitue dabord une raction constructive ; il sagit aussi dun jugement pos sur la contribution de la personne, tant en matire de pratique de travail que dinvestissement personnel et de rsultats du travail.

    La conciliation travail-vie personnelle rfre aux possibilits offertes aux employs pour concilier les exigences du travail et les exigences de la vie personnelle.

    La gestion des changements rfre la manire dont les changements (mineurs et majeurs) sont grs et communiqus dans lorganisation, ainsi qu la manire dont se fait la transition entre la situation actuelle et la situation dsire.

    Lautonomie au travail

    La gestion des changements

    La demande psychologiqueet la charge de travail

    Le soutien social au travail

    Les relations interpersonnelles

    La justice organisationnelle

    La reconnaissance au travail

    La conciliation travail-vie personnelle

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  • Exemples de pratique de gestion ngative

    Facteursde risque

    Pratiques Exemples de pratique de gestion positive

    DEMANDE

    SOUTIEN

    De plus en plus de recherches scientifiques montrent que les facteurs de risque organisationnels influencent la sant physique et psychologique des employs, alors que le support offert par le gestionnaire lemploy rduira le niveau de stress. Si les diffrentes pratiques de gestion (ex. : saluer ses employs, rsoudre des problmes, tre empathique) agissent, positivement ou ngativement, sur la sant psycho- logique des travailleurs, les pratiques des travailleurs (ex. : soutenir son gestionnaire, faciliter la tche de son collgue, prendre des initiatives) reprsentent galement un facteur de protection ou un facteur de risque pour la sant psychologique des gestionnaires et des collgues.

    Quelles pratiques de gestion sont salutaires ?

    Si plusieurs pratiques de gestion savrent dltres, certaines pratiques ont t identifies par les employscommetantdterminantesafindefavoriserlebien-tre(Brun2008a;Yarkeretcoll.2007). titre dillustration, voici quelques exemples de pratiques de gestion et de travail en lien avec deux facteurs de risque.

    FaireensortedtredisponibleAvoirunepolitiquedela porte ouverte le plus souvent possible Prendredutempspour aller parler aux employs

    De plus en plus de recherches montrent que

    les pratiques de gestion influencent la sant

    physique et psychologique des employs.

    2.3 LES PRATIQUES DE GESTION ET LES PRATIQUES DE TRAVAIL : DES FACTEURS DE RISQUE ET DES FACTEURS DE PROTECTION

    Si les facteurs de risque influencent la sant, il faut spcifier que ces facteurs sont des manifestations des pratiques de gestion et de travail quotidiennes. Par exemple, le facteur de risque manque de reconnaissance se traduit par des pratiques telles que donner trs peu de rtroaction (ex. : ne pas souligner le travail de qualit de son employ ou encore ne pas manifester son patron son enthousiasme par rapport au nouveau changement dhoraire obtenu).

    Organiser les charges de travail et octroyer les ressources

    Ajouterdesressourcesen cas de saturationConnatrelescomptences des employsGreretrpartirlacharge de travail au sein de lquipe Refuseruntravailadditionnel lorsque lquipe est dj sous pression

    Rpartirdemanireingale la charge de travail au sein de lquipe Fixerdesobjectifsirralistes Ignorerlapressionsubie par lquipeAjouterdestchessans avoir vrifi la charge de travail au pralable

    Promouvoir laccessibilit/ visibilit des gestionnaires

    Nejamaistreprsent au bureauConstammentdireNeme drangez pas maintenant Nejamaisparticiperaux vnements sociaux de son quipe

    Ainsi, dans la dmarche stratgique de prvention, on peut chercher identifier les facteurs de risque, mais surtout identifier les pratiques de gestion et les pratiques de travail qui portent atteinte la sant psycho-logique des individus ou la favorisent.

  • La littrature scientifique na pas encore identifi prcisment quelles pratiques de travail influencent positivement la sant psychologique des gestionnaires et des collgues, quoique le soutien social est largement reconnu comme facteur important. Par ailleurs, il demeure que, de par son rle et sa responsabilit de direction, le gestionnaire doit avant tout pratiquer une gestion saine et salutaire.

    Le rle des employs : quelles pratiques de travail rduisent le stress ?

    Toutefois, il faut garder lesprit que les employs ont galement un rle jouer et quils sont aussi responsables de la sant psychologique de leur gestionnaire et de leurs collgues. Si lon sattend des gestionnaires quils grent les conflits, quils rsolvent les problmes ou encore quils utilisent les ressources organisationnelles disponibles pour faciliter le travail, nous pouvons esprer des employs quils prennent des initiatives pour

    faire avancer les projets ou le travail, quils soutiennent le gestionnaire et les collgues dans leurs tches ou encore quils prennent les responsabilits associes leurs tches (ex. : respecter les chances, assurer un travail de qualit, faire preuve de capacit travailler en quipe). Le tableau ci-dessous illustre les pratiques de travail positives et ngatives en lien avec les facteurs de risque.

    Discuteraveclegestionnaire des problmes et des solutions Offrirsonaideaugestionnaire

    Exemples de comportement de travail ngatif

    Facteursde risque

    Pratiques Exemples de comportement de travail positif

    DEMANDE Participer lorganisation du travail de lquipe

    Aidersescollgues Proposerdesamnagements la charge de travail Demanderundveloppement de ses comptences Grersachargedetravail

    Nejamaisseproposer pour de nouvelles tches Sefixerdesobjectifs inatteignables Ignorerlapressionsubie par lquipe Nepasfaireuntravail en sachant quun autre va le faire

    SOUTIEN Soutenir ses collgues/Favoriserletravaildquipe

    Drangerinutilementet constamment ses collgues et son gestionnaire Nepasparticiperaux djeuners et autres vnements sociaux

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  • En matire de sant psychologique au travail, les organi-sations disposent bien souvent dindicateurs qui peuvent apporter un clairage intressant et utile sur la situation (INRS 2007). La section suivante prsente certains de ces indicateurs qui peuvent tre utiliss pour vous informer sur lampleur des problmes de sant psychologique dans votre organisation. Ces indicateurs vous permettront galement de dterminer si certains dpartements ou groupes de travailleurs sont plus risque que dautres.

    Absentisme : moyenne de jours perdus, mdiane du nombre de jours perdus, motifs dabsence, priode dabsence.Donnes dassurance : cots, motifs dabsence, consommation de mdicaments, consultations thrapeutiques.Accidents du travail : taux de frquence, taux de gravit, nombre dincidents.Mouvements de personnel : dmission, licenciement, dpart la retraite,changement de poste.Performance organisationnelle : indicateurs de production, indicateurs de qualit, plaintes de la clientle.Relations de travail : grves, griefs, sanctions disciplinaires, recours au tribunal.Harclement/incivilit : plaintes, actes violents, mdiation, rsolution de conflit.Programme daide aux employs : nombre de consultations, motifs de consultation.

    Pour une petite organisation ou pour un petit dpartement, laccs aux donnes administratives nest pas toujours possible. Par ailleurs, lutilisation dun questionnaire nest pasnonplusunchoixjudicieuxtantdonnlescotsytant associs et le nombre restreint de rpondants.

    Il est alors prfrable de mandater une personne neutre et en qui les employs ont confiance pour rencontrer des groupes de travailleurs et discuter des situations de travail relies aux problmes de sant psychologique. Il est important que ces rencontres de groupe soient animes par une personne qui possde une certaine expertise afin de matriser les aspects sensibles du sujet. Les entretiens de groupe sont un moyen efficace pour identifier la fois des problmes communs lensemble des travailleurs et des problmes spcifiques certaines units. Parce que les employs sont experts dans leur travail, ils sont souvent les mieux placs pour effectuer un diagnostic des situations vcues.

    Si, pour toutes sortes de motifs, il est impossible de raliser des entretiens de groupe, il est aussi possible de documenter la situation par le biais des gestionnaires. En effet, les gestionnaires ont gnralement une assez bonne connais-sance des enjeux concernant leur secteur. Ils reprsentent donc une source dinformation pour lidentification des secteurs risque ou encore des problmes communs lensemble des travailleurs. Par contre, compte tenu que certaines de leurs pratiques de gestion peuvent tre lorigine de difficults pour les travailleurs, cette source dinformation devrait tre utilise en complment dautres donnes. Selon le thme abord, les gestionnaires pourront tre rencontrs en groupe ou individuellement.

    2.5 LES ENTRETIENS AUPRS DES EMPLOYS ET DES GESTIONNAIRES

    La plupart des indicateurs prsents ci-dessous se basent sur des donnes administratives souvent prsentes dans les organisations. Il faut, dans un premier temps, vrifier si de telles informations sont disponibles dans votre organisation ou encore chez votre assureur. Ces donnes peuvent tre obtenues avec peu de ressources humaines ou financires et donnent une information pertinente sur la situation.

    2.4 LES INDICATEURS COLLECTIFS

    Les gestionnaires ont une assez bonne connaissance

    des enjeux concernant leur secteur.

  • Grce aux travaux de lInstitut national de sant publique (INSPQ), il existe maintenant un outil de diagnostic se situant entre les donnes administratives, les entretiens collectifs et le questionnaire. La grille didentification des risques psychosociaux au travail permet dvaluer, de faon simple, la prsence de risques psychosociaux dans un environnement de travail (Vzina et coll. 2008). Cet outil sadresse aux organisations qui veulent valuer leur tat de la sant psychologique au travail et pour lesquelles le questionnaire ne constitue pas un outil adapt leur situation, soit parce que le nombre demploys nest pas suffisant, soit parce quelles ne disposent pas des moyens financiers pour administrer un questionnaire. la diffrence du sondage, cette grille peut tre complt par un intervenant interne (ex. : conseiller en ressources humaines, spcialiste en SST, responsable du programme daide aux employs) ou par un intervenant externe (ex. : conseillers Association sectorielle paritaire

    2.7 LE CONTENU DE LOUTILLoutil dvaluation se subdivise en deux parties qui sont les Donnes de base (partie 1) et les Composantes cls de lorganisation du travail (partie 2) et un guide dutilisation accompagne galement loutil. Ces deux parties sont values sur la base dun score (3-2-1-0) tabli selon lvaluation des personnes rencontres dans lorganisation. Plus le score est lev, moins lorganisation favorise la sant psychologique.

    Les donnes de base permettent dobtenir des informations sur :

    lecontextedemploi ; labsentismepourcausedemaladie ; lapolitiqueensantautravail ; lapolitiquecontreleharclementpsychologique ; lesactivitsouleprogrammederetourautravail ; lesactivitsouleprogrammeconciliationtravail et vie personnelle.

    2.6 UNE GRILLE DIDENTIFICATION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX AU TRAVAIL

    de sant et de scurit, intervenant en sant au travail). Les informations sont recueillies par le biais dentrevues auprs de deux trois informateurs cls de lorganisation (ex. : le directeur, le prsident du syndicat, un reprsentant du comit sant et scurit au travail). Le choix de ces informateurs doit reposer sur leur crdibilit ainsi que sur leur degr dinfluence sur les autres membres de lorganisation. Soulignons que la validit de loutil repose en grande partie sur lidentification de ces informateurs.

    Cette grille permet un dpistage plutt quun diagnostic prcis.ElleestdisponibleenversionPDFsurlesiteWebde la Chaire en gestion de la sant et de la scurit du travail (www.cgsst.com). Il est aussi possible de complter la grille grce un formulaire en ligne sur le site de lINSPQ (www.inspq.qc.ca).

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  • La section sur les composantes cls de lorganisation du travail permet de connatre la situation au regard des principaux facteurs de risque psychosociaux. Ces composantes de lorganisation du travail sont reconnues pour tre des sources importantes de stress au travail et sont en lien avec les pratiques de gestion. Rappelons que ces composantes sont :

    lachargeoulademandepsychologiqueleve ; lareconnaissanceautravail ; lesoutiensocialdusuprieuretdescollgues ; lalatitudedcisionnelle ; lacommunicationetlinformation.

    Aperu de la grille didentification des risques psychosociaux au travail

  • Partie 2 - Composantes cls de lorganisation du travail

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    Une fois la grille complte, le score des points dtermine si lorganisation reprsente un risque faible ou lev pour la sant psychologique des travailleurs : un risque faible si le score est infrieur 12, un risque moyen si le score se situe entre 12 et 24 et un risque lev si le score est plus grand que 24. Au final, les rsultats obtenus aprs avoir complt loutil de caractrisation permettront de dterminer si les employs sont exposs certains facteurs de risque et quels sont prcisment ces facteurs de risque. De plus, les rsultats dtermineront si le score est plutt li aux composantes cls ou plutt aux donnes de base. Au regard des rsultats, les utilisateurs de cet outil pourront juger de la pertinence de recommander une analyse plus pousse de la situation.

  • Les enqutes par questionnaire auprs du travailleur sont un moyen efficace dobtenir un portrait de la situation. Il existe de nombreux outils qui permettent dvaluer lenvironnement psychosocial de travail et la sant psycho-logique. Toutefois, il faut tre prudent dans leur utilisation, cest pourquoi il est recommand de faire appel un expert dans ce domaine. Voici une liste des questions possibles, issues de questionnaires valids (voir Brun, Biron et coll. 2003 pour des rfrences quant aux qualits psychomtriques des instruments), selon les facteurs de risque les plus rgulirement mesurs.

    AUTONOMIE ET RECONNAISSANCE AU TRAVAILMontravailexigequejapprennedeschosesnouvellesMontravailexigeunniveaulevdequalificationsMontravailconsisterefairetoujourslesmmeschosesJailalibertdedcidercommentjefaismontravailJaipassablementdinfluencesurlafaondontles choses se passent mon travail

    RECONNAISSANCE AU TRAVAILJereoislerespectquejemritedemessuprieursVutousmeseffortsetralisations,jereoislerespect et lestime que je mrite mon travailOnmetraiteinjustementmontravailMesperspectivesdepromotionsontfaiblesMascuritdemploiestfaibleVutousmeseffortsetralisations,mesperspectives de promotion sont satisfaisantesVutousmeseffortsetralisations,monsalaire est satisfaisantAutravail,meseffortssontsuffisammentapprcis

    PROCESSUS DE DCISION ET DE COMMUNICATIONDesprocduressontconuespourrecueillirdes informations prcises afin de pouvoir prendre les dcisionsDesprocduressontconuespouraiderfaireappel ou remettre en question une dcisionDesprocduressontconuespoursassurerquetoutes les parties affectes par une dcision soient reprsentes Desprocduressontconuespourpermettrelacohrence dans la prise de dcisionsDesprocduressontconuespourpermettredentendre les proccupations de toutes les personnes affectes par une dcisionDesprocduressontconuespourcommuniquerles informations pertinentes en rapport avec une dcision et sa mise en uvreDesprocduressontconuespourpermettreauxgens de demander des clarifications ou de linformation supplmentaire concernant une dcision

    TCHES ET RLES LIS AU TRAVAILMontravailexigedallertrsviteMontravailexigedetravaillerfort(mentalement ou physiquement)OnmedemandedefaireunequantitexcessivedetravailJaisuffisammentdetempspourfairemontravailJereoisdesdemandescontradictoires(opposes) de la part des autresJesubisplusieursinterruptionsetdrangements dans la ralisation de mes tches

    CONCILIATION TRAVAIL/VIE PERSONNELLEMeshorairesdetravailentrentenconflitavec ma vie familiale/personnelleMontravailempitesurletempsquejaimeraisconsacrer mes activits personnelles (famille, amis, loisirs, etc.)Jetrouvedifficiledaccomplirmesobligations domestiques parce que je pense constamment au travailJedoisannulerdesrendez-vousavecmonou ma partenaire, avec mes amis ou ma famille en raison de mes obligations professionnellesJedoistravaillersifortquejenaipasdetemps pour mes loisirs et passe-temps

    2.8 DES ENQUTES PAR QUESTIONNAIRE

  • CLIMAT DE TRAVAILmontravail,jailimpressiondefairepartie dune quipeMonsuprieurimmdiatrussitfairetravailler les gens ensembleMonsuprieurimmdiatprteattentioncequejedisMonsuprieurimmdiatfacilitelaralisationdutravailMonsuprieurimmdiatauneattitudehostile ou conflictuelle envers moi (il peut sagir dune attitude agressive)MescollguesfacilitentlexcutiondemontravailMescollguesontuneattitudehostileouconflictuelle envers moi (il peut sagir dune attitude agressive)

    GESTION DU CHANGEMENTJepeuxquestionnerlesgestionnairesausujet des changements au travailLestravailleurssonttoujoursconsultsencas de changements au travailLorsquilyadeschangementsautravail,jesais clairement comment ils seront appliqus dans la pratiqueNousdevonschangerlafaondontnousfaisonscertaines choses dans mon organisationNousdevonsamliorernosfaonsdefairedans cette organisationNousdevonsamliorernotreefficacitenchangeant nos faons de fairePouramliorernosoprations,nousavonsbesoin dun changement Jesuislaisedediscuterdeschoseschangerpour amliorer le bien-tre au travail avec mes collgues Jesuislaisedediscuterdeschoseschanger pour amliorer le bientre au travail avec mon suprieur immdiat

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    DTRESSE PSYCHOLOGIQUEAu cours du dernier mois, quelle frquence vous tes-vous senti :NerveuxDsesprAgitounetenantpasenplaceSidprimqueplusriennepeutvousfairesourire.Quetouttaituneffort(cepointfatiguquetout tait un effort)Bonrien

    SATISFACTIONEngnral,montravailcorresponddeprsmesidauxMesconditionsdetravailsontexcellentesJesuissatisfaitdemontravailJusqumaintenant,jaiobtenuleschosesimportantes que je voulais de mon travailSijepouvaischangerquoiquecesoitmontravail, ce serait trs peu de chose, je ny changerais presque rienJepensequittermonemploiSilecontextetaitfavorable,jechercheraisactivement un nouvel emploi lextrieur de cette organisationJaiplanifichercherunnouvelemploidici les 12 prochains mois

  • CRITRES VRIFIER AVANT DUTILISER UN QUESTIONNAIRE

    Viserungroupedauminimum100personnes(employsetgestionnaires).

    Vrifierquelmomentremonteladernireadministrationdunquestionnaire afin de ne pas surcharger les employs de sondages.

    Avoirlengagementdeladirectiondiffuserlesrsultatsetpasserlaction lasuitedusondage(ex. :ressourcesfinancires,possibilitdembaucher un consultant interne ou externe, si ncessaire).

    Sassurerdavoiruneprocdureconfidentielledetraitementdesdonnes. Si les personnes nont pas confiance et quelles sentent que le fait de rpondre au questionnaire pourrait leur porter prjudice, les donnes auront peu ou pas de validit.

    Comment administrer le questionnaire ?

    Le recours un questionnaire exige une dmarche structure. Nous vous suggrons de faire appel un spcialiste qui connat bien la mthode spcifique lutilisation dun questionnaire. De manire gnrale, voici les principales tapes que vous devriez suivre.

    1. Envoyer un message de la direction expliquant la dmarche aux employs ;

    2. Inviter les gestionnaires informer leurs employs de lenvoi du questionnaire ;

    3. Prvoir les messages dinvitation et de rappel pour complter le questionnaire ;

    4. Insister sur lanonymat et la confidentialit des rponses ;

    5. Dlimiter lchantillon de rpondants ;6. Obtenir des listes jour des coordonnes professionnelles des employs ;

    7. Dfinir les catgories demploi et la segmentation des units daffaires ;

    8. Dterminer la date denvoi et la priode de temps accorde pour le complter ;

    9. Octroyer du temps de travail pour complter le questionnaire ;

    10. Prvoir des enveloppes confidentielles pour le retour des questionnaires complts ;

    11. Compiler les rponses ;12. Effectuer les analyses statistiques ;13. Rdiger le rapport sur les rsultats ;14. Communiquer les rsultats dans lorganisation.

    Avant de procder ladministration dun questionnaire, vous devriez dj avoir obtenu un engagement ferme de la direction et des syndicats, et ce, non seulement pour la ralisation du sondage, mais galement pour passer laction. Le sondage est une tape dans un processus et non pas une finalit.

    Mme si, premire vue, lutilisation dun questionnaire peut sembler attrayante, il faut sassurer de rpondre certaines exigences avant de dbuter une telle dmarche de consultation. Afin de vous aider dans votre choix, la page suivante prsente une liste de critres qui vous guideront dans le choix de lutilisation dun questionnaire.

    Les points vrifier pour utiliser un questionnaire

  • Confidentialit et thique

    Il est essentiel dinformer les employs que leurs rponses seront entirement confidentielles et quaucune personne ne pourra tre identifie. Les employs devront videmment tre libres de participer au sondage, et ce, sans prjudice. Il est fortement recommand dautoriser les employs complter le questionnaire sur le temps de travail.

    RAPPELTAPE 2 : LVALUATIONDELAMPLEURDUPROBLMEETLIDENTIFICATIONDESRISQUES

    Afin de bien argumenter la ncessit dagir et pour contrer les prjugs associs aux problmes de sant psychologique, il est essentiel de bien connatre lampleur des problmes et dtre bien inform de la nature de ces problmes dans le quotidien. Ces deux objectifs peuvent tre atteints en tenant compte des points suivants :

    trebieninformdessignauxindividuelsquipeuventsemanifester ;

    avoirlesdonnesadministrativespermettantdemesurerlampleurduproblmeetlespointschauds de lorganisation (ex. :statistiquesdabsentisme,indicateursclsdeperformance,tauxderoulement,cots des assurances), et bien les utiliser ;

    effectuerunsondageafindedresserunportraitdtailldesfacteursderisqueetdeleursconsquences.

    Compltez ltape 2 pour valuer lampleur des problmes de sant psychologique au travail et identifier les principaux risques.

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    Ltapeprcdente(tape2 :Lvaluationdelampleurduproblmeetlidentification des risques) vous a permis didentifier les signaux individuels, de mesurer lampleur desproblmes(absentisme,prsentisme)ainsiquedidentifierlesfacteursde risque prsents dans lenvironnement de travail qui sont la source des problmes de sant psychologique au travail. Ltape 3 a pour but de dcrire les problmes concrets qui se manifestent dans les pratiques de gestion, les pratiques de travail, les quipes de travail et lorganisation dans son ensemble.

    1Prparation de la dmarche

    2valuation de lampleur du problme et lidentification des risques

    3Identification des problmes concrets

    4laboration des solutions

    5Implantation des actions et lvaluation des impacts

  • De manire gnrale, prvenir les problmes de sant psychologique au travail ne signifie pas de partir de rien. De nombreuses pratiques de gestion des ressources humaines qui sont dj en place ont un effet positif ou ngatif sur le bien-tre des employs. Ainsi, avant de dbuter lidentification des problmes concrets, il importe de faire un tat des lieux des pratiques de gestion existantes.

    1. Congs spciaux2. Garderie : permanente et temporaire, camp dt, semaine de relche3. Traitement diffr, cong sans solde4. Emploi temps partiel, emploi partag5. Cong parental6. Horaire flexible7. Possibilit de tltravail

    3.1 CARTOGRAPHIER LES PRATIQUES EXISTANTES

    Facteursderisque

    Pauvres relations avec le suprieur

    Pratiques actuelles de gestion

    1. valuation annuelle du rendement2. change hebdomadaire avec le vice-prsident3. Runions dquipe 4. Directives corporatives sur les attitudes au travail5. Coaching des gestionnaires

    Surcharge de travail 1. Comit mixte sur la charge de travail2. Accord sur la ngociation de la charge de travail3. valuatio


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