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La gestion de projet et l’innovation, le mariage parfait!
Par Benoît Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3
Groupement des chefs d’entreprise du QuébecTerrebonne4 juin 2008
Pourtant !
Airbus 380Métro de LavalEurotunnelProjet des armes à feuGIRESHiberniaDcartesVente et perceptionBibliothèque de l’Université d’OhioThéâtre Royal de MarrakechPont de QuébecCHUM
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Imprécision des mandats
Manque d’outils
Attentes trop élevées
Pression inutile
Manque de priorisation des projets
Échéancier irréaliste
Manque de formation
Mauvaise gestion de la capacité
Les gestionnaires de projets souffrent ?
À cause…
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Constats
Les entreprises font face à un nombre croissant de
projets.
Gérer en bi-mode (opération-projets)
Les gestionnaires n’arrivent plus à gérer leurs priorités.
La haute direction a un portrait insuffisant de l’utilisation
de ses ressources.
Les demandes de projet sont acceptées sans savoir si la
capacité (ressources) pour les réaliser est disponible.
Les entreprises doivent arrêter d’improviser la gestion
de et par projets
Nous sommes devenus des incontournables
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97% des professionnels en GP - Valeur ajoutéeRetour sur investissement de 28%Amélioration des paramètres mesurés;
Estimation des échéanciers (+ 39%)Satisfaction de la clientèle (+ 38%)Atteinte des buts stratégiques (+ 37%)Utilisation des ressources (+ 26%)Réduction du temps de mise en marché (22%)
Statistiques
Selon l’étude du Center for Business Practices (CBP) Pennsylvanie
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Il faut que les dirigeants comprennent que les rôles changent !!
Spécialiste ou généraliste
Les experts contenu maîtrisent très bien le produitproduitdu projet.L’expert contenu va faire du micro management au détriment de la vision globale du projet.Le défi: faire faire montermonter ll’’hhéélicoptlicoptèèrere
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Gestionnairede projet
Gestionnairede contenu
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Les projets de plus en plus transverseChef de département
(unité)
(VP du dépt. Développement de logiciels)
Gestionnaire fonctionnel(VP Informatique)
Gestionnaire fonctionnel(VP Contrôle de la
qualité)
Gestionnaire fonctionnel(VP Design et intégration)
StaffProgrammeur
StaffProgrammeur
StaffProgrammeur
StaffGame Designer
StaffGame Designer
StaffIntégrateur gameplay
StaffTesteur
StaffTesteur
StaffTesteur
Responsable de projet
Responsable de projet
Responsable de projet
Bureau de projets
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La gestion de projet cLa gestion de projet c’’est donc le est donc le vvééhicule privilhicule priviléégigiéé qui permet de qui permet de
coordonner des ressources coordonner des ressources multidisciplinaires dans multidisciplinaires dans
ll’’atteinte datteinte d’’un but commun un but commun ––donc un expert contenant.donc un expert contenant.
1010
La courbe des coûts
Selon l’étude de Raleigh & Norden
85%
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Prémisses en gestion de projet
Délai
Coûts Contenu
La Modernisation de l’entreprise
Les leaders génèrent plus de 50% de leur Chiffre d’affaires sur des produits et services qui n’existaient pas il y a 5 ans
Philip KotlerPère du Marketing Moderne
« Toute entreprise qui n’innove pas est condamnée ! »
CA
Temps
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Enjeu : Trouver et sélectionner des idées innovantes
Idées innovantes
L’innovation s’appuie fortement sur la création et la sélection d’idées innovantes
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Enjeu : Transformer l’idée en solution
Projet
Idée
Solution
Phased’innovation
Phase de développement
Phase deréalisation
La modernisation consiste à passer efficacement de l’idée, au projet et à la solution porteuse de valeur ajoutée pour l’entreprise
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Le Management de l’entreprise
« Toute entreprise qui ne
s’améliore pas est condamnée! »
Les entreprises pérennes génèrent de 3 à 5% de gains de productivité par an àpérimètre constant
Robert KaplanPère de l’ABC et du BSC
Gains de productivité
Temps
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La fusion de la Modernisation et du Management
« Les leaders de demain sont les entreprises qui réussiront la fusion entre innovation et amélioration continuelle de la performance ! »
CA
Temps Taieb Debbagh, Ph D
Gains de productivité
TempsChristophe Legrenzi, Ph D
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Contexte organisationnel du PMI
Stratégie organisationnelle et objectifs
Mission
Vision
Planification sectorielle des opérations
Gestion en continu des opérations (activités répétitives)« Produire la valeur »
Planification du portefeuille de projets
Gestion en continu des projets non autorisées
(activités non-répétitives)« Augmentation de la capacité
à produire la valeur »
1
11
11
1
1
RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
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OPÉRATIONS COURANTES PROJETS
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Entrepriseaujourd’hui
Entreprisedans 5 ans
PLAN DIRECTEURProjet A
Projet B
Projet D
Projet C
Portefeuille de projets
Plan Directeur
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Portefeuille, programmes et multi projets
Le modèle PODC
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ORGANISERPLANIFIER
DIRIGERCONTRÔLER
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Le modèle
2222
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Ce que les gestionnaires de projet veulent vraiment ...
Un but et des objectifs clairs
Sentiment d’appartenance et d’utilité
Complémentarité
Avoir du plaisir et un défi valorisant
La visibilité et l’autonomie
La coopération et l’encouragement
La flexibilité et les responsabilités
Apprendre et avoir une communication efficace
Partie prenante dans les décisions
Outils pratiques en gestion de projet : contexte PME
MAGP : Méthodologie Abrégée de Gestion de ProjetCharte de projetSDP
Tableau de bordProfil de compétence
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Charte de Projet
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Charte de Projet (suite)
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Charte de Projet (suite)
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SDP : Structure de découpage du projet
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Exemple - Tableau de bordÉquip
BusCase
Choix ent.
Mise place Ent.
étude guichet
Étude magasin Réseau
S. vs ops
Stru org.
Poteau L.T.
Poteau ext.
TelusPoteau ext. Bell
mise place mag.
Rés auto
Mag. mes. SIC vêt.
Portrait & struct.
Étude magasin
Prod.
Mise en place mag. App Auto Lig
Base calcul
Porte folio
Carb A&R
Port Trans
Intég. Trans
codes barre Étalonnage RME MD
Plan dév. RH
Volet comm
Nombre d'heures
% d'avancement des lots
Échéance
Budget
Changements
Problèmes / Risques
État de l'équipe
Statut général
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Organisation MatérielPlan stratégique 2004 Trans-ÉnergieVP Réseau ProductionVP SALC
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Légende: 70-100% complété sous contrôle
40 à 69% complété à surveiller
moins de 40% complété problématique
Problème/changement à soulever
Projets non -débutés
Projets terminés
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31
Busin
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Work
% Completion
Schedule
Budget
Change Request
Issues / Risks
Moral of the team
General Status
2004 Strategic Plan IT Dept. Production Dept.
Com
plet
ed
Com
plet
ed
Canc
eled
Com
plet
ed
LEGEND:
Under Control
Corrective Action Required
Major Issue
Issue / change to raise
Project Not Started
Project Completed
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Le gestionnaire de projet idéal !
L’intelligence d’Einstein
La patience d’un saint
Les talents de communicateur de Bill Clinton
L’intégrité d’un juge de la Cour suprême
La perspicacité de James Bond
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Le gestionnaire de projet idéal (suite)
Le charisme de Marylin Monroe
Les talents de négociateur d’un ambassadeur
Les talents de planificateur de M. Eiffel
La motivation de Lance Armstrong
L’égo de mère Thérésa
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Profil de compétences
Techniques StratégiquesRelationnelles Managériales
Domaines de connaissances
Processus en GP
Outils et techniques en GP
Systèmes informationnels
Gestion des équipes Planification Stratégies d’affaires
Gestion des interfaces
Leadership
Capacité personnelle
Organisation
Coordination
Stratégies de production
Stratégies de gestion
Contrôle
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Possède de bonnes habiletés d’écoute Délègue le travail et autonomise les autres
Communique avec les autresEncourage le partenariat
Parle clairement Supporte la consolidation d’équipe
Communique avec les autres Inspire les autres
Délègue le travail et autonomise les parties prenantes
Parle clairement
Supporte la consolidation d’équipe
Résout les conflits
Parle clairement Encourage le partenariat
Communication Implique les autres
Résout les conflits
Parle clairement
Étab
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Pharmaceutique
...
Construction
Automobile
Envergure des impacts
Nombre de sous-projets
Buts incertains
Méthodes incertaines
Niveau de risque
Durée des projets/
programm
es
Grandeur de l’équipe
Coût de développement
Initie
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Plan
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Défin
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LES COMPÉTENCES EN GESTION DE PROJET
Gestion de portefeuille
Gestion de programme
Gestion de projet
Compétences professionnelles
Compétences interpersonnelles
Compétences de leadership
Profil
Industrie spécifique
Tiré de PMI Today, Août 2007