MOUNA KNANI
L’INFLUENCE DES FACTEURS
ORGANISATIONNELS SUR L’APPARITION DU
SYNDROME DE L’ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL
Mémoire présenté
à la Faculté des études supérieures et postdoctorales de l’Université Laval
dans le cadre du programme de maîtrise en sciences de l'administration
pour l’obtention du grade de Maître ès sciences (M. Sc.)
DÉPARTEMENT DE MANAGEMENT
FACULTÉ DES SCIENCES DE L’ADMINISTRATION
UNIVERSITÉ LAVAL
2013
© Mouna Knani, 2013
i
Résumé
Cette étude s’inscrit dans le champ de recherche portant sur la gestion de la santé et de la
sécurité du travail. En particulier, ce présent mémoire examine les associations entre les
facteurs de l’environnement de travail, l’apparition du syndrome de l’épuisement professionnel
et l’intention de l’employé de quitter son travail.
Afin de mieux comprendre l’interaction entre les différents facteurs organisationnels et
l’épuisement professionnel, un cadre conceptuel est proposé. Ce cadre comporte sept variables,
notamment trois dimensions de l’épuisement professionnel (l’épuisement émotionnel, la
dépersonnalisation et l’accomplissement personnel), trois facteurs organisationnels (la demande
psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social) et l’intention de quitter le travail.
Le cadre conceptuel est testé à partir des données collectées, du 12 au 30 avril 2010, dans le
cadre d’une enquête réalisée par la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail
(CGSST). La population visée est celle des agents et conseillers de gestion des études
(utilisateurs du logiciel Banner) à l’emploi d’une université canadienne. L’échantillon final est
composé de 112 répondants. Onze hypothèses de recherche sont testées avec la méthode des
équations structurelles à l’aide du logiciel EQS (6.1). Les résultats montrent que les facteurs
organisationnels ont un effet pathogène sur la santé mentale, notamment sur l’apparition du
burnout. En sus, le syndrome de l’épuisement professionnel (la dépersonnalisation et
l’épuisement émotionnel) a un impact sur l’intention de quitter l’emploi.
Mots clés : Facteurs organisationnels; Épuisement professionnel (burnout); Intention de quitter
l’emploi; Agents et conseillers de gestion des études; Logiciel Banner; Méthodes des équations
structurelles.
ii
Remerciements
D’emblée, je voulais entamer cette brève section par ce proverbe chinois « S'il n'est pas soutenu
par un tuteur, le jeune arbre se courbe facilement »
Ce mémoire n’aurait pu être réalisé sans la collaboration de certaines personnes que je tiens à
remercier chaleureusement.
Je tiens à remercier premièrement mon directeur de recherche, Monsieur Pierre-Sébastien
Fournier, de m’avoir supporté, encouragé et surtout d’avoir cru en moi. Entre autres, pour son
encadrement et ses conseils avisés au moment opportun. J’ai particulièrement apprécié son tact,
sa compréhension et son ouverture d’esprit par rapport à mes suggestions et mes propositions.
Je remercie Madame Caroline Biron, ma codirectrice, pour l’intérêt qu’elle a porté à mon
travail en me faisant l’honneur de le lire et de le commenter en profondeur.
Je remercie également, Monsieur Jean-Pierre Brun, chercheur chevronné et professeur titulaire
au département de management de l'Université Laval, de me faire l’honneur d’accepter d’agir à
titre d’examinateur de ce travail de recherche. Merci !
Je tiens à remercier également Madame Sylvie Montreuil, Professeure titulaire au département
des relations industrielles de l’Université Laval, pour avoir accepté de faire partie du comité
d’évaluation. Je vous remercie pour vos commentaires et votre disponibilité.
Je voudrais aussi témoigner ma profonde gratitude à mon cher mari, Riadh Ladhari. Je serais
toute ma vie redevable pour sa compréhension, son appui et son support incommensurable dans
les moments de doute. Sans toi, ce mémoire n’aurait jamais vu le jour. Tu as su me rassurer, me
réconforter et me pousser jusqu’au bout pour mener à terme ce mémoire. Les mots me
déguerpissent pour exprimer ma reconnaissance et mon amour envers toi !
Merci aussi à mes chers enfants d’avoir supporté mes humeurs et d’être si patients !
iii
À la fin, je tiens à remercier mes chers beaux-parents et toute ma famille surtout ma mère
Wassila, c'est elle qui m'a mis sur la voie et ce que je suis et j’ai accompli, je lui dois. Et à mon
cher papa Fredj, même s’il n’est plus parmi nous, c’est à lui que je dédie ce mémoire. Papa tu
seras à tout jamais gravé dans ma mémoire et dans mon cœur.
iv
Table des matières
Résumé .......................................................................................................................................... i
Remerciements ............................................................................................................................. ii
Listes des figures ......................................................................................................................... vi
Listes des tableaux ....................................................................................................................... vi
Chapitre 1 - Introduction générale ................................................................................................ 1
1. Mise en contexte ....................................................................................................................... 1
2. Problématique ........................................................................................................................... 5
3. Formulation des objectifs ........................................................................................................ 10
3.1. Objectif général ................................................................................................................ 10
3.2. Objectifs spécifiques ........................................................................................................ 10
4. Plan du mémoire ..................................................................................................................... 11
Chapitre 2 - Synthèse de la littérature ........................................................................................ 12
Introduction ................................................................................................................................... 12
1. Syndrome de l’épuisement professionnel .............................................................................. 13
1.1. Définition de l’épuisement professionnel (le burnout) .................................................... 13
1.2. Sources de l’épuisement professionnel ............................................................................ 14
1.3. Burnout : processus graduel et progressif ........................................................................ 19
2. Dimensions de l’épuisement professionnel ............................................................................. 21
2.1. Épuisement émotionnel .................................................................................................... 21
2.2. Dépersonnalisation ........................................................................................................... 22
2.3. Accomplissement personnel ............................................................................................. 23
3. Effets de l’épuisement émotionnel et de l’accomplissement sur la dépersonnalisation .......... 23
3.1. Effet de l’épuisement émotionnel sur la dépersonnalisation ............................................ 23
3.2. Effet de l’accomplissement personnel sur la dépersonnalisation ..................................... 24
4. Déterminants de l’environnement de travail et leurs effets sur l’épuisement professionnel ... 26
4.1. Demande psychologique .................................................................................................. 26
4.2. La latitude décisionnelle .................................................................................................. 38
4.3. Soutien social ................................................................................................................... 49
v
5. Effet de l’épuisement professionnel sur l’intention de quitter ................................................ 59
5.1. Lien entre l’épuisement émotionnel et l’intention de quitter ........................................... 59
5.2. Lien entre la dépersonnalisation et l’intention de quitter ................................................. 60
Conclusion .................................................................................................................................... 62
Chapitre 3 - Méthodologie de la recherche ................................................................................ 66
1. Choix de la méthode ............................................................................................................... 66
2. Terrain de recherche ................................................................................................................ 68
2.1. Définition du cas à l’étude ............................................................................................... 68
2.2. Collecte des données ........................................................................................................ 69
2.3. Caractéristiques de l’échantillon des répondants ............................................................. 70
3. Instruments de mesure............................................................................................................. 72
3.1. Facteurs organisationnels ................................................................................................. 72
3.2. Épuisement professionnel ................................................................................................ 74
3.3. Intention de quitter ........................................................................................................... 76
Conclusion .................................................................................................................................... 77
Chapitre 4 – Résultats ................................................................................................................. 78
Introduction ................................................................................................................................... 78
1. Statistiques descriptives .......................................................................................................... 78
2. Fiabilité des construits ............................................................................................................ 83
3. Calcul des scores des construits et analyse des corrélations ................................................... 85
4. Test du cadre conceptuel et vérification des hypothèses de la recherche................................ 86
4.1. Ajustement du modèle...................................................................................................... 87
4.2. Vérification des hypothèses de la recherche .................................................................... 88
Conclusion .................................................................................................................................... 89
Chapitre 5 – Conclusion générale ............................................................................................... 91
Introduction ................................................................................................................................... 91
1. Rappel des objectifs et des hypothèses de la recherche .......................................................... 91
2. Discussion des résultats de la recherche ................................................................................. 92
2.1.1. Hypothèses confirmées ................................................................................................. 93
2.1.2. Hypothèses infirmées .................................................................................................... 99
3. Forces et limites de l’étude ................................................................................................... 103
3.1. Forces de l’étude ............................................................................................................ 103
3.2. Limites de l’étude ........................................................................................................... 103
vi
4. Pistes de recherche future...................................................................................................... 105
5. Implications managériales ..................................................................................................... 106
Références bibliographiques .................................................................................................... 112
Annexe ...................................................................................................................................... 125
Listes des figures
Figure 1. Cadre conceptuel et hypothèses de la recherche ................................................................ 63
Figure 2. Résultats des relations entre les variables .......................................................................... 90
Listes des tableaux
Tableau 1. Rappel des hypothèses de recherche ............................................................................... 65
Tableau 2. Profil de l’échantillon final (n=112) ................................................................................ 71
Tableau 3. Mesure de la demande psychologique............................................................................. 73
Tableau 4. Mesure de la latitude décisionnelle ................................................................................. 73
Tableau 5. Mesure du soutien social ................................................................................................. 74
Tableau 6. Mesure de l’épuisement émotionnel ................................................................................ 75
Tableau 7. Mesure de la dépersonnalisation ..................................................................................... 76
Tableau 8. Mesure de l’accomplissement personnel ......................................................................... 76
Tableau 9. Mesure de l’intention de quitter ...................................................................................... 77
Tableau 10. Statistiques descriptives - Les facteurs organisationnels ............................................... 80
Tableau 11. Statistiques descriptives - L’épuisement professionnel ................................................. 82
Tableau 12. Statistiques descriptives - L’intention de quitter ........................................................... 83
Tableau 13. Fiabilité des mesures ..................................................................................................... 85
Tableau 14. Indicateurs d’adéquation du modèle.............................................................................. 88
Tableau 15. Résultats de la vérification des hypothèses de recherche .............................................. 92
1
Chapitre 1 - Introduction générale
1. Mise en contexte
Le génie du cinéma, Charlie Chaplin, a été un véritable visionnaire ! (Grenier, 2004). Dans une
scène de ses grands classiques, un inventeur présente une machine, qui nourrit l’ouvrier
pendant qu’il travaille d’arrache-pied, en disant : « cette machine révolutionnaire permettra aux
patrons de maximiser la productivité de leurs employés tout en économisant de l’argent »
(Grenier, 2004, p-1). Nous sommes en 1936 ! Dans le monde moderne, un tel dispositif
n’existe pas en tant que tel mais l’idée de l’intensification du travail est bel et bien existante
(Grenier, 2004).
Jadis, à l’époque du taylorisme et du fordisme dominants, l’intensification de la charge de
travail résultait le plus souvent d’un effort physique ou de la simple accélération du rythme de
travail supposé homogène et maîtrisé (Stimec et al., 2007). C’est dire, l’organisation
scientifique du travail, promue par Taylor, s’est développée à partir d’une exigence de
stimulation au travail et l’augmentation de la productivité. Ensuite, elle s’est étendue pour
adopter une panoplie de principes qui reposent sur la spécialisation et la standardisation des
tâches, la réduction des aléas et le contrôle des résultats (Stimec et al., 2007).
Toujours vive dans le milieu de travail actuel, l’intensité de l’époque taylorienne, que l’on
pouvait mesurer en temps de cycles et en nombre d’opérations, a laissé de beaux restes, mais
elle n’est pas la seule qui soit en jeu. De nos jours, les exigences de l’environnement de travail
ne se limitent plus à l’effort physique, au travail répétitif et aux « cadences infernales »
fortement dénoncées dans les années 1970. Elles sont amarrées, entre autres, à d’autres formes
d’intensité comme la fixation des objectifs, la complexité des structures organisationnelles et
l’accélération du changement (Askenazy, 2004). Les employés sont soumis à des interventions
successives, à de la restructuration et à des exigences d’amélioration permanente dans leurs
prestations.
2
La question de l’intensité au travail apparait donc comme un mouvement d’ensemble qui
dépend du déséquilibre du marché de travail, des mutations économiques et surtout des
innovations technologiques. Ces exigences de l’environnement de travail amènent les
entreprises à apporter des changements qui pourraient former une source directe de cette
intensification du travail (Askenazy et al., 2004). En fait, la venue des nouvelles technologies et
le développement de l'économie du savoir ont contribué à l'avènement de changements au sein
des organisations contemporaines (Saba, 2003). Ces changements organisationnels,
perceptibles par les mutations technologiques, ont entrainé à leur tour, des avantages
innombrables sur les modes de travail. Toutefois, maintes études ont montré qu’il existe aussi
le revers de la médaille et que la technologie a ses talons d’Achille ! (Brun et Dugas, 2005).
Dans cet ordre d’idée, la technologie a facilité le travail et a rendu l’exécution des tâches plus
rapide. En effet, elle est considérée comme un élément crucial de gain de temps et
d’amplificateur de rendement. Mais la technologie peut aussi être une arme à double tranchant !
Les avantages qu’elle recèle peuvent être amoindris par des exigences supplémentaires rendant
l’employé plus débordé (Therriault et al., 2004).
En fait, à cause d’une plus grande utilisation de la technologie, le volume de travail a augmenté.
Les problèmes de charge de travail attribuables à l’impact de l’utilisation de la technologie dans
les bureaux sont nombreux. Par exemple, les employés se trouvent parfois avec de nombreux
appels téléphoniques, une boite inondée de courriels et une boite vocale pleine de messages !
Sans oublier toutes les autres tâches urgentes à exécuter (Théry, 2006).
À la lueur de ce constat, Therriault et al. (2004) abordent le problème de la saturation cognitive
que vivent les employés dans leur milieu de travail. Les auteurs identifient ainsi une série de
facteurs à l’origine de ce phénomène dont la grande masse d’information, la multitâche et les
interruptions.
Ces nouvelles exigences du milieu de travail ont eu des effets directs sur les employés en les
exposant à des degrés de tension, de stress et à des situations de plus en plus contraignantes du
point de vue mental (Wilkins, 1998). En effet, au fur et à mesure que la technologie s'est
développée, les heures de travail n’ont pas diminué, mais s’est ajoutée une demande
psychologique additionnelle. Par conséquent, les employés deviennent davantage asociaux et
stressés (Therriault et al, 2004).
3
Sur ce, lorsque la technologie s’instaure aux dépens des employés et ne répond pas à leurs
besoins, elle peut devenir une pierre d’achoppement et non pas un outil d’aide. Ainsi, Vézina et
al., (2011) soutiennent que les mutations connues dans le monde du travail, notamment l’essor
technologique, ont souvent été analysées pour leurs bienfaits économiques qu’elles procurent
aux entreprises. Toutefois, le progrès technologique peut comporter conjointement des effets
négatifs sur la santé et la sécurité des travailleurs.
Dans la même perspective, selon Saba (2003) les utilisateurs exposés à la technologie sont plus
vulnérables que d’autres travailleurs de ressentir du stress, de débordement ou de surcharge de
travail. En outre, l’enquête québécoise sur des conditions de travail, d’emploi et de santé et de
sécurité du travail (EQCOTESST) a aussi offert un portrait global de certaines conditions de
travail à risque et des conséquences sur la santé et la sécurité au travail (Vézina et al., 2011).
Dans cette enquête, les auteurs ont parlé du Technostress (stress technologique,
ou d’ergostressie) qui est un stress difficile à se défaire et qui s’induit chez une personne par
l’utilisation des technologies. À ce propos, selon Brod (1984) le technostress est « un
symptôme moderne lié à la non-adaptation d’un individu aux nouvelles technologies d’une
manière saine. » Le technostress se réfère donc à un état d’inquiétude et de crainte lorsqu’une
personne est confrontée à travailler avec une nouvelle technologie. Cette peur peut engendrer
des problèmes psychologiques et émotionnels (Wang et al., 2008).
Dans ce contexte, on peut dire que l’essor technologique, l’accroissement des pressions et les
nouvelles exigences rencontrées par l’organisation se répercutent sur ces employés « par le
biais d’une exigence à la flexibilité accrue et par une accélération du rythme et du flux du
travail » (Théry, 2006). En fait, les nouvelles méthodes du travail débouchent sur un processus
qui repose souvent sur des contradictions. On demande aux employés d’être de plus en plus
engagés envers leur entreprise, mais en assurant de moins en moins leur sécurité. On leur confie
des responsabilités croissantes, mais cette autonomie est souvent limitée par des contrôles
sévères (Askenazy, 2004). En outre, les délais stricts, emblématiques de l’intensification,
renforcent le poids des autres contraintes liées au milieu de travail et réduisent les marges de
manœuvre (Théry, 2006). À ce propos, Askenazy (2004) mentionne : « Naguère, le travail
taylorisé entraînait ennui, abrutissement, déqualification et frustration. Aujourd’hui, le travail
enrichi et autonome entraîne de nouvelles pathologies. »
4
Dans ce contexte, à l’aube des années 1990, la réitération des problèmes de santé
psychologique au travail, incluant le stress, la dépression, le stress post-traumatique,
les troubles psychologiques et surtout l’épuisement professionnel, augmente de façon assez
significative. En 2010, l’association canadienne des compagnies d’assurances de personnes
affirme que les problèmes de santé psychologique comptent pour 60 % dans certains secteurs
d’activité contre 18 % en 1990. Dans la même année, l’enquête de Statistique Canada révèle
qu’un peu plus du quart des travailleurs québécois vivent un stress au quotidien et dans certains
secteurs, ce taux peut grimper à un travailleur sur deux1.
Ces nouvelles pathologies professionnelles, selon l’Organisation mondiale de la santé, résultent
des changements rapides survenus dans le monde du travail. Elles sont entre autres attribuées à
une charge psychologique intensive à laquelle s’ajoutent des facteurs organisationnels comme
le manque d’autonomie, le déséquilibre entre les efforts émis et la reconnaissance de
l’employeur, le faible soutien social, le sentiment d’iniquité et les conflits. En effet, les
nouvelles exigences de travail reposent sur le concept de « faire plus avec moins ». Pour
appuyer ce constat, Brun (2004, p. 5) souligne que :
« La pression du temps à gagner, de la qualité à livrer, de la complexité du travail à
accomplir croît sans arrêt. Avec tout ce stress, le travail est de plus en plus une
expérience négative pour les employés, nous supprimons nos pauses dans l’espoir
de finir plus tôt […] nous lunchons sur le clavier de l’ordinateur ! »
La question du mal-être au travail est devenue ainsi une réalité avec des conséquences de plus
en plus palpables ; elle ne se limite pas à des sensations de fatigue ou de pression, d’un
sentiment d’être délaissé ou d’être asservi. Les conséquences du travail débordent l’espace de
travail et elles s’étendent à la vie familiale et sociale de l’employé. Cette tendance a fait en
sorte que plusieurs pays occidentaux ont mis en place différentes législations pour donner aux
employeurs « le devoir d’assurer la sécurité et la santé des travailleurs dans tous les aspects
reliés au travail » (Théry, 2006). Ces législations reposent sur les principes de prévention
comme « éviter le risque », « adapter le travail à l’individu » et concilier « vie professionnelle
et personnelle ».
1 http://www.stacommunications.com/journals/pdfs/clinicien/clinicien%20pdf/drvezinaburnout.pdf (date de la dernière consultation : 22 juin 2012)
5
2. Problématique
Le travail est peut-être, de toutes les activités humaines, celle qui a subi les transformations les
plus profondes (Beehr, 2010). Nouvelle pression, contrainte de temps, nouvelles normes de
qualité. En fait, aucun secteur n’échappe à ces nouvelles exigences. La pénibilité au travail ne
concerne pas seulement les métiers durs de l’industrie, de la construction, mais elle touche
presque tous les secteurs d’activité de façon souvent « plus dissimulée et moins facile à
décrypter ! » (Beehr, 2010). Si ce nouveau mode de travail se traduit par des opportunités pour
les uns, il est souvent source de « mal-être » pour les autres (Beehr, 2010).
Dans ce contexte, l’environnement de travail est une arme à double tranchant. En effet, il peut
avoir des conséquences positives sur la satisfaction et le bien-être des employés se traduisant
par une sensation d'épanouissement et de satisfaction générale sur le plan physique et mental.
Dans une perspective opposée, le milieu de travail peut représenter une source de fatigue
physique et mentale, qui dans la durée, induit des conséquences négatives sur la santé et
favorise l’apparition du burnout.
L’environnement de travail peut se présenter alors sous la forme de « conditions pathogènes »
qui jouent un rôle de médiateur entre la santé des employés et leur performance au travail
(Beehr, 2010).
À ce sujet, de multiples études, qui abordent le thème de la santé mentale des travailleurs,
démontrent que les employés souffrent de plus en plus dans leur travail et que l’épuisement
professionnel est devenu un « nouveau fléau » social (Beehr, 2010). Dans cette veine,
Statistique Canada rapporte qu’en 2009 près de 500 000 absences au travail sont dues
essentiellement au stress et aux maladies professionnelles dont la plus répandue est le burnout.
D’ailleurs, pour soutenir ce fait, des effets négatifs des conditions de travail sur la santé
physique et mentale ont été documentés par plusieurs chercheurs, notamment Karasek et
Theorell (1990) et Niedhammer et Siegrist (1998). Ces auteurs ont souligné les pouvoirs
pathogènes de certaines dimensions psychosociales de l’environnement de travail. Ils ont
développé deux modèles de risques psychosociaux, le premier « Demande-Contrôle » (Karasek
et Theorell, 1990) et le second « Effort-Récompense » (Niedhammer et Siegrist, 1998). Ces
6
deux modèles sont reconnus et utilisés internationalement en raison de leur contribution
scientifique consistante sur la thématique du lien entre les facteurs sociaux et psychologiques
au travail et le développement de diverses pathologies professionnelles.
Par conséquent, la santé et l’épanouissement au travail sont devenus à la fois une priorité et un
défi pour plusieurs entreprises. Plusieurs mesures ont été mises en place pour favoriser un
milieu de travail sain. De nombreuses entreprises ont adopté ce qu’Askenazy (2004) appelle le
« productivisme réactif », un nouveau mode d’organisation du travail caractérisé par
l’injonction à la polyvalence, à la polycompétence, au travail en équipe, au soutien social et à
l’autonomie décisionnelle. Ce nouveau mode de travail est censé apporter une amélioration aux
conditions de travail. Cependant, certaines études démontrent que la pénibilité mentale et la
dégradation des conditions du travail se sont accrues depuis l’implantation de ces nouveaux
modes de travail. C’est ce qui ressort de l’enquête Conditions de Travail réalisée en 2005 par la
DARES (Direction de l’Animation de la Recherche, des Études et des Statistiques) auprès
d’une centaine de salariés en France (Bué et al., 2007). En effet, l’émergence du productivisme
réactif s’est accompagnée de l’apparition de nouvelles exigences productives comme les
normes de qualité accrues, la gestion juste-à-temps, la haute performance, l’obligation de
résultats et la complexification des systèmes (Du Tertre, 2006). De plus, cette même étude
révèle que le travail à la chaîne progresse encore chez les ouvriers, 10% des ouvriers le
pratiquaient en 1998 et 11% en 2005. Aussi, un salarié sur quatre et quatre ouvriers sur dix
signalent que leur rythme de travail est prescrit par des normes de production strictes et des
délais à respecter (Bué et al; 2007).
Comme conséquences négatives de ces nouvelles exigences au travail, on rapporte l’apparition
de risques pathologiques liés au travail, notamment les troubles muscosquelettiques (TMS), les
maladies cardiovasculaires et la tension artérielle (Leplat, 1977; Siegrist, 1996; Theorell et
Karasek, 1996) et de certains problèmes professionnels comme la fatigue mentale, l’anxiété et
l’épuisement professionnel (Leiter, 1988). Dans les pays développés, on relate l’émergence de
certains phénomènes modernes comme le Karoshi ou la mort par surmenage (Haratani, 2006).
À la lueur de ce constat, l’environnement de travail a beaucoup évolué et semble avoir des
répercussions sur la santé mentale et physique des employés. Quand on parle de l’évolution
7
dans le milieu de travail, on parle de plusieurs facteurs organisationnels, dont la demande
psychologique qui se caractérise par la transformation de la prescription.
L’appel à l’autonomie est un autre facteur émergent en milieu de travail. Ce dernier est un
leitmotiv des nouveaux modes de travail. Les employés ont la possibilité de choisir la façon
d’atteindre les objectifs organisationnels. Mais bien souvent, ils ne peuvent les faire qu’au prix
d’un contrôle strict des résultats. Certains chercheurs, pour qualifier ce nouveau mode de travail
un peu contradictoire, parlent « d’autonomie sous contrainte » (Poete et al., 1992).
La demande psychologique et l’autonomie peuvent s’accompagner aussi du soutien social. Ce
dernier est considéré comme étant un modérateur potentiel du stress au travail (Bekker et al,
2005). Il existe plusieurs types de soutien social (Karasek et Theorell, 1990) dont celui
provenant des collègues, des superviseurs ou des amis. Avec la propagation de la logique « up
or out » (soit tu montes, soit tu pars), qui alimente une sorte de rivalité entre les employés dans
l’organisation, les relations sociales au travail sont détériorées. La logique du « up or out »
incite les employés à se dépasser et à travailler pour « le système » afin d’assurer leur emploi
au sein de l’organisation. Par conséquent, les travailleurs se trouvent souvent dans des
situations de conflit ; la mentalité d’entraide et de mutualité est alors un peu absente, ce qui
peut être un générateur de stress (De Gaulejac, 2009). En fait le système managérial du « up or
out » suscite un modèle de personnalité rationaliste centrée sur l’action plutôt que sur l’entraide
et la socialisation. Bref, cette logique forge le profil d’une personne prête à se donner corps et
âme pour son travail et son entreprise et surtout prête à tout pour réussir même si cela se fait au
détriment des collègues du travail (De Gaulejac, 2009).
À la lueur de ces faits, on peut dire que le mal-être au travail est devenu un sujet d’actualité et
un centre d’intérêt de débats de société. De plus, l’environnement de travail est devenu une
préoccupation pour les employés qui tentent d’exprimer leur ressenti en recourant à un certain
vocable. Aujourd’hui, qui n’a pas entendu dans les couloirs, un ami, un collègue de travail, un
patron ou un inconnu se plaindre d’une demande psychologique incapacitante, d’un manque de
soutien ou d’une responsabilité importante. Aux expressions « je suis lessivé » ou « je suis
dévoré par le stress », ils ajoutent généralement des qualitatifs qui semblent renforcer l’idée de
l’intensification. L’adverbe « trop » ou le préfixe « sur » se rajoutent au mot « chargé » pour
adresser un message d’épuisement et de débordement (Niedhammer et al., 1998). Ou alors, ils
8
utilisent des formules qui révèlent des capacités d’autodiagnostic « je dois tout faire en même
temps» », « j’ai beaucoup de responsabilités » ou « mes collègues me fassent la sourde
oreille ».
Cela amène à la réflexion qu’il ne s’agit pas de dénoncer le progrès. Le développement s’est
réalisé en matière de qualité de vie, de développement humain et de communication
(Niedhammer, et al., 1998). Cependant, il existe un revers à la médaille dans le monde du
travail.
De ce fait, la question du manque de latitude, de soutien social et de demande psychologique
forme une thématique majeure soulevée par les recherches sur l’environnement du travail. Dans
ce contexte, l’enquête de Vézina et al. (2011) permet de constater que l’environnement de
travail recèle des contraintes organisationnelles pour lesquelles il existe des évidences
empiriques démontrant leur pouvoir pathogène sur la santé mentale des employées. Cette étude
indique que près de 49 % des travailleurs visés par l’enquête rapportent une faible latitude
décisionnelle. En outre, près de 48 % d’entre eux bénéficient d’un faible soutien social au
travail, soit 18,0 % de la part des collègues et 25,3 % de la part de leur supérieur. Enfin, près de
38 % des travailleurs soutiennent qu’ils sont exposés à une forte demande psychologique. Cette
réalité est devenue un sujet de préoccupation pour la société moderne et de là vient l’intérêt de
l’étudier dans le cadre de ce mémoire.
En consultant la littérature sur la demande psychologique, cette dernière a été mise de l’avant
comme le facteur de risque majeur pour la santé psychologique et physique (Niedhammer et
Siegrist, 1998). Toutefois, même si la demande psychologique a fait l’objet de nombreuses
études dans plusieurs disciplines (par exemple, l’ergonomie, la psychologie, la sociologie et
l’épidémiologie), son étude reste assez réduite. Il est en effet surprenant de remarquer qu’il
existe une rareté de cadres intégrateurs qui englobent les caractéristiques de l’environnement du
travail et leurs conséquences sur l’individu et l’organisation.
La littérature, bien que riche en études théoriques et en applications empiriques, fournit pour le
moment une vision assez réductrice des causes et des conséquences réelles de l’environnement
du travail. Une approche moins réductrice et plus intégratrice serait bénéfique, car elle
permettrait une meilleure compréhension du phénomène et un enrichissement de notre
connaissance.
9
Ce mémoire étudiera les relations entre les facteurs organisationnels et l’épuisement
professionnel dans un contexte spécifique, celui de l’implantation d’une nouvelle technologie
(l’implantation du logiciel de gestion d’étude Banner dans une université canadienne). L’étude
de cette thématique dans ce contexte spécifique peut fournir un regard éclairant sur les liens
entre les facteurs organisationnels et le syndrome de l’épuisement professionnel.
Malgré une littérature abondante sur les liens entre les facteurs psychosociaux et la santé
mentale des employés, les études spécifiques sur le burnout dans un contexte technologique
sont encore rares. Même les recherches portant sur les systèmes d’information ayant retenu la
notion de stress technologique «Technostress», n’ont débouché que sur des définitions
conceptuelles et des liens théoriques sans apport empirique (Rajesari et Anntharaman, 2003).
En fait, les effets direct et indirect des TIC sur la santé mentale ont peu été étudiés, ce qui peut
expliquer qu’elles sont souvent considérées comme des « technologies douces » vectrices de
bien-être et de prospérité (Chevallet et Moatty, 2012).
Loin de constituer des conditions de travail « douces » comme pourraient le laisser penser, les
statistiques des conditions du travail montrent que l’usage des TIC peut avoir des effets négatifs
sur la santé mentale au travail (Chevallet et Moatty., 2012). En outre, il existe plusieurs études
qui ont tenté de déterminer les différents facteurs explicatifs de la prévalence des pathologies
professionnelles notamment la tension psychologique et l’épuisement au travail, mais très peu
d’études se sont attachées à la question de la récurrence. Dans le cadre de ce mémoire, il
devient intéressant de procéder à une évaluation des mêmes facteurs organisationnels, mais
dans un contexte particulier de la récurrence de l’épuisement suite à la venue d’une nouvelle
technologie (Chevallet et Moatty, 2012)
Notre contribution s’inscrit dans le courant de la littérature scientifique vérifiant l’existence
d’une possible relation entre les facteurs organisationnels, dont la demande psychologique, le
manque de latitude décisionnelle, le manque de soutien social amarrés à une technologie
« inadaptée » (telle que perçue par les employées), et l’apparition du syndrome de l’épuisement
professionnel, qui à son tour est associé à la décision de quitter l’organisation.
Au niveau pratique, la finalité de cette recherche est de contribuer à la promotion de la santé et
de la sécurité au travail pour prévenir les maladies professionnelles et les troubles d’adaptation
dont le burnout. Ainsi, cette recherche permettrait de mieux orienter les efforts des intervenants
10
dans les domaines de la santé mentale, de la sécurité au travail et de la gestion des ressources
humaines.
3. Formulation des objectifs
3.1. Objectif général
D’emblée, la littérature sur la santé de travail est unanime ; plusieurs problèmes de santé
mentale peuvent émaner d’un environnement de travail malsain tels l’épuisement professionnel,
la dépression et l’anxiété.
S’il est avéré que le monde du travail dans lequel nous évoluons aujourd’hui est source de
tension et d’anxiété pouvant occasionner des pathologies professionnelles, il convient de
s’intéresser alors aux facteurs et au contexte pouvant mener à cette problématique.
L’objectif général de cette recherche est donc d’examiner, dans un cadre intégrateur, les liens
des facteurs organisationnels (notamment, la demande psychologique, le soutien social et la
latitude décisionnelle) avec l’apparition du burnout dans un contexte spécifique, celui de
l’implantation d’une nouvelle technologie. Elle ouvre aussi sur l’influence du burnout sur
l’intention de quitter le travail.
3.2. Objectifs spécifiques
De façon à atteindre cet objectif général, les objectifs spécifiques suivants seront poursuivis.
Développer un cadre conceptuel « intégrateur » des déterminants et des conséquences de
l’épuisement professionnel (ou burnout). Dans cette recherche l’épuisement professionnel
prend les formes de l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation au travail et la
réduction de l’accomplissement personnel.
Examiner les déterminants de l’environnement de travail, dont la demande psychologique,
le soutien social et la latitude décisionnelle et leur lien avec l’apparition de burnout.
Évaluer les conséquences du burnout sur l’intention de quitter.
11
Enfin, ce mémoire examine indirectement, sur une base théorique, comment les nouvelles
technologies de l’information et de la communication (TIC) affectent les conditions de
travail, en particulier en ce qui concerne la demande psychologique, la latitude
décisionnelle et le soutien social.
4. Plan du mémoire
Pour répondre à cette préoccupation, le mémoire présente un plan formé de cinq chapitres.
Le premier chapitre sensibilise le lecteur à l’importance de la thématique et présente la
problématique de la recherche ainsi que ses objectifs. Le deuxième chapitre résume la
littérature à propos du syndrome de l’épuisement professionnel et ses trois dimensions et
discute des effets des facteurs organisationnels sur l’apparition du burnout et l’intention de
l’employé de quitter son emploi. Les hypothèses de la recherche seront présentées. Le troisième
chapitre discute de la méthodologie adoptée, soit le choix de la méthode, le terrain de l’étude,
l’échantillonnage, le questionnaire et les mesures des construits. Le quatrième chapitre présente
les résultats de l’étude empirique. Le cinquième et dernier chapitre discute des résultats de cette
recherche, ses apports et ses limites et les pistes de recherches futures. En conclusion, les
implications managériales de l’étude seront mises en relief.
12
Chapitre 2 - Synthèse de la littérature
Introduction
Le deuxième chapitre vise à élaborer le cadre théorique qui viendra supporter les hypothèses de
la recherche. Il présente les concepts centraux de l’étude. La première section vise à clarifier le
concept du burnout et ses origines. Selon certaines études, le burnout peut provenir d’un
environnement technologique. L’exposition accrue à la technologie augmente le risque de
développer l’épuisement professionnel (burnout). Par la suite, les trois dimensions de
l’épuisement professionnel, notamment l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et
l’accomplissement personnel, seront analysées.
La deuxième section traite la demande psychologique (Karasek, 1979). Bien que ce concept
soit centré sur l’effort mental, son évaluation demeure toutefois mesurable. Puisque cette
demande est subjective et que le burnout est une expérience individuelle, il est donc essentiel
de se pencher sur les modes d’évaluation de la demande psychologique pour connaitre la réalité
du milieu de travail selon une perception individuelle et non pas collective.
Dans cette continuité, devant l’accroissement des défis liés à la santé mentale des travailleurs
apparait la nécessité de se pencher, entre autres, sur divers facteurs qui y contribuent. Parmi
ceux-ci, la demande psychologique identifiée comme l’un des principaux facteurs de risque
pour la santé psychologique dans l’environnement de travail.
Or, bien que la demande psychologique soit reconnue comme un facteur de risque pour la santé
mentale des travailleurs, d’autres facteurs tels que le soutien social et la latitude décisionnelle
font partie des modèles expliquant les fondements de la santé mentale au travail (Brun et al.,
2003; karasek et Theorell, 1990). C'est pourquoi cette section abordera les impacts de la
technologie sur ces trois dimensions et tentera par la suite d’examiner le degré d’implication de
la demande psychologique, de latitude décisionnelle et du soutien social dans l’apparition de
pathologies d’ordre professionnel ou de certains troubles d’adaptation, notamment le burnout.
Ces facteurs propres à l’environnement de travail semblent avoir alors des effets négatifs sur la
santé des individus. Pour situer l’origine de ces facteurs organisationnels, il peut être éclairant
de s’appuyer sur deux modèles de recherche dont les travaux sont abondants tant en
13
psychologie des organisations qu’en gestion de ressources humaines et en management. Il
s’agit de deux modèles reconnus universellement pour leur apport scientifique, soient les
modèles « Demande-Contrôle au travail » de Karasek (1979) et « Demande-Contrôle-Soutien »
trouvant son origine dans les travaux de Karasek (1979) et Johnson et Hall (1988). Ces deux
modèles seront utiles pour deux raisons. D’une part parce qu’ils serviront d’assises à la
problématique et à l’état de connaissance. D’autre part, il parait important de rassembler les
divers points de vue que rapporte la littérature académique afin de bien comprendre les
variables psychosociales de l’environnement de travail ainsi que leurs répercussions sur la santé
mentale des employés.
Il sera ensuite question d’examiner les conséquences du burnout, en particulier les effets de ses
dimensions « épuisement émotionnel » et « dépersonnalisation » sur la décision de l’employé
de quitter son organisation.
Enfin, ce chapitre sera conclu par l’élaboration d’un cadre conceptuel intégrateur des variables
retenues dans cette étude et un rappel des hypothèses de recherche.
1. Syndrome de l’épuisement professionnel
1.1. Définition de l’épuisement professionnel (le burnout)
Tout d’abord, il est intéressant de regarder les différences sémantiques au sujet de l’épuisement
professionnel. En français, « to burn out » veut dire « se miner, s’échouer, se vider
émotionnellement, s’être lessivé » ; bref c’est un « substantif dérivé du verbe épuiser, qui
signifie mettre à sec un puits » (Ruiller, 2008). Par ailleurs, l’expression « to burn one self out»
signifie « travailler trop dur et mourir jeune » alors qu’au Japon, pour conceptualiser la forme la
plus extrême de burnout on utilise le terme « Karoshi » qui a un sens identique soit « la mort
par excès de travail » (Karo=mort, shi=fatigue) (Ruiller, 2008). Freudenberger (1974) définit le
burnout comme un état causé par « l’utilisation excessive de son énergie et de ses ressources,
qui provoque un sentiment d’avoir échoué, d’être épuisé […] »
De la simple métaphore d’une « petite bougie en fin de combustion », « brûler, se consumer de
l’intérieur » ou alors « incendie ou brûlure interne », l’épuisement professionnel, connu souvent
sous le vocable anglais burnout, a fait l'objet d'une littérature importante. Décrit en tant que
14
syndrome, ce phénomène n’est pas nouveau. L’état d’épuisement professionnel apparaît en
France dans les études de Veil dans les années cinquante, ensuite il émerge aux États-Unis au
milieu des années soixante-dix et a commencé à susciter l’intérêt malgré sa présence exiguë
dans le milieu de travail. Les publications académiques sur le burnout sont nombreuses et on
dénombre au début de ce siècle un peu plus de 5500 études publiées à ce sujet (Kalimo, 2000;
étude citée dans Addison, 2010)..
1.2. Sources de l’épuisement professionnel
À l’origine, l’épuisement professionnel a été longtemps cantonné à une certaine catégorie de
professions. Selon Truchot (2004), l’usure professionnelle s’observe notamment chez les
professionnels de la relation d’aide et du contact, soit les enseignants, les infirmiers, les aides-
soignants, les médecins, les policiers, les surveillants de prison et les travailleurs sociaux. De
nos jours, on considère que l’inventaire de l’épuisement professionnel touche peu ou prou
toutes les activités humaines et n’épargne aucun secteur d’activités.
Alors, par sa nature intrinsèquement liée au travail, le burnout prend essentiellement sa source
dans le cadre du travail (Maslach et al., 2001). Certains chercheurs ont compris l’épuisement
professionnel sous le prisme de l’expérience vécue et de l’appréciation subjective d’une
expérience émotionnelle négative impliquant des sentiments et des comportements envers soi-
même et autrui, mais n’ayant pas nécessairement un lien étroit avec l’environnement de travail
(Kristensen et al., 2005). En effet, le burnout peut émaner de plusieurs autres facteurs comme
l’évolution dans un milieu menaçant ou l’exposition fréquente à des situations affectives
pénibles (Addison, 2010). Dans le même ordre d’idée, Veil (1959), repris dans le manuscrit de
Canoui et Mauranges (2004), considère que le burnout ne prend pas sa source du milieu de
travail, mais plutôt il est le « fruit de la rencontre d’un individu et d’une situation l’un et l’autre
sont complexes ».
Les sources professionnelles du burnout sont nombreuses. Courty et al. (2004) et Bruchon-
Schweitzer (2002) en comptent quatre facteurs : les caractéristiques de la tâche (charge de
travail, contraintes temporelles et conditions de travail); les caractéristiques relationnelles
(conflit et ambiguïté de rôle, manque de reconnaissance, harcèlement moral, manque de
soutien); les caractéristiques de la carrière (absence de promotion, instabilité professionnelle,
15
congédiement) et l’interface travail-famille (incapacité de jongler la vie professionnelle et
personnelle).
Dans la même veine, Cordes et Doughery (1993) supposent que les causes du burnout se
situent à trois niveaux : organisationnel (surcharge de travail, conflits et ambiguïté de rôle),
interindividuel (manque de soutien social au travail et manque de reconnaissance) et intra-
individuel (appréciation subjective reposée sur les attentes individuelles par rapport à
l’environnement) (Cordes et Doughery 1993, étude citée dans Ruiller, 2008).
Dans une autre perspective, Cary Cherniss (1980) propose une vision transactionnelle du
burnout. D’une part, il considère que le burnout n’est pas le résultat d’une corrélation où
l’individu et son environnement sont des entités séparées. Bien au contraire, ils s’associent et
s’influencent constamment et réciproquement. D’autre part, il suggère que pour comprendre
l’origine de l’épuisement professionnel, il faut considérer le contexte institutionnel et les
changements sociaux. Il montre aussi comment la désorganisation sociale, surtout l’anomie
sociale, contribue aux désordres psychologiques.
Dans la même optique, selon Bartlett (2004), le burnout des employés, en particulier les
enseignants, est dû, en partie, à l’expansion du rôle du travail. L’argumentation se fait en trois
parties. Premièrement, le rôle du travail des enseignants a été élargi et amplifié, mais en
contrepartie le soutien structurel et social au sein des établissements n’a pas suivi cette
expansion. Deuxièmement, la nature et l’étendue du soutien organisationnel influencent
l’expérience des enseignants. Enfin, les employés qui adhèrent à la conception du rôle étendu
ou élargi s’efforcent, par eux-mêmes, à le maintenir, pour le bien des élèves, même sans la
présence du soutien organisationnel. Cette situation résulte en une surcharge de travail
(travailler au-delà des horaires fixés dans le contrat).
En se basant sur ces quelques études, il se dégage que le burnout a pris racine dans les
transmutations et les évolutions sociales (Bruchon-Schweitzer, 2002). En plus, il convient de
noter que les études les mieux soutenues au niveau méthodologique sont celles qui joignent
l’épuisement professionnel à des facteurs organisationnels (Bruchon-Schweitzer, 2002;
Maslach et al., 2001). D’ailleurs, la majorité des définitions attribuées à ce phénomène se
rattachent foncièrement à l’organisation de travail à tel point que plusieurs psychologues et
sociologues du travail exigent sa reconnaissance comme étant une maladie professionnelle. À
16
ce titre, Languirand (1987) décrit l’épuisement comme « un état de mal-être, qui est
essentiellement vocationnel, car ce sont surtout les professionnels qui en sont atteints » (cité
dans Munroe et Brunette, 2001).
À cet égard, Christina Maslach, une chercheuse en psychologie sociale qui a amplement
contribué à la conceptualisation et la mesure du burnout, décrit ce dernier comme étant une
« manifestation de la détérioration de la santé suite à une exposition chronique au stress en
milieu de travail et qui se caractérise par un état d’esprit négatif persistant (Maslach et al.,
2001, p. 9). Cette définition est basée sur une prémisse fondamentale selon laquelle le
syndrome de l’épuisement professionnel est un résultat d’interférence entre l’employé et son
environnement de travail (Maslach et al., 2001). D’autres l’ont défini sous le même angle soit
un phénomène « d’ordre professionnel » caractérisé par « la présence de symptômes physiques
et comportementaux dépressifs et l’épuisement suite aux demandes excessives d’énergie, de
force ou de ressources » (Freudenberger, 1974).
Dans le même ordre d’idée, Cherniss (1980) explique qu’effectivement le burnout est lié au
milieu de travail et il décrit le syndrome de l’épuisement comme étant une réponse à un
contexte de travail stressant. Dans une perspective semblable, Gervais (1991) supporte la
position de Cherniss (1980) à l’effet que c’est l’environnement de travail qui est à l’origine de
tout abattement physique et émotionnel et que ce syndrome est le résultat d’un cumul de
tensions et d’émotions négatives vécues par l’employé dans son emploi.
En somme, plusieurs acceptions ont été attribuées au syndrome de l’épuisement professionnel
contribuant ainsi au développement d’un vaste cadre théorique et conceptuel (Munroe et
Brunette, 2001). Mais au-delà de cette perspective, si la définition du burnout donne
l’impression d’être simple, il existe des finesses d’appréhension rendant ce phénomène si
alambiqué. En effet, l’épuisement professionnel est un syndrome très complexe qui dépend de
l’effet conjugué de plusieurs facteurs organisationnels, sociaux, personnels (Munroe et
Brunette, 2001) et technologiques (Chevallet et Moatty, 2012).
Bien que le syndrome de l’épuisement professionnel se produit dans divers environnements de
travail, plusieurs chercheurs comme Moore (2000) et Shen et al. (2004) ont rapporté que les
employés qui opèrent dans un environnement de travail technologique sont les plus vulnérables
au burnout (Moore, 2000). Pour appuyer ce constat, l’Organisation mondiale de la santé
17
rapporte que les conséquences du stress et de l’épuisement professionnel sur la santé mentale
des travailleurs se manifestent surtout dans les pays développés. En fait, ce phénomène
résulterait des mutations rapides opérées dans le monde du travail comme la globalisation des
marchés, le développement des technologies de l’information, la rapidité des changements, la
réorganisation et la restructuration des modes de travail.
Dans cette perspective, les nouvelles technologies font partie de presque tous les emplois. Elles
permettent, dans plusieurs cas, de faciliter le travail et le rendre plus rapide. Par contre, elles le
complexifient également de façon significative (Carayon et Karsh, 2000). Le développement
continu et la recherche de nouvelles technologies proposent des changements techniques et
technologiques à assimiler afin d’améliorer la qualité de service (Carayon et Karsh, 2000).
Mais, parfois le manque de formation continue, la complexité et l’inadéquation des systèmes
technologiques peuvent représenter un facteur de stress et de tension pour les travailleurs.
Alors, si les opérateurs ont l’impression que la charge de travail s’intensifie, que la technologie
entrave leur travail et qu’ils doivent s'ajuster à ses options, la technologie peut alors jouer en
leur défaveur (Carayon et Karsh, 2000). À titre d’exemple, dans une recherche de Schaufeli et
al. (1996) sur le travail des infirmières dans une unité de soins intensifs, l’étude rapporte que
les tâches liées aux nouvelles technologies demandent plus d’efforts cognitifs et perceptuels
comme la concentration, la précision et la vigilance. De plus, pour plusieurs infirmières, chaque
jour est un défi où l’obligation d’effectuer un tas de tâches simultanément semble
indispensable. Ceci est excellent pour affiner leurs talents de jongleuse, mais la question qui se
pose c’est à quel prix ? Et jusqu'à quel point la technologie offerte empoisonne la qualité de vie
au travail ? Selon cette étude, la technologie accroît la charge de travail cognitive, certains
chercheurs (Schaufeli et al., 1996) postulent même que cet état de fait contribue à
l'augmentation du risque de développer un burnout.
Dans la même lignée, selon une recherche américaine, certains usages des TIC incitent aux
multi-activités. Par exemple, consulter ses courriels pendant les réunions et répondre au
téléphone tout en travaillant. Cependant, les travailleurs ne gagnent pas en temps ou en
productivité, bien au contraire, cela cause une baisse des capacités cognitives. Cette recherche
révèle aussi des effets physiologiques puisque le travail en « multitâche » favorise la sécrétion
des hormones du stress ainsi que l’adrénaline (Chevallet et Moatty, 2012).
18
Toujours concernant les méfaits de la technologie sur la santé mentale, une étude de Porter et
Kakabadse (2006 ; étude citée par Day et al., 2010) montre que les personnes fortement
exposées aux TIC (par exemple, les ordinateurs et les téléphones) sont plus vulnérables à
manifester des symptômes de tension et de burnout. En effet, ces chercheurs ont réalisé une
étude qualitative, auprès des managers canadiens, et ils ont ressorti leurs commentaires à
propos de l’utilisation des nouvelles technologies dans leur environnement du travail. Les
résultats de l’étude dévoilent que quatre-vingts pour cent des managers canadiens interrogés
manifestent un sentiment de stress, de maux de tête, de fatigue mentale intense et ressentent des
problèmes de concentration dus à l’introduction des TIC dans leur travail.
Dans la même veine, d’après Wang et al., (2008), une utilisation fréquente du téléphone
portable et de l’ordinateur exposerait son utilisateur à des risques comme le stress et la tension
psychologique. De plus, ces auteurs avancent l’idée selon laquelle une utilisation des TIC est
corrélée à une augmentation de la charge de travail. Ainsi, les salariés sont obligés de travailler
en dehors des heures normales de travail. Entre autres, en tant qu’outil de communication, les
technologies peuvent favoriser l’entraide et la coopération entre employés, ce qui permet
d’atténuer les risques pour la santé. Toutefois, il a été montré que la technologie peut être aussi
une vectrice d’isolement et de détachement relationnel. En effet, les technologies mobiles ou
celles du bureau remplacent souvent les échanges directs entre les employés et engendrent une
érosion de groupe (Wang et al., 2008; Chevallet et Moatty, 2012).
Cette focalisation sur les aspects négatifs de la technologie n’ambitionne pas de mettre en cause
les avantages de la technologie qui sont incontestables. Pour autant, le discours dominant met
en valeur seulement les bienfaits alors que les conséquences négatives sont rarement évoquées.
Il est opportun alors de rétablir l’équilibre pour opter d’une approche plus nuancée. Il s’agit
également d’alerter face à la prévalence de certaines pathologies professionnelles qui appellent
à la vigilance (Capgemini Consulting, 2010, Chevallet et Moatty, 2012).
En guise de conclusion, il est opportun de noter que les quelques études qui ont évoqué les
méfaits et les conséquences négatives de la technologie sur la qualité de vie au travail et
particulièrement sur la santé ne sont pas parvenues à trouver un lien direct entre la dégradation
de la santé et l’utilisation des technologies. Cela est dû au fait qu’il y a peu études
épidémiologiques consacrées aux conséquences directes de l’utilisation des TIC sur la santé.
19
Il apparaît que les conséquences de la technologie sont partielles et souvent indirectes
(Chevallet et Moatty., 2012). En fait, le périmètre des TIC n’est pas le même pour tous ceux qui
s’intéressent à la santé des employés. La technologie est implantée dans des secteurs d’activités
différents, pour des fonctions hétérogènes et sur des situations de travail plurielles.
Pour certains, les TIC sont essentiellement des outils Internet (messagerie, web) et des outils
facilitant la mobilité (BlackBerry). Pour d’autres, ce sont des outils d’aide à la décision
(logiciel), ce qui rend son étude complexe (Chevallet et Moatty, 2012).
1.3. Burnout : processus graduel et progressif
En consultant les écrits portés sur ce sujet, on remarque qu’il n’y a pas vraiment un accord
entre les scientifiques concernant les antécédents organisationnels du burnout. D’une part,
l’épuisement professionnel n’est pas encore considéré comme « une maladie mentale », mais
comme « un trouble de l’adaptation ». D’ailleurs, Canaoui et Mauranges (2004) rapportent que
le syndrome de l’épuisement professionnel fait partie des nouveaux diagnostics médicaux. Il est
cependant classé dans la catégorie des troubles de l’adaptation et non pas dans les maladies
professionnelles ; ce qui peut poser un problème de taille au niveau du diagnostic curatif et des
options d’intervention (Zacchia, 2007 ; cité dans Addison, 2010). En ce sens, les spécialistes
français Canaoui et Mauranges (2004, p. 27) soulignent que « nous sommes encore face à un
concept-valise ou fourre-tout capable de recueillir toutes les revendications du monde de la
santé […] nous risquons d’avoir affaire au fameux couteau sans manche dont on aurait égaré la
lame. »
Un autre qualificatif s’ajoute à ce syndrome, c’est que l’état de l’épuisement n’est pas un
problème qui se déclenche du jour au lendemain. Au contraire, c’est un processus cumulatif qui
évolue graduellement et sur plusieurs années, suite à l’exposition permanente aux agents
stressants organisationnels, interpersonnels et émotionnels présents dans l’environnement de
travail (Karasek, 1979 ; Karasek et Theorell, 1990; Siegrist 1996).
À cet égard, Cherniss (1980) explique aussi que suite à une chronicité du stress dans un
environnement de travail malsain, le burnout se développe graduellement. Généralement, il
évolue lentement sur une période de trois à dix ans (Roche, 2008) et suit un cheminement par
étape. D’ailleurs, selon Courty et al. (2004, p. 22) l’évolution du syndrome « est lente,
insidieuse et correspond à une forme de stress spécialisé. »
20
En outre, l’état de l’épuisement se caractérise par trois dimensions symptomatologiques
successives. Il débute par un sentiment de « stress perçu », qui résulte d’un déséquilibre entre
les demandes de travail et les capacités de l’individu. Ceci amène, à son tour, à un deuxième
stade soit la « tension », une réaction affective à ce déséquilibre se manifestant par une
détérioration générale de la santé, soit un anéantissement physique et émotionnel. Enfin, cette
situation s’accompagne par des « transformations attitudinales et comportementales » comme la
perte de la motivation, la réduction de l’accomplissement personnel avec une souffrance
mentale sévère et le développement d’une déshumanisation des relations à autrui et/ou un
détachement relationnel (Maslach, 2006).
Pour appuyer ce constat, Munroe et Brunette (2001) ajoutent que les facteurs explicatifs du
burnout incluent les ressources organisationnelles disponibles et des facteurs individuels. En ce
sens, l’individu éprouve dans son milieu de travail « un sentiment de se révéler ». Cela se
caractérise par un désir de réussir son travail et de se démarquer des autres, le besoin de se
prouver devient alors vital. Après, la personne commence à sentir « l’intensité ». C’est dire que
l’individu ne délègue plus les tâches ou les responsabilités aux collègues faute de perdre le
contrôle. Par la suite, vient l’état «de privation subtile», une phase qui se caractérise par un
déclin de l’attention portée aux besoins personnels, de plus les activités distrayantes se font
percevoir en tant qu’interférences ; dans ce cas on peut parler de « workoholisme ».
Enfin, un « rejet des conflits et des besoins », l’individu devient conscient de l’émergence de
conflits internes et du fait que son désir d’accomplissement et sa performance ne sont plus
synchronisés.
Le burnout, corollaire du stress, est donc une réaction à l’exposition prolongée à des contraintes
émotionnelles et à une impuissance physique de s’adapter avec la réalité de son emploi
(Karasek, 1979 ; Maslach, 2006).
En 1986, Maslach et Jacskon, dans leur étude des manifestations d’usure professionnelle, ont
proposé une définition du burnout qui a réussi à rallier les divergents points de vue. D’ailleurs,
selon ces auteurs, l’épuisement professionnel est un syndrome psychologique impliquant trois
dimensions : l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation (ou le cynisme) et la perte
d’accomplissement personnel. Les recherches portant sur les facteurs du burnout reviennent
très souvent à cette définition et se basent couramment sur l’instrument « Maslach Burnout
21
Inventory (MBI) », un questionnaire auto évaluatif constitué de 22 items mesurant les trois
dimensions du burnout. Cet instrument considère que les trois dimensions de l’épuisement
professionnel font partie d’un seul et unique phénomène (Dion et Tessier, 1994). L’instrument
MBI est la perspective dominante dans l´évaluation de l’inventaire de l´épuisement
professionnel ; d’ailleurs près de 90 % des études empiriques utilisent cet instrument (Lourel et
al., 2004). Cette forte utilisation s’explique par la fiabilité et la validité de cet instrument de
mesure ainsi que la constance dans les résultats des études l’ayant utilisé.
2. Dimensions de l’épuisement professionnel
Dans cette section, il serait question des trois dimensions de l’épuisement professionnel
identifiées plus haut.
2.1. Épuisement émotionnel
« Vidé nerveusement », voilà le maitre mot de l’épuisement émotionnel (syndrome anxieux
dépressif). Cet état réfère à « une fatigue et au sentiment d’être complètement réduit après avoir
épuisé toutes ses ressources » (Maslach, 1993). Ce concept est le cœur du burnout, il renvoie
essentiellement à un assèchement et une érosion de ressources émotionnelles causés par un
stress professionnel soutenu ou par une exténuation affective sur laquelle le repos n’a aucun
effet (Schaufeli et Van Dierendonck, 1993). L’individu au travail est sollicité à la fois
psychiquement et physiquement ; il se sent lessivé, éreinté par l’effort au point de saturation
émotionnelle (Schaufeli et Van Dierendonck, 1993). Bref, l’employé se sent dépossédé
émotionnellement et physiquement pour faire face aux contraintes de son environnement
(Courty et al., 2004).
Entre autres, l’appauvrissement des ressources émotionnelles qui ressemble à la fatigabilité
dépressive, peut déboucher sur des crises d’irritation ou par un refus d’exprimer ses ressenties
(contrôler ses émotions) comme il peut se traduire aussi par un détachement relationnel envers
les autres (distanciation), une insensibilité ou une désaffection. Dans la même veine, la
personne souffrante d’un épuisement émotionnel s’installe dans une chronicité stressante et
perd tout enthousiasme pour son travail. Ce dernier devient une sorte de fardeau qui ne lui
procure aucun contentement personnel et surtout insupportable sur le plan émotif. À cet effet,
22
les résultats empiriques existants dans la littérature donnent à l’épuisement émotionnel un rôle
important dans le processus de burnout (Schaufeli et Van Dierendonck, 1993)
En fait, l’épuisement émotionnel s’avère la dimension la plus rapportée par les employés ayant
vécu un burnout. Bref, c’est la manifestation la plus visible du syndrome d’épuisement
professionnel (Maslach et al., 2001) et celle qui maintiendrait un lien étroit avec les aspects
pathogènes du milieu de travail (Schaufeli et Van Dierendonck, 1993). L’épuisement
émotionnel représente la composante affective centrale du burnout ; alors que les deux autres
dimensions, soit la dépersonnalisation et la perte de l’accomplissement personnel, représentent
les aspects attitudinaux et comportementaux de l’individu (Schaufeli et Van Dierendonck,
1993). En effet, plusieurs chercheurs s’accordent pour affirmer que le burnout est un cercle
vicieux qui débute avec l’épuisement émotionnel qui entraîne, à son tour, la dépersonnalisation.
Ou alors, l’état de l’épuisement émotionnel peut conduire, d’une façon indirecte, peu à peu à
l’échec de l’accomplissement personnel, soit par l’entremise de la dépersonnalisation (Bekker
et al., 2005; Schaufeli et Van Dierendock, 1993).
Dans cette perspective, il convient donc de concevoir le burnout dans une optique dynamique
mettant en interaction la dimension affective et le cynisme. Toutefois, cette proposition va à
l’encontre du courant théorique considérant que les trois dimensions du burnout sont trois
entités distinctes et indépendantes l’une de l’autre (Maslach, 1993) puisqu’elles sont
influencées différemment par les personnes, les ressources mises en disposition et les demandes
psychologiques présentes dans le milieu de travail (Maslach, 1993)
2.2. Dépersonnalisation
La dépersonnalisation ou la perte d’empathie est la dimension interpersonnelle du burnout.
Elle renvoie à une « déshumanisation » ou à une « sécheresse relationnelle » dans les rapports
interpersonnels (Maslach, 1993). La personne bloque toute empathie ou intérêt ressenti à
l’égard de ses patients, de ses élèves ou toute autre personne dont elle a la responsabilité. Il ne
s’agit pas d’un « trouble dissociatif » qui endommage la conscience, mais plutôt d’un
détachement relationnel qui s’exprime à travers des comportements de rejet et des attitudes
négatives, impersonnelles, détachées et même parfois hostiles envers les autres (Leiter et
Maslach, 1988). La perte d’empathie peut prendre des formes plus dures, lorsque le
détachement est excessif. Elle peut amener au cynisme, la dépravation, l’évitement de tout
23
contact et l’isolement (Maslach, 1993). La personne souffrante considère les demandes des
récipiendaires de l’aide comme étant inutiles, voire illégitimes. Cette attitude conduit à
l’effondrement de l’énergie et de la motivation. C’est pourquoi la personne développe une
mentalité de fuite envers son milieu et ne se sent plus concernée par son travail (Maslach,
1993).
2.3. Accomplissement personnel
L’accomplissement personnel ou l’efficacité professionnelle réduite représente la dimension
auto-évaluation du burnout (Leiter et Maslach, 1988). La personne ressentirait une véritable
crise d’identité et une baisse de moral mettant en question toutes ses qualifications. Ayant la
croyance de "moins valoir que les autres", la personne s’autoévalue de façon négative et a
tendance à sous-estimer son travail et sa vraie valeur. Cette dévalorisation, dans un contexte
professionnel en crise, est amarrée avec un sentiment de dévalorisation et de dépréciation de
soi, d’un sentiment de déception et d’une déflation du sentiment d’auto-efficacité et
d’incompétence (Leiter et Maslach, 1988).
3. Effets de l’épuisement émotionnel et de l’accomplissement sur la
dépersonnalisation
3.1. Effet de l’épuisement émotionnel sur la dépersonnalisation
À partir d’un constat théorique, peu d’études ont emprunté la voix de l’interférence entre
l’épuisement émotionnel et la dépersonnalisation. Toutefois, des études antérieures (Lourel et
Gueguen, 2007) montrent qu’il existe une relation entre ces deux dimensions. En s’appuyant
sur l’étude de Dalliard (2007), l'assèchement émotionnel fait surface lorsque la lourde charge
de travail draine les ressources émotionnelles et physiques de l'individu. Ce tarissement des
ressources provoque une incapacité de l’individu à exercer ses fonctions. Pour faire face à cette
situation exténuante, les individus développent une stratégie de contournement, qui reflète une
attitude distante envers le travail, comme une tentative désespérée d’affronter leurs problèmes
professionnels. En d’autres mots, l’exposition au stress chronique cause une « liquidation des
ressources énergétiques » de l’employé et incite chez lui le développement d'une attitude de
détachement (Leiter et Maslach, 1988).
24
Le modèle de Leiter et Maslach (1988) postule que l’épuisement émotionnel conduirait à la
dépersonnalisation qui amènera à une diminution de l’accomplissement personnel. Dans la
même veine, Lee et Ashforth (1993) supposent que l’assèchement émotionnel apparaît en
premier et il entraîne à la fois la dépersonnalisation et la réduction de l’accomplissement. Ceci
est cohérent avec l’étude de Best et al. (2005) qui appuie cette thèse en faisant remarquer
l’existence d’une relation entre l’épuisement émotionnel et la dépersonnalisation
De même, les résultats des chercheurs Posing et Kickul (2003) sont concordants avec les études
antérieures, il semble que ces deux notions se développent et se consolident mutuellement chez
les individus les plus vulnérables émotionnellement. Ces auteurs soutiennent le fait que
l’épuisement professionnel est composé de trois dimensions interdépendantes présentées dans
un ordre prédéterminé. En effet, celui-ci débute par l’épuisement émotionnel, se poursuive par
la dépersonnalisation et aboutit à une diminution de la réalisation de soi. Ce processus
séquentiel de burnout a été confirmé par plusieurs recherches empiriques, dont celles de
Dougherty et Blum (1997), Leiter (1988) et Leiter et Maslach, (1988).
Sur la base de ces études, l’épuisement émotionnel et la dépersonnalisation sont deux construits
distincts conceptuellement, mais associés empiriquement dans le sens où l’épuisement
émotionnel influence la dépersonnalisation.
Hypothèse 1. Il existe une association positive entre l’épuisement émotionnel et la
dépersonnalisation.
3.2. Effet de l’accomplissement personnel sur la dépersonnalisation
Convaincue de son impuissance pour répondre aux attentes des autres, la personne privilégie
l’inertie et n’éprouve plus de volonté d’aller de l’avant (Maslach, 1993). Sa quête de réalisation
en devient astreignante et la personne se sent affaiblie et déstabilisée. Elle se retrouve dans un
état de réévaluation de son engagement envers son organisation (Foucher et al., 2004) et la
frustration envers son travail et ses réalisations professionnelles deviennent plus palpables. Elle
manifeste de la colère contre son employeur et se questionne sur la pertinence de son travail.
Alors, devenant intolérant au manque d’accomplissement professionnel et au stress chronique
du métier, le sujet garde difficilement une image positive de son organisation et perd toute
25
motivation. Ce qui au départ était un travail stimulant, avec du sens et du défi devient en fait
lassant et insensé, l’énergie se transforme en épuisement émotionnel, l’engagement se modifie
à un cynisme et l’accomplissement devient une inanité (Malach et al., 2001).
D’ailleurs, l’étude de Leiter et Maslach (1988) démontre clairement que le burnout comporte
une composante affective (l’épuisement émotionnel), une composante attitudinale (la
dépersonnalisation) et une composante cognitive (la réduction de l’accomplissement personnel)
conduisant à un désengagement émotif envers l'organisation.
Aussi, les études de Truchot (2001, 2006) permettent de visualiser le rapport entre épuisement
professionnel et les dynamiques d’implication au travail. Selon cet auteur, le changement de
l’orientation professionnelle est associé au syndrome de l’épuisement professionnel. Ce constat
perdure avec la première vague théorique du burnout qui considère que l’individu, le plus
vulnérable au burnout, est celui qui recherche dans son travail un sens, une réalisation
personnelle voire un idéal. D’ailleurs, Freudenberger associe le burnout à une « maladie de
l’âme en deuil de son idéal». Cela va de pair avec les études qui font aussi du burnout un
« échec d’une quête existentielle de signification » (Pines, 1993) ou encore d’une impuissance à
se démarquer et à renforcer son estime de soi à travers son travail. Par conséquent, les individus
qui manquent d’accomplissement personnel développent une stratégie de retrait et de cynisme
plutôt que d’adopter une approche centrée sur l’amélioration des conditions au travail (Pines,
1993).
Somme toute, le burnout semble être le lot des employés qui sont profondément engagés et qui
tracent des objectifs irréalistes avec persistance. Bref, ces personnes n’admettent pas qu’elles
ont des limites et elles persistent à prouver leur propre valeur tant leur estime de soi. Pour
Scarfone (1985), le burnout se retrouve chez les personnes dont « l'idéal du moi » ne cesse de
se montrer trop demandant et exigeant.
Enfin, le déni de la réalité et de ses vraies capacités mentales et physiques ouvre la voie aux
maladies psychologiques et au développement d’une personnalité cynique et insouciante de son
entourage de travail. C'est ce que soutient Maslach (1982) qui suggère de se fixer des objectifs
réalistes, d’assumer les déboires de façon moins personnelle, de reconnaître ses limites et son
besoin d'aide, de réévaluer ses priorités, ses rêves, ses attentes face à soi et face aux autres pour
enfin restructurer son présent en fonction de cette évaluation personnelle. Dans le cas échéant,
26
si les choses s’empirent et que la personne ne parvient pas à dépasser ce stade, il est essentiel
d’entreprendre une thérapie et au pire, quitter son emploi pour chercher d’autres alternatives
professionnelles. Pour récapituler, l’usure au travail conduit la personne à se disjoncter de son
activité professionnelle. Sur ce constat, il sera question de formuler la deuxième hypothèse de
recherche qui postule
Hypothèse 2. Il existe une association positive entre la réduction de l’accomplissement
personnel et la dépersonnalisation.
4. Déterminants de l’environnement de travail et leurs effets sur l’épuisement
professionnel
4.1. Demande psychologique
4.1.1. Définition
La demande psychologique et les problèmes inhérents à ce concept sont devenus un sujet
d’actualité. Si le thème de la demande psychologique trouve aujourd’hui une telle résonance,
c’est qu’il reflète une réalité plus complexe que vivent les employés.
Que ce soit en sociologie, en psychologie expérimentale ou en ergonomie, ce concept
interdisciplinaire a été traité sous différents angles. Il a donné lieu à d’autres notions proches.
On parle de l’effort mental, de la charge attentionnelle, de l’astreinte mentale, de la charge
psychique, de la charge psychologique, du débordement cognitif et du coût cognitif (Beehr et
al., 2001; Karasek et Theorell, 1990; Sperandio, 1980). Ce sont quelques-unes des nombreuses
appellations utilisées dans la littérature pour qualifier la demande psychologique. Toutefois,
dans le cadre de ce mémoire, seulement le terme demande psychologique sera utilisé dans la
perspective de simplifier et mieux saisir la globalité de ce concept déjà entouré d’ambiguïté.
À ce stade, plusieurs chercheurs ont parlé de l’évolution du travail contemporain qui engendre
une demande psychologique au travail (Du Tertre, 2006 ; Falzon et Sauvagnac, 2004; Siegrist,
1996 ; Theorell et Karasek, 1996). L’évolution du travail est associée à la transformation des
contraintes (Falzon et Sauvagnac, 2004) qui peuvent se concrétiser dans la transformation de la
prescription.
27
Dans ce nouveau mode de travail, le contrôle des employés est devenu plus étroit et les
exigences sont plus strictes. Aussi, l’employé jouit d’une certaine autonomie, mais la
contrepartie de cette plus grande responsabilisation est un accroissement des exigences
psychologiques au travail. Cette demande apparaît, au début, comme un signe d’enrichissement
et non de détérioration des conditions de travail (Falzon et Sauvagnac, 2004). Cependant, les
dernières enquêtes sur les conditions de travail font état d’une augmentation des facteurs de
pénibilité psychologique. Ils sont la conséquence d’un cumul de plusieurs contraintes, dont
notamment les délais à respecter, les normes de production et le contrôle hiérarchique (Falzon
et Sauvagnac, 2004).
Dans cette perspective, le modèle de la tension au travail (nommé aussi « exigences-contrôle »
ou « demande-contrôle ») de Karasek et Theorell (1990), conceptualise l’interaction entre deux
caractéristiques de la situation au travail, notamment la demande psychologique et la latitude
décisionnelle. Ce modèle a été développé pour tester les effets de l’environnement de travail sur
la prévalence des pathologies cardio-vasculaires et leurs précurseurs (tension artérielle,
stress…). Toutefois, il est devenu une base conceptuelle dans l’étude de l’impact des facteurs
organisationnels sur la psychologie de l’individu.
Karasek (1979) définit la demande psychologique (« psychological job demand ») comme « des
stresseurs psychologiques impliqués dans la réalisation des tâches inattendues et les stresseurs
provenant des conflits personnels au travail ». En outre, d’après certains chercheurs (à l’instar
de Beehr et al., 2001; Hockey et Earle, 2006; Karasek et Theorell, 1990), la charge de travail a
été définie comme « des demandes psychologiques qui comportent les caractéristiques de la
tâche basées sur la perception des individus de leur charge de travail mentale » (Karasek et
Theorell, 1990).
Sur ce, il convient de préciser que selon ces auteurs, la demande psychologique est d’ordre
mental et englobe les charges relatives à la réalisation des tâches (Karasek, 1985). Elle évoque
principalement une charge psychologique qui se traduit par des exigences intellectuelles, de
longues périodes de concentration et de l’effort mental. En outre, elle fait appel à des éléments
psychosociaux comme la pression temporelle (l’employé n’a pas suffisamment de temps pour
faire son travail), la cadence rapide du rythme de travail (son travail exige d’aller très vite) et la
charge de travail (une quantité abusive de travail). Le morcellement du travail, le
28
« bousculement » du travail, les interruptions (des tâches souvent interrompues), le
ralentissement du travail (retardement dans son travail parce que l’employé doit attendre que
les autres terminent leurs tâches), les variations et les demandes contradictoires ainsi que les
conflits de rôles (Karasek, 1985).
Sargent et Terry (2000) postulent que la demande psychologique comporte deux dimensions
principales, soient la quantité de travail à accomplir et les contraintes temporelles. Karasek et
Theorell (1990) suggèrent que la demande psychologique est, plus au moins, difficile à
conceptualiser, mais sa composante centrale est la charge mentale de travail (« mental
workload »). De leur côté, Peeters et LeBlanc (2001) distinguent trois formes de demandes
psychologiques, soient la demande quantitative, la demande émotionnelle et la demande
environnementale. La demande quantitative renvoie à des éléments quantifiables tels que la
charge de travail, le nombre d’heures au travail, les objectifs à atteindre et la masse
d’information à traiter.
La demande émotionnelle est une charge psychologique associée à des comportements sociaux
complexes, planifiés et impliquant des émotions au sein de l’exécution des tâches (De Gaulejac,
2011). Les exigences émotionnelles sont les obligations du métier qui nécessitent de camoufler
ses émotions, de refouler ses larmes, de tenir sa colère et de se montrer calme et professionnel.
Retenir ou maîtriser ses émotions et ses émois est un gage de professionnalisme et
vaut comme signal de compétences professionnelles. À titre d’exemple, dans le milieu
hospitalier, un médecin doit retenir ses émotions devant son patient ; il doit rester professionnel
et distant.
Quant à la demande environnementale, il s’agit d’une demande liée à l’environnement physique
et technique du travail (par exemple, la chaleur, la nuisance et la mauvaise conception des
lieux), mais aussi à l’environnement socio-économique de l’entreprise (par exemple, la
compétition et le changement organisationnel).
Dans une autre perspective, des chercheurs comme French et al. (1982) ont analysé la demande
psychologique sous deux angles, soient la demande quantitative et la demande qualitative. On
dit qu’il y a une demande psychologique quantitative lorsqu’un employé se trouve dans
l’obligation d’effectuer plusieurs tâches à la fois ou encore accomplir des tâches dans un laps
de temps insuffisant. En plus d’avoir à effectuer plusieurs tâches, les employés sont souvent
29
interrompus par le téléphone, le courrier ou toute autre forme de technologie de bureau. Ces
interruptions ont comme conséquence de surseoir la réalisation des tâches et d’accroître le
niveau d’effort mental.
À l’égard de ce constat, des chercheurs comme Leonora et Krediet (1999 ; étude citée dans
Sargent et Terry, 2000) ont démontré qu’effectivement les interruptions dans le travail, dues en
partie au progrès technologique, ont un effet négatif sur le bien-être au travail et poussent
l’employé à fournir davantage d’effort mental. Dans ce contexte, Taylor et al. (2008) ont mené
une étude pour mesurer l’impact de la technologie de bureau (les courriels) sur la santé
mentale, le bien-être et l’accroissement de la demande psychologique. Ils rapportent que
l’utilisation des courriels en milieu professionnel nuit à la communication verbale et au
feedback tiré grâce à la communication « face à face » et génère un stress à cause des
interruptions continues.
Pour ce qui est de la demande psychologique qualitative (Sargent et Terry, 2000), elle se
manifeste lorsqu’un employé n’a pas les compétences requises ou les connaissances suffisantes
pour mener à terme son travail (par exemple, si l’employé fait face à une demande
contradictoire, à un conflit ou à une ambigüité de rôle). On parle d’un confit de rôle lorsque
l’opérateur perçoit une inadéquation entre les objectifs à atteindre et les ressources disponibles
pour l’exécution des tâches. Lorsque l’employé fait face à une situation où les objectifs définis
par l’organisation ne sont pas clairement établis et bien planifiés, on parle alors d’une
ambiguïté de rôle.
4.1.2. L’évaluation de la demande psychologique
D’après la littérature, la demande psychologique est une entité spéculative,2 mais qui reste tout
de même mesurable. Tant qu’on était dans un système de produits normés, avec des effets
tangibles du travail, on pouvait considérer que toute augmentation de la durée ou l’accélération
de la cadence du travail entraînait indubitablement une intensification de travail. Sauf que dans
la conjoncture actuelle cet enchaînement cartésien n’est plus approprié, puisque la
représentation de la demande psychologique (charge de travail) est devenue subjective.
2 Dans le sens où la charge de travail est une mesure subjective centrée sur l’être humain plutôt que sur la tâche (Young et
al., 2008).
30
Contrairement à la mesure objective, qui est généralement faite sur les facteurs de risques
physiques, les facteurs de risques psychologiques se distinguent par une mesure
systématiquement subjective, c’est-à-dire propre à une situation ou à un individu (Du Tertre,
2006). On peut dire même que la subjectivité est au cœur de la notion de charge du travail et
l’appréciation de la charge reste, avant tout, d’ordre individuel et psychologique (Du Tertre,
2006). La demande psychologique subjective correspond schématiquement à l’investissement
personnel qui conduit un salarié à s’approprier les objectifs de sa tâche et les moyens qu’on lui
donne pour l’accomplir (Du Tertre, 2006).
De ce fait, la perception de l'opérateur à l’égard de sa propre charge ne doit pas être exclue.
C’est dire, une prise de conscience et une meilleure compréhension de sa propre charge
permettent à l’employé d’apporter des recommandations pertinentes et de concevoir une
meilleure adaptation avec son environnement pour assurer un certain bien-être au travail
(Young et al., 2008).
Actuellement, l’évaluation de la charge de travail est un élément fondamental pour la recherche
et pour le développement des interfaces homme-machine (Rubio et al., 2004). La recherche du
niveau de confort optimal au travail, de la satisfaction, de l’efficacité et de la sécurité au travail,
représente la finalité de ces travaux (Rubio et al., 2004). Les techniques de l’évaluation de la
charge de travail mentale ont été essentiellement basées sur des indicateurs de performance, des
indicateurs d’évaluation physiologiques et des mesures subjectives/perceptuelles (DiDomenico
et al., 2004, Rubio et al., 2004, Young et al., 2008).
Des mesures de la performance proposent que la charge de travail ou demande psychologique
puisse être évaluée par rapport à la performance qu’elle induit (Rubio et al., 2004). En ce sens,
tant que les capacités mentales du travailleur ne sont pas outrepassées, la performance peut
rester stable. Par contre, une augmentation de la difficulté de la tâche engendre une
augmentation de la demande (sa durée, sa structure) qui entrainerait, par conséquent, une
diminution de la performance (Rubio et al., 2004). D’autres auteurs comme Young et al. (2008)
se penchent plutôt vers les mesures procédurales (mesures objectives) telle que la technique de
la tâche ajoutée. Cette technique consiste à saturer la capacité de travail de l’employé en
ajoutant une deuxième tâche à la principale ; et procéder par la suite à l’évaluation de la
dégradation de la performance qui en résulte. Ainsi, la tâche additionnelle sert à mesurer la
31
capacité résiduelle qui n’a pas été utilisée par l’opérateur lors de son exécution de la tâche
principale (Young et al,. 2008).
En ce qui a trait aux mesures physiologiques (des mesures plus objectives selon Young et al.
[2008]), elles peuvent fournir des indicateurs indirects du travail mental exercé par l’employé
(Rubio et al., 2004; Young et al., 2008;). En particulier, ceux qui permettent d’étudier l’activité
oculaire, la fréquence cardiaque, la contraction musculaire, le mouvement des yeux, la direction
des regards et la distance œil-tâche. Toutefois, ce genre d’évaluation comporte des lacunes qui
se traduisent par une représentation médiocre de la difficulté réelle de la tâche exercée par
l’opérateur. En d’autres termes, cette méthode d’évaluation ne permet pas une analyse complète
et fine des situations réelles du travail (Young et al., 2008, Hart, 2004).
Pour ce qui est des mesures subjectives (l’élément central de cette section sur la mesure de la
charge de travail), elles consistent à demander à l’employé de procéder à une auto-évaluation
de sa propre charge cognitive par le biais d’un questionnaire, d’un entretien ou d’une échelle à
remplir (Young et al., 2008; Hart, 2004; Roacoe, 1990; Rubio et al., 2004). L’information
obtenue permet de connaitre les facteurs de charge à l’œuvre et d’estimer subjectivement la
charge de travail. L’évaluation de la charge de travail par des techniques subjectives a suscité
beaucoup d’intérêt et a été largement utilisée (Rubio et al., 2004; Young, 2008). Elle est une
composante importante de la conception et de l'analyse du système d’évaluation (Rubio et al,
2004). En effet, l’utilisation des cotes numériques ne permet pas de mesurer directement et
précisément la performance et les réactions physiologiques au travail. Toutefois, les mesures
subjectives permettent de mieux quantifier l’effort investi lors de l'exécution des tâches
(DiDomenico et al,. 2008.). En ce sens, la mesure subjective de la charge de travail est utilisée
pour faire une analyse de l’environnement du travail et permet d’obtenir des informations
précises et spécifiques sur les difficultés ressenties lors de l’exécution de la tâche (Rubio et al,
2004).
Cette mesure comporte plusieurs avantages notamment celles de permettre de recueillir plus
facilement les données, posséder une meilleure validité apparente relativement aux mesures
physiologiques (Young, 2008). Elle est moins facile d’utilisation, moins dispendieuse et
relativement plus facile à implanter (Young et al, 2008).
32
C’est ainsi que plusieurs instruments de mesure de la charge de travail ont vu le jour. Ces
méthodes subjectives peuvent être unidimensionnelles (c'est-à-dire elles exigent une évaluation
globale de la charge de travail) comme l’instrument Cooper Harper, l’instrument de Bedford
(Roscoe et al, 1990) et l’instrument de Borg (DiDomenico et al, 2008). Aussi, elles peuvent être
multidimensionnelles proposant une évaluation sur plusieurs dimensions de la charge de travail
à l’instar du Nationnal Aernautical and Space Administration Task Load Index (NASA-TLX)
(DiDomenico et al., 2008, Rubio et al., 2004, Hart, 2004, Young et al., 2008), du Subjective
Worload Assessment Technique (SWAT) (Rubio et al., 2004), du profil de la charge mentale
(Rubio et al., 2004) et du Multivariate Workload Evaluation Index (Miyake, 2001).
Toutefois, malgré les avantages que recèlent ces techniques d’évaluation, elles font l'objet de
plusieurs critiques. Parmi ces critiques, celles qui concernent le choix des mesures d'auto-
évaluation qui s’opérationnalisent au niveau de l'individu et non du groupe. En effet,
l’évaluation des demandes liées au travail risque de ne pas traduire fidèlement les effets de la
charge prescrite. En contrepartie, une évaluation collective aide à identifier d’une manière plus
objective le niveau des demandes liées au travail (Askenazy, 2004). En effet, le collectif peut
s’avérer un élément crucial pour une meilleure évaluation de la charge de travail. La création
d’une dynamique sociale au sein des organisations, fondée sur la communication et
l’interaction entre l’ensemble du personnel, permet en partie de mieux s’approcher des
conditions et de la situation réelle de travail. En d’autres termes, cela permet de faire le lien
entre les aspects quantitatifs de l’organisation (objectifs, temps, délais) et la réalité du terrain de
travail.
De plus, ce type de mesure subjective ne prend pas en compte certains biais reliés à l’utilisation
de l’enquête. En d’autres termes, lorsqu’un employé mentionne qu'il a une charge de travail
élevée, il ne donne pas nécessairement une appréciation adéquate de son environnement de
travail. Cette forme d’évaluation, bien qu’elle permette d’évaluer avec précision la charge
mentale liée au travail, elle rétrécit toutefois l'étendue de l'étude de la charge mentale à la seule
perception des individus. Elle n’étudie pas le problème de façon holistique et reste tributaire de
la perception de chacun des opérateurs de sa propre charge. Il faut aussi noter qu’aucune
technique d’évaluation n’est a priori supérieure ou meilleure que l’autre. Chaque méthode étant
plus au moins adaptée à un contexte ou à une situation de travail précise.
33
En guise de conclusion, aujourd’hui, le travail nécessite de la part des employés une
mobilisation plus importante de leurs ressources cognitives. De ce fait, plusieurs outils
d’évaluation de la demande psychologique ont été développés pour mieux comprendre la
charge.
Comme expliqué ci-haut, la demande psychologique (ou la charge de travail) est une entité
mesurable de façon indirecte et implique la prise en compte de trois facteurs, que sont : la
complexité de l’activité mentale pour atteindre le résultat attendu, la contrainte de temps dans
laquelle elle doit être réalisée et les caractéristiques de celui qui l’exécute (par exemple, son
degré d’apprentissage et son expérience).
En effet, la mesure de la demande psychologique est d’une grande importance puisqu’elle
permet une meilleure compréhension des conditions réelles du travail. Dans le cas échéant, si
l’opérateur n’est pas en mesure de gérer et de comprendre la charge à laquelle il est soumis,
cela pourrait conduire à des effets négatifs sur les plans à la fois personnel (des troubles
psychiques et physiques, des troubles du sommeil, des troubles du caractère, l’isolement, la
fatigue mentale et l’épuisement professionnel) et organisationnel (taux de roulement élevé et
absentéisme). L’employé peut être amené à commettre plus fréquemment des erreurs dues à sa
baisse de concentration ; ce qui peut accentuer les risques d’un accident de travail.
Ainsi, dans les nouvelles organisations de travail, la demande psychologique semble être plus
grande et les conditions de travail ne s’améliorent pas nécessairement avec l’accroissement de
l’essor technologique, elles peuvent même se dégrader. Avant d’aborder les effets de la
demande psychologique sur la santé mentale des employés, il semble important d’évoquer
d’abord les conséquences de la technologie sur la charge des employés.
4.1.3. L’impact de la technologie sur la demande psychologique
Les changements survenus dans les organisations post tayloristes, s’inscrivant sous un fond de
nouvelles implantations technologiques (DiDomenico, 2008), ont influencé les conditions de
travail. Avec l’évolution technologique, la charge de travail physique tend à diminuer :
l’homme est de moins en moins utilisé comme un « producteur d’énergie », mais devient plutôt
un « capteur d’énergie » et « de traitement d’information » (DiDomenico, 2008; Rubio et al.,
2004; Le Plat, 1979).
34
L’utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC) est partie
intégrante des nouveaux modes de travail adoptés par les entreprises. Elles ont changé le monde
du travail. La technologie est devenue omniprésente dans la plupart des secteurs d’activité et la
proportion des employés qui n’y ont pas accès se réduit régulièrement. L’utilité et la puissance
des technologies, la variété des options offertes et ses fonctions multiples, confient à la
technologie un rôle stratégique dans l’organisation, mais met sous tension le monde
professionnel (Klein, 2012). Certaines études postulent que la dégradation des conditions de
travail, dont l’intensification de la charge de travail, est due à l’avènement des technologies
(LeComte et al., 2009, Lasfargue, 2000). Selon ces chercheurs, la technologie a eu des effets
sur le rythme de travail et sur l’accroissement de la charge en général. Selon l’enquête Works
(2010), il existe une relation très forte entre l’utilisation des TIC et l’accroissement de la
charge, en particulier entre l’utilisation de la technologie et la complexité croissante des tâches.
Ces résultats ont été supportés dans plusieurs secteurs de service comme les services
d’administration publique, de transport et de communication (le Centre d’Analyse Stratégique
(CAS), 2012).
Dans la même continuité, une étude publiée en 2012 par la Direction Générale du Travail
(DGT) et le CAS a permis de dresser un premier état des lieux sur le lien entre l’utilisation des
TIC et la dégradation des conditions de travail. Particulièrement, cette étude s’intéresse aux
tensions psychologiques liées à l’usage des nouvelles technologies de l’information. Les
résultats sont révélateurs, 82 % des cadres français sondés jugent que les outils électroniques
augmentent le volume d’informations à traiter alors que 77 % des cadres affirment que les
technologies les amènent à travailler en dehors de leur lieu de travail et des horaires de travail
(Chevallet et Moatty, 2012). Environ 90 % des cadres français jugent qu’ils doivent travailler «
trop vite » et 56 % estiment que le temps disponible pour exécuter leurs tâches est insuffisant.
De plus selon l’enquête Conditions de Travail réalisé en France en 2005, la plupart des salariés,
soit 68,2 %, sont en contact avec le client ; une simple panne ou un ralentissement du système
technologique peut provoquer des problèmes comme de longues files d’attente, une impatience
chez les clients, une insatisfaction accompagnée de vexation. En retour, c’est la charge
émotionnelle et psychologique des employés qui s’accroît (déception, stress, tension)
(Chevallet et Moatty, 2012).
35
La TIC a éminemment augmenté les flux informationnels. De plus, grâce aux technologies
mobiles, les employés deviennent joignables à n’importe quel moment et n’importe quel lieu. À
ce propos, une enquête menée en France par SUMER (Surveillance Médicale des Risques,
2003) avec la participation de la DARES (Direction de l’Animation de la Recherche des Études
et des Statistiques) et la DGT (Direction Générale du Travail), montre que 60 % des employés
utilisent la technologie au travail (ordinateurs, logiciels, internet). Entre autres, ils estiment être
continuellement interrompus par le téléphone et le courrier électronique. Ces interruptions sont
souvent perçues comme une source de tension, puisqu’elles déconcentrent et retardent
l’exécution des tâches (Chevallet et Moatty, 2012). Alors la question se pose à savoir si
l’utilisation de ces technologies contribue à améliorer les conditions de travail ou si au
contraire, elle a des effets négatifs sur la qualité de vie au travail ?
Sans doute, la technologie a favorisé la diminution de la pénibilité physique. En contrepartie,
elle a augmenté la demande psychologique. L’utilisation de la technologie exige, en effet, une
activité mentale comme l’acuité, l’effort perceptif, l’attention et la concentration accrue (Saba,
2003). Pour appuyer ce constat, Du Tertre (2006) mentionne que l’informatisation et
l’automatisation sont des facteurs amplificateurs des astreintes mentales. Les symptômes de la
sollicitation mentale apparaissent sous différentes formes comme la charge informationnelle,
l’ensevelissement sous l’information, le traitement de tâches multiples, le manque de
collaborateurs et le remplacement d’une tâche par d’autres.
Parmi les constats qui se dégagent de cet état des lieux est celui de la nécessité d’accorder une
attention particulière au lien entre l’utilisation des TIC et l’accroissement de la demande
psychologique. En d’autres termes, il faut s’assurer de l’adéquation entre les TIC, les objectifs et
les besoins organisationnels et les aptitudes des employés. L’organisation peut tirer un grand
avantage d’une implantation technologique ou a contrario être lourdement pénalisée en cas de
mauvaise utilisation ou d’inadaptation avec les besoins et les attentes des employés (Klein,
2012).
Après avoir défini la demande psychologique et cerné les facteurs, notamment la technologie,
qui peuvent l’amplifier, il est temps maintenant d’examiner l’effet de la demande
psychologique sur la santé mentale des employés.
36
4.1.4. Lien entre la demande psychologique et l’épuisement émotionnel
Il importe de noter que dans la littérature, la demande psychologique peut revêtir d’une
connotation négative. Elle fait référence à une sensation de débordement cognitif jumelée à un
sentiment de pression et de stress. Par contre, à l’intérieur de certaines limites, les demandes
psychologiques peuvent générer un bon stress qui motive et pousse au déploiement des
compétences, accroît le sentiment de valorisation et favorise le développement de l’individu
dans son emploi (Vézina et al., 1992). En fait, loin d’être a priori nuisibles, la demande
psychologique place l’individu dans un « état motivationnel » de stress (Karasek, 1990).
Cependant, lorsqu’elle est combinée à une faible latitude décisionnelle, elles peuvent ensemble
générer des tensions psychologiques. Il faut cependant noter que plusieurs chercheurs n’ont pas
réussi à mettre empiriquement en évidence l’existence d’une relation significative entre les
demandes psychologiques et l’apparition de certaines pathologies professionnelles (Vézina et
al., 1992).
Ainsi, les demandes psychologiques exigées par la hiérarchie supérieure, de même que les
efforts déployés par les subordonnés pour effectuer ces demandes sont des éléments qui
entraînent une certaine tension psychique et mentale (Karasek, 1979). La tension générée par
ces demandes n’est pas nécessairement la cause directe et unique de la prévalence de la détresse
psychologique en milieu de travail. En effet, si les objectifs (ou les défis) sont jugés
surmontables et que leur réalisation paraît réaliste et faisable, la tension engendrée peut être
perçue comme positive et incitatrice pour aller de l’avant afin de relever de nouveaux défis
(Karasek, 1979; Vézina et al., 1992).
À moins que d’autres facteurs organisationnels soient en mesure d’absorber le surplus de
travail, les demandes psychologiques semblent être pathogènes affectant ainsi la santé mentale
(Karasek, 1990). En fait, certaines études (Bourbonnais et al., 1998; Karasek et Theorell, 1990;
Van der Doef et al., 2000) supportent l’impact des contraintes psychosociales sur l’incidence
des problèmes de santé mentale (Van der Doef et al., 2000). D’ailleurs, le modèle de Karasek et
Theorell (1990) a été testé empiriquement à maintes reprises pour montrer que la combinaison
de ces deux dimensions représente un précurseur de symptômes subséquents de tension
psychologique (Brisson et al., 2001).
37
Dans une perspective semblable, en se basant sur les travaux de Maslach et Jackson (1981), de
nombreux chercheurs se sont penchés sur les répercussions des demandes psychologiques sur
l’apparition du syndrome de l’épuisement professionnel, lequel a été relativement peu étudié à
partir du modèle de Karasek (Brisson et al., 2001). Selon Maslach et Jackson (1981) et Van der
Doef et al. (2000), la relation entre le burnout et les demandes psychologiques n’est pas directe
puisqu’il faut en tenir compte plusieurs éléments comme la perception subjective de la charge,
la complexité des relations interpersonnelles et l’environnement de travail.
Dans la même continuité, l’étude de Leblanc et al. (1998) a montré que les exigences
professionnelles sont particulièrement associées à l’épuisement émotionnel, surtout dans le
secteur hospitalier. Lourel et al. (2004) soulignent que le lien entre les exigences
psychologiques intensives et l’épuisement émotionnel a été démontré empiriquement.
D’ailleurs selon cette étude, la dimension de l’épuisement professionnel la plus influencée par
les contraintes psychologiques est celle d’ordre émotionnel (Ruiller, 2008).
Dans une optique plus globale, Van Der Doef (1999) mentionne que le lien entre la demande
psychologique et le burnout est véridique, voire incontestable, et que l’influence des exigences
psychologiques est directe sur les trois dimensions du burnout. Cependant, Boles et al. (1997)
rapportent que seul le conflit de rôle a une influence significative sur la dimension émotionnelle
de l’épuisement. Cette relation est considérée comme étant « linéaire », c’est-à-dire plus la
dimension de conflit de rôle est perceptible pour les individus, plus le risque de burnout, plus
spécifiquement « l’assèchement des ressources émotionnelles », est élevé.
Mais d’une façon schématique, l’inadéquation entre les valeurs de l’individu et les règles
organisationnelles, les contraintes au travail et l’ambigüité des informations peuvent former un
facteur d’usure. Ajoutons à cela les responsabilités sous contraintes, l’investissement dans les
nombreux rôles professionnels, la difficulté de jongler vie professionnelle et vie personnelle,
sont tous des facteurs qui créent un terrain favorable à l’assèchement des ressources
émotionnelles.
Certains auteurs ont même soutenu l’hypothèse que la demande psychologique, le stress et le
burnout sont des concepts distincts pour désigner un même vécu d’une situation de travail
pénible (Falzon et Sauvagnac, 2004). Ces derniers soulignent que ces notions, bien que
différentes, comportent un lien d’interdépendance entre elles.
38
Hypothèse 3. Il existe une association positive entre la demande psychologique et
l’épuisement émotionnel.
4.2. La latitude décisionnelle
Aussi nommée « autonomie » ou « contrôle », la latitude décisionnelle est souvent abordée
dans la littérature en rapport avec la demande psychologique. Selon Pride (2005), le contrôle
est l’un des éléments qui contribue le plus à différencier l’expérience ou la perception d’une
charge normale de celle d’une surcharge. Entre autres, cet aspect organisationnel représente un
facteur prépondérant dans certains modèles théoriques liés à la gestion du stress, dont le plus
fameux est le « Job demand-control » élaboré par Karasek (1990).
4.2.1. Définition conceptuelle
Le modèle de Karasek est le plus répandu pour étudier le vécu et le stress des employés (Vézina
et al., 2008). D’après Kristensens (1995), « il n’est pas exagéré de dire que c’est le modèle le
plus influent dans la recherche sur l’environnement psychosocial au travail, le stress […] ».
La base théorique du modèle repose sur le constat qu’une situation de travail caractérisée par
une combinaison de demande psychologique élevée et d’une autonomie décisionnelle faible
augmente le risque de développer un problème de santé physique et mentale (par exemple,
maladie cardiovasculaire, tension artérielle) (Karasek et Theorell, 1996). Pour aller plus loin
dans l’analyse, ce modèle permet d'appréhender deux dimensions fondamentales du travail,
notamment la demande psychologique et la latitude décisionnelle.
La demande psychologique fait référence à la charge de travail, aux contraintes de travail, aux
exigences mentales ou sollicitations cognitives et au temps disponible pour compléter les tâches
à réaliser (Vézina et al., 2008). Quant à la latitude décisionnelle, elle renvoie aux possibilités de
maîtriser l'organisation de son travail, de prendre des décisions, de posséder une autonomie
d’action et de décision, d’être comptable de ses initiatives, mais aussi de pouvoir être créatif.
Selon Vézina et al. (2008), la latitude décisionnelle recouvre deux notions fondamentales : le
contrôle sur la tâche (« Decision Authority ») et l’utilisation des qualifications (« Skill
39
Discretion »). Le contrôle sur la tâche évoque la possibilité que l’employé prenne ses propres
décisions et choisit comment réaliser son travail.
Sur ce, l’autonomie de décision, correspond à la discrétion laissée au travailleur pour réaliser
les objectifs fixés par la direction. Selon Karasek (1979), cette autonomie transforme le stress
associé à l’exécution de la tâche en énergie positive. Par contre, en l’absence de cette
autonomie l’énergie positive se transformera en pression mentale (Karasek., 1979).
Quant à l’utilisation des qualifications elle réfère à la possibilité qu’ont les employés pour
parfaire leurs compétences et leurs habilités personnelles et d’en développer d’autres, on parle
ainsi de « l’autonomie fonctionnelle » (Karasek et al, 1985).
Selon le modèle de Karasek (1990), la combinaison de la demande psychologique (faible ou
forte) et de la latitude décisionnelle (faible ou forte) engendre quatre situations
d’environnement de travail : travail actif, travail passif, travail détendu et travail tendu.
Dans le milieu de travail, on parle d’une situation de travail actif lorsque le salarié subit une
forte demande psychologique, mais en contrepartie il jouit d’une grande latitude décisionnelle.
Cette situation est la plus acceptable pour les travailleurs, puisque malgré la présence d’une
forte demande psychologique, ils ont une latitude décisionnelle élevée (Karasek et Theorell,
1990). On parle alors d’apprentissage et d’initiation ; les travailleurs qui vivent une telle
expérience seraient les plus actifs en dehors même du milieu de travail.
En situation de faible demande psychologique associée à une faible latitude décisionnelle, on
parle plutôt de contexte de travail passif. Cette combinaison apporterait une situation qui
n’insuffle pas la motivation, qui mènerait à un apprentissage négatif et une perte progressive
des compétences. Les faibles demandes peuvent être aussi problématiques dans la mesure où
cela engendre ce qu’on appelle une sous charge (l’employé ne dispose pas suffisamment de
travail pour maintenir son attention et son engagement envers son organisation). D’ailleurs
plusieurs recherches ont démontré que l’ennui et la monotonie conduisent autant à l’anxiété et à
la dépression que les demandes de travail.
On parle d’une situation de « travail détendu » lorsque le salarié assume une demande
psychologique faible associée à une forte latitude décisionnelle.
40
Finalement, lorsque le salarié se trouve en situation de forte demande psychologique et de
faible latitude décisionnelle, on parle d’une situation « de travail tendu ». Cette dernière
situation est la plus indésirable et la plus à risque pour l’employé. Cet environnement de travail
accroît considérablement l’éventualité de vivre une tension psychologique qui se traduit par de
l’insomnie, des problèmes cardio-vasculaires, de la pression, de l’anxiété et même de
l’épuisement professionnel.
Suivant les mêmes principes du modèle de Karasek, Hockey et Earle (1996) s’intéressent à la
fatigue associée à une demande exigeante au travail. Ils examinent le rôle du renforcement de
contrôle dans la perspective de réduction des effets de la fatigue mentale (Hockey et Earle,
2006). Lorsque la fatigue mentale est combinée à un niveau élevé de contrôle, les signes de
d’anxiété sont moins présents. À l’inverse, lorsque la fatigue mentale est combinée à un faible
niveau de contrôle, les symptômes de stress et d’anxiété sont plus palpables.
Les auteurs expliquent ce résultat par une organisation et une gestion quant au but à atteindre
dans le milieu de travail. Les individus peuvent répondre plus efficacement aux changements et
aux problèmes organisationnels en alternant leurs tâches tout en modifiant leur façon de faire,
le rythme et le contenu de l’information à traiter (Hockey et Earle, 2006). Dans la même
perspective, Hockey et Earle (2006) considèrent que le stress lié au travail et la fatigue mentale
sont une réponse à la combinaison contrôle/demande plutôt qu’à l’effet de facteurs isolés reliés
à la demande de travail.
4.2.2. Lien entre latitude décisionnelle et demande psychologique
Le modèle de demande/contrôle de Karasek a pris une envergure internationale (Falzon et
Sauvagnac, 2004) en raison de son apport considérable à la production de la connaissance
scientifique sur l’importance des liens entre les facteurs psychosociaux reliés au travail et le
développement de plusieurs pathologies. Plusieurs recherches prouvent l’effet pathogène de ces
facteurs principalement sur la santé mentale, ainsi que le lien d’interdépendance entre une forte
demande psychologique, une faible latitude décisionnelle et l’apparition de pathologies
cardiovasculaires.
N’empêche que le modèle de Karasek et Theorell est considéré très « simpliste ». En effet,
une revue des études ayant testé et évalué la force empirique du modèle de Karasek (1979),
41
suggère que le pouvoir décisionnel peut amoindrir la demande psychologique au travail
(Hockey et al., 1996; Johnson et Hall, 1988; Karasek et Theorell, 1990; Macdonald, 2003).
Toutefois, ces faits n’ont pas été supportés. Selon Bakker et al. (2005), la latitude décisionnelle
n’influence pas nécessairement la charge de travail. Ces deux variables organisationnelles se
caractérisent par une grande diversité conceptuelle ayant des ramifications avec d’autres
facteurs liés l’organisation du travail et à l’individu lui-même, ce qui rend difficile
l’établissement de liens entre eux (Bakker et al., 2005).
À titre d’exemple, le manque de latitude décisionnelle est attaché à plusieurs antécédents
organisationnels qui peuvent amplifier ou au contraire diminuer la perception d’une demande
psychologique au travail. Le conflit de rôles et l’ambiguïté de rôle sont deux facteurs
importants qui affectent la dimension de contrôle. Donc avant d’établir un lien entre la
demande psychologique et la latitude décisionnelle, il faut tenir compte des autres antécédents
organisationnels et individuels qui influencent à leur tour la demande psychologique et le
contrôle (Bakker et al., 2005; Beehr et al., 2001).
Partant du même constat, certains auteurs ont testé empiriquement le modèle de Karasek et ont
déduit que la latitude décisionnelle ne réduit pas nécessairement les effets de la charge de
travail sur l’individu (Beehr et al., 2001). Dans le même ordre d’idée, les études démontrent
que la latitude décisionnelle n’affecte pas la tension psychologique de la personne, mais plutôt
la satisfaction et plus spécifiquement l’accomplissement de soi et l’intention de quitter son
travail (Beehr et al, 2001). L’impact du contrôle sur la tension psychologique ne parait pas plus
important que celui d’autres facteurs stressants (Beehr et al., 2001).
Il faut noter que même si l’opérateur se réjouit d’une autonomie et d’une latitude décisionnelle,
ceci n’est pas un garant de bonnes conditions de travail. Une grande marge de manœuvre
suppose une grande responsabilisation qui peut enrichir le travail ou générer un stress. De plus,
la marge d’initiative n’entraine pas une absence de la hiérarchie ou d’un contrôle coriace des
résultats.
Dans la même optique, bien que l’autonomie décisionnelle (ou le contrôle) comporte plusieurs
avantages, il est possible que cette autonomie génère aussi une surcharge de travail. La
responsabilisation engendrée par l’encouragement à l’initiative des employés à participer dans
le processus décisionnel implique aussi un accroissement de la charge de travail. Le contrôle
42
peut être en effet bénéfique ou nuisible : un contrôle élevé peut réduire la charge, mais aussi
l’augmenter s’il contribue à une intensification de la responsabilité.
Dans une perspective semblable, Hamon-Cholet (2001) postule la présence de deux types
d’autonomie décisionnelle. Il s’agit de l’autonomie d’initiative et de l’autonomie procédurale.
L’autonomie d’initiative semble bénéfique, car les opérateurs choisissent les moyens et les
modes de fonctionnement, qu’eux jugent pertinents, pour mener à terme leurs objectifs. En
contrepartie, l’autonomie procédurale donne une certaine latitude aux employés, mais sous
contrainte. C’est dire que la direction accorde aux employés des marges de manœuvre, mais
encadrées et limitées par des procédures très strictes. Plus de latitude décisionnelle engendrerait
une plus forte responsabilisation des salariés (Hamon-Cholet 2001). La latitude enrichit le
milieu de travail, mais peut générer l’inquiétude chez l’employé de ne pas être à la hauteur des
attentes de ses supérieurs. Selon ce même auteur, cette responsabilisation s’accompagne, dans
bien des cas, d’un devoir d’assumer conjointement un ensemble de tâches complexes et
connexes. Les auteurs avancent aussi que la présence d’une latitude décisionnelle peut être
accompagnée d’un contrôle hiérarchique.
Dans le même ordre d’idée, un article publié en 2011 sur le site canadien « Passeport Santé »3,
rapporte une étude4, dont les résultats contredisent le modèle de Karasek. Cette étude montre
que des cadres ayant une activité comprenant une forte demande psychologique et une forte
latitude décisionnelle sont plus favorables à développer « une hypertension artérielle cachée »,
c'est-à-dire que la tension augmente au travail et se normalise en dehors du travail. À ce propos,
le docteur Xavier Trudel souligne que : « l’analyse de nos données montre que les hommes qui
occupent un emploi stressant combinant une demande psychologique élevée et une grande
latitude décisionnelle sont davantage sujets à l’hypertension cachée » 5. Sous un autre angle, ce
même chercheur rapporte que les dimensions étudiées dans ce modèle sont certes
fondamentales, mais elles restent insuffisantes et très réductrices de la réalité du monde de
travail. Alors, selon lui, pour bien comprendre ce que vivent les salariés, il faut ajouter une
nouvelle dimension portant sur le « sens du travail ». Un autre constat qui ressort de cette étude
est que le modèle de Karasek ne distingue pas entre deux facteurs clés, soit le « contrôle
3 http://www.passeportsante.net/fr/Actualites/Nouvelles/Fiche.aspx?doc=hypertension-cachee-facteur-de-
risque-meconnu-lie-stress-au-travail_20110112 4 Cette étude a été menée par l’équipe du docteur Xavier Trudel de l’Université Laval
5 http://www.ami.mr/filesfr/pdf/horizons%205422bis.pdf
43
perçu » et le « désir de contrôle ». Ainsi, il importe de souligner que le manque ou l’absence de
latitude décisionnelle n’affecte pas ceux qui ont un faible désir de contrôle (Gaziel, 1989).
Le modèle de « Demandes\Ressources » de l’environnement de travail conceptualisé par des
chercheurs hollandais (Demerouti et al., 2001) et inspiré des travaux de Karasek (1979) et de
Hobfoll (1989), représente une autre alternative pour expliquer l’interaction entre la demande
au travail et le contrôle, dans une dynamique complexe de l’environnement de travail.
Il importe de noter que ce modèle est plus contextuel que celui de Karasek (1979), car il
s’applique seulement dans l’étude d’une thématique particulière, celle de l’épuisement
professionnel. Ce modèle tente d’expliquer le développement de l’épuisement professionnel
suite à une exposition soutenue à des demandes exigeantes au travail combinée à l’absence de
ressources. En fait, c’est l’interaction entre les demandes et les ressources au travail qui
détermine le développement du burnout. Plus l’écart entre ces deux dimensions s’accroit, plus
la personne risque de développer un burnout.
Les demandes du travail réfèrent à « des aspects physiques, sociaux et organisationnels qui
demandent un effort physique ou mental et sont associés à certains coûts physiologiques et
psychologiques » (Demerouti et al., 2007, p.312). Parmi les contraintes, on cite la charge de
travail, la pression temporelle et les demandes issues de l’environnement de travail. En
contrepartie, les ressources du travail renvoient aux « aspects physiques, psychologiques,
sociaux et organisationnels du travail pouvant : 1) mener à la réalisation des objectifs
organisationnels, 2) diminuer les demandes et les coûts physiologiques et psychologiques et 3)
stimuler le développement personnel » (Demerouti et al., 2007, p. 312).
Il est important de noter que dans ce modèle, les ressources renferment un champ plus vaste
que celui du contrôle tel que conceptualisé par Karasek (1979). En effet, selon Bakker et al.
(2003), les ressources au travail peuvent prendre plusieurs formes au niveau : 1) de
l’organisation (absence d’ambiguïté\conflit de rôle, participation au processus décisionnel,
opportunités d’avancement, sécurité au travail), 2) des relations interpersonnelles (soutien
social du superviseur et\ou des collègues de travail) et 3) de la tâche (autonomie, rétroaction,
clarté).
44
Alors, d’une façon schématique les emplois caractérisés par des demandes de travail
importantes amènent à une détérioration de la santé mentale et physique qui finit par un
épuisement professionnel. Alors que les emplois caractérisés par de faibles ressources (par
exemple, manque de soutien et de latitude décisionnelle) sont associés à une réduction de la
motivation et de l’apprentissage qui résulte en un désengagement envers l’organisation de
travail (Demerouti et al., 2001). Ces derniers rejettent par conséquent l’hypothèse interactive du
modèle demandes\contrôle de Karasek (1979) et suggèrent que les demandes et les ressources
sont deux concepts distincts qui influencent indépendamment le burnout.
Dans cette perspective, mais dans un contexte différent, celui de l’utilisation des TIC, Day et al.
(2010) utilisent le modèle de JD-R de Demerouti et al., (2001) pour évaluer l’impact de la
dimension du contrôle sur la charge de travail. La latitude décisionnelle se comprend dans le
contexte technologique par une faculté de contrôler, gérer et utiliser la technologie aisément
sans avoir recours aux autres pour effectuer les tâches. Alors, selon ces auteurs, si les
conditions favorables d’utilisation, d’autonomie et de flexibilité sont réunies, les TIC procurent
des gains considérables en ce qui concerne l’exécution des tâches et l’atténuation de la charge.
Hypothèse 4. Il existe une association négative entre la latitude décisionnelle et la demande
psychologique.
Après avoir traité les différents points de vue sur la possible relation entre la latitude et la
demande psychologique au travail, il serait intéressant de poursuivre notre analyse et essayer de
savoir, dans un premier lieu, comment la technologie peut affecter la latitude décisionnelle au
travail. En deuxième lieu, savoir comment la dimension de la latitude peut à son tour entrainer
le burnout.
4.2.3. Impact de la technologie sur la dimension de contrôle
Dans la plupart du temps, la technologie a un effet structurant sur l’organisation de travail.
Les TIC ont été déployées dans le milieu de travail pour normaliser les processus de production
ou pour prescrire le déroulement et le contenu du travail. Les employés se trouvent, dans bien
des cas, dans l’obligation de travailler selon un processus modélisé qui leur impose de se
conformer aux modes opératoires et aux exigences de l’outil (Klein et al., 2012; Bernard et al.,
2008) même si ce n’est pas toujours approprié à la réalité du travail et aux besoins des
45
employés et des clients (sous-estimation des aléas, vulnérabilité du système, panne, etc.)
(Chevallet et Moatty, 2012).
Dans la même perspective, Greenan et al. (2012) postulent que les employés qui travaillent
pour une entreprise équipée d’une TIC, sont les plus susceptibles d’avoir une latitude
décisionnelle faible. Les salariés sont souvent appelés à appliquer les consignes de façon stricte.
En effet, l’usage d’une TIC amène à une forme « d’hyperrationalisation », standardisant non
seulement les objectifs organisationnels, mais prescrivant aussi les modes opératoires. Ce qui a
un impact sur les marges de manœuvre des salariés (Burlet et al., 2009) et sur l’intensification
de la demande psychologique permise par les TIC. Ces facteurs figurent parmi les contraintes
organisationnelles qui réduisent la qualité de vie au travail et accroissent la charge émotionnelle
des opérateurs pouvant être coincés entre les demandes des clients et les exigences du système.
En lien avec l’usage de logiciels qui standardisent aussi le travail, Chevallet et Moatty (2012)
citent quelques risques de l’usage de la technologie sur les conditions de travail de l’utilisateur.
Selon ces auteurs, l’employé est confronté à travailler selon un processus informatisé qui ne lui
laisse plus la possibilité de mobiliser ses compétences et son savoir-faire. Aussi, la
complexification des procédures véhiculées par les logiciels favorise l’émergence des
demandes contradictoires. En effet, on assiste dans le milieu de travail à deux logiques
contradictoires soit la nécessité d’industrialisation et la personnalisation du service. Cette
contradiction est vécue au quotidien par l’employé, ce qui influence négativement son état
psychologique (la fatigue, le découragement et la démotivation), sa performance et surtout la
qualité des services qu’il rend au client (temps consacré à la saisie informatique et à la
résolution des problèmes techniques).
Les domaines d’activités qui sont en interaction directe avec le client doivent reposer sur la
personnalisation de la relation, la compréhension des besoins des clients, le conseil et le
dialogue. Toutefois, les salariés sont confrontés à un risque de standardisation de la relation
client, ajoutant une latitude décisionnelle encadrée par un système d’information (Chevallet et
Moatty, 2012). C’est l’exemple du personnel infirmier où le dialogue et la relation avec le
patient sont guidés par l’informatisation du dossier patient qui peut concurrencer le temps passé
aux soins.
46
De plus, cette rationalisation et ce caractère prescriptif du travail induit par la technologie
laissent une marge de manœuvre réduite et peu de place pour le dynamisme et l’utilisation des
compétences. Dans certaines études, il a été montré qu’il existe un lien étroit entre les
procédures coriaces, le manque de latitude et la tension au travail (Dab, 2008). En effet,
l’employé passe d’une activité qui demande un effort mental et comportant une certaine
autonomie à une activité informatisée qui impose l’ordre de réalisation du travail et instaure
une dépendance à la technologie. Cela peut réduire le sens de l’accomplissement et cause une
certaine tension au travail. L’employé se sent en fait instrumentalisé par l’organisation et
remplacé par la machine qui lui impose le mode de fonctionnement et lui dicte le déroulement
de son travail.
Cependant, il faut rappeler que les TIC comme moyen d’exécution des tâches sont rarement la
cause directe et unique de bouleversement des conditions de travail ou de perte de l’autonomie.
En réalité, les technologies constituent un relais venant accompagner d’autres contraintes qui
ensemble amplifient les évolutions dans le travail (Klein et al., 2012)
En guise de conclusion, on a pu voir que la technologie peut affecter de façon directe ou
indirecte les conditions de travail des employés spécifiquement en ce qui concerne leur charge
de travail ou leur latitude décisionnelle. Dans la continuité des choses, la section suivante
discute de l’effet que peut avoir le manque de latitude décisionnelle sur l’épuisement
professionnel.
4.2.4. Lien entre la latitude décisionnelle, l’accomplissement personnel et la
dépersonnalisation
4.2.4.1. Lien entre la latitude décisionnelle et l’accomplissement personnel
Sur la base de la littérature recensée, la question du contrôle a souvent été traitée en fonction de
la demande psychologique, mais très peu étudiée comme variable indépendante. Partant de ce
constat, cette recherche s’intéresse aux répercussions de la latitude décisionnelle sur la santé
mentale. Plus spécifiquement, elle examine les effets de la latitude décisionnelle et de
l’accomplissement personnel sur la dépersonnalisation.
Dans le modèle physiologique proposé par Selye (1976) (cité dans Falzon et Sauvagnac, 2004),
l’auteur aborde la latitude décisionnelle comme un « mécanisme d’adaptation » permettant à
47
l’individu d’affronter les turbulences de son environnement. Ce mécanisme permet de contrer
les agents stressants et d’augmenter la vigilance à l’égard de certains facteurs organisationnels
tels que la surcharge de travail, l’ambiguïté des rôles et le conflit des rôles. Cependant, ce
même mécanisme peut aussi conduire à des pathologies et à des troubles comme l’anxiété,
l’obsession, l’insomnie et l’épuisement professionnel. Et c’est le second aspect qui est mis en
avant dans la conjoncture actuelle (Falzon et Sauvagnac, 2004).
Dans la littérature, certaines études supportent l’association entre la latitude décisionnelle,
l’épuisement professionnel et l’accomplissement personnel (Demerouti et al., 2004; Ponnelle,
2008; Verhoeven et al., 2003). En effet, une étude européenne (Euroteach), portant sur 2796
enseignants répartis dans 13 pays, a révélé que l’autonomie décisionnelle est principalement
corrélée à l’accomplissement personnel (Verhoeven et al., 2003).
À l’origine, la question de l’épuisement professionnel prend son ancrage théorique dans le
modèle de Karasek (1979) qui postule qu’une demande psychologique élevée associée à une
faible marge de manœuvre augmentent les tensions au travail et engendrent des atteintes à la
santé psychologique. Dans la même perspective, tout en s’appuyant sur des évidences
empiriques, Verhoeven et al. (2003) montrent que les enseignants qui jouissent d’une latitude
décisionnelle « dépersonnalisent » moins et s’accomplissent davantage sur le plan personnel.
En d’autres termes, plus ils ont la latitude dans la réalisation du travail et la possibilité de
participer dans la prise des décisions, plus ils éprouvent un sentiment d’accomplissement
personnel. En fait, cette étude ne fait pas l’exception, le possible lien existant entre l’autonomie
décisionnelle et l’accomplissement personnel a été montré dans plusieurs autres études
cliniques à l’instar de Näring et al. (2006).
Hypothèse 5. Il existe une association positive entre la latitude décisionnelle et
l’accomplissement personnel.
4.2.4.2. Lien entre la latitude décisionnelle et la dépersonnalisation
Le burnout est un processus pathologique qui dépend des conditions psychosociales de
l’organisation du travail. La personne se vide progressivement de l’intérieur en tentant en vain
de s’adapter aux réalités contraignantes de son emploi (Schaufeli et al., 2004). Plusieurs
chercheurs considèrent que le burnout est la conséquence d’une violation « du contrat
psychologique ou moral » qui met en balance les efforts de l’employé contre les demandes de
48
l’employeur (Alarcon, 2011; Bourbonnais et al., 1999; Maslach et al., 2001; Schaufeli et al.,
2004). Ce que produirait le burnout est le déséquilibre entre la « contribution » du travailleur et
la « rétribution» de l’employeur (Maslach et al,.2001).
De nombreuses études (Bakker et al., 2005; Bourbonnais et al., 1999; Lindblom et al., 2006)
traitant du phénomène de l’épuisement professionnel propre à l’environnement du travail, ont
évoqué la dimension de la latitude décisionnelle pour montrer son effet sur le burnout. Selon
ces études, une faible latitude décisionnelle est associée à des niveaux élevés d’épuisement
professionnel.
Des études plus récentes viennent appuyer ce constat et confirmer l’existence d’une association
négative entre la latitude décisionnelle et le syndrome de l’épuisement professionnel. Ainsi,
une étude allemande de Kowalski et al. (2010), réalisée auprès de 1325 infirmières, rapporte
que la latitude décisionnelle est associée au burnout, plus spécifiquement à l’épuisement
émotionnel, la seule dimension du burnout retenue dans cette l’étude. Dans une autre étude
(Alarcon, 2011), la latitude décisionnelle est analysée selon deux dimensions, soit l’utilisation
des compétences et la latitude décisionnelle. L’auteur rapporte que ces deux dimensions
influencent différemment les dimensions de l’épuisement professionnel (Alarcon, 2011). Taris
et al. (1999) rapportent un lien significatif entre la latitude décisionnelle et les trois dimensions
du burnout. Sundin et al. (2007) associent des niveaux faibles de latitude décisionnelle à des
niveaux élevés de dépersonnalisation et d’épuisement émotionnel. Dans la même lignée, une
récente étude de Marchand et Durand (2011) rapporte une association significative entre la
latitude décisionnelle et l’épuisement émotionnel.
Donc d’une façon générale, pour faire face au manque de latitude décisionnelle, certaines
personnes développent ce qu’on appelle des « idéologies défensives de métier », un mécanisme
de protection contre la tension soutenue au travail. Il se manifeste par une dépersonnalisation au
travail pour faire face aux contraintes organisationnelles, notamment le manque de latitude
décisionnelle (Marchand et Durand, 2011)
Il faut noter aussi que d’autres n’ont pas rapporté des associations significatives entre
l’utilisation des compétences et/ou la latitude décisionnelle avec l’apparition de l’épuisement
professionnel. La latitude décisionnelle est ainsi considérée comme une variable régulatrice de
49
la tension perçue au travail et non un facteur clé de la prévalence de l’épuisement au travail
(Bakker et al., 2005; Evans et al., 2006).
Hypothèse 6. Il existe une association négative entre la latitude décisionnelle et la
dépersonnalisation.
4.3. Soutien social
Dans cette section, il est question d’examiner la variable du soutien social, perçue comme une
variable déterminante dans la littérature sur la santé physique et mentale. Tout d’abord, la
définition conceptuelle ainsi que les différentes dimensions de cette variable seront présentées.
Ensuite, il sera question du lien existant entre la demande psychologique et le soutien social
avec une attention particulière aux effets de la technologie sur le soutien social au travail.
Enfin, sera abordé le lien entre le soutien social et les dimensions de l’épuisement
professionnel, soient l’épuisement émotionnel et l’accomplissement personnel.
4.3.1. Définition et dimensions du soutien social
En 1988, Johnson et Hall proposent l’adjonction d’une troisième dimension au modèle initial
de Karasek (1979). Ils introduisent le soutien social afin de prédire les risques
cardiovasculaires.
Plusieurs terminologies ont été utilisées pour définir le concept du soutien social. Ce dernier a
été compris selon plusieurs acceptations. Dans une perspective sociologique, le soutien social a
été compris comme étant « un réseau social d’obligations mutuelles englobant la personne et un
groupe de personnes ». D’un point de vue psychologique, le soutien social se réfère « à la
disponibilité et à l’évaluation subjective de la personne concernant les relations qu’elle
entretient avec les membres de son réseau de soutien social » (Ruiller, 2008). Selon Renaud
(1987), le soutien social est « le résultat de l’intégration de l’individu dans différents réseaux
qui lui fournissent un appui cognitif, normatif, affectif et matériel ». Dans la même veine,
Barrera (1986) définit le support social comme étant « le nombre de relations sociales qu’un
individu a établies avec autrui, la fréquence des contacts sociaux effectifs avec ces personnes et
l’intensité de ces liens » (Ruiller, 2008). Pour finir, selon Cobb (1976), un des pionniers dans
ce domaine, le soutien social est surtout « ce qui se passe au niveau humain et affectif entre
50
deux personnes; c'est la communication d'affection, d'estime de soi et du sentiment
d'appartenance à un groupe ».
Bozzini et Tessier (1985) soutiennent que le support social représente un ensemble de
ressources auxquelles l’individu fait appel pour faire face aux difficultés de la vie. Ils insistent
sur le fait que le soutien social ne doit pas être confondu avec la participation ou l'intégration
sociale, qui serait associée plutôt à un sentiment d’appartenance à la communauté (Streeter et
Franklin, 1992) ou à l'intégration de l'individu dans la société en général. Le soutien social se
manifeste dans ce qu’on appelle « un réseau social » (une sphère restreinte comprenant la
famille, les collègues de travail et les amis). Ces rapports sont un indicateur des ressources
sociales qui sont présentes pour apporter leur soutien lors d’un tourment (Streeter et Franklin,
1992; étude citée dans Ruiller, 2008).
D’entrée de jeu, il est utile de signaler qu’il existe une multitude de points de vue concernant le
sens du soutien social. La communauté scientifique n’est pas parvenue à un accord sur sa
définition conceptuelle. Cependant, il existe un consensus sur sa multi-dimensionnalité
(Barrera, 1986). Par exemple, Barrera (1986) a identifié trois dimensions du soutien social, que
sont : l’intégration sociale (social embeddedness), le soutien reçu (enacted support) et la
perception du soutien social (perceived social support). Vaux (1992) propose aussi trois
dimensions : les ressources du réseau de soutien (support network resource), les
comportements de soutien (supportive behavior) et l’appréciation du soutien (support
appraisals). Pierce et al. (1996) proposent trois dimensions : le réseau de soutien (supportive
network), le comportement de soutien (supportive relationships) et la perception subjective du
soutien social (perceived social support). Le réseau de soutien représente « l’aide effective
apportée à un individu par son entourage » (Pierce et al., 1996). Vaux (1988) le définit comme :
« un sous-ensemble du réseau social, vers qui la personne se tourne pour obtenir de l’aide ». Il
se traduit par l’écoute, le prêt d’argent, l’assistance, l’affection envers ses pairs, l’inquiétude
envers l’autre et la compréhension. C’est l’ensemble des comportements traduisant une
expression manifeste d’aide et des gestes matériels visant à apporter du soutien à autrui. Enfin,
la perception subjective du soutien social fait référence à la perception (l’évaluation cognitive)
d’une personne à l’égard du soutien qu’elle reçoit d’autrui (Barrera, 1986). Cette appréciation
peut se traduire par un sentiment de satisfaction à l’égard du soutien reçu, de l’adéquation et de
51
l’utilité du soutien ainsi que la confiance en ce que le soutien sera disponible en cas de besoin
(Vaux, 1992).
4.3.2. Lien entre le soutien social et la demande psychologique
D’emblée, le soutien social englobe toutes les interactions sociales présentes dans
l’environnement de travail. Il peut prendre plusieurs formes comme l’entraide entre les
collègues en cas de problèmes, l’ouverture envers l’autre, ainsi que la possibilité d’interagir et
de communiquer avec ses collègues, de se réunir et de se socialiser, d’écouter et de sympathiser
avec l’autre (Sargent et Terry, 2000). Le soutien social peut provenir aussi de la hiérarchie
supérieure sous la forme d’un encouragement ou d’un système de rétroaction (Theorell et
Karasek, 2000).
Avec l’ajout d’une troisième variable au modèle « Travail-demande-Contrôle » de Karasek, ce
dernier a évolué pour devenir « Demande-Contrôle-Soutien » (Karasek et Theorell, 1990).
Dans le premier modèle et comme on a vu précédemment, Karasek propose l’hypothèse selon
laquelle une demande psychologique élevée doit être jumelée à une latitude décisionnelle
élevée pour esquiver tout risque de santé. Si tel n’était pas le cas, c’est-à-dire dans le cas où il y
a une demande psychologique forte juxtaposée à une faible latitude décisionnelle, cette
situation générerait « des phénomènes de tension » (« job-strain ») pouvant engendrer des
problèmes cardiovasculaires (Karasek et Theorell, 1990). Alors, si à cela s’ajoutait le manque
de soutien social, les facteurs de risque prennent de l’ampleur et on parle dans ce cas de
« tension au travail avec isolement » (« iso-strain ») (Karasek et Theorell, 1990).
Dans cette lignée, lorsqu’on évoque la notion du soutien social, il faut mettre au point que cette
variable comporte plusieurs types. En effet, il est crucial de spécifier les différents aspects de
soutien, car le contexte spécifique de l’assistance ou du support peut varier selon la personne ou
la situation présente. Ainsi, selon la situation, certains types de soutien peuvent être inadaptés
ou inappropriés à la personne et peuvent jouer un rôle inverse, celui d’accentuer la demande
psychologique.
Sur ce, Bruchon-Schweitzer (2002) souligne que les différents types de soutien doivent être
concordants avec les caractéristiques de la situation présente ainsi qu’avec les attentes et les
besoins de la personne concernée. En d’autres termes, les besoins des individus déterminent
l’adéquation des types de soutien à recevoir.
52
Dans cette perspective, plusieurs chercheurs se sont basés sur l’étude de House (1981) qui
identifie quatre types de soutien social : (i) le soutien émotionnel, (ii) le soutien d’estime, (iii)
le soutien informatif et (iv) le soutien matériel ou instrumental. Le soutien émotionnel (affectif)
consiste à exprimer à une personne les impressions ou les émotions qu’on ressent à son égard.
Ces affects positifs peuvent être traduits par une manifestation de confiance, un respect mutuel,
une manifestation d’amour ou d’amitié. Le soutien émotionnel rapporte à l’individu un certain
réconfort émotionnel, un sentiment de quiétude, de réassurance ou de protection. Entre autres,
ces apports émotionnels vont l’aider à dépasser ou surmonter des événements difficiles comme
le décès, le divorce et la perte de la garde (House, 1981).
Le soutien d’estime consiste à insuffler la motivation et l’encouragement à la personne qui vit
une période de doute sur ses savoir-faire, ses propres compétences et sa juste valeur. Cela peut
prendre la forme d’une simple appréciation ou une rétroaction (par exemple, tu fais un excellent
boulot), des louanges qui l’aident à consolider sa confiance (tu es le meilleur!) ou bien par des
encouragements verbaux ou gestuels (comme tu es capable! Une petite tape dans le dos). Quant
au soutien informatif, il implique généralement des recommandations, des conseils et des
suggestions concernant notamment la résolution d’un problème ou le partage de connaissances.
Enfin, le soutien matériel ou instrumental se traduit par une aide financière comme le prêt, le
don d’argent, le bien matériel ou le service rendu comme une assistance technique ou de
transport.
Sur la base des travaux antérieurs, notamment ceux de House (1981) et Vaux (1992), il apparaît
que le soutien social, en particulier sa dimension émotionnelle, influence le contrôle perçu et
surtout modère les effets négatifs du stress sur la santé mentale (House, 1981). Dans cet ordre
d’idée, d’autres études portant, par exemple, sur le soutien des superviseurs, rapportent la
divergence des effets du soutien émotionnel et du soutien instrumental sur la perception de la
charge (Karasek et Theorell, 1990). En effet, Macdonald (2003) explique que ces deux types de
soutien influencent différemment la demande psychologique. Le soutien instrumental (matériel)
a comme but d’améliorer la qualité du travail et le faciliter. Par exemple, l’accessibilité aux
différentes ressources organisationnelles (disponibilité des équipements, arrangement des
horaires, répartition des missions, politique de gestion facilitante, assistance technique) aide
l’employé à mieux performer, facilite le fonctionnement de son travail et ainsi allège la tension
psychologique. Pour ce qui est du soutien affectif, il vise surtout le moral du travailleur, il tend
53
à stimuler sa motivation à l’effort, à consolider son engagement et sa confiance (Macdonald,
2003). Le soutien affectif influence la façon de percevoir la charge et améliore la capacité
d’adaptation au stress (Macdonald, 2003).
Toutefois, l’étude de Ferandes et al. (2008) tend à montrer que le soutien au travail, notamment
le soutien de la hiérarchie supérieure, est de nature purement matérielle ou «instrumentale » et
il est peu centré sur l’expression d’émotion. Ceci veut dire que la charge ne s’allège qu’en
présence d’un soutien matériel concret.
Dans une perspective plus générale, Hamon-Cholet (2001) parle de l’importance de l’aide
qu’apportent les collègues les uns aux autres et les bienfaits inhérents. Le support mutuel qui
donne lieu à un environnement de travail favorable à la baisse de la tension. Ces propos sont
supportés par Spérandio (1984) et Karasek et Theorell (1990). Ces auteurs considèrent que le
degré d’insertion dans le groupe de travail, la cohésion sociale au sein de l’équipe, l’intégration
sociale et émotionnelle ainsi que la collaboration entre les employés contribuent tous à la
perception du degré de la charge de travail. En effet, le soutien social joue un rôle important
lorsque les exigences du travail sont élevées et son absence entraîne un sentiment de solitude et
de tension.
Certaines études donnent une autre explication à la dynamique de la relation entre le soutien
social et la demande psychologique, en particulier quant à la relation entre l’employé et ses
superviseurs (Bakker et al., 2005; Harvey et al., 2003). En effet, selon ces auteurs, une
confiance réciproque entre l’employé et son superviseur associée à une reconnaissance de
l’engagement de l’employé créent un environnement favorable à la maximisation de sa
performance et le protège contre les effets d’une importante demande psychologique (Bakker et
al., 2005). De leur côté, Bliese et Castro (2000) soulignent l’importance de considérer le
soutien social de la hiérarchie supérieure dans l’étude des effets de la demande psychologique.
En guise de conclusion, si le soutien social est reconnu comme étant un facteur jouant un rôle
important dans la modération de la charge de travail, la plupart des études portant sur la santé
psychosociale au travail se basent sur le modèle « demandes-contrôles » de Karasek (1979) et
négligent, en quelque sorte, l’adjonction de la dimension du soutien social (Bourbonnais et al.,
2005).
54
Hypothèse 7. Il existe une association négative entre le soutien social et la demande
psychologique.
Après avoir évoqué l’association possible entre le soutien social et la demande psychologique,
il sera question par la suite de savoir si les relations sociales au travail s’affectent par la
technologie au travail.
4.3.3. Impact de la technologie sur les collectifs de travail
Dans la littérature, il existe deux discours concernant l’impact des TIC sur la coopération au
travail. Un discours positif considère les TIC un outil facilitant la réalisation du travail. Un
discours négatif dénonce les TIC et les considère responsables du cloisonnement et
d’appauvrissement de l’échange direct, de la communication et de la sociabilité entre les
collègues. En ce sens, la technologie peut être un facteur d’extension des collectifs de travail,
mais aussi d’isolement qui affecte le soutien social au travail (Ratier et al., 2012).
Dans cette perspective les TIC peuvent réduire les échanges et les contacts directs entre
salariés. Ceux-ci peuvent alors avoir le sentiment d’une érosion des collectifs de travail et des
relations d’entraide et de coopération (Ratier et al., 2012). Dans le milieu du travail, les
employés peuvent alors être à la fois très proches physiquement mais très distants socialement.
L’employé est accaparé par la technologie et ne trouve plus le temps ni la nécessité pour la
formalisation des échanges, l’entraide et le soutien social, et ce risque est lié à l’accélération
des échanges associés aux TIC.
Dans le même ordre d’idée, dans le rapport intitulé « Bien-être et efficacité au travail »
(Capgemini Consulting, 2010), les auteurs évoquent l’utilisation à mauvais escient des TIC.
Cette utilisation aurait cannibalisé les relations humaines au travail, dépersonnalisé la relation
entre les employés et augmenté l’appauvrissement des liens sociaux entre salariés.
Cet état de fait n’est pas nouveau. En effet, dès 1961, le sociologue Naville a évoqué la
problématique entre le progrès technique et la transformation des collectifs de travail.
Cependant, selon ce sociologue la mise en cause des TIC comme facteur clé de l’isolement ou à
l’inverse son appréciation comme levier de développement des relations sociales au travail
dépend de nombreux facteurs indépendants des TIC et de leur usage. C’est dire que parfois
55
l’hyper-rationalisation des organisations de travail (dont les centres d’appels sont un exemple)
et la nature du travail sont responsables de la dégradation des relations sociales.
À titre d’exemple, le fait d’être constamment en position d’accueil téléphonique peut couper les
salariés les uns des autres parce que le téléphone nécessite une implication physique et
psychologique importante dans l’interaction avec le client (Bercot et al., 2003). Cela rend
difficile l’interaction entre les employés puisqu’ils ne peuvent pas communiquer avec deux
personnes à la fois. Dans ce cas-là, ce ne sont pas les TIC en elles-mêmes qui causent
l’appauvrissement des relations sociales au travail, mais leur utilisation dans une organisation
fortement rationalisée.
Les études mettent en évidence le rôle de l’entraide et du soutien social au travail dans la
prévention des risques professionnels (Caroly, 2007). Ce rôle positif de la coopération et de
l’assistance vaut également pour les TIC. À titre d’exemple, pour limiter les risques lors de
l’implantation d’un nouvel outil technologique, plusieurs organisations mettent l’accent sur les
nouvelles formes de collectifs grâce aux TIC comme les forums de discussion et les autres
réseaux sociaux. Ceux-ci peuvent jouer un rôle important en matière de prévention de la santé
au travail (Caroly, 2007).
Les bouleversements causés par les TIC dans l’environnement professionnel ont affecté les
conditions de travail notamment les relations sociales au travail. L’érosion des collectifs de travail
peut amener à l’isolement et à la perte du soutien social. Ce risque se concrétise dans des
organisations contemporaines qui sont fortement outillées en TIC et qui cumulent
conjointement l’augmentation de la demande psychologique, la réduction de la latitude
décisionnelle et l’érosion des collectifs de travail. L’appauvrissement des relations peut
également se présenter dans des entreprises qui automatisent autant que possible les processus
de travail afin de réduire l’impact du facteur humain comme c’est le cas de certaines entreprises
utilisatrices des progiciels de gestion intégrés.
Toutefois, les effets de la technologie sur les conditions professionnelles résultent aussi de
l’association des TIC aux choix organisationnels, pouvant ensemble amplifier les conséquences
(Caroly, 2007). Dans une perspective opposée, les TIC peuvent être associées à des
consolidations des conditions de travail.
56
Ainsi, le soutien social peut être appauvri par le contexte technologique. Par conséquent, il est
opportun de se pencher sur cette problématique et examiner comment la réduction du soutien
social engendre l’épuisement professionnel.
4.3.4. Effets du soutien social sur l’épuisement émotionnel et la réduction de
l’accomplissement personnel.
Les recherches montrent que l’entretien de relations de qualité fondées sur le soutien social et la
réciprocité renforcent les comportements de citoyenneté organisationnelle, l’engagement des
employés et le bien-être au travail. Ainsi, Sargent et Terry (2000) indiquent que le soutien
instrumental et le soutien émotionnel réduisent les conséquences négatives de l’environnement
pathogène du travail. En effet, ces deux types de soutien viennent contrebalancer les
conséquences négatives de la tension psychologique qui dépendra, à son tour, de l’intégration
sociale et psychologique ainsi que de la confiance témoignée par les collègues et le superviseur
(Sargent et Terry, 2000). Selon Van Dierendonck et al. (2004), le soutien des superviseurs peut
influencer la perception des employés à l’égard de leur travail. Une absence de support social
peut devenir un prédicteur important des risques associés à la santé mentale des employés
(Direndonck et al., 2004). En effet, une mauvaise relation entre subordonnés et superviseurs,
des frictions et des mésententes continuelles peuvent générer un sentiment de stress.
La majorité des recherches recensées sur le soutien social considère que le soutien social du
supérieur hiérarchique et des membres de l’équipe de travail a un effet modérateur sur la
relation entre facteurs de stress et épuisement professionnel (Burke et Greenglass, 1995; Russel
et Cutrona., 1987). En outre, le modèle « Demande-Contrôle-Soutien » stipule qu’un soutien
social élevé permet de compenser les effets négatifs du milieu de travail (par exemple, la
réduction du stress organisationnel; Bourbonnais et al., 1996). Johnson et Hall (1988) et
Sargent et Terry (2000) viennent nuancer le rôle de la latitude décisionnelle dans le modèle
initial de Karasek. Il s’avère ainsi que le soutien social devient indispensable lorsque les
niveaux de la demande psychologique et de l’autonomie sont élevés. Autrement dit, un manque
de soutien social et une latitude décisionnelle élevée combinés à une demande psychologique
élevée accentuent la prévalence des maladies cardio-vasculaires (Johnson et Hall, 1988).
Toutefois, un soutien social et une latitude décisionnelle élevés combinés à de fortes demandes
psychologiques ont un effet positif sur la satisfaction des employés et réduisent les risques de
tensions psychologiques (Sargent et Terry, 2000).
57
Souvent, les employés qui occupent des postes d’une haute responsabilité sont exposés à de
fortes tensions au travail et ont tendance à s’installer dans un cercle vicieux. L’employé
commence par faire plus d’efforts, il s’épuise, il perd son efficacité, se démotive et il finit par
se douter de ses propres compétences et éprouver un manque d’accomplissement personnel.
Néanmoins, selon Sargent et Terry (2000), les employés qui se placent sous des conditions de
support organisationnel élevé rapportent une plus grande satisfaction ainsi qu’un niveau très
faible de dépersonnalisation et de perte d’accomplissement.
Ces résultats s’inscrivent en conformité avec l’étude de Wilk et Moynihan (2005) (étude citée
dans Ruiller, 2008) montrant que la perception et l’attitude des superviseurs envers leurs
employés jouent un rôle de taille sur la réduction de l’épuisement émotionnel. En effet, les
superviseurs peuvent devenir une source de soutien comme ils peuvent générer un stress au
travail. La même étude démontre que l’épuisement émotionnel s’influence et s’accentue plus en
fonction du comportement du superviseur qu’en fonction de la demande psychologique elle-
même. Ainsi, le support moral dans les moments pénibles, l’encouragement, l’écoute active,
l’assistance et la manifestation de reconnaissance soulagent les employés et les aident à apaiser
l’épuisement émotionnel perçu.
D’autres études ont également examiné l’effet du soutien social indépendamment du cadre
théorique de Karasek et Theorell (1990). Bartlett (2004) suggère que le soutien des employés
au travail peut prendre plusieurs formes comme le soutien intrinsèque ou extrinsèque, le soutien
formel ou informel et le soutien émotionnel ou structurel. Dans son article, l’auteure s’est
concentrée davantage sur le support formel et structurel, le soutien extrinsèque (matériel), et le
style de leadership exercé. Sans surprise, les employés qui bénéficient de ces avantages sont
moins soumis à la pression et au stress (Bartlett, 2004). Dans le même ordre d’idée, selon
Murphy et Sauter (2004), les mesures participatives et le soutien des cadres supérieurs aident à
une amélioration de la capacité d’adaptation et à une meilleure tolérance à la tension
psychologique au travail.
Dans une autre étude, Frese (1999) (étude citée dans Ruiller, 2008) démontre que le support
social joue un rôle d’inhibiteur entre les différents types de stresseurs (psychologiques,
émotionnels et physiologiques) et le dysfonctionnement psychologique (épuisement
professionnel, dépression). Des résultats similaires sont obtenus par Bourbonnais et al. (1998)
58
démontrant que le manque de soutien social au travail est associé de façon significative à la
détresse psychologique et à l’épuisement émotionnel.
En somme, les résultats empiriques montrent que le soutien social influence l’apparition de
l’épuisement émotionnel. À titre d’exemple, les résultats de Bourbonnais et al. (1998) ont
permis d’associer la combinaison demandes élevées/contrôle faible/soutien social faible au
syndrome de l’épuisement professionnel. Selon la même étude, un faible soutien social au
travail est associé à une forte propension à développer un épuisement professionnel, en
particulier, un épuisement émotionnel (Bourbonnais et al., 1998, 1999).
Enfin, pour Buunk et Schaufeli (1999, étude citée dans Addison, 2010), un soutien social
déséquilibré en milieu de travail (c'est-à-dire privé de réciprocité) amène à un tarissement des
ressources affectives et conduirait, par conséquent, à l’épuisement émotionnel. D’après
Schaufeli (2006), lorsque l’individu constate que le soutien n’est pas conforme à ses besoins, il
risque d’accroître le déséquilibre. Celui-ci conduit à la spirale de la perte des ressources
émotionnelles : d’abord, il y aurait un désengagement dans la relation, suivi par un sentiment de
démotivation, un manque de temps consacré à l’échange et la déshumanisation des relations
avec les collègues et les superviseurs. L’employé ne remplit plus son rôle et son
accomplissement personnel diminue en conséquence. Dans une perspective tout à fait opposée,
d’autres études comme celle de Rafferty et al. (2001) rapportent l’absence d’une relation
significative entre le soutien social au travail et l’émergence de l’épuisement professionnel.
Hypothèse 8. Il existe une association négative entre le soutien social et l’épuisement
émotionnel.
Hypothèse 9. Il existe une association positive entre le soutien social et l’accomplissement
personnel.
Après avoir discuté des relations potentielles entre les facteurs organisationnels et l’apparition
du syndrome de l’épuisement professionnel, il sera question dans la prochaine section de
l’influence de ce syndrome sur l’intention de l’employé de quitter l’organisation du travail.
59
5. Effet de l’épuisement professionnel sur l’intention de quitter
5.1. Lien entre l’épuisement émotionnel et l’intention de quitter
Un volume considérable de recherches conceptuelles et empiriques s’est focalisé sur les
incitatifs amenant un employé à se retirer irrémédiablement de son organisation (Cohen, 1993;
Griffeth et al., 2000; Paillé, 2004). De nombreux facteurs ont été identifiés comme étant des
causes de l’intention de départ. Parmi ceux-ci, on peut retenir (cités dans Paillé, 2004) : la
satisfaction au travail (Lambert et al., 2001), le stress (Tuten et Neidermeyer, 2002), le
changement organisationnel (Iverson et Pullman, 2000), les conflits de rôle (Borgi, 2002) et la
réduction d’effectif (McElroy et al. 2001). Toutefois, rares sont les études qui se sont
intéressées à l’effet de l’épuisement émotionnel sur l’intention de départ. D’où l’intérêt
d’examiner l’association directe entre ces deux variables.
La réaction des individus suite à une situation d'épuisement émotionnel peut prendre une forme
moins « héroïque » soit l’apathie et le désintéressement de son travail. Ces individus favorisent
une posture « passive » et ils se « désengagent de l’intérieur » sans pour autant prendre le
risque de quitter leur emploi. Mais pour d’autres, le processus d'érosion de l'implication
organisationnelle progresse jusqu’au point de quitter son organisation (Smith et al., 2008).
L’intention de quitter est donc un état d'esprit pouvant être corolaire d’une souffrance mentale
accrue où la personne développe une attitude défavorable envers son organisation et son
emploi. Elle devient contrariée par les demandes incapacitantes, la dégradation de sa santé
mentale et physique et le manque de performance (Smith et al., 2008). Autrement dit, son
implication organisationnelle se réduit et l’individu est susceptible de ne plus exprimer un
devoir moral envers son organisation.
À ce propos, l’implication organisationnelle suscite un intérêt soutenu auprès des chercheurs.
L’implication organisationnelle a été définie comme « un état d’esprit, une relation du salarié
par rapport à l’organisation » (Meyer et Allen, 1991). Dans cette veine, Mowday et al. (1979),
pionniers dans ce domaine de recherche, limitent ce concept à trois éléments respectifs : « une
forte acceptation des buts et des valeurs de l’organisation, la volonté de faire des efforts en
faveur de l’entreprise et un fort désir de faire partie de l’organisation ». Depuis, plusieurs
travaux théoriques et empiriques ont fait de l’implication organisationnelle un vaste champ
d’études.
60
Dans cet ordre d’idée, Meyer et Allen (1991) développent une approche devenue aujourd’hui
une référence théorique, postulant que l’implication est « un état psychologique qui reflète la
relation qui existe entre les employés et leur organisation ». Selon ces auteurs, ce concept
repose sur un construit tridimensionnel : (i) la dimension « calculée » qui mesure les
conséquences perçues par l’employé suite à un départ volontaire ; (ii) la dimension « affective »
qui fait référence à un attachement émotionnel à l’organisation ; enfin, (iii) la dimension
« normative » qui signifie un certain devoir moral envers l’organisation (Meyer et Allen 1991).
Ainsi, la personne passe au début par une période « d'errance », qui se traduit par des
sentiments changeants, un découragement, une fatigue, un espoir, un ras-le-bol, une assurance,
une difficulté de communication, une envie de régresser, une envie de quitter. Mais, après un
certain temps, l’individu se sent désengagé et il parvient à s’écarter de son affect, de ses
émotions, de ses relations associatives avec ses collègues et de son organisation en général
(Meyer et Allen 1991).
L’employé est donc en situation de victime, il se déconnecte de sa capacité de choisir et il finit
par quitter son emploi. Cette phase est pleine de déception, de sentiments d'identité diffuse et de
colère. Ce qui veut dire que cette décision n'est souvent pas un choix volontaire, mais une
obligation suite à une confrontation difficile avec la réalité du travail. Par ailleurs, quelques
études suggérent que cette prise de décision est, en quelque sorte, bénéfique. La personne peut
tout simplement redéfinir un nouvel objectif et un nouveau sens à sa vie.
Hypothèse 10. Il existe une association positive entre l’épuisement émotionnel et l’intention de
quitter son emploi.
5.2. Lien entre la dépersonnalisation et l’intention de quitter
Dean et al. (1998) postulent que la dépersonnalisation est une attitude négative à l’égard de
l’organisation de travail qui comprend trois dimensions: 1) une croyance que l’organisation
manque d’intégrité, 2) un affect négatif envers l’organisation, et 3) une tendance à avoir un
comportement critique envers l’organisation.
Selon d’autres chercheurs comme Andersson et Batemen, (1997), la dépersonnalisation est
considérée comme un processus qui évolue en trois stades : le stade de stress, le stade
d’astreinte et le stade d’ajustement. Le stade de stress est causé par le déséquilibre entre les
exigences du travail et les ressources organisationnelles et individuelles mobilisées pour
61
répondre à ses demandes. Le stade d'astreinte est une réaction face à ce déséquilibre (entre les
exigences du travail et les ressources individuelles). Il se manifeste par des troubles
comportementaux et neuropsychiques comme des sensations d'anxiété, de tension, de
culpabilisation, de négativisme et de désinvestissement émotionnel. Quant au stade
d'ajustement, il se révèle par des modifications comportementales et attitudinales. La victime
tend à considérer son organisation et son entourage de façon détachée, mécanique et objective
dépourvue de toute émotion. De ce point de vue, la dépersonnalisation peut être un
comportement défensif face à des astreintes de travail. Il s'agirait, en fait, d'un échappement
psychologique, une modalité d'adaptation face à un mécontentement envers l’organisation de
travail (Autissier et Wacheux, 2006).
Un fossé se creuse donc entre les caractéristiques négatives de l'environnement de travail et
l'insatisfaction personnelle. En fait, l'étude de Leiter et Maslach (1988) démontre que le burnout
conduit à une diminution de l'engagement envers l'organisation. Dans la même veine, d'après
Smith et al. (2008), le burnout a une incidence sur le désengagement qui se manifeste par une
forte méfiance et un rejet des valeurs de l’organisation. L’employé n’a plus l’envie d’exercer un
effort pour l'organisation et s’approprie un comportement de rupture et même de retrait complet
face à son organisation et son travail.
Pour arriver à ce stade de désintéressement total, Autissier et Wacheux (2006) expliquent que le
retrait organisationnel évoque nécessairement l’idée d’une « spirale du désengagement ». En
fait, envisager ce désengagement sous forme de spirale signifie qu’il existe différentes étapes
avant d’arriver à ce stade. Selon les auteurs, ces différentes étapes peuvent être regroupées en
trois phases. La première phase est celle de questionnement (Que se passe-t-il ? Est-ce que mon
travail est intéressant ?). Cette étape traduit une situation de confusion et d’inquiétude puisque
l’employé ne se retrouve plus dans ses activités quotidiennes et le travail ne convient plus à ses
aspirations. En même temps, par crainte de perdre ses acquis, ses avantages et sa position
sociale, l’employé n’ose pas franchir le pas pour quitter son travail, mais il remet le tout en
cause. La deuxième phase comprend les étapes de contestation et de retrait. C’est une phase où
l’employé exprime clairement et directement son avis (je conteste, je ne suis pas convaincu)
avec beaucoup de colère, de mécontentement, de sarcasme et même d’hostilité ce qui l’amène à
s’isoler progressivement vers une situation de retrait partiel ou total. Enfin, la troisième et
dernière reprend les phases d’opposition et de rupture (je veux détruire) et constitue le
62
témoignage d’un désaccord. Le conflit, l’agacement, la déception, l’ironie, liée la plupart du
temps à une perte d’identité et à un cynisme au travail, sont désormais vraisemblables. La
personne cynique matérialise un sentiment d’impotence et de désappointement. Ce passage du
retrait au désengagement total s’opère à la suite de l’accumulation de plusieurs contraintes
organisationnelles jugées négativement par l’employé.
Cependant, il convient de noter que la dépersonnalisation et le désengagement, comme une
modalité d’adaptation, ne sont en fait qu'un palliatif, car le sujet tente de réduire son inconfort
psychologique sans changer la source de cette tension.
Hypothèse 11. Il existe une association positive entre la dépersonnalisation et l’intention de
quitter son emploi.
Conclusion
Les problèmes de santé mentale au travail constituent l'un des principaux enjeux auxquels sont
confrontées les entreprises, notamment à cause des lourdes conséquences sur la personne et sur
l’organisation. On rapporte que le burnout a un lien direct avec les facteurs de l’environnement
de travail (Theorell et Karasek, 1996; Siegrist, 1996). En plus d'avoir des effets négatifs sur les
individus, les problèmes de santé au travail sont les principales causes à l’origine de
l’apparition de plusieurs problèmes organisationnels.
En ce sens, le burnout est devenu une préoccupation pour l’entreprise surtout quand les facteurs
proviennent de l’environnement de travail. En effet, l’épuisement professionnel n’est plus un
révélateur de fragilité individuelle, mais la manifestation du dysfonctionnement de l’entreprise
(Du Tertre, 2006). Ainsi dans ce chapitre, des relations entre l’épuisement professionnel et les
facteurs organisationnels et celles entre l’épuisement professionnel et l’intention de quitter ont
été proposées.
Notre analyse de la littérature s’est articulée autour de trois points. Premièrement, le concept de
l’épuisement professionnel (burnout) a été défini tout en montrant que ces trois composantes
interagissent et s’influencent mutuellement, notamment l’épuisement émotionnel et la
dépersonnalisation ainsi que l’accomplissement et la dépersonnalisation. Deuxièmement, les
principaux déterminants de l’environnement de travail (la demande psychologique, le contrôle
63
et le soutien social au travail) ont été exposés tout en discutant de leurs associations potentielles
avec l’épuisement professionnel. Enfin, le lien entre l’épuisement professionnel et l’intention
de quitter son emploi a été évoqué.
Figure 1. Cadre conceptuel et hypothèses de la recherche
Dans cette lignée, la figure (1) représente le cadre conceptuel de cette recherche mettant en
relation (les hypothèses) les divers construits retenus dans cette recherche.
En guise de conclusion, on peut retenir que le monde du travail actuel a fait une «rupture» avec
les formes traditionnelles de travail et a permis de proliférer un nouveau vocabulaire de travail
dont les maîtres mots semblent être polycompétence, sur-responsabilisation et latitude
décisionnelle (Askenasy, 2004). Une forte contradiction devient perceptible entre ce que sont
les descriptions des transformations de l’organisation du travail et ce que sont les perceptions
des salariés envers leurs conditions de travail (pénibilités, intensification du travail, pathologies
Latitude
décisionnelle
Soutien social Accomplissement
personnel
Dépersonnalisation
Épuisement
émotionnel
Intention de quitter H3 (+)
H1 (+)
H2 (-)
H4 (-)
H5 (+)
H6 (-)
H7 (-) H8(-)
H9 (+)
H10 (+)
H11 (+)
Demande
psychologique
64
professionnelles, burnout). Bref, cette réalité va à contresens du discours dominant acclamant
les nouvelles conditions de travail (Askenasy, 2004).
Dans cette veine, les recherches portant sur les déterminants de l’environnement de travail, dont
la demande psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social, démontrent que
plusieurs situations génèrent des conséquences négatives notamment la fatigue mentale, la
tension psychologique, le stress, l’insatisfaction au travail, la frustration, le syndrome de
l’épuisement professionnel et l’intention de départ.
Cette problématique fait l’objet de plusieurs études scientifiques montrant que les antécédents
organisationnels sont liés avec la prévalence de pathologies professionnelles ou de certains
troubles d’adaptation dont le burnout. Cette étude teste à la fois toutes les associations entre les
variables incluses dans le cadre conceptuel. De plus, cette étude examine ces relations dans un
contexte spécifique, celui faisant suite à l’implantation d’une nouvelle technologie (le nouveau
logiciel de gestion des études « Banner ») dans une université canadienne.
Personne ne peut nier l’omniprésence de la technologie dans sa vie quotidienne. La technologie
automatise plusieurs tâches et les employés se trouvent, en quelque sorte, forcés de se plier à
ses exigences et à ses options. Parmi les constats qui ressortent de cet état de fait est
l’importance voire la nécessité d’accorder une attention particulière à la relation entre les TIC
et les conditions de travail.
Cependant, il faut noter qu’un facteur important pénalise encore la réflexion. En fait, les TIC
poursuivent leur évolution et ce progrès est loin d’être achevé. Les entreprises continuent
d’acquérir et de s’équiper de nouvelles technologies et c’est l’employé qui doit toujours s’y
adapter. Malgré cela, il persiste un discours acclamant les bienfaits des TIC, vectrices de
perfectionnement et de prospérité. Ce point de vue laisse, en fait, peu d’espace pour examiner
les méfaits de la technologie sur la qualité de vie et la santé psychologique au travail.
En effet, notre étude pointe des interrogations concernant cette problématique et ses potentielles
conséquences sur les conditions de travail. À savoir sous quelles conditions les TIC participent
à la dégradation de la qualité de vie au travail et à la mise sous tension. Dans un sens, on se
demande, par exemple, si la présence d’une latitude décisionnelle et d’un soutien social peuvent
compenser une demande psychologique élevée causée par l’utilisation d’une nouvelle
technologie.
65
Tableau 1. Rappel des hypothèses de recherche
H1 Il existe une association positive entre l’épuisement émotionnel et la dépersonnalisation.
H2
Il existe une association négative entre l’accomplissement personnel et la
dépersonnalisation.
H3 Il existe une association positive entre la demande psychologique et l’épuisement
émotionnel.
H4
Il existe une association négative entre la latitude décisionnelle et la demande
psychologique.
H5 Il existe une association positive entre la latitude décisionnelle et l’accomplissement
personnel.
H6 Il existe une association négative entre la latitude décisionnelle et la dépersonnalisation.
H7 Il existe une association négative entre le soutien social et la demande psychologique.
H8 Il existe une association négative entre le soutien social et l’épuisement émotionnel.
H9 Il existe une association positive entre le soutien social et l’accomplissement personnel.
H10 Il existe une association positive entre l’épuisement émotionnel et la décision de quitter
son emploi.
H11 Il existe une association positive entre la dépersonnalisation et l’intention de quitter son
emploi.
66
Chapitre 3 - Méthodologie de la recherche
Ce chapitre présente les fondements méthodologiques ayant permis l’élaboration de cette
recherche. Trois sections le composent. Tout d’abord, le choix de la méthode. La deuxième
partie porte sur le terrain de recherche soit la définition de cas d’étude, de la collecte des
données et description des caractéristiques de l’échantillon des répondants. La troisième partie
présente les instruments de mesure des variables retenues.
1. Choix de la méthode
Les études empiriques sont structurées par une « ligne de démarcation » entre deux types
d’approches : les études dites quantitatives et les études qualitatives. Ces deux types d’études
sont considérés comme différents, voire « opposés » renvoyant chacun à un paradigme de
recherche distinct. La première approche, celle de la recherche quantitative est basée sur une
démarche « hypothético-déductive » qui met l’accent sur la composante déductive de la
démarche scientifique puisque les hypothèses et les propositions théoriques sont vérifiées
empiriquement. Alors que la recherche qualitative est davantage une démarche « empirico-
inductive » (Chevrier, 1992; étude citée dans Crahay, 2006) qui met l’emphase sur la
composante inductive de la méthode scientifique, car une nouvelle hypothèse et une théorie
préliminaire sont générées à partir des données collectées sur le terrain. La recherche
qualitative est souvent qualifiée d’exploratoire, car le phénomène étudié n’est pas très connu,
de plus elle soutient que la réalité est socialement construite. Cette distinction fondamentale
entre les deux types de recherche est fondée sur la distinction mise en avant par Aristote, celle
entre la quantité et la qualité, qui correspondent à deux outils d’analyse nettement différents.
En effet, la distinction entre « les chiffres et les lettres » vient de relayer l’existence d’une
contradiction entre la démarche qualitative et la démarche quantitative, polarisée en deux
camps hétérogènes et diversifiés. Cette distinction n’est cependant pas partagée par certains
chercheurs. Selon Bourdieu (1992), l’idée de constituer deux paradigmes méthodologiques
posés comme incommensurables et contradictoires tient du « fétichisme méthodologique » qui
agit comme une entrave au progrès et au développement de la connaissance. En ce sens, ce
dualisme nuit à la créativité du chercheur.
67
Partant de ce constat, il faut admettre qu’aucune méthode n’est a priori supérieure à l’autre. Il
s’agit en fait de deux approches différentes, mais d’une interrogation et d’une compréhension
de la même réalité. Sauf que parfois on privilégiera une démarche à l’autre lorsque la nature de
l’étude l’exige ou que les connaissances et les orientations personnelles des chercheurs
s’harmonisent davantage avec un paradigme plutôt qu’un autre. En d’autres termes, le
chercheur à la possibilité de diriger sa recherche vers la méthode qui convient le mieux à ses
attitudes, à ses croyances et à ses positions épistémologiques ainsi qu’à son orientation
personnelle. Mais le plus important est l’objectif de l’étude et la nature de la problématique de
recherche qui déterminent les modes de collecte de données les plus appropriés ainsi que la
nature de l’information à recueillir.
Les données ont été collectées dans le cadre d’un projet de recherche réalisé par la Chaire en
gestion de la santé et de la sécurité du travail pour examiner la santé des agents et des
conseillers de gestion des études. Cette étude répond à une préoccupation quant à
l’accroissement du taux d’absentéisme et l’augmentation apparente de l’épuisement
professionnel. Le projet de recherche a adopté une approche mixte, soit une méthode
qualitative suivie par une méthode quantitative.
La méthode qualitative (focus groupe, des analyses de l’activité de travail réelle et l’exploration
de pistes de solution en fin de processus) a été utilisée dans les premiers stades de la recherche
en forte raison de sa capacité à explorer les problèmes de cette population et débroussailler ses
réactions et ses préoccupations. Cet éclairage qualitatif a permis de mieux comprendre les
conditions réelles du travail dans toute son ampleur et sa complexité. D’une façon plus
spécifique, le volet qualitatif a permis de mieux saisir la perception individuelle des encombres,
en santé mentale, des agents et conseillers de gestion des études et leur articulation du
syndrome d’épuisement professionnel. En sus, il a permis de recueillir le témoignage des
employés sur les difficultés rencontrées dans leur travail, les sentiments vécus et les différents
moyens qu’ils utilisent pour composer avec ces difficultés.
Dans un deuxième lieu, la méthode quantitative a été utilisée. Les participants ont été invités à
remplir un questionnaire en ligne de façon anonyme.
Ce mémoire s’appuie sur les données collectées dans le volet quantitatif du projet de recherche.
Le volet a été choisi, car la finalité de la recherche est de quantifier l’influence des facteurs
68
organisationnels sur l’apparition de l’épuisement professionnel. Il s’agit de mettre en évidence
les relations entre ces variables au moyen de la vérification d’hypothèses de recherche.
L’objectif étant aussi de quantifier l’association du syndrome de l’épuisement professionnel
avec la décision de quitter définitivement son organisation.
2. Terrain de recherche
2.1. Définition du cas à l’étude
Le cas étudié est celui des utilisateurs du logiciel Banner (logiciel de gestion des études) dans
une grande université canadienne. L’échantillon est composé d’agents et de conseillers de
gestion des études, utilisateurs de ce logiciel. Ces employés ont de nombreuses responsabilités
et accomplissent plusieurs tâches notamment la gestion des admissions, de l’abandon des cours
et le conseil. Ils s’occupent du suivi des dossiers des étudiants, des inscriptions, des admissions
finales et conditionnelles, de la diplomation, des exclusions, des arrimages avec les
programmes d’études et de la saisie des données. Leur tâches sont plurielles, diversifiées et
exigent effort et concentration. De plus, ces employés utilisent les TIC comme l’ordinateur, les
logiciels de gestion, le téléphone et le système de gestion des courriels.
Ce mode de fonctionnement accroit les activités multitâches et crée une « culture de
l’immédiateté ». Par exemple, avec l’adoption de la messagerie électronique, il devient
impératif de répondre à un courriel le plus rapidement possible, dès sa réception. Les employés
se trouvent, dans bien des cas, dans des situations de double tâche (par exemple, ils travaillent
sur un dossier tout en répondant au téléphone). Ce mode de travail introduit des problèmes de
morcellement et d’interruptions des tâches et augmente le nombre des tâches à réaliser
simultanément, ce qui représente une source de fatigue et de tension.
À part ces conditions de travail difficiles, le choix de conduire cette recherche s’appuie sur
d’autres constats qui étaient ressortis lors de la réalisation du projet de recherche :
(i) Premièrement, depuis l’implantation du nouveau logiciel Banner, la charge de travail
des agents et des conseillers de gestion des études s’est fortement détériorée. Les
employés, utilisateurs de ce nouveau logiciel, expriment de plus en plus leur
mécontentement. Au début, ces mêmes employés se montraient enthousiastes à l’idée
69
qu’un nouveau logiciel devrait alléger leur tâche de travail et la rendre plus facile.
Cependant, c’est le contraire qui est survenu, et ce, malgré les formations auxquelles ils
ont participé pour se familiariser avec ce logiciel. En effet, les employés trouvent que le
logiciel ne répond pas à leurs attentes et leurs besoins. Ils devront s’ajuster aux
possibilités qu’offre ce logiciel et vivre avec toutes ses défaillances. Par conséquent, les
employés manquent peu à peu d’enthousiasme.
(ii) Deuxièmement, des problèmes d’ordre professionnel comme le stress, l’épuisement
professionnel et la fatigue se sont accrus. Il semble que ces symptômes se sont
accompagnés par une baisse de rendement.
(iii) Enfin, le taux d’absentéisme et les demandes de congés de maladie ont « explosé ».
2.2. Collecte des données
L’échantillon visé par cette collecte se compose de 195 employés, agents et conseillers des
études, utilisateurs du logiciel Banner. La liste des employés a été élaborée en mars 2010 à
partir du bottin téléphonique des employés de l’université. Onze personnes ont été éliminées de
cette population puisqu’elles étaient en absence de longue durée (congé de maladie, congé de
maternité) au moment de la réalisation de la collecte de données.
Les données ont été collectées via un sondage en ligne. Les participants ont été invités à remplir
le questionnaire en ligne de façon anonyme (sauf l’adresse IP transmise automatiquement
lorsque le répondant transmet sa réponse) à l’adresse suivante : www.vovici.com.
Les agents et les conseillers de gestion des études avaient toute la latitude de remplir le
questionnaire à n’importe quel moment et à l’endroit de leur choix, à partir de leur poste ou
toute autre poste à l’université ou encore à partir de la maison. En cas de problème technique,
ils avaient la possibilité de communiquer avec la coordinatrice de l’étude. Il importe de
mentionner que deux rappels par courriel ont été faits durant la période de collecte de données
pour encourager les participants à compléter le sondage. Pour solliciter davantage la
participation, une carte postale, invitant les employés visés à remplir le questionnaire en ligne, a
été envoyée via le courrier interne de l’université au cours de la deuxième semaine de passation
du questionnaire.
Le choix du sondage en ligne comme technique de collecte des données semble être la
meilleure approche pour colliger l’information nécessaire. Elle représente une alternative
70
efficace et non onéreuse pour obtenir l’information. Elle fait économiser les frais postaux,
éliminer les erreurs de saisie et rend plus rapide la mise en œuvre du sondage. Elle assure
également aux répondants (dans ce cas, les employés) un certain degré d’anonymat, ce qui les
encourage à participer. Enfin, le sondage en ligne offre une grande flexibilité aux participants
pour compléter le questionnaire lorsqu’ils disposent du temps nécessaire.
En somme, le sondage en ligne cumule plusieurs avantages dont :
La rapidité de la collecte des données puisque la réalisation d’un sondage en ligne peut
être complétée en quelques jours. Les délais sont donc réduits de manière significative
comparativement à d’autres modes de collecte de données.
Il n’existe pas de coûts liés à la saisie des données sauf le temps investi dans la
préparation de la version en ligne du sondage.
Il n’est plus nécessaire de recruter des enquêteurs contrairement aux autres méthodes de
collecte qui nécessitent l'intervention de plusieurs personnes pour téléphoner aux
répondants, gérer l'envoi des courriers, distribuer les questionnaires ou faire le porte-à-
porte.
L’anonymat est protégé ce qui encourage plein de gens à participer.
La flexibilité dans le sens où le participant peut répondre au sondage à n’importe quel
moment et de n’importe quel emplacement équipé d’un ordinateur et d’une connexion
internet.
Parmi les employés visés par cette étude (184 employés : 130 agents des études et 54
conseillers des études), 112 ont complété le questionnaire en ligne, soit un taux de réponse de
60,9% (112/184).
2.3. Caractéristiques de l’échantillon des répondants
Les résultats indiquent que 50% des répondants sont âgés entre 46 ans et 55 ans, 42,9% des
vivent avec conjoint et ont des enfants à charge alors que 12,5% vivent sans conjoint et sans
enfant à charge. On compte 104 femmes (92,9 % des répondants). La majorité des répondants
(72,4%) a complété des études universitaires ou collégiales. Aussi, 86,7% des répondants ont
un poste permanent, 43,8% occupent leur poste depuis 2006 alors que 76,8% l’occupent depuis
2001. Presque la totalité d’entre eux (94, 6%) consacre la majorité de son temps à la gestion des
études.
71
Tableau 2. Profil de l’échantillon final (n=112)
Variables Fréquences Pourcentages
Âge
18 à 25 ans
26 à 35 ans
36 à 45 ans
46 à 55 ans
Plus de 55 ans
Refus de répondre
2
13
28
56
11
2
1,8%
11,6%
25,0%
50,0%
9,8%
1,8%
Sexe
Masculin
Féminin
8
104
7,1%
92,9%
Situation familiale
Avec conjoint et avec enfant(s) à charge
Avec conjoint et sans enfant à charge
Sans conjoint et avec enfant(s) à charge
Sans conjoint et sans enfant à charge
Refus de répondre
48
36
9
14
5
42.9%
32,1%
8,0%
12,5%
4,5%
Dernière année de scolarité complétée
Études secondaires
Études professionnelles
Études collégiales
Études universitaires
Refus de répondre
11
19
33
48
1
9,8%
17,0%
29,5%
42,9%
0,9%
Expérience à ce poste (début)
1980-1990
1990-2000
2001-2010
8
18
76
7,1%
16,1%
76,8%
Statut à l’emploi
Personne salariée en période de probation
Personne salariée temporaire
Personne salariée permanente
En affectation temporaire
1
11
97
3
0,9%
9,8%
86,6%
2,7%
Temps moyen consacré à la gestion des études
La majeure partie de mon temps
Quelques jours par semaine
Quelques heures par semaine
106
4
2
94,6%
3,6%
1,8%
Pour des raisons liées à la confidentialité des données personnelles, il n’est pas possible
d’obtenir des informations sur les caractéristiques des non-répondants afin de conclure quant à
la représentativité de l’échantillon.
72
3. Instruments de mesure
Le questionnaire est un instrument de collecte de données qui exige des participants des
réponses écrites à un ensemble de questions. Ddans la plupart des cas, il leur est demandé de
cocher des cases qui reflètent leurs opinions par rapport à certains énoncés formulés par le
chercheur. En d’autres termes, les participants doivent se borner à répondre aux questions telles
qu’elles sont présentées. Le questionnaire comporte plusieurs rubriques incluant des mesures de
tous les construits de notre cadre conceptuel : la demande psychologique, la latitude
décisionnelle, le soutien social, l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation,
l’accomplissement personnel et l’intention de quitter. Le questionnaire comporte aussi des
mesures de certaines caractéristiques individuelles comme l’âge, le sexe, la situation familiale,
la dernière année de scolarité complétée, le poste actuel, l’expérience à ce poste, le temps
moyen consacré à la gestion des études. Ces questions ont été utilisées dans la section
précédente pour décrire le profil de l’échantillon (voir tableau 1).
3.1. Facteurs organisationnels
Il est à rappeler qu’on a retenu trois facteurs organisationnels, soient (1) la demande
psychologique, (2) la latitude décisionnelle et (iii) le soutien social au travail.
3.1.1. Demande psychologique
Le modèle Demande/Contrôle de Karasek (1979) suggère que la motivation et
l’épanouissement des employés, ainsi que les tensions psychologiques au travail, sont causés
par deux caractéristiques de l’environnement de travail : la demande psychologique et la
latitude décisionnelle. La composante de la demande psychologique évoque des éléments
psychosociaux présents dans l’environnement de travail, tels que les contraintes temporelles,
les demandes contradictoires, l’ambiguïté des rôles, le rythme accéléré au travail, la quantité de
travail excessive, l’interruption et le morcellement du travail. Cette dimension évoque aussi des
exigences d’ordre mental comme l’effort mental et perceptif, l’exigence intellectuelle et la
concentration soutenue (Karasek 1979).
La demande psychologique est mesurée ici par 9 énoncés tirés de Karasek et al. (1998).
L’échelle est composée de quatre modalités de réponse : pas du tout d’accord (1), pas d’accord
(2), d’accord (3) et tout à fait d’accord (4).
73
Tableau 3. Mesure de la demande psychologique
1. Mon travail exige d’aller très vite.
2. Mon travail exige de travailler très fort mentalement.
3. On me demande de faire une quantité excessive de travail.
4. J’ai suffisamment de temps pour faire mon travail. (énoncé inversé)
5. Je reçois des demandes contradictoires (opposées) de la part des autres (ces demandes peuvent
provenir de différents groupes : supérieurs, collègues, clients).
6. Mon travail m’oblige à me concentrer intensément pendant de longues périodes.
7. Ma tâche est souvent interrompue avant que je l’aie terminée; je dois alors y revenir plus tard.
8. Mon travail est très mouvementé.
9. Je suis souvent ralentie dans mon travail parce que je dois attendre que les autres aient terminé le leur.
3.1.2. Latitude décisionnelle
La variable latitude décisionnelle est mesurée par 9 énoncés tirés de Karasek et al. (1998).
L’échelle comporte quatre modalités de réponse : fortement en désaccord (1), en désaccord (2),
d’accord (3) et fortement d’accord (4).
Tableau 4. Mesure de la latitude décisionnelle
1. Mon travail exige que j'apprenne des choses nouvelles.
2. Mon travail exige un niveau élevé de qualifications.
3. Dans mon travail, je dois faire preuve de créativité.
4. Mon travail consiste à refaire toujours les mêmes choses. (inversé)
5. J’ai la liberté de décider comment je fais mon travail.
6. Mon travail me permet de prendre des décisions de façon autonome.
7. Au travail, j’ai l’occasion de faire plusieurs choses différentes.
8. J’ai passablement d’influence sur la façon dont les choses se passent à mon travail.
9. Au travail, j’ai la possibilité de développer mes habiletés personnelles.
74
3.1.3 Soutien social
Le construit soutien social est mesuré par 8 énoncés tirés, encore une fois, de Karasek et al.
(1998). Les modalités de réponse sont les mêmes : fortement en désaccord (1), en désaccord
(2), d’accord (3) et fortement d’accord (4).
Tableau 5. Mesure du soutien social
1. Mon supérieur immédiat se soucie du bien-être des personnes qui sont sous son autorité.
2. Mon supérieur immédiat prête attention à ce que je dis.
3. Mon supérieur immédiat facilite la réalisation du travail.
4. Mon supérieur immédiat réussit à faire travailler les gens ensemble.
5. Les personnes avec qui je travaille sont qualifiées pour les tâches qu’elles accomplissent.
6. Les personnes avec qui je travaille s’intéressent personnellement à moi.
7. Les personnes avec qui je travaille sont amicales.
8. Les personnes avec qui je travaille facilitent la réalisation du travail.
3.2. Épuisement professionnel
Maslach (1993) situe les causes de l’épuisement professionnel dans l’environnement de travail.
Pour cerner le syndrome de l’épuisement, elle le définit en modélisant trois facettes.
Premièrement, l'épuisement ou l'assèchement émotionnel : la personne est vidée
émotionnellement et n'a plus d’énergie pour accomplir son travail. Deuxièmement, la
dépersonnalisation ou le cynisme. Il s’agit de la dimension interpersonnelle du burnout, la
personne ne se sent plus concernée par son travail, elle développe une attitude détachée,
négative, cynique envers son entourage. La personne devient un observateur extérieur, dénudé
de tout sentiment envers son environnement de travail. La dernière composante est celle de la
réduction de l’accomplissement personnel. Il s’agit de la dimension auto-évaluative du burnout.
La personne a l’impression que ses aspirations personnelles ne concordent pas avec la réalité de
son travail, elle manque d’enthousiasme qui s’accompagne d’une diminution de l’estime de soi
et du sentiment d’auto-efficacité.
L'inventaire de burnout de Maslach et Jackson (1986) a été retenu pour mesurer les trois
dimensions de l’épuisement émotionnel. Cet instrument a été largement appliqué dans la
littérature et son utilité a été mise en évidence dans plusieurs pays et dans divers secteurs de
75
l’emploi (Evans et Fischer, 1993 ; Hwang et al., 2003 ; Kim et Ji, 2009; Poghosyan et al.,
2009; Tekindal et al., 2012). Cet inventaire est composé de 22 énoncés mesurant les trois
dimensions décrites plus haut : l’épuisement émotionnel (9 énoncés), la dépersonnalisation (5
énoncés) et l’accomplissement personnel (8 énoncés). De nombreuses études ont examiné et
supporté cette structure à trois facteurs. Par exemple, Kim et Ji (2009) comparent les diverses
structures factorielles relatées dans la littérature pour conclure à la supériorité de la structure à
trois facteurs proposée par Malsch et Jackson (1981, 1986).
3.2.1. Épuisement émotionnel
Cette variable est mesurée par 9 énoncés tirés de Maslach et Jackson (1986). Sept modalités de
réponse ont été retenues : jamais (0), quelques fois par année (1), une fois par mois (2),
quelques fois par mois (3), une fois par semaine (4), quelques fois par semaine (5), chaque jour
ou toujours (6). Par la suite, le total des scores sur les 9 énoncés est utilisé pour définir le
niveau de l’épuisement émotionnel. Ainsi, lorsque le total est inférieur à 17, on parle de
burnout bas. Lorsque le total est compris entre 18 et 29, on parle de burnout modéré. Enfin, on
est en présence d’un burnout élevé lorsque le total est supérieur à 30.
Tableau 6. Mesure de l’épuisement émotionnel
1. Je me sens émotionnellement vidé(e) par mon travail.
2. Je me sens à bout à la fin de ma journée de travail.
3. Je me sens fatiguée lorsque je me lève le matin et que j’ai à affronter une autre journée de travail.
4. Travailler avec des gens tout au long de la journée me demande beaucoup d'effort.
5. Je sens que je pourrais craquer à cause de mon travail
6. Je me sens frustrée par mon travail
7. Je sens que je travaille « trop dur » dans mon travail.
8. Travailler en contact direct avec les gens me stresse trop
9. Je me sens au bout du rouleau
3.2.2. Dépersonnalisation
Cette variable est mesurée par 5 items tirés de Maslach et Jackson (1986). L’énoncé 2 a été
contextualisé (pour inclure Banner). Sept modalités de réponse ont été retenues : jamais (0),
quelques fois par année (1), une fois par mois (2), quelques fois par mois (3), une fois par
semaine (4), quelques fois par semaine (5), chaque jour ou toujours (6). Par la suite, le total des
76
scores sur les 5 énoncés permet d’identifier trois niveaux d’épuisement professionnel : burnout
bas (total inférieur à 5); burnout modéré (total compris entre 6 et 11); burnout élevé (total
supérieur à 12).
Tableau 7. Mesure de la dépersonnalisation
3.2.3. Accomplissement personnel
Ce construit est mesuré par 8 énoncés tirés et adaptés de Maslach et Jackson (1986). Les
mêmes sept modalités de réponse ont été retenues : jamais (0), quelques fois par année (1), une
fois par mois (2), quelques fois par mois (3), une fois par semaine (4), quelques fois par
semaines (5), chaque jour ou toujours (6). Lorsque le total des scores sur le 9 items est
supérieur à 40, on parle d’un burnout bas. Lorsque le total est compris entre 34 et 39, on parle
de burnout modéré. Enfin, on parle d’un burnout élevé lorsque le total est inférieur à 33.
Tableau 8. Mesure de l’accomplissement personnel
1. Je peux comprendre facilement ce que mes clients ressentent.
2. Je m'occupe très efficacement des problèmes de mes clients.
3. J'ai l'impression, à travers mon travail, d'avoir une influence positive sur les gens.
4. Je me sens pleine d'énergie
5. J'arrive facilement à créer une atmosphère détendue avec mes clients
6. Je me sens ragaillardie (revigorée) lorsque dans mon travail j'ai été proche de mes clients.
7. Depuis septembre 2009, j'ai accompli beaucoup de choses qui en valent la peine dans mon travail.
8. Dans mon travail, je traite les problèmes émotionnels très calmement.
3.3. Intention de quitter
L’instrument de mesure de ce construit est composé de 5 énoncés inspirés de Mobley et al.
(1979) et complètement adaptés au contexte de l’étude. L’échelle est composée de 5 modalités
1. Je sens que je m'occupe de certains clients de façon impersonnelle comme s'ils étaient des objets.
2. Je suis devenue plus insensible aux gens depuis que je travaille avec Banner.
3. Je crains que ce travail ne m'endurcisse émotionnellement.
4. Je ne me soucie pas vraiment de ce qui arrive à certains de mes clients.
5. J'ai l'impression que mes clients me rendent responsable de certains de leurs problèmes.
77
de réponse : (1) fortement en désaccord, (2) en désaccord, (3) ne sais pas, (4) en accord, (5)
fortement en accord.
Tableau 9. Mesure de l’intention de quitter
1. Je souhaiterais occuper un autre emploi à l'université qui me dispenserait d'utiliser Banner et ses systèmes.
2. Je suis à la recherche d'un emploi à l'université qui me dispenserait de travailler avec Banner et ses systèmes.
3. Je pense quitter définitivement l’université depuis l'implantation de Banner.
4. En raison de l'implantation de Banner, dès que je le peux, je quitte définitivement l’université.
5. Je souhaite quitter l'université définitivement pour des raisons non liées à l'implantation de Banner.
Conclusion
Ce chapitre rapporte la méthodologie adoptée pour répondre aux questions de la présente
recherche. Ainsi, le choix de la méthode de collecte de données est justifié, suivi par la
définition du cas de l’étude et la description des caractéristiques de l’échantillon. La dernière
section du chapitre présente les instruments retenus pour mesurer les différentes variables du
cadre conceptuel.
78
Chapitre 4 – Résultats
Introduction
Ce quatrième chapitre a pour objectif de présenter les principaux résultats de l’étude. La
première section présente les statistiques descriptives sur les scores rapportés par les
répondants. La deuxième section discute de la fiabilité des instruments de mesure. La troisième
section analyse les corrélations entre les variables du cadre conceptuel. Enfin, la dernière
section présente les résultats de l’analyse de la correspondance entre le cadre conceptuel et les
données, suivis par la vérification des des hypothèses de la recherche.
1. Statistiques descriptives
Dans les sections qui suivent, les tableaux (10), (11) et (12) rapportent les statistiques
descriptives pour tous les énoncés utilisés pour mesurer les variables retenues dans le cadre
conceptuel.
Pour la variable latitude décisionnelle (voir tableau 10), concernant l’énoncé #1, les répondants
trouvent que leur travail exige qu’ils apprennent de nouvelles choses (une moyenne de 3.83 sur
une échelle à 4 niveaux allant de 1 « fortement en désaccord » à 4 « fortement en accord »).
Aussi, les répondants trouvent que leur travail exige un niveau élevé de qualification (moyenne
de 3.38 sur 4). Il est fort possible que cette perception soit influencée par la récente
implantation de Banner. D’ailleurs, en s’appuyant sur les commentaires de quelques
répondants, l’implantation d’un nouveau logiciel nécessite un grand effort d’adaptation et
surtout une résiliation avec les pratiques et les outils de travail antérieurs. Une des répondants
souligne : « C’est énorme tout ce que cette implantation a demandé d’efforts d’adaptation et de
rupture quant à nos pratiques ». Les employés sont appelés alors à acquérir des nouvelles
compétences et connaitre les différentes options offertes par ce nouvel outil technologique.
Dans une autre perspective, pour l’énoncé #6, les répondants rapportent que leur travail leur
donne assez de liberté décisionnelle (une moyenne de 2.97 sur 4). Même si certains employés
79
se plaignent que ce nouveau logiciel rend le processus de travail beaucoup plus mécanique et
automatisé, et que Banner ne leur donne pas la souplesse nécessaire pour interagir avec la
clientèle. N’empêche, certains employés trouvent que leur travail leur donne une certaine
latitude décisionnelle.
Dans le même ordre d’idée, pour l’énoncé #3, les répondants trouvent qu’ils doivent faire
preuve de créativité (3,29 sur 4) dans leur travail et qu’ils ont l’occasion de faire plusieurs
choses différentes (énoncé #7) soit une moyenne de (3,49 sur 4). Ceci est expliqué par le fait
que ces employés sont responsables de l’exécution de plusieurs tâches, comme on vient de le
mentionner dans la définition du cas d’étude dans le chapitre précédent. Ces employés ont des
responsabilités plurielles et leur travail exige l’exécution de plusieurs tâches.
Globalement, on peut dire que les employés trouvent qu’ils ont assez de latitude décisionnelle
dans leur travail malgré tous les inconvénients rapportés par ce nouveau mode de travail.
Au niveau de la demande psychologique, il faut remarquer que les employés ressentent une
« forte » demande psychologique. Par exemple, pour l’énoncé « Mon travail exige de travailler
très fort mentalement », les répondants rapportent un score de 3,41 sur 4.
En plus, ils trouvent que leur supérieur leur demande de faire une quantité importante de
travail. Fait marquant, ces mêmes employés rapportent que leurs tâches sont souvent
interrompues avant qu’ils les aient terminées (score de 3,72 sur 4); ils doivent alors y revenir
plus tard, ceci risque d’affecter négativement la perception qu’ils ont de leur charge de travail
(un dédoublement de la même tâche). Enfin, les répondants trouvent leur travail très
mouvementé (un score de 3,42 sur 4). Dans cette perspective, ce constat concorde avec
quelques commentaires formulés par les agents et les conseillers d’études, qui citent « j’ai été
en arrêt de travail pendant quelques mois. Cet arrêt de travail est attribuable en très grande
partie à l’augmentation de ma charge de travail à la suite de l’implantation de Banner» « j’ai du
travail par-dessus la tête et j’ai beaucoup de difficulté à me concentrer et à être efficace»,
«Nous sommes complètement débordées par notre travail […].»
Pour ce qui est du soutien social, les répondants indiquent que leur supérieur immédiat se
soucie de leur bien-être (score de 3,09 sur 4) et prête attention à ce qu’ils disent (score de 3,17
sur 4). Ils soulignent aussi que les personnes avec lesquelles ils travaillent sont amicales (score
80
de 3,33 sur 4), s’intéressent personnellement à eux (score de 3,05 sur 4) et leur facilitent la
réalisation du travail (score de 3,09 sur 4). Schématiquement, il règne une ambiance de travail
amicale et d’entraide.
Tableau 10. Statistiques descriptives - Les facteurs organisationnels
Énoncés Moyenne(1)
Écart-type
Latitude décisionnelle
1. Mon travail exige que j'apprenne des choses nouvelles. 3.83 0.377
2. Mon travail exige un niveau élevé de qualifications. 3.38 0.701
3. Dans mon travail, je dois faire preuve de créativité. 3.29 0.718
4. Mon travail consiste à refaire toujours les mêmes choses. (énoncé inversé) 2.76 0.800
5. J’ai la liberté de décider comment je fais mon travail. 2.76 0.877
6. Mon travail me permet de prendre des décisions de façon autonome. 2.97 0.741
7. Au travail, j’ai l’occasion de faire plusieurs choses différentes. 3.49 0.554
8. J’ai passablement d’influence sur la façon dont les choses se passent à mon
travail.
2.63 0.863
9. Au travail, j’ai la possibilité de développer mes habiletés personnelles. 3.01 0.723
Demande psychologique
1. Mon travail exige d’aller très vite. 3.29 0.663
2. Mon travail exige de travailler très fort mentalement. 3.41 0.579
3. On me demande de faire une quantité excessive de travail. 3.19 0.729
4. J’ai suffisamment de temps pour faire mon travail. (inversé) 3.06 0.730
5. Je reçois des demandes contradictoires (opposées) de la part des autres (ces
demandes peuvent provenir de différents groupes : supérieurs, collègues, clients).
2.69 0.837
6. Mon travail m’oblige à me concentrer intensément pendant de longues
périodes.
3.25 0.719
7. Ma tâche est souvent interrompue avant que je l’aie terminée; je dois alors y
revenir plus tard.
3.72 0.523
8. Mon travail est très mouvementé. 3.42 0.696
9. Je suis souvent ralentie dans mon travail parce que je dois attendre que les
autres aient terminé le leur.
2.68 0.948
Soutien social
1. Mon supérieur immédiat se soucie du bien-être des personnes qui sont sous son
autorité.
3.05 0.799
2. Mon supérieur immédiat prête attention à ce que je dis. 3.17 0.737
3. Mon supérieur immédiat facilite la réalisation du travail. 2.90 0.812
4. Mon supérieur immédiat réussit à faire travailler les gens ensemble. 2.75 0.825
5. Les personnes avec qui je travaille sont qualifiées pour les tâches qu’elles
accomplissent.
3.17 0.616
6. Les personnes avec qui je travaille s’intéressent personnellement à moi. 3.05 0.608
7. Les personnes avec qui je travaille sont amicales. 3.33 0.562
8. Les personnes avec qui je travaille facilitent la réalisation du travail. 3.09 0.640 (1)
Sur une échelle de 1 à 4 allant de fortement en désaccord (1) à fortement d’accord (4).
81
Pour ce qui est de l’épuisement émotionnel6 (voir tableau 11 ), 16,1% des répondants disent se
sentir émotionnellement vidés par leur travail chaque jour alors que 33,1 % des répondants ont
le même sentiment quelques fois par semaines et seulement 5,4% n’ont jamais ressenti un
épuisement émotionnel. Aussi, 33,9% des personnes disent se sentir fatiguées lorsqu’elles
terminent leur journée de travail. En outre, 31,5% des employés disent être éreintés par la
fatigue lorsqu’ils se lèvent le matin pour affronter une autre journée de travail. Ces résultats
montrent que ces employés souffrent quand même d’un épuisement émotionnel dû à une charge
de travail importante amplifiée par l’instauration du logiciel.
Quant à la dépersonnalisation, les répondants ne rapportent pas de niveaux élevés. Ainsi, 60,6%
disent n’avoir jamais traité les clients (étudiants) de façon impersonnelle comme s’ils étaient
des objets contre seulement 5,5% des répondants qui le font tous les jours. En outre, 54,2%
disent n’être jamais devenus insensibles aux demandes des étudiants depuis l’installation du
nouveau système de gestion Banner. Environ 20% des répondants disent avoir le sentiment,
chaque jour ou au moins quelques fois par semaine, que les étudiants les rendent responsables
de certains de leurs problèmes.
Il faut cependant noter que l’accomplissement personnel est à un niveau élevé. Ainsi, 79,1%
des répondants disent s’en occuper très efficacement des problèmes de leurs clients. Environ
70% des répondants disent accomplir beaucoup de choses qui en valent la peine dans leur
travail chaque jour ou du moins quelques fois par semaine. Environ 60% des répondants disent
arriver facilement chaque jour à créer une atmosphère détendue avec leurs clients.
6 Puisque l’échelle utilisée ici est une échelle ordinale, seules les fréquences d’occurrence de chaque modalité
sont rapportées dans le tableau.
82
Tableau 11. Statistiques descriptives - L’épuisement professionnel
Énoncés 0 (1)
1 2 3 4 5 6
Épuisement émotionnel
1. Je me sens émotionnellement vidé(e) par mon
travail.
5.4% 18.8% 4.5% 17.0% 7.1% 31.3% 16.1%
2. Je me sens à bout à la fin de ma journée de travail. 0.9% 16.1% 3.6% 15.2% 10.7% 33.9% 19.6%
3. Je me sens fatiguée lorsque je me lève le matin et
que j’ai à affronter une autre journée de travail.
5.4% 15.3% 1.8% 19.8% 9.9% 31.5% 16.2%
4. Travailler avec des gens tout au long de la journée
me demande beaucoup d'effort.
21.8% 32.7% 6.4% 11.8% 1.8% 17.3% 8.2%
5. Je sens que je pourrais craquer à cause de mon
travail
11.6% 35.7% 5.4% 17.9% 5.4% 13.4% 10.7%
6. Je me sens frustrée par mon travail 3.6% 11.7% 0.9% 19.8 4.5% 34.2% 25.2%
7. Je sens que je travaille « trop dur » dans mon travail. 5.4% 15.3% 3.6% 23.4% 4.5% 26.1% 21.6%
8. Travailler en contact direct avec les gens me stresse
trop
40.9% 38.2% 4.5% 0% 10.0% 4.5% 1.8%
9. Je me sens au bout du rouleau 8.1% 24.3% 8.1% 18.9% 8.1% 20.7% 11.7%
Dépersonnalisation
1. Je sens que je m'occupe de certains clients de façon
impersonnelle comme s'ils étaient des objets
60.6% 11.9% 0.9% 9.2% 0.9% 11.0% 5.5%
2. Je suis devenue plus insensible aux gens depuis que
je travaille avec Banner.
54.2% 13.1% 2.8% 13.1% 0.9% 8.4% 7.5%
3. Je crains que ce travail ne m'endurcisse
émotionnellement
51.0% 16.3% 4.8% 11.5% 1.0% 10.6% 4.8%
4. Je ne me soucie pas vraiment de ce qui arrive à
certains de mes clients
71.8% 19.1% 0.0% 4.5% 0.9% 2.7% 0.9%
5. J'ai l'impression que mes clients me rendent
responsable de certains de leurs problèmes
17.1% 30.6% 3.6% 20.7% 8.1% 10.8% 9.0%
Accomplissement personnel
1. Je peux comprendre facilement ce que mes clients
ressentent.
0.0% 2.8% 0.0% 5.7% 3.8% 22.6% 65.1%
2. Je m'occupe très efficacement des problèmes de mes
clients.
0.0% 0.9% 0.0% 0.9% 0.9% 18.2% 79.1%
3. J'ai l'impression, à travers mon travail, d'avoir une
influence positive sur les gens.
2.7% 12.6% 3.6% 16.2% 9.0% 30.6% 25.2%
4. Je me sens pleine d'énergie 14.8% 14.8% 4.6% 21.3% 6.5% 30.6% 7.4%
5. J'arrive facilement à créer une atmosphère détendue
avec mes clients
0.9% 2.7% 0.0% 5.4% 3.6% 30.6% 56.8%
6. Je me sens ragaillardie (revigorée) lorsque dans mon
travail j'ai été proche de mes clients.
4.7% 0.9% 2.8% 14.0% 5.6% 28.0% 43.9%
7. Depuis septembre 2009, j'ai accompli beaucoup de
choses qui en valent la peine dans mon travail.
2.9% 10.8% 2.0% 14.7% 1.0% 33.3% 35.3%
8. Dans mon travail, je traite les problèmes
émotionnels très calmement.
3.8% 10.5% 3.8% 20.0% 8.6% 29.5% 23.8%
0 : Jamais; 1 : Quelques fois par année ou moins; 2 : Une fois par mois ou moins; 3 : Quelques fois par mois; 4 : une fois par
semaine; 5 : Quelques fois par semaine ; 6 : Chaque jour.
83
À la lueur de ces résultats, même si certains employés éprouvent une difficulté à s’adapter avec
le nouveau mode de travail et que ce logiciel de gestion des études a entrainé une sensation
d’épuisement, plusieurs employés ne sont pas prêts à quitter définitivement leur emploi. En
effet, malgré tous les inconvénients qui se présentent, les employés n’ont pas l’intention de
réorienter leur carrière et ils sont très attachés à leur université.
Ainsi, les employés ne veulent pas perdre leur travail pour une inadéquation entre ce logiciel et
leurs vrais besoins. En outre, il est fort probable que la majorité pense un jour se familiariser
avec ce logiciel ou bien le remplacer par un autre dans le futur.
Tableau 12. Statistiques descriptives - L’intention de quitter
Énoncés Moyenne Écart-type
1. Je souhaiterais occuper un autre emploi à l'université qui me dispenserait
d'utiliser Banner et ses systèmes.
2.94 1.251
2. Je suis à la recherche d'un emploi à l'université qui me dispenserait de
travailler avec Banner et ses systèmes.
2.42 1.086
3. Je pense quitter définitivement l’université depuis l'implantation de Banner. 2.13 1.195
4. En raison de l'implantation de Banner, dès que je le peux, je quitte
définitivement l’université.
2.33 1.355
5. Je souhaite quitter l'université définitivement pour des raisons non liées à
l'implantation de Banner.
1.74 0.911
(1) Sur une échelle de 1 à 5 allant de extrêmement en désaccord (1) à extrêmement en accord (5).
2. Fiabilité des construits
Le coefficient alpha de Cronbach, est la mesure la plus recommandée pour évaluer la cohérence
interne (la fiabilité) d'un ensemble d’énoncés. Le coefficient de Cronbach se base sur la
variance et la covariance pour mesurer la fiabilité d’un instrument de mesure composé de
plusieurs énoncés (Evrard et al., 2000). Quand le coefficient alpha est faible, cela indique que
l'échantillon d'items reproduit mal la variable étudiée et que certains items doivent être
éliminés. En fait, l’item dont la corrélation est proche de zéro doit être retiré.
D’une façon générale, pour une étude exploratoire, un seuil de 0,60 (pour l’alpha de Cronbach)
est suffisant pour apprécier la fiabilité des items, alors que dans le cas d’une étude appliquée
84
l'exigence se situe de 0,80 à 0,90. Mais, habituellement, un seuil de 0,70 est considéré
satisfaisant pour se prononcer sur la fiabilité d'un construit (Evrard et al., 2000).
Dans cette recherche, on considère un seuil de fiabilité de 0,70. Les valeurs de l’alpha de
Cronbach sont rapportées dans le tableau (13). On remarque que toutes les valeurs sont
supérieures à 0,70. Soit une valeur de (0,701) pour la latitude décisionnelle; (0,913) pour le
soutien social; (0,803) pour la demande psychologique; (0,901) pour l’épuisement émotionnel ;
(0,730) pour la dépersonnalisation; et (0,825) pour l’intention de quitter. Cependant, la valeur
associée au construit « accomplissement personnel » est inférieure à 0,70, mais tout de même
très proche (0,688). Cette mesure est ainsi considérée fiable. Il est à noter que toutes ces
mesures ont été tirées d’études antérieures; elles ont déjà fait l’objet d’une évaluation de la
fiabilité.
Les résultats de cette recherche supportent ceux rapportés dans les études antérieures. Ainsi,
L’inventaire du burnout de Maslach (1986) a été largement examiné dans la littérature alors que
sa fiabilité et sa validité ont été globalement supportées (Maslach et Jackson, 1981 ; Poghosyan
et al., 2009). Par exemple, Poghosyan et al. (2009) ont examiné l’instrument dans huit pays
(États-Unis, Canada, Royaume-Uni, Allemagne, Nouvelle-Zélande, Japon, Russie et Arménie)
et ont rapporté des coefficients de fiabilité supérieurs à 0,70 sur les trois dimensions à la seule
exception du score de fiabilité de la dimension dépersonnalisation en Arménie (23 coefficients
de fiabilité sur 24 étaient supérieurs à 0,70). Les scores de fiabilité rapportés dans ce mémoire
se situent dans un niveau de fiabilité comparable.
Pour ce qui est de la mesure des facteurs organisationnels, les résultats de cette étude
confirment les résultats de Karasek et al. (1998). Ces derniers rapportent en effet des scores de
fiabilité acceptables pour la demande psychologique, la latitude décisionnelle et le support
social dans les quatre pays étudiés (États-Unis, Canada, Hollande, Japon). Il est à noter les
données canadiennes ont été collectées au Québec (instrument traduit en français). Enfin, dans
une étude récente, Maizura et al. (2009) concluent aussi à la fiabilité de l’instrument.
85
Tableau 13. Fiabilité des mesures
Construit Nombre d’items Alpha de Cronbach
Latitude décisionnelle 9 0.701
Soutien social 8 0.913
Demande psychologique 9 0.803
Épuisement émotionnel 5 0.901
Dépersonnalisation 5 0.730
Accomplissement personnel 8 0.688
Intention de quitter 5 0.825
3. Calcul des scores des construits et analyse des corrélations
Ainsi, la valeur moyenne pour les construits « latitude décisionnelle », « soutien social »,
« demande psychologique », et « intention de quitter » a été calculée. Par exemple, le score
moyen sur la variable « soutien social » est équivalent à la moyenne des scores sur les 8
énoncés utilisés pour mesurer cette variable.
Pour ce qui est des trois dimensions du construit « épuisement professionnel » (l’épuisement
émotionnel, la dépersonnalisation et l’accomplissement personnel), le score total a été calculé
sur chaque dimension tout en créant trois niveaux selon les suggestions de Maslach et Jackson
(1986). Ainsi, pour la dimension « épuisement émotionnel » le score total a été calculé en
additionnant les scores sur les neuf énoncés retenus pour mesurer cette dimension. Ensuite, la
valeur 1 (épuisement émotionnel bas) a été associée lorsque le score total était inférieur ou égal
à 17, la valeur 2 (épuisement émotionnel modéré) lorsque le score était compris entre 18 et 29,
et la valeur 3 (épuisement émotionnel élevé) lorsque le score était supérieur ou égal à 30. Pour
la dimension « dépersonnalisation » le score total a été calculé sur les cinq items retenus pour
mesurer cette dimension. Ensuite, la valeur 1 (niveau de dépersonnalisation bas) a été associée
lorsque le score total était inférieur ou égal à 5, la valeur 2 (niveau de dépersonnalisation
modéré) lorsque le score était compris entre 6 et 11, et la valeur 3 (niveau de dépersonnalisation
élevé) lorsque le score était supérieur ou égal 12. Enfin, pour la dimension « accomplissement
personnel » le score total a été calculé sur les huit items retenus pour mesurer cette dimension.
Ensuite, la valeur 1 (niveau d’accomplissement personnel bas) a été associée lorsque le score
total était inférieur ou égal à 33, la valeur 2 (niveau d’accomplissement personnel modéré)
86
lorsque le score était compris entre 34 et 39, et la valeur 3 (niveau d’accomplissement
personnel élevé) lorsque le score était supérieur ou égal 40.
L’analyse des corrélations entre les sept construits montre des corrélations significatives au
seuil de 0,05 entre les variables : latitude décisionnelle et soutien social (coefficient de
corrélation r=0,235; niveau de signification p=0,022); latitude décisionnelle et
accomplissement personnel (r=0,408; p=0,001); demande psychologique et épuisement
émotionnel (r=0,507; p=0,001); demande psychologique et dépersonnalisation (r=0,326;
p=0,001); soutien social et épuisement émotionnel (r=-0,46, p=0,016); soutien social et
accomplissement personnel (r=0,277; p=0,010); épuisement émotionnel et intention de quitter
(r=0,305, p=0,002); dépersonnalisation et intention de quitter (r=0,203, p=0,034); et
accomplissement et intention de quitter (r=-0,250, p=0,019). Les autres corrélations sont toutes
statistiquement non significatives.
4. Test du cadre conceptuel et vérification des hypothèses de la recherche
Pour tester le cadre conceptuel, la méthode (le modèle) d’équations structurelles a été utilisée.
Qualifié de méthode d’analyse multi-variée de la deuxième génération, le modèle d’équations
structurelles examine la correspondance entre le modèle conceptuel proposé (ou posé à priori)
et les données collectées (ou observées). Le test du modèle a été réalisé à l’aide du logiciel EQS
(6.1).
Contrairement à la régression multiple, la particularité de la méthode d’équations structurelles
est de traiter des relations multiples et simultanées entre variables dépendantes et indépendantes
et d’offrir, entre autres, un outil adapté pour une démarche plus analytique (Roussel et al.,
2002). À ce propos, les modèles d’équations structurelles cumulent plusieurs avantages. En
effet, ils permettent de tester de manière simultanée des relations causales hypothétiques entre
plusieurs variables dans une même analyse. Les modèles d’équations structurelles traitent les
relations linéaires entre plusieurs variables latentes (variables non directement observables
mesurées à l’aide d’indicateurs). Elles permettent ainsi d’estimer des rapports de dépendance
entre ces variables latentes. La notion de variable latente est très importante, car elle permet de
comprendre des phénomènes non directement observables par le chercheur. Contrairement aux
régressions multiples, les méthodes d’équation structurelles permettent d’incorporer l’erreur de
mesure directement dans le processus d’estimation (Bagozzi, 1994). Ces modèles sont d’une
87
grande précision puisqu’ils prennent en considération les erreurs de mesure dans toutes les
procédures d’estimation. Enfin, ces méthodes permettent d’évaluer et de comparer de manière
globale des modèles de recherche complexes (Bagozzi, 1994).
Il est à noter que la méthode d’équation structurelle s’inscrit dans une démarche confirmatoire.
Son rôle est d’aider le chercheur à tester et valider un modèle théorique. D’emblée, on pose des
hypothèses de recherche sur les relations entre les variables dépendantes et indépendantes. La
vérification du modèle théorique se fait en deux étapes. On examine d’abord l’ajustement
global du modèle pour ensuite vérifier les hypothèses de la recherche.
4.1. Ajustement du modèle
L’évaluation de l’ajustement du modèle se fait sur la base de plusieurs indicateurs. Pour évaluer
la qualité du modèle, nous avons eu recours aux indicateurs les plus utilisés dans la littérature.
Ainsi, les indicateurs suivants ont été retenus : le khi-deux (2), le khi-deux divisé par le
nombre de degrés de liberté (2/ddl), le Non-Normed Fit Index (NNFI), le Comparative Fit
Index (CFI; Bentler, 1989), le Incremental Fit Index (IFI, Bollen, 1989), le McDonald Fit Index
(MFI), le Root Mean-Square Error of Approximation (RMSEA) et le Root Mean-Square
Residual (RMR). Pour tous ces indicateurs, il existe des valeurs critiques auxquelles seront
comparées les valeurs obtenues. Par exemple, une faible valeur du khi-deux (un khi-deux
statistiquement non significatif) veut dire que le modèle théorique est en adéquation avec le
modèle observé (les données empiriques). Lorsque cette valeur tend vers (0), on considère que
c’est une parfaite adéquation. Aussi, d’un bon ajustement du modèle théorique aux données
lorsque les valeurs des indicateurs NNFI, CFI, IFI et MFI sont supérieures à 0,90.
Ainsi, l’ajustement du modèle a été testé avec le logiciel EQS 6.1. Pour estimer le modèle, la
méthode du maximum de vraisemblance a été appliquée. Aussi les statistiques corrigées ont été
utilisées pour pallier à la non-normalité des données.7 Les résultats du test de modèle sont
rapportés dans le tableau 4.5. La valeur de l’indice S-B2 est non significative puisque la
valeur p (p=0.073) est supérieure au niveau de risque d’erreur a priori fixé dans cette recherche
7 La non-normalité des données est un problème récurrent dans les études en sciences sociales. La faible taille
de l‘échantillon par rapport au nombre de variables mesurées et la présence de variables extrêmes sont parmi
les causes possibles (Byrne, 1994; Roussel et al., 2002). Par précaution, cette recherche utilise la méthode dite
robuste pour corriger la non-normalité des données (Byrne, 1994).
88
à 0,05.8 La valeur du S-B2 divisée par le nombre de degrés de liberté est inférieure à 3 (S-
B2/ddl = 1,707). Les valeurs des indices IFI (0,910) et MFI (0,953) sont supérieures à 0,90.
Seule la valeur de l’indice CFI est à la limite de l’acceptabilité (0,895). Enfin, les valeurs du
RMR (0,045) et du RMSEA (0,099) sont inférieures à 0,10. Globalement, ces résultats
confirment la bonne qualité de l’ajustement du modèle aux données observées.
Tableau 14. Indicateurs d’adéquation du modèle
Indices de fit Valeur Valeur critique
S-B2 (p value) 17.065 (p=0.073) valeur p supérieure à 0.05
S-B2/ddl 1,707 varie entre 1 et 3
CFI 0,895 valeur supérieure 0.90
IFI 0,910 valeur supérieure 0.90
MFI 0,953 valeur supérieure 0.90
RMR 0,045 Valeur inférieure à 0.10 (Steiger, 1990)
RMSEA 0,099 Valeur inférieure à 0.10 (Steiger, 1990)
4.2. Vérification des hypothèses de la recherche
Les résultats sont présentés dans la figure (2). Dans cette recherche, une relation entre deux
variables est considérée significative lorsque la valeur p est inférieure au seuil de 0,05. Les
sorties du logiciel EQS 6.1 rapportent seulement les valeurs du t de Student. Le seuil de
signification p=-0,05 correspond à une valeur t de Student égale à 1.96. Pour un seuil de
significativité p=0,05, lorsque la valeur t est supérieure à 1,96 (ce qui équivaut à p< 0,05), on
conclut à une relation significative entre les deux variables.
Les résultats montrent une association positive (β=0,308) et significative (t=2,788) entre la
dépersonnalisation et l’épuisement émotionnel, ce qui supporte l’hypothèse (1). L’association
entre l’accomplissement personnel et la dépersonnalisation est non significative (β=-0,122; t=-
1,027), ce qui infirme l’hypothèse (2). L’hypothèse (3) est confirmée puisqu’il existe une
relation positive (β=0,447) et significative (t=4,445) entre la demande psychologique et
l’épuisement émotionnel. Quant à l’hypothèse (4), elle est infirmée puisque l’association entre
8 Dans le cas de la non-normalité des données, Satorra et Bentler (1988) proposent de remplacer le 2 par une
statistique corrigée le S-B2 (Byrne, 1994).
89
la latitude décisionnelle et la demande psychologue est non significative (β=0,100; t=0,858).
L’association entre l’accomplissement personnel et la latitude décisionnelle est positive
(β=0,375) et significative (t=3,522), ce qui confirme l’hypothèse (5). L’hypothèse (6) est non
supportée puisque l’association entre la latitude décisionnelle et la dépersonnalisation est non
significative (β=-0,087; t=-0,732). L’hypothèse (7) est aussi infirmée puisque l’association
entre le soutien social et la demande psychologique est non significative (β=-0,123; t=-1,056).
L’association entre le soutien social et l’épuisement émotionnel est significative (β=-0,240; t=-
2.390), ce qui confirme l’hypothèse (8). Les résultats montrent aussi une association positive
(β=0,208) et significative (t=1,952)9 entre le soutien social et l’accomplissement personnel, ce
qui confirme l’hypothèse (9). Quant à la relation entre l’épuisement émotionnel et l’intention de
quitter, elle est positive (β=0,239) et significative (t=2,098) confirmant ainsi l’hypothèse (10).
Enfin, l’hypothèse (11) est confirmée par une association positive et significative entre la
dépersonnalisation et l’intention de quitter (β=0,251; t=-2,209). Globalement sept hypothèses
sont confirmées et les quatre autres sont infirmées.
Conclusion
Dans ce chapitre, la procédure d’analyse des données et les résultats de la recherche ont été
décrits. Après avoir présenté certaines statistiques descriptives des instruments de mesure, la
fiabilité des instruments de mesure utilisés dans cette recherche a été examinée et supportée. À
l’aide du modèle d’équations structurelles, l’adéquation du modèle conceptuel aux données et
les hypothèses de la recherche ont été testées. Les résultats confirment sept des onze hypothèses
de recherche rapportées dans le cadre conceptuel (voir figure 2).
9 La valeur de 1.952 est très proche de la valeur critique du test de Student à 1.96. Donc, la relation est
considérée comme significative.
90
Figure 2. Résultats des relations entre les variables
Latitude
décisionnelle
Soutien social Accomplissement
personnel
Dépersonnalisation
Épuisement
émotionnel
Intention de quitter 0.447*
0.308*
-0.122
0.100
0.375*
-0.087
-0.123 -0.240*
0.208*
0.239
0.251*
Demande
psychologique
91
Chapitre 5 – Conclusion générale
Introduction
Le cinquième et dernier chapitre se compose de cinq sections respectives. Dans la première
section, un bref rappel des objectifs de la recherche est énoncé. Dans la deuxième section, les
résultats quant à la vérification des onze hypothèses de recherche sont discutés. Dans la
troisième section, sont présentées les forces et les limites de l’étude. La quatrième section
propose des pistes de recherches futures alors que la cinquième section présente les
implications managériales de cette étude.
1. Rappel des objectifs et des hypothèses de la recherche
La finalité de la présente recherche est d’approfondir les connaissances ainsi que la réflexion
managériale quant à l’effet des facteurs organisationnels sur l’émergence de l’épuisement
professionnel. En fait, cette étude vise la compréhension du syndrome de l’épuisement
professionnel et des facteurs qui favorisent son apparition dans un contexte peu exploré.
Autrement dit, bien que ce sujet d’étude ne soit pas nouveau en soi, mais l’apport de cette
recherche réside dans l’évaluation de ces facteurs dans un contexte bien particulier, celui de la
venue d’une nouvelle technologie.
Au niveau théorique, la recension des écrits présentée au deuxième chapitre a permis de faire le
point sur les connaissances concernant l’épuisement professionnel, les déterminants de
l’environnement de travail et l’effet de la technologie sur le fonctionnement du travail. En effet,
en se basant sur la littérature existante, on a pu conclure que la technologie affecte, de façon
directe ou indirecte, les facteurs organisationnels et les relations sociales au travail. Par après,
cette fois par des évidences empiriques, la relation entre les facteurs organisationnels, soit la
demande psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social et l’apparition du burnout
a été illustrée. Dans la suite des choses, il a été démontré que l’épuisement professionnel joue, à
son tour, un rôle sur la décision de quitter son travail. Le cadre théorique a permis de définir les
concepts à l’étude et de mieux comprendre les interactions qui existent entre eux. À fur et à
92
mesure de l’élaboration de la revue de la littérature, onze hypothèses de recherche ont été
proposées. Pour tester ces hypothèses, la méthode des équations structurelles (MES) a été
retenue.
2. Discussion des résultats de la recherche
Onze hypothèses ont été proposées à partir de la littérature existante sur la problématique de
l’épuisement professionnel en rapport avec les variables retenues. Sur le total des onze
hypothèses de cette recherche, sept hypothèses ont été confirmées et les quatre autres ont été
infirmées par les données empiriques.
Tableau 15. Résultats de la vérification des hypothèses de recherche
Hypothèse confirmées Hypothèses infirmées
H1. Il existe une association positive entre
l’épuisement émotionnel et la
dépersonnalisation.
H2. Il existe une association négative entre
l’accomplissement personnel et la
dépersonnalisation.
H3. Il existe une association positive entre la
demande psychologique et l’épuisement
émotionnel.
H4. Il existe une association négative entre la
latitude décisionnelle et la demande
psychologique.
H5. Il existe une association positive entre la
latitude décisionnelle et l’accomplissement
personnel.
H6. Il existe une association négative entre la
latitude décisionnelle et la dépersonnalisation.
H8. Il existe une association négative entre le
soutien social et l’épuisement émotionnel.
H7. Il existe une association négative entre le
soutien social et la demande psychologique.
H9. Il existe une association positive entre le
soutien social et l’accomplissement personnel.
H10. Il existe une association positive entre
l’épuisement émotionnel et l’intention de quitter
son emploi.
H11. Il existe une association positive entre la
dépersonnalisation et l’intention de quitter son
emploi.
93
2.1.1. Hypothèses confirmées
Hypothèse 1
La première hypothèse (H1) prédit que l’épuisement émotionnel est associé positivement à la
dépersonnalisation. Cette hypothèse est confirmée par les résultats de l’étude empirique qui
montrent une relation positive et significative entre ces deux variables. En effet, l’association
positive entre ces deux dimensions de l’épuisement professionnel a été rapportée dans des
études antérieures (Best et al., 2005; Cherniss, 1980; Lee et Ashforth, 1991; Leiter et Maslach,
1988; Lourel et Gueguen 2007; Posing et Kickul, 2003). La logique est que la
dépersonnalisation représente une réaction immédiate et un mécanisme d'adaptation face à un
état d’épuisement émotionnel. Le modèle de Leiter et Maslach (1988) vient montrer aussi que
l’épuisement émotionnel conduit à la dépersonnalisation qui amène à son tour à une diminution
de l’accomplissement personnel.
Dans cette perspective, comme c’est expliqué dans le deuxième chapitre, la personne drainée
émotionnellement ressent un profond épuisement physique et émotionnel. La personne a la
sensation d’être vidée et incapable de suivre le mouvement. Généralement, cette phase est
accompagnée de sentiments de découragement et d’une sensation d’être pris au piège, qui
s’exprime parfois en crise de colère ou en accès de larmes incontrôlables. Bref, la personne
épuisée émotionnellement s’énerve facilement et perd tout mécanisme de contrôle et de
récupération.
Ce sentiment d’impuissance et d’épuisement cause chez la personne un vide intérieur. Sur le
plan professionnel, l’individu a l’impression de ne plus être utile ni fonctionnel. Alors que sur
le plan relationnel, il tend à se refermer sur lui-même et à se détacher de ses collègues de travail
et de tout son entourage. La personne manifeste un comportement asocial et égocentrique qui
peut aller jusqu’à l’hostilité. Alors, sans tentative de s’en sortir ou de demander de l’aide, le
mal-être intérieur conduit au cynisme. Ainsi, la personne s’installe dans un état de
dépersonnalisation, de déshumanisation de la relation et la perte de sens à l’égard de son travail.
Le cynisme et les attitudes asociales deviennent, en quelque sorte, une stratégie d’ajustement
défensive vis- à- vis de l’épuisement émotionnel. Ce moyen de défense entrave davantage la
relation avec l’autre et ne réduit pas l’épuisement, mais intensifie la fragilisation de la personne
et le marasme psychologique.
94
Hypothèse 3
La troisième hypothèse (H3) postule que la demande psychologique est positivement associée à
l’épuisement émotionnel. Les résultats obtenus supportent cette hypothèse. Les résultats vont
ainsi dans le même sens que les études précédentes suggérant que les contraintes
organisationnelles, notamment la demande psychologique, sont associées positivement à
l’épuisement émotionnel. Plusieurs recherches ont montré qu’une augmentation de la demande
psychologique est liée à l’apparition des risques d’épuisement professionnel, notamment celui
d’ordre émotionnel (Bourbonnais et al., 1998; Lourel et al., 2004; Marchand et al., 2005,
Maslach et Jackson,1981; Niedhammer et al., 1998; Ruiller, 2008; Van Der Doef, 1999; Van
der Doef et al., 2000). À titre d’exemple, selon Lourel et al. (2004) la relation entre demande
psychologique et épuisement émotionnel est incontestable. Dans la même perspective, Van Der
Doef (1999) montre que la demande psychologique a un effet direct sur les trois dimensions de
l’épuisement professionnel. Selon lui, la demande psychologique a un rôle dans le
développement de l'épuisement professionnel ; plus la demande psychologique est importante
plus la personne devient vulnérable émotionnellement. Il rapporte que ce problème peut être
davantage observé dans le domaine de la santé et des services sociaux en raison de la nature de
la charge de travail qui pousse la personne jusqu'aux limites de ses capacités émotionnelles
(Leiter et Maslach, 1999). Toutefois, les résultats de cette recherche vont à contre sens de ceux
de Boles et al. (1997) qui présument que seul le conflit de rôle peut avoir une influence
significative et positive sur la dimension émotionnelle de l’épuisement.
Nos résultats attestent quand même une nouveauté au regard du modèle «demande-contrôle» de
Karasek (1979). En effet, nos résultats ne valident pas un aspect du modèle de Karasek (1979)
qui soutient que l’effet des demandes psychologiques élevées n’est pas négatif en soi, mais il le
devient lorsqu’elles sont jointes à un niveau peu élevé de latitude décisionnelle. Autrement dit,
selon Karasek (1979), il y a un risque sur la santé mentale ou psychologique lorsqu’il y a de
fortes demandes psychologiques accompagnées d’une faible latitude décisionnelle. Cette
situation favorise l’état le plus défavorable où les risques de développer une détresse
psychologique sont très élevés. Cependant, notre étude a pu montrer que ce n’est pas toujours le
cas. L’approche causaliste illustrée par le modèle de Karasek évalue les conditions de travail
dans un contexte régulier, il permet d’identifier certains facteurs psychosociaux à l’origine de la
tension psychologique. Cependant, il existe des différences observées dans les résultats dont la
95
littérature fait écho. Le contexte et le contenu de la demande psychologique exercent aussi un
effet sur la santé des employés. Dans ce contexte d’implantation d’un nouvel outil
technologique, les employés (les agents et les conseillers) sont soumis aux exigences des
technologies et doivent vivre avec tous ses inconvénients tels le manque de souplesse et de
modélisation du travail. Cette conjoncture semble suffisante pour l’apparition de tensions
psychologiques, dont l’épuisement émotionnel.
Hypothèse 5
En ce qui concerne la cinquième hypothèse (H5). Celle-ci suggérait une association positive
entre la latitude décisionnelle et l’accomplissement personnel. Les résultats supportent cette
hypothèse puisqu’il existe une association significative et positive entre ces deux variables.
Ceci sous-entend que le fait de posséder une certaine marge de manœuvre dans l’exécution des
tâches influence le niveau de l’accomplissement personnel. En effet, les résultats soutiennent
les modèles théoriques élaborés par Karasek (1979) et Karasek et Theorell (1990) qui stipulent
que le marasme psychologique au travail apparait lorsque l’employé jouit d’une faible latitude
décisionnelle. La latitude d’un employé pour exécuter ses tâches et l’indépendance qu’il
possède pour déterminer l’ordre et le rythme dans lequel il peut effectuer son travail permettent
de baisser les risques d’épuisement professionnel (Bakker et al, 2005). Autrement dit, plus
l’utilisation des compétences et du pouvoir décisionnel augmente plus le niveau
d’accomplissement et de réalisation de soi augmente.
Ainsi, l’employé s’accomplit personnellement quand il possède une marge de manœuvre dans
l’exécution de son travail. Il a le contrôle sur le déroulement des tâches et participe au
processus décisionnel, il a la possibilité d’utiliser ses compétences, de mettre en pratique son
savoir-faire et ses habilités. L’employé (dans ce cas, les agents et les conseillers de gestion des
études) s’accomplit dans son travail, il a le sentiment de participer à l’essor de son organisation
et de mieux servir la clientèle. Le travail devient moins monotone et l’employé use de ses
compétences et de sa créativité. Plusieurs études antérieures sont arrivées à une conclusion
semblable à savoir qu’une plus grande latitude décisionnelle est bénéfique pour la santé
psychologique de l’employé et contribuerait à réduire le niveau d'épuisement professionnel
(Alarcon, 2011; Bakker et al., 2005; Bourbonnais et al., 1998, Demerouti et al., 2004;
96
Lindblom et al., 2006; Marchand et Durand, 2011; Näring et al., 2006; Ponnelle, 2008; Sundin
et al., 2007; Taris et al., 1999, Verhoeven et al., 2003).
Hypothèse 8
La huitième hypothèse (H8), supportée par les données de cette étude, postule qu’il existe une
association négative entre le soutien social et l’épuisement émotionnel. Tout d’abord, la
dimension de soutien social a toujours été considérée comme une variable médiatrice entre la
demande psychologique et les tensions psychologiques. Le surplus de tensions causé par une
demande psychologique est absorbé par le soutien social. Le soutien social atténue ainsi les
tensions psychologiques au travail. Toutefois, cette recherche contribue à élargir le champ de
compréhension en montrant que les relations sociales au travail peuvent influencer les tensions
au travail indépendamment de la demande psychologique et de la latitude décisionnelle. En
fait, l’étude a pu montrer que le soutien social a un lien direct avec l’épuisement professionnel.
Nos résultats s’accordent avec ceux des études répertoriées dans la littérature sur le sujet (Beehr
et al., 2001; Burke et Greenglass, 2001; Johnson et Hall, 1988; Karasek et Theorell, 1990;
Ruiller, 2008; Russel et Cutrona, 1987; Sargent et Terry, 2000; Wilk et Moynihan, 2005).
Dans cette lignée, nos résultats corroborent les études de Beehr et al. (2010) et de Wilk et
Moynihan (2005) qui montrent l’existence d’une association négative entre le soutien social et
l’épuisement émotionnel. Donc, le soutien social est une dimension importante qui permet
d’atténuer les effets des tensions psychologiques au travail. De fait, maintes recherches
témoignent de l’effet positif du soutien social sur le bien-être physique et psychologique des
employés. Les résultats de cette recherche appuient alors le modèle « demande-contrôle-
soutien » dont la logique suggère qu’une importante demande psychologique au travail
combinée à une faible latitude décisionnelle et un faible soutien social créent ensemble un état
défavorable chez l’employé amplifiant ainsi le risque de développer des problèmes de santé
mentale.
De fait, l’entraide des personnes dans l’entourage de travail a un effet bénéfique et direct sur la
santé mentale. Quoique ce postulat ait été confirmé dans plusieurs études antérieures,
l’hypothèse de l’influence du soutien social sur l’épuisement professionnel ressort dans cette
étude avec plus de force. Le soutien reçu par les collègues ou par les superviseurs amoindrirait
les conséquences négatives corrélées au stress dû à une forte demande psychologique. En
97
d’autres termes, dans une situation stressante, le fait de disposer de l’aide de l’entourage de
travail minimise la prévalence des troubles psychologiques.
Hypothèse 9
En ce qui concerne la neuvième hypothèse (H9), celle-ci suggère l’existence d’une association
positive entre le soutien social et l’accomplissement personnel. Cette hypothèse est aussi
confirmée.
D’emblée, plusieurs chercheurs ont étudié le lien entre le soutien social et les tensions
psychologiques, le stress et la fatigue vécus par les employés. Cependant, rares sont les études
qui ont traité le lien entre le soutien social et les dimensions du burnout surtout en ce qui
concerne l’accomplissement personnel. En fait, les quelques études recensées dans la littérature
académique ont centré leur intérêt sur la dimension de l’épuisement émotionnel (Maslach et al.,
2001) et dans une moindre mesure, sur la dépersonnalisation, sous prétexte qu’il s’agissait du
cœur du syndrome (Maslach, 1998). Pourtant, la relation entre le soutien social et
l’accomplissement personnel mérite d’être analysée davantage.
L’étude de Pines (1983) sur le syndrome d’épuisement professionnel montre que le soutien
social au travail est négativement associé à l’épuisement professionnel notamment la réduction
de l’accomplissement personnel. En fait, l’auteur ressort cinq aspects du soutien social qui
atténuent l’épuisement, que sont « l’écoute, l’encouragement, l’offre de conseils, l’offre de
compagnie et l’offre d’une aide concrète. »
Alors, l’ensemble des travaux relatifs à ce courant de recherche confirme que les relations
affectives (soutien émotionnel, sentiment d'appartenance) constituent un rempart contre les
effets négatifs de la tension psychologique et de l’épuisement professionnel. Nos résultats sont
conformes à plusieurs autres études qui ont conclu la même chose (Bourbonnais et al., 1999;
1998; De Jonge et al., 2000; Lambert et al., 2010; Lindblom et al., 2006; Marchand et Durand,
2011; Schaufeli et al., 2001).
En guise de conclusion, les résultats rapportés dans les études antérieures et la présente
recherche constituent une autre démonstration du rôle du soutien social sur la santé mentale. En
effet, bien qu’il ne soit pas une panacée contre tous les problèmes de la santé psychologique, le
soutien social demeure un facteur clé d’atténuation du stress et de l’épuisement professionnel.
98
Hypothèse 10.
L’hypothèse (H10) suggère une association positive entre l’épuisement émotionnel et l’intention de
quitter. Cette relation a été supportée par les résultats de cette étude.
Tout d’abord, cette recherche est parmi les rares études qui se sont intéressées à la question du
de la relation entre le burnout, spécifiquement sa dimension émotionnelle et l’intention de
quitter son emploi. Plusieurs chercheurs se sont penchés sur d’autres conséquences du burnout
comme la satisfaction au travail (Lambert et al., 2001), mais peu d’études se sont intéressées à
l’intention de l’employé de quitter son travail.
Généralement, le burnout apparaît chez les personnes qui ont une image parfaite d’eux-mêmes.
La personne se voit comme un être aux ressources inépuisables et extrêmement efficaces.
Toutefois, pour conserver cette image idéaliste de soi, la personne adopte des stratégies qui
drainent ses réserves émotionnelles. Face à cette situation inconfortable, commence alors la
spirale descendante, la personne concernée a le sentiment d’être dans une situation sans issue et
éprouve une difficulté à tempérer et à contrôler ses émotions, son état se dégrade
progressivement et le sentiment d’épuisement se renforce ainsi que la volonté de quitter
l’organisation.
Certains individus trouvent d’autres voies d’évitement comme travailler moins, se désengager
de son travail et adopter des comportements de citoyenneté non organisationnelle comme
l’absentéisme et le retard au travail. D’autres après avoir brulé toutes leurs réserves physiques
et émotionnelles, perdent tout intérêt envers leur organisation et leur entourage de travail et
ressentent le besoin de quitter l’emploi.
Hypothèse 11
La onzième hypothèse (H11), aussi confirmée dans cette recherche, stipule qu’il existe une
association positive entre la dépersonnalisation et l’intention de quitter son travail. Ces résultats
sont analogues à d’autres études qui ont conclu que la dépersonnalisation influence le départ
définitif de l’organisation (Anderson et al., 1997; Autissier et Wacheux, 2006; Dean et al.,
1998; Leiter et Maslach, 2001; Maslach et al., 1993).
99
Sans surprise, quand l’employé est soumis à de fortes tensions, il se sent vidé
émotionnellement et physiquement, et voit son bien-être se détériorer progressivement ; il
développe une attitude négative, voire cynique, envers son organisation. À l’origine,
l’existence d’un épuisement émotionnel accru est corollaire à la genèse d’émotions négatives,
de dépersonnalisation et d’hostilité qui deviennent, à un certain moment, l'unique mode
d'expression et d'extériorisation du mécontentement ressenti envers son organisation. Maintes
études montrent les conséquences négatives de cet état sur l’engagement au travail (Lee et
Ashforth, 1993; Moore, 2000) et l’intention de départ (Anderson et al., 1997; Autissier et
Wacheux, 2006; Dean et al., 1998; Leiter et Maslach, 2001).
Alors, la dépersonnalisation, qui accompagne un vécu de tension psychologique, s’amplifie
sous l’effet de l’accumulation de circonstances de travail. Elle vulnérabilise l’employé et active
chez lui le désir et la détermination de quitter son travail définitivement. Cette décision devient
en fait la seule échappatoire pour mettre fin à son mal-être et à la pression qui s'exerce sur lui.
2.1.2. Hypothèses infirmées
Quatre hypothèses de recherche n’ont pas été supportées dans ce mémoire, il s’agit des
hypothèses (2), (4), (6) et (7).
Hypothèse 2
L’hypothèse (H2) suggérait une association négative entre l’accomplissement personnel et la
dépersonnalisation. Les résultats montrent une relation négative, mais non significative entre
l’accomplissement personnel et la dépersonnalisation. Bien que la littérature suggère que
l’employé qui s’accomplit sur le plan personnel se met rarement dans un état de
dépersonnalisation, les résultats montrent que l’accomplissement personnel ne permet pas de
modérer la dépersonnalisation et la déshumanisation des relations.
Donc l’idée que les employés puissent se protéger de la dépersonnalisation en s’épanouissant
sur le plan personnel n’est pas suportée. Ces résultats sont concordants avec quelques études
antérieures considérant que les trois dimensions du syndrome de l’épuisement professionnel
comme des entités différentes et indépendantes les unes des autres (Lee et Ashforth, 1993;
Maslach, 1993). En fait, ces trois dimensions sont influencées différemment par les
100
caractéristiques individuelles de la personne, ses ressources disponibles et le niveau de la
demande psychologique (Maslach, 1993).
Hypothèse 4.
L’hypothèse (H4) stipule l’existence d’une association négative entre la latitude décisionnelle
et la demande psychologique. Cette hypothèse n’est pas supportée puisque la relation est non
significative. Rares sont les études qui ont conclu à l’indépendance entre la latitude
décisionnelle et la demande psychologique, notons celle de French et al. (1982). De plus, contre
toute attente, les résultats de l’étude ont rapporté une relation positive entre la latitude
décisionnelle et la demande psychologique, dans un sens où, plus la latitude décisionnelle est
élevée, plus la demande psychologique est importante.
S’inscrivant sous cette perspective, les résultats obtenus dans le cadre de cette étude, vont à
contre sens de plusieurs études qui ont montré l’existence d’une interaction entre ces deux
dimensions de l’environnement organisationnel (Bourbonnais et al., 1996, 1998; Karasek et
Theorell, 1990; Niedhammer et al., 1998; Van der Doef et al., 2000, Van Der Doef et Maes,
1999). Dans cette lignée, pour les adeptes de l’approche de Karasek, la latitude décisionnelle
est un élément indispensable pour modérer la charge de travail. En effet, le modèle «demande-
contrôle» postule que la latitude décisionnelle accordée au travailleur a un effet modérateur sur
la demande psychologique. Donc, plus l’employé a une latitude décisionnelle élevée dans
l’accomplissement de ses tâches, moins la tension, causée par la demande psychologique serait
considérable, car la tension résiduelle générée par un haut niveau de demande psychologique
est évincée par le contrôle.
Ce cheminement cartésien n’a pas été vérifié dans la présente étude. Les résultats ne
soutiennent pas la logique présentée dans le modèle «demande/contrôle» de Karasek (1979),
qui maintient que la demande psychologique et le contrôle sont étroitement corrélés et
conduisent ensemble, soit à la dégradation de la santé mentale, soit à son amélioration.
Il faut noter que le contexte de l’étude, la nature du travail et les tâches à accomplir par les
employés influencent l’interaction entre ces deux dimensions. Il se peut que ces employés
soient surchargés de travail que la latitude décisionnelle ne compense plus la tension générée
par la demande psychologique.
101
Hypothèse 6.
La sixième hypothèse (H6) suggère une association négative entre la latitude décisionnelle et la
dépersonnalisation. Cela veut dire que plus l’employé jouit d’une forte autonomie, moins il
s’expose à l’état de dépersonnalisation. Cette hypothèse n’a pas été supportée.
Les résultats de cette étude vont à contre sens de certaines études (d’Alarcon, 2011; Bakker et
al., 2005; Bourbonnais et al., 1999; De Jonge et al., 2000; Kowalski et al., 2010; Leiter et
Maslach, 1999; Lindblom et al., 2006; Sundin et al., 2007; Taris et al., 1999) qui rapportent un
lien significatif entre la latitude décisionnelle et les trois dimensions du burnout. Sundin et al.
(2007) montrent qu’une faible latitude décisionnelle est étroitement liée à l’apparition de
dépersonnalisation et d’épuisement émotionnel. L’étude de Marchand et Durand (2011) a rapporté
des résultats semblables en trouvant une association significative entre la latitude décisionnelle et le
burnout.
Il semble que le contexte de la présente étude ait joué un rôle important. En effet, le deuxième
chapitre a présenté l’effet de l’environnement technologique sur la dimension de la latitude
décisionnelle. Greenan et al. (2012) stipulent que les employés qui œuvrent dans un environnement
technologique, sont les plus susceptibles d’avoir une latitude décisionnelle faible. Même si la
latitude décisionnelle est forte, la nature de la tâche imposée (influencée par la rationalisation du
travail) ne donne pas à l’employé trop de marge de manœuvre.
Une deuxième explication est aussi plausible. En effet, environ 57% des répondants rapportent une
faible dépersonnalisation alors que seulement 24% rapportent une dépersonnalisation élevée. Cela
veut dire que les agents et les conseillers de gestion des études de cette université canadienne sont
des employés très professionnels malgré la lourdeur de la tâche imposée par les difficultés du
nouveau logiciel Banner. Les agents et conseillers sont sensibles aux demandes faites par les
étudiants et se soucient de la qualité de l’information et du service qui leur est offert.
Il semblerait alors que la nature du contexte (incluant le secteur d’emplois) de l’étude peut avoir un
effet sur la nature des relations entre l’environnement organisationnel et l’épuisement professionnel.
102
Hypothèse 7.
L’hypothèse (H7), qui postule que le soutien social a une association négative avec la demande
psychologique, n’a pas été supportée par les données de la présente étude.
Étonnamment, les résultats obtenus ne montrent pas une association significative entre ces deux
variables, deux dimensions organisationnelles qui ont fait couler beaucoup d’encre et ont donné lieu
à plusieurs études scientifiques montrant leur interaction dynamique pour modérer les tensions
psychologiques (Karasek et Theorell, 1990). Ainsi, les résultats de cette étude ne corroborent pas
les résultats de Bakker et al. (2005), Bliese et Castro (2000), Ferandes et al. (2008), Harvey et al.
(2003), Johnson et Hall (1988), Karasek et Theorell (1990), Macdonald (2003) et Spérandio (1984).
Selon ces auteurs, plus le soutien social au travail est présent, plus l’employé est outillé pour
s’ajuster aux effets négatifs du stress.
Toutefois, il est à noter que d’autres auteurs (Bourbonnais et al., 2005; de Jonge et al., 2000;
Marchand et al., 2005; Wilkins et al., 1998) ont testé de manière empirique le modèle « iso-strain »
de Karasek et Théorell (1990), mais les résultats ne sont pas parvenus à confirmer les effets
modérateurs de la latitude décisionnelle et du soutien social sur les tensions générées par la
demande psychologique.
Le contexte de travail dans lequel œuvrent les répondants de cette étude peut justifier encore une
fois le résultat obtenu. En effet, la charge de travail des agents s’est tellement amplifiée avec la
venue de la nouvelle technologie (le nouveau logiciel Banner), que les travailleurs n’ont plus le
temps de se socialiser ou d’échanger avec leur entourage de travail. En d’autres mots, cette situation
qui s’entretient dans l’urgence et l’intensification de la charge de travail laisse peu de place au
soutien social et aux relations affectives au travail. Les employés sont en fait très proches
physiquement, mais très distants socialement. Chacun, de son côté, essaye de régler ses dossiers le
plus vite possible. Donc, par manque de choix, le soutien social n’est plus une priorité pour les
travailleurs, leur principale préoccupation c’est de régler les dossiers dans les plus brefs délais pour
satisfaire leur principale clientèle, soit les étudiants. Il est possible aussi que du fait que les
employés sont tellement débordés par la quantité de travail à compléter afin de récupérer le retard
causé par cet outil technologique que le soutien des collègues au travail devient moins important ou
insuffisant pour réduire la perception de l’importance de la demande psychologique. Les agents et
les conseillers de gestion des études ont probablement davantage besoin du soutien des supérieurs.
En effet, sur les huit énoncés mesurant le soutien social au travail, les deux énoncés qui ont reçu les
103
scores les moins élevés se rapportent au soutien du supérieur immédiat (« Mon supérieur immédiat
réussit à faire travailler les gens ensemble.»; « Mon supérieur immédiat facilite la réalisation du
travail. »).
3. Forces et limites de l’étude
3.1. Forces de l’étude
Diverses disciplines scientifiques ont étudié la notion de burnout, les déterminants de
l’environnement professionnel et le désengagement organisationnel (Falzon et Sauvagnac,
2004). Il importe de mentionner que dans la majorité des cas, les chercheurs ont étudié ces
notions séparément. Ils traitent soit le sujet du burnout, soit celui des facteurs organisationnels
ou celui du désengagement organisationnel, mais rarement les trois dimensions à la fois (Falzon
et Sauvagnac, 2004). Ce mémoire est parvenu à examiner et à montrer leurs interdépendances.
De plus, le fait d’intégrer ces dimensions dans un même cadre favorise une compréhension plus
lucide et complète du phénomène étudié.
En outre, même si notre étude n’a pas le caractère représentatif ou généralisable, elle se
distingue par son aspect original. Cette recherche est réalisée dans un contexte particulier celui
de l’implantation d’une nouvelle technologie.
3.2. Limites de l’étude
Bien que le burnout soit défini à travers des aspects organisationnels présents dans le milieu de
travail, ces derniers ne sont pas les seuls à en être la cause. Par exemple, les caractéristiques
individuelles n’ont pas été prises en considération dans cette recherche. Les caractéristiques
individuelles influencent la perception de la tâche ainsi que le degré de correspondance entre
l’employé et son environnement de travail. L’employé arrive à son travail avec ses propres
valeurs, attitudes et comportements qui sont façonnés par son milieu personnel et social
(familial et culturel). En ce sens, il existe des facteurs de risque personnels qui peuvent
influencer son comportement au travail. La situation familiale ou, de façon plus générale, tous
les événements de la vie personnelle (un divorce, une perte de garde d’un enfant, ou un décès
dans la famille par exemple) peuvent perturber son fonctionnement dans ses différentes
104
activités y compris à son travail. En fait, la vie professionnelle et la vie personnelle ne sont pas
des compartiments étanches, mais sont en étroite interaction.
Aussi, l’âge, l’état de santé, le statut civil, le statut parental, le conflit travail-famille et le sexe
sont des éléments à considérer, puisqu’ils peuvent influencer les réactions psychologiques dans
des situations de travail exigeantes. À titre d’exemple, on peut rapporter des résultats
contradictoires sur la relation entre la situation familiale et l’épuisement professionnel.
Certaines études ont montré que les travailleurs vivant en couple seraient plus sujets à vivre de
l’épuisement professionnel que les travailleurs vivants seuls (Fleur, 2011, Ross et al., 1989)
alors que d’autres suggèrent le contraire (Maslach et Jackson, 1981; Maslach et al., 1996,
2001; Schaufeli et Enzmann, 1998). Aussi, des études ont montré que le conflit famille-travail
est associé positivement à l’épuisement professionnel.
Dans la même optique, parmi les facteurs de risque individuel à considérer est celui de la
personnalité de l’individu. Plusieurs recherches tentent de faire un profilage des traits de
personnalités qui prédisposent à une vulnérabilité aux facteurs de risques (par exemple,
personnalité fragile, sensible ou encore dépressive). Ces éléments n’ont pas été évalués dans le
cadre de cette étude. Il serait intéressant de savoir si certaines caractéristiques psychologiques
augmentent l’exposition aux risques physiques ou psychiques liés au travail. En d’autres mots,
il sera intéressant de savoir pourquoi l’expérience de l’épuisement professionnel est vécue
différemment d’une personne à une autre ? Qu’est-ce qui fait que certains individus sont
surchargés et satisfaits alors que d’autres s’y brûlent et souffrent de l’épuisement
professionnel ? Jusqu’à présent, peu d’études semblent répondre de façon satisfaisante à ces
questions puisque l’hétérogénéité des conditions de travail pourrait façonner les résultats.
Sur un autre plan, l’implantation du logiciel Banner, le nouveau système de gestion des études,
a causé un surplus de travail et, contre toute attente, a compliqué le fonctionnement du travail,
accentué la fatigue mentale et a même créé, selon les commentaires rapportés par certains
employés, l’apparition de tensions psychologiques et de l’épuisement. Ceci démontre que la
technologie, malgré les avantages qu’elle recèle, peut être une vectrice de mal-être et
d’épuisement au travail. Toutefois, notre étude n’est pas représentative, il ne faut donc pas
généraliser ses conclusions à d’autres contextes. Cette étude est effectuée dans un contexte
spécifique auprès d’un échantillon limité.
105
Dans une autre perspective, la focalisation sur l’aspect « négatif » de la technologie a été mise
en relief et on a pu comprendre à partir de la littérature existante les méfaits de la technologie
sur les conditions de travail. Mais, ce constat reste purement théorique puisque ce facteur (la
perception de la technologie par les employés) n’a pas été retenu dans le cadre conceptuel. Par
conséquent, l’impact de la technologie sur les facteurs organisationnels et l’épuisement
émotionnel n’a pas été testé empiriquement.
4. Pistes de recherche future
Quelques pistes de recherches subséquentes sont proposées afin de dépasser les limites de la
présente étude et élargir le champ des connaissances dans ce domaine.
Le facteur de soutien social est un rempart contre les tensions psychologiques. Un manque de
soutien au sein de l’organisation peut influencer l’apparition du burnout notamment
l’épuisement émotionnel et la réduction de l’accomplissement. Les recherches ultérieures
pourront donc considérer davantage ce facteur et identifier les éléments (notamment les
facteurs individuels et la culture organisationnelle) qui peuvent affecter aussi bien le niveau et
la qualité du soutien social dans le milieu du travail.
Dans cette lignée, la culture du milieu de travail au Canada peut se révéler plus individualiste,
chacun est pour soi ! En effet, les employés peuvent paraître un peu distants dans leurs relations
avec leur entourage professionnel. La culture est normalisée par des règles et procédures plutôt
que sur la base de relations sociales et interpersonnelles. On note aussi que les relations
« sociales » entre les employés sont formelles et professionnelles comparativement au visage
pluraliste présent dans d’autres cultures. Bref, au sein d’un environnement qui entretient le
culte de la réussite individuelle et l’éloge de l’accomplissement personnel, un certain niveau de
professionnalisme est requis dans les relations de travail. Tout cela ne semble pas aberrant ou
nocif sur l’ambiance de travail, même l’individualisme, lorsqu’il est modéré, peut être tout à
fait acceptable. L’individualisme est en fait une dimension culturelle qui est présente dans le
milieu de travail, mais son impact comme variable modératrice a été complètement ignoré. La
culture au travail (individualiste – collectiviste) peut avoir un lien étroit avec le manque de
soutien social et l’intensification de la demande psychologique au sein de l’organisation de
106
travail. En ce sens, la détérioration de la santé mentale au travail et l’apparition du burnout
peuvent être amplifiées par une culture organisationnelle qui prône l’individualisme. Cette piste
de recherche future semble très prometteuse.
Dans une autre perspective, il semble intéressant que les recherches futures examinent le
modèle (les relations entre les variables le score moyen sur chaque variable) sur la base d’une
étude longitudinale en trois temps : avant, pendant et après l’implantation d’une nouvelle
technologie. Une étude longitudinale permettra de comparer le niveau d’épuisement
professionnel des employés durant les trois phases. Ainsi, comme prolongement de la présente
recherche, il sera intéressant de refaire la collecte de données quelques années après
l’implantation du logiciel.
Pour finir, les facteurs de risques liés au problème de santé mentale résultent à la fois des
situations liées à l’environnement organisationnel, mais aussi à des caractéristiques
individuelles. Certains auteurs soulignent que les différentes facettes du burnout sont
grandement influencées par l’individu lui-même (Ballet et Kelchtermans, 2008) et également
par une construction sociale déterminée par le soutien social au travail, par le contrôle, la
récompense ou la reconnaissance au travail (Ballet et Kelchtermans, 2008 ; Bartlett, 2004 ;
Karasek 1979 ; Murphy et Sauter 2004; Siegrist, 1996). Ainsi, des facteurs individuels et des
exigences organisationnelles et collectives influencent à différents degrés l’émergence de
l’épuisement professionnel (Ballet et Kelchtermans, 2008). Dans cette perspective, il sera
intéressant d’intégrer ces variables dans les études futures pour développer un cadre plus
intégrateur.
5. Implications managériales
La finalité de la présente section consiste à donner quelques recommandations qui peuvent
aider les managers dans leur gestion des ressources humaines et les responsables de l’université
faisant l’objet de cette étude à apporter les correctifs nécessaires pour améliorer
l’environnement de travail. Les suggestions permettent aux employeurs de mieux identifier les
problèmes existants et éventuels du milieu de travail. Cette étude fournie les assises sur
107
lesquelles les employeurs peuvent bâtir un plan d’action et faciliter, en quelque sorte,
l’élaboration de stratégies de prévention des problèmes de santé mentale.
D’emblée, en raison de leurs conséquences sur le fonctionnement collectif, les pathologies
professionnelles coûtent cher à l’entreprise. Plusieurs études ont montré qu’il est plus rentable
pour l’entreprise d’investir dans la prévention plutôt que dans la guérison.
Personne ne peut nier que le progrès des organisations repose sur un facteur capital celui de la
santé des employés. La question du bien-être au travail doit imprégner les mentalités et les
comportements de l’ensemble des acteurs. Dans le contexte spécifique de cette recherche, celui
des agents et des conseillers de gestion des études utilisateur de logiciel Banner, il est possible
de proposer certaines recommandations aux responsables de leur université.
Tout d’abord, il est essentiel que les professionnels de la promotion de la santé et des
ressources humaines forment une équipe, pour créer une sorte de synergie, et participent aux
débats sur le rôle de l’ensemble des intervenants en ce qui concerne le bien-être des employés.
Dans cette perspective, la participation des responsables et des cadres de cet établissement dans
la démarche de création et de maintien d’un environnement de travail « favorable à la santé
mentale et physique » est un préalable indispensable dans ce processus.
D’emblée, le soutien social doit être davantage considéré pour esquiver les tensions
psychologiques au travail. Mis à part le soutien des conseillers aux agents d’études, qui
souffrent et partagent en fait le même problème de travail, ces employés ne bénéficient pas du
soutien des autres superviseurs. C'est pourquoi les intervenants doivent de prime à bord
promouvoir une culture d’entraide et de soutien, stimuler l’interaction sociale, établir une
approche participative fondée sur les relations interpersonnelles et le travail d’équipe. De plus,
puisque les employés ont une importante demande psychologique, il faut encourager les
employés à travailler en groupe, à partager les tâches et à s’entraider au besoin. Il faut aussi les
écouter, partager leurs appréhensions et leurs frustrations, mais surtout les encourager et
reconnaître leurs efforts.
Aussi, certains employés se plaignent du manque de soutien des dirigeants (directeurs de
programmes, directeurs de département) et de leur méconnaissance des vrais problèmes
inhérents à leur milieu de travail « […] les autres dirigeants ou employés (directeur de
108
programme, de département, professeurs) se fout royalement de ce qu’on vit»; « […]
Malheureusement, j’ai le sentiment que la direction de l’université n’est pas très sensible à cet
aspect […]»
Il est très recommandé alors de circuler l’information aux cadres supérieurs sur le vécu et les
difficultés rencontrées par les employés dans leur milieu de travail. Cette sensibilisation leur
permettrait sans doute de mieux comprendre les vrais défis, les défaillances et les entraves qui
se représentent et de réagir ainsi pour trouver des solutions de maintien de la productivité et du
bien-être dans les périodes de stress
D’emblée, le premier pas à faire est d’encourager la communication ouverte. La direction doit
se montrer proactive à cet égard : faire parler les employés sur leurs attentes, les raisons de leur
mécontentement et les facteurs qui accroissent leur satisfaction. En plus, les superviseurs
doivent montrer à leurs employés qu’ils sont le centre d’intérêt, dans un sens où ils doivent être
présents et empathiques envers eux, reconnaître leur bon travail ou du moins leur effort, se
montrer ouverts à leurs suggestions et à leur désir de changement, les appuyer et les
encourager dans les situations difficiles afin de créer un environnement de travail amical et
supportant. Cela permet de renforcer la connectivité au sein de l’équipe, créer un dynamise et
surtout ventiler les difficultés rencontrées quotidiennement par ces employés. Le système de
récompenses est très important aussi dans la mesure où les employés peuvent juger de la justice
et de la reconnaissance de leur supérieur à leur égard. D’ailleurs un des employés a suggéré
l’octroi de récompenses sous forme de bonus pour insuffler la motivation. En fait, des
employés ni reconnus ni récompensés dans leur travail finissent par croire que leurs efforts et
leur travail sont dépréciés. L’un des répondants fait le commentaire suivant : « un bonus serait
apprécié et démontrerait la satisfaction des supérieurs » ; « […] une prime de compétences
supérieures serait appréciée […]»
Dans le même ordre d’idée, les responsables peuvent mettre sur pied un réseau d'entraide aux
employés qui vivent une forte demande psychologique due à une charge de travail intense ou
résultante de difficultés techniques ou technologiques rencontrées par ces employés. Cela
pourrait leur être bénéfique, car ils vont s’apercevoir que les superviseurs partagent leur réalité
de travail, ce qui renforcerait leur implication au travail et leur sentiment d’être utiles. Le
sentiment de ne pas être utile aux autres est statistiquement associé à une forte souffrance au
109
travail. Il est important que les supérieurs reconnaissent l’importance d’un support social et
technique plus élevé, particulièrement lorsque la charge de travail est à des niveaux élevés.
L’un des répondants rapporte : « En période d’inscription ou de mise à l’horaire, le soutien
technique devrait être augmenté pour les agentes. Merci! »
Donc, le fait d’épauler ses employés, de partager leurs problèmes et de se tenir prêt à changer
les choses pour leur offrir de meilleures conditions de travail et avoir comme effet d’apaiser les
tensions psychologiques et favoriser un environnement de travail décontracté et motivant. Bref,
il est essentiel d’instaurer « une culture de santé et de dialogue social », qui est en réalité une
stratégie gagnant-gagnant : des employés satisfaits et épanouis et une organisation performante
et efficace. Cette manière de gérer ses ressources humaines influencerait positivement sur la
réputation de l’université comme employeur et favoriserait l’engagement des employés. Une
université réputée pour son environnement de travail sain et incitant attire les candidats de
talent et réussit à mobiliser et fidéliser son personnel.
Pour la question de l’épuisement professionnel, cette problématique, intimement liée à la
qualité de vie au travail, devrait demeurer un sujet de préoccupation pour l’ensemble des
intervenants. Ces derniers devraient recenser les problèmes existants et éventuels et essayer par
la suite d’élaborer des stratégies de prévention contre l’épuisement professionnel et d’autres
pathologies liées à l’environnement de travail. La direction devrait être proactive à cet égard et
reconnaitre que le burnout est la phase finale d’une rupture d’adaptation et d’un déséquilibre
entre les exigences professionnelles et les ressources de l’employé. Si à l’apparence, les
employés sont en bonne santé, il faudrait mettre au point que le burnout est une souffrance
intérieure qui implique l’idée de « combustion interne » semblable à l’image d’un incendie qui
aurait ravagé totalement l’intérieur de l’habitation tout en laissant intacte la façade. Cette
métaphore exprime très bien l’état exact d’une personne épuisée professionnellement.
L’intensification de la charge due à l’implantation du logiciel, le manque du soutien et les
demandes contradictoires font de cet environnement professionnel un endroit propice à
l’épuisement professionnel. C’est pourquoi la direction ne devrait pas rester silencieuse sur les
risques du stress professionnel et commence sérieusement à s’investir dans leur prévention. Il
importe de noter aussi que la direction devrait écarter l’idée que reconnaître l’existence d’un
mal-être au travail, c’est risquer de mettre en cause l’organisation du travail et les méthodes de
110
management. Au contraire, une volonté d’améliorer les conditions de travail est une affirmation
pour les employés que leur santé au travail est un enjeu de grande importance et qu’ils sont très
valorisés aux yeux de leur supérieur.
Alors, la prise de conscience de la gravité du problème tant au niveau patronal que syndical
s’avère indispensable. Selon plusieurs études qui titrent leur dossier sur le burnout ou sur les
tensions psychologiques au travail, il est illusoire voire un non-sens de chercher à évincer
irrémédiablement ce genre de problème de l’environnement de travail. Autrement dit, le stress
peut être bénéfique dans une certaine mesure. S’il devient un facteur qui déstabilise la personne
et la rend plus fragile, il faut prendre l’initiative de trouver des stratégies convenables pour
l’apaiser et minimiser ses conséquences défavorables.
Les tensions psychologiques rendent l’employé moins « armé » face aux événements de la vie
professionnelle. Alors, si l’employé brûle toutes ses réserves, il devient improductif et
l’organisation en serait affectée. Du fait, il est très recommandé que les différents acteurs
prennent des mesures correctives pour assurer la sécurité physique et mentale des travailleurs
dans cet établissement en adaptant le travail à l’homme et non pas le contraire ! Cela se fait par
un choix adéquat des équipements du travail, du matériel technologique, des méthodes de
travail centrées sur la socialisation et le support. L’objectif étant de limiter le travail cadencé et
d’en réduire ses effets négatifs.
S’inscrivant dans cette perspective, puisque le cœur du problème est l’implantation d’un nouvel
outil technologique soit le logiciel Banner, il serait souhaitable que les responsables et les
techniciens des TIC conjuguent leurs efforts avec ceux qui sont responsables des ressources
humaines et de la direction du personnel. Il s’agit en fait d’arriver à une approche commune des
problématiques intégrant technologies et conditions de travail. Cela passe par une meilleure
compréhension de la réalité du travail. La direction a donc le devoir d’assurer la facilité de
l’utilisation de cette nouvelle technologie, car l’impact des transformations technologiques sur
les employés dépend de leurs compétences personnelles, mais aussi de l’aide formelle et
informelle qu’ils reçoivent.
Plusieurs mois après l’implantation de ce système, il est recommandé de développer des
dispositifs d’évaluation des risques professionnels (incluant les risques psychosociaux). Il est
question d’identifier et de traiter les méfaits de la technologie combinée aux facteurs
111
organisationnels sur les employés et l’organisation du travail. Ce dispositif d’évaluation est
nécessaire en cas de dégradation des conditions de travail, de l’apparition des tensions
psychologiques ou de dysfonctionnements pénalisant le déroulement du travail, ce qui est
vraiment le cas des agents et des conseillers de gestion des études. Ce document ne doit en
aucun cas représenter une simple formalité administrative.
112
Références bibliographiques
Addison, J. (2010) Les déterminants organisationnels et sociaux des trois dimensions de
l’épuisement professionnel, Mémoire, Paris.
Alarcon, G. M. (2011). A meta-analysis of burnout with job demands, resources, and attitudes.
Journal of Vocational Behavior, 79, 549-562.
Andersson, L. M. (1996). Employee cynicism: an examination using a contract violation
framework. Human Relations, 49 (11), 1395-1418.
Andersson, L. M., Bateman, T. S. (1997). Cynicism in the workplace: some causes and effects.
Journal of Organisational Behavior, 18 (5), 449-469.
Askenazy, P. (2004). Les désordres du travail : Enquête sur le nouveau productivisme. Paris,
France: Seuil.
Autssier, D., Wacheux, F. (2006). Manager par le sens – Les clés de l’implication au travail.
Editions d’Organisation, 246 pages.
Bagozzi, R. P. (1994). Structural equation models in marketing research: basic principles. Dans
Principles of marketing research, Bagozzi R. P. (éditeur), Oxford: Blackwell, 317–385.
Bakker, A. B., Demerouti, A., Euwema, M.C. (2005). Job resources buffer the impact of job
demands on burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10, 2, 170-180.
Ballet, K., Kelchtermans, G. (2009). Struggling with workload: Primary teachers’ experience of
intensification. Teaching and Teacher Education, 25, 1150-1157.
Ballet, K., Kelchtermans, G. (2008). Workload and willingness to change: disentangling the
experience of intensification. Journal of Curriculum Studies, 40 (1), 47-67.
Barrera, M. (1981). Social Support in the Adjustment of Pregnant Adolescents: Assessment
Issues”, B.H. Gottlieb (dir.), Social Networks and Social Support, Beverly Hills, CA: Sage, 69-
96
Bercot R., Campagnac, E., Coninck (de), F., Rosanvallon, J. (2003). Étude sur les métiers de la
fonction clientèle chez EDF-GDF, rapport sur contrat de recherche, LATTS-EDF-GDF.
Besnard, S., Biré, C., Victor, P. (2008). L’intégration des TIC est encore incomplète dans les
entreprises. Insee Première, n° 1184 (avril).
Bliese, P. D., Castro, C. A. (2000). Role clarity, work overload and organizational support:
multilevel evidence of the importance of support. Work & Stress, 14 (1), 65- 73.
Bartlett, L. (2004). Expanding teacher work roles: a resource for retention or a recipe for
overwork? Journal of Education Policy, 19(5), 565-582.
113
Beech-Hawley, L., Wells, R., Cole, D. C. (2004). A multi-method approach to assessing
deadlines and workload variation among newspaper workers. Journal of Prevention,
Assessment and Rehabilitation 23(1) 43–58.
Beehr, T. A., Glaser, K. M., Canali, K. G., Wallwey, D. A. (2001). Back to basics:
Reexamination of Demand-Control Theory of occupational stress. Work & Stress, 15 (2), 115-
130.
Bekker, M. H. J., Croon, M. A., Bressers, B. (2005). Child care involvement, job
characteristics, gender and work attitudes as predictors of emotional exhaustion and sickness
absence. Work & Stress, 19 (3), 221-237
Bentler, P. M. (1989), EQS, Structural Equations, Program Manual, Program Version 3.0, Los
Angeles: BMDP Statistical Software, Inc.
Boles, J. S., Johnston, M. W., Hair, J. F. (1997). Role stress, work–family conflict and
emotional exhaustion: Inter-relationships and effects on some work-related consequences.
Journal of Personal Selling & Sales Management, 17 (1), 17–28.
Bollen K. (1989). Structural equations with latent variables. New York : Wiley.
Borgi, S. (2002). L’influence des perceptions de rôle sur le départ volontaire des commerciaux.
Revue de Gestion des Ressources Humaines, 44, 80–95.
Bourbonnais, R., Comeau, M., Vézina, M., Dion, G. (1998). Job strain, psychological distress,
and burnout in nurses. American Journal of Industrial Medicine, 34, 20-28.
Bourbonnais, R., Comeau, M., Vézina, M. (1999). Job strain and evolution of mental health
among nurses. Journal of Occupational Health Psychology, 4 (2), 95-107.
Bozzini, L., Tessier, R. (1985). Support social et santé. Dans J. Dufresne, F. Dumont et Y.
Martin (directeurs), Traité d’anthropologie médicale. L’Institution de la santé et de la maladie,
Québec : Presses de l’Université du Québec, IQRC;Lyon : Presses universitaires de Lyon.
Bouzit, N., Négroni, P., Vion, M. (2002). Débordement(s) à l'accueil-clientèle et effets sur la
santé. Dans M. Jourdan, J. Theureau (Éds.), Charge mentale: notion floue et vrai problème.
Toulouse, France: Octares Éditions.
Brisson, C., Laroque, B., Bourbonnais, R. (2001). Les contraintes psychosociales au travail
chez les Canadiennes et les Canadiens. Revue Canadienne de Santé Publique, 92 (6), 460-467.
Brod, C. (1984). Technostress: The human cost of the computer revolution. Reading, Mass:
Addison Weslety.
Bruchon-Schweitzer, M. (2002). Psychologie de la santé. Modèles, concepts et méthodes,
Paris : Dunod.
114
Brun, J.-P., Biron, C., Martel, J., Ivers, H. (2003). Évaluation de la santé mentale au travail :
une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines. IRSST. Rapport de research R-
342, 100 pages.
Brun, J.-P., Dugas, N. (2005). La reconnaissance au travail: Analyse d'un concept riche de sens.
Gestion, 30 (2), 79-88.
Bué, J., Coutrot, T., Hamon-Cholet, S., Vinck L. (2007). Conditions de travail : une pause dans
l’intensification du travail. Premières synthèses 07-01.2, Dares.
Burke, R. J., Greenglass, E. R. (2001). Effects of changing hospital units during organizational
restructuring. Health Care Manage, 20, 10-18.
Burlet, M., Chevallet, R., Pradere T. (2009). Hyper-rationalisation organisationnelle et
technique : quand l’analyse de l’activité et de ses effets révèle de nouveaux principes
organisationnels. Actes SELF.
Byrne, B. M. (1994). Structural equation modeling with EQS and EQS/Windows: Basic
concepts, applications, and programming. Thousand Oaks, CA: Sage
Canoui, P., Mauranges, A. (2004). Le burn out : le syndrome d'épuisement professionnel des
soignants. De l'analyse aux réponses. p 228 . lavoisier, France.
Carayon, P., Karsh, B. T. (2000). Sociotechnical issues in the implementation of Iimaging
technology. Behaviour and Information Technology, 19(4), 247-262.
Caroly, S. (2007). Les mutations du travail face aux défis technologiques : quelles incidences
sur la santé? Pistes, 9 (2), 1-6.
Capgemini Consulting (2010), Contribution des nouvelles technologies de l’information et de
la communication (NTIC) à la qualité des relations interpersonnelles dans une organisation de
travail, contribution aux travaux de la commission Lachmann, Larose et Pénicaud sur le « Bien-
être au travail ».
Cherniss, C. (1980). Professional Burnout in the Human Service Organizations, New York:
Praege
Chevallet. R., Moatty, F. (2012). Impact des TIC sur le rythme, l’autonomie et le contrôle.
Dans Klein T., Ratier D. (Coordinateurs). L’impact des technologies sur les conditions de
travail, 266 (février), 85-105.
Cobb. S. (1976). Social support as a moderator of life stress. Psychosomatic Medicine, 38, 300-
314.
Cohen, A. (1993). Work commitment in relation to withdrawal intentions and union
effectiveness. Journal of Business Research, 26, 75–90.
Cordes, C. L., Doughery, T. W. (1993). A review and a integration of research on job burnout.
Academy of Management Review, 18, 621-656.
115
Cordes, C. L., Dougherty, T. W., Blum, M. (1997). Patterns of burnout among managers and
professionals: A comparison of models. Journal of Organizational Behavior, 78, 685-701.
Courty, B., Bouisson, J., Compagnone, P. (2004). Risque d’épuisement professionnel chez les
soignants en gériatrie : une approche centrée sur la personne. Psychol NeuroPsychiatr
Vieillissement, 2 (3), 215-24.
Crahay, M. (2006). Qualitatif - quantitatif : Des enjeux méthodologiques convergents? Dans L.
Paquay, M. Crahay, J.-M. De Ketele (Dirs.), L'analyse qualitative en éducation, Bruxelles : De
Boeck, 33-52.
Dab, W. (2008). Rapport sur la formation des managers et des ingénieurs en santé au travail.
La documentation française (mai 2008).
Dalliard, P. (2007) Prédire l’épuisement professionnel : L’influence du concept de santé
émotionnelle. Département de Psychologie, Université de Lausanne.
Day, A., Scott, N., Kelloway, K. (2010). Information and communication technology:
Implications for job stress and employee well-being. Dans P. L. Perrewé, D. C. Ganster (Éds.),
New developments in theoretical and conceptual approaches to job stress, Emerald Group
Publishing Limited, 8, 317-350.
Dean Jr, J. W., Brandes, P., Dharwadkar, R. (1998). Organizational Cynicism. The Academy of
Management Review, 23 (2), 341-352.
De Gaulejac, V. (2011). Travail, les raisons de la colère. Éditions du Seuil.
De Gaulejac, V. (2009). Gestion de crise ou crise de la gestion? Les cahiers psychologie
politique (14) URL: http://lodel.irevues.inist.fr/cahierspsychologiepolitique/index.php?id=329].
De Jonge, J., Bosma, H., Peter, R., Siegrist, J. (2000). Job strain, effort-reward imbalance and
employee well-being: a large scale cross-sectional study. Social Science and Medecine, 50,
1317-1327.
De Montmollin, M. (1997). Vocabulaire de l’ergonomie. Toulouse : Octares Editions.
Demerouti E., Bakker A. B., Bulters A. J. (2004). The loss spiral of work pressure, workhome
interference and exhaustion: reciprocal relations in a three-wave study. Journal of Vocational
Behavior, 64, 131–49
Demerouti, E., Bakker, A. B. (2007). The Oldenburg burnout inventory: a good alternative to
measure burnout and engagement. Erasmus University Rotterdam, Department of Work and
organizational psychology, Rotterdam, The Netherlands.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-
resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86 (3), 499-512.
116
DiDomenico, A., Nussbaum, M. A. (2008). Interactive effects of physical and mental workload
on subjective workload assessment. International Journal of Industrial Ergonomics, 38, 977-
983.
Dion., G., Tessier, R. (1994). Validation de la traduction de l'inventaire d'épuisement
professionnel de Maslach et Jackson. Revue canadienne des sciences du comportement, 26 (2),
210-227
Durand, J.-P., Girard, S. (2002). Attribution, perception et négociation de la charge de travail.
Les cahiers d’Evry.
Du Tertre, C. (2006). Mieux évaluer la charge de travail. Travail et Changement, 307, 1-16.
Eiguer, A., (1999). Cynicism: its function in the perversion. International Journal of
Psychoanalysis, 80, 671-684.
Evans, B. K., Fischer, D. G. (1993). The nature of burnout: a study of the three-factor model of
burnout in human service and nonhuman service samples. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 66, 29-38.
Evans, S., Huxley, P., Gately, C., Webber, M., Mears, A., Pajak, S., Katona, C.(2006). Mental
health, burnout and job satisfaction among mental health social workers in England and Wales.
British Journal of Psychiatry, 188, 75-80
Falzon, P., Sauvagnac, C. (2004). Charge de travail et stress. Dans P. Falzon (ed.), Ergonomie.
Paris: Presses Universitaires de France, 175-190.
Foucher, R., Morin, L., Bentheim, K., Trottier, L. (2004). Mesurer l'engagement : l'intérêt de
combiner les indices d'engagement affectif et normatif. Conférence sur l'Engagement, HEC,
Montréal.
French, J. R., Caplan, R. D., Harrison, R. V. (1982). The Mechanisms of Job Stress and Strain.
John Wiley and Sons.
Freudenberger, H. J. (1974). Staff burnout. Journal of Social Issues, 30, 159-165
Greenan, N., Hamon-Cholet, S., Moatty, F., Rosanvallon, J. (2012). TIC et conditions de
travail, Les enseignements de l’enquête COI, rapport de recherche. Centre d’études de l’emploi,
Noisy-le-Grand (à paraître).
Grenier, E. (2004). Bons jusqu'à la dernière goutte.
[URL:carriere.jobboom.com/magazine/vol5_no4.html]
Hallsten, L., Bellaagh, K., Gustavsson, K. (2002). Burning-out in Sweden-A population study.
Stockholm, Arbetslivsinstitutet; 1-72.
Hamon-Cholet, S. (2001) Autonomie et intensification : quelles conséquences pour les salariés?
Comptes rendus du congrès SELF-ACE 2001 - Les transformations du travail, enjeux pour
117
l’ergonomie. Les conséquences des changements technologiques et sociaux sur le travail, la
santé et la sécurité, 2, 207-217.
Haratani, T. (n.d.). Le Karoshi ou mort par surmenage. Encyclopédie du Bureau International
du Travail.
Hart, S. G., Staveland, L. E. (1988). Development of the NASA-TLX (Task Load Index).
Results of the experimental and theoretical research. Dans P. A. Hancock, N. Meshkati (éds.),
Human mental workload, Amsterdam : Elsevier, 139-183.
Harvey, S., Kelloway, E. K., Duncan, L. L. (2003). Trust in Management as a Buffer of the
Relationships Between Overload and Strain. Journal of Occupational Health Psychology, 8 (4),
306-315.
Hechiche-Salah, L., Ben Radhia, I., Ben Ammar-Mamlouk, Z. (2009). Les centres d’appels :
"eldorado technologique" ou forme moderne de dégradation des conditions de travail?
Management et Avenir, 6 (26), 74-94.
Hockey, J., Robert, G., Earle, F. (2006). Control over the scheduling of simulated office work
reduces the impact of workload on mental fatigue and task performance. Journal of
Experimental Psychology: Applied, 12 (1), 50-65.
House J. S. (1981). Work, Stress and Social Support, Addison-Wesley, Reading, MA
Hwang, C. E., Scherer, R. F., Ainina, M. F. (2003). Utilizing the Maslach burnout inventory in
cross-cultural research. International Journal of Management, 20 (1), 3–10
Iverson, R., Pullman, J. (2000). Determinants of voluntary turnover and layoffs in an
environment of repeated downsizing following a merger: an event history analysis. Journal of
Management, 26 (5), 977–1003
Johnson, J. V., Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support and cardiovascular
disease: A cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population.
American Journal of Public Health, 78 (10), 1336-1342.
Kalimo, R. (2000). The challenge of changing work and stress for human resources. The case
of Finland. Journal of Tokyo Medical University, 58, 349-356.
Karasek, R. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain: implications for job
redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308.
Karasek, R. (1985). Job content questionnaire. Department of Industrial and Systems
Engineering, University of Southern California. Los Angeles.
Karasek, R., Theorell, T. (1990). Healthy Work: Stress, Productivity and the Reconstruction of
Working Life, New York, Basic Books.
Kim, H., Ji, J. (2009). Factor structure and longitudinal invariance of the Malasch Burnout
Inventory. Research on Social Work Practices, 29 (3), 325-339.
118
Klein, T. (2012). L’évolution des TIC dans les entreprises. Publié dans le rapport « L’impact
des technologies sur les conditions de travail », Klein T., Ratier D. (Coor.), 266, 19-36.
Kristensen, T. S. (1995). The Demand-Control-Support model: Methodological challenges for
future research. Stress Medicine, 11, 17-26.
Kristensen, T. S. Borritz, M., Villadsen, E. & Christensen, K. B. (2005). The Copenhague
Burnout Inventory: A new tool for the assessment of burnout. Work & Stress, 19, 192-207
Kowalski, C., Ommen, O., Driller, E., Ernstmann, N., Wirtz, M. A., Köhler, T., Pfaff, H.
(2010). Burnout in nurses - the relationship between social capital in hospitals and emotional
exhaustion. Journal of Clinical Nursing, 19, 1654- 1663
Lambert, E., Hogan, N., Barton, S., 2001. The impact of job satisfaction on turnover intent: a
test of a structural measurement model using a national sample of workers. The Social Science
Journal. 38, 233–250.
Lambert, S.J., (2000). Added benefits: the links between work-life benefits and organizational
citizenship behavior. Academy of Management Journal, 43, 801- 815.
Languirand, J., (1987). Prévenir le burn-out. Montréal, Éditions Héritage
Lahlou, S. (2000). Attracteurs cognitifs et travail de bureau. Intellectica, 30, 75-113.
LA Rocco J. R., Jones A. P. (1978). The influence of group interdependence on the effects of
job stress. Paper presented to the American Psychological Association, Toronto
Lasfargue, Y. (2000). Techno-mordus Techno-exclus ? Vivre et travailler à l’ère numérique.
Paris : Les Echos Editions / Editions d’organisation.
LeComte N., Patesson, R. (2009). Stress au travail et Nouvelles Technologies », disponible en
lgine [URL : http://www.ulb. ac.be/soco/creatic/chp7str.html].
Lee, R. T., Ashforth, B. E. (1993). A longitudinal study of burnout among supervisors and
managers: comparisons between the Leiter and Maslach (1988) and Golembiewski et al. (1986)
models. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 54, 369-398
Lee, R. T., Ashforth, B. E. (1991). Work-unit structure and process and job-related stressors as
predictors of managerial burnout. Journal of Applied Social Psychology, 21, 1831-1847.
Leplat, J. (1977). Factors determining workload: introductory report. Le Travail Humain, 40(2),
195-202.
Leiter, M. P. (1988). Burnout as a function of communication patterns. Croup and Organization
Studies, 73, 111-128.
Leiter, M. P., Maslach, C. (1988). The impact of interpersonal environment on burnout and
organizational commitment, Journal of Organizational Behavior, 9 (4), 297-308.
119
Lindblom, K. M., Linton, S. J., Fedeli, C., Bryngelsson, I.-L. (2006). Burnout in the working
population: relations to psychosocial work factors. International Journal of Behavioral
Medicine, 13(1), 51-59.
Lourel, M., Gana, K., Prud’Homme, V., Cercle, A. (2004). Le burnout chez le personnel de
maison d’arrêt : test du modèle « demande-contrôle » de Karasek. L'Encéphale : Revue de
Psychiatrie Clinique Biologique et Thérapeutique, 30 (6), 557-563.
Lourel, M. & Gueguen, N. (2007). L'interface "vie privée - vie au travail. Effets sur
l'implication organisationnelle et sur le stress perçu. Les Cahiers internationaux de psychologie
sociale, 74, 49-58
MacDonald, W. (2003). The Impact of Job Demands and Workload on Stress and Fatigue.
Australian Psychologist, 38 (2), 102-117.
Maizura, H., Masilamani, R., Aris, T. (2009). Reliability (Internal Consistency) of the Job
Content Questionnaire on job stress among Office Workers of a Multinational Company in
Kuala Lumpur. Asia Pacific Journal of Public Health, 21 (2), 216-222.
Marchand, A., Durand, P. (2011). Psychological distress, depression, and burnout: Similar
contribution of the job demand-control and job demand-control-support models? Journal of
Occupational and Environmental Medicine, 53 (2), 185-189
Maslach, C. (1993). Burnout: a multidimensional theory of burnout. Dans W. B. Schaufeli, C.
Maslach, T. Marek (dir.), Professional burnout: recent developments in theory and research
(19-32). Washington: Francis & Taylor
Maslach, C., Jackson, S. E. (1981). The measrurement of experienced burnout. Journal of
Occupationnal Behavior, 2, 99-113
Maslach C., Jackson.E., (1986). The Maslach Burnout Inventory Manual, 2nd Edition, Palo-
Alto, CA, Consulting Psychologists Press.
Maslach, C., Schauffli, W. B., Leitter, M. P., (2001). Job burnout. Annual Review of
Psychology, 52, 397-422.
Meyer, J. P., Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational
commitment. Human Resource Management Review, 1 (1), 61-89.
McElroy, J., Morrow, P.C., Rude, S. N. (2001). Turnover and organizational performance: a
comparative analysis of the effects of voluntary, involuntary, and reduction-in-force turnover.
Journal of Applied Psychology, 86 (6), 1294–1299
Miyake, S. (2001). Multivariate workload evaluation combining physiological and subjective
measures. International Journal of Psychophysiology, 40, 233-238.
120
Moore, J.E. (2000). One road to turnover: an examination of work exhaustion in technology
professionals. MIS Quarterly, 24 (1), 141-168.
Morris, H. C. & Leung, K. Y. (2006). Pilot mental workload: how well do pilots really
perform? Ergonomics, 49(15), 1-16.
Mowday R. T., Porter, L. W., Steers, R. M. (1979). The measurement of organizational
commitment. Journal of Vocational Behavior, 14 (2), 224-247.
Munroe, V., Brunette, N. (2001). L’épuisement professionnel (burn-out) : un problème réel.
Reflets : Revue d'intervention sociale et communautaire, 7 (1), 165-191.
Murphy, L. R., Sauter, S. L. (2004). Work organization interventions: state of knowledge and
future directions. Sozial- und Präventivmedizin, 49 (2), 79-86.
Näring, G., Briet, M., Brouwers, A. (2006). Beyond demand-control: emotional labour and
symptoms of burnout in teachers. Work & Stress, 20 (4), 303-315.
Naville, P. (1961), L’automation et le travail humain, rapport d’enquête.
Niedhammer I., Goldberg, M., Leclerc, A., Davis, S., Bugel, I., Landre M. F. (1998).
Psychological work environment and cardiovascular risk factors in an occupational cohort in
France. Journal of Epidemiology and Community Health, 52, 93-100.
Niedhammer, I., Siegrist J. (1998). Facteurs psychosociaux au travail et maladies cardio-
vasculaires : l'apport du modèle du Déséquilibre Efforts/Récompenses. Revue d'Épidémiologie
et de Santé Publique, 46 (5), 398-410.
Paillé, P. (2004). Engagement organisationnel, intention de retrait et comportements citoyens :
l’influence de la satisfaction au travail. Revue de Gestion des Ressources Humaines 52, 31–46.
Pierce, G. R., Sarason, I. G., Sarason, B. R. (1996). Coping and Social Support. Dans M.,
Zeider, N. S., Endler (dir.), Handbook of Coping: Theory, Research, Applications. New York:
John Wiley & Sons, 434-451.
Pines, A. (1993). Burnout: an existential persepective. Dans Schaufeli, W.B., Maslach C.,
Marek, T. (eds.), rofessional Burnout: recent developments in theory and research, Washington:
Taylor & Francis.
Poghosyan, L., Aiken, L. H., Sloane, D. M. (2009). Factor Structure of the Maslach burnout
inventory: An Analysis of data from large scale cross-sectional Surveys of nurses from eight
countries. International Journal of Nursing Studies, 46, 894-902.
Ponnelle, S. (2008). Contribution des déterminants personnels, organisationnels et des styles
d’ajustement au stress dans l’explication de la santé subjective des enseignants du secondaire.
Orientation scolaire et professionnelle, 37 (2), 183-213.
Posing, M., Kickul, J. (2003). Extending our understanding of burnout: Test of an integrated
model in nonservice occupations. Journal of Occupational Health Psychology, 8, 3-19.
121
Pride, R. E. (2005). Understanding the experience of work overload: a computerized
experience-sampling study. Dissertation, Saint Louis University, 83 pages.
Radio-Canada (2000). La voix de Samouraï, le modèle japonais et le karoschi
[http://www.radio-canada.ca/par4/ind/musashi/samourai.html] (dernière mise à jour le 28 avril
2012).
Rafferty, Y., Friend, R., Landsbergis, P. A. (2001). The association between job skill
discretion, decision authority and burnout. Work and Stress, 15, 73-85.
Ratier, D., Bézard, J.M. (2012). Comment les technologies participent au renouvellement des
collectifs de travail. Publié dans Klein, T. & Ratier, D. (coordonnateurs), L’impact des
technologies sur les conditions de travail, 266 (février), 107-127.
Rhéaume, J. (2006). Espace de réflexion, espace d’action en santé mentale au travail : enquêtes
de psychodynamique du travail au Québec. Presses de l’Université Laval : Québec, chapitre 2.
Rajesari, K.S; Anantharaman, R.N.( 2003) Development of an instrument to measure Stress
among Software Professionals: Factor Analytic Study, Proceedings of the ACM Special
Interest Group on Computer Personal Research; Philadelphia, p. 34-43.
Ricard-Châtelain, B. (2006). Tout va plus vite au travail, note un psy. Le Soleil, 4 juin, p. 2
Roche, E. (2008). Le burn-out : le prévenir par une approche psychosociale. Mémoire du
DESU de Psychopathologie clinique et psychothérapies, Université Paris 8.
Rochefort, T. (2000). Journées de travail organisées par l'ANACT et l'APRAT. Table ronde sur
la charge de travail et la performance: Agence Nationale pour l'amélioration des Conditions de
Travail (p. 54)
Roscoe, A. H., Ellis, G. A. (1990). A subjective rating scale assessing pilot workload in flight.
A decade of pratical use. Farnborough, UK: Royal Aerospace Establishment.
Roussel, P., Durrieu, F., Campoy, E., El Akremi, A. (2002). Méthodes d’équations
structurelles: recherche et applications en gestion – Paris, Economica coll. Gestion
Rubio, S., Diaz, E., Martin, J., Puente, J. M. (2004). Evaluation of subjective mental workload:
A comparison of SWAT, NASA-TLX, and Workload Profile methods. Applied Psychology:
An International Review, 53 (1), 61-86.
Ruiller, C. (2008) le soutien social au travail: conceptualisation, mesure et influence sur
l’épuisement professionnel et l’implication organisationnelle : l’étude d’un cas hospitalier.
Thèse Pour l’obtention du titre de Docteur de L’université de Rennes 1.
Russel D., Cutrona C. E. (1987). The provisions of social relationships and adaptation to stress.
Advance in Personal Relationships, 1, p. 37-67.
Organisation mondiale de la Santé (2005). Mental health policies and programmes in the
workplace. [Consulté le 21 avril 2012; URL: www.who.int/mental_health/policy/].
122
Saba, T. (2003). La planification de la relève démystifiée: Les aspects techniques et humains à
considérer. Effectif, 6 (1), 19-26.
Sainsaulieu, R. (1977). L’identité au travail. Presses de la Fondation Nationale.
Sainsaulieu, Y. (2003). Le malaise des soignants : le travail sous pression à l’hôpital. Paris :
Editions Le Harmattan, 239 pages
Sargent, L.D. & Terry, D.J. (2000). The moderating role of social support in Karasek’s job
strain model. Work & Stress, Vol. 14, (3) p. 245-261.
Scarfone, D. (1985). Le syndrome d'épuisement professionnel (burnout) : y aurait-il de la
fumée sans feu? Medico-psychologiques, 143 (8), 754-760.
Schaufeli, W. B., Vandirendonck D. (1993). The construct validity of two burnout measures.
Journal of Organizational Behavior, 14, 631-647.
Schaufeli W. B., Enzmann, D. (1998). « The burnout companion to study and practice: a
critical analysis », Taylor & Francis, London.
Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., Maslach, C., Jackson, S. E. (1996). Maslach Burnout Inventory-
General Survey. Dans Maslach, C., Jackson, S. E., Leiter, M. P. (éds.). Maslach burnout
inventory manual, 3rd edition. Consulting Psychologist, Palo Alto.
Shen, Y., Gallivan, M. (2004). An empirical test of the job demand/control Mmodel among IT
users. Proceedings of the ACM Special Interest Group on Management Information System,
39-47.
Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of
Occupational Health Psychology, 1 (1), 27-41.
Smith, M., Jaffe-Gill, E., Segal, J. (2008). Preventing burnout: Signs symptoms, causes, and
coping strategies. Retrieved fromhttp://helpguide.org/mental/burnout_signs_symptoms.htm
Spérandio, J. C. (1984). L’ergonomie du travail mental. Masson, Paris
Steiger J. H. (1990). Structural model evaluation and modification: an interval estimation
approach. Multivariate Behavioral Research, 25, 173-180.
Stimec, A., Bertrand, T., Michel, X., Detchessahar, M. (2007). Contribution à la
compréhension des facteurs organisationnels et managériaux de la santé au travail : le cas d'une
usine d'un équipementier automobile. XVIIIe Congrès annuel de l’Association francophone de
Gestion des Ressources Humaines. Université de Fribourg, Suisse.
Sundin, L., Hochwalder, J., Bildt, C., Lisspers, J. (2007). The relationship between different
work-related sources of social support and burnout among registered and assistant nurses in
Sweden: A questionnaire survey. International Journal of Nursing Studies, 44 (5), 758-769.
123
Taris, T., Schreurs, P., Schaufeli, W. B. (1999). Construct validity of the Maslach Burnout
Inventory-General Survey: Two sample of its factor structure and Correlates. Work & Stress,
13, 223-237.
Taylor, H., Fieldman, G., Altman, Y. (2008). E-mail at work: A cause for concern? The
implications of the new communication technologies for health, wellbeing and productivity at
work. Journal of organizational transformation and social change, (5) 2, 159-173.
Tekindal, B. Tekindal, M. A., Pinar, G., Ozturk, F., Alan, S. (2012). Nurses’ burnout and unmet
nursing care needs of patients’ relatives in a Turkish State Hospital. International Journal of
Nursing Practice, 18, 68-76.
Theorell, T., Karasek, R. A. (1996). Current issues relating to psychosocial job strain and
cardiovascular disease research. Journal of Occupational Health Psychology, 1 (1), 9-26.
Théry, L. (2006) Le travail intenable : résister collectivement à l'intensification du travail
(Coll. Entreprise et société). 244 pages.
Theureau, J. (2002). La notion de "charge mentale" est-elle soluble dans l'analyse du travail, la
conception ergonomique et la recherche neuro-physiologique. Dans M. Jourdan, J. Theureau
(éds.), Charge mentale : Notion floue et vrai problème. Toulouse, France : Octares Éditions.
Therriault, P. Y, Streit, U., Rhéaume, J. (2004). Situation paradoxale dans l’organisation du
travail : une menace pour la santé mentale des travailleurs. Revue Santé mentale au Québec, 29
(1), 47-55.
Tort, B. (1974). Bilan de l’apport de la recherche scientifique à l’amélioration des conditions de
travail. Collection de physiologie du travail et d’ergonomie, 47, CNAM, Paris.
Truchot, D. (2004). L’épuisement professionnel : Concepts, modèles, interventions. Paris :
Dunod.
Tuten, T. L., Neidermeyer, P. E. (2002). Performance, satisfaction and turnover in call centers.
The effects of stress and optimism. Journal of Business Research, 56, 1–9
Van Dierendonck, D., Haynes, C., Borril, C., Stride, C. (2004). Leadership behavior and
subordinate well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 165-175.
Van Vegchel, N., de Jonge, J., Bakker, A. B., Schaufeli, W. B. (2002). Testing global and
specific indicators of rewards in the Effort-Reward Imbalance Model: Does it make any
difference? European Journal of Work and Organizational Psychology, 11 (4), 403-421.
Van der Doef, M., Maes, S., Diekstra, R. (2000). An examination of the job demand- control-
support model with various occupational strain indicators. Anxiety, Stress & Coping: an
International Journal, 13, 165-185.
Vaux A. (1992), Assessment of social support. Network structured and support functions.
Theoretical and empirical analysis. Dans H. O. F. Veiel and Baumann (eds.), The Meaning and
Measurement of Social Support. New York, Hemisphere, 193-216
124
Veil C. (1959). Les états d’épuisement. Concours Médical, 2675-2681.
Vézina, M., Bourbonnais, R., Marchand, A., Archand, R. (2008). Stress au travail et santé
mentale chez les adultes québécois. Enquête sur la santé dans les collectivités canadiennes
(cycle 1.2), Québec, Institut de la statistique du Québec, 1-50.
Vézina, M., St-Arnaud, L. (2011). L’organisation du travail et la santé mentale des personnes
engagées dans un travail émotionnellement exigeant. Revue Travailler, 25, 119-128.
Young, G., Zavelina, L., Hooper, V. (2008). Assessment of workload using Nasa Task Load
Index in perianesthesia nursing. Journal of PeriAnesthesia Nursing, 23 (3), 102-110.
Wang, K., Shu, Q., Tu, Q. (2008). Technostress under different organizational environments:
an empirical investigation. Computer In Human Behavior, 24, 3002-3013.
Welford, A.T. (1977). La charge mentale de travail comme fonction des exigences, de la
capacité, de la stratégie et de l’habileté. Le Travail Humain, 40 (2), p. 283-304
Wilkins, K., Beaudet, M. P. (1998). Le stress au travail et la santé. Rapports sur la santé,
Statistique Canada, 10 (3), 49-66.
125
Annexe
QUESTIONNAIRE
ÉTUDE EXPLORATOIRE VISANT À IDENTIFIER LES DIMENSIONS DE LA
CHARGE DE TRAVAIL AYANT UN IMPACT SUR LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ
(GROUPE BANNER)
CONSIGNES
Environ 25 minutes seront nécessaires pour répondre à la totalité du questionnaire.
Lisez attentivement chacune des questions et cochez une seule réponse selon les choix
de réponse proposés.
Veuillez prendre note qu’il n’y a pas de bonne ni de mauvaise réponse, vous répondez
selon ce que vous pensez, vivez et ressentez à propos de votre expérience actuelle en milieu
de travail.
Vos réponses sont anonymes et confidentielles.
AUTOMONIE, SOUTIEN ET RECONNAISSANCE AU TRAVAIL
126
1 2 3 4 Fortement en désaccord En désaccord En accord Fortement
en accord
1 2 3 4
1. Mon travail exige que j'apprenne de nouvelles choses.
2. Mon travail exige un niveau élevé de qualifications.
3. Dans mon travail, je dois faire preuve de créativité.
4. Mon travail consiste à refaire toujours les mêmes choses.
5. J’ai la liberté de décider comment je fais mon travail.
6. Mon travail me permet de prendre des décisions de façon autonome.
7. Au travail, j’ai l’occasion de faire plusieurs choses différentes.
8. J’ai passablement d’influence sur la façon dont les choses se passent
à mon travail.
9. Au travail, j’ai la possibilité de développer mes habiletés
personnelles.
10. Mon travail exige d’aller très vite.
11. Mon travail exige de travailler très fort (exigences mentales ou
physiques).
12. On me demande de faire une quantité excessive de travail.
13. J’ai suffisamment de temps pour faire mon travail.
14. Je reçois des demandes contradictoires (opposées) de la part des
autres (ces demandes peuvent provenir de différents groupes :
supérieurs, collègues, clients).
15. Mon travail m’oblige à me concentrer intensément pendant de
longues périodes.
16. Ma tâche est souvent interrompue avant que je l’aie terminée; je dois
alors y revenir plus tard.
17. Mon travail est très mouvementé.
18. Je suis souvent ralentie dans mon travail parce que je dois attendre
que les autres aient terminé le leur.
19. Mon supérieur immédiat se soucie du bien-être des personnes qui
sont sous son autorité.
20. Mon supérieur immédiat prête attention à ce que je dis.
21. Mon supérieur immédiat facilite la réalisation du travail.
22. Mon supérieur immédiat réussit à faire travailler les gens ensemble.
23. Les personnes avec qui je travaille sont qualifiées pour les tâches
qu’elles accomplissent.
24. Les personnes avec qui je travaille s’intéressent personnellement à
moi.
25. Les personnes avec qui je travaille sont amicales.
26. Les personnes avec qui je travaille facilitent la réalisation de mon
travail.
27. Je reçois le respect que je mérite de mes supérieurs.
28. Je reçois le respect que je mérite de mes collègues.
29. Au travail, je bénéficie d’un soutien satisfaisant dans les situations
127
difficiles.
30. On me traite injustement à mon travail.
31. Je suis en train de vivre ou je m’attends à vivre un changement
indésirable dans ma situation de travail.
32. Mes perspectives de promotion sont faibles.
33. Ma sécurité d’emploi est menacée.
34. Ma position professionnelle actuelle correspond bien à ma formation.
35. Vu tous mes efforts, je reçois tout le respect et l’estime que je mérite
à mon travail.
36. Vu tous mes efforts, mes perspectives de promotion sont
satisfaisantes.
37. Vu tous mes efforts, mon salaire est satisfaisant.
128
CHARGE DE TRAVAIL ET PARTICIPATION AUX DÉCISIONS
1 2 3 4 5 6
7 Extrêmement En désaccord Légèrement Neutre Légèrement En accord
Extrêmement
en désaccord en désaccord en accord
en accord
1 2 3 4 5 6 7
1. J’ai assez de temps pour réaliser tout ce que je
dois faire dans le cadre de mon travail.
2. J’ai souvent l’impression qu’il y a trop de
travail à faire pour une seule personne.
3. Les attentes par rapport à ma performance au
travail sont trop élevées.
4. Généralement, je ne suis pas informée des
choses importantes qui surviennent au sein de
l’organisation.
5. Des réunions d’équipe sont souvent prévues
pour discuter de problèmes reliés au travail.
6. Généralement, avant de prendre des décisions
visant un changement, l’organisation tient
compte des consultations auprès des gens qui
auront à vivre avec les conséquences.
INTENTION DE QUITTER
1 2 3 4 5 Fortement en désaccord En désaccord Ne sais pas En accord Fortement
en accord
1 2 3 4 5
1. Je cherche activement un emploi pour travailler ailleurs.
2. Je pense souvent quitter définitivement l’université.
3. Dès que je le peux, je quitte définitivement l’université.
129
SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL
Il est à noter que le terme « clients » utilisé dans ce questionnaire réfère à toutes les
personnes qui peuvent vous formuler des demandes.
Dans votre travail, qui sont vos principaux clients (vous pouvez cocher plus d’une
réponse)?
Étudiants
Directeur(s) de programme ou supérieur immédiat
Professeurs
Collègues
Agentes de gestion des études
Autres employés de l’université
1 2 3 4 5 6
7 Jamais Quelques fois Une fois par mois Quelques fois Une fois Quelques fois
Chaque jour
par année par mois par semaine par semaine
1 2 3 4 5 6 7
1. Je me sens émotionnellement vidée par mon
travail.
2. Je me sens à bout à la fin de ma journée de
travail.
3. Je me sens fatiguée lorsque je me lève le matin
et que j’ai à affronter une autre journée de
travail.
4. Je peux comprendre facilement ce que mes
clients ressentent.
5. Je sens que je m'occupe de certains clients de
façon impersonnelle comme s'ils étaient des
objets.
6. Travailler avec des gens tout au long de la
journée me demande beaucoup d'effort.
7. Je m'occupe très efficacement des problèmes
de mes clients.
8. Je sens que je craque à cause de mon travail.
9. J'ai l'impression, à travers mon travail, d'avoir
une influence positive sur les gens.
10. Je suis devenue plus insensible aux gens depuis
que j'ai ce travail.
11. Je crains que ce travail ne m'endurcisse
émotionnellement.
12. Je me sens pleine d'énergie.
13. Je me sens frustrée par mon travail.
130
14. Je sens que je travaille « trop dur » dans mon
travail.
15. Je ne me soucie pas vraiment de ce qui arrive à
certains de mes clients.
16. Travailler en contact direct avec les gens me
stresse trop.
17. J'arrive facilement à créer une atmosphère
détendue avec mes clients.
18. Je me sens ragaillardie (revigorée) lorsque
dans mon travail j'ai été proche de mes clients.
19. J'ai accompli beaucoup de choses qui en valent
la peine dans ce travail.
20. Je me sens au bout du rouleau.
21. Dans mon travail, je traite les problèmes
émotionnels très calmement.
22. J'ai l'impression que mes clients me rendent
responsable de certains de leurs problèmes.
CONSÉQUENCES LIÉES AU SYSTÈME BANNER
Les prochaines questions portent sur les conséquences de l’implantation du système
Banner sur votre travail au quotidien. Les énoncés portent donc sur les changements
observés depuis l’implantation du système à l’été 2009.
1 2 3
4
Fortement en désaccord En désaccord En accord
Fortement en accord
1 2 3 4
1. J’ai le sentiment de ne plus être compétente pour faire mon travail.
2. Les procédures liées à mon travail sont devenues plus nombreuses et
plus complexes.
3. Le temps nécessaire pour exécuter une opération est désormais moins
long.
4. Les procédures mises en place font en sorte qu’il m’est difficile de
bien répondre aux besoins de la clientèle.
5. Pour bien faire mon travail, je dois tenir compte de plusieurs
informations.
6. J’ai parfois l’impression de travailler dans le vide.
7. Je doute constamment de la qualité de mon travail.
8. Le système en place me permet d’offrir un service de qualité.
9. J’ai l’impression que mon expérience professionnelle ne me sert plus
dans mon travail.
10. Le nombre d’étapes pour exécuter une opération est maintenant
diminué.
131
11. Les informations nécessaires pour réaliser mon travail sont claires et
constantes d’une fois à l’autre.
12. Mon travail exige de faire plusieurs tâches en même temps.
13. Le soutien technique que je reçois pour accomplir mon travail est
adapté à ma réalité.
14. Mon travail me demande de mémoriser beaucoup d’informations
(ex. : codes, procédures).
15. Dans mon travail, il y a beaucoup de dossiers en attente sur lesquels je
n’ai pas de contrôle.
DONNÉES SOCIODÉMOGRAPHIQUES
1. Quel âge avez-vous ?
18-25 ans
26-35 ans
36-45 ans
46-55 ans
Plus de 55 ans
2. Quel est votre sexe?
Masculin
Féminin
3. Quelle est votre situation familiale?
Avec conjoint et avec enfant(s) à charge
Avec conjoint et sans enfant à charge
Sans conjoint et avec enfant(s) à charge
Sans conjoint et sans enfant à charge
4. Quelle est votre dernière année de scolarité complétée?
Études secondaires (DES)
Études professionnelles (DEP)
Études collégiales (DEC)
Études universitaires
5. Depuis combien de temps êtes-vous en poste à l’Université Laval? _____ ans et
_____ mois
6. Quel est votre poste actuel?
Agente de gestion des études
Conseillère à la gestion des études
Technicien PGDME
Technicien DTI
Agente de secrétariat (utilisant Banner)
7. Depuis combien de temps occupez-vous ce poste? _____ ans et _____ mois
132
8. Quel est votre statut d’emploi ?
Poste permanent à temps plein
Poste permanent à temps partiel
Poste temporaire ou remplaçante
9. Depuis septembre 2009, combien de jours vous êtes-vous absentée de votre travail
pour des raisons liées à votre santé physique ou psychologique ? _____ jours
Commentaires :
_________________________________________________________________________
___________
_________________________________________________________________________
___________
_________________________________________________________________________
___________
133
Lettre de rappel
Bonjour, Vous avez récemment reçu une invitation, par courriel, pour compléter un questionnaire électronique dans le cadre d’un projet de recherche s’intitulant « Étude exploratoire visant à identifier les dimensions de la charge de travail ayant un impact sur la santé et la sécurité (Groupe Banner) » et dont M. Pierre-Sébastien Fournier est le chercheur principal. Si ce n’est déjà fait, nous vous invitons à remplir le questionnaire, d’une durée approximative de 25 minutes : http://vovici.com/wsb.dll/s/38e1g43e5b. Si, au moment de soumettre le questionnaire, un message d’erreur apparaît, vous pouvez consulter le document ci-joint qui explique les sources d’erreurs possibles. De plus, à tout moment, vous pouvez communiquer avec Mme Julie Villa, coordonnatrice de l’étude. Les résultats de l’étude permettront de poser un regard critique et, éventuellement, de suggérer des actions concrètes à l’égard du système informatique Banner. Ainsi, plus vous serez nombreuses à participer à cette étude, plus la portée des résultats sera importante. Prenez note que ce projet de recherche comporte d’autres étapes, complétées préalablement,
pour évaluer les conséquences de l’implantation de Banner sur votre charge de travail réelle : 1)
deux entretiens de groupe ont été réalisés auprès d’agentes et conseillères à la gestion des études
et 2) des agentes et conseillères ont été observées dans le cadre d’une journée de travail. Une fois
toutes les données analysées, une présentation des résultats est prévue auprès de l’ensemble des
agentes et conseillères. Dès que le moment de cette communication orale sera déterminé, vous
en serez informée par courriel.
Nous vous remercions de votre précieuse collaboration ! Bien à vous, L’équipe de recherche de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail