Le «Changeboxing»:Une approche innovatricede gestion du changementinspirée du LeanVersion «Docu-conférence»
Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPAssocié principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.
19 sept 2013
Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard Seel
Claude Emond etQualiScope 2013 2
Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Éducation Expérience
Expérience de formateur en GP
Claude Emond etQualiScope 2013 3
Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,Kingston , Maîtrise McGill
MBA Queen’s/Ottawa
Project Management Professional du PMI et Project ManagementMaster de Brainbench.
Co-leader international pour le développement de la nouvellenorme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets
Coach, formateur et conférencier en agilité organisationnelle et engestion de projet Lean et agile
Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre desautres
Claude Emond etQualiScope 2013 4
AGENDA
La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013 5
Lean ≠ maigre• Womack, Jones et Roos, à la suite du
programme international du MIT “The Future ofAutomobile” et dans la publication “TheMachine that Changed The World” , ont donnéla dénomination « Lean Management » ausystème Toyota
• C’est une erreur de traduction du termejaponais utilisé (« genryou ») qui signifie à lafois maigrir et, pour une entreprise, processusd’amélioration
Lean = amélioration
La vraie signification du mot Lean
?
Claude Emond etQualiScope 2013 6
• Le «Lean» a été développé parTaiichi Ohno, considéré comme lepère du «Système Toyota»
• Ohno a voulu mettre en place unnouveau style de management danslequel il met l’opérateur au centre deson action et se base sur l’expériencede celui-ci pour identifier et éliminerles problèmes (pertes de valeur)
La vraie signification du mot Lean
Claude Emond etQualiScope 2013 7
La vraie signification du mot Lean
Lean = amélioration «par l’utilisateur»
Claude Emond etQualiScope 2013 8
AGENDA
La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013 9
La Maison Lean*
Où agir et sur quoi agir?
* Yoann Francheteau, «De l’intérêt des méthodes Agiles dans la mise en placed'une démarche Lean», Thèse MSMPP, 2010, Cesi Lyon
Claude Emond etQualiScope 2013 10
Où agir et sur quoi agir?
Lean efficace = Améliorationde la contrainte
TOC de GoldrattTHÉORIE DES CONTRAINTES
Claude Emond etQualiScope 2013 11
Pertes de valeuren production
Où agir et sur quoi agir?
Pertes au niveaud’un flux Matériel=
Claude Emond etQualiScope 2013 12
Où agir et sur quoi agir?
Pertes de valeuren projet
Pertes au niveaud’un flux HUMAIN=
Claude Emond etQualiScope 2013 13
Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet **(gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain)
1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents2. Attente 2. Attente «d’intrants»3. Transfert des matières 3. Transfert de l’information
(communication du quoi et comment)4. Manutention superflue 4. Information superflue5. Inventaire déficient 5. Comportements déficients (ne pas
écouter, ne pas parler)6. Mouvement excessif (perte de flux) 6. «Perte des bonnes idées»7. Produit défectueux 7. Livraison d’ouvrages non appréciés
par le client (perception)8. S’arranger avec les moyens du bord
(«Making do»)9. Résistance au changement (Bodek)
10. Non-gestion des perceptions (Emond)
* Taiichi Ohno ** Howell, Koskela, Macomber(traduit et adapté par C. Emond)
13
Sources:http://www.projecttimes.com/articles/achieving-project-excellence-whats-wasting-my-project-time.html andhttp://www.projecttimes.com/not-managing-perceptions-the-10th-waste-of-project-management.html
Où agir et sur quoi agir?
Claude Emond etQualiScope 2013 14
Où agir et sur quoi agir?
Figure extraite de :http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm
TOC de GoldrattTHÉORIE DES CONTRAINTES
Contrainte en projet(gestion du changement)
DÉSIR et capacitéde changer=
Claude Emond etQualiScope 2013 15
AGENDA
La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013 16
Huit règles à suivre pour être Lean *
1. Le dernier planificateur2. Suivi du % promesses complétées
(PPC)3. Équipe de projet étendue4. Pour et par des humains5. La vague déferlante6. Ouvrir, s’adapter et fermer en
continu7. Exécution de petites promesses
en mode «une tâche à la fois»8. Mise en place du Lean par le Lean
Yoann Francheteau 2010
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond etQualiScope 2013 17
1. Le dernier planificateurCelui qui fait le travail est celuiqui le planifie
2. Suivi du % promessescomplétées (PPC)Ne pas suivre du temps (effort)ou des coûts; suivre de petitespromesses faites par les derniersplanificateurs et mesurablesconcrètement (des livrablesobservables)
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Huit règles à suivre pour être Lean *
Claude Emond etQualiScope 2013 18
3. Équipe de projet étendueÉtendre l’équipe de projet afin d’yinclure et d’y intégrer TOUTES lesparties prenantes significatives, cele plus tôt possible en début deprojet ou de phase
4. Pour et par des humainsCe sont des humains qui réalisentles projets; les livrables et leurvaleur se matérialisent par deshumains et pour des humains.Ayons de la considération pour ceshumains, car sans eux aucun projetne peut réussir
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Huit règles à suivre pour être Lean *
Claude Emond etQualiScope 2013 19
Huit règles à suivre pour être Lean
TEMPS
LES INTÉRÊTSPERSONNELSDICTENTL’ENGAGEMENT
L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LAPERFORMANCE D’UN PROJET
LE «PAIEMENT» DESBÉNÉFICES ASSUREUNE PERFORMANCEDURABLE ET LESUCCÈS ULTIME DUPROJET
4. Pour et par des humains
Claude Emond etQualiScope 2013 20
5. La vague déferlanteFaites vos choix et engagements(promesses) le plus tard possible.Faites-les sous la forme de «lotsde travail» qui livreront lesbénéfices attendus avec un hautniveau de certitude. Planifier letravail, exécuter le travail,apprendre et s’adapter, planifierle travail, exécuter letravail…réussir
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Huit règles à suivre pour être Lean *
Claude Emond etQualiScope 2013 21
Huit règles à suivre pour être Lean
(Planification dynamique)
http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf
Modifications effectuéesen cours de route lorsque
requis
Limite desphares d’auto
PLANIFICATION DÉTAILLÉEDU «COURT TERME»
Définition de pointsde vérification pourrester sur la route
PLANIFICATION SOMMAIREDU MOYEN ET LONG TERME
Connaissance dela destination
désirée (le pourquoi)
CIBLE - DESTINATION(LE PRODUIT)
5. La vague déferlante
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Huit règles à suivre pour être Lean
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Début du projet
5e période
Planification finale
Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html
5. La vague déferlante
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6. Ouvrir, s’adapter et fermer en continuOuvrir-S’adapter-Fermer, Ouvrir-S’adapter-Fermer ….en continu. Le cycle IPECC(Initiate, Plan, Execute, Control, Close) duPMI est un cycle récurrent continu; cetterécurrence continue est la vrai clé du succèsen projet, qu’ils soient en mode Lean ouautre. Pour fermer un projet, vous devezOuvrir-S’adapter-Fermer formellement auniveau de la phase, Ouvrir-S’adapter-Fermerau niveau du lot de travail, Ouvrir-S’adapter-Fermer au niveau de chaque livrable (petitespromesses concrètes), Ouvrir-S’adapter-Fermer pour chaque tâche/activité requise
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Huit règles à suivre pour être Lean *
Claude Emond etQualiScope 2013 24
7. Exécution de petites promesses enmode «une tâche à la fois»Exécutez vos petites promesses une tâche àla fois. Une fois vos livrables coupés en pluspetits morceaux, livrez ces morceaux ensérie, l’un après l’autre, autant que possible.Ce faisant, vous allez sauver beaucoup detemps de préparation, suite aux nombreusesinterruptions de travail quotidiennes nonplanifiées, et ainsi en accélérer la livraison.Dans un environnement multi-projets/multi-tâches (celui de plus de 99% d’entre nous), lastratégie la plus productive est de faire cesmultiples tâches en série, une après l’autre(Goldratt)
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Huit règles à suivre pour être Lean *
Claude Emond etQualiScope 2013 25
8. Mise en place du Lean par le Lean«Les bottines doivent suivre lesbabines» - Vivez et utilisez ce quevous prêchez pour mettre en placedes processus et autreschangements de type Lean. Cefaisant, vous serez cohérent etcrédible; vous pourrez ainsiaugmenter la vitesse et l’étenduedes changements Lean à adopter…et aussi faire de ce changementquelque chose de durable et defructueux
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Huit règles à suivre pour être Lean *
Claude Emond etQualiScope 2013 26
Huit règles à suivre pour être Lean8. Mise en place du Lean par le Lean
Parler
Marcher
Claude Emond etQualiScope 2013 27
AGENDA
La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013 28
8 ingrédients d’un changement par le Lean
IMPLICATIONAucune Complete
4,459EMPLOYÉS
1,454SUPERVISEURS
1,233DIRIGEANTS
Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
Étude sur l’implication des parties prenantes dans la gestion du changement(Kaufman Consulting Group)
Claude Emond etQualiScope 2013 29
8 ingrédients d’un changement par le Lean
IMPLICATIONAucune Complete
4,459EMPLOYÉS
1,454SUPERVISEURS
1,233DIRIGEANTS
Ce qu’il ne faut surtout pas faire !!
Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
Claude Emond etQualiScope 2013 30
La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
8 ingrédients d’un changement par le Lean
INTÉRÊTS INDIVIDUELS
INTÉRÊTS DU GROUPE
Claude Emond etQualiScope 2013 31
Les 8 règles du Lean
8 ingrédients d’un changement par le Lean (1/2)
CONFIANCEMUTUELLE
VISIONCOMMUNE
COMPÉTENCES
SABOTAGE
CONFUSION
ANXIÉTÉ
SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ
AFIN DE
AUCUNCHANGEMENT
GLOBAL
SINON
Claude Emond etQualiScope 2013 32
RECONNAIS-SANCE
(incitatifs)
Les 8 règles du Lean
RESSOURCES
PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF
BÉNÉFICESMUTUELSRAPIDES À
COURT TERME
CHANGEMENTALÉATOIRE
(courbe de Rogers)
FAUXDÉMARRAGE
DÉCOURA-GEMENT ET
PERTE DEMOMENTUM
COLÈRE
AFIN DE SINON
8 ingrédients d’un changement par le Lean (2/2)
Claude Emond etQualiScope 2013 33
8 ingrédients d’un changement par le Lean
Claude Emond etQualiScope 2013 34
8 ingrédients d’un changement par le Lean
1, 3, 4, 8
1, 3, 4
1, 2, 3, 6, 8
1, 3, 5
1, 2, 3, 5, 7
1, 2, 5, 6
1, 3, 4, 8
4, 5, 7
Les 8 règles à suivre pour être Lean et….
Claude Emond etQualiScope 2013 35
AGENDA
La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013 36
La nature de l’entité qu’on veut changerLe «Changeboxing»
Un Système Adaptatif Complexe(C.A.S. – Complex Adaptive System)
Claude Emond etQualiScope 2013 37
Un Système Adaptatif Complexe (CAS : Complex AdaptiveSystem) FONCTIONNEL * =
• des «agents» individuels (des esprits libres non interchangeables)• les agents ont leurs propres processus de fonctionnement (non
imposés) et certains les partagent entre eux librement• les processus de fonctionnement changent constamment :
l’apprentissage, l’adaptabilité et la co-évolution des agents est possibleet souvent spontanée
• les interconnections entre les agents sont organisées en un systèmeinformel plus robuste que la hiérarchie formelle documentée
• les actions d’un agent changent le contexte de travail des autres agents(ils sont autonomes mais interdépendants)
* Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C.Lindberg et B. Zimmerman
Nature d’un C.A.S.
37
Le «Changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013 38
• le système est non linéaire; de petits changements dansl’environnement peuvent générer des sauts quantiques dans lesperformances
• le comportement du système est fondamentalement imprévisible auniveau local et peu prévisible au niveau global
• l’ordre est une propriété inhérente du système ET N’A PAS BESOIND’ÊTRE IMPOSÉ – FONCTIONNE EN MODE D’AUTO-ORGANISATION
• l’ÉMERGENCE de nouveaux processus/systèmes et comportements plusperformants se produit face à l’INCERTITUDE et l’INCONFORT afin detrouver un nouvel équilibre et bien-être
* Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C.Lindberg et B. Zimmerman
Nature d’un C.A.S. (suite)
Le «Changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013 39
39
Le «Changeboxing»
Figure extraite de Culture and Complexity de Richard Seel, et adaptée par Claude Emond
Status Quo
Émergence
ÉvolutionSE
NTI
MEN
T D
’URG
ENCE
GÉN
ÉRAL
ISÉ
Auto-organisation
Claude Emond etQualiScope 2013 40
S’il y a un besoin et désir de changer, il faut favoriser :
B- l’auto-organisation
C- l’émergence deprocessus correcteurs auniveau local
D- l’évolution des équipes,de leur structure et de leurprocessus face auxnouveaux changements dansleur environnement
Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard Seel
BESOIN ETDÉSIR DECHANGER
La transformation d’un «C.A.S»Le «Changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013 41
La transformation d’un «C.A.S»Le «Changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013 42
S’inspire de la gestion de projet Lean Vise à accélérer l’émergence des changements
recherchés
Le «Changeboxing»
UTILISÉ PAR: ENSEIGNÉ PAR:
Claude Emond etQualiScope 2013
Un TIMEBOX c’est :• blocs de travail courts et «gelés»• équivalent aux «versions» de
logiciels
Début
Résultat telque DÉSIRÉ
Changeboxing = «Change» + «Timeboxing»Le «Changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013 44
Émergence d’un changement issu d’un désir collectif
Besoin collectif de changer =Auto-organisation =
Émergence d’une solution
Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013 45
Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
Yoann Francheteau 2010
Claude Emond etQualiScope 2013 46
Le développement d’un nouveau processus ou d’unenouvelle façon de faire, incluant des outils de support,se fait typiquement lors de rencontres dedéveloppement utilisant des techniques de gestion deprojet Lean et Agile et d’appropriation par émergence:
• On ne peut décider pour les autres quand et comment ilsvont changer
• Ces changements vont émerger en réponse à un besoin dechanger partagé
• Une fois ce besoin reconnu, la collaboration se met enplace à travers un phénomène d’auto-organisation trèsefficace
Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013
Stimulation de l’Auto-organisation 1(création de liens coopératifs)
– Utilisation du diagnostic pour prise de conscienceet augmentation du désir de changer
– Invitation à un groupe de pilotage sur une basestrictement volontaire (invitation lors dudiagnostic et par communication personnelle de lahaute direction)
Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013
Stimulation de l’Auto-organisation 2(création de liens coopératifs)
– Support additionnel par la mise à niveau desvolontaires et l’alignement de leur vision face à cechangement (on pense pareil donc on peut faire unbout ensemble)
– Démarrage du tout avec le plus haut dirigeantpossible (incitatif supplémentaire à s’auto-organiserpar un acte de «reconnaissance» jugé importantpar les parties prenantes -votre prise en charge dece changement est reconnue et sera récompensée)
Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013 49
• Chaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas dépasser• À la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un livrable-
prototype qui aura été développé et mis en forme pour utilisationdans les 48 heures
• Ce livrable est testé comme un « prototype » pendant unepériode prédéterminée par les utilisateurs présents à la rencontreet par d'autres volontaires désignés par l’organisation au besoin
• À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pourtenir compte des commentaires résultant de l’essai du prototype
• Le livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce qu’ondétermine la fin de la vague de développement
Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013 50
Développement en mode «changeboxing»Le «Changeboxing»
Yoann Francheteau 2010
Claude Emond etQualiScope 2013 51
DIAGNOSTIC COLLECTIF
MISE A NIVEAU«CHANGEBOX»
ESSAI DUPROTOTYPE
AJUSTEMENTAPPROPRIATIONAMÉLIORATION
Yoann Francheteau 2010
Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013 52
Le «Changeboxing»Exemple- Implantation de la gestion de projet
DÉFINITION
R&R
CLÔTURE &TRANSFERT
PLAN. & SUIVI
Claude Emond etQualiScope 2013 53
Développement en mode «changeboxing» et .les 8 ingrédients essentiels d’un changement durable
Le «Changeboxing»
SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ
CONFIANCEMUTUELLE
VISION COMMUNE
COMPÉTENCES RESSOURCES
RECONNAISSANCE(incitatifs)
NOUVELLESCOMPÉTENCES
PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF
NOUVELLESRESSOURCES
BÉNÉFICES MUTUELSRAPIDES À COURT
TERME NOUVELLESRESSOURCES
Claude Emond etQualiScope 2013 54
Développement en mode «changeboxing» et …Le «Changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013 55
AGENDA
La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013
Exemples d’application
• Mise en place processus de définition de projets dansentreprise manufacturière:
• 1 réunion de mise à niveau + 4 changeboxes d’une journée• Déploiement 3 mois, complété
• Mise en place processus amélioré de gestion de portefeuille,grande société de transport public
• Sur 8 changeboxes d’une demi-journée pour tout le processus desélection et de gouvernance
• Déploiement sur 5 mois, complété et utilisé sur un premier cyclebudgétaire
• Mise en place processus de gestion des risques, Agence degestion de projets gouvernementaux
• Sur 6 changeboxes d’une demi-journée, incluant mises à niveaux• Déploiement sur 2,5 mois, complété
Claude Emond etQualiScope 2013 57
AGENDA
La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013 58
Pourquoi utiliser le changeboxingConclusions et discussions
Livraison duchangementen accéléré
Adhésion quasi-instantanée des
parties prenantes
Communicationen continu deschangements
Améliorations aufil de l’eau et
«gains rapides»Apprentissagerapide d’un
langage commun
Attentes desparties prenantes
satisfaites
$$$$Coûts externes(5 à 7 fois moins)
S’apprendfacilement à
l’interne
Retour (ROI) plusrapide et progressif
Claude Emond etQualiScope 2013 59
• Développement en accéléré des processus par lesutilisateurs
• Adhésion et appropriation quasi-instantanées desprocessus par les utilisateurs
• Communication en continu des changements• Amélioration des premiers outils de support en temps
réel, sur une très courte période de temps• Développement d’un langage commun pour l’ensemble
des parties prenantes• Rencontre des attentes et satisfaction des parties
prenantes
Pourquoi utiliser le changeboxingConclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013 60
• Coûts externes 5 à 7 fois moins importants, comparés àune approche «top-down» avec une équipe de consultantsprenant le déploiement en charge
• Peut être appris facilement à l’interne tout de suite aprèsavoir vécu un premier changebox, et une session decoaching de 2 heures pour le nouveau facilitateur«interne»
• Retour plus rapide sur l’investissement (ROI), plus hauttaux de succès et d’augmentation de la performancependant et après la mise en place du changement désiré
Pourquoi utiliser le changeboxingConclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013
LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE
Conclusions et discussions
Faites ce que je vous commande!
J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !
Claude Emond etQualiScope 2013 62
Pour en savoir plusConclusions et discussions
https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing
Claude Emond etQualiScope 2013 63
RéférencesConclusions et discussions
• Claude Emond, «La gestion de projet LEAN», Institut dedéveloppement de produits, Bulletin Info veille, Vol 6, No 3, Mars 2008http://fr.slideshare.net/claudee/gpl-idp
• Richard Sell, «Culture and Complexity : New Insights onOrganisational Change»http://www.heacademy.ac.uk/assets/documents/changeacademy/2010/Amended_resources/Seel_CultureAndComplexity.pdf
• Womack, Jones et Roos, «The Machine that Changed The World»http://www.amazon.ca/Machine-That-Changed-World-ebook/dp/B001D1SRRS
• Taiichi Ohno, «Workplace Management»http://www.amazon.ca/Taiichi-Ohnos-Workplace-Management-ebook/dp/B00A3PAFM0
• Yoann Francheteau, «De l’intérêt des méthodes Agiles dans la mise enplace d'une démarche Lean», Thèse MSMPP, 2010, Cesi Lyonwww.cesi.fr
Claude Emond etQualiScope 2013 64
RéférencesConclusions et discussions
• Claude Emond, «The 10 wastes of project management», blog del’auteur sur www.projecttimes.comhttp://www.projecttimes.com/articles/achieving-project-excellence-whats-wasting-my-project-time.html et http://www.projecttimes.com/not-managing-perceptions-the-10th-waste-of-project-management.html
• Eliyahu M. Goldratt , «Critical Change: A Business Novel»http://www.amazon.ca/Critical-Chain-Business-Novel-ebook/dp/B002LHRM2E
• Claude Emond, «The 8 rules of Lean Project Management»http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
• Jacob, Bergland et Cox, «Vélocité: un roman d’entreprise»http://www.amazon.ca/Velocite-focus-management-Jacob-Bergland/dp/2744064149
• Claude Emond, «Les 8 ingrédients essentiels d’un développementdurable»http://fr.slideshare.net/claudee/8-ingrdients-dun-changement-durable
Claude Emond etQualiScope 2013 65
RéférencesConclusions et discussions
• Plsek, Lindberg et Zimmerman, «Some Emerging Principles for Managingin Complex Adaptive Systems»http://216.119.127.164/edgeware/archive/think/main_filing1.html
• Claude Emond, «An Introduction to Changeboxing», Nordic Project Zone,Stockholm, 2011https://speakerdeck.com/claudeemond/an-introduction-to-changeboxing
• Claude Emond, «Le changeboxing en 8 étapes»https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing
Claude Emond etQualiScope 2013 66
[email protected]@qualiscope.ca