LES PME À FORTE CROISSANCE « L’exemple de 17 gazelles dans 8 régions du Québec »
Sous la direction de Pierre-André Julien avec la collaboration de Danielle Luc, Mario Carrier, Luc
Desaulniers et Yvon Martineau
Tiré de la publication des Presses de l’Université
du Québec, 2002.Résumé par Charles Cloutier
de C.C. Consultants
Déroulement de la présentation
• Introduction• La méthode• Les caractéristiques communes aux PME
à forte croissance• Conclusion
Introduction La méthodeLes
caractéristiques des PME
Conclusion
Introduction
• Les résultats de cette recherche s’inscrivent dans une démarche initiée par le ministère français de l’Industrie qui a demandé à l’OCDE d’élargir la recherche à d’autres pays et régions dont le Québec.
• La recherche porte sur les principales caractéristiques des entreprises à forte croissance (Entreprises dont le taux annuel moyen de croissance de l’emploi entre 1990 et 1998 a dépassé le 20 à 100 % et dont le chiffre d’affaires a progressé de 20 % à 300 %
Introduction La méthodeLes
caractéristiques des PME
Conclusion
La méthode• Déterminer un ensemble de variables• Deux types de questionnaires, un factuel sur l’entreprise et un
deuxième à questions ouvertes adressé aux décideurs• Traitement des données en trois temps :
– Fiche synthèse de chacune des entreprises– Un historique des trajectoires de croissance a été tracé– Les variables ont été compilées et regroupées par thème et sous-
thème• 52 entreprises ont été sélectionnées• Les principales caractéristiques de ces firmes sont :
– Des trajectoires de croissance différenciées (croissance continue, croissance accélérée, croissance fortement irrégulière)
– Une taille moyenne (98 employés en moyenne, minimum de 16 et maximum de 531, direction de l’entreprise 47 ans, 13 années à la direction)
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caractéristiques des PME
Conclusion
Les caractéristiques communes aux PME à forte croissance
1. Un leadership qui pousse l’organisation à bien répondre aux besoins du client
2. Une forte proximité avec la clientèle3. Une organisation apprenante et innovante4. Le recours aux réseaux à signaux forts et à
signaux faibles5. Des facteurs déclencheurs liés à une nouvelle
direction et au développement du marché6. Des freins liés avant tout aux problèmes de la
direction et du personnel
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caractéristiques des PME
Conclusion
1. Un leadership qui pousse l’organisation à bien répondre aux besoins du client
« L’entrepreneur est au cœur du développement de la PME. S’il est dynamique, l’entreprise a
de fortes chances de l’être s’il est conservateur, l’entreprise connaît
habituellement une croissance lente ».
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Conclusion
« C’est l’entrepreneur qui donne le tempo et c’est la qualité de son leadership qui explique
l’évolution de l’entreprise. Ce leadership est lié à la perception qu’ont les cadres et les
employés de l’expérience de l’entrepreneur, de sa compétence et, ainsi, de sa capacité à
entraîner le personnel pour pouvoir répondre au défi du changement généré par la forte
croissance ».
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Conclusion
1. Un leadership qui pousse l’organisation à bien répondre aux besoins du client
« Ces dirigeants cherchent à accroître leur compétence. Ainsi, plus des deux tiers ont reçu de la formation ces dernières années,
notamment, par ordre d’importance en gestion des ressources humaines, en marketing, en
exportation ou en technique de gestion. Cette formation leur a demandé entre 31 et 70
heures par année ».
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Conclusion
1. Un leadership qui pousse l’organisation à bien répondre aux besoins du client
Les trois premières motivations de ces leaders:
- La réalisation des profits- Faire un travail dans lequel on se sent bien- Une organisation motivée et capable de bien
répondre aux besoins des clients
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Conclusion
1. Un leadership qui pousse l’organisation à bien répondre aux besoins du client
Les facteurs de succès les plus importants:
- La qualité des relations avec le client- La qualité de la gestion en général - L’importance du personnel- La gestion financière
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Conclusion
1. Un leadership qui pousse l’organisation à bien répondre aux besoins du client
Les autres facteurs de succès importants :- La motivation du personnel (53 % des firmes l’ont cité
et 33 % le considère parmi les cinq facteurs les plus importants)
- La qualité du service à la clientèle (45 % l’ont cité et 20 % parmi les cinq premiers)
- Faire des profits (42 % et 40 %)- L’augmentation de la part de marché, l’amélioration
continue des produits, devancez les compétiteurs en matière de service (32 % dans les trois cas)
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Conclusion
1. Un leadership qui pousse l’organisation à bien répondre aux besoins du client
« Nos calculs statistiques montrent que les variables corrélées à une plus forte
croissance de l’entreprise sont le niveau de formation du PDG, son origine
familiale entrepreneuriale et son choix des objectifs de faire des profits et de
relever des défis ».
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Conclusion
1. Un leadership qui pousse l’organisation à bien répondre aux besoins du client
2. Une forte proximité avec la clientèle
« Cette proximité relève, dans plusieurs cas, d’une production sur mesure à la base d’un système de communication
directe avec la clientèle (dans 76 % des cas). Ce contact direct s’exprime, d’une
part, par la vente directe au marché, soit à des consommateurs, soit à des
détaillants, soit à des institutions, soit à des entreprises manufacturières ».
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Conclusion
« Les relations étroites de longue durée avec la clientèle sontassurées en particulier par l’innovation des produits; 68 % des
entreprises en font de manière relativement systématique, et une bonne partie en faisant appel à leurs employés,
source importante d’innovation ».« Pour soutenir la R&D, 68 % des entreprises font aussi de la
veille technologique de façon relativement formelle pourtrouver des idées ou comparer leurs produits à ce qui existe etpour connaître le développement de nouvelles technologies et
des nouveaux procédés »
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Conclusion
2. Une forte proximité avec la clientèle
« Les analyses statistiques montrent que les variables les plus
discriminantes pour une plus forte croissance, sont, une
communication régulière, directe et complexe avec la clientèle et
l’innovation de produits ».
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Conclusion
2. Une forte proximité avec la clientèle
3. Une organisation apprenante et innovante
« Une organisation complexe, décentralisée et responsable, la direction étant incapable de tout
faire ».« Les entreprises en forte croissance disposent d’un personnel-cadre important qui provient de disciplines
variées et participe aux décisions importantes ».« 90 % des entreprises ont au moins deux cadres spécialisés, avec des spécialisations différentes »
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Conclusion
« Ces entreprises disposent des technologies à jour, notamment des systèmes informatisés de
gestion ». « Les décisions stratégiques sont partagées
avec les cadres ».« 80 % des entreprises pratiquent une
planification stratégique flexible ».« La motivation des cadres passe par la
participation aux décisions, mais aussi par le partage des bénéfices ou par l’actionnariat ».
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Conclusion
3. Une organisation apprenante et innovante
« 86 % des dirigeants affirment se soucier grandement de la communication avec le
personnel. »« 88 % des entreprises accorde de la formation à
leur personnel de façon continue (72 %) ainsi que lors de l’embauche (88 % des cas) ».
« Le budget de formation représente 2.4 % du chiffre d’affaires ou 5 % à 7 % de la masse
salariale ».
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Conclusion
3. Une organisation apprenante et innovante
4. Le recours aux réseaux à signaux forts et faibles
« Ces entreprises recourent beaucoup plus que la moyenne des autres PME aux ressources du milieu pour
compléter leurs propres ressources, mais aussi plus systématiquement et souvent sous différentes formes
de partenariats ».« Il passe aussi par des réseaux qui sont appelés à signaux
faibles et qui ont pour objet particulier de favoriser ou de stimuler l’innovation ».
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Conclusion
« 36 % des entreprises ont conclu des accords formels avec des clients et 33 % avec des
fournisseurs. Cette coopération systématique touche même les concurrents dans 15 % ».
« La grande majorité des firmes (80 %) recourent à plus de trois conseillers et 49 % en utilisent
même six et plus, ce qui est beaucoup comparativement à ce qui se passe dans les PME
traditionnelles ».
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Conclusion
4. Le recours aux réseaux à signaux forts et faibles
« Les conseillers les plus en demande sont ceux appartenant à des firmes-conseils avec un taux de satisfaction de 3,7 sur 5 ».
« Ces entreprises recourent aussi plus souvent que les autres PME à l’aide gouvernementale, notamment pour le soutien à la R-D (83 % des entreprises) pour l’aide à l’exportation (45 %) et pour la formation du personnel (43 %) et de la direction (19 %) ».
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caractéristiques des PME
Conclusion
4. Le recours aux réseaux à signaux forts et faibles
« En ce qui concerne les relations avec le milieu, le partenariat avec des
établissements d’enseignement et des centres de recherche constitue l’une des variables corrélées avec une plus forte croissance, en plus du recours à
l’aide gouvernementale »
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Conclusion
4. Le recours aux réseaux à signaux forts et faibles
5. Des facteurs déclencheurs liés à une nouvelle direction et au
développement du marché
« Le facteur événementiel le plus important, au point de vue de la fréquence, qui peut expliquer la forte
croissance est d’ordre interne. Ce facteur, l’arrivée d’un nouveau dirigeant est signalée par 75 % des
répondants ».
« Du côté informationnel, la connaissance d’un produit nouveau, des informations particulières sur la
compétition (25 % des entreprises), et la connaissance d’une nouvelle procédure pour mieux gérer
l’entreprise ».
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Conclusion
6. Des freins liés avant tout aux problèmes de la direction et du personnel
« 62 % croient que le frein à la croissance est lié au personnel (manque de personnel qualifié, manque de motivation, conflits internes de
travail, formation de base insuffisante, résistance au changement, manque de
responsabilisation et d’engagement, ralentissement de la demande »
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Conclusion
« 38 % croient que le frein à la croissance est lié à la direction, manque de cohérence de la direction, manque de compétences et
d’expérience, essoufflement par rapport à trop de changement, problèmes financiers,
manque de liquidités ».
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caractéristiques des PME
Conclusion
6. Des freins liés avant tout aux problèmes de la direction et du personnel
Conclusion 1On peut résumer toutes ces caractéristiques qui favorisent la forte croissance en les regroupant en
quatre grandes variables, soit :
• Une organisation complexe, décentralisée et participative.
• Une orientation dynamique et cohérente donnée par la direction.
• Une différenciation basée sur de l’innovation et de l’échange de savoir avec les clients.
• Un savoir enrichi par de la formation continue et par des liens privilégiés avec des réseaux à signaux forts et faibles dans l’environnement.
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caractéristiques des PME
Conclusion
Conclusion 2On peut aussi résumer les meilleures pratiques de ces
entreprises en expliquant que les entreprises à forte croissance doivent tendre le mieux possible à :
1. Formaliser les routines : Rendre les employés responsables des tâches journalières par toutes sortes de pratiques opérationnelles relativement formelles, dont plusieurs sont informatisées :
2. Organiser les semi-routines : Rendre les cadres et des groupes d’employés responsables de changements mineurs en organisant des liens avec différentes ressources.
3. Libérer la direction : Mieux voir venir le changement et ainsi gérer le désordre.
« Devenir aussi complexe que la société dans laquelle on agit, en appliquant le principe de la variété requise, la reconfiguration, la variation, la clôture opérationnelle (contrôler son changement), gérer l’improvisation ».
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caractéristiques des PME
Conclusion
BONNE CHANCE!