Universit de Lige

Facult de Philosophie et Lettres Dpartement des Arts et Sciences de la Communication

PISSER BLEU

Les pratiques de communication managriale chez Dcathlon,

une source dadhsion des travailleurs lorganisation.

Mmoire prsent par Pirard Alexandra

en vue de lobtention du grade de Master en Information et Communication

Anne Acadmique 2011/ 2012

2

Remerciements

Ce mmoire, concernant un sujet qui maffecte particulirement, a reprsent une

relle aventure personnelle. Sa prparation et sa rdaction ont ncessit un cheminement

comportant des moments de difficult tant intellectuelle qumotionnelle. Sans laide de

quelques personnes, il maurait t difficile den venir bout.

Je voudrais ainsi remercier mes parents qui m'ont toujours soutenue, tant lors de larrt

partiel de ma scolarit que lors de mon dpart chaque matin pendant un an pour Dcathlon et,

enfin, lors de la reprise de mes tudes.

Merci ma promotrice, Madame Christine Servais, pour l'attention qu'elle a porte

mon travail, ses bons conseils et ses encouragements.

Enfin, je voudrais remercier chaleureusement mes anciens collgues du Dcathlon

Alleur, pour le temps prcieux quils mont consacr et pour la confiance quils mont

accorde. Si je suis parvenue achever ce travail, cest grce eux.

3

INTRODUCTION

Le 24 dcembre 2010 peu avant 18 h00, dans le magasin Dcathlon dAlleur en

priphrie ligeoise, une cliente se retrouve perplexe face un rayon croulant sous de

nombreux modles de bottines de randonne. Mission dlicate : elle cherche une paire de

chaussures poser sous le sapin pour son mari. Quelques minutes et conseils plus tard, cette

dame remercie chaleureusement la vendeuse qui la aide faire son choix. En sloignant

vers lalle des caisses, elle ajoute : Vous avez de la chance dtre l un soir comme

aujourdhui, avec les autres jeunes vendeurs. Vous semblez tre une grande famille, cest

sympa. La vendeuse lui souhaite un bon rveillon et sen retourne lacer les chaussures sur le

prsentoir. Quelque peu interloque : comment quelquun pouvait-il penser que lendroit

idal pour passer le dbut de soire de rveillon de Nol se trouvait l, au boulot, ranger des

chaussures de randonne ?

Ceci relve du registre de lanecdote, et elle nest quune parmi de nombreuses autres

qui piqua le questionnement de cette vendeuse, notre questionnement. Quest-ce qui avait pu

donner cette cliente particulire, la clientle en gnral et, principalement, certains

collgues vendeurs avec qui nous discutions, ce sentiment dappartenance une communaut

et mme plus, une famille ? Cette anecdote nous donna lenvie de comprendre et donc de

raliser cette recherche. Une intuition fonde sur une priode assez longue dobservation nous

soufflait loreille que cette impression dappartenance pouvait tre suscite par une puissante

culture dentreprise et donc par la communication interne de lenseigne. Lobjet de ce

mmoire porte donc sur la communication interne dans la multinationale darticles de sport,

Dcathlon.

Cependant ce concept de communication interne, souvent usit, pose en lui-mme

quelques problmes. Comme la soulign Bernard Floris, ce terme suppose une nette

sparation entre une communication interne destine aux salaris dune entreprise et une

communication externe destine aux personnes extrieures lentreprise, soit dans le cas qui

nous concerne : les consommateurs. Or dans les faits, la distinction savre plus complexe. Ce

concept spare artificiellement deux types de personnes qui peuvent tre lies. Un mme

individu peut la fois tre interne et externe : le salari peut effectivement aussi tre un

4

consommateur. Dautres ne sont ni dehors ni dedans, cest le cas des actionnaires, des

fournisseurs ou encore des sous-traitants, qui possdent pourtant des intrts communs

concernant la bonne sant conomique de lentreprise. En outre, les fondements idologiques

employs doivent tre cohrents et tre donc sensiblement les mmes, tant en interne quen

externe1. Effectivement la communication interne, comme nous le dcrirons, ainsi que la

communication externe, travers notamment la publicit, ont pour objectif de donner une

image jeune, dynamique et sportive de Dcathlon. Le travailleur reprsente en quelque sorte

une vitrine pour lextrieur. Ainsi, selon une citation de Philippe Schwebig, la qualit de la

communication interne reprsente la condition premire de la qualit de la communication

externe. 2 Sans poursuivre plus longuement ce dbat terminologique, nous admettons que ce

terme usuel de communication interne ne nous satisfait pas. Nous lui prfrons celui de

communication managriale . Nous nommons communication managriale lensemble des

techniques de communication labores par la gestion des ressources humaines et les chargs

de communication destines aux salaris dune entreprise.

L'adhsion volontaire active des travailleurs vaut plus pour l'organisation que la

soumission docile. 3 Partant de cette citation de la sociologue franaise Hlne Weber, qui

analysait la culture dentreprise au sein de la multinationale amricaine de restauration rapide,

McDonald's, nous tenterons de dcouvrir si cette rflexion vaut galement pour Dcathlon.

Nous essayerons de savoir si lentreprise tente consciemment de faire adhrer les travailleurs

son systme organisationnel. Notre hypothse de dpart tant que la communication

managriale chez Dcathlon na pas pour unique vocation dorganiser la vente, mais quelle

joue un rle primordial dans lengagement subjectif des travailleurs. Par cette tude, nous

chercherons donc dterminer si cette hypothse peut tre considre comme correcte. Pour

ce faire, la premire partie de ce mmoire sera consacre la contextualisation de notre

problmatique. Nous relaterons brivement lhistoire de lentreprise Dcathlon. Nous

1 Bernard Floris, La communication managriale : la modernisation symbolique des entreprises, Grenoble, PUG, 1996, pp. 182-187. 2 Philippe Schwebig, Les communications de lentreprise, Paris, Mac Graw-Hill, 1986.

3 Hlne Weber, Du Ketchup dans les veines : pratiques managriales et illusions. Le cas Mc Donalds, Toulouse, rs, 2011, p. 32.

5

exposerons la chronologie des rapports que nous, chercheur, avons entretenus avec elle. Et

nous conclurons cette premire partie par lvolution historique du management afin de bien

cerner en quoi celui pratiqu chez Dcathlon relve du management participatif. La seconde

partie de ce travail sattachera expliquer et justifier la mthodologie utilise lors de nos

recherches. Cette mthode mle, nous le verrons, entretiens qualitatifs et analyse de

documents internes lentreprise. Enfin, la troisime et majeure partie de ce mmoire

exposera et analysera par quelles stratgies et outils communicationnels, les responsables de la

gestion des ressources humaines tentent de susciter cette adhsion active auprs des

travailleurs. Comment sefforcent-ils de crer un individu conforme l'idologie de

l'entreprise, le Dcathlonien ? Enfin, quelles sont les forces dune telle organisation ?

Prcisons-le d'emble, l'adhsion effective des travailleurs ne sera pas tudie. Le

salari peut, en effet, se sentir plus ou moins en adquation avec les normes et les valeurs dun

groupe, ici de lentreprise. Il peut y adhrer totalement ou partiellement, ou, au contraire, se

trouver totalement en dsaccord par rapport au cadre de rfrence de lorganisation. Quel que

soit leur degr dimplication organisationnelle, certains travailleurs jouent le jeu qu'ils pensent

que l'organisation dsire les voir jouer. Cela tant prcis, il ne sera ainsi pas question de

savoir si oui ou non, les travailleurs de Dcathlon adhrent lentreprise qui les emploie, de

dterminer leur degr dimplication organisationnelle rel, mais d'tudier ce qui est mis en

place pour susciter leur engagement.

Ds les prmices de cette recherche et la lecture de notre hypothse de dpart

concernant ladhsion des travailleurs lentreprise, certains pourraient objecter quune telle

position relve dun parti pris idologique du chercheur. Pour leur rpondre, nous citerons le

sociologue Max Weber : Sans la ressource dun point de vue engageant des valeurs,

comment serait-il seulement possible de slectionner, dans le flux embrouill de ce qui

advient, ce qui mrite dtre relev, analys, dcrit. 4 Ainsi, bien quelle naisse dun point de

vue, dun questionnement, certes, idologiquement engag, la recherche, elle, est fonde sur

4Max Weber reformul par Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le Nouvel esprit du capitalisme, Paris, ditions

Gallimard, 1999, p. 31.

6

une mthode rigoureuse base sur une forte implication de terrain que nous expliquerons ci-

aprs.

7

PREMIERE PARTIE : Contextualisation

8

1.1 Prsentation de lentreprise Dcathlon

Si lenseigne bleue et, peut-tre plus encore, le slogan A fond la forme sont

gnralement bien connus du public, sportif ou non, lhistoire de Dcathlon en tant

quentreprise lest lgitimement beaucoup moins. En guise de prambule, un petit retour sur la

cration de lorganisation, sur quelques dates importantes et sur le haut de son organigramme

pourrait donc savrer ncessaire. Ensuite, nous ferons rapidement de mme pour le magasin

Dcathlon situ Alleur, puisque nous avons bas notre recherche au sein de ce site

particulier.

A l'origine, Dcathlon est une entreprise franaise vendant des articles de sport. Le

premier magasin Dcathlon a t cr en 1976 prs de Lille par Michel Leclercq5. Un nom qui

nchappera pas au fru dconomie, puisquil est le cousin germain de Grard Mulliez, le

fondateur du groupe de supermarchs Auchan. La famille Mulliez, famille trs catholique,

originaire du nord de la France, a fait fortune dbut du XXe sicle dans lindustrie du textile6.

Dans les annes 50, une association familiale est cre regroupant 525 cousins, dont Michel

Leclercq. Cette association familiale Mulliez (AFM) est actionnaire majoritaire, entre autres

de Flunch, Leroy Merlin, Midas, Auto5, Pimkie et 3suisses. Parmi les particularits de lAFM,

signalons que les membres sont lis par un pacte dont un des articles interdit de vendre ses

parts un tiers ne descendant pas en ligne directe de Louis Mulliez-Lestienne7. Avec un

chiffre daffaires de plus de 70 milliards, lassociation reprsente le numro 12 mondial de la

distribution. A lui seul, Grard Mulliez se classe actuellement 2me

plus grande fortune de

France, juste derrire Bernard Arnault.

Le succs de lenseigne Dcathlon fut rapidement au rendez-vous, si bien quen

quelques annes, plusieurs structures se sont ouvertes ci et l dans lhexagone. En 1986,

plusieurs magasins voient le jour dans diffrents pays europens. Cette mme anne,

lentreprise Dcathlon ne soccupe plus uniquement de la distribution. Elle prend galement

5 Les informations historiques et chiffres que nous prsentons ici proviennent du site internet du groupe www.oxylane.fr

6Olivier Devillard et Dominique Rey, Culture d'entreprise : un actif stratgique, Efficacit et performance

collective, Paris, Dunod, 2008, p. 14.

7 Ibid.

9

en charge la production des produits quelle met en vente, de la conceptualisation la

ralisation. Crant ainsi depuis lAsie ses marques maison, les marques passions *8, qui

cohabitent dans les magasins de lenseigne au ct des grandes marques internationales.

Aujourdhui une vingtaine de ces marques passions ont vu le jour: Quechua pour la

randonne, Tribord pour les sports deau et Domyos pour le fitness tant les plus connues.

En 2008, le nom du groupe Dcathlon est abandonn pour Oxylane. Une contraction

entre les mots oxygne et lane, sentier en anglais. Cette nouvelle dnomination est choisie

dabord pour favoriser une ouverture dans les marchs des pays anglo-saxons, ensuite parce

que le groupe, stant lanc dans dautres activits, ne se rsume plus uniquement aux

magasins Dcathlon. Le groupe Oxylane comprend galement, en effet, parmi les plus

connus : Ataos, pour la vente de matriel sportif doccasion, Koodza, pour la distribution des

marques passions prix rduits et Dcapro pour la vente de matriel aux professionnels. Cette

mme anne, Yves Claude devient le directeur gnral du groupe. Michel Leclercq conserve,

lui, sa position de prsident jusquen 2009, date laquelle son fils, Olivier Leclercq, lui

succde. Le 22 juin 2012, Mathieu Leclercq remplace son frre la tte de la socit.

Sur la page daccueil de son site internet destin aux collaborateurs et aux entreprises

partenaires, le groupe Oxylane se prsente comme suit.

Dans les entreprises du rseau Oxylane, nous avons plac dlibrment l'Homme au cur, que ce soit :

- Le collaborateur, premire richesse de nos entreprises

- L'utilisateur de nos produits ou le client de nos formes de vente

- Le partenaire externe, fournisseur, collectivit ...

- L'actionnaire

Notre promesse : que chacun soit satisfait et gagnant sur le long terme.

Outre les diffrents points de vente et de conception darticles de sport que nous

venons de passer en revue, depuis 2005, Dcathlon a galement cr sa propre fondation, qui

porte son nom. Sa finalit, duquer et intgrer par le sport, dans diffrents pays o vivent et

travaillent les collaborateurs de lentreprise .

Aujourdhui, Oxylane emploie plus de 50.000 collaborateurs dans le monde, pour la

conception, la production et la vente confondues de leurs produits. Pour 2011, avec une

totalit de 700 magasins, son chiffre daffaires slevait 5.978 milliards deuros. Le capital

8 Tout au long de ce mmoire, les termes suivis dun astrisque seront dfinis dans le glossaire figurant en fin douvrage.

10

du groupe est dtenu 43% par la famille Leclercq et 45% par la famille Mulliez. Depuis

1985, le capital de Dcathlon, comme celui des autres grandes entreprises appartenant

lassociation familiale Mulliez, est aussi ouvert aux salaris de lentreprise. Cette participation

lactionnariat par les travailleurs de Dcathlon se fait via le fond Oxyval. Selon les comptes

publis par lentreprise en 2011, les salaris sont actionnaires de 12% de lentreprise.

Dans ce march de la distribution darticles de sport, deux groupes peuvent tre

considrs comme les principaux concurrents de Dcathlon : Intersport et Gosport. Cependant,

en Europe, Dcathlon demeure sur la plus haute marche du podium. En terme de stratgie

marketing, Dcathlon se diffrencie de ses concurrents en misant sur des produits bon march

et innovants9. Il dtient ainsi diffrents centres de recherche pour dvelopper ses propres

marques de composantes. A elles seules, les marques maison du groupe reprsentent 80% du

chiffre daffaires.

1.2 Le site dAlleur

Pour cette tude, nous nous sommes particulirement intresse lun des 14 magasins

prsents en Belgique : celui dAlleur. Ce magasin situ dans la priphrie ligeoise, dans un

zoning industriel et commercial comme la plupart des magasins de lenseigne, est le plus

important de Wallonie tant en terme de superficie que de chiffre daffaires. Ouvert en 1997, il

compte aujourdhui 120 travailleurs engags sous contrat dure indtermine (CDI).

Cependant, l'effectif complet se compose gnralement de 170 280 personnes, selon les

priodes de lanne. Depuis 2010, le directeur du magasin est Raphal Mathonet.

9 Cette stratgie marketing est donne dans le documentaire de Jean-Christophe Portes, Magasin de sport fond la concurrence !, Dreamway Production, 2012.

11

1.3 Dcathlon et moi

Comme cela a t voqu dans lintroduction, nous avons eu loccasion de frquenter

lentreprise Dcathlon de trs prs. De lintrieur. Avant desquisser cette exprience, prenons

quelques accords syntaxiques pralables : afin de diffrencier plus aisment le Moi

chercheur qui ralise cette recherche et le Moi dcathlonien , ayant travaill pour

lentreprise durant une anne, le passage concernant le second sera crit la premire

personne du singulier. Lusage du Nous de modestie sera remploy par la suite, lorsque

nous reprendrons la position de chercheur.

Lhistoire commence en octobre 2009. Aprs quelques semaines passes sur les bancs

de luniversit, en premire anne de master, je dcide de mettre fin mon parcours scolaire,

avec pour objectif de me lancer dfinitivement dans la vie active. Dans ce but, les journes

suivantes sont consacres la mise en conformit administrative : remplir des documents pour

lUniversit, le Forem ou encore la Maison de lemploi. Sur ma lance administrative, je

dcide de minscrire dans une agence intrim, Lem. Ds le lendemain, lagence me contacte

pour une mission , selon lexpression consacre au sein de lagence. Il sagit de distribuer

aux clients des coupons de rduction durant 9 heures lentre de la grande surface Carrefour.

Comme la mission se droule sans encombre, je suis reprise pour cette mme tche le

lendemain. Cela ne reprsente videmment pas le boulot rv : htesse, debout toute la

journe, entre deux portes, dans les courants dair froid doctobre. Cette mission signifie ainsi

une entre plutt difficile dans le monde du travail.

Le soir, en revenant de cette journe somme toute assez pnible, je reois le coup de fil

dune opratrice de chez Lem. Elle mapprend que lagence intrim coopre rgulirement

avec le magasin Dcathlon. Elle mexplique qu condition de lui envoyer assez rapidement

mon CV, elle peut leur proposer ma candidature pour un poste de vendeur. Enfin, si je suis

intresse, bien entendu. Comment aurais-je pu ne pas ltre ? En tant que cliente, je ctoyais

rgulirement lenseigne. Javais dj eu loccasion dtre conseille par des vendeurs sur lun

ou lautre produit et javais pu constater quen plus dtre sportifs, les travailleurs semblaient

relativement jeunes. Afin de mettre toutes les chances de mon ct, le soir mme mon CV

frachement mis jour est envoy. Lopratrice me rappelle ds le lendemain : je commence

ma mission de deux jours chez Dcathlon, Alleur, le lundi matin.

12

Nous sommes deux intrimaires envoyes par lagence pour cette mission : il sagit de

remplacer les racks* de chaque rayon. Dun mtal gris clair, ils doivent passer un gris fonc.

Pas de gilet gris et bleu pour nous, puisque le client ne doit pas nous confondre avec lquipe

de vendeurs sportifs. Durant deux journes entires, nous enlevons donc la marchandise

prsente en rayon, dcrochons et empilons les anciens racks afin daccrocher les nouveaux aux

grilles prvues cet effet. Une tche qui peut sembler pnible, puisque rptitive et trs

physique, mais elle ne lest pas pour nous. Depuis deux ans, lautre intrimaire, ma collgue,

peinait trouver un boulot mme en intrim. Quant moi, ma courte exprience

professionnelle dcrite plus haut ntait pas des plus rjouissantes. Apparemment notre

motivation est remarque. Avant notre dpart dfinitif , aprs les deux jours de mission, le

responsable dun rayon, lunivers* chaussures de randonne, vient nous parler. Il manque de

personnel pour lhiver, la grosse saison du rayon. Une place est pourvoir. Une seule. Nous

devons le rencontrer en face face le lendemain dans laprs-midi.

Je suis dtermine obtenir ce poste, ma collgue aussi. Malgr les liens qui

commencent stablir entre deux personnes travaillant deux journes compltes cte cte,

et qui, ntant pas intgres avec les travailleurs en gilet , ont tendance rester ensemble

pendant lheure de table ou les pauses, nos parcours respectifs persistent dans un coin de nos

ttes. Lors de lentretien dembauche, lorsque le responsable univers (RU*) me demande

pourquoi moi plutt que lautre je mets en avant mon dynamisme et ma passion pour le sport.

A lissue de lentretien, je suis slectionne et engage, toujours en tant quintrimaire, au sein

de lquipe de chaussures de randonne.

Ma tche se rsume principalement conserver un rayon bien rang, un facing*

irrprochable , remettre des attaches aux paires de chaussures qui en sont dpourvues et

dcharger le camion de marchandises. Les conseils clients sont rservs mes collgues,

nayant, vu mon statut dintrimaire, reu aucune formation concernant les produits dispenss.

Enthousiaste malgr tout, je mattelle cette tche durant 3 mois et demi temps plein (36

heures par semaine), jusqu la fin des soldes de janvier. A partir de cette priode, le rayon

ntant plus considr en grosse saison, plus aucun avenant concernant un supplment d'heures

de travail ne peut tre accord. Les employs contrat dure indtermine (CDI) et dure

dtermine (CDD) redescendent la base minimale pour laquelle ils ont t engags

13

contractuellement, principalement 9 ou 18 heures. Et forcment, il ne persiste aucune place

disponible pour les intrimaires. Je quitte donc Alleur, un peu due, pour prendre un boulot

de remplaante technicienne de surface dans une maison de repos.

Deux semaines plus tard, je reois un appel tlphonique dune autre responsable de

chez Dcathlon, celle de lunivers bain. Elle recherche un candidat pour un CDD de 36 heures

par semaine pour effectuer la grosse saison au sein de son quipe. Aprs un nouvel entretien,

je suis donc rembauche fin fvrier pour un contrat de 4 mois qui sera renouvel par la suite.

Je vis avec beaucoup de fiert mon retour chez Dcathlon. Ds le dpt de mes effets

personnels dans le vestiaire, je saisis que je fais prsent bel et bien partie de la communaut

des Dcathloniens. Jai droit un casier avec mon nom/prnom et fonction. A cet gard, une

collgue me conseille dacheter un cadenas dans le rayon pche, certains intrimaires

profitant des pauses pour voler dans les vestiaires . Je nen fais rien, mais souris : je suis

enfin introduite.

Le rayon bain proposant des articles distincts de celui par lequel jtais passe

prcdemment, les tches sont galement diffrentes, bien quaussi rptitives. Il sagit de

dballer la marchandise et de cintrer les maillots et les bikinis. Cependant, je mpanouis dans

cette tche. Principalement parce quayant reu une formation sur les produits, je peux

prsent enfin conseiller les clients potentiels. Les nombreuses intrimaires, prsentes dans le

rayon pour les semaines de grande affluence, me posent des questions, ce qui est, il faut

lavouer, assez valorisant.

Par ces quelques lignes, le lecteur aura pu se rendre compte que, dans mon entre au

sein de l'entreprise Dcathlon, il ny avait aucune dmarche mthodologique lie une tude.

Aucune volont dobserver mes semblables comme la fait Renaud de Sainsaulieu 10 en se

faisant engager comme OS, ouvrier spcialis, dans une usine, ou comme Robert Linhart 11

qui travailla la chane chez Citron. Malgr tout le respect et ladmiration que jai lgard

de leur travail, mon intention ntait pas den faire autant, toutes proportions gardes. Il ne faut

y voir aucune dmarche autre que celle dune jeune personne qui tente de gagner sa vie.

Jusquen juillet, en tout cas. A partir de ce moment, le renouvellement de mon contrat

10

Renaud de Sainsaulieu, Lidentit au travail, Paris, Rfrences Acadmiques, Presse de Sciences po, 1988. 11

Robert Linhart, Ltabli, Paris, Minuit, 1978.

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approchant, je dois prendre une dcision : soit rester au moins 4 mois de plus, soit reprendre

mes tudes l o je les avais laisses? Aprs mre rflexion et en dpit des conseils de mes

collgues et responsables qui me soufflent quaprs mon troisime CDD suivra plus que

certainement le Graal, le CDI, je choisis de reprendre mes tudes ds lanne acadmique

suivante.

A partir de ce moment, je dcide de mettre profit ma position particulire, la fois de

Dcathlonienne et dtudiante en communication, pour mintresser la culture de

lentreprise. Jouvre les yeux sur les diverses pratiques quotidiennes, sur ce qui y est dit,

montr, suggr. Mais galement, et mon intrt principal est l, jobserve directement leffet

que tous ces discours peuvent avoir sur mes collgues. A partir de ce moment, jadopte une

position dobservation participante et ce durant mes 3 derniers mois de travail au sein de

l'entreprise, jusqu la reprise des cours en octobre 2010. Cette mthode immanquablement

riche sera dcrite dans la deuxime partie de ce mmoire concernant la mthodologie. Mais

prcisons demble que cette approche radicalement diffrente ne s'est pas produite du jour au

lendemain. J'ai connu, en effet, un parcours de maturation qui m'a amene adopter cette

dmarche de chercheur.

Durant ce parcours de maturation, un pisode particulier mrite dtre soulign. Bien

quanecdotique, il suscite en moi pas mal dinterrogations et constituera, par la suite, une des

principales motivations de ma recherche. Dans le courant du mois de mai, japprends, de la

bouche de la principale intresse, que la dlgue syndicale FGTB du site se prpare quitter

le groupe. Elle ne supporte plus lattitude de la direction son gard qui la dnigre par des

mails envoys lensemble du personnel, ou encore, qui met en cause la dlgation du

syndicat socialiste12

par un affichage aux valves. Cette attitude ngative envers la dlgue a

des consquences directes sur son quotidien dans lentreprise. Certains vendeurs sportifs

regrettent quelle empoisonne le systme alors queux-mmes ne lui demandent rien. Cette

dlgue minterroge sur mon envie de reprendre le flambeau (lorsque le dlgu syndical

12 Je pense ici un cas prcis o la FGTB a revendiqu que les travailleurs soient rmunrs 200%, et non plus

150%, lors des dmnagements des rayons effectus durant la nuit. La direction refuse cette hausse de

salaire. Dans la foule, elle impose aux travailleurs de reprendre leur jour de rcupration dans la semaine

suivant le dmnagement. Alors quauparavant, ce jour pouvait tre repris par le travailleur au moment de

lanne qui lui convenait. La direction justifie cette dcision par lintervention hargneuse du syndicat.

15

dune entreprise quitte son emploi, on nattend pas les lections sociales suivantes sans

dlgu. Celui ou celle qui le dsire peut reprendre cette place, en tant quintrimaire).

Ayant une relle foi dans la pertinence du syndicat au sein dune entreprise, cette proposition

me plat. Nanmoins comme expliqu plus haut, je quitte lentreprise quelques mois plus tard.

Comme personne ne souhaite reprendre cette fonction, on fait appel en renfort la dlgue

syndicale CGSLB du magasin de Lige centre-ville, qui depuis passe un jour par semaine sur

le site dAlleur13.

On voudrait spontanment se mettre au-dessus de la mle. Se persuader au regard

dune situation quelconque de la vie, professionnelle ou non, que dans pareil cas, on aurait

ragi d'une autre manire. On se convainc que notre personne nest pas catgorisable, ne

pourrait entrer dans un moule. Cest en renonant cette volont spontane que jai abord les

travailleurs de Dcathlon lors des entretiens. Cette position de vendeur sportif, je lai occupe :

la personne qui cherchait un emploi, qui a tent de dmontrer quelle tait meilleure quune

autre travailleuse pour tre reprise. Jai t satisfaite et reconnaissante envers lentreprise

davoir t choisie, fire davoir un boulot dans une multinationale dynamique comme

Dcathlon. Mais galement, fire de moi tenant des discours teints de bien sr, il y a du

chmage, mais quand on le veut vraiment Je me suis surpasse dans les tches qui

mtaient demandes, pour tenter dobtenir le contrat dure indtermine, au dtriment

dautres collgues. Ai-je adhr et eu foi dans le systme Dcathlon ? Oui, dans une certaine

mesure.

Je lai voqu prcdemment, jai connu un parcours de maturation ponctu dpisodes

qui mont permis de prendre un certain recul sur mon moi Dcathlonien , sur les valeurs

auxquelles jai cru et sur lattitude que jai adopte pendant prs dun an. Boltanski,

Ehrenberg et de Gaulejac, mes premires lectures thoriques concernant la prparation de ce

mmoire, ont constitu, plus que quelques pas en arrire, lenlvement dfinitif de mon gilet

symbolique. Ils mont permis de comprendre lorganisation, et par la suite, de dculpabiliser :

javais t exactement celle que lorganisation souhaitait que je sois.

13

Malgr les lections sociales de mai 2012, faute de candidat, cette situation est reste inchange.

16

1.4 Bref historique du management

Dans ce dernier chapitre de notre premire partie consacre, rappelons-le, la

contextualisation de la problmatique, nous reviendrons rapidement sur les origines et

lvolution du management, concernant particulirement la place attribue lhomme au sein

de lorganisation, pour en arriver au management participatif. Puisque le management pratiqu

au sein de Dcathlon relve de ce courant.

Daprs la dfinition de Raymond-Alain Thitart, le management, cest laction ou

lart ou la manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement,

de la contrler. 14

Dans toute entreprise, quimporte sa taille, son ge ou sa nationalit, pour

parvenir aux objectifs, trois types de ressources sont mobiliss : les ressources financires, les

ressources techniques et enfin les ressources humaines. Une simple recherche sur internet nous

permet dapercevoir la nbulosit qui entoure le terme de management, parfois utilis

indiffremment de celui de gestion. Gnralement, cependant, lorsque le terme de

management est usit, il concerne la troisime ressource dont dispose lentreprise, les

ressources humaines. Soulignons-le, cest dans ce sens que nous utiliserons le terme tout au

long de ce mmoire.

Le management nest pas une discipline qui observe et dcrit ce quelle voit au sein

des organisations. Elle dicte des comportements pour tenter de parvenir des rsultats

prdfinis. Il sagit donc bel et bien dune discipline normative et prescriptive, et non dune

discipline constatative15

. Par consquent, il existe une relation claire entre le discours prsent

dans la littrature managriale et la pratique du management dans les organisations. De cette

constatation rsulte la difficult de raliser une recherche sur une question concernant la

communication managriale, sans retracer brivement lhistoire mme de la discipline et les

courants qui lont traverse, afin de dduire de quels courants a pu sinspirer Dcathlon,

lorganisation qui nous occupe.

Nous nous inspirons, ici, de lhistorique que ralise Thitart16 dans le QSJ concernant

le management. Communment, dans toute histoire du management, on saccorde dire que la

14 Raymond-Alain Thitart, Le Management, Paris, PUF, coll. Que sais-je ? , 2003, p. 7. 15 Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, pp. 94-95. 16 Raymond-Alain Thitart, Le Management, Paris, PUF, coll. Que sais-je ? , 2003, pp. 10-24.

17

discipline trouve ses racines au dbut du XXe, avec Henri Fayol en France, Frederik Taylor et

Henri Ford aux tats-Unis. Selon Fayol, les tches doivent tre spcialises afin quune

expertise se dveloppe dans leur excution. Les oprations doivent tre standardises et

demeurer sous la direction dun seul, unique responsable de la prise de dcision. Un acronyme

rsume sa conception du management : PODC (Planifier-Organiser-Diriger-Contrler).

Pour Taylor, et cela fut mis en pratique dans les usines Ford, la dcomposition et

loptimisation des tches entranent un gain de temps non ngligeable. Le Fordisme introduit,

lui, le travail la chane et lautomatisation du travail ouvrier. Louvrier devient une machine

dont on attend rapidit et rendement grce des gestes trs rptitifs. Dans ces trois

conceptions du management, on laisse peu de place louvrier en tant quhumain, sa

subjectivit tant renvoye la sphre prive. La principale motivation du travailleur vient du

salaire puisque, dans le cas du Fordisme et du Taylorisme, la rtribution dpend du rendement

de lindividu. La hirarchie est fortement marque, chaque position dans lentreprise a un rle

dfini qui lui est associ : la direction conoit et planifie des stratgies, les ouvriers les

excutent.

Quelques thoriciens, dans les annes 40, remettent en question cette faon de relguer

lhumain au second plan dans lorganisation. Il sagit de lcole des relations humaines, porte

ses dbuts principalement par Elton Mayo. A la suite dune srie dexpriences, il dmontre

que le facteur humain doit tre prpondrant dans la recherche de productivit de lentreprise.

Durant les dcennies 60-70, Henri Mintzberg mise, lui, sur une culture

organisationnelle forte, sur un ensemble de valeurs, de reprsentations partages par les

membres, ou, du moins, acceptables pour chacun deux. 17 Ces valeurs doivent dterminer un

certain nombre dattitudes et de comportements des membres de lorganisation. Au final, cette

culture organisationnelle lie les membres de lorganisation entre eux puisque ceux-ci partagent

le mme socle de valeurs. Une implication personnelle des travailleurs est attendue, la

subjectivit de la ressource humaine fait donc irruption dans le monde de lentreprise.

Dans les annes 90, pour impliquer encore un peu plus le personnel dans son

entreprise, il faut tenter de le motiver. Pour y parvenir, on va lui dmontrer que concernant son

17

Henri Mintzberg, The effective organization. Force and Form, pp. 19-36. Cit par Annie Cornet, Analyse

conomique et sociale de lentreprise, Les ditions de lUniversit de Lige, 2011, p. 62.

18

travail, il a voix au chapitre. Cest la vocation du management participatif. Dans ce courant, le

management se veut clairement antihirarchique afin de mettre en avant lgalit et les liberts

individuelles. Il ne sagit plus de faire travailler louvrier en le menaant de sanction mais de

mettre en place des lments qui lui inculqueront lenvie de raliser son travail. Les anciens

chefs sont dsormais des animateurs qui essayent de faire adhrer leurs quipes aux objectifs

des leaders. Afin de responsabiliser, on se concentre sur les rsultats individuels de chaque

travailleur. Dans cette optique, tre engag dans lentreprise possde une dimension trs

sduisante. Dune part, pour le dveloppement personnel, puisque de lautonomie est accorde

au salari, il nest plus un simple excutant. Dautre part, parce que, grce son emploi, le

travailleur sinvestit pour une ambition plus large : le projet de son entreprise. Ce qui peut

constituer une relle motivation. Les matres mots des responsables dune entreprise se

revendiquant du management participatif sont AMRD : animer et grer son groupe, le

motiver, responsabiliser son personnel, tout en dlguant les responsabilits18

.

Si aujourdhui, en 2012, la littrature concernant la pratique quotidienne du

management participatif est abondante, ses dbuts, deux livres ont particulirement favoris

ce nouveau courant managrial : Lentreprise du troisime type et Le Prix de lexcellence. Le

second, rdig par deux anciens collaborateurs de chez Mc Kinsey, Tom Peeters et Robert

Waterman, fut un best-seller et est toujours considr comme une bible du management

participatif. Dans ce livre, les auteurs font part de leurs observations au sein de 64 entreprises :

les entreprises qui marchent ont recours aux mmes trucs pour sassurer que tous leurs

employs adhrent leur systme de valeurs, leur culture ou sen vont. 19 Ils dgagent

diffrentes techniques pour obtenir un service de qualit en exigeant une performance de

lhomme moyen, une productivit par le personnel. 20

Il nous faut constater, conscutivement ce bref historique du management, que la

conception de la place accorder lhomme au sein de lentreprise, a radicalement chang.

18 Grard Ouimet et Yves Dufour, Vivre et grer le changement ensemble ?, Revue Franaise de gestion n113, 1997.

19 Thomas Peters et Robert Waterman, Le prix de lexcellence : les secrets des meilleures entreprises, Paris, Inter

ditions, 1983, p. 18.

20 Ibid.

19

Dun ouvrier dont son patron attendait autrefois quil excute les dcisions stratgiques

manant de ses suprieurs, avec pour seule motivation le salaire de fin de mois, on attend

prsent quil sengage pleinement dans son travail, et cela passe, notamment, par sa

participation la prise de dcision. On attend de lui quil adhre la culture de lentreprise

dans laquelle il va tre intgr. Ce changement de conception porte galement des

consquences sur le type de rmunration : dun salaire fixe calcul sur base de barmes lis

au statut, lge et lanciennet, on passe une rmunration plus individualise en fonction

des rsultats, avec une forte tendance la distribution de primes individualises21

. Ainsi, on

passe un systme plus individualisant o seuls les meilleurs seront rcompenss. Un extrait

tir de lintroduction du Prix de lexcellence nous semblait bien illustrer cette nouvelle

conception de lhumain.

Pour comprendre comment les meilleures entreprises russissent si bien susciter lenvie de sengager et dinnover rgulirement chez des dizaines, mme des centaines dindividus, il est indispensable de tenir compte de leur manire de traiter ces contradictions inhrentes la

nature humaine.

- Nous sommes tous des gocentriques lafft du moindre compliment et nous aimons gnralement nous considrer comme des gagnants.

- Nous sommes ce que lenvironnement fait de nous, nous sommes sensibles aux rcompenses et aux punitions extrieures

- Nous sommes aussi mens par lintrieur, auto-motiv. - Nous avons besoin de donner un sens notre vie et nous sommes prts faire beaucoup de

sacrifices pour les institutions qui nous y aident. En mme temps nous avons besoin

dindpendance, besoin davoir limpression que nous sommes matres de notre destine et de pouvoir nous distinguer.

22

A bien des gards, tant dans les trucs et astuces que les auteurs donnent pour motiver et

impliquer les salaris, que dans la conception gnrale quils ont de lhomme, et donc du

travailleur, il semble que Dcathlon se soit particulirement inspir du Prix de lexcellence et

relve du courant quil a initi, le management participatif. Nous y reviendrons longuement

par la suite dans la troisime partie de ce travail consacre lanalyse des pratiques de

communication managriale dans lenseigne.

21

Annie Cornet, Analyse conomique et sociale de lentreprise, Les ditions de lUniversit de Lige, 2011, p. 94.

22Thomas Peters et Robert Waterman, Le prix de lexcellence : les secrets des meilleures entreprises, Paris, Inter

ditions, 1983, p. 75.

20

DEUXIEME PARTIE : Mthodologie

21

2.1 Introduction

Cette seconde partie sera consacre lexposition et la justification des diffrentes

mthodes utilises dans le cadre de cette recherche.

Cette prsente analyse est ainsi consacre la communication managriale pratique

chez Dcathlon. Cependant, le groupe possdant plus de 700 magasins travers le monde, il

nous fallait dlimiter le terrain de notre recherche. Pour le choix du terrain dinvestigation,

nous avons dcid dopter pour le site dAlleur puisque, comme nous y avions travaill, tant

certaines de ses pratiques que ses diffrents acteurs commenaient nous tre familiers. Notre

collecte de donnes empiriques sappuient sur de lobservation participante, des entretiens de

travailleurs du site dAlleur et de lanalyse de diffrents documents internes de ce magasin. Si

certains de ces documents sont communs lentiret du groupe Oxylane, dautres sont

propres aux Dcathlons belges, dautres encore sont spcifiques Alleur. En toute rigueur

scientifique, nous circonscrivons nos conclusions ce site particulier. Cela nquivaut

cependant pas dire que notre analyse ne serait pas valable pour un autre Dcathlon. Il doit

assurment exister une cohrence concernant la culture dentreprise entre Dcathlon France et

Dcathlon Allemagne, par exemple. Certainement aussi entre celle du Dcathlon implant

dans le centre de Moscou et celui de la priphrie de Shanga. Une cohrence, certes, mais

comme nous le montre la littrature scientifique sur la gestion interculturelle en entreprise, la

culture dentreprise dune mme socit va sadapter au pays ou la rgion dans laquelle elle

dsire simplanter23. Notre recherche porte ainsi sur la communication managriale au sein du

Dcathlon Alleur.

Diffrents outils communicationnels composent notre objet danalyse. Des plus

traditionnels comme le journal de lentreprise, La Moquette, et le journal du groupe Oxylane,

Passion, aux autres publications que sont les newsletters ou les affiches, par exemple. Le

projet de lentreprise, les formations, les consultations internes et les enqutes auprs des

collaborateurs ont galement t analyss. La communication de recrutement, bien quelle soit

cheval entre la communication interne et externe, a t aussi soumise examen. Tout comme

23

Le lecteur pourra consulter sur ce thme Eduardo Davel, Jean-Pierre Dupuis, Jean-Franois Chanlat, Gestion

en contexte interculturel. Approches, problmatiques, pratiques et plonges. Montral, Les presses de

lUniversit Laval, 2008.

22

les divers vnements, ftes, assembles, challenges, auxquels sont convis les travailleurs.

Pour cette recherche, nous dsirions tudier ces diverses techniques de communication et leur

inscription dans une dmarche symbolique, idologique. Notre hypothse tant que cette

communication joue un rle considrable pour faire adhrer le travailleur lentreprise, il nous

fallait laborer une mthode qui permette de saisir la fois lapplication quotidienne de la

communication, la dmarche identifier derrire celle-ci, mais galement lapproche du vcu

des diffrents acteurs de notre terrain par rapport cette communication. Ces diffrentes

approches se devaient donc dtre complmentaires.

2.2 Lobservation participante

Pour apprhender notre problmatique, plusieurs mthodes de travail ont t labores.

Comme nous lavons voqu prcdemment, notre hypothse de dpart provient dune

observation participante. Elle a t la premire mthode de rcolte dinformations. Cest donc

le terrain qui a suscit notre questionnement, attis notre curiosit de chercheur. Sans pour

autant avoir ralis une grille dobservation en tant que telle, instinctivement une srie de

thmes nous ont intresss et ont attirs chaque jour notre attention durant ces trois mois.

Principalement : lorganisation du travail (la division du travail, les formations, les entretiens

et les valuations des travailleurs), les techniques de gestion des ressources humaines (GRH)

(le type de contrat propos, le systme de rmunration qui lui est allou mais aussi, par

exemple, les qualits des personnes embauches) et videmment la culture de lentreprise (les

valeurs mises en avant, les rgles qui en dcoulent).

Durant cette premire phase dexploration, plusieurs entretiens informels ont t

raliss, sapparentant des discussions entre collgues. Quils aient lieu en salle de pause, le

matin avant louverture des portes par le gardien de nuit ou aprs une formation, ces changes

concernaient lorganisation des tches au quotidien, les manifestations festives de lentreprise

ou encore les incidents du type avertissement de la direction ou licenciement qui pouvaient

survenir. Si ces entretiens nont que peu de valeur pour la recherche scientifique, ils furent

empreints dune grande richesse et sont en partie linitiative de cette recherche. videmment,

durant ces trois mois dobservation participante, de par notre position de salarie de

lentreprise, nous navions pas accs la prise de dcisions stratgiques, mais uniquement

23

leurs implications et leurs consquences sur la base, les vendeurs sportifs et les htesses de

caisse. Cest partir de cette phase de terrain que se sont forges notre question de dpart et

des pistes dexploration sur le sujet. Notre premire interrogation consiste se demander si la

communication interne naurait pas pour unique vocation de rendre possible la vente darticles

de sport, mais jouerait un rle prpondrant dans une politique dimplication et dadhsion des

travailleurs aux valeurs de lentreprise. Ensuite, dautres questionnements sont venus

complter notre rflexion : les travailleurs engags le sont-ils parce quils correspondent aux

valeurs prnes par lentreprise ou celles-ci leurs sont-elles inculques par la suite ? Ou encore

quelles sont les consquences dune culture dentreprise aussi puissante sur laction

collective ?

Lobservation participante constitua ainsi le point de dpart de ce mmoire. Le terrain

ne fut pas par consquent, et contrairement la tendance gnrale des mmoires, un moyen de

vrifier une problmatique dj bien tablie, mais linverse le commencement de notre

rflexion, exploration et questionnement.

2.3 Entretiens

Une fois les premires questions de dpart souleves, le choix demployer une

mthode qualitative sest assez rapidement impos. Il fallait, en effet, cerner la fois la

communication interne formelle mais aussi informelle, et, surtout, saisir la dynamique

complexe qui rgule linteraction entre le travailleur et lentreprise. Un tel sujet concernant la

culture dune entreprise, les valeurs et surtout leffet produit sur les travailleurs, tait, semble-

t-il, difficilement perceptible par une mthode statistique24

ou une analyse de contenu seule.

La premire, la mthode statistique permet de classer en fonction de catgories, mais quelles

auraient t des catgories intressantes et non rductrices dans le cas de cette recherche

concernant lengagement ?25 Nous dsirions saisir la culture de lentreprise comme un

systme, avec diffrentes imbrications. La seconde, lanalyse de contenu des documents aurait

24

Notons toutefois que certains auteurs ont us de cette mthode statistique pour saisir la culture dentreprise voir par exemple, Geert Hofstede, Les diffrences culturelles dans le management, Paris, ditions dOrganisation, 1987.

25 Michel de Certeau, Linvention du quotidien 1. Arts de faire, Introduction, Paris, Gallimard (1980) 1990, XXXV-

LIII.

24

t, semble-t-il, incomplte. Effectivement, quelques affiches et articles de journaux mis

part, nous navions ici que peu de donnes de base tablies. Cette mthode se concentrant sur

les documents naurait, de plus, pu cerner lusage quen font les travailleurs qui ils sont

destins. La finalit de la mthode qualitative pour laquelle nous avons opt tait dobtenir des

informations plus fines et nuances concernant limplication des travailleurs, bien quelle ne

puisse prtendre obtenir des rsultats gnralisables dautres contextes.

Trois acteurs cls concerns par la communication managriale chez Dcathlon ont

rapidement t identifis. En premier, le responsable de la communication et de la GRH qui

traduit les objectifs de la direction en matire de culture dentreprise et de valeurs en

dveloppant une stratgie et des outils managriaux. Dans un second temps, un responsable de

rayon qui use concrtement des applications de management mises sa disposition. Pour

approcher ces deux premiers acteurs nous avons choisi une mthode assez classique

dentretiens semi-directifs. Principalement parce que la dure de lentretien tait fixe par ces

responsables, de 20 30 minutes et que le choix de leur lieu de travail nous tait impos. En

disposant de si peu de temps, dans un lieu qui, de prime abord, peut mal se prter la

discussion, il sagissait donc daller directement lessentiel en pointant les sujets et les

thmes prvus.

Enfin, nous avons choisi daborder un dernier acteur : la base de lentreprise, tant les

vendeurs sportifs que les htesses de caisse. Les travailleurs directement viss et touchs

chaque jour par ces techniques de management. Pour ces derniers entretiens, nous avons choisi

dutiliser la mthode dentretien comprhensif de Jean-Claude Kauffman26. Il sagit dune

mthode dentretien non-directif qui sapparente une discussion o lenquteur laisse

sexprimer librement lenqut. Si linterviewer pose, cependant, parfois des questions de fait,

de sentiment, dopinion sur des problmes qui lintressent, il le fait en sefforant de ne pas

rompre le discours spontan de linterview. Lessentiel de la mthode tant de provoquer une

discussion riche, permettant daller plus en profondeur. Ces discours spontans possdent la

particularit de dissimuler lessentiel dans les dtours et les biais de la conversation, dans les

rats de la parole claire, dans les digressions incomprhensibles et les dngations troubles. 27

26 Jean-Claude Kaufmann, Lentretien comprhensif, Paris, Armand Colin, 2007. 27 Op. cit. p. 20. De ce fait, nous avons, pour chacun des extraits prsents dans la partie suivante, conserv le langage oral.

25

Pratiquement, lentretien se droulait dans un lieu choisi par linterview hors de

Dcathlon et durait entre soixante et nonante minutes. Aprs un bref dialogue d'introduction

avec linterview, nous lui expliquions trs succinctement le thme de la recherche la

communication managriale chez Dcathlon. Dans ce type dentretien, la premire question

est particulirement importante puisquelle dtermine la suite de lentretien. Elle a pour

objectif de mettre linterview en confiance. Dans notre cas, aprs avoir demand quel nom

demprunt il souhaitait porter dans notre travail, ce qui le faisait sourire, tout en lui certifiant

son anonymat, la premire question tait toujours similaire, pouvez-vous mexpliquer

comment tes-vous arriv(e) chez Dcathlon ? Une demande assez simple afin de dtendre

latmosphre, rassurer sur la difficult des questions, sans brusquer linterview. La suite de

lentretien se rsume difficilement puisque chacun est particulier : lordre des thmes

aborder ntait pas systmatiquement identique, les questions elles-mmes ne ltaient pas

toujours. Tout se dcidait au gr de la conversation et au hasard des digressions. Nous

disposions cependant bien dune grille dentretien constitue de thmes (le parcours

professionnel, le mtier, les espoirs de carrire, les formations, lorganisation, les valeurs, les

sentiments par rapport la firme, la convivialit, les rapports entre collgues et enfin

limplication) qui servait de canevas afin de vrifier si tous les thmes prvus avaient bien t

abords. Gnralement, dautres thmes intressants qui navaient pas t envisags

surgissaient au fil de la discussion.

Pour cette recherche, nous avons interview un chantillon de huit personnes

travaillant dans lentreprise, bien que pour lentretien comprhensif le terme dinformateurs

soit prfr celui dchantillon28. Dans une telle dmarche qualitative, lchantillon ne peut

jamais prtendre tre reprsentatif, les rponses dpendant des personnes interviewes et du

contexte dans lequel a eu lieu la discussion. Cependant, nous avons veill ce que cet

chantillon ne prsente pas de dsquilibre manifeste, entre les sexes notamment. Ces

travailleurs interviews nont pas t choisis au hasard. Demble nous avons mis de ct les

travailleurs sous-traitants de lentreprise : quil sagisse du personnel dentretien, de

gardiennage ou de livraison. Nous pensons que cette sous-traitance induit des consquences

sur lorganisation de lentreprise et sur le sentiment dappartenance mais nous ne nous

28Vous pouvez retrouver la retranscription intgrale de chacun des entretiens raliss, en annexe.

26

sommes intresse quaux travailleurs engags directement par Dcathlon. Ceci pour une

raison simple, ces quipes de travailleurs sous-traitants, bien que prsents sur place temps

plein, nont ni accs aux activits ni aux formations. De mme parmi les travailleurs de chez

Dcathlon, nous avons nglig les intrimaires, pourtant nombreux au sein de lentreprise,

simplement parce que lentreprise ne prend pas en charge leur formation, quils ne sont pas

convis aux activits, et ne ralisent pas dentretiens individuels, etc. puisquils ne sont en

principe pas l pour une priode durable. Nous navons pas non plus rencontr de travailleurs

CDD travaillant dans lentreprise depuis moins de six mois, parce que ceux-ci ne sont pas

convis aux activits comme le bilan de fin danne ou la participation aux valeurs Oxyval, la

prise daction dans la socit.

Il nous faut prciser que nous ne connaissions pas personnellement les interviews. Si

certains avaient travaill durant la mme priode que nous, nous n'avions jamais sympathis

avec la plupart d'entre eux. De plus, le turn-over, la rotation des travailleurs au sein de

lentreprise se rvle tre assez important. Certains enquts sont ainsi arrivs alors que nous

avions dj quitt lentreprise. Tous taient cependant prvenus que nous avions travaill pour

leur employeur actuel. Cette prcision annonce pralablement nous permettait de ne pas

systmatiquement interrompre la parole spontane de linterview qui aurait voulu donner des

prcisions sur des termes plus techniques ou des expressions propres l'entreprise. Lenqut

savait pertinemment quil sadressait un initi (do notre dcision, aprs avoir ralis les

retranscriptions des divers entretiens, dinsrer un glossaire de termes utiliss chez Dcathlon).

Afin dviter dventuelles rticences suite des pressions et menaces, relles ou

supposes, de la direction, la prise de contact et les entretiens se droulaient dans un lieu

extrieur au magasin. Dans cette mme optique, nous avons garanti lanonymat tous nos

informateurs. Ainsi, pratiquement, les noms de chacun deux ont t modifis afin de garantir

un maximum de discrtion.

27

Code29

Genre Fonction Contrat

RCFP Homme Responsable recrutement et

frais de personnel. Adjoint du

directeur. Responsable quipe

caisse.

CDI 36 heures

GPCI Femme Responsable service client,

gestion du personnel et

communication interne

CDI 30 heures

Louise Femme Vendeuse sportive/ htesse de

caisse

CDI 12 heures

Rose Femme Vendeuse sportive/ htesse de

caisse

CDI 36 heures

Hugo Homme Vendeur sportif CDI 20 heures

Emeline Femme Vendeuse sportive CDI 20 heures

Guillaume Homme Vendeur sportif CDI 18 heures

Isabelle Femme Vendeuse sportif/ htesse de

caisse

CDI 30 heures

Nathan Homme Vendeur sportif CDI 30 heures

Theresa Femme Vendeuse sportive CDD 12 heures

2.4 Analyse des documents internes

Avec pour objectif de complter nos propos et grce, tant notre observation

participante qu ces entretiens, les documents de communication managriale dune demi-

anne furent rcolts. Passion, le journal trimestriel interne de Dcathlon, La Moquette, le

journal interne du site dAlleur et enfin les Newsletters envoyes par courrier aux salaris. Ces

divers documents nous ont t fournis par les diffrents travailleurs enquts. Nous avons

galement reu des documents plus confidentiels destins aux responsables de rayon,

concernant notamment le recrutement.

Dans cette optique, nous avons aussi analys certains discours provenant du site

internet dOxylane, des publicits destines aux candidats potentiels au recrutement ainsi que

le contenu des formations.

29

Chaque vendeur sportif a choisi son nom demprunt lors du dbut de lentretien.

28

2.5 Conclusion

La principale difficult de ce mmoire fut sans conteste dlaborer une mthodologie

approprie notre problmatique. Il nous fallait laborer une mthode pour saisir la

communication managriale applique sur le site du Dcathlon Alleur et son inscription dans

une dmarche symbolique. Pour ce faire, nous avons coupl deux mthodes : lanalyse des

diffrents documents mis par les responsables de la communication du site et la ralisation

dentretiens de diffrents acteurs. Cette investigation double nous permettait danalyser le

discours, de recueillir le tmoignage des responsables de la communication qui les laborent,

de ceux qui veillent son application et, enfin, de ceux qui y sont confronts quotidiennement.

Cette approche qualitative nous a permis dobtenir des informations significatives afin

dtudier limpact en matire de ressenti, dintriorisation et/ou de rappropriation par les

travailleurs de la stratgie de communication de lentreprise.

29

TROISIEME PARTIE : Analyse

30

3.1 Introduction

Cette troisime et dernire partie sera consacre lanalyse de la communication

managriale pratique sur le site du Dcathlon Alleur. Afin de vrifier la vracit de

lhypothse de ce mmoire, quatre points de vue seront confronts. Tout dabord,

immanquablement, celui du chercheur, puisque nous observons partir des questions de

dpart qui sont les ntres et que les analyses sont le fruit de notre interprtation, bien quelles

soient argumentes et relies au terrain. Ensuite, le second point de vue sera celui de la

communication managriale, par lintermdiaire des documents mis par les responsables de

la gestion des ressources humaines, ainsi que des discours de ces mmes responsables rcolts

lors des entretiens. En troisime lieu, celui des travailleurs de chez Dcathlon, par le biais de

fragments dentretien.

Prcdemment, nous disions que les techniques de management pratiques par

Dcathlon provenaient dun courant appel le management participatif. Le livre Le Prix de

lexcellence, abondamment cit par les auteurs de nouvelles techniques de gestion des

ressources humaines, fait figure de bible du management participatif. Nous voquerons donc,

ici, les ides dfendues par les partisans de ce courant et ce livre en sera la voix. Il constituera

notre 4me

point de vue.

Nous procderons en faisant se rpondre les diffrents points de vue sur un mme

thme la suite de quoi ils seront clairs par des outils tirs de nos lectures thoriques sur le

sujet, et ce, afin de pouvoir donner sens nos dcouvertes laide de diffrents concepts

analytiques. Pour donner plus de cohrence la confrontation des diffrents points de vue,

nous crerons un personnage hypothtique, lambda. Il incarnera le cas gnral dun individu

engag chez Dcathlon en tant que vendeur sportif. Ainsi nous le suivrons dans ses diverses

rencontres successives avec lentreprise : de son entretien dembauche son intgration au

sein dun rayon en passant par les formations quil sera amen suivre ou les challenges

auxquels il participera. Soulignons-le, comme nous lavons vu dans lintroduction gnrale de

ce mmoire, le propos nest pas ici que tous les salaris adhrent avec force Dcathlon.

Lambda ne pourra ainsi tre considr comme la synthse de ce que pensent et sont tous les

travailleurs de lenseigne. Il reprsentera davantage lidal-type dun individu se rvlant

croire lorganisation.

31

3.2 Recrutement et slection

Condition sine qua non dune intgration dans lentreprise, il faut y tre embauch. En

termes de recrutement, Dcathlon utilise diffrents supports et canaux communicationnels.

Des affiches dans le sas dentre des magasins invitent les personnes la recherche dun

emploi dposer leur CV laccueil. Des journes danimation sont organises dans les

hautes coles de commerce. Le job day HEC-ULg en constitue un bon exemple. Des

cartes de visite sont distribues dans les salles de sport. Le rseau social Facebook est

galement investi dannonces de lenseigne. Depuis le dbut de lanne 2011, Dcathlon

Belgique a mis sur pied une prime de cooptation de 500 euros pour le travailleur qui conseille

une personne de sa connaissance de postuler chez Dcathlon en tant que responsable

logistique30

. On entrevoit que le groupe possde deux stratgies de recrutement : la premire

organise au niveau national destine la main duvre stratgique (manager, responsable

logistique, etc.) et la seconde organise par les diffrents magasins pour les travailleurs de

base de lenseigne (vendeur et htesse de caisse). Mais tant les ressources humaines de

Dcathlon Belgique que le Dcathlon Alleur investissent diffrents canaux.

Alleur, si le choix du type de profil recherch en fonction du rayon, de la saison et

du budget disponible est laiss au responsable du recrutement et des frais de personnel du

magasin, chaque responsable univers (RU*) prend la communication de son recrutement en

main.

Afin de recruter les meilleurs candidats, la communication de recrutement doit faire

valoir une image motivante de lentreprise. Sur les consignes de recrutement (en plusieurs

points) reues par chaque RU de chez Dcathlon, il est dailleurs stipul dans les points 6 et 7,

Je rends Dcathlon dsirable en tant quemployeur, dans ma ville, mon pays, mon

environnement. Je suis lambassadeur de Dcathlon pour attirer les meilleurs candidats, en

commenant par les tudiants. 31

Une journe de recrutement intitule Viens en short pour

une embauche ! 32

et le Sport, My Job tour 33

sont exemplaires de cette image jeune

30

Annexe 1.

31 Vous pouvez retrouver lentiret de ce document en annexe 2.

32 Annexe 3.

33 Annexe 4.

32

lambiance dcontracte que veut se donner lentreprise auprs des candidats potentiels.

Malgr ces diverses dmarches de recrutement, aujourdhui au sein du magasin

dAlleur, la majorit des embauches se fait partir de lespace recrutement du site internet de

Dcathlon Entreprise34. Lambda, la recherche dun emploi, a surf sur cette page internet et

y a trouv lannonce de recrutement pour lunivers cycle et le descriptif du profil du vendeur

sportif : Vous tes sportif et passionn par le sport du rayon pour lequel vous postulez, vous

aimez le contact client, vous avez le sens du service et l'esprit d'quipe : ce mtier est fait pour

vous ! 35

Dans cette mme optique de rendre lentreprise sduisante pour le candidat

plusieurs tmoignages de travailleurs36

, crits ou vidos, sont consultables sur le site.

Sidentifiant au profil recherch, lambda a pu, par le biais de ce canal, faire parvenir son CV

au responsable univers (RU) qui a publi lannonce.

Parmi les CV quil a reus, le responsable de lunivers cycle a d faire un norme tri.

Le CV de lambda a attir son attention, peut-tre grce ses centres dintrts37 et il la

convoqu pour un entretien. Bien que le RU soit seul matre de la dcision finale concernant

lembauche du candidat, ce dernier rencontrera galement le patron direct du RU qui dsire

lembaucher. Cest ce quon appelle une validation n+1 .

Quimporte le profil38 de vendeur parmi les quatre dfinis par la direction, quel est le

type de personnes que recherche lentreprise ? A la lecture de lannonce, il semblerait que le

sport soit un critre de recrutement chez Dcathlon, ce qui parat cohrent avec le

34

Interview GPCI, le 2avril 2012.

35 Annexe 5.

36 Annexe 6 et pour la vido www.recrutement.decathlon.fr/pages/vendeur-sportif.php

37

- -

38 Interview RCFP (22 fvrier 2012).Quatre types de profils sont dtermins : Les potentiels court terme qui

pourront un jour devenir responsables et en manifestent directement lenvie. Les potentiels long terme qui aprs avoir mri au sein de la socit pourront un jour devenir responsables. Les performers , personnes ne souhaitant pas ncessairement devenir RU mais en possdent toutes les qualits. Les stables , ceux qui viennent travailler par habitude, qui nont pas de relles ambitions de projet au sein de la socit et la socit nen a pas rellement pour eux non plus.

33

positionnement de lentreprise. Comme nous le montrent nos entretiens, lge est galement

un des critres. Dailleurs, dans le cas du site que nous tudions, la moyenne dge des

travailleurs est de 27 ans39. Pour la plupart des travailleurs de lenseigne, il sagit de leur

entre dans la vie active, quils demeurent tudiants ou soient frachement sortis des tudes. La

jeunesse serait un critre de slection pour les recruteurs de lenseigne afin de maintenir une

image jeune et dynamique de lenseigne.

Soyons honntes, on ne recrute que des jeunes Les plus de 30 ans cest rare. Car cest un groupe jeune et dynamique. Puis cest aussi un cercle sans fin, comme nos responsables sont jeunes, ce serait difficile pour eux danimer des plus de 40 ans. Cest plus facile quand cest le premier boulot dune personne et quils ont tout apprendre. Dailleurs un personne de plus de 30 ans aura peut-tre dj plus de mal couter les ordres dune personne plus jeune quelle, pourtant il le faut, cest son responsable. 40

Il transparat galement de cet extrait dinterview, quune personne jeune postulant

pour son premier emploi devrait adhrer plus facilement un systme parce quelle a

gnralement moins de recul, daspiration ou de responsabilits prives ou familiales. Outre le

critre de lge qui nest videmment pas mis publiquement en exergue, le site internet du

groupe consacr au recrutement avance un autre argument dans larticle intitul une

politique RH pleine de vitalit : Nos collaborateurs partagent le mme tat d'esprit o

passion du sport, sens du service, vitalit, responsabilit et got du concret sont les valeurs

essentielles. 41

Effectivement, ds lentre sur la page de recrutement du groupe, une

illustration montre un terrain de sport dessin gros traits, reliant les mots : vitalit,

gnrosit, sincrit, responsabilit42

. Plus loin, une page entire est consacre une

description assez prcise de ces valeurs et qualits humaines recherches par le groupe. Elle

explique plus en dtail leurs applications concrtes dans le quotidien du mtier.

Nos valeurs. Vitalit : tre positif et dborder d'nergie. Comme les grands sportifs,

toujours chercher progresser et faire voluer les choses. Aimer la cration et l'innovation

est donc indispensable. Sincrit : tre transparent autant entre nous qu'avec nos

fournisseurs et nos clients. C'est la base d'une entreprise cohrente. Responsabilit et

Gnrosit : Chez Dcathlon, l'un ne va pas sans l'autre. tre gnreux dans nos actions

39

Interview de GPCI du site dAlleur, 2 avril 2012.

40Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

41 Annexe 8.

42 Annexe 9.

34

ncessite une attitude responsable. 43

Ces valeurs prtablies conduisent slectionner des personnes dont les valeurs

individuelles ne paraissent pas, au dpart, trop loignes de celles de lentreprise. Lorsque

nous voquons cette facette du recrutement auprs de la RH, cette slection savre pleinement

assume par la structure du groupe responsable de la gestion du personnel.

On essaie clairement de les [les collaborateurs] faire adhrer notre esprit dentreprise et nos valeurs, a cest sr. Jai une personne que jai engage dernirement qui venait de chez Carrefour, donc licenciement suite une restructuration, machin, etc. Et une de mes hsitations

sur le recrutement ctait est-ce quelle va russir se redonner une socit, parce quelle avait tout investi dans Carrefour, ctait sa vie. Et euh ben, jai constat quelle se relance dans les trucs. Elle adhre. Alors aprs on accroche ou on naccroche pas, parce que finalement a va avec nos valeurs ou pas.

44

On cherche clairement des gens qui pourront rentrer dans le moule Dcathlon. Sociables,

souriants, dynamiques, vital, flexibles et sportifs [] Le rle des valeurs est de tracer une ligne de conduite. a permet au collaborateur dtre dirig dans son quotidien. 45

Ici, les propos des responsables de recrutement du site rejoignent pleinement lide

dveloppe par Bernard Floris : Le recrutement nest pas limit ladaptation technique

dun profil un poste. Il recherche en mme temps le type dindividu qui sidentifiera le

mieux la communaut et qui sera le moins source de conflits et de contestations. 46

Lors de

lentretien dembauche, le recruteur propose ainsi une batterie de situations hypothtiques au

postulant, afin de dceler le candidat qui adhrera ces valeurs prnes par lentreprise. Plus

que dadhrer, nous voyons dans lextrait dinterview ci-dessus que la responsable de la

gestion du personnel attend du travailleur quil se donne lentreprise.

Par le biais des discussions que nous avons entretenues avec les travailleurs, nous

pouvons affirmer que la majeure partie des interviews connat les valeurs prnes par son

entreprise. Certains identifient mme clairement ces valeurs comme tant, au quotidien,

reprsentatives de la socit pour laquelle ils travaillent.

43

Annexe 10.

44Interview de GPCI, le 2 avril 2012. Prcisons que pour chacun des extraits, il sagit dune retranscription fidle.

Nous avons volontairement conserv le langage oral.

45Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

46 Bernard Floris, La communication managriale : la modernisation symbolique des entreprises, Grenoble, PUG,

1996, p. 106.

35

Mais conseiller sur des choses qui leur sont utiles, sinon je ne vends pas. Cest a qui est bien chez Dcathlon, cest quon est honnte. 47

Une autre enqute remet, cependant, en question cette valeur de sincrit prne par

son employeur, en dclarant, deux reprises lors de lentretien, quau point de vue du

recrutement, de la rotation des travailleurs, cette valeur revendique tait quelque peu mise

mal. Mais lorsque, suite cette affirmation, nous lui demandons do provient selon elle ce

manque de sincrit, elle voque des pommes pourries 48

, entendez des personnes haut

places dans lentreprise qui dgradent le systme. Elle rejette ainsi la responsabilit sur une

personne en particulier, voire plusieurs, mais en ne remettant pas en cause le systme lui-

mme (de recrutement notamment). Nous reviendrons sur cet extrait par la suite, lorsque nous

voquerons les forces du systme, et les lments qui, plus que le maintenir, le renforcent.

Ainsi en guise de conclusion concernant le recrutement, nous retenons que Dcathlon

tente dattirer les candidats potentiels en valorisant limage de lentreprise. Elle slectionne

ensuite des individus jeunes, sportifs et partageant les valeurs de lentreprise. Les comptences

techniques seules ne suffisent plus pour tre embauch. Dcathlon attend que lambda possde

certaines qualits comportementales. Cest par cette internalisation des valeurs de

lentreprise, cette intriorisation profonde des valeurs morales quelle [lentreprise] met en

avant quest produite ladhsion au systme. 49

3.3 Les formations

Nous lavons vu, lors de lembauche, Dcathlon mise plutt sur un jeune sportif

correspondant certaines valeurs, non sur son exprience dans la distribution, sur des savoir-

tre, plus que sur des savoir-faire 50

, comme la GRH aime le rpter, que ce soit sur leur

site internet ou lors des entretiens que nous avons effectus. Une fois lambda recrut,

lentreprise mise alors beaucoup sur les formations quil devra suivre dans les quelques

47

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2011

48 Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

49 Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac, Le cot de lexcellence, Paris, ditions du Seuil, 2007, p. 120.

50 Cette expression se retrouve notamment dans linterview de GPCI mais galement dans le texte de laffiche

Viens en short pour un entretien dembauche (Annexe 3) que nous avons cit prcdemment.

36

premiers mois de son arrive afin dacqurir ce savoir-faire quil ne possde pas forcment

lors son entre dans lentreprise.

Si, en Belgique, il nexiste pas comme pour Dcathlon France, une priode de

formation de plusieurs semaines dans un campus (ndlr : Villeneuve-dAscq) avant la prise de

fonction, la filiale belge mise galement sur ses formations maison. Chaque nouveau

collaborateur dispose dun plan dintgration o la formation nos mtiers prend une place

majeure. Ce dveloppement des comptences se poursuit tout au long de votre carrire afin de

sadapter vos souhaits. 51 peut-on lire sur une affiche dite par les ressources humaines.

Chez Dcathlon, les plans de formations sont conus en 4 parties : la prise de fonction,

lintgration, lapprentissage, les formations complmentaires. Ces formations prennent des

aspects multiples. Lune concerne la scurit : le vendeur doit tre capable de faire face une

vacuation rapide de la clientle ou un braquage, par exemple. Une autre formation concerne

le linaire* : elle aide bien comprendre limplantation des produits dans le rayon. Une autre

encore permet de connatre la gamme des articles proposs la vente dans son univers. Ces

formations peuvent soit tre dispenses oralement par un des collaborateurs du site form pour

loccasion, soit prendre la forme dun e-learning, cest--dire une formation suivie

individuellement par lapprenti face un ordinateur. Une autre formation vise amliorer

lefficacit relationnelle dans labord du client, afin de mieux apprhender ses besoins et ses

requtes. Dautres formations sont encore dlivres au vendeur afin quil puisse renforcer le

personnel de caisse en cas de grande affluence imprvue.

Un document distribu aux travailleurs lors de chaque formation met en exergue les

bienfaits des formations pour les clients, les collaborateurs et lentreprise. Ainsi, ces

formations ont pour finalit, entre autres, pour le collaborateur de dvelopper sa confiance,

de renforcer sa motivation, de dcupler son efficacit au travail et de dvelopper ses savoir-

faire. 52

Elles permettent ainsi Dcathlon de contribuer la performance de lentreprise

par le dveloppement de ses collaborateurs, daccompagner linternationalisation et la

croissance du groupe et de porter le sens et les valeurs du groupe. 53

Lobjectif de ces

51

Annexe 11.

52 Annexe 12.

53 Ibid.

37

formations serait ainsi de mettre le vendeur plus laise dans son mtier au quotidien, afin

quil samliore dans son mtier de vendeur, augmentant ainsi les chances de profit du

magasin.

Le sociologue Michel De Coster souligne un autre aspect de ces formations. Selon lui,

puisque les qualifications des travailleurs sont relativement faibles lors du recrutement, de

telles formations donnes par lorganisation rendent le travailleur dpendant de son

entreprise54

. Effectivement, les comptences que le travailleur acquiert par les formations

fournies par Dcathlon seront difficilement valorisables dans un autre emploi, mme de

grande distribution. Nous ajouterons que ces formations, notamment la formation dhtesse de

caisse, permettent une plus grande rotation entre les divers postes de lentreprise. Elles

assurent ainsi une mobilit interne plus importante et permettent de faire face lengorgement

des caisses.

Parmi le panel de formations dispenses, arrtons-nous plus longuement sur la

dnomme Valeurs et volonts du magasin . Celle-ci est propose durant une demi-journe

lors des trois premiers mois au sein de lentreprise, tous les CDD vendeurs et htesses de

caisses. Une formation acclre de deux heures est aussi dlivre aux tudiants.

Contrairement aux autres formations donnes par des collaborateurs du site, forms cet effet,

cette dernire est exclusivement assume par les directeurs (directeur du magasin, directeur

Belgique, voire directeur Benelux, selon les disponibilits). Comme son nom lvoque, elle a

pour finalit de prsenter la vision et les objectifs du groupe. Regardons son contenu, en

analysant pour cela, la vido montre pour loccasion tous les collaborateurs55.

Celle-ci permet dabord de rappeler les valeurs, cites ci-dessus, de chez Dcathlon.

Les apprenants ont dailleurs le devoir de descendre en magasin et dinterviewer des

collaborateurs chevronns sur les trois valeurs prnes par le magasin. Cette dmarche agace

bon nombre de collaborateurs, questionns ou interrogs qui se sentent valus. Cette mthode

conduit reverbaliser les valeurs de la socit. Pour le collaborateur chevronn, il ne sagit pas

seulement dune valuation mais aussi dune occasion o il est pouss par la pression sociale

de lentreprise devoir montrer lexemple aux no-arrivants. En raffirmant ces valeurs, il

54

Michel De Coster, Sociologie du travail et gestion du personnel, Bruxelles, ditions Labor, 1987, p. 227. 55

Annexe 13.

38

atteste son appartenance la communaut des Dcathloniens. Cette valuation devrait

permettre de renforcer la mmorisation de ces valeurs, tant chez le vendeur chevronn que

chez le nouveau collaborateur. Pour ce dernier, cela lui donne une occasion de les entendre

nouveau, ce qui instille une ambiance de communaut autour des valeurs de lentreprise. Lun

dans lautre, cela provoque un renforcement de lintriorisation de ces valeurs.

Mais, durant cette formation, les directeurs/formateurs ont galement loccasion de

prsenter les objectifs dexpansion de lenseigne, un an, trois ans et cinq ans. Ainsi par cette

formation, lambda sera mis au parfum du nouveau projet long terme de Dcathlon, de cinq

dix ans : le Dcathlove. Un projet labor par les diffrents dirigeants de Dcathlon

europens.

Les grandes lignes du Dcathlove, c'est qu'on voudrait pouvoir crer une marque laquelle le client peut s'identifier. Alors ce nest pas un projet un an, c'est beaucoup plus ambitieux. On demandait aux collaborateurs une des marques passions, une marque qui t'atteint dans ton

quotidien. Alors certains sortaient Nike sils se rfraient du sport. D'autres disaient aussi moi c'est Nutella, parce que quand j'tais petit je faisais mes tartines avec du Nutella. Nutella c'est vraiment une marque que j'aime bien depuis toujours. Pourquoi ? Parce que a te rappelle l'enfance, parce que a a une histoire, parce que a te raccroche quelque chose etc. A une

personne si on pense Apple. A des sensations, un vcu. Et donc on voudrait devenir une

marque de rfrence et Dcathlove c'est un peu a. Et c'est se dire voil on voudrait devenir une

marque rfrente, ce qu'on appelle une lovebrand et travers diffrents moyens qu'on va mettre

en place, travers les collaborateurs pour que eux sachent o on va. Et le but, c'est que nos

clients adhrent a, pareil, sans s'en rendre compte, mais grce ce qu'on a mis en place. 56

Les responsables de la communication interne de la multinationale semblent avoir

parfaitement intgr lenseignement de la citation de Philippe Schewbig que nous reprenions

dans lintroduction de ce mmoire, selon laquelle la qualit de la communication interne

reprsente la condition premire de la qualit de la communication externe. 57

Le

collaborateur doit avoir intgr le projet, le Dcathlove, pour que lide se transmette auprs

des nombreux clients du magasin. En survolant nos interviews, il se dgage un sentiment

prgnant de rptition de la communication interne, lorsque le sujet Dcathlove a t abord58

.

Le but, cest que Dcathlon devienne une marque de rfrence, une marque prfre comme

56

Interview de GPCI, le 2 avril 2012.

57 Philippe Schwebig, Les communications de lentreprise, Paris, Mac Graw-Hill, 1986.

58Le projet Dcathlove nayant t communiqu quen janvier 2012, certains de nos entretiens avaient dj t

raliss avant lannonce et lexplication du projet dlivres aux collaborateurs.

39

Coca ou Apple. Pour y parvenir, il faut que Dcathlon raconte une histoire au client. 59

Le dfi cest que Dcathlon devienne une marque de rfrence comme Apple ou Coca. Et donc on doit tout faire chaque niveau de la socit pour que a russisse.

60

Il faut que Dcathlon touche le cur des gens. Quil fasse partie du quotidien. Que ce ne soit pas une socit pour faire du chiffre, mais une socit proche du client, qui simpose dans son quotidien. Que Dcathlon devienne un nom commun comme Apple. Enfin une marque de

rfrence. Et pour toucher ce grand public, cest videmment nous les vendeurs qui devons le faire passer, puisque cest nous qui reprsentons le magasin pour les clients qui viennent. 61

Dans ces trois courts extraits dinterview, nous trouvons un discours trs tudi, rpt

et finalement intgr par les travailleurs interviews. Lobjectif Dcathlove a t

pralablement dfini, et toutes les actions quotidiennes des travailleurs de lentreprise seront

guides par cet objectif. Les travailleurs sont ainsi associs aux grands projets et objectifs

long terme de lentreprise. Engager le travailleur collaborer personnellement la

ralisation des objectifs de son organisation, cest lui faire quitter lanonymat de sa modestie

pour lassocier la grande aventure entrepreneuriale, cest le dsaliner dune part, en

finalisant son travail par un ajustement aux objectifs gnraux et, dautre part, en sintressant

la progression de ses efforts et la qualit de ses ralisations.62

La communication

managriale du groupe insiste : les vendeurs et htesses de caisse sont les seuls pouvoir

mettre cet objectif en place. Elle valorise ainsi ces deux mtiers de base. Les tches effectuer

ne changent pas, mais limportance prte la fonction est motivante et enthousiasmante pour

le personnel.

Comme nous lavons vu, les formations dispenses chez Dcathlon ont pour objectif,

dune part, daugmenter le profit de lentreprise, notamment en inculquant aux travailleurs des

techniques de vente. Dautre part, ces formations internes vont permettre dasseoir lentreprise

et ses valeurs en associant le travailleur aux diffrents objectifs fixs. [La formation interne

vise] surtout unifier les mentalits de base des employs de lentreprise, afin de renforcer

le processus dadhsion de chacun et de tous lorganisation, ses valeurs, sa mission, ses

59

Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

60 Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

61 Interview dIsabelle, vendeuse sportive, le 5 fvrier 2012.

62 Michel De Coster, Sociologie du travail et gestion du personnel, Bruxelles, ditions Labor, 1987, p. 260.

40

objectifs. 63

Dans le cas du dernier objectif mis en place, le projet Dcathlove, le management de la

multinationale mise sur le storytelling64

: la socit doit, pour conqurir le cur des

collaborateurs et du public, raconter une histoire, son histoire. Nous lavons vu dans la

premire partie de cette tude, lorsque nous nous sommes intresse lhistorique de

lentreprise : dans les faits, Michel Leclercq cre le premier magasin Dcathlon en 1976 dans

le nord de la France. Mais voyons, prsent, lhistoire que le groupe souhaite raconter.

3.4 Michel Leclercq, la figure du leader

Ce qu'il y a, c'est que Dcathlon a une histoire relativement jeune. Puisque le premier

Dcathlon a t fond en 1976, donc c'est quand mme relativement jeune. Et a a t cr par

quelquun vraiment qui y croyait, qui avait la passion, qui est toujours Michel Leclercq et qui est toujours quelquun d'actif mme sil a pris sa retraite [] Parce quil estime que c'est important qu'il fasse passer le voil pourquoi il a cr Dcathlon. Voil ce en quoi je croyais qui restent les valeurs de Dcathlon et les diffrentes manires de les mettre en place. Puis aprs se sont cres d'autres formes de vente, forcment on a volu avec le temps mais c'est lui

qui continue donner la base. [] Cest une histoire enc