Download docx - Musique, Web 2.0 & Business Model

L’impact des nouveaux modes de consommation liés

au Web 2.0 sur la proposition de valeur des acteurs

de la musique en ligne

Mémoire dirigé par DECOOPMAN Isabelle

Master in Management, Apprentissage

Année 2011

Nombre de pages : 93

15/06/11

VERMEULEN Michel

« J’atteste que ce travail est personnel et cite systématiquement toute source

utilisée entre guillemets et ne comporte pas de plagiat »

Table des matières

I. Remerciements..........................................................................................................5

II. Synthèse....................................................................................................................6

III. Introduction.............................................................................................................9

IV. Revue de littérature...............................................................................................12

IV.1. Conception académique du Business Model...................................................12

IV.1.A. Définitions...............................................................................................12

IV.1.B. Business Model, Stratégie et Tactique....................................................14

IV.1.C. Construction académique du Business Model.........................................17

IV.1.D. Composantes du Business Model............................................................18

IV.1.E. Représentation du Business Model..........................................................35

IV.2. Business Model & Proposition de Valeur.......................................................38

IV.2.A. La notion de valeur..................................................................................38

IV.2.B. Valeur Perçue & VUPC...........................................................................39

IV.2.C. Typologies de Propositions de Valeur.....................................................41

IV.2.D. La Proposition de Valeur.........................................................................44

IV.3. Proposition de Valeur & Web 2.0...................................................................47

IV.3.A. Concept de Web 2.0................................................................................47

IV.3.B. Conséquence du Web 2.0 sur la Proposition de Valeur..........................49

V. Application au secteur de la musique en ligne....................................................56

V.1. Cadre d’analyse de la Proposition de Valeur....................................................56

V.2. Etude de cas : iTunes Music Store....................................................................57

V.2.A. VUPC........................................................................................................57

V.2.B. Promesse Clients et Fournisseurs.............................................................59

V.2.C. Inscription de la proposition de valeur dans un réseau.............................60

V.2.D. Classification de la Proposition de Valeur...............................................61

V.2.E. Inscription dans la tendance 2.0................................................................63

V.3. Etude de cas : Spotify.......................................................................................64

V.3.A. Analyse de la VUPC.................................................................................64

V.3.B. Promesse Clients et Fournisseurs.............................................................68

V.3.C. Inscription de la Proposition de Valeur dans un réseau............................70

V.3.D. Classification de la Proposition de Valeur...............................................71

V.3.E. Inscription dans la tendance 2.0................................................................72

VI. Enquête de confrontation.....................................................................................75

VI.1. Préambule........................................................................................................75

VI.2. Observations....................................................................................................77

VI.2.A. Structure de l’échantillon........................................................................77

VI.2.B. Comportements de consommation..........................................................77

VI.2.C. Dimension communautaire et collaborative............................................78

VI.2.D. Co-Création.............................................................................................79

VI.2.E. Dimension Prix........................................................................................80

VI.2.F. Notions de risques et de bénéfices perçus................................................80

VI.3. Analyse............................................................................................................82

VII. Conclusion..............................................................................................................85

VIII. Bibliographie..................................................................................................87

IX. Annexes...................................................................................................................90

IX.1. Business Logic Triangle..................................................................................90

IX.2. Business Model Canvas..................................................................................91

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I. Remerciements

Je tiens à remercier Mme Isabelle DECOOPMAN, Directrice de Mémoire, Docteur en

Sciences de Gestion, Professeur Permanent Skema Business School et Responsable du

Programme Grande Ecole Formation Continue.

Elle m’a été d’une aide précieuse dans l’élaboration de ce Mémoire, et a su guider mon

travail durant la recherche et la rédaction de ce rapport.

Je tiens également à remercier Isabelle NORMAND-BRISSET, Intervenante à la

Médiathèque & Community Manager qui a su me donner les clés pour trouver un sujet

de recherche qui porte mon intérêt durant toute la durée de la recherche et qui serve mes

futures expériences professionnelles.

Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN

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II. Synthèse

Au croisement de deux phénomènes représentant des enjeux majeurs pour les acteurs du

marché, cette analyse vise à évaluer l’impact des nouveaux modes de consommation

amenés par le Web 2.0 sur la Proposition de Valeur des acteurs de la musique en ligne.

Il semble acquis que les acteurs ont intégré dans leur modèle économique de nouvelles

façons de créer de la valeur et de la partager. En effet, l’aspect collaboratif, la co-

création et l’apparition d’équations économiques innovantes ont transformé la manière

de consommer la musique (listes de lectures collaboratives, nouvelles méthodes de

pricing, intégration avec les réseaux sociaux).

Néanmoins, il semble que la valeur accordée par les consommateurs à ces nouvelles

fonctionnalités soit encore limitée, probablement en raison des risques perçus encore

élevés et de l’importance du changement qui entraîne par nature une certaine inertie.

Mots-clés : Business Model, Web 2.0, Musique en ligne, Streaming, Valeur, Risque

At the cross road of two trends completely changing the way of doing business on the

market, this report aims to evaluate the new consumption habits led by Web 2.0 on the

Value Proposition for the players on the music industry.

It seams clear that players have integrated the new ways of creating and sharing value in

their value stream. Actually, collaboration, co-creation and innovations in the value

stream have transformed that way people consume music (collaborative playlists, new

pricing methods, deep integration with social networks).


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Yet, it seems that the value granted by the consumers to those innovations are still

limited. We link this with the high risk perception and the importance of the change

which means by nature a slower move.

Mots-clés : Business Model, Web 2.0, Online music, Streaming, Value, Risk


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III. Introduction

Depuis quelques années, une modification de la manière de consommer la musique est

perceptible sans même entrer dans une recherche académique et scientifique. La

consommation illégale est devenue courante, les gouvernements tentent de réagir sans

réel succès jusqu’à présent, et de nouvelles offres dénotant complètement avec les

pratiques du secteur apparaissent, gratuites ou sous forme d’abonnement.

D’autre part, le milieu du Web a également connu une révolution sous le sceau du 2.0.

De nouvelles pratiques communautaires ont vu le jour, et les consommateurs semblent

être aujourd’hui des consom’acteurs prenant une place de plus en plus importante au

sein des entreprises.

Etant moi-même musicien, consommateur de musique au travers des nouvelles offres et

passionné par le milieu du Web et de ses applications collaboratives, je ressens depuis

quelques années une mouvance importante, une mutation de la manière dont la musique

& le secteur du web sont envisagés. Je suis, depuis l’apparition des nouvelles offres

illimitées, fasciné par la manière dont les utilisateurs ont aujourd’hui accès à un

catalogue de plusieurs millions de titres pour un prix unique et fixe.

C’est pourquoi j’ai décidé de lier ma passion pour la musique et pour les nouvelles

technologies de l’information et de la communication afin de construire un sujet de

mémoire à la fois actuel, pertinent et qui soit le reflet des questions que je me pose sans

pour autant y avoir de réponse.

Afin de mener une analyse guidée par un cadre de référence, plusieurs hypothèses

seront dressées afin d’y apporter une réponse grâce à cette analyse.


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La musique est de plus en plus partagée : grâce aux réseaux sociaux, la

musique semble de plus en plus communiquée auprès de sa communauté

directe.

Les utilisateurs se basent sur les recommandations de leurs amis : afin de

bâtir leur bibliothèque musicale, les utilisateurs comptent beaucoup sur les

choix effectués par leur réseau.

Une offre musicale trouve sa valeur dans autre chose que les titres dont elle

dispose : au delà des choix artistiques que fait un distributeur en ligne, ce

sont d’autres éléments qui créent de la valeur pour ce distributeur et ses

clients.

Les internautes n’ont plus l’intention de payer pour la musique : avec les

phénomènes du piratage, des offres gratuites, les internautes n’ont plus

l’intention de payer pour écouter de la musique.

Afin de répondre à ces questions, la recherche sera articulée autour de plusieurs

éléments.

Dans un premier temps, une revue académique des concepts autour du Business Model

sera effectuée afin d’en identifier les composantes. Un accent sera mis sur la notion de

valeur et de proposition de valeur à la lumière du cadre d’analyse qu’apporte le

Business Model.

Un second temps sera consacré à l’étude de deux propositions de valeurs, l’une issue

d’une offre « classique », l’autre issue d’un acteur né de la mouvance 2.0.


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Enfin, une étude quantitative sera menée auprès d’une population de 20-39 ans,

représentant les acteurs principaux de la tendance 2.0, afin de détecter et d’analyser les

nouveaux comportements d’écoute musicale et les nouvelles attentes issues des

modifications amenées par le Web 2.0.


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IV. Revue de littérature

IV.1.Conception académique du Business Model

IV.1.A. Définitions

Le concept du modèle économique, plus communément appelé Business Model ou

“équation économique” (Benavent et Verstraete, 2000), fait son apparition à la fin des

années 90, avec le développement du Web.

De nombreuses entreprises évoluent alors sur un secteur nouveau, et, pour convaincre

les investisseurs méfiants, les entrepreneurs utilisent le Business Model comme outil

transversal d’innovation stratégique et de modélisation des sources de revenus.

De ce fait, le Business Model est encore aujourd’hui associé à l’e-business, même si

d’autres travaux ont généralisé son application à d’autres secteurs (Peter Weill et. al.,

2005).

Les recherches académiques ont donné lieu à plusieurs définitions, dont quelques unes

sont rappelées ci-dessous :

A business model is a description of how your company intends to create value in the

marketplace. It includes that unique combination of products, services, image, and

distribution that your company carries forward. It also includes the underlying

organization of people, and the operational infrastructure that they use to accomplish

their work.


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KMLab, Inc. 2000, referenced in Chesbrough & Rosenbloom 2002:6

A business model is your company’s logic for making money in the current business

environment. It includes the value propositions you work out with all your important

stakeholders and the operations you put in place to make good on your promises and to

make use of what you get in return.

Linder & Cantrell 2001

The method by which a firm builds and uses its resources to offer its customers better

value than its competitors and to make money doing so.

Afuah & Tucci 2001:3

A business model is a variation of the generic value chain underlying all businesses. A

business model has two parts: (i) the business activities associated with making

something (design, procurement, manufacturing, etc), and (ii) the business activities

associated with selling something (customer identification, selling, transaction

handling, distribution, delivery).

Magretta 2002:87

A business model is a unique blend of three streams that are critical to the business: (i)

the value stream, which identifies the value proposition for the business partners and

the buyers; (ii) the revenue stream, which is a plan for assuring revenue generation for

the business; and (iii) the logistical stream, which addresses various issues related to

the design of the supply chain for the business.

Mahadevan 2000:59


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An architecture for the product, service and information flows, including a description

of the various business actors and their roles ; a description of the potential benefits for

the various business actors ; a description of the sources of revenue.

Timmers, 1998

Warnier, Lecocq et Demil (2004) définissent quant à eux le Business Model comme les

choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus.

Markides (1999) souligne le fait qu’il n’y a pas de définition plébiscitée et

universellement reconnue de la communauté académique et scientifique et qu’il est

donc difficile, de par la complexité du modèle économique, d’en donner une définition

unique.

Néanmoins, la définition la plus proche de l’ensemble des théories et généralement

reprise dans les recherches académiques est celle de Baden-Fuller, MacMillan, Demil et

Lecocq, qui définissent le Business Model comme la logique d’une entreprise ainsi que

sa manière de fonctionner et de créer de la valeur pour ses actionnaires.

IV.1.B. Business Model, Stratégie et Tactique

Afin de situer le Business Model dans l’ensemble des choix que fait une entreprise, il

est nécessaire de le positionner par rapport à la Stratégie et à la Tactique d’entreprise.

La Stratégie d’entreprise est généralement définie comme un ensemble de décisions

liées à un contingent. C’est en d’autres termes un ensemble de scénarios en réponse à

plusieurs situations potentielles. Porter (1996) définit la Stratégie comme la création


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d’une position unique et source de valeur impliquant un ensemble d’activités

différenciantes.

La Stratégie est donc une analyse macro-économique afin de dresser un état des lieux à

la fois interne et externe, une liste de scénarios envisageables et une réponse créatrice de

valeur et soutenable pour chacun des scénarios.

Le Business Modèles s’inscrit dans la continuité de la Stratégie et représente la réponse

concrète de l’entreprise au scénario effectivement réalisé. A la différence de la Stratégie

qui offre une analyse macro-économique, le Business Modèle s’inscrit dans une

considération méso-économique et s’attache à mettre en relation les différents choix de

l’entreprise effectués à la suite des analyses stratégiques. C’est la construction d’un

ensemble d’interactions logiques et d’un système de choix créateurs de valeur pour

atteindre l’objectif fixé par la stratégie.

Chesbrough et Rosenbloom identifient trois différences majeures entre la Stratégie et le

Business Model afin de bien comprendre les enjeux de chacun :

La Stratégie s’attache à la manière de capturer de la valeur alors que le

Business Model s’attache à la manière d’en créer.

La Stratégie s’attache à la valeur économique de l’entreprise du point de vue

des actionnaires (financement du capital par exemple) alors que le Business

Model s’attache à la création de valeur économique uniquement pour

l’entreprise.


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La Stratégie requiert une connaissance avancée du marché et de

l’environnement alors que le Business Model est accessible avec une

connaissance limitée du marché.

Peterovic et Al. (2001) proposent quant à eux un triangle permettant de visualiser les

interactions entre le Business Model, la Stratégie et les implications fonctionnelles et

opérationnelles (Business Logic Triangle)1.

De manière générale, on peut retenir que toutes les entreprises ont un Business Model,

car toutes les entreprises font des choix qui engendrent des conséquences sur la création

de valeur et sur la logique de l’entreprise. En revanche, toutes les entreprises n’ont pas

de nécessairement stratégie formalisée et claire.

Enfin, il est également important de définir la Tactique. Casadesus-Masanell et Ricart la

décrivent comme un ensemble de choix résiduels et de variables qui découlent du

Business Model choisi. Ce sont en réalité l’ensemble des leviers opérationnels que

l’entreprise actionne afin de rendre le Business Model vivant et performant. Les auteurs

prennent l’exemple du journal gratuit Métro. De par son modèle économique (gratuité),

les choix tactiques ne peuvent se porter sur le prix de vente. Néanmoins, l’entreprise

actionne d’autres leviers : le prix des espaces publicitaires, le mix publicitaire /

rédactionnel, le nombre de pages. On voit donc apparaître une notion importante :

même si la Tactique n’est pas l’élément central, elle est cruciale pour créer de la valeur

et à fortiori la capturer. C’est grâce à une tactique adaptée que l’entreprise est à même

de créer de la valeur qu’elle capture grâce à la Stratégie mise en place.

1 Voir Annexe 1 : Business Logic Triangle


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IV.1.C. Construction académique du Business Model

Selon Casadesus-Masanell et Ricart, le Business Model est avant tout un ensemble de

choix méso-économiques que l’entreprise met en œuvre. Ces choix s’articulent autour

de trois grands domaines : les politiques d’entreprise, les ressources et la gouvernance.

Les choix relatifs à la politique d’entreprise englobent un ensemble de décisions

découlant de la stratégie (voir Business Model, Stratégie et Tactique) et donnant les

orientations générales de l’entreprise : par exemple, localiser la production à l’étranger,

privilégier le service client, avoir une gamme courte et peu profonde.

L’entreprise est également amenée à effectuer des choix relatifs aux ressources qu’elle

met en œuvre, qu’elles soient humaines, financières, matérielles ou intangibles.

Enfin, l’entreprise effectue des choix quant à la gouvernance, en particulier la

gouvernance des politiques d’entreprise et des ressources. Par exemple, la structure peut

décider de sous-traiter une partie de sa production : ceci aura un impact profond sur les

ressources à mettre en œuvre et sur les relations avec le sous-traitant différentes des

relations avec un service internalisé.

Les auteurs mettent également en lumière un élément important du Business Model,

absent des définitions académiques et de la plupart des recherches effectuées par les

auteurs cités précédemment : les cercles vertueux (virtuous cycles).

Les cercles vertueux sont les synergies obtenues par les choix de l’entreprise et qui

renforcent la solidité du Business Model. Cette solidité est donc capable de dégager des

ressources pour consolider le Business Modèle et amène l’entreprise à croître (notion de

croissance rentable de Dauchy).


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IV.1.D. Composantes du Business Model

Afin de définir les composantes du Business Model et d’en faire un réel outil de

création d’entreprise ou de redynamisation, plusieurs recherches ont été menées et

chaque auteur apporte un regard différent sur les leviers du Business Model. Il semble

donc aujourd’hui difficile d’apprécier le Business Model grâce à un consensus du milieu

universitaire et scientifique, le sujet étant relativement jeune, mais une revue des

différents courants existants et des recherches effectuées par les différents auteurs nous

permettra de couvrir plusieurs conceptions du Business Model afin d’en avoir une

analyse approfondie.

IV.1.D.1. Mahadevan, 2000

Business Models for Internet based E-commerce : An anatomy

Mahadevan propose une analyse du Business Model appliquée au E-commerce et

identifie trois leviers principaux régissant le modèle économique :

Value stream, la proposition de valeur

C’est la proposition de valeur pour l’acheteur, le vendeur, les acteurs du marché et les

portails en particulier dans le contexte de l’Internet.

Par exemple, les services additionnels proposés au consommateur lors d’un achat

augmentent la valeur perçue pour le consommateur. Mahadevan prend l’exemple de

l’achat d’un billet d’avion qui s’accompagne d’offres spécifiques pour la location d’un

hôtel, d’une voiture, ou l’accès à la communauté de clients donnant leur avis sur la


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destination choisie, la qualité de l’hébergement. Cet exemple est particulièrement

légitime sur les entreprises en ligne, car il est difficile de répliquer le principe d’avis

communautaire sur un business model « Brick & Mortar »2.

La valeur peut également être créée pour les partenaires sur le marché, en diminuant les

coûts d’acquisition d’un client et frais d’études. C’est en particulier le cas des

programmes d’affiliation en ligne qui permettent d’atteindre des coûts d’acquisition

relativement faibles en comparaison avec les coûts d’acquisition hors-ligne.

Mahadevan liste quelques unes des stratégies d’augmentation de la valeur ajoutée à la

fois pour le consommateur et les partenaires : les communautés virtuelles, la réduction

des frais de transaction entraînant la réduction du prix de vente en ligne, l’optimisation

du processus de vente en ligne (notamment autour de la sécurité des données

personnelles).

Revenue stream, le modèle de revenus

C’est la manière d’assurer la génération de revenus pour l’entreprise à long-terme.

Mahadevan définit le modèle de revenus comme la réalisation de la proposition de

valeurs à un an. Ici encore, l’auteur cite quelques stratégies permettant de construire un

modèle de revenus gagnant grâce au modèle de revenus, à savoir l’augmentation des

2 Brick & Mortar : Désigne les entreprises traditionnelles faites "de brique et de mortier"

par opposition aux entreprises virtuelles, comme Amazon, par exemple, qui ne possède

pas de magasin physique. S'applique, dans son sens le plus strict, à des entreprises de la

distribution. Source : JDN


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marges due aux économies de structure, la quantité d’informations détenue par

l’entreprise, les modèles de publicité en ligne, la variation du prix de vente en fonction

du consommateur ou la proposition d’un service gratuit pour bâtir une communauté.

Logistical stream, le modèle logistique

C’est la manière de concevoir les flux physiques et la chaîne d’approvisionnement.

Mahadevan le définit comme la manière dont l’entreprise se positionne sur la chaîne

d’approvisionnement. Mahadevan identifie trois manière d’aborder le modèle logistique

pour une entreprise en ligne : la désintermédiation, qui consiste à la réduction de la

chaîne d’approvisionnement et la suppression des intermédiaires afin d’augmenter les

marges ; l’info-médiation, apparue avec la croissance très importante d’Internet et de la

quantité de données et d’offres disponibles, qui est l’agrégation d’une multitude de

sources afin d’apporter au consommateur une seule et unique plate-forme d’information

et d’achat sûre ; la méta-médiation reprend l’info-médiation en y ajoutant des services

supplémentaires afin de faciliter la transaction.

IV.1.D.2. Chesbrough & Rosenbloom, 2002

The role of the business model in capturing value from innovation

Les deux auteurs donnent six éléments clés autour desquels s’articule le Business

Model. Le Business Model se présente selon eux comme l’interface entre les ingénieurs

experts dans leurs domaines respectifs et les spécialistes des affaires. Le Business

Model est alors la conversion d’intrants techniques en revenus économiques, autour de

six axes.


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La proposition de valeur

C’est la valeur créée pour l’utilisateur basée sur l’offre proposée par l’entreprise, et

possible grâce à la technologie mise en œuvre. Cette valeur est directement liée au

besoin auquel répond l’offre. Un consommateur peut juger la valeur d’une offre sur sa

capacité à réduire les coûts ou à proposer un service nouveau.

Le segment de marché

C’est le pendant direct à la proposition de valeur : c’est la catégorie d’utilisateurs ayant

un besoin auquel l’offre répond. On voit ici la complémentarité de ces deux leviers : la

proposition de valeur ne sera appréciée à son juste niveau qu’en sélectionnant le

segment de marché le plus pertinent et pour lequel l’offre sera légitime.

La chaîne de valeur

C’est l’ensemble des processus internes à l’entreprise nécessaires pour créer de la

valeur, à savoir la création du produit / service et la distribution.

La structure de coûts et de profits

C’est l’ensemble des coûts et des revenus potentiels que l’entreprise peut espérer,

induits par la création du produit / service, la chaîne de valeur choisie et la proposition

de valeur.

Le réseau de valeur


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C’est la position de l’entreprise au sein de son écosystème (partenaires, fournisseurs,

clients) qui permet également d’identifier les potentielles structures complémentaires ou

concurrentes.

L’avantage compétitif

C’est la manière dont l’entreprise met en œuvre l’innovation afin de se créer et de

conserver un avantage compétitif durable pour faire face à la concurrence.

IV.1.D.3. Magretta, 2002

Why Business Models matter

Selon Magretta, le Business Model doit être en mesure de répondre à quatre questions

inspirées par les 5 questions de Peter Drucker, théoricien du Management, dans son

ouvrage « The Five Most Important Questions » :

Qui sont les consommateurs ?

Comme décrit précédemment avec les différents auteurs étudiés, il est important selon

Drucker d’identifier les segments de marché auxquels s’adresse l’offre que l’entreprise

met en avant.

Qu’est-ce que la valeur pour le consommateur ?

Afin de répondre à un besoin, il est important que la proposition de valeur formulée par

l’entreprise soit alignée avec la valeur attendue par le consommateur.


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Comment gagner de l’argent sur ce marché ?

Cette question a pour but de définir la manière dont l’entreprise va générer un revenu

sur son marché.

Quelle est la logique économique qui permet de dégager de la marge ?

Au delà de la création de revenus, il est nécessaire de déterminer en quelle mesure

l’entreprise structure ses coûts et ses revenus afin de dégager de la marge et d’assurer

une pérennité sur le long-terme.

IV.1.D.4. Osterwalder & Pigneur, 2002

An e-Business Model Ontology for Modeling e-Business

Les deux auteurs ont eux une approche du Business Model en 9 leviers répartis autour

de quatre catégories, et en ont créé un outil d’innovation autour du Business Model

(Business Model Canvas). Les quatre catégories principales répondent aux questions

suivantes :

» Qui sont nos consommateurs ?

» Quelle est notre offre ?

» Comment créer notre offre ?

» Comment sont structurés nos coûts et nos revenus ?

De ces questions naissent neuf leviers autour desquels s’articule le Business Model.


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Le marché

Cet élément détermine les segments de marché auxquels l’offre s’adresse mais

également les clients auxquels l’entreprise ne s’adresse pas. Osterwalder identifie

notamment la typologie de clients, la localisation géographique et les segments de

produits. On peut également identifier le type de client (B2B, B2C).

Au delà du segment de marché, cet élément permet également d’identifier les problèmes

rencontrés sur le marché et les différents acteurs y opérant (concurrents, potentiels

partenaires).

L’offre

C’est ce qui est également appelé par les auteurs cités précédemment la proposition de

valeur. C’est l’offre / service que l’entreprise propose au segment de marché visé ainsi

que la promesse qui est faite à ce segment. Osterwalder identifie trois stratégies de

différenciation de l’offre : l’innovation à travers une offre nouvelle, complémentaire ou

personnalisée par rapport au client ; la différenciation par les coûts, entraînant un prix

de vente plus bas, grâce à l’optimisation des infrastructures, et la réduction des frais de

structure, notamment sur Internet ; l’excellence dans la relation et le service avec le

client, notamment au travers de services gratuits ou interactifs.

Compétences clé

Afin de proposer le produit ou le service, l’entreprise doit s’assurer des compétences et

savoir-faire dont elle dispose et qui sont nécessaires à sa création. Ce sont les processus


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récurrents d’utilisation des ressources afin d’offrir le produit / service sur le marché.

Osterwalder prend l’exemple d’un distributeur de produits frais en ligne qui doit être en

mesure d’assurer une livraison rapide à domicile.

Le réseau de partenaires

C’est la répartition des activités auprès des entreprises faisant partie de l’écosystème de

la société en question, possible grâce à la réduction des coûts de transaction (notamment

grâce aux NTIC). Gulati et al. (2000) le décrivent comme « l’ensemble des liens stables

et inter-organisationnels qui sont stratégiques pour chaque entreprise au sein du

réseau. Ils peuvent prendre la forme de joint-ventures, d’alliances stratégiques, de

contrats de partenariat à long-terme ».

La chaîne de valeur

C’est l’organisation interne à l’entreprise afin de générer de la valeur ainsi que le

positionnement de l’entreprise au sein de la filière. Cet élément permet de déterminer

l’ensemble des activités clé que l’entreprise a la nécessité d’internaliser et l’ensemble

des activités secondaires que l’entreprise a la possibilité d’internaliser ou d’externaliser

selon les choix stratégiques qu’elle aura fait. C’est également l’élément qui permet de

décomposer la chaîne de valeur afin de déterminer les processus générateurs de valeur

ou de coûts.

Les ressources


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C’est l’ensemble des éléments tangibles (infrastructures, financiers ou humains) et

intangibles (R&D, Copyrights, Réputation) que l’entreprise doit utiliser afin d’offrir le

produit ou service sur le marché.

Les circuits de distribution

C’est la manière dont l’entreprise distribue son produit / service auprès du segment de

marché visé. Ceci induit notamment le choix d’une distribution directe ou indirecte

(intermédiaires, grossistes), le choix de canaux pertinents par rapport à l’offre (online,

grande distribution, distribution spécialisée, distribution exclusive), afin de délivrer le

bon produit, au bon client, au bon moment et au bon endroit (Pitt, 1999).

La structure des coûts

C’est l’ensemble des coûts générés par l’activité de l’entreprise afin de créer de la

valeur. La structure de coûts est directement liée au degré d’externalisation des activités

de l’entreprise grâce à la réduction des coûts de transaction.

Le modèle de revenus

C’est la capacité de l’entreprise à transformer la valeur créée par la chaîne de valeur en

valeur économique. La source des revenus peut être multiple (prix fixe et contenu

additionnel à prix variable, abonnement, revenus générés par la publicité, modèle à

double clients, location des informations détenues).


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Ces deux derniers éléments permettent de déterminer l’équation de profit qui est la

différence entre le modèle de revenus et la structure des coûts. Par exemple, l’équation

de profit d’EasyJet, compagnie aérienne lowcost, peut se résumer à :

Profit = Nombre de sièges x Taux de remplissage x Revenu par passage3

IV.1.D.5. Dauchy, 2010

7 étapes pour un Business Model solide

Dauchy propose la construction du Business Model en 7 étapes successives.

La proposition de valeur

Le premier élément est la proposition de valeur évoquée précédemment par les auteurs

cités. C’est le problème de société auquel répond l’entreprise. Il est notamment

indispensable pour « centrer le raisonnement sur les fondamentaux, sur la légitimité vis-

à-vis des clients ». La proposition de valeur permet de déterminer le périmètre

d’activités sur lequel l’entreprise va intervenir et constitue selon Dauchy la première

approche logique d’un Business Model.

Le modèle de revenus

Il permet de déterminer la manière dont l’entreprise transforme la valeur créée en valeur

économique. La manière de monétiser son activité peut être un élément différenciant de

l’entreprise (exemple de la presse gratuite & de la musique en ligne ou du

«Freemium»). Il s’agit, plus simplement, de répondre à la question qui paie quoi et

3 Source : Dauchy, 2010


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comment. La réponse à cette question permet de valider la pertinence de la proposition

de valeur avec les attentes des clients.

L’alignement opérationnel

C’est ce qui est également abordé par les différents auteurs comme la chaîne de valeur,

à savoir la manière dont l’entreprise va créer et livrer la valeur. Plus précisément,

Dauchy décrit l’alignement opérationnel comme la manière dont l’entreprise génère de

la valeur et structure ses coûts. C’est également la combinaison de la proposition de

valeur et du modèle de revenus dans une optique opérationnelle, au travers de 5

éléments clé :

L’assemblage des opérations : c’est l’articulation de chaque étape du

processus de création de valeur au sein de la filière (généralement autour de

la production et de la distribution).

L’équilibre Push / Pull : c’est l’organisation de la création de valeur par

l’amont (prévisionnels) ou par l’aval (consommateurs). Par exemple, Zara a

innové sur ce point en basant son offre sur des collections courtes et en

alignant sa production sur les chiffres des ventes en magasin).

Faire ou externaliser : l’analyse de chaque étape du processus de création de

valeur au sein de la filière permet de déterminer les éléments créant le plus

de valeur et l’intérêt & la capacité de l’entreprise à internaliser ces étapes ou

à les externaliser.


P a g e | 29

La localisation géographique des opérations : le choix d’implanter son

entreprise est directement lié à la proposition de valeur et au modèle de

revenus. Par exemple, le coût de la main d’œuvre, les contraintes

technologiques ou logistiques peuvent amener l’entreprise à implanter ses

opérations de manière offshore.

La construction du mix canaux : c’est ce qui a précédemment été abordé

sous le circuit de distribution, et qui permet à l’entreprise de mettre à

disposition des produits ou services auprès du segment de marché visé.

Dauchy a cependant une vision plus large du mix canaux et intègre à la fois

la distribution mais également la communication, la relation clients, les

ventes, et l’auteur souligne une cohérence nécessaire entre les canaux plutôt

qu’une spécialisation sur un canal en particulier.

L’équation économique

Le quatrième levier utilisé par Dauchy est l’équation économique, qui est la «traduction

économique» du système d’actions mis en place précédemment (Proposition de valeur,

Modèle de revenus et alignement opérationnel). Il s’agit ici plus précisément de

déterminer les objectifs économiques de l’organisation afin d’en tirer des indicateurs de

performance pertinents et de mesurer la rentabilité des capitaux investis. L’objectif peut

être la maximisation de la valeur créée pour les actionnaires, les clients (même si Roger

Martin explique que la maximisation de la valeur pour les clients entraîne de fait la

maximisation de la valeur pour les actionnaires), ou encore la logique participative et

communautaire. C’est également grâce à ce levier que l’organisation va déterminer son


P a g e | 30

« mix capital », à savoir la pondération de chaque source de financement dans le capital

social de l’entreprise et la rémunération de chaque source de capital.

Le modèle de croissance

Ce levier correspond à l’inscription des étapes précédentes dans une dynamique. En

effet, nous avons jusqu’à présent une approche statique du modèle économique de

l’organisation. Le modèle de croissance permet d’inscrire ce modèle économique dans

une dynamique temporelle, à travers quatre axes possibles afin de générer une

croissance rentable selon l’auteur :

Le territoire de croissance : c’est l’objet même de la croissance, qui peut

s’organiser entre autres autour d’une extension de marché, d’une extension

produit ou d’une intensification des marchés actuels. Les territoires de

croissance ne sont pas sans rappeler les recherches d’Igor Ansoff, les

modèles de croissance de Porter, l’approche RBV ou les modèles alternatifs.

Les ressources de croissance : c’est la capacité de l’entreprise à s’inscrire

dans une démarche de création de ressources (humaines, financières,

technologiques) capables de supporter la croissance visée. Il est notamment

intéressant de déterminer le taux de croissance soutenable, à savoir la

capacité du modèle économique à engendrer de la croissance supportée par

ses propres ressources sans changement des modalités économiques

(financement du capital, taux de rémunération des dividendes).


P a g e | 31

Le tempo de croissance : c’est l’ancrage de la croissance dans le temps.

Selon l’auteur, la croissance est inscrite dans le temps à la fois par des

éléments internes (mode de gouvernance, capacité à prendre des risques,

profil des actionnaires) et des éléments externes (intensité de la concurrence,

législation, capacité du marché à absorber la croissance). C’est au delà des

prévisions dynamiques la « détermination des moments », c’est à dire

l’action au bon moment sur les opportunités qui se présentent à l’entreprise.

Les modalités de croissance : l’auteur distingue ici la croissance organique

de la croissance externe. Le premier type signifie une croissance sur actifs

équivalents (par exemple à surface de vente équivalente ou nombre

d’employés similaire) et donc une augmentation de l’efficience de la

structure (effets d’apprentissage par exemple). Le second type sous-entend

une augmentation des actifs afin d’engendrer de la croissance (exemple :

augmentation de la surface de vente). Il faut donc dans ce cas bien évaluer la

croissance en regard de l’augmentation des actifs de l’entreprise.

L’animation de l’exécution

Selon Dauchy, au delà des aspects économiques ou techniques, la mise en œuvre du

système d’actions imaginé dans le modèle économique est un élément important de la

réussite du modèle. C’est la manière de gérer le facteur humain qui est déterminant dans

la conduite du succès. Dauchy identifie trois principaux critères dans l’animation de

l’exécution :


P a g e | 32

La vision : c’est la représentation de l’organisation à plus ou moins long

terme, l’ambition que se donne l’entreprise. Dauchy résume l’importance de

la vision au travers de cette phrase : « Tout système d’action performant a

besoin d’une tension vers une ambition, une finalité, un accomplissement

possible ». C’est donc bien, au delà de l’excellence technique du modèle

économique, la tension pour atteindre la position traduite dans la vision qui

met le modèle économique en mouvement. Dauchy va plus loin en

expliquant que l’implication des équipes dans la phase de construction de

cette vision (co-construction) maximise l’implication des équipes et la

réussite.

La construction managériale : ce sont l’ensemble des processus humains que

l’entreprise met en place pour servir la vision. On peut également le définir

comme l’organisation interne que l’entreprise choisit. Cette organisation se

doit de « révéler la responsabilité des acteurs » dans une organisation

orientée objectifs et non plus tâches.

La visualisation du système d’actions : c’est la manière dont l’équipe

dirigeante va communiquer son modèle économique auprès de chacun des

acteurs afin de bien en comprendre les enjeux. Elle vient en complément des

tableaux de bord et outils de reporting afin de donner une vision plus

globale et intégrée du modèle d’entreprise, le but étant de faire le lien entre

l’action locale et l’objectif global, « le sens et l’action » (à l’image de

l’approche Balanced Score Card).


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Les indicateurs clés de performance : ils servent au pilotage de la

performance. Leur nombre doit être réduit et leur choix éclairé. Ils sont

surtout fonction des objectifs de l’entreprise et permettent de faire le lien

entre les axes clé du modèle économique et la performance réelle de

l’entreprise pour éventuellement appliquer des correctifs et valider la

performance du modèle économique.

L’alchimie humaine : ce dernier élément comprend l’ensemble des éléments

intangibles qui font qu’une organisation humaine performe. Cette alchimie

est fonction de valeurs, de comportements collectifs et de la culture de

l’entreprise (croyances, valeurs, symboles). Les facteurs sont ici liés,

nombreux et difficilement mesurables, même si certains auteurs en font une

approche formalisée.

Le modèle d’entreprise

Le dernier élément clé du Business Model selon Dauchy est le modèle d’entreprise.

L’auteur le traduit comme un ensemble d’éléments institutionnels conférant à une

activité au sein de l’entreprise un avantage en comparaison avec la même activité

exercée en dehors du périmètre de l’entreprise. C’est ce que l’on appelle l’avantage

parental: il permet de définir quelles activités peuvent être effectuées au sein de l’entité

juridique et quelles activités ont un avantage parental négatif (la valeur créée au sein de


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l’entreprise est inférieure à la valeur créée en dehors de l’entreprise pour la même

activité) et doivent être effectuées sous une autre entité juridique (« spin off »4).

Dauchy détermine plusieurs critères afin de mesurer l’avantage parental :

Les fondamentaux : c’est l’inscription de l’activité dans la logique

d’ensemble de l’entreprise (vision, valeurs, missions, convictions). Il est

nécessaire de conserver une cohérence entre l’activité en question et les

fondamentaux de l’entreprise, l’identité même de la structure.

Le mode de gouvernance de l’entreprise : c’est la manière d’exercer le

pouvoir au sein de l’entité et de stimuler les talents individuels et collectifs.

L’auteur explique notamment que la réinvention ou la création d’un

nouveau modèle économique au sein d’une structure existante exige une

gouvernance laissant place à une complète autonomie pour les équipes en

charge de la nouvelle activité (notion d’intrapreneuriat).

Le mix ressources : c’est l’allocation et le transfert des ressources entre les

activités. L’objectif est un équilibre au sein du portefeuille d’activités (solde

de ressources à la fois positifs et négatifs) et une circulation facilitée des

ressources afin de pouvoir supporter une activité en fort besoin de

ressources par une activité dégageant des ressources (cette notion n’est pas

sans rappeler les matrice de portefeuille d’activités et de Domaines

4 Spinoff – Création d’une nouvelle société indépendante formée à partir d’une société

mère plus large.


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d’Activité Stratégiques, notamment la matrice du Boston Consulting Group

version 1970).

Le partage des ressources au sein de la chaîne de valeur : c’est la capacité de

l’entreprise à identifier et à mettre en œuvre le partage des ressources au

sein du processus de création de valeur afin de gagner en efficience et de

réaliser des économies d’échelle (partage des actifs entre plusieurs entités de

la même structure). L’auteur met cependant en garde contre le risque à

s’éloigner de l’alignement opérationnel établi dans les précédentes étapes.

Le partage de la connaissance : c’est la capacité de l’entreprise à mettre en

place une circulation du savoir entre les départements à tous les niveaux

hiérarchiques (tant en top-down qu’en bottom-up et à niveau hiérarchique

équivalent). Cette logique d’apprentissage est d’autant plus source

d’avantage concurrentiel que les marchés sont volatils.

IV.1.E. Représentation du Business Model

Afin d’en faire un outil utilisable dans le cadre d’une création d’entreprise, d’une

nouvelle entité ou pour redynamiser une entreprise existante, certains auteurs ont essayé

d’en simplifier la représentation.

En effet, il est trop complexe de représenter dans son ensemble le modèle économique

d’une entreprise et d’en tirer les relations clé.

Casadesus-Masanell et Ricard déterminent deux orientations afin de représenter le

Business Model de manière simple et graphique :


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L’agrégation, qui consiste à prendre un point de vue plus large, à cacher les

détails et à regrouper les détails appartenant à une même entité afin de faire

apparaître les grands ensembles du modèle économique et à avoir une vue

globale de l’entreprise. La difficulté dans cette approche est de trouver

l’équilibre dans le niveau de détail et l’apparition des ensembles.

La décomposition, qui consiste à retirer différents groupes de choix

indépendants et pouvant être analysés séparément pour ne conserver que la

représentation du tissu de lien interdépendants au sein de la firme.

Osterwalder et Pigneur (2009) proposent quant à eux plusieurs approches simplifiées du

Business Model. La première est une représentation construite autour des neuf leviers

vus précédemment (approche agrégative). Le « Business Model Canvas »5 s’articule

autour d’une matrice à 9 cases présentant l’avantage de mettre en avant les relations

existant entre chacun des blocs (par exemple, la relation client ou les circuits de

distribution / de communication font le lien entre le consommateur et la proposition de

valeur).

La seconde approche, proposée dans An e-Business Model Ontology for Modeling e-

Business (2002), reprend le concept de la décomposition appliquée aux Business

Models et adaptée à l’environnement web, autour de quatre piliers :

L’offre produit / service

L’infrastructure et le réseau de partenaires

5 Annexe 2 : Business Model Canvas, Osterwalder & Pigneur (2009)


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Le capital relationnel détenu avec le client

Les aspects financiers


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IV.2.Business Model & Proposition de Valeur

IV.2.A. La notion de valeur

Les travaux de Magretta (2002) définissent un Business Model solide comme celui qui

répond aux questions suivantes : qui est le consommateur et qu’est-ce qui a de la valeur

pour lui. On voit donc dès la définition du Business Model apparaître la notion de

valeur comme très importante. Deux questions sous-jacentes et directement liées à

l’entreprise apparaissent également dans cette définition : comment créer de la valeur

qui soit reconnue comme telle par le consommateur et comment capter et transformer

cette valeur en bien économique ?

La notion de capture de la valeur en cache en réalité une autre : la répartition de cette

valeur.

En effet, l’entreprise créé un bien ayant une valeur économique, une valeur ajoutée en

termes comptables, qui se traduit par un prix de vente.

Cependant, le prix de vente n’est pas nécessairement ce que le client est prêt à payer

pour avoir accès à cette valeur ajoutée. Cette notion s’appelle la Valeur d’Utilité Perçue

par le Client (VUPC), à savoir le prix auquel le client estime pouvoir tirer de la Valeur

d’Echange (prix de vente, de location) un bénéfice personnel, plus communément

appelé Valeur d’Utilité, plus important.

Il existe plusieurs grandes équivalences dans la notion de valeur :

Valeur d’échange = Coûts + Valeur capturée par l’entreprise


P a g e | 39

VUPC = Valeur d’échange + Valeur capturée par le client

On voit donc apparaître plusieurs leviers afin de maximiser la valeur :

Maximiser la VUPC, en ciblant un ou plusieurs segments de marché très

réceptifs à l’offre et pour qui celle-ci répond à un besoin fort.

Maximiser la valeur capturée par l’entreprise en diminuant les coûts

Trouver le meilleur mix entre la valeur capturée par l’entreprise et la valeur

capturée par le client, à savoir celui qui maximisera la valeur capturée par

l’entreprise sans pour autant entraver de manière décisive la valeur capturée

par le client.

IV.2.B. Valeur Perçue & VUPC

Revenons tout d’abord sur les travaux de Kantamneni et Coulson (1996) qui établissent

les différentes composantes de la valeur perçue au sens large du terme.

Les auteurs identifient quatre éléments de la valeur perçue :

Attributs personnels : symbolique, éducation, valeurs personnelles

Caractéristiques : utilisation, qualité, durabilité, sécurité

Valeur commerciale : puissance de marque, prix, positionnement éthique


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Valeur émotionnelle : toucher, goût, odeur

La VUPC est plus complète que la notion de valeur perçue puisqu’elle intègre la notion

d’utilité pour les acteurs de la proposition de valeur (clients, fournisseurs).

La Valeur d’Utilité Perçue par le Client est caractérisée par deux éléments principaux

(Santi, 2004) : les bénéfices perçus et les sacrifices perçus. Afin de dégager de la valeur

pour le client, le différentiel entre ces deux éléments doit être positif.

Les bénéfices perçus sont composés de trois leviers :

L’avantage obtenu, lié à valeur ajoutée que procure le produit ou service de

l’entreprise. Dans le cadre d’une offre de substitution, le différentiel entre

l’avantage obtenu par le produit actuel et le produit de substitution de

l’entreprise en question devra être suffisamment grand pour inciter au

changement.

La transparence de l’offre, soit la simplicité de compréhension,

d’observation et d’essai.

La compatibilité, à savoir la capacité de l’offre à s’intégrer dans

l’écosystème actuel du client (exemple : compatibilité d’un logiciel avec le

système d’exploitation des clients).

De même, les sacrifices perçus sont décomposés en trois éléments :


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Le niveau de prix, à savoir l’effort que le client doit produire pour capturer

la valeur.

Le risque perçu, à savoir la possibilité pour le client de ne pas faire le bon

choix (exemple : choisir un produit qui n’est pas standard et ne le deviendra

pas).

Les coûts de transfert, liés à de nouvelles procédures, à la mise en place de

la nouvelle solution, et au temps passé à s’adapter à la nouvelle offre.

Forbis et Mehta (1981) proposent d’agir sur les sacrifices perçus en définissant un

compromis entre les « Start-up costs » et les « Post-purchase costs », à savoir les frais

d’acquisition initiaux et les coûts d’exploitation : mieux vaut parfois augmenter les

premiers pour diminuer sur le long terme les seconds.

Il est bien entendu indispensable que les bénéfices perçus soient plus importants que les

sacrifices perçus : ainsi, la VUPC est positive et grandit à mesure que cette différence se

fait sentir.

IV.2.C. Typologies de Propositions de Valeur

Les différents écrits universitaires et scientifiques nous permettent d’identifier plusieurs

typologies de valeur qui correspondent à plusieurs stratégies différentes. Santi (2004)

identifie notamment :


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Valeur de création ou de rupture : ce sont de nouveaux espaces sur le

marché qui créent des valeurs d’utilité et d’échange fortes.

Valeur économique ou de substitution : la promesse de cette proposition de

valeur est une économie de coût et de moyens pour le client.

Valeur d’amplification : cette stratégie offre au client la possibilité

d’augmenter la VUPC de l’offre actuelle grâce à une augmentation de la

valeur sans augmentation équivalente des coûts.

D’autre part, Kim et Mauborgne identifient la stratégie maximisant la VUPC et

minimisant le positionnement comme la stratégie Blue Ocean. Celle-ci se définit comme

la création d’un marché plutôt que la recherche des parts de marché en confrontation

directe avec la concurrence, permettant une croissance rapide et rentable. Les auteurs

identifient plusieurs caractéristiques communes à la majorité des stratégies « Blue

Ocean » analysées jusqu’à présent :

L’innovation se fait sur la valeur et non sur la technologie

La stratégie est initiée par des acteurs déjà en place et non de nouveaux

entrants

L’unité d’analyse par ces entreprises n’est pas la concurrence ou le marché

mais le mouvement stratégique


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Les entreprises ont bénéficié d’un fort capital de marque apporté grâce au

succès de leur stratégie Blue Ocean

Enfin, les auteurs identifient cinq impératifs afin de mener une stratégie Blue Ocean

réussie :

Créer un espace unique et incontesté sur le marché

Rendre la concurrence obsolète

Créer et capturer une nouvelle demande

Supprimer le rapport valeur / coûts

Architecturer l’entreprise dans une optique de différenciation et

d’optimisation des coûts

Iselin (2009) propose une matrice intégratrice des concepts académiques vus

précédemment permettant de classer les typologies de proposition de valeur en fonction

du positionnement prix et de la VUPC.


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IV.2.D. La Proposition de Valeur

L’élément récurrent des différents courants de pensée autour du Business Model est la

proposition de valeur, également reprise sous le nom d’offre ou Value Stream.

Moore (1993) identifie trois éléments principaux de la proposition de valeur :

Parier sur une innovation qui potentiellement amène à une offre

révolutionnaire

Découvrir la proposition créatrice de valeur pour le client

Créer une architecture qui permette de servir le segment choisi

De la même manière, Markides (1999) et Govindarajan & Gupta (2001) définissent la

proposition de valeur comme la réponse à trois questions :

A qui (Client)

Quoi (Offre)

Comment (Business Model)

Wind (2005) positionne et définit la proposition de valeur comme l’émanation de la

demande, qui est traduite en termes économiques et en architecture de valeur par le

Business Model. La proposition de valeur est l’interface entre la demande et le Business

Model.


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Elle doit également prendre en compte tous les acteurs de la création et du partage de la

valeur, particulièrement les fournisseurs et les clients. En effet, si la proposition de

valeur ne permet pas la capture de la valeur pour les clients ou les fournisseurs, le

modèle ne semble pas viable à long terme (soutenable).

Phillips (2001) propose de détailler la proposition de valeur sous forme d’une liste

d’éléments constitutifs sur deux plans :

Le client

o Identité

o Usage fait du produit / service

o Meilleure alternative (offre de référence)

o Valeur supplémentaire conférée par l’offre

o Sacrifices supplémentaires nécessaires pour jouir de l’offre

Le fournisseur

o Capacité à fournir l’offre prévue

o Nécessité de combiner ou acquérir de nouvelles ressources

o Création ou non d’avantages concurrentiels

o Génération de profits

o Architecture permettant la meilleure efficience


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L’objectif de la proposition de valeur est généralement de maximiser la VUPC afin de

pouvoir en assurer une répartition maximale entre les acteurs de la création de valeur.

Un modèle basé sur une maximisation de la proposition de valeur est généralement celui

qui maximise les profits.

Néanmoins, une réduction de la proposition de valeur est également envisageable et il

est important d’ancrer la proposition de valeur dans un environnement concurrentiel et

dans une stratégie globale.

En effet, il existe généralement sur le marché une « offre de référence » qui possède sa

propre proposition de valeur, et par rapport à laquelle le client va situer la proposition de

valeur portée par l’entreprise.

L’entreprise en question peut au choix enrichir une proposition de valeur existante ou

l’appauvrir (exemple du Low-Cost dans la grande distribution qui propose une gamme

réduite, pas de chauffage, pas de musique, pas de théâtralisation, mais qui réduit dans le

même temps le prix de vente). Néanmoins, afin de développer une activité soutenable

pour l’entreprise, ce choix doit s’accompagner d’une stratégie plus globale, qui se

traduit par un Business Model respectant une certaine typologie (pour reprendre

l’exemple du Low-Cost dans la grande distribution, optimisation des flux logistiques,

des coûts fixes, des frais de personnel). Sans entrer dans une liste exhaustive, c’est d’un

positionnement fort de la proposition de valeur qu’émanent les typologies de Business

Model évoquées dans les travaux universitaires (Blue Ocean, Innovation Value).


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IV.3.Proposition de Valeur & Web 2.0

IV.3.A. Concept de Web 2.0

Les années 2000 ont vu apparaître un mouvement appelé Web 2.0 qui a été évoqué pour

la première fois par Dougherty en 2003 puis repris en 2005 par O’Reilly dans son article

What is Web 2.06.

Le concept de Web 2.0 englobe trois principaux mouvements de fond côté internaute

que nous détaillerons ci-dessous, sans néanmoins faire un développement exhaustif des

innovations technologiques, le propos ici étant d’orienter le discours sur l’internaute.

IV.3.A.1. Contenu dynamique

La première évolution majeure est le passage d’un contenu statique à un contenu

dynamique.

En effet, il faut se souvenir qu’avant l’apparition du Web 2.0, les sites sont statiques, et

reposent sur des technologies ne permettant pas une mise à jour facilitée. Cette dernière

est alors réalisée de manière ponctuelle par l’auteur (HTML).

Progressivement sont apparues des technologies permettant d’afficher dynamiquement

du contenu stocké dans des bases de données (PHP, SQL). C’est l’apparition

progressive des CMS, Content Management Systems, qui permet alors de mettre à jour

le site non pas en rédigeant du code informatique mais via une interface conviviale et

simplifiée.

6 http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html


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Le Web 2.0 voit apparaître de nouvelles technologies et de nouveaux langages (XML,

RSS, AJAX) permettant de créer de nouvelles interconnexions entre les sites et

particulièrement d’agréger une grande quantité de contenu de manière simple.

IV.3.A.2. Co-création ou Crowd-sourcing

Le phénomène parallèle à l’évolution des technologies est le développement massif de

la co-création : alors que jusqu’à présent, l’internaute est un consommateur passif de

contenu, les nouvelles technologies lui permettent de prendre une part de plus en plus

importante dans la création de valeur.

De nombreux exemples illustrent ce phénomène : YouTube, Wikipedia, Flickr, ou

encore toutes les plateformes de blog.

Ainsi, il est nécessaire de noter dès à présent le double rôle de création et de

consommation de l’internaute.

IV.3.A.3. Dimension communautaire

Le dernier mouvement crucial pour la compréhension des enjeux liés au Web 2.0 est la

dimension de partage et de communauté. Grâce aux technologies, les internautes se sont

emparés de la toile pour en faire un espace d’échange et de partage, propulsé par les

nouvelles plateformes favorisant cet échange.

Ainsi se sont formés les réseaux sociaux bien connus, Facebook ou Twitter, mais au

delà des réseaux plus modestes autour de sujets spécifiques (Last.fm ou Apple Ping

pour la musique par exemple).


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IV.3.B. Conséquence du Web 2.0 sur la Proposition de Valeur

Le premier élément important est la complexification de la place de l’entreprise au sein

de son écosystème. En effet, au delà de la place du consommateur qui évolue pour

devenir également co-créateur de valeur, la facilitation des échanges et les NTIC

entraînent le positionnement de l’entreprise dans un réseau de valeur plus dense (notion

d’organisation virtuelle de Becheikh et Zhan, 2000).

De plus, les nouvelles pratiques communautaires entraînent de nouvelles opportunités

afin d’innover en termes de création et de proposition de valeur, voir même peuvent être

le cœur même de l’innovation.

Ceci explique une mutation de la proposition de valeur qui doit s’adapter à la fois en

termes de contenu pour le consommateur mais qui doit également être génératrice de

valeur pour l’ensemble des acteurs de la création de valeur dans le réseau de

l’entreprise.

Ce phénomène peut être approfondi par la théorie des marchés bifaces et à fortiori

multi-faces.

IV.3.B.1. Théorie des marchés bifaces

Roson (2005) identifie un marché biface « lorsqu’une plate-forme s’adresse à deux

groupes d’agents, de telle sorte que la participation d’un groupe augmente la valeur de

la participation pour l’autre groupe ».


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En d’autres termes, la réussite d’une entreprise sur un marché multi-faces est

conditionnée par le développement de la consommation pour les deux groupes

d’acteurs. De même, l’entreprise opte généralement pour un modèle de revenus

différent selon la face concernée, et il n’est pas rare qu’une face subventionne la

consommation de l’autre face.

La notion de marché bifaces s’accompagne des effets de réseau (Rochet et Tirole,

2006), qui correspond à un lien important entre les différents acteurs dans la création de

valeur et entraînant des effets d’externalité de réseau.

Shuen (2008) quatre types d’effets d’externalité de réseau :

Effets directs : la valeur du bien augmente avec le nombre de personnes qui

l’utilisent (ex : Facebook n’a d’intérêt que si le nombre d’utilisateurs est

important).

Effets indirects : la consommation du bien augmente la valeur d’un bien

complémentaire (ex : les lames de rasoir).

Effets de réseaux croisés : particulièrement utile sur un marché multi-faces,

la consommation du bien d’une des faces entraîne une augmentation de

valeur pour les autres faces.

Effets de réseaux sociaux : la consommation augmente par l’action de

recommandation des utilisateurs auprès de leur réseau.


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La théorie des marchés bifaces, et à fortiori, des marchés multi-faces, illustre bien la

complexification de la structure de valeur au profit d’une multiplication d’acteurs

prenant part à la création de valeur. Il est donc aujourd’hui nécessaire de construire une

proposition de valeur qui soit à la fois créatrice de valeur pour le client principal mais

également pour les clients secondaires et les fournisseurs. Il est également nécessaire de

prendre en considération les effets de réseau dans la construction de la proposition de

valeur.

IV.3.B.2. Economie de la gratuité

Nous avons vu précédemment que le consommateur est au centre à la fois de la création

et de la consommation de valeur (co-création). La contrepartie directe à cette tendance

est l’apparition du tout-gratuit. En effet, en échange de sa participation désintéressée, le

consommateur souhaite aujourd’hui le même traitement de la part des entreprises.

Ceci se traduit par un mouvement de fond vers le tout-gratuit. Les exemples sont

nombreux, et dépassent aujourd’hui le secteur de l’internet : presse, télécom,

compagnies aériennes, locations de voiture…

Trend Watching identifie entre autre trois causes majeures liées au Web 2.0 qui

caractérisent ce phénomène :

La nature même du support (Internet), qui réduit considérablement les coûts

de production et offre une facilité de duplication inégalée.


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La multiplication des consommateurs-créateurs qui mettent à disposition

leur contenu gratuitement et qui accentuent ce phénomène de manière

exponentielle.

La raréfaction de l’attention du consommateur face à l’explosion du nombre

d’espaces publicitaires et à l’accoutumance (inconsciemment, les internautes

filtrent de plus en plus les publicités).

Le phénomène du Free-Love comme appelé par Trend Watching se traduit par plusieurs

leviers :

« Any excuse to advertise » : c’est le subventionnement des clients finaux

par des annonceurs, grâce à la mise à disposition des espaces publicitaires (à

l’image des modèles basés sur la publicité pour les blogs par exemple).

« Courting saturated customers » : c’est le placement de produits / services

afin que le client se fasse sa propre idée du produit ou service. L’organisme

identifie plusieurs manières de mettre ce levier en œuvre, notamment une

offre basique à prix d’appel associée à des services à un tarif plus élevé, ou

encore le phénomène de « Premiumisation », basé sur une offre gratuite qui

incite l’internaute à acheter la version payante.

« C2C » : encore appelé Génération C, ce phénomène traduit la volonté des

internautes à proposer du contenu gratuit leur conférant une visibilité et un

statut.


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« Swapping, not spending » : c’est le phénomène d’échange de produits /

services entre consommateurs qui supplante l’achat-vente. Ceci est en

particulier rendu possible grâce au Web 2.0 qui favorise la mise en relation

entre les internautes.

« Less is more » : c’est l’augmentation du nombre de personnes qui donnent

leurs biens gratuitement.

IV.3.B.3. Leviers d’innovation de valeur de Mahadevan

Les nouvelles tendances qui accompagnement le développement du Web 2.0 (contenu

dynamique, co-création et développement des communautés) sont également une source

d’innovation. En effet, il est possible de renouveler ou d’enrichir une proposition de

valeur grâce à ces éléments.

Madahevan (2000) identifie par exemple des réductions dans le coût que représente la

recherche d’un produit / service en ligne, ou l’enrichissement de la proposition de valeur

apporté par les recommandations de la communauté sur un produit / service.

L’auteur propose quatre leviers d’innovation de la proposition de valeur dans un

environnement Web 2.0 :

Les communautés virtuelles : c’est la construction d’un lien entre les

consommateurs autour d’un sujet, d’un produit ou d’un service. La réelle

valeur ajoutée est le lien fort entre les membres de cette communauté.

Madahevan ajoute qu’il est difficile de copier ces communautés car la

valeur est générée par les membres eux-mêmes et la difficulté de


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construction de la relation entre les membres entraîne des coûts de transfert

importants.

La réduction des coûts de transaction : grâce à la facilité d’accès à

l’information, les coûts de recherche sur un produit ou un service

deviennent infimes. Cette facilité de comparaison permet de réduire les

coûts et ainsi les prix, ce qui peut être le cœur de la proposition de valeur.

Ceci offre l’avantage de présenter une forte externalité de réseau (effets de

réseaux sociaux, effets de réseau croisés). Néanmoins, la généralisation de

ce phénomène risque de banaliser la proposition de valeur qui ne sera plus

alors source d’innovation.

L’exploitation de l’asymétrie de l’information : entre deux acteurs ayant une

vision partielle du marché (acheteurs – vendeurs), cette stratégie consiste à

positionner sa proposition de valeur sur un rôle intermédiaire. L’auteur

prend l’exemple de Free Markets Online Inc. qui propose un système

d’enchère inversée en ligne destinée aux professionnels et qui, par la

création d’une négociation et d’une offre en temps réel, réduit de manière

importante les coûts pour l’entreprise cliente.

La création de valeur de transaction : plusieurs problématiques nouvelles

sont apparues avec le développement du Web 2.0, et particulièrement du

commerce en ligne, notamment la sécurité et la confiance. Il est possible de

centrer sa proposition de valeur sur ces thématiques et proposer une valeur

ajoutée aux entreprises évoluant sur ce secteur. L’auteur évoque également


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la confidentialité des données ou les problèmes liés à la sécurité du

transport.

L’auteur ajoute que ces leviers d’innovation ne sont pas exclusifs et qu’il est possible de

les combiner mais que, néanmoins, il persiste généralement un levier majeur et que les

autres leviers, si combinés, sont implicites et complémentaires.


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V. Application au secteur de la musique en ligne

V.1. Cadre d’analyse de la Proposition de Valeur

L’objectif de cette étude de cas est de comparer la proposition de valeur de deux acteurs

de l’industrie de la musique en ligne, l’un étant issu du Web 1.0 (e-commerçant

classique) et l’autre de l’émergence des nouvelles tendances du Web 2.0.

Il est donc nécessaire de mettre en place un cadre d’analyse (Framework) qui permettra

d’utiliser des concepts de référence communs.

La revue de littérature nous permet, en agglomérant les différents concepts analysés,

d’avoir une vision globale de la proposition de valeur.

Celle si se décompose en 5 étapes successives :

Décomposition de la VUPC et analyse du déséquilibre bénéfices / sacrifices

Analyse de la promesse clients / fournisseurs

Inscription de la proposition de valeur dans un réseau

Classification selon les typologies étudiées précédemment

Inscription dans la tendance 2.0


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V.2. Etude de cas : iTunes Music Store

V.2.A. VUPC

Le premier élément qu’il est nécessaire de décomposer est la VUPC.

ITunes Music Store offre plusieurs avantages par rapport à l’offre de référence de

l’époque de son lancement (2001) jusqu’à aujourd’hui : au contraire du disque, l’offre

est fragmentée, c’est à dire qu’il est possible de télécharger morceau par morceau un

album, au contraire du disque où l’offre est figée (contenu du disque). De plus, le

logiciel permet de stocker toute sa bibliothèque à un seul et unique endroit, et sans

encombrement physique, ce qui le rend plus pratique que le CD. Enfin, le système

permet d’acheter en un clic l’album ou le titre choisi, puisqu’un compte est nécessaire à

l’inscription sur le magasin en ligne, permettant d’enregistrer les coordonnées bancaires.

Des contenus additionnels sont disponibles, tels que les LP, qui marient des albums

musicaux avec des contenus exclusifs (images, vidéo, fonds d’écran).

De plus, l’offre est claire et simple à comprendre : un titre coûte 0,99€, un album 9,90€,

le fonctionnement est simple. Par rapport aux magasins « Brick & Mortar », le logiciel

offre une souplesse plus importante et une offre plus large : le logiciel réunit ainsi un

catalogue de plusieurs centaines de styles, et chaque morceau est catégorisé et

disponible via une simple recherche.

Son intégration dans un écosystème est plus difficile car il est obligatoire d’installer le

logiciel lié, iTunes, pour pouvoir accéder au magasin en ligne. Néanmoins, ce logiciel

est multiplateforme, ce qui facilite son intégration, et offre l’avantage d’ajouter


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directement après l’achat l’album ou le titre dans la bibliothèque de son utilisateur. Ce

logiciel permet également de gérer très simplement les téléchargements en cours,

d’arrêter et de recommencer plus tard en cas d’absence.

Le niveau de prix par rapport au CD est inférieur puisqu’un CD coûte en moyenne entre

15€ et 20€ dans la distribution, et il n’est pas possible d’acheter titre par titre un album

(sauf cas des singles qui disparaissent néanmoins des circuits de distribution).

Le risque perçu dans le choix de la musique est réduit grâce aux pré-écoutes. Ceci était

déjà exploité sur les meilleures ventes dans la distribution physique (bornes d’écoute)

mais n’était pas applicable à l’ensemble de l’offre. Néanmoins, le fait de ne pas disposer

de copie physique d’un support représente un risque de perte (aléas de l’informatique),

même s’il reste possible de réaliser une copie de l’album ou du titre sur CD, ce qui reste

malgré tout long et fastidieux.

Les coûts de transfert sont importants : en effet, l’utilisateur ne retrouve pas son

catalogue CD sur la plate-forme, ce qui peut représenter un frein important.

De manière générale, par rapport au CD, il semble qu’iTunes offre une VUPC

importante, notamment grâce à sa flexibilité et son positionnement prix dû à l’absence

de support physique.

Néanmoins, si l’on compare aux e-marchands actuels (FnacMusic, VirginMega), la

VUPC de la plate-forme n’est pas beaucoup plus importante, la seule différenciation

étant l’intégration au sein d’un logiciel dédié permettant un achat et un transfert dans la

bibliothèque facilité).


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V.2.B. Promesse Clients et Fournisseurs

La promesse d’iTunes Music Store auprès de ses clients s’articule autour de 3 axes

majeurs :

La simplicité d’utilisation, de recherche et d’achat, complétés par les

biographies d’artistes, les alertes sur les sorties d’albums…

L’exhaustivité de la bibliothèque, en se définissant comme le « premier

magasin de musique au monde ».

L’aspect ludique et amusant de la plate-forme, qui propose des mises en

avant chaque semaine, des recommandations basées sur les précédents

achats et sur les téléchargements des utilisateurs, les profils d’artistes ou

encore une fonctionnalité de réseau social musical (Ping).

D’autre part, la promesse d’iTunes Music Store aux fournisseurs (principalement les

Majors, maisons de disque très importantes) semble être articulée autour de deux axes

principaux :

La mise à disposition des œuvres à un marché mondial et comprenant un

grand nombre d’utilisateurs (environ 160 millions).


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La visibilité des œuvres auprès d’un segment de population habitué à

l’informatique, relativement jeune, et qui est rompu aux pratiques du

piratage.


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V.2.C. Inscription de la proposition de valeur dans un réseau

ITunes Music Store est un distributeur « classique » au regard des tendances amenées

par le Web 2.0. En effet, la proposition de valeur s’inscrit dans un réseau relativement

simple, qui s’adresse d’une part à ses utilisateurs, d’autre part à ses fournisseurs, qui

sont principalement les Majors.

Ainsi, la plate-forme n’a pas de fortes externalités de réseau, même s’il existe un effet

de réseau croisé entre les Majors et les utilisateurs (plus le nombre d’utilisateurs

augmente, plus la visibilité des œuvres augmente et plus les ventes augmentent). Il

existe également des effets de réseau direct engendrés par la plate-forme Ping, qui ne

doit son intérêt qu’à la présence du réseau de l’utilisateur sur la plate-forme.


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V.2.D. Classification de la Proposition de Valeur

L’évolution du marché amène des changements dans la position de la proposition de

valeur sur le marché.

Lors de son lancement en 2003, la plate-forme révolutionne les pratiques, la seule offre

alors disponible étant celle du CD.

Il faut bien comprendre que ce lancement s’accompagne de celui de l’iPod nouvelle

génération, qui promet « offrir 7500 chansons dans la poche ». Ces deux promesses

couplées ainsi que le principe innovant de la plate-forme (téléchargement au titre & au

format digital) offrent alors un fort avantage à l’iTunes Music Store, qui caractérise une

proposition de valeur « Blue Ocean », à savoir un positionnement prix inférieur et une

VUPC supérieure.

Néanmoins, le marché s’est adapté à ces nouvelles pratiques, et même si la proposition

de valeur « Blue Ocean » a conféré à iTunes Music Store une notoriété difficile à égaler

sur le plan international, d’autres acteurs ont répliqué ce modèle de téléchargement titre

par titre, à un tarif équivalent, ce qui réduit de manière importante la différence entre la

VUPC de la plate-forme et la VUPC de ses concurrents. Même si l’association de la

plate-forme de téléchargement et du gestionnaire de bibliothèques reste unique, et que

l’iPod et l’iPhone équipent une grande partie des utilisateurs, le développement des

mémoires Flash a en partie permis à d’autres acteurs de s’implanter sur le marché des

lecteurs MP3 (Archos, Sony, Windows Zune). Or, la compatibilité entre la plate-forme

et les autres marques est restreinte voir impossible. L’utilisateur qui n’est pas équipé

d’un produit Apple n’est donc pas incité à utiliser la plate-forme pour gérer sa


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bibliothèque destinée à être utilisée en mobilité. Malgré le lancement de Ping, réseau

social musical, et de fonctionnalités de recommandations basées sur les écoutes

précédentes (Genius), la plate-forme ne représente plus le bouleversement qu’elle a

incarné lors de son lancement. La proposition de valeur d’iTunes Music Store serait

donc plutôt tournée autour de l’innovation, à savoir un positionnement prix égal pour

une proposition de valeur relativement supérieure.


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V.2.E. Inscription dans la tendance 2.0

Malgré le lancement de Ping, qui tente d’introduire la notion de partage et de

communautés sur la plate-forme, et les recommandations de ses amis, la proposition de

valeur d’iTunes Music Store reste construite autour d’une philosophie issue du Web 1.0.

En effet, le modèle économique de vente au clic reste classique, et la notion de

collaboration et de partage reste mineure (au lancement, 1 million d’utilisateurs se sont

inscrits à Ping, ce qui est minime par rapport au nombre d’utilisateurs de la plate-

forme), notamment par la forte externalité de réseau directe inhérente au succès d’une

telle approche, freinée sur iTunes Music Store par le téléchargement obligatoire du

logiciel associé. Enfin, hormis la création de contenu sur le réseau Ping, qui encore une

fois, reste minime, la co-création de valeur est absente sur la plate-forme, même si la

plate-forme tente de créer des passerelles avec des réseaux déjà bien établis, notamment

Twitter.


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V.3. Etude de cas : Spotify

V.3.A. Analyse de la VUPC

Spotify offre un concept relativement unique : l’accès en ligne et sans téléchargement

(immédiat), en qualité CD, à une bibliothèque de plusieurs millions de titres, qui

peuvent être classés dans des listes de lectures afin de les organiser. L’accès est

également possible via son Smartphone, et reprend les listes créées dans l’application.

Au contraire de l’offre de référence, qui semble être principalement les plateformes de

téléchargement classiques (iTunes Music Store, VirginMega, FnacMusic), l’offre de

Spotify dispose de plusieurs avantages :

Un prix unique quelque soit le nombre de titres mis en liste de lecture,

écoutés ou recherchés

L’accès instantané à un catalogue immense (13 millions de titres) depuis son

PC/Mac ou son Smartphone

L’accès aux listes de lectures de ses amis depuis n’importe quel endroit

L’accès à sa bibliothèque depuis n’importe quel endroit, que ce soit via son

Smartphone ou un autre PC/Mac

Le partage des titres facilité via une interface conviviale et des URL ouvrant

directement Spotify sur la machine de ses amis


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Le stockage de l’ensemble des titres en ligne et non sur le disque dur de

l’utilisateur

L’offre est cependant moins transparente qu’une offre de téléchargement classique,

puisque Spotify dispose de plusieurs offres associées à un prix et des services

différents :

Spotify Open, une version gratuite limitée cependant à 10 heures d’écoute

par mois et à 5 écoutes / titre, accompagnée de publicité entre les morceaux

Spotify Unlimited, qui offre l’accès sans publicité et de manière illimitée à

la bibliothèque pour 4,99€ / mois.

Spotify Premium, qui propose les avantages de la version précédente

associés à l’accès depuis son Smartphone, ainsi qu’un mode hors-connexion

permettant d’écouter les titres de son choix sans être connecté, le tout pour

9,99€ / mois

L’offre s’intègre parfaitement dans son écosystème : la plate-forme est compatible avec

tous les systèmes courants, et l’applicatif permet à la fois de gérer sa bibliothèque

personnelle déjà constituée ainsi que son baladeur iPod. Il reste néanmoins obligatoire

de passer par l’application afin d’avoir accès à sa bibliothèque. Au delà de cet aspect, un

écosystème s’est créé autour de l’offre, qui compte des sites de recommandations basés

sur Spotify, des contrôles pour le système d’exploitation, des outils de recherche, ainsi

que des outils de partage. La plate-forme s’est également basée sur les réseaux sociaux


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déjà bien implantés (Facebook et Twitter) pour mettre en place ses fonctionnalités

sociales.

Le niveau de prix est bien inférieur aux offres classiques puisque l’utilisateur a

potentiellement accès à 13 millions de titres pour le prix d’un album. Néanmoins, la

principale différence est que l’utilisateur n’est pas propriétaire des fichiers et que si

l’abonnement n’est pas renouvelé, l’accès aux titres retrouve sa limite de 10 heures par

mois et 5 écoutes / titre.

Nous identifions deux risques perçus majeurs :

La peur de ne plus avoir accès à ses titres favoris en cas de rupture entre la

société et l’utilisateur.

La peur de ne pas retrouver certains de ses artistes favoris, malgré la

signature avec les principales Majors, notamment sur des styles ou des

groupes très spécifiques (exemple : certains groupes célèbres comme

AC/DC ou The Beatles qui ne sont présents sur aucune plate-forme de

streaming, ou Happy Apple, groupe de Free Jazz dont la discographie est

incomplète sur Spotify).

Néanmoins, l’offre diminue fortement le risque perçu dans le choix d’un titre ou d’un

album puisque l’utilisateur a tout le loisir d’écouter et de conserver ou de supprimer de

ses listes de lecture les titres sélectionnés. De plus, grâce à son offre gratuite, la société

tente de diminuer le risque perçu dans proposant aux utilisateurs de tester gratuitement


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la plate-forme sans limite de temps avant de payer pour une offre supérieure, celle-ci

restant sans engagement pour l’utilisateur.

Enfin, les coûts de transfert sont relativement faibles puisque l’application est capable

de récupérer automatiquement les titres stockés sur le disque dur ainsi que les playlists

créées notamment dans iTunes.

Il semble donc que Spotify ait une VUPC positive et, plus encore, bien supérieure à

l’offre de référence, notamment grâce à son positionnement prix bien inférieur à l’offre

de référence, ses bénéfices importants et les stratégies mises en œuvre pour réduire les

sacrifices accordés (réduction du risque perçu et coûts de transfert faibles).


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V.3.B. Promesse Clients et Fournisseurs

La promesse client est résumée par la société en une phrase simple : « Une nouvelle

façon d’écouter de la musique ». La société met en avant quatre axes créateurs de valeur

pour le client :

L’accès illimité à la bibliothèque de 13 millions de titres.

L’accès à tout moment et instantané à sa bibliothèque.

Les fonctionnalités sociales intégrées à l’offre (partage des titres, listes de

lecture, fonctions collaboratives).

La juste rétribution auprès des artistes et musiciens, liée aux revendications

contestataires des utilisateurs téléchargeant illégalement la musique en

réponse à la faible rétribution des artistes.

Côté fournisseurs, à savoir principalement les labels, Spotify met en avant plusieurs

avantages créateurs de valeur pour ces derniers :

La visibilité auprès d’un marché en croissance

L’écoute des titres via une interface créant une « expérience utilisateur

incomparable » et présentant une « alternative légale et convaincante au

piratage ».


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Le suivi statistique des écoutes permettant d’éditer des rapports détaillés

d’écoute et de rétribuer les labels sur le nombre d’écoutes.

La possibilité future de promouvoir les artistes sur Spotify.

Au delà de ces deux acteurs, Spotify s’intègre dans un réseau plus dense et propose

également le partage de la création de valeurs avec d’autres acteurs :

Les partenaires, auxquels la société propose d’intégrer l’offre dans un

système multimédia (de salon, mobile) afin d’apporter une nouvelle

expérience aux utilisateurs.

Les annonceurs, auxquels Spotify propose une meilleure performance via

une part d’attention supérieure grâce au ciblage intelligent et au financement

de l’offre par les annonceurs, pour lesquels les utilisateurs sont

reconnaissants.


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V.3.C. Inscription de la Proposition de Valeur dans un réseau

Les précédents éléments mettent en avant l’intégration de la proposition de valeur de

Spotify dans un réseau de valeur plus dense que dans le cas d’iTunes Music Store.

En effet, Spotify a une proposition de valeur s’adressant à plusieurs faces du marché :

annonceurs, clients, partenaires et labels.

Il existe ainsi une forte externalité de réseau croisée entre les annonceurs qui financent

l’accès gratuit à la plate-forme, les utilisateurs qui mettent à disposition leur part

d’attention et les partenaires qui mettent en place des passerelles avec la plate-forme.

Plus il y a d’utilisateurs, plus les annonceurs auront d’opportunité pour communiquer, et

plus les partenaires auront intérêt à proposer des systèmes compatibles avec la plate-

forme.

Il existe également une externalité de réseau directe due à l’aspect social et collaboratif

de la plate-forme. Il est en effet préférable d’avoir dans son réseau une partie de ses

amis connectée à la plate-forme pour profiter au maximum des listes de lectures

collaboratives.

Il existe enfin une externalité de réseau social engendrée par le partage facilité sur

Facebook et Twitter qui incite le réseau de l’utilisateur à s’abonner à l’offre afin de

profiter des morceaux partagés sur les réseaux.

On voit donc que Spotify s’inscrit dans un réseau complexe et dispose d’une proposition

créatrice de valeur pour l’ensemble des faces du marché (labels, clients, annonceurs &

partenaires).


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V.3.D. Classification de la Proposition de Valeur

Les éléments décrits précédemment nous semblent expliquer une forte VUPC pour le

client et par rapport à l’offre de référence, qu’elle soit celle du disque classique ou de

l’achat de musique en ligne.

D’autres acteurs appliquant le même schéma de gratuité, d’accès illimité à la

bibliothèque et de fonctionnalités sociales sont apparus peu avant ou après Spotify.

C’est notamment le cas de Deezer, qui a la particularité de proposer son service

directement via le navigateur.

Néanmoins, l’utilisation de l’application Spotify permet plus de possibilité, notamment

la synchronisation avec les baladeurs iPod, et certaines fonctionnalités sont absentes de

Deezer (notamment les listes de lecture collaboratives). L’application permet également

une utilisation en tâche de fond.

Le positionnement prix de Spotify est inférieur à celui du disque ou du téléchargement.

Néanmoins, le prix de l’offre directement concurrente sur le marché français, à savoir

Deezer, est sensiblement identique.

La proposition semble donc osciller entre une valeur d’innovation voir de « Blue Ocean

». En effet, la bibliothèque de Spotify contient 3 millions de titres supplémentaires que

Deezer ce qui réduit le prix au titre, même si cette différence est dérisoire à cette

échelle.


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V.3.E. Inscription dans la tendance 2.0

Spotify est une entreprise née dans la mouvance 2.0, ce qui traduit une forte empreinte

des composantes de ces nouvelles tendances dans la proposition de valeur de

l’entreprise.

En effet, le lancement de l’offre s’est basé sur une version gratuite, stratégie afin de

réduire le risque et de jouer sur les externalités de réseaux sociaux tout en diminuant les

coûts de transfert liés aux externalités de réseau direct.

Aujourd’hui encore, même si l’offre a évolué, Spotify dispose d’une version gratuite,

certes limitée, mais entièrement financée par la publicité.

D’autre part, l’offre dispose d’un volet payant offrant plusieurs avantages exclusifs

(écoute sur le mobile via une application, absence de publicité, augmentation de la

qualité des titres).

Spotify joue donc sur deux tableaux identifiés par Trend Watching : « Any excuse to

advertise » et « Premiumization ». L’entreprise capte ses utilisateurs et développe son

audience par le phénomène de gratuité (en créant de la valeur pour les annonceurs grâce

à l’augmentation de la part d’attention) et les convertit en revenus récurrents grâce à la

proposition d’une offre premium.

L’entreprise a également intégré dans sa proposition de valeur la dimension sociale et

collaborative du Web 2.0 : en effet, l’une des missions de l’entreprise est de proposer «

de la musique à partager ». Ainsi, l’application s’intègre parfaitement avec les réseaux

sociaux déjà en place (Facebook et Twitter), nouveau levier afin de jouer sur les


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externalités de réseaux sociaux et directs (mettre en place un réseau dédié comme le fait

iTunes Music Store avec Ping demande à la fois des moyens importants et génère des

coûts de transfert élevés tout en diminuant la portée des externalités de réseau).

Enfin, l’entreprise a su s’entourer d’un écosystème favorisant la co-création : en effet,

l’offre permet en quelques clics de définir des listes de lectures collaboratives que le

réseau de l’utilisateur pourra remplir très simplement. C’est ainsi le réseau de

l’utilisateur qui recommande l’écoute et créé de la valeur pour l’utilisateur. De même,

Spotify a mis en place un système de liens ouvrant directement l’application lorsqu’il

est cliqué : ceci a favorisé le développement de sites de fans ou de professionnels

mettant à disposition des liens vers des listes de lecture ou des titres spécifiques.

Enfin, la société a mis à disposition des API7 de développement qui permettent à

n’importe quel développeur de développer des applications autour des fonctionnalités

principales de Spotify (recherche de musique, lancement de l’application,

recommandation). Ainsi, nombre de sites ont fleuri proposant pêle-mêle des

télécommandes disponibles sur Smartphone pour commander l’application, des sites

recommandant une liste de titres basée sur un artiste ou encore des blogs proposant de

manière régulière des listes de lectures sur des genres particuliers.

7 Application Programming Interface : Langage ou format de message utilisé par un

programme applicatif pour communiquer avec le système d'exploitation ou un autre

programme de contrôle, comme un système de gestion de base de données ou un

protocole de communication. Techniquement, les API consistent en des appels de

fonction, accompagnés des paramètres à communiquer à l'extérieur de l'applicatif.

Source : JDN


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Les trois tendances identifiées par l’analyse de la proposition de valeur dans le Web 2.0

se retrouvent ici au cœur même de la proposition de valeur de Spotify.


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VI. Enquête de confrontation

VI.1.Préambule

L’objectif de cette étude est de confronter les acquis universitaires issus de la revue de

littérature avec les constatations faites grâce à une étude statistique permettant de

dégager les tendances génératrices de la valeur dans le milieu de la musique en ligne

pour le consommateur final.

Il est important de noter que l’étude a été réalisée sur un échantillon français sur-

représentatif des 20-39 ans qui sont au croisement des personnes à la fois

consommatrices indépendantes (revenus propres) et issues de la « Génération Y » qui

est la plus exposée au phénomène 2.0.

D’autre part, le questionnaire a été organisé entre autres autour des grands mouvements

liés au Web 2.0. Ainsi, la suite de cette étude sera décomposée autour des thèmes

suivants :

Structure de l’échantillon

Comportements de consommation

Dimension communautaire & collaborative

Co-création

Dimension prix


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Notion de risques et de bénéfices perçus

Nous attacherons de l’importance à segmenter, lorsque c’est pertinent, l’échantillon

selon les critères d’abonnement ou non à une offre de musique en ligne et d’achat ou

non de musique en ligne.


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VI.2.Observations

VI.2.A. Structure de l’échantillon

L’échantillon est globalement équilibré entre les sexes malgré une représentativité

légèrement supérieure des femmes et on observe une forte représentativité des 20-39 ans

expliquée plus haut.

VI.2.B. Comportements de consommation

L’échantillon est composé de « gros » consommateurs de musique : en effet, 60%

écoutent plus d’une heure par jour et 42% plus de deux heures par jour.

Néanmoins, 57% des répondants affirment ne pas acheter de musique en ligne et 78%

ne sont pas abonnés à une offre légale de musique en ligne.

Enfin, 48% de l’échantillon n’est ni abonné à une offre ni acheteur de musique en ligne.

On peut donc d’ors et déjà supposer que ces utilisateurs écoutent soit leur musique grâce

au CD, aux fichiers stockés sur leur ordinateur ou utilisent les offres d’écoute gratuite

financées par la publicité par exemple. Certains répondants citent également les

concerts.

41% des personnes n’achetant pas ou plus de musique en ligne sont abonnés à une offre

de musique en ligne légale. On peut donc raisonnablement supposer qu’une partie de

ces 41% est issue du marché du CD ou de l’achat de titres en ligne.


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Enfin, 72% utilise écoute de la musique en situation de mobilité (téléphone mobile,

lecteur nomade, écoute sur le lieu de travail).

La surreprésentation de la tranche d’âge 20-39 ans ne permet pas de dégager une

corrélation significative entre l’âge et le comportement de consommation.

VI.2.C. Dimension communautaire et collaborative

87% des répondants s’accorde à dire que la notion de partage de ses titres favoris et

listes de lecture auprès de son réseau est d’une réelle utilité et 80% aime partager ses

choix musicaux, même si 34% ne juge pas cette caractéristique comme centrale dans le

choix d’une offre de musique.

Fait marquant, cette utilité est beaucoup plus forte chez les personnes non abonnées à

une offre de musique en ligne (43%) que chez les personnes déjà abonnées (9%). Il n’y

a en revanche pas de forte disparité entre les sexes, même si il y a plus de femmes non

abonnées qui estiment utile la fonction de partage.

La pertinence des réponses est confirmée lorsque l’on croise ces informations avec la

notion de valeur : 70% des répondants estimant que le partage est utile estiment

également que cette caractéristique ajoute de la valeur à une offre. D’autre part, 17% de

l’échantillon n’attribue pas de valeur au partage communautaire mais trouve cette

caractéristique utile.

Il est utile de compléter cet élément par un autre chiffre : seul 11% des répondants base

ses choix musicaux sur les recommandations du réseau et 76% utilise principalement sa

propre expérience d’écoute pour choisir ses titres musicaux. A fortiori, 62% des


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personnes estimant le partage utile basent leurs choix musicaux sur leurs propres

écoutes et à l’inverse, aucun des répondants estimant le partage inutile ne base ses choix

musicaux sur les recommandations de son réseau.

Néanmoins, 90% du panel estime que la musique est un élément révélateur de sa

personnalité auprès des autres. De manière contradictoire, seul 23% des répondants

estime que le fait de pouvoir accéder librement à la bibliothèque de ses amis est créateur

de valeur.

Il est enfin important de noter que de manière générale, les personnes abonnées à une

offre de musique en ligne utilisent plus de sources externes que leurs homologues non

abonnés dans leurs choix musicaux (blogs et sites spécialisés, concerts), exception faite

des recommandations du réseau qui sont plus importantes chez les non abonnés. A ce

titre, 75% de l’échantillon aime que des recommandations lui soient faites sur la base de

ses goûts musicaux, avec une différence notable entre les très enthousiastes

majoritairement abonnés à une offre de musique en ligne, et les enthousiastes non

abonnés à une offre de musique en ligne.

VI.2.D. Co-Création

La question principale aborde ici le sujet de l’implication du client dans le processus de

création de valeur. L’une des principales étapes dans le secteur de la musique en ligne

est le choix des artistes qui sont produits.

L’échantillon se partage exactement pour moitié entre les personnes estimant que le

choix des artistes produits est une source de valeur et les autres. Parmi ces personnes,

une grande majorité n’estime cependant pas cette valeur comme centrale.


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Il n’y a ici pas de réelle disparité entre les personnes abonnées à une offre en ligne et les

autres.

La dimension communautaire prend également part dans le processus de création de

valeur sur ce secteur (partage des titres, création de listes de lecture collaboratives) et

les résultats ont été couverts pour cette partie.

VI.2.E. Dimension Prix

Le premier élément majeur est lié aux attentes actuelles en termes d’offre : 93% des

répondants estime que l’accès illimité à un catalogue est un réel avantage pour une

offre.

D’autre part, 93% de l’échantillon désapprouve fermement l’absence de valeur

marchande pour un produit musical au profit de la valeur « sociale », à savoir sa

popularité auprès du réseau.

VI.2.F. Notions de risques et de bénéfices perçus

Les modifications entraînées par le Web 2.0 engendrent notamment un phénomène de

stockage en ligne, appelé Cloud Computing, qui trouve également son application dans

le domaine de la musique, avec l’apparition d’offres entièrement en ligne.

52% de l’échantillon s’accorde à dire que le stockage en ligne représente un risque dans

le choix d’une offre de musique. Ce risque perçu est plus important chez les personnes

déjà abonnées à une offre de musique en ligne.


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Le fait de ne pas posséder la musique (de manière physique) représente également un

risque, dans les mêmes proportions que précédemment.

Néanmoins, 71% des personnes apprécient que la musique soit stockée en ligne pour les

raisons évoquées précédemment (pas de problème d’espace, accès illimité à une

bibliothèque immense, accès depuis n’importe quel endroit). Cet élément pris à part

entière représente donc une VUPC positive.

D’autre part, 65% des répondants estime que le risque de se tromper dans le choix d’une

musique est relativement faible. La différence entre les abonnés à une offre de musique

en ligne et les non abonnés est ici énorme, dans le sens où ce risque perçu est beaucoup

plus faible voir nul chez les personnes abonnées à mesure que la mesure du risque

augmente.

Pour un peu plus de la moitié de l’échantillon, la recommandation d’un ami diminue le

risque de se tromper dans le choix d’un titre. La répartition entre les abonnés et les non

abonnés est plutôt équilibrée, même si chez les non abonnés, la part des personnes pour

qui la diminution du risque est très forte est plus importante.

Dans les mêmes proportions, la notion de Cloud Computing et le fait d’être dépendant

d’Internet pour pouvoir profiter de sa musique est perçu comme un risque, de manière

beaucoup plus forte par les personnes non abonnées que par les personnes déjà

abonnées (à hauteur de 75% - 25%).

Enfin, 60% des utilisateurs perçoivent l’utilisation d’un logiciel dédié comme un réel

avantage en termes de confort d’utilisation. Encore une fois, la proportion est de 75% -

25% entre les personnes non abonnées et les abonnés.


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VI.3.Analyse

Les éléments observés précédemment nous permettent de tirer quelques analyses et

conclusions quant aux pratiques liées à la consommation de musique en ligne.

L’impact du Web 2.0 sur la valeur attribuée par les consommateurs à la musique en

ligne semble pour le moment plus limité que dans les autres secteurs. On constate

notamment que la musique reste un élément très personnel et que, celle-ci étant le reflet

de soi, trouve plus ses sources dans ses goûts personnels et choix que dans ceux de son

réseau.

Néanmoins, la co-création semble être créatrice de valeur. En effet, la dimension de

partage est importante pour la majorité des consommateurs. Certains acteurs tentent

avec un certain succès de mettre au centre de la proposition de valeur la co-création (à

l’exemple de MyMajorCompany qui propose aux internautes de voter pour les

artistes/internautes qui seront produits par le site), même si cette logique semble plus

difficilement applicable pour les distributeurs de musique en ligne.

Le marché semble encore en phase d’adoption et le Web 2.0 encore en pleine mutation

sur le secteur de la musique en ligne. En effet, on constate qu’une majorité des

consommateurs reste attachée aux offres « classiques » Click&Buy, et les acteurs en

présence cherchent encore leur modèle économique. Les clients sont pour le moment

des « Early Adopters » qui ont très rapidement intégré la valeur supplémentaire

conférée par le Web 2.0 dans leur offre de référence et pour qui le risque perçu et les

bénéfices perçus ont tous deux diminués.


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Pour les « Adopters » et les « Followers », le risque perçu reste important, et peut

expliquer en partie la majorité de prospects non-convertis.

D’autre part, il semble qu’il existe, quel que soit l’élément évalué, de fortes disparités

entre les clients non abonnés (prospects) et les clients abonnés à une offre de musique

en ligne (clients).

Les éléments créateurs de valeur pour les prospects sont déjà intégrés dans la valeur «

basique » et de référence par les clients des offres d’abonnement. Il semble donc que,

très rapidement, les clients ont considéré comme acquis ces éléments et que les offres en

place modifient les attentes et la perception des consommateurs.

Prenons l’exemple du partage communautaire : cette dimension est importante pour les

prospects, alors qu’elle est plus mesurée chez les clients. De même, le stockage en ligne

est plus apprécié par les prospects que par les clients. Dernier exemple, le risque dans le

choix d’une musique est tantôt fort pour les prospects, tantôt faible pour les clients.

Cette disparité semble caractéristique d’un phénomène majeur : les offres répondent au

besoin et sont créateurs de valeur pour les clients, mais ceux-ci intègrent rapidement

cette valeur comme standard du marché et non plus comme innovation majeure.

La conclusion directe que nous pouvons tirer de cet élément pour les acteurs du marché

est la suivante : si cette tendance est pérenne, il existera en permanence un dilemme

entre le positionnement Blue Ocean de la proposition de valeur et le développement de

l’offre.


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En phase d’adoption, le grand nombre de prospects considère l’offre comme fortement

créatrice de valeur et la concurrence est relativement faible. L’entreprise se positionne

alors sur une proposition de valeur Blue Ocean.

Au plus l’entreprise se développe, au plus les clients acceptent cette offre et sont

convertis en clients, au plus la VUPC diminue avec l’adoption de l’offre. La

concurrence s’intensifie et aligne sa VUPC sur celle du leader. L’écart entre les

positionnements prix diminue et l’entreprise adopte une proposition de valeur

colonisatrice (Kim et Mauborne, 1997).

A ce stade, il est donc nécessaire pour l’entreprise d’innover à nouveau pour créer un

espace sur le marché et adapter son positionnement prix afin d’entrer à nouveau dans

une proposition de valeur de type Blue Ocean. Le dilemme est permanent : le

développement de l’entreprise sur son marché est également la source de la diminution

de sa VUPC.


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VII. Conclusion

Les éléments issus de la revue de littérature, des études de cas et de l’enquête montrent

quelques décalages qu’il est important d’identifier et de comprendre.

Même si le phénomène du Web 2.0 est maintenant bien intégré, et que certains acteurs

issus de ce phénomène ont déjà complètement intégré les composantes collaboratives et

co-créatives dans leur proposition de valeur, le secteur de la musique en ligne est encore

en pleine mutation.

En effet, plusieurs éléments caractéristiques du Web 2.0 ont été identifiés au travers de

la revue de littérature : aspect collaboratif, co-création de valeur, modification de

l’équation économique au profit de l’apparition du tout-gratuit.

Les impacts de ces phénomènes sur la proposition de valeur sont importants, tant en

termes d’offre que d’intégration de cette proposition de valeur dans un réseau complexe.

Cependant, au niveau du consommateur sur le secteur de la musique en ligne, ces effets

sur la proposition de valeur sont pour le moment limités, et d’autres éléments du

Business Model ont été beaucoup plus bouleversés que la proposition de valeur

(notamment l’équation économique). La musique reste un élément qui, même s’il est de

plus en plus partagé avec une communauté, est intrinsèquement personnel, et il semble

que la valeur pour le consommateur n’ait pas beaucoup changé, ou tout du moins pas

encore.

La recherche de recommandations pertinentes est un élément qui emporte la quasi-

unanimité. On peut donc pousser les concepts actuellement en place et imaginer un


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système capable de recommander la musique en fonction du moment, des habitudes

d’écoute, des titres écoutés par le réseau et de ceux écoutés par l’ensemble des

utilisateurs. On peut également imaginer une mutation vers la création de communautés

organisées par style au sein des offres actuelles afin de baser ses recommandations non

plus sur son réseau, qui peut avoir des goûts différents, mais sur un réseau de tiers ayant

les mêmes goûts que l’utilisateur.

Néanmoins, les pratiques collaboratives sur le secteur de la musique en ligne sont

nouvelles, et il semble pertinent d’écrire que ce n’est qu’une question de temps,

nécessaire au changement des habitudes et des pratiques du plus grand nombre. La part

des personnes ayant définitivement adopté les nouvelles pratiques d’écoute est

relativement faible en comparaison avec le nombre d’utilisateurs potentiels, et les

risques perçus vont diminuer à mesure que le nombre d’utilisateurs augmentera

(phénomène de confiance collective).

La modification de l’équation économique n’est qu’une étape, la plus palpable

actuellement, vers une modification plus profonde des comportements qu’il est

aujourd’hui difficile d’évaluer.


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Strategy

Business Model

Business Processes

Planning Level

Architectural Level

Implementation Level

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IX.2.Business Model Canvas

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