Provocateur de performance Conseil en Stratégie & Management

2

NOTRE VISION DU CONSEIL EN STRATÉGIE OPÉRATIONNELLE

PHILIPPE FEKIKTALLIS Consulting a été fondé en 2007, avec l’idée de revenir aux fondements de notre métier de conseil : délivrer de la valeur ajoutée sur le long terme.

Nos approches sont fondées sur la connaissance intime de nos clients, permettant d’ajuster nos méthodologies à chaque contexte, les rendant ainsi plus efficaces. En construisant nos interventions de manière collaborative, nous favorisons un transfert efficace des compétences et ainsi une complète appropriation des projets par les équipes clients.

SÉBASTIEN BONNETNous avons développé une offre couvrant de multiples secteurs d’activités, proposant à nos clients des approches toujours plus novatrices sur les thématiques stratégiques, de transformation et de performance. Notre appartenance au groupe Square nous permet de proposer à nos clients une offre complète, ainsi que la possibilité d’être un réel challenger sur des projets de grande envergure.

Travailler avec nous, c’est aussi bénéficier d’un environnement stimulant, convivial et d’une autonomie importante.

23 M€de CA pour 2018

ACCOMPAGNER VOS PROJETS À FORTE VALEUR AJOUTÉE EN APPORTANT EXPERTISE ET HAUT NIVEAU D’EXIGENCE

3

FRANCEPARIS

LUXEMBOURGLUXEMBOURG

BELGIQUEBRUXELLES

50,5% hommes

49,5%femmes

2,5% du chiffre d’affaires dédiés à la formation

1% du chiffre d’affaires consacré à la R&D

7 ans exp. moyenne de nos consultants

10 ansde croissance

119 M€ de CA en 2018

CHIFFRES CLÉS 2018TALLIS CONSULTING,

MEMBRE DU GROUPE SQUARE POUR UNE OFFRE INTÉGRÉEEn réunissant sous son nom les expertises sectorielles et métiers de 7 cabinets au positionnement novateur, Square dispose d’une organisation en réseau qui permet à ses clients d’accéder à une offre globale, complète et intégrée, allant du pilotage à la mise en œuvre opérationnelle.  

UN GROUPE INTERNATIONALPrésent à Paris, Bruxelles, Luxembourg, Square est un groupe de cabinets de conseil en stratégie, organisation et conseil opérationnel, qui conserve une totale indépendance financière.

4

PUBLICATION DE NOS EXPERTS Évolution du nombre d’opinions d’experts publiées dans les médias français et internationaux.

2015 2016 2017 20180

20

40

60

806

31

13

4

2

1

1

IDENTITÉ : UN CABINET QUI CULTIVE LA DIFFÉRENCE

UNE LONGUEUR D’AVANCE : à travers nos efforts de démarches innovantes de R&D depuis 5 ans, notre marque “In-Pulse” dédiée à l’innovation et l’expérimentation, nous souhaitons permettre à nos

clients de prendre de l’avance. C’est la raison pour laquelle nous agissons en LEADER D’OPINION.

5

AU CŒUR DE NOTRE DÉMARCHE : LA CO-CONSTRUCTION

UNE APPROCHE PRAGMATIQUE ET AJUSTÉE …

Des interventions exclusivement adaptées

à votre contexte

Nos interventions sont toujours établies sur mesure.

Un socle méthodologique décliné selon les enjeux spécifiques de

votre organisation.

…POUR DES RÉSULTATS

DURABLES…Un engagement

pour un retour sur inves tissement rapide

et durable

Fidèles à nos valeurs d’humilité, nous positionnons

le client au cœur du projet et garantissons une complète

appropriation.

… AVEC DES OUTILS

INNOVANTSUne recherche permanente de

nouvelles solutions

Grâce à nos efforts de R & D, nous proposons de nouvelles

approches créatrices de valeur ajoutée.

6

NOS VALEURS HUMILITÉ, MOUVEMENT, INTÉGRITÉ, PRAGMATISME

L’HUMAIN AU CŒUR DE NOTRE DEVELOPPEMENT

Best Workplace nous plaçons le bien-être au travail de nos collaborateurs au cœur de nos préoccupations. Car ce sont nos consultants qui font la valeur de notre cabinet.

7

POUR ALLER TOUJOURS PLUS LOIN… NOTRE ÉCOSYSTÈME DE

PARTENARIATS R&D

GTI LAB, ESCP EUROPE

Modélisation de la digitalisation des organisations.

HEC MSC IN STRATEGIC MANAGEMENTOptimum du modèle de valeur de chaque organisation. 

LAMSADE(Laboratoire d’analyses et modélisation de systèmes pour l’aide à la décision)

Maîtrise de l’Intelligence des données.

HOUSE OF FINANCEAnticipation et mesure des risques systémiques du système bancaire.

8

EXPERTISE SECTORIELLE TALLIS Consulting accompagne ses clients dans leur secteur d’activité sur la définition de leur

stratégie, leurs programmes de transformation, d’innovation, et de mise en conformité réglementaire.

ASSURANCES & MUTUELLES

NOUVEAUX CLIENTS 2019

RETAIL & BIENS DE CONSOMMATION INDUSTRIE

& SERVICES

BANQUE & FINANCE

9

9 PRACTICES ET EXPERTISES MÉTIERS

STRATÉGIE

PEOPLE & CHANGE

INNOVATION

DIGITAL & DATA INTELLIGENCE

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

MARKETING & PERFORMANCE COMMERCIALE

GESTION DES RISQUES

REGULATORY & COMPLIANCE FINANCE

10

Etude d’opportunités stratégique pour tenter de pénétrer le marché des boissons non alcooli-sées à tendance fonctionnelle en Europe:> Mise en place d’une stratégie de « Go to

market » pour accélérer et faciliter le lance-ment d’un nouveau produit.

> Réalisation d’un montage financier en diffé-rents scenarii de production permettant de sélectionner un plan avec le ROI le plus élevé.

> Cartographie des actifs et évaluation des synergies entre les sociétés déjà en portefeuille.

> Due diligence stratégique sectorielle pour identifier les leviers de croissance et anticiper les filières au plus fort potentiel.

> Identification et évaluation des sociétés via la co-construction d’une grille d’analyse repre-nant des éléments financiers, stratégiques, opérationnels et organisationnels.

> Affinage des synergies des sociétés cibles et valorisation des sociétés short listées.

Création d’une offre 100% digitale pour porter sa stratégie de conquête. Cette digitalisation permet d’atteindre le double objectif d’indus-trialisation des traitements et d’offre innovante correspondant aux nouveaux usages des clients :> Cadrage stratégique de la nouvelle offre digitale.> Obtention de l’adhésion du COMEX dans une

optique de déploiement worlwide.

STRATÉGIEOBJECTIF: BÂTIR UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE ET DÉTECTER

DE NOUVELLES SOURCES DE MONÉTISATION

Notre proposition de valeur

CORPORATE STRATEGY> Revue du modèle de valeur de l’entreprise :

Offre « Value Model Review » en partenariat avec HEC Paris.

> Etudes d’opportunités stratégiques : Marché, Partenariats, Business Model, etc.

BUSINESS STRATEGY> Amélioration des indicateurs Top Line de vos

activités (Stratégie commerciale, de pricing, etc.).> Amélioration des indicateurs Bottom Line de vos

activités (Optimisation des coûts, de la Supply Chain, etc.).

GROWTH STRATEGY> Design de nouveaux Business Model

s’appuyant sur les propres actifs de l’entreprise.> Accompagnement de la stratégie de croissance

externe (M&A, Build Up, etc.).

STRATEGIC STUDIES> Due diligence stratégique.> Benchmark et analyse des facteurs clés de succès

et des stratégies gagnantes de vos marchés.

Secteur de l’énergie

Secteur Agroalimentaire

Secteur Bancaire

11

STRATÉGIE> Prospective.> Scouting de startups et partenariats.> Stratégie de R&D et digitale.> Détection de nouveaux business models sur la base des actifs existants.> Accompagnement de startups à la levée de fonds.

01 02

03

ORGANISATION> Management de l’innovation et de la R&D.> Stratégie d’Open Innovation et outils.> Design d’innovation organisationnelle.> Lab d’innovation et Incubateur / Accélérateur.> Processus d’optimisation du financement de l’innovation.

CULTURE> Evaluation du Quotient d’Innovation et de la passion d’entreprendre.> Programme d’intrapreneurs.> Séminaires Hackathon.> Learning Expeditions.> Design d’une culture « Hackworks ».

Design de nouveaux business models liés à une extension servicielle:> Valorisation et recombinaison des actifs

matériels et immatériels existants d’une R&D.> Passage de la R&D d’un centre de coûts à un

centre de profit permettant de multiplier les projets d’innovation.

Accompagnement d’un intrapreneur dans le lancement d’un nouveau service sur le plan stratégique, financier et opérationnel :> Mise en place d’une stratégie de partenariats

avec les écosystèmes innovants. > Acculturation en interne et définition d’une

structure organisationnelle pour permettre de faire vivre le projet.

Accélération d’un projet intrapreneurial innovant :> Définition d’un Minimum Viable Product.> Management de transition pour faciliter la

phase de test and learn.> Structuration financière et juridique de la

stratégie d’excubation.> Accompagnement à la levée de fonds auprès

de fonds de Venture Capital et de Corporate Venture.

INNOVATIONOBJECTIF: ATTEINDRE LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE VOTRE ORGANISATION

ET ACCÉLÉRER LE POTENTIEL BUSINESS GRÂCE À L’INNOVATION

Notre marque dédiée à l’innovation sur 3 axes

ConfidentielConfidentiel

12

OPTIMISATION

DU FONCTION-

NEMENT

ARCHITECTURE

DE VALEUR

(COÛTS)MODÈLES PRÉDICTIFS

GPEC ANALYTIQUE

DIGITALISATION DES PROCESS (RPA, IA…)

MODÈLE DE RÉMUNÉRATION

CRÉATION DE VALEUR

MODÈLE DE VALEUR

(REVENUS) RECONFIGURATION BUSINESS MODEL / EXTENSION SERVICIELLE

MONÉTISATION DATA

PARCOURS CLIENT & MAQUETTE

MODÈLES RELATIONNELS DIGITAUX

PLATEFORME DE SERVICES

LE DIGITAL POUR :

DIGITAL & DATA INTELLIGENCEOBJECTIF : EXPLOITER LE POTENTIEL DATA DE VOTRE ORGANISATION ET INTÉGRER

DES INTERFACES NUMÉRIQUES DE DÉVELOPPEMENT

Le business model canvas comme socle de la transformation digitale

Cadrage stratégique d’une nouvelle plateforme digitale de services :> Analyse du top line et bottom line existantes.> Benchmark des pratiques du marché, iden-

tification et évaluation de scénarii cibles (positionnement sur le marché, propositions de valeur et modèle opérationnel). Choix.

> Modélisation détaillée (market sizing, top line et bottom line cible, business plan détaillé à 5 ans).

> Scan de l’écosystème partenarial et recom-mendations.

Réalisation d’un Strategic Workforce Planning dans le cadre d’un programme de transforma-tion de la banque :> Cartographie par entité et zone géographique

des besoins cibles en compétences, métiers et effectifs à 3 ans.

> Conception d’un modèle de compétences existantes et futures et scoring des métiers.

> Développement from scratch d’un algorithme d’adéquation ressources / besoins adapté aux besoins du client.

> Construction d’un plan d’accompagnement (mobilité, formation, recrutement...).

> Accompagnement dans la transformation du business model avec un positionnement d’opérateur hôtelier intégré.

> Design de scenarii opérationnels pour la mise en place d’un système de paiement digital invisible type Uber permettant une expérience client optimale, ergonomique et personnalisée.

> RFI et choix du modèle cible. > Définition d’une macro roadmap pour la mise

en place d’un MVP.

Secteur Bancaire

Secteur Bancaire

Secteur du tourisme

13

MENER LA TRANSFORMATION

CADRER LA TRANSFORMATION

DÉFINIR LA TRANSFORMATION> Définir la Stratégie Opérationnelle.> Revisiter l’Offre de Services et prioriser les problématiques d’automatisation et de

réorganisation en fonction de l’alignement stratégique.> Établir un Diagnostic Organisationnel.

TRANSFORMER PAR LES PROCESSUS> Harmonisation des processus globaux.> Lean 6 Sigma, Lean Diagnostic, design Agile de processus. > Excellence Opérationnelle 2.0 : mettre la technologie au service de la performance

opérationnelle (Lean Digital, Business Process Automation…) et du contrôle des coûts.> Digital Operating Model.

TRANSFORMER PAR L’ORGANISATION> Target Operating Model.> Mutualisation et externalisation d’activités : Centres de Services Partagés 2.0 ( relocalisation,

réévaluation des Business Cases et retour d’expérience sur le Service Client).

PILOTER LA TRANSFORMATION> Pilotage de programme, pilotage de performance.> Mobiliser et accompagner les collaborateurs : Conduite du changement.

Vous accompagner dans vos transformations opérationnelles et organisationnelles

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLEOBJECTIF : RENDRE VOTRE MODÈLE OPÉRATIONNEL PLUS AGILE ET PLUS PERFORMANT,

OPTIMISER VOS PROCESSUS EN AMÉLIORANT LEUR EFFICACITÉ ET LEUR EFFICIENCE

Optimisation des Capex :> Sécurisation d’une production qualitative

des produits frais Danone.> Analyse, benchmark et élaboration de scenarii

de transformation.> Définition de la stratégie et de la cible opéra-

tionnelle.

Optimisation Digitale :> Priorisation des opportunités d’innovation

digitale (Smart Automation - Robotic Process Automation, Enhanced Process Automation et Intelligence Artificielle), pour l’optimisation de processus critiques.

> Amélioration de la qualité et augmentation de la quantité des contrôles.

Externatlisation / TOM :> Définition du modèle opérationnel cible.> Conception d’un modèle optimisé de B/O

externalisé, mise en place d’un niveau de service « premium ».

> Optimisation des coûts opérationnels.> Conduite du changement RH.

14

PERFORMANCE FINANCIÈREGarantir l’excellence des opérations financières tout en réduisant ses coûts de fonctionnement.

RISQUES FINANCIERS & RÈGLEMENTAIRES

Garantir l’excellence des processus Finance et Comptable en maitrisant

tous ses risques.

EFFICIENCE DES SYSTÈMES D’INFORMATIONGarantir l’excellence des outils financiers en simplifiant, optimisant et réorientant la fonction Finance à travers le développement des Analytics, du Big Data et de la robotisation.

CHANGEMENT DE L’ORGANISATION

Garantir l’excellence des compétences des collaborateurs en se positionnant

en Business Partner et leader de la transformation.

CASH MANAGEMENT

MASTER DATA MANAGEMENT

ERP

GESTION DES TALENTS

BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT

DIGITALISATION ROBOTISATION

FAST CLOSEAUDIT ET

CONTRÔLE INTERNE

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ET CONTRÔLE

FINANCIER

TARGET OPERATING

MODEL (FINANCE)

GOUVERNANCE

CONFORMITÉ RÈGLEMENTAIRE

ET NORMATIVE

FINANCEOBJECTIF: PROPOSER UNE ÉVOLUTION INTÉGRÉE DES DIRECTIONS FINANCIÈRES

Transformation de la fonction finance en 4 axes

Modèle Cible Finance Global Markets :> Dans le cadre du programme Ambition 2020,

mise en place d’une grande campagne de RPA (Robotic Process Automation) et de gestion électronique des documents (Document Mana-gement System) à l’international.

> Prise en charge de la collecte, qualification des besoins, mise en place de la gouvernance, et du pilote robotisation.

> Accompagnement et facilitation de la réplica-tion entre les différents pays.

Transformation du pôle Performance et Finance> Déclinaison opérationnelle du plan d’action du

pôle Performance Finance & Réglementaire.> Définition et mise en œuvre de la gouvernance. > Elaboration de 23 fiches projet :

- Performance opérationnelle (i.e. contrôle financier interne, digitalisation factures).

- Convergence comptable et contrôle de gestion (i.e. reportings, outil de pilotage, best close).

- Back Office.

Gouvernance / Qualité de donnés > Accompagnement de la direction financière.> Mise en œuvre des plans de transformation

(innovation, digital et meilleures pratiques).> Définition et mise en œuvre de la gouver-

nance cible.

15

ADHÉSION CULTURE RISQUESDiffuser une forte Culture Risques aux équipes afin de les faire adhérer à ce projet d’entreprise.

PROCESS & GESTION DU RISQUEFaire de ce projet une véritable

opportunité d’améliorer des processus opérationnels et de mettre les risques

sous contrôle.

PILOTAGE MODÈLE DÉCISIONConcevoir et mettre en œuvre un TOM avec un partage clair des responsabilités de chaque Ligne de Défense.

SYSTÈMES D’INFORMATION

Implémenter un Système d’Information favorisant une prise de décision optimale

pour la gestion des risques.

04

03

01

02

RISKMANAGEMENT

Dispositif holistique de gestion des risques

GESTION DES RISQUESOBJECTIF: ASSURER LA PÉRÉNNITÉ DES ORGANISATIONS

Cartographie des risques SAPIN 2 :> Définition d’une méthodologie d’évaluation

des tiers et d’une méthode de cartographie des risques de corruption compatible avec les contraintes du groupe.

> Réalisation du premier exercice de cartographie des risques SAPIN 2 en ayant assuré l’adhésion des équipes concernées.

Transformation de la Direction Centrale des Risques Opérationnels : > Accompagnement dans le cadre d’un pro-

gramme stratégique de transformation de la Direction des Risques Opérationnels.

> Constitution de nouvelles équipes (définition de mission statements).

> Refonte de la gouvernance (LOD 1&2).

Programme ORUS : > Structuration du programme.> Accompagnement à la mise en œuvre d’un

dispositif de gestion du risque opérationnel (design, change management).

> Implémentation de la solution ARIS au sein des équipes CIB/ITO.

16

CONFORMITÉ RÈGLEMENTAIRE

Conformité aux nouvelles réglementations> Accompagnement à la

déclinaison opérationnelle des nouvelles réglementations.

> Organisation des plans de remédiatisation pour finaliser la mise en conformité aux réglementations.

Conformité aux obligations de sécurité financière> Accompagnement des plans de

remédiations pour respecter les réglementations en terme d’embargos, de lutte contre le blanchiment d’argent et de financement du terrorisme.

SÉCURITÉ FINANCIÈRE

Contrôle et audit interne> Accompagnement de vos

missions Régulateurs (BPCE, ACPR, etc.).

> Audit externalisé, renforcement de dispositif, accompagnement TRIM, PS2E, PCA.

CONTRÔLE & AUDIT INTERNE

Organisation et optimisation des fonctions conformité> Diagnostic et benchmark de la

fonction compliance.> Refonte organisationnelle

(définition et implémentation de Target Operating Model).

> Digitalisation des processus (RPA, IA).

ORGANISATION ET OPTIMISATION DES FONCTIONS

CONFORMITÉ

RÉGLEMENTAIRE ET CONFORMITÉ OBJECTIF: SOUTENIR LA SOLIDITÉ ET L’INTÉGRITÉ DE VOTRE ORGANISATION

4 expertises clés pour une approche structurée

Cadrage de la mise en conformité GDPR :> Rédiger et déployer les registres des trai-

tements par entités et pour le groupe de l’ensemble des traitements de données personnelles.

> Assurer une traduction pratique des plans d’actions à destination des référents RGPD et des RSSI.

> Assurer un support juridique et opérationnel.> Renforcer la culture RGPD.

Mise en place et déclinaison d’un Target Operating Model (TOM) AML/CFT auprès des départements Compliance des Marchés Domestiques de BNP Paribas : > Etude d’impact et de dimensionnement des

différentes entités.> Refonte et harmonisation des processus

LCB-FT et KYC.> Détection de solutions / Scenarii de détection de

l’outil de Transaction Monitoring System (TMS).> Efficacité Opérationnelle via une méthodologie

DMAIC.> Pilotage transverse.

Organisation et suivi de la mission d’inspection dans le cadre d’un Audit de l’ACPR sur les pro-cessus LCB/FT d’ING :> Cadrage de la mission et de l’organisation

interne du client.> Accompagnement de la mission interne de la

mission de contrôle.> Pilotage transverse afin d’assurer une coordina-

tion et une communication efficientes entre les différents interlocuteurs.

17

DÉVELOPPEMENT DE SERVICES D’USAGES POUR DIVERSIFIER VOS BUSINESS> Evaluer et définir la diversification

de services pour votre entreprise en adéquation avec les usages / moments de vie de vos clients.

> Accompagner votre entreprise dans l’intégration de cette nouvelle économie de services.

MAÎTRISE DES SERVICES FONDAMENTAUX POUR UNE RELATION CLIENT DE QUALITÉDéfinir une politique et une offre pertinentes sur vos services fondamentaux pour optimiser votre relation client (service clients, SAV, services financiers,…).

STRATÉGIE COMMERCIALE

BESOINS FONDAMENTAUX

BESOIN

S PERIPHÉRIQUES

VOYAGE

FAMILLE

MISE À DISPOSITION

ÉCOUTE

AIDE AU FINANCEMENT

CONSEILASSISTANCE

LOISIRS

SOCIAL

CULTURE

Rétention et acquisition client par la maîtrise de sa stratégie de services

MARKETING & PERFORMANCE COMMERCIALEOBJECTIF: TRANSFORMER LE SIMPLE BESOIN EN CONVERTISSANT LES NOUVELLES

ATTENTES DE CLIENTS CIBLÉS, EN VALEUR D’USAGE, COMMERCIALE ET D’ACHAT

Diagnostic et recommandations sur la perfor-mance commerciale du réseau France RVD :> Diagnostic autour de 4 thèmes clés :

- business model et stratégie commerciale,- organisation (structure, rôles, interactions...),- dispositif et outils de pilotage,- culture, compétences et gestion RH.

> Scoring et élaboration de recommandations.> Construction d’une roadmap de transformation.

Dynamique d’efficacité commerciale :> Stratégie d’accompagnement: ambitions

et moyens.> Mobilisation des interlocuteurs: adhésion

et participation.> Accompagnement des secteurs: mise en

œuvre de la stratégie définie.> Pilotage: mesure et évaluation des résultats

sur la performance commerciale.

Amélioration du parcours client :> Mise en place d’un plan d’action et d’un

parcours client clair pour le rachat des contrats Generali Epargne.

> Proposition d’actions de rétention clients aux différents stades de leur parcours.

18

ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT DANS LES PROJETS CLÉS DE TRANSFORMATION> Adhésion & engagement.> Mise en mouvement.> Valorisation des résultats.

DÉVELOPPER DES PRATIQUES DE MANAGEMENT PLUS AGILES> Valeurs et culture agile.> Innovations managériales.

RENOUVELER LES COMPÉTENCES ET LES TALENTS> Relationnel & leadership.> Innovation & intrapreneuriat.> Coopération.

PROPOSER UNE EXPÉRIENCE COLLABORATEUR RICHE ET DIFFÉRENCIANTE> Parcours & filières.> Communautés.> Flex & digital working.

FAIRE DE LA DRH UN PARTENAIRE STRATÉGIQUE DE LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE> Stratégie & missions RH.> Strategic Workforce Planning / GPEC.> Modèles RH cibles.

DIGITALISER ET ACCROÎTRE LA PERFORMANCE DE LA RH AU SERVICE DE SES CLIENTS INTERNES> Marque Employeur.> Organisation & process.> Data & digitalisation RH.

PEOPLE DEVELOPMENT

CHANGE MANAGEMENT

HR STRATEGY & PERFORMANCE

PEOPLE & CHANGEOBJECTIF: DÉVELOPPER LE CAPITAL HUMAIN DE VOTRE ENTREPRISE POUR CRÉER PLUS DE VALEUR

Trois champs d’intervention complémentaires

Refonte du modèle de rémunération variable des commerciaux du réseau : > Diagnostic et benchmark du modèle existant

(scorecard de KPIs, processus d’élaboration des objectifs, dispersion de la performance constatée, montants...).

> Développement et test de modèles alternatifs.> Définition du modèle cible.> Construction d’une roadmap (construction de la

cible, parcours social, gestion du changement).

Mise en place d’une Filière d’Expertises :> Elaboration et accompagnement du COMEX

et des managers dans la mise en œuvre d’une filière d’expertises sur l’ensemble des métiers de GGVIE (Groupe GROUPAMA).

> Cartographie des expertises clés, référentiel des rôles et compétences des experts, modèles et processus de gestion RH, de for-mation et d’animation de la communauté des experts.

Accompagnement du changement d’un projet de fusion :> Cadrage et élaboration de la stratégie de

conduite du changement du projet de fusion de 2 divisions au sein de la Direction du Parc Nucléaire et Thermique.

> Animation d’ateliers de co-construction. > Accompagnement des responsables EDF dans

le pilotage des 22 chantiers de transformation.

Secteur Bancaire

19© 2019 - TALLIS Consulting - tous droits réservés - Photos Unsplash : jeff sheldon Iconographie : Freepik, Maquette et réalisation : Mathieu Robert

TALLIS CONSULTING PROVOCATEUR DE PERFORMANCE

173 avenue Achille Peretti 92200 Neuilly-sur-Seine

+33 (0) 1 46 40 84 00

tallis-consulting.com

tallisconseil

tallis-consulting

blog.square-management.com

www.in-pulse.io - By Tallis