BU LLETINJuillet 2017 | Bullet in no 5 |

MOT DU COMITÉ DE DIRECTION

La période des vacances d?été est enfin à nos portes! La section ACAMS Montréal tient à vous souhaiter une excellente période estivale et également à vous remercier de votre fidélité depuis bientôt quatre années.  Grâce à vous, la communauté AML de Montréal ne s?est jamais aussi bien portée!  

Bien que le soleil et la chaleur se pointent le bout du nez, le comité de direction continue de travailler assidûment afin de vous offrir des évènements et des conférences de grande qualité d?ici la fin de l?année.

Nous reviendrons en grande forme à l?automne pour notre prem ier évènem ent d?une journée com plèt e, qui aura lieu le 21 sept em bre prochain. Réservez la date et soyez à l?affut.  Des détails suivront au cours de l?été, mais nous pouvons déjà vous confirmer des conférenciers de renommée internationale. Ceux-ci ont déjà accepté notre invitation et nous sommes très excités de vous faire part de leurs noms sous peu. Sur ce, profitez bien de l?été!

FORMATION CONTINUE

PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

ACAMS Montréal est fière d?offrir du contenu de qualitéà ses membres et de faciliter leur développement professionnel.

Nos déjeuner-causeries sont ainsi accrédités par le Bar reau du Québec, en plus de fournir des crédits ACAMS. Des discussions sont en cours avec d?aut res ordres professionnels afin de faire profiter tous nos membres et partenaires de cet avantage!

21septembre : Journée complète

Endroit à déterminer

Cette journée sera suivie de notre

Cocktail annuel

28 novembre : Demie-journée de

conférences

Ville de Québec, Endroit à déterminer

*Ces dates sont sujettes à changement

DEVENEZ MEMBRE DE LA SECTION MONTRÉAL

La section ACAMS Montréal tient à remercier ses membres pour leur appui et souhaite leur offrir un grand nombre de privilèges.

En devenant membre de la section, vous bénéficiez notamment :

* de gratuité, de rabais ou de priorité sur l?inscription aux événements de la section;

* de la possibilité d?inviter un non-membre de votre choix lors de certains événements;

* et bien plus!

Pour plus de renseignements, communiquez avec nous : info@acamsmontreal.org

Diplôm e de 2e cycle |

Lut t e cont re la cr im inalit é f inancière (LCCF)

Participer aux événements d?ACAMS Montréal, c?est payant!

Le Diplôme de 2e cycle en lutte contre la criminalité financière,

offert au campus de Longueuil par l?Université de Sherbrooke,

est unique au Canada. Préconisant l?approche intégrée GRC

(gouvernance, gestion des risques et conformité) et LCCF, ce

diplôme enseigne les outils permettant de prévenir et de

détecter la criminalité financière par une meilleure

compréhension des signaux d?alerte, et d?investiguer une fraude

présumée. Il offre aux futurs spécialistes un bagage afin de

pouvoir interagir avec des professionnels en comptabilité, en

droit, en finance et en fiscalité intéressés à combattre la fraude

et la criminalité financière.

Pour plus d?informations, vous pouvez accéder au site du

programme:

www.usherbrooke.ca/adm/diplomes/lutte-criminalite-financiere

Soyez des nôtres lors des prochains événements de la section ACAMS Montréal et courrez la chance de gagner 1 abonnem ent annuel, incluant l?adhésion de base à ACAMS et celle au chapit re de Mont réal. Le t out d?une valeur de 345 USD! Vous obtiendrez ainsi l?accès à du contenu exclusif ACAMS, des formations, webinaires, publications, rabais sur les inscriptions, et bien plus! Déjà 3 gagnants ont obtenus leur prix jusqu'à maintenant!

Pour être éligible, il suffit d?être présent au moment du tirage.

Bonne chance à tous!

RETOUR SUR LES DERNIERS ÉVÉNEMENTS

Février : C'est le 21 février qu?avait lieu le déjeuner-causerie ACAMS s?intéressant au secteur des

entreprises de services monétaires (ESM). C'est devant une salle comble que le premier

conférencier, Dario Noël, lieutenant-détective au Service de police de la ville de Montréal,

a su captiver notre attention en nous relatant certaines de ses enquêtes visant le crime

organisé, tout en soulevant le phénomène de l?utilisation des ESM au travers du processus de blanchiment d?argent.

Jennifer Fiddian-Green, Associée chez Grant Thornton LLP, a ensuite pris le relais en nous dressant un portrait fort

intéressant  de l?industrie des ESM au Canada, en prenant soin de préciser le contexte réglementaire. Finalement ce fut

au tour de Pierre-Paul Gazemar, Directeur général et responsable de la conformité chez Unitransfer Canada inc., de

nous présenter les saines pratiques mises en place par les ESM en matière de lutte au blanchiment d?argent et au

financement d?activités terroristes. Il s'agisssait du premier événement ACAMS Montréal propre au secteur des ESM,

mais en voyant l?intérêt des participants, l?expérience sera assurément répétée au cours des années à venir.

Mars : Du côté de l?ACFE, s?est tenu le 16 mars dernier le Symposium pour le mois de prévention de la fraude 2017, où il a été

question de prévention et détection de la corruption dans les sociétés pharmaceutiques (Dominic Peltier-Rivest),

d?éléments à considérer lors d?entrevues d?enquête sur les crimes en col blanc (Michel St-Yves), de fraude hypothécaire

(Christian Boivin, Paul Verreault, Alain Gaulin, Michelle Guay, modérateur Pierre-Luc Pomerleau) , d?analyse de données

à des fins d?enquête (Jack Martin), de fraude et d?insolvabilité (Sheri Aberback, Pierre Marchand) et de l?étude de cas de

l?affaire Cinar (Sylvain Deschamps, Réjean Deveault). Ce fût une journée bien remplie et chacun a pu y trouver son

compte vu la diversité des sujets abordés!

Avril : Le 25 avril dernier, la section ACAMS Montréal a eu le plaisir d?accueillir trois intervenants qui ont offert des

présentations portant spécialement sur le terrorisme. Éric Charbonneau, chef d?équipe intérimaire du CANAFE, a alors

débuter le petit-déjeuner causerie avec sa présentation axée sur les méthodes employées par CANAFE pour faciliter la

détection, la prévention et la dissuasion du financement d?activités terroristes. La seconde partie a ensuite été assurée

par le sergent John Athanasiades, responsable du Centre de coordination provinciale contre la menace de la

Gendarmerie Royale du Canada. Sa présentation, s?inspirant des enquêtes menées par l?EISN ( Équipes intégrées de la

Sécurité Nationale), s?est portée sur les indicateurs financiers des individus voulant quitter le Canada pour aller

combattre dans des zones de conflits. Enfin, Stephen Sabot, Agent spécial pour le U.S Department of Homeland

Security, a clôturé la conférence en s'appuyant sur son expérience pour introduire les techniques d?investigation et les

« red flags » en lien avec le blanchiment d?argent et les crimes financiers liés au financement d?activité terroriste. Des

exemples concrets en lien avec ses mandats effectués au Panama, en Colombie, au Sénégal et aux Philippines ont

illustré chacun des concepts développés.

Juin :

Le 1er juin avait lieu le petit-déjeuner causerie « Spécial Police » d?ACAMS Montréal. La sergent-détective Lyne Levesque

et la lieutenant-détective Nancy Simoneau, toutes deux de la Division des crimes économiques du Service de police de la

ville de Montréal, ont débuté avec leur présentation sur le « Grandson scam », un stratagème qui cible les aînés. Elles

ont su nous donner les détails de ce stratagème afin que nous

puissions les reconnaître et les prévenir. Par la suite, le

lieutenant Danny Paquet de la Direction des enquêtes criminelles

sur les crimes économiques de la Sûreté du Québec a capté

notre attention avec une présentation sur les « Flips » immobiliers

à travers des compagnies coquilles. Le spécial Police, qui en

était à sa 2e édition, fut encore un grand succès, notamment

grâce à la qualité des conférenciers.

Merci pour votre participation !

Les 5 questions de base de la segmentation Les banques combinent-elles les données qualitatives et quantitatives pour surveiller les risques auxquels elles s?exposent? Comment la modélisation par segmentation et par groupe de pairs peut-elle améliorer la conformité normative ?

par Daniel Nagle, responsable des services bancaires à l?échelle mondiale, SAS

La gestion du risque évolue continuellement pour les banques et les institutions financières. Les trois V de la technologie ? volume, vélocité et variété ? incitent les banques à recueillir, analyser et surveiller non seulement les données transactionnelles, mais aussi l?information qualitative sur les comptes et les clients. Les nouvelles voies de communication, comme celles accessibles en ligne et à partir des appareils mobiles, sont à l?origine de nouveaux vecteurs qui peuvent induire des comportements frauduleux. Et le rehaussement de la surveillance par les organismes de réglementation à la suite de la crise bancaire de 2008 oblige les banques à se conformer à des exigences qui sont aussi dynamiques que la gestion du risque elle-même.

En 2012, l?Office of the Comptroller of the Currency (OCC) des États-Unis a commencé à mettre en application les normes prévues dans sa publication Supervisory Guidance on Model Risk Management to Bank Secrecy Act (BSA) [Modèle de surveillance axé sur la gestion du risque relativement à la Loi sur le secret bancaire] et les pratiques de conformité concernant la lutte contre le blanchiment d?argent. Les pressions exercées pour continuellement évaluer le profil de risque des banques et signaler les comportements suspects ou risqués ont incité le secteur visé par la BSA et la lutte contre le blanchiment d?argent à adopter des méthodologies statistiques et analytiques.

Les stratégies d?analyse les plus efficaces reposent sur deux types de renseignements. L?information quantitative ? les données transactionnelles ? renseigne sur les valeurs, les volumes, la valeur nette et d?autres données représentées par des chiffres. L?information qualitative peut comprendre des paramètres non numériques comme la zone géographique ou le type d?entreprise.

En principe, en vertu de la BSA ou en matière de lutte contre le blanchiment d?argent, une approche statistique ou analytique combinerait les données quantitatives et qualitatives dans un même programme axé sur les risques. Par exemple, lorsque vous consultez un site d?évaluation des restaurants en ligne, vous obtenez des renseignements quantitatifs (le nombre d?étoiles, le prix, etc.) et de l?information qualitative (les commentaires des évaluateurs, un moteur de recommandations qui tient compte de vos visites antérieures sur le site) qui vous aideront à faire un choix pour aller dîner.

Article

Toutefois, les banques s?appuient souvent sur des solutions exclusivement quantitatives ou exclusivement qualitatives (principalement qualitatives en raison du volume et de la facilité d?accès aux données transactionnelles).

Compte tenu de cela, comment une banque met-elle au point la stratégie de surveillance la plus efficace en vertu de la BSA ou de la lutte contre le blanchiment d?argent? Il existe deux techniques ? la modélisation par segmentation et la modélisation par groupe de pairs ? , qui peuvent servir d?assise solide aux programmes élaborés dans le cadre de la BSA et de la lutte contre le blanchiment d?argent.

SEGMENTATION

Un modèle de segmentation regroupe les clients et les comptes présentant des caractéristiques semblables : montants des transactions, volume des transactions, valeur nette, etc., afin de déterminer des seuils pour les activités qui déclenchent une alerte. C?est la base de la surveillance des activités des clients. Il est utile d?examiner le processus de segmentation en fonction des cinq questions suivantes : Qui, quoi, quand, où et pourquoi.

Qui? La mise au point d?une stratégie de segmentation efficace comprend de nombreuses tâches, qui sont détaillées dans notre document d?information, Développement de modèles de segmentation de scénarios et de détection des anomalies : Utilisation d?outils analytiques dans le cadre des programmes de conformité BSA (Bank secrecy Act)/AML (anti-blanchiment). Ces activités sont déployées dans les différentes couches des unités opérationnelles d?une entreprise.

- Au niveau des cadres supérieurs : Les dirigeants, les cadres supérieurs et les responsables du service des affaires juridiques interprètent les exigences de conformité normative liées à la BSA et à la lutte contre le blanchiment d?argent et les appliquent au cadre de référence du modèle de segmentation. Ils déterminent les attributs et les données disponibles pour définir les segments, signaler les groupes présentant des risques élevés et élaborer un modèle de segmentation préliminaire.

- Technologue : Évalue la qualité des données et établit une comparaison avec le modèle préliminaire pour déterminer la faisabilité et le caractère raisonnable des exigences concernant les données.

- Analyste : Crée une variante dans un langage de programmation pour détecter tous les cas, données transactionnelles et non transactionnelles, et confirme que le modèle préliminaire produit des populations homogènes de clients ou de comptes. Les analystes perfectionnent le modèle et déterminent si les classifications de risques élevés devraient être segmentées séparément.

Les 5 questions de base de la segmentation (suite)

Les 5 questions de base de la segmentation (suite)

Quoi? La première étape pour les cadres supérieurs qui élaborent le modèle de segmentation préliminaire consiste à déterminer les attributs des clients ou des comptes ou les points de données qui devraient être considérés comme des indicateurs de l?exposition au risque dans le cadre de la BSA ou de la lutte contre le blanchiment d?argent. Il pourrait s?agir des éléments suivants :

- Type de client; - Type de compte; - Voies de communication (succursale, en ligne, guichet automatique); - Volumes ou montants des transactions; - Cote de risque du client, et ainsi de suite. Pour obtenir une liste plus complète des attributs

du risque, nous vous invitons à télécharger notre document d?information. Compte tenu des directives réglementaires régissant les faiblesses ou les limitations des données utilisées pour analyser la clientèle, certains attributs susceptibles d?être pertinents pourraient être exclus en raison de la piètre qualité des données ou d?une collecte non uniforme. Il est important d?utiliser des attributs qui seront jugés acceptables.

Où? À propos du point précédent, la nature incrémentielle de la mise au point des ressources matérielles et logicielles crée une grande diversité de sources de données. Que ce soit en raison d?une gestion inadéquate des dossiers ou de la mise en ? uvre d?une technologie inappropriée, il est certain que les données extraites de systèmes disparates dans des régions dispersées géographiquement présenteront des incohérences. Voici un exemple très simple, tiré probablement du champ de données le plus important : les noms Jon Doe, J. Doe et Jonathan Doe désignent-ils la même personne? Non seulement les données provenant de sources disparates devront, dans bien des cas, être analysées pour être utiles, mais il faudra aussi mettre en ? uvre un processus de surveillance continuelle et approfondie des scénarios. Tout comme dans le cas d?une visite médicale, il existe une différence entre un examen rapide et un examen de médecine interne nécessitant une multitude de tests. Dans le processus de segmentation, les diagnostics entrent dans le deuxième camp.

Quand? À mesure que les technologies se perfectionnent, les personnes malveillantes deviennent plus astucieuses. En conséquence, l?environnement réglementaire lié à la BSA et à la lutte contre le blanchiment d?argent est tout aussi fluctuant. Ce régime dynamique exige un niveau encore plus élevé de perfectionnement de la part des banques et des institutions financières. La vieille maxime « nul besoin de réparer ce qui n?est pas cassé » ne s?applique pas en l?occurrence; il serait peut-être plus approprié de dire : « si vous pensez que ce n?est pas cassé, c?est peut-être que vous n?avez pas assez bien regardé ». La qualité des scénarios, des modèles et des données doit être évaluée continuellement pour tenir compte de l?évolution des vecteurs de risque.

Les 5 questions de base de la segmentation (suite)

Pourquoi? De prime abord, les raisons pour lesquelles il est préférable d?adopter un modèle de segmentation minutieusement conçu et constamment surveillé peuvent sembler évidentes : survivre au contrôle réglementaire et éviter des amendes imposantes. Ce modèle est par ailleurs utile à certains autres égards :

- Gestion de la réputation : Les gens ? clients éventuels ? ont la mémoire longue. Personne ne veut être la banque qui a été victime d?une fraude gigantesque ou d?un autre incident lié au risque. Le fait d?entretenir une culture de gestion efficace du risque rassure les organismes de réglementation, les clients et la banque elle-même.

- Efficacité opérationnelle : Le coût économique de la conformité liée à la BSA ou à la lutte contre le blanchiment d?argent n?est pas une mince affaire dans un secteur d?activité où certains acteurs voient leur marge se resserrer. Ces efforts doivent porter leurs fruits du point de vue de l?efficacité opérationnelle : moins de faux positifs, une couverture de surveillance accrue et une distribution plus efficace des ressources.

Un modèle de segmentation approprié, constamment testé et validé aide à établir les seuils pour l?activité dans les segments surveillés et permet une surveillance accrue des segments présentant un risque particulièrement élevé. Et cette stratégie de modélisation peut être encore davantage renforcée si elle est combinée à une autre ? le modèle de groupe de pairs.

MODÉLISATION PAR GROUPE DE PAIRS

La modélisation par groupe de pairs sert principalement à la détection d?anomalies ? lorsque certains clients n?optent pas pour des comportements semblables à ceux qui caractérisent leurs pairs. Les groupes de pairs sont essentiellement des segments plus précis obtenus par la subdivision de la population du segment selon un ou des attributs qui les distinguent des autres dans le segment. Différents segments peuvent être subdivisés selon différents attributs. Parmi les attributs couramment utilisés pour segmenter le groupe de pairs, mentionnons le montant et le volume des transactions, la valeur nette, la zone géographique et le code du secteur d?activité. En fait, tout attribut pertinent peut être utilisé pour établir des sous-segments.

Mise en garde concernant les groupes de pairs : Même s?il est important de différencier les groupes de clients et de générer des résultats homogènes pour que la stratégie fonctionne, il faut faire attention de ne pas créer des sous-segments tellement étroits que l?on n?obtiendrait pas suffisamment de résultats dans un groupe de pairs pour qu?ils soient valides statistiquement. C?est le vieil argument qui oppose la précision à l?exactitude ? un nombre plus petit de résultats peut être précis, mais il ne sera pas nécessairement exact. Un seul élément n?a aucune utilité. Il faut au moins 100 clients pour que les résultats soient utilisables.

Les 5 questions de base de la segmentation (suite)

Il existe t rois m ét hodes pour séparer les segments en groupes de pairs, souvent selon les attributs utilisés pour les définir :

- Le critère de classement par ordre séquentiel trie les clients selon la valeur de l?attribut, du plus bas vers le plus élevé. Les clients sont ensuite répartis en groupes de taille égale selon cet ordre. C?est souvent la méthode utilisée lorsque le montant ou le volume des transactions ou la valeur nette sont les attributs considérés.

- L?approche de la classification crée des groupes distincts de catégories d?attributs, et les clients sont attribués à des groupes de pairs qui contiennent une valeur d?attribut au sein du groupe. Cette approche est souvent utilisée pour des attributs de zone géographique ou de code du secteur d?activité.

- Le critère de l?analyse typologique utilise une technique par groupage pour attribuer les clients à des groupes selon un ensemble d?attributs. Cette approche est fortement influencée par les éléments marginaux et peut nuire à l?établissement de groupes de taille égale.

AVANTAGES

Une stratégie de segmentation bien conçue, abstraction faite de l?avantage évident de survivre au contrôle réglementaire, peut augmenter la couverture de la clientèle et permettre de concentrer les alertes sur les clients et les transactions présentant un risque vraiment élevé. Il se peut que la majorité des signaux avertisseurs repérés par une banque visent des transactions liées à des clients dont la valeur nette est la plus élevée compte tenu du montant de la transaction. Après l?application d?une stratégie de segmentation efficace, la banque constatera que la plupart des alertes sont rattachées à des clients présentant un risque plus élevé et des montants de transaction mensuels beaucoup plus petits.

Le couplage des méthodes qualitative et quantitative ouvre la voie à une segmentation efficace ? et à un régime de conformité efficace en ce qui a trait à la BSA et à la lutte contre le blanchiment d?argent. En ajustant constamment les scénarios, la banque peut prédire avec une plus grande exactitude les risques auxquels elle s?expose.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur ces sujets, téléchargez notre document d?information, Développement de modèles de segmentation de scénarios et de détection des anomalies : Utilisation d?outils analytiques dans le cadre des programmes de conformité BSA (Bank Secrecy Act/AML [anti-blanchiment].

Daniel Nagle est un cadre supérieur chevronné en criminalité financière, un stratège et un expert de la lutte contre le blanchiment d?argent, de la fraude et du renseignement de sécurité. En sa qualité de responsable des services bancaires à l?échelle mondiale, il soutient une multitude de fonctions à SAS, qui sont aussi variées que l?expertise du domaine, la vente, le soutien prévente et la livraison des solutions.

Lanceurs d?alerte : victimes, héros ou traîtres?

par Claude Mathieu (Ph. D.), Professeur et responsable du programme de cycle supérieur en lutte contre la criminalité financière, Université de Sherbrooke, campus de Longueuil

Cet article est inspiré d?une présentation faite par l?auteur lors du Symposium organisé par le Bureau de l?Inspecteur général de la ville de Montréal les 22 et 23 septembre 2016. Les opinions exprimées

n?impliquent que l?auteur et non le Bureau de l?Inspecteur de la ville de Montréal ou ACAMS.

Dans la lutte contre les crimes financiers, un des mécanismes de prévention qui est souvent mentionné est de permettre aux employés de pouvoir lancer des alertes (blow the whistle). Mis à part qu?il est suggéré que le mécanisme pour lancer des alertes soit confidentiel et connu de tous les employés, que savons-nous vraiment?

Ce court article est une petite intrusion dans un sujet qui est contre toute attente très vaste. Il souhaite ouvrir une discussion et permettre à d?autres personnes de répondre et même de critiquer certains points qui seront soulevés. Une courte bibliographie suivra pour ceux qui sont intéressés par le sujet.

Un peu de chif f res

À ma connaissance, il y a peu de statistiques canadiennes publiques sur le point de vue des individus qui lancent des alertes. Aux États-Unis, l?organisme U. S. Merit Systems Protection Board (ci-après USMSPB) a pris les choses en main et de vastes enquêtes auprès des employés des agences fédérales ont été réalisées et à maintes reprises. La 1ère enquête a été réalisée en 1981, par la suite des enquêtes ont été refaites et les résultats ont été publiés en 1984, 1993 et 2011 (voir bibliographie). Ces enquêtes sont très détaillées et riches en information. L?objectif ici n?est pas de les expliciter, mais de pointer quelques résultats.

Dans un premier temps, il est demandé aux répondants (plus de 40 000 lors de l?enquête de 2011), s?ils ont été témoin de l?un ou l?autre des 9 actes répréhensibles pré-identifiés au cours des 12 derniers mois. Selon l?étude de 2011, 89% des répondants n?ont pas observé un acte répréhensible au cours des 12 derniers mois, ce qui est en soi une bonne nouvelle. Parmi ceux qui ont observé au moins un des 9 actes répréhensibles, 35% n?ont pas lancé d?alerte. En soi, c?est une bonne et une mauvaise nouvelle. C?est une mauvaise nouvelle car 1 personne sur 3 décide de garder le silence. Cependant, c?est aussi une bonne nouvelle car ce pourcentage est en baisse depuis plusieurs années : 69% en 1984 et 40% en 1993.

Article

Lanceurs d?alerte : victimes, héros ou traîtres? (suite)

Parmi ceux qui ont lancé une alerte, en 2011, 58% ont préféré le faire d?une façon anonyme (en hausse depuis les sondages précédents : 41% en 1984 et 47% en 1993). Ce qui signifie que le pourcentage de ceux qui ont préféré le faire ouvertement est en baisse (de 59% en 1984 à 42 % en 2011).

Enfin, parmi ceux qui ont ouvertement lancé l?alerte, 7% ont été remercié pour leur geste (dans le bon sens du terme) par la direction, 44% n?ont pas subi de représailles, alors que 49% ont subi des menaces de représailles ou ont été victimes de représailles concrètes.

Cette dernière statistique est plutôt alarmante et incite à pousser plus loin. Est-ce que les lanceurs d?alerte devraient être considérés comme des victimes ou comme des héros? Qu?est-ce qui peut pousser un personne à lancer une alerte (et d?avoir une chance sur 2 de subir des représailles)? Pourquoi d?autres préfèrent-ils garder le silence?

Le point décisionnel

Ces statistiques laissent songeur. Le pourquoi devient majeur. Le contexte à la base est plutôt simple. Un employé commet un acte répréhensible et au moins une personne est témoin de cet acte. Cependant, qui est l?employé fautif? Est-ce un membre de la haute direction? Du conseil d?administration? Un employé de la comptabilité ou de la production? Quel pouvoir ou crédibilité a-t-il dans l?organisation? Déjà la position hiérarchique du (présumé) fautif est délicate. Pour l?observateur (simple témoin ou lanceur d?alerte), le point de décision est un choix personnel qui met en opposition deux dimensions. La 1ère dimension: est-ce qu?il lance l?alerte parce que l?acte observé va à l?encontre de ses principes et valeurs, et assume seul les conséquences de la décision? La 2e dimension : est-ce qu?il démontre sa loyauté envers l?organisation et garde le silence? Ce choix est fondamentalement basé sur le code d?éthique de la personne.

Pourquoi?

La question du pourquoi a été posée par plusieurs enquêtes et il est intéressant de comparer les situations entre le secteur public et le secteur privé. Les raisons pour ne pas lancer une alerte qui reviennent le plus souvent, et cela tant au niveau des secteurs public que privé, sont la peur de représailles (conséquence personnelle) et la perception qu?il n?y aura pas de suite (conséquence organisationnelle). Quant aux autres conséquences personnelles, les employés du secteur privé ne sonneront pas l?alerte parce qu?ils n?auront pas le bonus escompté, que cela ne fait pas partie de leurs responsabilités, que les chances d?être promu à un poste de direction seront réduites et qu?ils ont peur que leur nom circule (non-respect de la confidentialité). Les autres différences organisationnelles entre les secteurs public et privé sont aussi intéressantes. Les normes du groupe de travail vont influencer la décision de garder le silence en contexte du secteur public, mais le problème de crédibilité de l?employé fautif, l?absence de mécanisme anonyme et le risque de perte de réputation pour l?organisation guident les décisions des employés dans le secteur privé de ne pas lancer une alerte.

Lanceurs d?alerte : victimes, héros ou traîtres? (suite)

Les différences entre les secteurs public et privé quant aux raisons de lancer une alerte sont très similaires. D?abord, les employés des deux secteurs vont lancer une alerte si : cela fait partie de leur responsabilité, il y aura peu de représailles, ils pensent que l?organisation va donner suite, qu?il y a une personne officiellement attitrée pour accueillir les alertes et que l?acte répréhensible est d?un faible montant ou survient peu fréquemment. La différence majeure entre les deux secteurs est que les employés du secteur privé vont lancer une alerte s?ils sentent un appui de leurs collègues de travail, de leur supérieur immédiat et de la haute direction. Bref, le climat organisationnel mis en place devient crucial.

Bonnes prat iques

Plusieurs références suggèrent des bonnes pratiques quant aux mécanismes pour lancer des alertes et surtout quant à la protection des lanceurs d?alerte. Une des sources très référée est celle des Nations Unies (UNODC; voir bibliographie). Les paragraphes ci-après résument quelques-unes des idées soulignées de leur document. Le lecteur intéressé est fortement invité à le lire. La liste des bonnes pratiques ci-après n?est pas exhaustive, mais constitue un bon début.

- La première bonne pratique est de mettre en place un climat organisationnel favorable au

partage des informations. Les superviseurs ne doivent pas voir une alerte comme une

incompétence de leur part ou un affront à leur autorité, mais une opportunité d?améliorer les

façons de faire. En fait, personnellement, je pense que le gros défi pour une organisation est

à ce niveau : la création d?un climat organisationnel et l?acceptation des alertes par les

gestionnaires.

- Le besoin d?éducation est toujours omniprésent. Former les superviseurs à être réceptif est

une 1ère étape, mais aussi de bien informer les employés quant aux actes considérés

répréhensibles. Très souvent, les employés ne savent pas ce que sont les actes

répréhensibles. Le code d?éthique de l?entreprise devient alors un outil de communication de

premier plan.

- Certaines organisations privilégient une ligne confidentielle alors que d?autres n?offrent la

possibilité que de parler au superviseur immédiat. Une bonne pratique est d?avoir des

mécanismes multiples de dénonciation pour permettre aux employés de lancer une alerte.

Par exemple, avoir la possibilité de lancer anonymement une alerte (sans savoir qui a lancé

l?alerte), d?avoir une ligne confidentielle (la personne qui reçoit l?alerte connaît l?identité du

lanceur l?alerte, mais celle-ci ne sera pas divulguée)

ou directe (au superviseur immédiat). Dans ces

circonstances, l?employé choisira le

mécanisme auquel il se sent le plus en confiance.

Lanceurs d?alerte : victimes, héros ou traîtres? (suite)

Des gens critiquent le système anonyme pour deux raisons majeures : (1) le manque de courage en ne révélant pas son identité et (2) l?incapacité de recontacter le lanceur d?alerte pour avoir de plus amples informations sur le délit. La première raison, le manque de courage, provient des individus qui ne comprennent pas le dilemme des gens qui observent des actes répréhensibles, soit les compromis entre : ses valeurs personnelles, les valeurs organisationnelles, le support de ses collègues, la loyauté envers l?organisation, etc. Le manque de courage des lanceurs d?alerte est malheureusement le message que certains médias véhiculent trop souvent : un traître, a rat, un incompétent, un chialeur, a crackpot, a snitch, a stool pigeon, etc. Cette vision doit changer et rapidement. La 2e critique est plus fondamentale car le mécanisme anonyme est souvent implanté comme un système de communication unidirectionnelle. Une avenue suggérée pour garder l?anonymat des lanceurs d?alerte et permettre la recherche d?informations additionnelles est l?utilisation d?un intranet où l?utilisateur (le lanceur d?alerte) reçoit un code de référence dès qu?il accède au système. Il n?a pas besoin de s?identifier; le code de référence devient la clé de la communication bilatérale entre les deux parties : le lanceur d?alerte et le point de réception des alertes. Pour réduire les chances de déduction quant à l?identité de la personne qui a lancé l?alerte, les informations insérées sur le site intranet devraient être assez spécifiques pour aider l?investigation, mais aussi et idéalement connues par plusieurs personnes (des témoins de l?acte). Enfin, une section pourrait accueillir une liste de témoins. Le lanceur pourrait inclure son nom dans cette liste de témoins et ainsi aider activement à la résolution du délit tout en réduisant la possibilité d?être étiqueté comme l?initiateur.

- Les enquêtes du USMSPB soulignent que les employés ont souvent la perception que rien ne

sera fait une fois l?alerte lancée. Une bonne pratique est de garder contact avec le lanceur

d?alerte (via le code de référence, par exemple) afin de l?informer de l?avancement de

l?investigation et la décision de poursuivre (ou pas) la personne présumée coupable d?un acte

répréhensible. Cette prise de contact est très appréciée par les employés.

- Au Royaume-Uni, il existe un service indépendant sans but lucratif d?accompagnement pour

les lanceurs d?alerte. Le nom de cet organisme est Public Concern at Work. Essentiellement,

les représentants de cet OSBL sont présents avant même qu?une personne lance l?alerte et ils

sont aussi présents tout au long et après le processus.

- Une enquête de Public Concern at Work souligne que certains employés ont lancé les alertes

et même jusqu?à 4 fois. On comprend que la proportion de personnes tenaces constituent un

faible pourcentage, mais cette enquête souligne un aspect inquiétant : est-ce qu?il y a

quelqu?un qui écoute à l?autre bout du fil? Pour contrer ce manque d?écoute, les Nations unies

suggère la présence d?une autorité compétente externe et indépendante qui serait en

quelque sorte un appui officiel externe aux lanceurs d?alerte si les organisations ne donnent

pas suite aux alertes. Cette autorité compétente pourrait alors intervenir.

- Enfin, la dernière pratique qui sera soulignée dans ce court texte est de rendre tous les

employés responsables de la dénonciation des actes répréhensibles et d?avoir une personne

officiellement identifiée par le conseil d?administration pour recevoir ces alertes. Cette bonne

pratique est fortement liée au climat organisationnel mentionné plus tôt.

Lanceurs d?alerte : victimes, héros ou traîtres? (suite)

Un cadre législatif est important, mais est-ce suffisant? Les actes répréhensibles dénoncés sont souvent subjectifs. La dernière enquête du USMSPB révèle que les 2 actes les plus souvent observés sont : « le gaspillage causé par une mauvaise gestion des programmes (gouvernementaux) et le gaspillage causé par l?obtention de produits ou services non nécessaire » (traduction libre). De plus, les représailles prennent différentes formes et quelques fois subtiles : refus de promotion, refus d?accéder à des formations particulières, mutation, baisse de responsabilité, etc. Les lois ont de limites.

Dans ce court article, les bonnes pratiques relevées sont : créer d?un climat organisationnel ouvert; former et informer; mettre en place des mécanismes multiples de dénonciation; informer le lanceur d?alerte des développements de l?investigation; créer un organisme de service-conseil indépendant, créer une autorité compétente externe et indépendante, et responsabiliser tous les employés et nommer une personne ressource.

Plusieurs questions restent encore sans réponse et le débat est ouvert. Comment passer de ces concepts plutôt théoriques à des considérations pratiques?

- Quel devrait être le rôle de l?autorité compétente externe? Pourrait-elle révoquer un permis d?exploitation si les organisations ne donnent pas suite aux alertes?

- Devrait-on récompenser monétairement (ou d?une autre façon) les lanceurs d?alerte? - Devrait-on inclure les parties externes (clients, fournisseurs, sous-traitants, consultants,

etc.) comme personnes pouvant lancer des alertes? Et les anciens employés? - Quels sont les actes considérés répréhensibles? Les notions de fraudes, de vol et de

corruption sont déjà visées par des lois et le Code criminel. Que faire pour les actes plus subjectifs? Quelle est la gravité minimale?

- Est-ce que toute alerte doit obligatoirement être investiguée? - Quel devrait être le rôle des médias?- Est-ce que toutes les entreprises privées, cotées ou non dans un marché financier,

devraient obligatoirement avoir un mécanisme pour lancer des alertes?

En terminant, voici une citation qui résume bien cet article : «Whistle-blowers are merely observant individuals who just do not agree with what is being done, are honest enough to declare it (? )» (Francis, Arsmstrong et Foxley, 2015, page 215).

La revue Times a nommé en 2002 trois personnes qui ont lancé des alertes comme Person of the year : «In a year when our trust in American institutions was tested, Sherron Watkins of Enron, Coleen Rowley of the FBI and Cynthia Cooper of WorldCom found the strength to stand for what's right»1.

Je pense que c?est la philosophie qu?il faudrait avoir : ce sont des héros.

1 http://content.time.com/time/specials/packages/0,28757,2022164,00.html

Lanceurs d?alerte : victimes, héros ou traîtres? (suite)

Bibliographie

Francis, R. D., A. F. Arsmstrong et J. Foxley (2015), Whistleblowing : a three part view, Journal of Financial Crime, volume 22, numéro 2, pages 208 à 218.

Groupe CSA, 2016, Guide relatif aux systèmes de dénonciation, document express, EXP01-16, 33 pages, site consulté le 23 avril 2017 (http://shop.csa.ca/fr/canada/gestion-du-risque/systemes-de-denonciation-un-guide/invt/whistleblowing-guide). Public Concern at Work (2013), Whistleblowing : the inside story ? a study of the experiences of 1,000 whistleblowers, 36 pages, site consulté le 23 avril 2017 (http://www.pcaw.org.uk/files/Whistleblowing%20-%20the%20inside%20story%20FINAL.pdf). United Nations Office on Drugs and Crime (UNODC, 2015), Resource guide on good practices in the protection of reporting persons, The United Nations Convention against Corruption, 102 pages, site consulté le 23 avril 2017 (https://www.unodc.org/documents/corruption/Publications/2015/15-04741_Person_Guide_eBook.pdf). U. S. Merit Systems Protection Board (1981), Blowing the whistle on fraud, waste, and mismanagement ? who does it and what happens, A report to the President and the Congress of the United States, octobre, 93 pages, site consulté le 23 avril 2017 (https://www.mspb.gov/MSPBSEARCH/viewdocs.aspx?docnumber=317670&version=318085&application=ACROBAT). U. S. Merit Systems Protection Board (1984), Blowing the whistle in the Federal government : a comparative analysis of 1980 and 1983 survey findings, octobre, 89 pages, site consulté le 23 avril 2017 (https://www.justice.gov/sites/default/ files/ jmd/legacy/2014/08/24/meritrept-10-1984.pdf). U. S. Merit Systems Protection Board (1993), Whistleblowing in the federal government : an update, A report to the President and the Congress of the United States, octobre, 48 pages, site consulté le 23 avril 2017 (https://www.mspb.gov/MSPBSEARCH/viewdocs.aspx?docnumber=253699&version=253986&application=ACROBAT). U. S. Merit Systems Protection Board (2011), Blowing the whistle : barriers to federal employees making disclosures, A report to the President and the Congress of the United States, novembre, 40 pages, site consulté le 23 avril 2017 (https://www.mspb.gov/netsearch/viewdocs.aspx?docnumber=662503&version=664475).

Les m em bres du com it é de direct ion d'ACAMS Mont réal t iennent à rem ercier les cont r ibut eurs de cet t e édit ion, t ant pour leurs ar t icles, les résum és d'événem ent s et leur suppor t dans la m ise en oeuvre de ce bullet in :

- Stéphanie Annecou-Falaguet- Guillaume B Emond- Linda Caron- Marie-Hélène Haché- Claude Mathieu- Josie Sauveur

Merci!Merci!Merci à nos

com m andit aires

Immobilier et blanchiment d?argent : ce qu?il faut savoir

Partout au Canada, les prix du marché immobilier augmentent de façon constante. Jamais plus d?une semaine ne passe sans qu?un journal d?une grande ville nous rappelle cette tendance. Ils sont nombreux à émettre l?hypothèse que cette hausse est attribuable en partie au blanchiment d?argent.

Selon le Groupe d?action financière sur le blanchiment de capitaux (GAFI), jusqu?à 30 % des actifs acquis de façon illicite ayant été confisqués dans le monde entre 2011 et 2013 étaient liés au secteur immobilier. Certains ont envisagé de modifier les règles pour ralentir le marché de l?habitation dans certaines régions. Une augmentation de la mise de fonds exigée, une réduction du terme des emprunts ou une hausse des taux d?assurance sur les prêts hypothécaires sont autant d?idées qui sont envisagées par les politiciens. Si elles sont adoptées, ces mesures n?auront que peu ou pas d?incidence sur le blanchiment d?argent. Toute hausse du prix d?acquisition d?un bien immobilier sera simplement perçue comme une augmentation du coût du blanchiment des produits de la criminalité. Basé sur notre expérience professionnelle, on peut estimer que les commissions ou les honoraires que paient les blanchisseurs d?argent pour « recycler » leurs fonds peuvent se situer entre 5 % et 15 % et, dans certains cas, atteindre 20 %.

Im m obil ier et blanchim ent d?argent

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les biens immobiliers constituent une catégorie d?actifs idéale pour blanchir de l?argent. D?abord, leur valeur dépasse généralement 100 000 $. Ensuite, les multiples usages qu?on peut en faire contribuent à maintenir et à étendre les activités illégales, comme entreposer et cacher des documents ou des renseignements incriminants ou encore cultiver ou produire des substances illicites. L?achat, l?entretien ou la vente d?un bien immobilier aux fins de blanchiment d?argent se fait en trois étapes : le placement, la dispersion et l?intégration. Les acheteurs immobiliers aident à couvrir les blanchisseurs d?argent en leur fournissant une trace documentaire en règle pour masquer la provenance et l?utilisation des fonds illicites.

Voici l 'exercice auquel se prêt e le blanchisseur d?argent lorsqu?il se ser t d?opérat ions im m obil ières pour cam ouf ler l?or igine de produit s de la cr im inalit é :

Article

par Neal Mulherjee, consultant indépendant et Melanie Wiseblatt, consultante au sein du groupe Enquêtes et juricomptabilité de MNP

Immobilier et blanchiment d?argent : ce qu?il faut savoir (suite)

- Identité du propriétaire bénéficiaire

Pour acheter le bien, le blanchisseur d?argent détermine la personne ou l?entité qui en sera propriétaire : lui?même, un ami, une connaissance en qui il a confiance, un membre de la famille ou une coquille vide. Une coquille vide est une entité qui, sur papier, n?a pas d?actifs réels ou en possède peu.

- Bien immobilier résidentiel ou commercial

Lorsqu?il cherche une « occasion » d?acquérir un bien immobilier, le blanchisseur d?argent doit faire son choix entre un bien résidentiel ou commercial. Sur le plan fiscal, l?achat d?un bien résidentiel peut fournir des avantages si le bien en question est au nom d?une personne qui ne possède pas déjà une résidence principale et que la nouvelle maison est déclarée comme une résidence principale.

Sur le papier, le prix d?acquisition d?une maison sera, dans bien des cas, inférieur au prix réellement payé, et le vendeur empochera la différence au comptant. Il y a des raisons qui expliquent ce stratagème. Si la maison vendue n?est pas une résidence principale, le vendeur diminue les gains en capital imposables qu?il pourrait devoir payer. L?acquéreur peut alors revendre rapidement la maison en réalisant un gain, ce qui permet d?expliquer en partie la provenance des fonds.

Lorsqu?un blanchisseur d?argent achète un bien immobilier commercial, les revenus locatifs peuvent l?aider à justifier ses rentrées de fonds. Que les locataires règlent ou non le loyer, le blanchisseur d?argent déclarera à titre de revenus le montant stipulé dans les contrats de location, dissimulant ainsi l?origine des fonds illicites. En matière d?impôt, cette situation est problématique, car le locataire qui n?acquitte pas son loyer se retrouve avec une bonne raison de déclarer la totalité de ses dépenses locatives afin de réduire artificiellement son revenu net et son fardeau fiscal. Les opérations liées aux rénovations, à l?entretien et aux améliorations du bien acquis camoufleront encore davantage l?origine des fonds illicites. Les travaux de cette nature tendent à accroître la valeur du bien, et toute vente sur laquelle un gain est réalisé aidera le blanchisseur d?argent à fausser sa situation financière.

- Opération portant sur le bien

Le blanchisseur réglera-t-il le coût du bien intégralement ou compte-t-il faire appel au financement ? Toute vente inconditionnelle peut éveiller des soupçons immédiats. En contractant une hypothèque, le blanchisseur perdra moins d?argent en cas de saisie du bien par les forces policières, et un nouveau flux de rentrées est généré, ce qui brouille encore plus les pistes. Si l?hypothèque lui laisse encore des fonds, le blanchisseur d?argent peut s?en servir pour acheter divers types d?actifs aux fins de diversification. En plus d?écarter les soupçons, l?obtention d?un prêt hypothécaire aidera à masquer davantage la situation financière réelle du blanchisseur grâce aux rentrées de fonds additionnelles qu?il lui procure.

Immobilier et blanchiment d?argent : ce qu?il faut savoir (suite)

Les fonds en caisse ou provenant de l?activité illégale pourraient servir à régler les paiements périodiques sur le prêt hypothécaire. Puisque les paiements seront probablement inférieurs à 10 000 $, il y a peu de risque que les flux utilisés pour rembourser le prêt éveilleront les soupçons ou feront l?objet d?une déclaration d?opération importante en espèces. Les paiements bimensuels d?une hypothèque de 3,4 M$ à 5 % d?intérêt sur une durée de 25 ans seraient inférieurs au seuil de 10 000 $2.

Les blanchisseurs d?argent pourraient hésiter à passer par une institution financière reconnue en raison des risques que cette stratégie comporte. Plus les personnes avec qui le blanchisseur fait affaire sont nombreuses, plus il y a de risques que quelqu?un soupçonne une affaire douteuse.

Nombreux sont les blanchisseurs qui ont recours à une coquille vide exploitée par un complice ou à une coquille vide qu?ils possèdent eux-mêmes pour obtenir un prêt. Le blanchisseur transfère les fonds ou enregistre une écriture de journal fictive pour comptabiliser le transfert des fonds provenant de la coquille vide et s?en sert pour financer le bien nouvellement acquis.

Conform it é à la législat ion relat ive à la lut t e cont re le blanchim ent d?argent et le f inancem ent des act ivit és t er ror ist es

Les blanchisseurs d?argent emprunteront le chemin le plus facile pour recycler leur argent sale. Auparavant, ils privilégiaient les systèmes bancaire et financier en raison de leur côté pratique. Comme les autorités de réglementation de partout dans le monde ont décidé de s?attaquer au blanchiment d?argent réalisé par le biais d?institutions financières, ce n?est qu?une question de temps avant qu?elles ne ciblent le secteur immobilier.

L?immobilier a toujours séduit les investisseurs. Les rendements générés dans certains marchés immobiliers du Canada ne montrent aucun signe de ralentissement, de sorte que le faible risque financier lié à l?achat d?un bien immobilier aux fins de blanchiment d?argent rend ce secteur encore plus attrayant.

Mais le blanchiment d?argent n?a pas sa place dans le secteur immobilier. Quand les prix sont faussés par une demande qui émane de personnes cherchant à dissimuler la provenance de leur argent sale, c?est tout le marché immobilier qui en subit les contrecoups. Les jeunes familles désireuses d?accéder à la propriété se retrouvent exclues du marché en raison des prix trop élevés. Il est important de consulter un professionnel qui vous aidera à comprendre et à vous conformer à la législation relative à la lutte contre le blanchiment et le financement des activités terroristes. Comme les amendes peuvent atteindre 100 000 $ pour les particuliers et 500 000 $ pour les sociétés qui contreviennent aux lois, les intervenants du marché ont tout intérêt à se doter d?un plan de lutte contre le blanchiment d?argent.

2 Gouvernement du Canada. (2016, 12, 20). Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada. Retrieved from Gouvernement du Canada: http://www.canafe-fintrac.gc.ca/msb-esm/reports-declarations/types-fra.asp

Promouvoir son programme de conformité ? Une approche pratique

par Linda Caron, MBA, CAMS, CAMS-FCI, 12 m ai 2017

Promouvoir son programme de conformité signifie d?encourager son adoption par l?ensemble des parties prenantes, être en mesure d?exposer sa raison d?être et d?en favoriser le développement et ce, de manière continue. Les règles de conformité applicables dans l?organisation ne sont ni plus ni moins que le moteur des valeurs et des croyances de l?entreprise. Elles régulent le comportement de chacun et expriment les choix de l?entreprise en matière de gestion de risque. Lorsque les règles et les bonnes pratiques de conformité sont bien intégrées dans les valeurs et les activités quotidiennes et que leur résultats sont communiqués régulièrement, il devient plus facile d?en faire la promotion. Les paragraphes qui suivent proposent une approche pratique pour promouvoir efficacement son programme de conformité.

1. Dessiner un récapit u lat if sur une page

Dessiner un récapitulatif de programme de conformité sur une page en utilisant des graphiques et des images pour illustrer les composantes du programme. Ayez ce récapitulatif avec vous en tout temps et utiliser-le dans toutes vos communications. Réaliser un récapitulatif sur une page peut s?avérer être une tâche difficile mais c?est un exercice essentiel car cela oblige à faire des choix quant aux pr ior it és à adresser . Le choix des priorités ne signifie pas que les autres éléments sont négligés. Toutefois, cela permet d?adopter un angle de communication plus précis qui aura des effets directs et indirects sur l?ensemble du programme. Ainsi, si votre priorité est de rehausser le niveau de maturité du programme pour les activités de surveillance transactionnelle, votre récapitulatif illustrera un tableau indiquant la position de maturité actuelle et la position souhaitée pour chacun des éléments du programme avec un visuel qui met en valeur la composante de surveillance transactionnelle. Un autre exemple : Si votre priorité est d?encourager une culture de conformité forte, votre récapitulatif pourrait se présenter sous forme de tableau de bord avec les délais de résolution des lacunes de conformité.   Encore une fois, l?ensemble des composantes est illustré mais le focus est carrément sur la résolution. En assurant une mise à jour régulière des données et en donnant une rétroaction positive sur les résultats, la promotion du programme est assuré.

Tenez-vous en à 2 ou 3 grandes pr ior it és, montrez votre programme aussi souvent que possible dans vos discussions et utilisez des messages clés positifs. Les résultats devraient se faire ressentir assez rapidement.

Promouvoir son programme de conformité ? Une approche pratique (suite)

2.Ident if ier vos am bassadeurs et vos dét ract eurs

Parce qu?il est formulé par écrit, on a tendance à associer « le programme de conformité » à ce document formel qui décrit toutes les actions et activités reliés à la gestion du risque réglementaire. Toutefois, un programme de conformité c?est aussi la com pét ence et l?engagem ent des ressources qui le suppor t e et l?applique. Sans ces personnes, le programme est incomplet et prend rapidement une allure de case à cocher. Les responsables de conformité dans les différents secteurs de l?organisation sont des ambassadeurs. Le fait d?échanger régulièrement entre responsables de conformité sur les enjeux communs et les réussites et améliorations permet d?accroitre efficacement le niveau d?engagement de ces ressources envers la culture de conformité de l?organisation. Ces ressources souhait ent am éliorer et par t ager leurs connaissances et veulent être reconnus pour leurs efforts. De bons échanges à ce niveau entraînent des retombées positives sur l?ensemble de l?organisation. De même, il faut rapidement identifier les détracteurs du programme de conformité et prendre le temps de comprendre leurs enjeux spécifiques. A moins d?être face à une personne problématique, l?écoute active et la recherche de solutions gagnant-gagnant devrait normalement permettre d?identifier des pist es d?am éliorat ion qui seront bénéfiques pour tous les intervenants dans l?organisation. De tout temps, la collaboration a mené à des solutions plus durables que l?affrontement.

3.Planif ier vos int ervent ions

La promotion du programme de conformité fait partie intégrante de la fonction de conformité dans une organisation. Planifier les actions de promotion et leur accorder du temps est rentable à brève échéance. Assurez-vous d?int égrer des act ivit és de prom ot ion à vos object ifs. De plus, une bonne préparation est la clé du succès. En mettant par écrit ce que vous cherchez à accomplir (objectif stratégique) et les moyens que vous prendrez pour y arriver (tactiques), vous mettez toutes les chances de votre côté pour obtenir les résultats souhaités. Cette planification sert à établir les priorités, à concentrer l?énergie et à établir les résultats souhaités en articulant les actions requises pour les atteindre. Nul besoin d?être le chef de conformité pour souhaiter promouvoir le programme de conformité. Chaque personne qui désire le faire peut adopter des objectifs alignés sur ses propres responsabilités. Par exemple, un analyste technique pourrait se donner comme objectif de rehausser les connaissances concernant les risques des nouvelles technologies et partager avec ses collègues, ou encore simplifier les processus ou améliorer la communication avec les parties prenantes en validant avec ses collègues en émettant des propositions à son gestionnaire.   Évidemment, il serait souhaitable de valider ces objectifs avec son supérieur.

Lorsque les objectifs stratégiques sont établis, des actions spécifiques doivent être définies pour permettre de les atteindre. Ainsi, pour atteindre l?objectif d?encourager une culture de conformité forte, on peut penser à des actions tels que la rétroaction positive fréquente, le développement de capsules d?information spécifiques et la participation active à des projets d?envergure.  

Promouvoir son programme de conformité ? Une approche pratique (suite)

4. Assurer une com m unicat ion concise et per t inent e Quels sont les moyens de communication dont vous disposez pour communiquer les éléments de votre programme de conformité ou pour transmettre de l?information au moment opportun? Quelles sont les plateformes d?échange en personne et les rencontres formelles qui pourraient vous servir? La communication est au c? ur de toute activité visant à promouvoir le programme de conformité. Aussi, si ce n?est déjà fait, dressez l?invent aire de vos out i ls et plat eform es de com m unicat ion . Cela fait, attardez-vous à votre contenu et à l?audience visée et planifier vos interventions (voir le point 3). Pour assurer une communication efficace, il faut établir clairement le message à communiquer, l?auditoire visé, le mode de communication ainsi que le design de la communication. Une présentation en personne ne devrait pas ressembler à une instruction imprimée sur un support papier. Un site web bien structuré permet de rapidement trouver l?information recherchée sans avoir à imprimer ou lire des dizaines de pages. De courtes capsules d?information qui peuvent être utilisées par divers intervenants dans l?organisation favorisent la communication. Des tableaux de bord qui présentent des résultats concrets permettent de mieux comprendre les enjeux que l?organisation cherche à adresser. Poser une question et y répondre favorise le développement de l?esprit critique et améliore la compréhension.

5. Répét er , répét er , répét er

6. Développer un program m e d?int égrat ion Le processus d?embauche des employés est généralement rigoureux et vise à recruter la personne la plus apte à prendre en charge les responsabilités propres au poste. Lors de ce processus on valide évidemment le niveau de connaissance des postulants ainsi que l?expérience pertinente. Toutefois, trop souvent on néglige ensuite de prévoir les activités d?intégration nécessaires pour que cette personne puisse s?épanouir dans son nouvel environnement de travail. La loi et les règlements sont les mêmes pour tous. Mais les programmes de conformité, la structure et la culture de conformité de même que les procédures sont très variables d?une organisation à l?autre.

Communiquer c?est répéter. L?humain retient seulement 10% de ce qu?il lit et 20% de ce qu?il entend. Afin de promouvoir un programme de conformité, les messages clés doivent être répétés de manière systématique afin d?être repris par les divers ambassadeurs de conformité dans l?organisation. Ces m essages sont les m ot eurs du développem ent de la cult ure de conform it é. Pour cette raison, ils doivent être bien choisis et être partagés aussi souvent que possible.

Promouvoir son programme de conformité ? Une approche pratique

Le plan d?intégration permet de transmettre les valeurs et les messages clés concernant la conformité et la gestion de risque au sein de l?organisation et d?assurer un niveau d?adhésion élevé des employés. Un bon plan d?intégration favorisera le contact avec les autres personnes impliquées et l?établissement de liens de communication essentiels pour accomplir le travail au quotidien. En permettant aux intervenants concernés d?expliquer leur rôle et leurs activités, en

7.       Respect er son plan Conviction et détermination. Pour atteindre les résultats souhaités, pas question de baisser les bras en cours de route. Respectez votre plan et autant que possible, maintenez le calendrier de rencontre que vous aurez fixé avec les personnes clés de votre entourage. Préparer bien vos message clés et les rencontres et surtout, ayez votre récapitulatif avec vous et utilisez-le aussi souvent que possible. Très vite, des changements subtils s?opéreront en faveur de la promotion de la conformité dans l?organisation.

Les points de vue exprimés dans cet article sont ceux de l?auteur au moment de sa rédaction. Ils ne constituent pas une finalité ni une opinion juridique.

impliquant les différentes ressources des secteurs pour présenter certaines spécificités de l?organisation on créée un sentiment d?équipe fort et durable qui rehausse le sentiment d?appartenance de chacun.   Le temps consacré à la période d?intégration sera largement récupéré par une prise en charge autonome plus rapide et complète par la nouvelle recrue dans l?équipe.

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Par courriel : info@acamsmontreal.org

ou en communiquant directement avec un des membres du comité de direction

Les opinions exprimées dans les articles de ce bulletin sont celles de l?auteur et ne reflètent pas nécessairement les opinions d?ACAMS ou d?ACAMS Montréal