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Management général Mme RABHI

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Les styles de commandement( Lewin)

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• Le mode autoritaire : le leader décide seul et donne des

ordres. Ce mode aboutit à des rendements élevés à CT mais

crée une mauvaise ambiance et suscite des comportements

agressifs. Il n’entraîne pas de cohésion dans le groupe, ni

d’adhésion aux objectifs fixés, ni de créativité ;

• Le mode de commandement démocratique : le manager

encourage la participation des membres du groupe à la

définition des objectifs et aux moyens de les atteindre. Le

manager décide ensuite. Les collaborateurs disposent d’une

forte autonomie dans leur travail et font preuve de

beaucoup de créativité.

Les styles de commandement(Lewin)

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• Le mode de commandement du laisser-faire : le leader ne

participe pas aux activités du groupe, il ne prend pas de

décision et ne s’implique pas. Ce mode de leadership

aboutit à des rendements faibles et crée beaucoup

d’insatisfaction pour les membres du groupe. Ce mode est,

pour Lewin, le pire.

• Les études de Lewin ont montré la supériorité du style de

commandement démocratique au niveau du climat social et

de l’efficacité.

L’étude des motivations

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• Elle consiste à interpréter les actions de façon à retrouver le sens réel de la conduite d‘un individu et les raisons qui expliquent cette conduite. L’étude des motivations doit tenir compte des données suivantes:

Tout comportement comporte des mobiles rationnels et irrationnels;

Le sens d’une action ou d’une attitude n’apparaît pas toujours immédiatement;

Les attitudes et les comportements évoluent dans le temps sous l’impact d’influences diverses (niveau d ’éducation, accès aux informations, mentalités, traditions,…)

L’étude des motivations

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• De façon générale, on agit pour satisfaire un besoin. Le processus fondamental de la motivation peut être schématisé ainsi: à la suite d’un besoin insatisfait une personne ressent une sensation d’inconfort (une certaine tension) ce qui la pousse à agir en vue de satisfaire un besoin. Une fois le besoin satisfait, cette sensation disparaît et la personne revient à son état de départ

(Tableau)

Pyramide de Maslow

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Pyramide de Maslow • Besoins physiologiques : le niveau de base de tous les besoins

humains : nourriture, eau, bien être physique… ;

• Besoins de sécurité : de protection et de stabilité dans les événements de la vie quotidienne (emploi, retraite)

• Besoins d’appartenance et d’affection : besoin d’amour, d’affection et d’appartenance dans les relations avec les autres ;

• Besoins d’estime : besoin de mériter l’estime des autres, besoin de respect, de prestige, de reconnaissance, de confiance en la compétence et maîtrise professionnelle ;

• Besoins d’accomplissement de soi : niveau le plus élevé, besoin de réalisation de soi, d’épanouissement et d’utilisation des compétences pour viser la créativité la plus grande.

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Pyramide de Maslow • Le concept de hiérarchie des besoins permet de définir les

origines de la motivation humaine

• L’intensité d’un besoin augmente avec le degré de satisfaction d’un besoin de niveau inférieur.

• Pour l’entreprise, il y a une triple utilité dans la théorie des besoins :

- pour les responsables d’entreprises, cela les incite à réfléchir sur le besoin du personnel.

- fonction marketing (étude du besoin des consommateurs).

- gestion des ressources humaines.

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Théorie des deux facteurs (Herzberg)

• Question de motivation humaine au travail.

• Les circonstances qui conduisent à la satisfaction et à la motivation au travail ne sont pas de même nature que celles qui conduisent à l’insatisfaction et au mécontentement.

• Les réponses des individus sont différentes selon que l’on leur demande ce qui provoque leur motivation au travail et ce qui déclenche leur insatisfaction.

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Théorie des deux facteurs (Herzberg)

• Il a proposé ces méthodes avec un double objectif :

Éviter le mécontentement. Les facteurs de mécontentement peuvent être facilement identifiés et éliminés; pour lui cela fait partie des revendications normales des salariés. Il faut veiller à la qualité des conditions de travail et à un système de rémunération motivant.

Provoquer la satisfaction par l’élargissement et l’enrichissement des tâches : la taylorisation a appauvri le contenu du travail. Il faut enrichir le travail :

- élargissement des tâches : il s’agit de regrouper sur un même poste de travail des tâches élémentaires, auparavant réparties entre plusieurs opérateurs.

- enrichissement des tâches : il s’agit de restructurer les tâches qui visent à donner un contenu plus qualifié au travail et à donner plus de responsabilités aux opérateurs.

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Théorie des deux facteurs (Herzberg)

• La satisfaction et l’insatisfaction ne sont pas opposées.

• La motivation ne peut pas venir de l’élimination des facteurs d’insatisfaction.

• Si les facteurs de satisfaction sont absents, les salariés ne feront pas preuve d’insatisfaction mais ne seront pas motivés.

Schéma

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La théorie X et la théorie y (Gregor)

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Les styles de direction (Likert)

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• Le style autoritaire –exploiteur : le manager utilise la crainte et la sanction pour inciter les subordonnés à travailler. La communication est uniquement descendante, les décisions sont prises par le niveau supérieur de la hiérarchie ;

• Le style autoritaire-paternaliste : l’incitation est réalisée grâce à des menaces et des récompenses. La communication est descendante, seules quelques décisions peu importantes sont déléguées. Les personnes cherchent à se faire apprécier par la hiérarchie au lieu d’avoir un esprit critique ;

Les styles de direction (Likert)

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• Le style consultatif : la communication s’effectue dans les deux sens. Les salariés sont donc consultés, mais ils n’ont pas d’influence véritable : les décisions importantes sont prises au sommet ;

• Le style participatif : la direction fixe des objectifs à atteindre à des groupes d’individus qui ont une autonomie importante. Ce mode de commandement développe une coopération et un esprit d’équipe important.

La grille de Blake et Mouton

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La grille de Blake et Mouton

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• Le style (1,1) : le manager n’accorde d’intérêt ni a la

production, ni au personnel. Il ne s’identifie pas à

l’organisation, il fait le minimum pour conserver son

poste ;

• Le style (9,1) : le manager manifeste beaucoup

d’intérêt pour les problèmes de la production sans se

soucier des attentes du personnel. Ce type de

management correspond au modèle d’organisation

envisagé par Taylor ;

La grille de Blake et Mouton

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• Le style (1,9) : le manager s’attache particulièrement aux

problèmes du personnel sans trop tenir compte de la

production. Il veut être aimé par son groupe, même si la

qualité du travail fourni est plutôt médiocre ;

• Le style (9,9) : le manager est capable de concilier les

impératifs économiques et les impératifs sociaux. Il fera

appel à la participation et à la créativité du groupe pour

engager la responsabilité de tous ;

• Le style (5,5) : le manager cherche une voie

intermédiaire sans arriver à exploiter totalement le

potentiel de l’entreprise et du groupe.

Synthèse

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Système entreprise

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• Une typologie des systèmes peut être établie en fonction de leur degré de complexité.

• L’entreprise figure parmi les systèmes les plus complexes; de ce fait elle est difficilement conceptualisable.

• Pour simplifier l’analyse, on décompose le système en 3 sous-systèmes :

- le sous-système de pilotage qui décide des objectifs et des actions (système de contrôle de gestion),

- le sous-système d’information qui est le relais et qui permet la prise de décision (système d'information au centre),

- le sous-système opératoire qui traite des flux physiques, flux financiers.

Théories de contingence:

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• Avec l’accroissement de la concurrence, l’analyse des organisations s’oriente davantage vers l’étude de l’environnement des firmes et ses effets sur leur mode d’organisation et de structuration.

• Avec les théories de contingence, nous quittons les modèles universalistes pour aborder des modèles relativistes qui visent plutôt à décrire le fonctionnement des organisations en prenant en considération la diversité des situations.

Théories de contingence:

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• Ces théories se sont efforcées de repérer les conditions (variables de contingence) qui permettent de préconiser une solution d’organisation optimale parmi des solutions disponibles.

• Elles se sont intéressées à des caractéristiques structurelles des organisations, variables de contingence internes, telles la taille, l’âge, la technologie, ou à des caractéristiques externes telles l’environnement des organisations.

Modèle de Woodward

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• Les caractéristiques examinées : le type de structure, le nombre de spécialisations des fonctions, l'étendue de l'éventail de subordination, le nombre de niveaux hiérarchiques, le ratio : effectif direction & encadrement / effectif total….

• Résultat: il n'existait pas de relation directe significative entre ces caractéristiques et le succès des entreprises.

• " il ne peut y avoir une seule bonne façon d'organiser les entreprises ".

Il existe bien une structure idéale mais dans chacune des catégories technologiques distinguées

Modèle de Lawrence et Lorch

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• Relation structure environnement.

• Le couple différenciation – intégration

1. Différenciation: Le département production traite avec le fournisseur et le marché du travail par exemple. Le bureau d'études s'intéresse aux connaissances scientifiques et techniques, aux innovations, à la recherche…

Cette différenciation se traduit en termes structurels (chaque unité engendre des types d'interrelations formelles particulières), mais aussi cognitifs et affectifs (type d'objectifs, horizon temporel, type de comportements interpersonnels…).

Modèle de Lawrence et Lorch

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2. Intégration: elle se manifeste par la qualité de la collaboration entre départements ou unités qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire les demandes de l'environnement. Les modes de règlement des conflits constituent une composante essentielle du processus d'intégration, le règlement par la voie hiérarchique, préconisé par les classiques, n'étant qu'un moyen parmi d'autres.

On associe l'influence de l'environnement à sa nature (certitude-incertitude)

Résultats de l’enquête

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1. Le secteur des matières plastiques de base:

Environnement varié et dynamique

Méthodes de production se renouvellent rapidement, et donc la concurrence se joue sur l'innovation

R&D est responsable en grande partie à l’incertitude à laquelle est confrontée l’entreprise

Les tâches du département commercial sont modérément incertaines et celles de la production assez bien prévisibles

Fortes différences entre les trois (la R&D moins formelle et la production plus formelle)

Résultats de l’enquête

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1. Le secteur des matières plastiques de base:

Une forte intégration est nécessaire pour associer la réalisation des objectifs des organisations du secteur, ce que confirment les observations. On constate également que l'intégration satisfaisante est obtenue par la mise en oeuvre, dans les entreprises les plus performantes, de procédures appropriées de résolution des conflits. Dans le secteur des plastiques, les organisations efficaces doivent être fortement différenciées et hautement intégrées et ce, d'une manière spécifique.

Résultats de l’enquête

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2. Le secteur de la fabrication d'emballages standards en carton

• L’environnement est stable, ne rencontrant pas de méthodes et produits nouveaux. La concurrence se réalise à travers les conditions accordées aux clients : délais de livraison, conformité des produits, coûts.

• L'unité la plus sollicitée est celle de la production.

Résultats de l’enquête

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3. Le secteur des conserves alimentaires

• Le principal moyen de la concurrence est l'innovation, mais il s'agit d'une innovation très subordonnée au goût des consommateurs, la recherche et le marketing sont donc principalement concernés.

Résultats de l’enquête

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• L'état de différenciation d'une entreprise performante doit être conforme à l'incertitude de chacun des aspects de son environnement, tandis que l'état d'intégration doit répondre aux exigences d'interdépendance de cet environnement.

• Mais comme différenciation et intégration sont antagonistes, ces entreprises efficaces doivent aussi élaborer les procédures de résolution des conflits entre leurs unités, qui soient appropriées à la situation.

Théorie de la décision (Simon)

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• L’organisation est principalement un lieu de problèmes, un lieu de décisions individuelles.

• Toute analyse de l’organisation passe par l’étude des choix individuels. Il s’efforce d’analyser les décisions dans leur adaptation quant aux objectifs visés.

Théorie de la décision (Simon)

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• Simon a mis en évidence les limites de la rationalité des décisions :

- l’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans sa globalité,

- la connaissance des conséquences d’une décision est toujours partielle,

- il est difficile d’évaluer les conséquences futures d’une décision,

- le plus souvent, on n’examine qu’un nombre restreint de choix possibles (plus grande limitation).

Théorie de la décision (Simon)

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• Il ajoute que souvent un individu, confronté à un choix, construit un modèle simplifié de la réalité en se référant à sa propre expérience passée.

• Il cherche à adopter une solution qui lui apporte un niveau minimum de satisfaction et non pas une solution optimale.

• La rationalité d’un individu est limitée faute de temps, faute de capacité, faute d’informations.

Les apports de Simon

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Pourquoi est-il impossible d’avoir une rationalité parfaite (une rationalité absolue)?

Les principes de la rationalité limitée

Les capacités cognitives des individus sont limitées et bornées, ce qui les empêche d’envisager toutes les solutions

Les individus sont incapables de traiter l’ensemble des informations provenant de l’environnement.

Les principes de la rationalité limitée

• La plupart des décisions sont prises dans un univers complexe et incertain

• Le décideur ne peut connaître parfaitement toute les informations pour choisir de manière optimale

Résultat de Simon

« Rechercher une solution satisfaisante est une stratégie plus efficace que rechercher un choix

optimal qui dans la pratique n’est pas réalisable »

La théorie du comportement de l’entreprise (CYERT et MARCH) :

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• Il existe 4 principes de base pour la prise de décision :

1. La quasi-résolution des conflits :

- rationalité locale : chaque unité dans l’entreprise doit s’efforcer de résoudre son problème pour elle-même à son niveau, à travers la délégation (de décisions) et la spécialisation dans les buts et les décisions. Cela permet à l’entreprise de passer d’une situation comportant de nombreux problèmes complexes et imbriqués, de nombreux buts conflictuels, à une série de problèmes simples et localisés.

- le traitement séquentiel des problèmes : c'est un traitement des problèmes les uns après les autres sans chercher à les fusionner.

La théorie du comportement de l’entreprise (CYERT et MARCH) :

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2. L’élimination de l’incertitude : une entreprise a à faire face à de nombreuses incertitudes (ex. : le marché). Pour ces auteurs, l’entreprise doit chercher à éliminer pas à pas les incertitudes qui se présentent; elle ne doit faire aucune anticipation, aucun plan à moyen ou long terme.

Souvent, l'entreprise cherche à éliminer les incertitudes en négociant avec son environnement et en adoptant des approches à CT

La théorie du comportement de l’entreprise (CYERT et MARCH) :

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3. La recherche de la problématique : il s’agit d’approfondir l’étude des problèmes pour en dégager la solution.

Définir les objectifs en termes de satisfaction minimum (acceptabilité) et non d’optimisation (maximisation)

La théorie du comportement de l’entreprise (CYERT et MARCH) :

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4. L'apprentissage : les entreprises adaptent leur comportement dans le temps à partir du résultat des actions passées.

« L’apprentissage crée de la connaissance et du savoir à partir de l’expérience et de l’action »

l’analyse stratégique des organisations

• Crozier démontre que les relations de pouvoir ne se limitent pas aux rapports hiérarchiques: tout salarié cherche à récupérer des espaces « sources d’incertitude » pour exercer une influence et développer des stratégies.

L’acteur et le système: Crozier et Friedberg

• Ils rejettent le modèle bureaucratique qui ne repose que sur des relations de pouvoir et qui ignore l’influence des relations et des jeux stratégiques que peut développer tout salarié.

• Le salarié ne subit pas passivement son environnement; c’est un acteur stratégique. Le pouvoir de tout individu correspond à sa capacité de réduire les incertitudes de son environnement « les zones d’incertitude »;

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L’acteur et le système: Crozier et Friedberg

• Donc, Le pouvoir peut ne pas se confondre avec la hiérarchie et peut correspondre à la maîtrise d’une compétence (pouvoir d’expertise), à la maîtrise d’une source d’information, à la capacité à communiquer…

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Ecole socio-technique (Emery et Trist)

Les interactions système technique-système social

Ecole socio-technique

• Considérer les organisations comme des systèmes ouverts sur leur environnement et composées de deux sous- systèmes fortement interdépendants:

Le système technique

Le système social

Le système technique: machines, outils, ensemble des procédures

Le système social : les individus qui rendent opérationnel le système technique (qualification, attentes, interactions,….)

Ecole socio-technique

• Optimiser les relations entre les deux systèmes.

• La performance d’une organisation dépend de l’optimisation conjointe de deux systèmes et au maintien de leur équilibre

• L’école socio-technique est issue des recherches entreprises, dans les années 1950, au Tavistock Institute of Human Relations de Londres

Objectif: étudier le lien entre les systèmes techniques et humains

Résultats

• S’interroger sur le fait que les gains de productivité escomptés de la mécanisation n’atteignait pas le niveau prévu (application des principes du management taylorien: être payé à la tâche, règle, parcellisation, démotivation)

• Sans remettre en cause la nouvelle technologie, les chercheurs de Tavistock institute ont proposé des formules de travail en groupe où chacun bénéficie d’une autonomie

La nouvelle organisation basée sur des qualifications différentes, des équipes autonomes de production, une dépendance de chacun par rapport au travail des autres, enrichissement des tâches a aboutit à des résultats spectaculaires :

- productivité satisfaisante

- entraide et solidarité entre les mineurs.

L’équipe autonome est un groupe d’employés fonctionnant sans manager et responsable d’un processus de travail ou d’un segment complet de production afin de fournir un produit ou un service à un client interne ou externe

Les équipes autonomes permettent d'avoir une organisation qui s'adapte mieux aux changements de l'environnement.

Les changements technologiques créent un impact déterminant sur le fonctionnement des groupes et sur celui des individus qui les composent

L’analyse socio-technique affirme la capacité des salariés à s’organiser en groupes autonomes qui tiennent compte à la fois des besoins des individus et de ceux de la production.

Le système social influencera le système technique: implication faible des individus: pas de créativité L’absentéisme et le roulement du personnel ne permettra pas de créer des équipes permanentes qui ont des interactions et des sentiments qui mènent à la réalisation des activités

Conception classique / Conception socio-technique

Conception classique Conception socio-technique

L’homme conçu comme une

extension de la machine

L’homme conçu comme complément

de la machine

L’homme considéré comme pièce

de rechange, à remplacer quand il

est usé

L’homme est considéré comme

ressource qui doit être développée.

Division maximum du travail en

tâches élémentaires demandant

des qualifications simplifiées.

Regroupement optimum des tâches

demandant des qualifications

multipliées et larges

Style autocratique Style participatif

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Aliénation Engagement

L’aliénation est la dépossession de l'individu et sa perte de maîtrise de ses forces propres au profit de puissances

supérieures,