Achats Spots - Centralisez vos Achats

OPTIMISEZ VOS ACHATS DE CLASSE C Livre blanc édité par Buy Made Easy

+

Optimisez vos achats de classe C

Propriété de Buy Made Easy Consulting SARL – Diffusion restreinte 04 26 64 93 50 – contact@bme-‐network.com

OPTIMISER SES ACHATS DE CLASSE C

Définition en quelques mots

1

La maîtrise des achats de Classe C constitue une problématique complexe en raison de la nature même de ces Achats. Ils sont en effet fragmentés sur un nombre important de familles d'achat de produits et services, et gérés en grande partie par des utilisateurs dispersés dans toute l'entreprise. Ils sont également coûteux en terme de gestion administrative. Enfin, les dépenses d'achats de Classe C demeurent difficiles à piloter et à mettre sous contrôle, en raison de leur caractère complexe, fragmenté et non stratégique.

Ces achats de Classe C présentent très souvent des caractéristiques de gestion très spécifiques.

2

Il y a en effet peu de synergie possible entre, d'une part, les achats caractérisés par des petits montants unitaires de transaction avec des volumes importants (exemple: achats de fournitures de bureau, d’outillages, de maintenance, etc…), et d'autre part, les achats caractérisés par des montants unitaires plus élevés avec des volumes très faibles voire unitaires (Réparation, achats sur plan, etc…).

Compte tenu de leur diversité, ces achats sont généralement difficilement appréhendés par les entreprises et recèlent donc des gisements de productivité importants.

+

La plus faible partie du volume d�achat génère les coûts les plus importants

8%

32%

60%

4%

21%

75%

3%

12%

85%

Volume de commandes

Nombre de fournisseurs

Nombre d’articles

Classe A 75%

Classe B 20%

Classe C 5%

Montant de la dépenses achats



DES LEVIERS DE GAINS MÉCONNUS

Les achats non-‐stratégiques, dits de Classe C, représentent la partie la plus importante des coûts de transaction des entreprises.

CONDITIONS D’ACHATS PRODUCTIVITÉ PILOTAGE DES DÉPENSES

+

ACHETEURS)ET)CLIENTS)INTERNES)

Entreprise)et)ses)filiales)

Fixa%on(&(Visserie( Robine0erie( Ftures(de(bureau( Pièces(plas%ques(

Électronique) Industries)&)EPI) Maintenance)

STRATÉGIQUE)

TACTIQUE)

OPÉRATIO

NNEL)

CONDITIONS)D’ACHATS(

Améliora%on(des(spécifica%ons,(développement(

de(la(négocia%on.(

PILOTAGE)DES)DÉPENSES(

Suivi(des(consomma%ons(et(applica%on(systéma%que(des(

contrats(cadres.(

((

PRODUCTIVITÉ(

Ra%onalisa%on(des(processus(et(réduc%on(du(nombre(de(fournisseurs.(

OpFmisez)



RÉALISER UN DIAGNOSTIQUE INTERNE

Une démarche en 3 étapes clefs

+

Revue critique des processus « Approvisionnement »

2,5 semaines

Analyse qualitative des processus de bout en bout

Dém

arch

e pr

ojet

Analyse quantitative de l�activité sur les processus étudiés

Comparaison aux bonnes pratiques

(qualitatif & quantitatif)

Elaboration des plans d�actions

Identification et quantification des pistes d�amélioration

2,5 semaines


Valorisation des écarts par rapport

à une cible

Business case des projets et priorisation

Définition des projets

2 semaines

1

Pour déployer efficacement sa stratégie achats et répondre à la problématique des achats de Classe C, il est important de connaître la situation actuelle de votre organisation.

Les entreprises disposent généralement de procédures disparates d'une filiale à l'autre. De nombreuses applications hétérogènes couvrent la gestion de segments très spécifiques tels que la maintenance, les équipements de protection, le petit matériel ou encore les pièces de rechanges.

2

Le diagnostique interne doit prendre en compte les contraintes multiples, comme celles de s’adapter aux urgences des opérations, de gérer les stocks ou bien de s'intégrer à des systèmes d'information back-‐offices différents d'un site à l'autre.

L’élaboration d’une stratégie de votre entreprise devrait prendre environ 7 semaines répartie en 3 étapes distinctes.

Les pages suivantes présentent ces 3 étapes en détail.

• Le manque de visibilité détaillée sur les achats de Classe C,

• L'hétérogénéité des procédures pour la création et la validation des demandes d'achat,

• Des systèmes informatiques hétérogènes rendant difficile l'application de contrats cadres à l'échelle nationale et internationale,

• Une complexité structurelle des achats de Classe C : nombre important de commandes à réaliser, grande variété de fournisseurs et redondance des besoins.

Les facteurs déclencheurs d’un audit des Achats de Classe C



ÉTAPE 1 : REVUE DES PROCESSUS Appréhender les processus d’approvisionnement en menant une analyse fine par type de flux.

+

1

Mener une analyse qualitative sur les processus approvisionnement :

• Entretiens avec les parties prenantes au processus d’achats de Classe C : Clients internes, Achats, Comptabilité, Informatique, Finance…

• Recueil des temps passés par tâche et par type de flux /client.

• Cartographie des processus (analyse de bout en bout du processus è Value Stream Mapping).

2

Mener une analyse quantitative sur les processus approvisionnement :

• Recueil des volumes d’activité par type de flux (nature d’achat, catalogue, EDI), et par type de client interne…

• Formalisation du diagnostic et partage avec l’équipe projet.

• Organisation des Achats vis-‐à-‐vis des fournisseurs / clients internes, recueil des temps passés par tâche.


2,5 semaines


Dém

arch

e pr

ojet






2,5 semaines



à une cible



2 semaines

Périmètre Global

Périmètre catégories

d’achat traitées

Périmètre des classes C

Répartition achats !  Catégories en volume et en montant !  Typologies en volume et en montant

Cartographie fournisseurs ! Créations / Actifs / Inactifs

Analyse des commandes !  Catalogue / panel !  Montant moyen / médian !  Nombre moyen de lignes

Analyse des lignes de commande !  Montant moyen / médian

Cartographie des achats de Classe C

1. Définition du besoin

Définition besoin

fonctionnel Sourcing Négociation

Présentation technique client final

2. Commandes

Recherche dans le

catalogue

Création produit

Création fournisseur

Génération ERP de la commande

3. Réception

Entrée de produits

Remise en stock

Commande de

régularisation

Réception informatique

ERP

3. Comptabilité

Réception facture

Traitement facture

Traitement litige

Règlement ERP

• Cartographie détaillée des processus de bout en bout • Revue de l’organisation et des Systèmes d’Informations • Mise en évidence des dysfonctionnements • Cartographie détaillée des dépenses de Classe C • Valorisation des coûts de productions unitaires

Livrables



ÉTAPE 1 : EXEMPLES D’ANALYSES QUALITATIVES + Cartographie du processus de commande: Value Stream Mapping

MON ENTREPRISE

  Le demandeur passe commande et réceptionne la marchandise   Les livraisons comptoirs doivent être limitées   « Stock » agences non géré sur système informatique   Organisation hétéroclite de la gestion des approvisionnement selon les agences

  Nombre commandes régule / comptoir : 12 000   Détail des régules (remise, commande passée après livraison…)

Chiffres clés

  Toute livraison doit avoir fait l’objet d’une commande, de l’envoi et l’édition d’un bon de commande   Les fournisseurs ont pour consigne de ne pas délivrer de la marchandise sans présentation d’un bon de commande

Principales règles de gestion

Référentiel fournisseurs

Ach

ats

Demandeur

Organisation

  Référentiel fournisseur commun   Base catalogue optimisée

  Trop grand nombre de régularisations   Trop grand nombre de commandes « comptoir »   Trop grand nombre de « suivant devis »   Nombre de litiges important   Les frais de transport sont intégrés sur la segmentation « transport »

Fournisseur

Systèmes

Passation de commande Validation

Points d�attention

eAchats

Fournisseur

Génération de commande

Demandeur

Catalogue

Hors Catalogue

Chantier Livraison

Demandeur

Récupération comptoir

Comptoir

eAchats

Réception

Fournisseur Chantier

Chantier

Demandeur

Comptoir

Comptoir

Demandeur

Réception

Régularisation de commande

  Mettre en place au niveau national les bonnes pratiques des agences performantes   Faire respecter la politique « pas de bon de commande : pas de produit » à l’ensemble des fournisseurs référencés. NO PO ! NO PAY   Validation hiérarchique sur toutes les régularisations, comptoir et suivant devis.

Axes d’améliorations eAchats

Détail des sous-processus – Value / No value process



ÉTAPE 1 : EXEMPLES D’ANALYSES QUANTITAVES +

Matériel)réseau))

20)000)K€)

Produc4on))16)000k€)

Traitement))13)000k€)

Auto)ma4sme)11)000k€)

Fournitures)8)000k€)

Energies))6)000k€)

Fournitures))1)500k€)

Sécurité))1)000k€)

Matériels)industriels))500k€)

100#000#Commandes#

#130#M€#

de#dépenses#

5#000#fournisseurs#ac7fs#

#3#500#

#créa7ons#par#an#

Chiffres clés Répartition achats Gestion interne

679#€#/#commande#

#112#

catalogues#

Périmètre Global

Périmètre catégories

d’achats traités

Périmètre des classes C

Classe C # Frs Dépenses # frs 1 seule cds # frs < 2 cds

< 5 k€ 1 310 1,5 M€ 486 (418 k€) 667 (617 k€)

< 3 k€ 845 1 M€ 461 (323 k€) 629 (476 k€)

< 1 k€ 678 243 k€ 349 (123 k€) 457 (171 k€)

2#000#Fournisseurs#de#classe#B#&#C#

Cartographie des achats

Etapes'du'processus'd’approvisionnement'

Poste' Taux'horaire'chargé'

Directeur( 100(€(Responsable( 50(€(Technicien( 30(€(Secrétaire( 30(€(Acheteur( 50(€(E<Proc( 50(€(Finance( 50(€(

Compta(Frs( 35(€(

Etape' Sous'9étapes' Temps' Coûts'

Défini>on'du'besoin'

Definition besoin fonctionnel

49 mn 45,4 € Définition du besoin technique

Sourcing

Négociation

Presentation technique client / RE

Commande'

Recherche des besoins dans catalogue

60 mn 45,7 €

Création produit

Collecte Info création FRS

Création fournisseur

Génération de la commande

Validation de commande de plus de 5 000 €

AR de commande

Suivi de commande

Récep>on'

Reception physique

29 mn 19,5 €

Reception comptoir

Commande de régularisation

Reception informatique

Compta'

Reception facture

Traitement facture

Traitement litige 13 mn 7,9 €

Paiement

Temps'et'coût'moyen'pondéré'd’une'commande' 148'mn' 118,3'€'

Donneur'd’ordre'de'Classe'C'

Coût'de'ges>on':''

118,3'€'par'commande'

186'équivalent'temps'plein'(ETP)'

9'M€'de'charges'salariales'pour'100'000'

commandes'



ÉTAPE 2 : PISTES D’AMÉLIORATION

Recenser les pistes d’amélioration et valoriser le potentiel de gains pour prioriser les actions.

+


2,5 semaines


Dém

arch

e pr

ojet






2,5 semaines



à une cible



2 semaines

• Benchmark • Exemples de bonnes pratiques (cas clients) • Liste de pistes d’amélioration et chiffrage du potentiel de gains

Livrables

1

1. L’écoute du marché et le partage des résultats devront enrichir l’analyse avec des benchmark externes en termes de coûts et de productivité. Démarrez votre réflexion sur des données générales avant de rentrer dans les détails (cf. tableau ci-‐dessous).

2

2. Créer des groupes de réflexion permettra de valoriser les retours d’expérience sur les bonnes pratiques en termes de processus et d’organisation. Pensez à intégrer dans la réflexion les leviers technologiques.

Organisation d’un atelier avec les responsables de process pour : • Partager ensemble sur les écarts par rapport aux bonnes pratiques ; • Obtenir un consensus sur les niveaux de marge de progression ; • Obtenir un consensus sur la qualification des pistes d’amélioration et des potentiels de gains associés

pour chacune d’entre elles.

A partir de l’analyse de l’existant, il s’agit de recenser les pistes d’amélioration et de valoriser le potentiel de gains pour aboutir à une première priorisation.

120$€$

60$€$

$$15$€$$

$$10$€$$

$$25$€$$

$$10$€$$

0"€"

20"€"

40"€"

60"€"

80"€"

100"€"

120"€"

Coût$actuel$ Coût$futur$

Gain"sur"achats"

Solu6on"eAchats"

Carte"achats"

Externalisa6on"

Coût"d'une"commande"

3$50%$$$

(réduc8on)$de$coût$

Coût de processus

Client 120 €

Coût de processus

Fournisseur 80 €

Prix d'achats 40 €

Coût$complet$d’une$commande$ Levier$de$réduc8on$des$coûts$d’une$commande$

Op8misez$



! Uniformiser*le*disposi.f*d’approvisionnement*sur*tous*les*sites*! Sous5traiter*les*taches*à*faible*valeur*ajoutée*(créa.on*de*fournisseurs,*li.ges…)*! Réduire*le*nombre*de*créa.on*de*fournisseurs,*de*régularisa.ons,*d’achats*comptoir*! Obtenir*les*besoins*fonc.onnels*et*non*techniques*

! Uniformiser*le*niveau*d’exigence*sur*les*procédures*existantes*! Communiquer*sur*les*gains*réalisés*globalement*sur*le*catalogue*! Redéfinir*/*ré5expliciter*le*rôle*de*chacun*dans*le*process*d’approvisionnement*! Faciliter*l’u.lisa.on*du*catalogue*et*contraindre*l’achat*hors*catalogue*

! Forces'! Bonne*cohésion*entre*donneur*d’ordre*et*acheteurs*(support)*! Connaissance*produit*et*mé.er*permeKant*une*bonne*expression*du*besoin*! U.lisa.on*systéma.que*de*l’ou.l*de*passa.on*de*commande*

! Faiblesses''! Respect*de*la*procédure*hétéroclite*selon*l’exigence*du*management*par*site*

! Créa.on*importante*de*fournisseurs*(xx*par*an)*! Demande*fonc.onnelle*/*technique*influencée*par*expérience*personnelle*et*poids*des*marques*! Complexité*perçue*des*ou.ls*

Organisation

Axe d’amélioration

Premières pistes d’amélioration

Moyen*terme*Moyen*terme*Moyen*terme*Long*terme*

Moyen*terme*Moyen*terme*Court*terme*Moyen*terme*

Faisabilité'+*+++*+++*+++*

Faisabilité'+*+*+*+++*

Gain'

Gain'

Organisation

Aptitude/au/changement

Compétence

Communication

Travail'de'réflexion'sur'l’expression'du'besoin'

ÉTAPE 2 : EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES +

Source : Cap Search

BENCHMARK Moyenne Min. Max.

Fournisseurs actifs par acheteur 51 1 125

Pourcentage de fournisseurs homologués par l'entreprise

38% 1% 90%

Pourcentage des achats générés avec de petits

fournisseurs 26% 0% 55%

Pourcentage des transactions réalisées via e-‐commerce

36,3% 9% 90%

Pourcentage des achats sous contrats 71% 30% 100%

Nombre de fournisseurs pour les achats indirects 20 138 60 50 000

Pourcentage des fournisseurs indirects qui représentent 90% du montant global des achats

15,9% 2,5% 29%

Procédures simplifiés

Construire le savoir

Expérience Des

employés Management de la relation

Innovation

Performance

Partage de savoir

OPTIMISER LES PROCESS

ACHATS & APPRO.

Op#misez)

181 k€

178 k€

384 k€

257 k€

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Risque

Fais

abili

té

Faible Fort

Forte

Externalisa+on-

Carte-Achats-

Solu+on-eAchats-

Recrutement-Appros-

Matrice-d’opportunité-Benchmark – Management des achats



ÉTAPE 3 : PLANS D’ACTIONS Regrouper les pistes d’amélioration sous forme de projets cohérents.


2,5 semaines


Dém

arch

e pr

ojet






2,5 semaines



à une cible



2 semaines

+

1

Une fois les pistes d’amélioration mises en évidence, il convient de produire une première estimation des coûts de mise en œuvre et de déploiement de ces projets. Toujours en concertation avec l’équipe projet, le plan d’action doit identifier les actions de type « quick wins » à engager au plus tôt, et définir les gains nets attendus.

2

La construction de plans d’actions détaillés par opportunités permettra de donner une « feuille de route » à l’ensemble des acteurs impliqués :

• Responsable, acteur, jalons, charge • Qualification des prérequis • Evaluation du niveau de faisabilité • Identification de l’enjeu en termes de gains de

productivité

• Liste des projets à mener • Organigramme des dépendances et priorisation des projets • Business case des projets • Plans d’actions détaillés

Livrables

Exemple d’axes de priorités

2. Mise en place de cartes achats

Déployer des cartes achats auprès des fournisseurs de catalogues ayant des Comptoirs. Convenir des restrictions et seuils par utilisateur.

Organisation

Procédures

Syst. Info

CT

MT

LT

178 k€

Description Gains Chantier Impact Délai

1. Externaliser les achats de Classe C

Sous-traiter la gestion des commandes et créations fournisseurs des achats non-récurrent et de faible valeur afin de ce concentrer sur la valeur.

Organisation

Procédures

Syst. Info

CT

MT

LT

181 k€

3. Faire évoluer la solution eAchats

Comparer les tarifs des fournisseurs en temps réel sur un portail unique (Punch-out) et lancer des consultations spot sur les achats non-standards.

Organisation

Procédures

Syst. Info

CT

MT

LT

384 k€

4. Recruter des Acheteurs / Appros

Certaines agences nécessitent une réorganisation des ressources humaines pour recréer de la valeur dans le business.

Organisation

Procédures

Syst. Info

CT

MT

LT

257 k€



ÉTAPE 3 : EXEMPLES DE PLANS D’ACTIONS +

Leviers Résultats attendus Actions Type

1. EXTERNALISATION !  Supprimer la charge de travail liée aux demandes ponctuelles. !  Eliminer les créations fournisseurs et les litiges sur factures.

Resp. Gains

Défini&on(du(besoin( Commande( Récep&on( Compta( Total&

Pondéré&Situa/on&actuelle& 47(€( 46(€( 21(€( 8(€( 122&€&

Situa/on&&Carte&Achat& 42(€( 42(€( 18(€( 5(€( 107&€&

!  Suppression de création de 954 fournisseurs

!  Suppression de 256 commandes de régularisation et hors-catalogue

!  Suppression de 1100 factures

Direct

Résultats attendus

Indirect !  Reporting détaillé

!  Gain achat sur les familles non homologuées

!  « Partage » des gains avec le prestataire

  Diminution des coûts de traitement des commandes.

  Respect de la Politique Achats.

  Facturation réduite.   Reporting détaillé.

  Choix du périmètre à externaliser.   Sélection d’un prestataire externe.   Rédaction d’une procédure claire.   Déploiement sur 3 agences tests.   Déploiement total et réaffectation des ex-

ressources appros.

Org

Proc

SI

CT

MT

LT Règ.

Confier le Sourcing-to-Pay des achats de classe C à un

prestataire externe.

Compta/Achat 181 k€

" Points forts " Baisse du tarif de passation de commande " Interlocuteur unique pour le passage de commande

< 2 500€ " Recentrage des ressources sur des tâches à valeur ajoutée

" Plus de créations fournisseurs inutiles et réduction des litiges

" 1 à 4 factures mensuelles

" Points faibles " Perte de réactivité dans les prises de commandes

" Communication essentiellement par email (peur de tél)

" Ré-organisation des ressources internes

Personnel dédié à l’approvisionnement


  Diminution des coûts de traitement des commandes.

  Rapidité de traitement.   Facturation unique.   Reporting détaillé.

  Concertation Fournisseurs sur l’adoption d’une Carte Achats.

  Sélection d’une banque émettrice.   Rédaction d’une procédure claire.   Déploiement sur 3 agences tests.   Déploiement total et réaffectation des ex-

ressources appros.

Org

Proc

SI

CT

MT

LT Règ.

Déployer la carte achat Logée auprès des Catalogueurs

ayant des comptoirs.

2. CARTE ACHATS !  Supprimer la charge de travail liée aux demandes de numéros de commandes. !  Fiabiliser les données entrantes dans le Système d’Information (produits catalogue).

Resp.

Compta/Achat

Gains

181 k€




Porteur de carte Fournisseur

Banque

« Relevé » de compte

Facturation Paiement

Compta

Facturation

!  Suppression de 18 100 commandes de régularisation

!  Suppression de 355 commandes hors-catalogue.

!  Suppression de 7 700 factures*

Direct

Résultats attendus

Indirect !  Reporting détaillé des dépenses

!  Gain de productivité des équipes : !  Responsable: 1 ETP !  Technicien: 3 ETP !  Compta: 2 ETP




3. SOLUTION eACHATS !  Responsabiliser le fournisseur dans les chargements de mises à jour des catalogues. !  Proposer aux fournisseurs de compléter directement les demandes d’achats.

Resp. Gains




Catalogues : !  Réduction sensible du temps passé

sur le chargement des catalogues !  Comparatif des références produits

entre fournisseurs en ligne Consultation : !  Négociation dynamique lors des

consultations spots

Direct

Résultats attendus Indirect

!  Réaffectation du responsable E-Procurement à des tâches à forte valeur ajoutée

!  Meilleur visibilité des dépenses

!  Contrôle de la conformité aux Politiques Achats

  Gains de temps sur la gestion des catalogues.

  Réduction des erreurs produits / tarifs.

  Comparaisons des produits par référence fabricants.

  Meilleures visibilités des dépenses.

  Etude des solution eAchats répondant aux critères Collaboratifs.

  Implémentation de la solution eAchats.   Shortlist de fournisseurs gérant leurs

catalogues.   Configurer le circuit de validation des

offres fournisseurs.

Org

Proc

SI

CT

MT

LT Règ.

Ouvrir la solution eAchats aux

fournisseurs pour maintenir les catalogues.

Compta/Achat/SI 384 k€

ÉTAPE 3 : EXEMPLES DE PLANS D’ACTIONS +

Recherche par mot clé ou référence

Achat immédiat Référence ou besoin existant en catalogue

Mise en concurrence Besoin non référencé ou Référence existante

Comparatif des tarifs entre fournisseurs Négociation dynamique Qualité & Prix Circuit de validation

Éliminez 100% des litiges factures

Compte utilisateur personnalisé : • Par montant • Par famille d’achats • Par filiale…



AMÉLIORATION CONTINUE

Améliorez la performance des fournisseurs

• Évaluez objectivement les meilleurs partenaires

• Identifiez les talents dans un pool sélectionné

• Exploitez les potentiels pour vos futurs projets

• Laissez-‐vous guider par votre politique en ligne

Améliorez l’efficacité de votre entreprise

• Automatisez les demandes et approbations de budgets pour gagner un temps précieux

• Renforcez la collaboration avec vos partenaires

• Créez des commandes en 3 cliques

• Restez connecté sur vos mobiles et tablettes

Améliorez vos budgets

• Appliquez vos tarifs contractuels

• Optimisez vos conditions de volumes

• Contrôlez les erreurs de factures avant litiges

• Construisez une base de données pour être plus performant dans vos futurs appels d’offres

Améliorez la conformité légale

• Soyez alerté des risques potentiels

• Pilotez vos ressources en temps réel

• Utilisez les systèmes de blocages et d’alertes

• Organisez et stockez les documents obligatoires

+

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clients#

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achats'de'Classe'C'!'

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