julien.batac@u-bordeaux4.fr1Fonctionnement Oprationnel de lEntrepriseDUT GEACours de Julien BATAC

julien.batac@u-bordeaux4.fr1Plan du coursSection 1 : Lorganisation et le management aujourdhui

Section 2 : Les lments-cls dune organisation

Section 3 : Les fonctions de lorganisation

*S1 - Introduction au concept dorganisation Gnralits

*1) Lentreprise, une notion multiforme et plurifonctionnelle

DEF : lentreprise est un agent conomique dont la fonction essentielle est de produire et/ou de distribuer des biens et services qui ont vocation tre vendus.2 fonctions :1) conomique : production de B&S pour la satisfaction des besoins des consommateurs.2) sociale : employer des individus qui ont des aspirations exaucer.

*2) La diversit des classifications des entreprises

Les critres conomiques* Par branche (agriculture, agroalimentaire, nergie, transport, btiment, commerce, tlcommunications, assurance,)* Par secteur (primaire - agriculture, pche -, secondaire - btiment et industrie -, tertiaire - services -, quaternaire - NTIC -)* Par taille (effectif) :- TPE (entre 0 et 9 salaris) : commerce, artisanat- PME (de 10 49) : service, informatique, conseil- GE (de 50 XXX) : multinationales

*2) La diversit des classifications des entreprisesLes critres juridiques* Le secteur public- socits publiques : bnficient de la personnalit morale- les quasi-socits publiques : administrations qui vendent 50% de leur production sur le march (La Poste).* Le secteur priv :- socits de capitaux : SA, SARL,- socits de personnes : SNC (pas de dissociation entre lentreprise et le propritaire) et socit en commandite simple.

*S1 - Introduction au concept dorganisation2) Aux sources du management contemporain

*1) Lcole classique du managementLe Taylorisme1911 : one best way / manire optimale de raliser une tche.Objectif : obtenir des gains de productivit de 200 % (direction des managers et obissance des ouvriers)Principes : 1/ Rmunration au rendement comme outil de motivation 2/ Affectation prcise des tches en fonction des comptences des ouvriers 3/ Rpartition des tches : supervision/managers et production/ouvriersEn 1908, le montage de la Ford T demande 12H20En 1920, il demande 1H20.

*PRODUCTIONCOUT DE PRODUCTION

*1) Lcole classique du management2) Fayol : thorie administrative gnralePrincipes :* Division du travail : amliore lefficacit et le rendement* Autorit des managers et discipline : respect des rgles* Unit de commandement : un seul chef* Subordination des intrts individuels lintrt gnral* Rmunration : salaire en contrepartie du service rendu* Hirarchie : voie de communication privilgie* Stabilit du personnel : faible turn-over* Initiative : incitation des employs suggrer et initier de nouvelles ides

*1) Lcole classique du management3/ Le modle bureaucratique de Weber

* Division du travail* Hirarchisation du travail* Rgles et normes formelles* Impersonnalit

*2) Lcole des relations humainesOwen (1800) : reproche aux industriels de mieux traiter les quipements que leurs ouvriers.Follett (1900) : vision humaniste de lentreprise ; la logique de responsabilit est prfrable celle dobissance ; managers et ouvriers partenaires dun seul et mme groupe.Munsterberg (1913) : pre de la psychologie industrielle adoption de tests psychologiques pour amliorer la slection des employs ; formation ; tude du comportement humain afin de dterminer les techniques de motivation efficaces.Barnard (1938) : le fonctionnement de lentreprise repose sur un ensemble dinteractions sociales ; la principale fonction du manager consiste communiquer avec les employs et les stimuler

*2) Lcole des relations humainesMayo (1910) : expriences sur la redfinition des postes, lamnagement du temps de travail, lintroduction de priodes de repos, des grilles de salaires individuelles et collectives.ID : les normes et rfrences sociales ont plus dimpact sur le rendement que le systme de rmunration (lien troit entre sentiment et comportement).

Rmunration => Motivation => Performance ???

*3) SynthseDbut du 20me sicle :conomie de production et recherche de rendements dchelle.Recherche de mthodes visant des gains de productivit dans un monde du travail trs inefficace (pas de planification, ni dorganisation).Cration de nouveaux emplois, baisse des cots de production, lvation du niveau de vie.Annes 30 :Remise en cause dune vision trop mcaniste des ouvriers et contexte de la crise de 1929.Rduction du sentiment dalination et amlioration du rendement des ouvriers ; redonner confiance une nation sinistre en humanisant lenvironnement de travail (E.U.).

*3) SynthseLe management aujourdhui :Lentreprise est lie un ensemble de parties prenantes (tat, syndicats, concurrents,fournisseurs, clients, lobbies). Le travail du manager consiste coordonner toutes ces composantes afin datteindre les objectifs fixs.Contrainte des entreprises :- Taille : problmes de coordination et inefficacit- TIC : influence sur les structures, les modes de gestion et les systmes de contrle- Incertitude environnementale : concurrence, lois, modes et tendances,- Humains : leadership, techniques de motivation, dfinitions de postes

*S1 - Introduction au concept dorganisation3) Management, la nouvelle donne

*1) Lvolution du monde1) Changements radicaux dans lenvironnement des entreprises1890 : 90% des activits humaines dcoulent de lagriculture 2010 : 5% de la MO mondiale nourrit la planteJusquau 60s : vague dindustrialisation, production de masse, emplois spcialiss, naissance des ouvriers.2010 : tertiarisation avec cration demplois dans 2 domaines : services avec peu de qualifications (restauration rapide, aide-soignant,) & celui du savoir (infirmiers, comptables, enseignants, ingnieurs, concepteurs de logiciels).Pousse des entreprises virtuelles (point.com)

*

*Ancienne conomieFrontires bloquent concurrenceTIC : renforce la hirarchieOffres demploi : ouvriersPopulation homogneconomie porte par de grandes firmesLentreprise simpose au clientNouvelle conomieDisparition des frontiresTIC : modes de cration, de stockage et de partage de linfoOffres demploi : travailleurs du savoirDiversit culturelleconomie porte par des petites socitsLe client impose sa vision des affaires1) Lvolution du monde

*1) Lvolution du monde2) Le march mondialMondialisation de la production : sous-traitance (informatique, textile) en Chine, Inde et dans les PED (Maghreb, Europe de lEst,).Mondialisation de la consommation : McDo, Nike,Concept de Village Mondial : monde sans frontires de production et de commercialisation de B&S travers la plante.Concept de Multinationale : opre simultanment dans 2 pays ou +, mais reste installe dans son pays dorigine (Michelin, LOral, Renault, Danone,) ;Concept dentreprise transnationale : dcision au niveau local (adaptation des stratgies MKT McDo).

*1) Lvolution du monde2) Linfluence du march mondial sur les organisations

Les tapes de la mondialisation :

1 Rponse passive : exportation ltranger

2 Engagement initial manifeste : embauche de reprsentants ltranger ou accords avec des fabricants locaux

3 Oprations internationales tablies : licences/franchises, joint-ventures et filiales trangres.

*Evolution des droits de douanes des pays industrialiss sur 50 ans.Olivier BRUEL, Management des achats

Graph1

0.400

0.2500

0.200

0.1300

0.0719801980

0.0519901990

0.0320002000

Droit de douanes

Srie 2

Srie 3

Feuil1

Droit de douanesSrie 2Srie 3

194040%00

195025%00

196020%00

197013%00

19807%

19905%

20003%

Pour redimensionner la plage de donnes du graphique, faites glisser le coin infrieur droit de la plage.

*Evolution des exportations des pays industrialiss sur 50 ans.Olivier BRUEL, Management des achats

Graph1

5000

15000

20000

45000

80019801980

120019901990

140020002000

Exportation

Srie 2

Srie 3

Feuil1

ExportationSrie 2Srie 3

19405000

195015000

196020000

197045000

1980800

19901200

20001400

Pour redimensionner la plage de donnes du graphique, faites glisser le coin infrieur droit de la plage.

** milliard de litre deau/an : 600 bouteilles/min.

Pas daccs leau potable pour 40% de la population.

http://www.consoglobe.com/sodas-gaz-alternatives-2835-cg

*PIB/hab: 45,000$ (USA)34,000$ (France)16,000$ (Russie)4,000$ (Maroc)1,000$ (Ethiopie)400$ (Burundi)

http://www.atout-finance.com/inegalites-economiques-dans-le-monde.php*

*http://tpe2010-2011mcdo.e-monsite.com/pages/la-diffusion-de-mcdonald-s.html*

*http://tpe2010-2011mcdo.e-monsite.com/pages/la-diffusion-de-mcdonald-s.html*

*2) Lvolution des technologiesDepuis les 80s : robotisation, automatisation, microprocesseurs, runions virtuellesRemplacement de lintervention humaine : chane dassemblage PSA, Mercedes, GM (soudure, peinture) ; banque en ligne.Avantages des TIC : libert gographique et temporelle (ordinateurs portables, Internet).Points de surveillance :exige plus de comptences chez les employs (emplois experts)oblige les entreprises innover constamment (rapidit de la concurrence et mimtisme)

*2) Lvolution des technologiesLes e-organisationsConfusion entre e-Commerce (transaction se produisant lorsque des donnes sont traites et transmises via Internet) et e-Business (activits ncessaires une entreprise base sur Internet).Total des dpenses sur le Net en 2012 : 50.000 milliards de dollars (132 en 2000). Mais 90% des ventes ralises en B to B (Intel vend des puces Compaq).

2 dfis majeurs :Maintenir une communication distance efficaceGarantir la ralisation des objectifs de performance malgr la dcentralisation du travail.

*3) La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE)Quel engagement de la responsabilit des entreprises face la discrimination envers les femmes et les minorits ?Industrie du tabac et les consquences sur la sant ; Banques et pratiques financires ; fermetures dusine ; sous-traitance

RSE : recherche dautre chose que le seul profit conomique et financier, quil sagisse dactivits bnvoles, dintrt pour le systme social dans son ensemble ou de sensibilit sociale.

Actions caritatives, relations entre employs, qualit des produits, oprations dans des pays politiquement oppresss, recyclage des produits, pratiques de scurit environnementale (penser vert).

*3) La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE)Arguments en faveur de la RSE :

Attentes du public/opinion publique en faveur dobjectifs sociauxBnfices long terme : meilleures relations avec la communaut et meilleure image de marqueObligations thiques : avoir une conscienceImage de marque : attirer plus de clients, avoir de meilleurs employs, accder aux marchs financiersMeilleur environnement : qualit de vieIntrts des actionnaires : amlioration LT du cours des actions

*3) La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE)Arguments contre la RSE :

Non respect de loptimisation des bnfices : les organisations montrent une responsabilit sociale bien plus grande si elles servent uniquement les intrts conomiquesDilution des objectifs : lobjectif premier des entreprises est la productivit conomiqueCots : rpercussions sur le prix de vente du cot de la RSEManque de comptences : les managers savent peu de choses des questions sociales

*4) Le travail est-il une denre rare ?Quid du principe en priode de prosprit, on embauche et en priode de vaches maigres, on licencie ? => licenciements chez IBM, dans le secteur de la sidrurgie, de lautomobile ou du textile.Phnomne de rduction des effectifs (downsizing) : obtenir un gain de performance via des licenciements massifs.Pourquoi une telle tendance ?gains de flexibilit pour mieux rpondre aux changementsstructures plates permettant les programmes de qualitExternalisation : recours des partenaires externes => redimensionnement visant aligner la taille de leffectif sur les objectifs atteindreMain duvre occasionnelle : travailleurs temps partiel, temporaire ou sur contrat, disponibles pour rpondre des besoins ponctuels

*

*5) Le client au centre du processus managrialHenry Ford : Nos clients peuvent avoir une voiture de la couleur quils veulent tant que cest noir

Stew Leonard (PDG du plus grand groupe laitier mondial) : Rgle n1, le client a toujours raison ; rgle 2, si jamais le client a tort, relire la rgle 1.

Demande des clients aujourdhui : service plus rapide, de meilleure qualit et moins cher.

Rponse des entreprises : personnalisation de masse, assistance par tlphone gratuite, croissance du commerce lectronique et de la VPC, soldeurs, obsession de la qualit,

*5) Le client au centre du processus managrialLes entreprises peuvent-elles amliorer le service la clientle ?Services : 75 % des postes du priv aux EU et Canada ; 60 % en France

Lien entre performance et satisfaction du client : 5 % damlioration dans lattitude des salaris => + 1,3 % de satisfaction des clients => + 0,5 % des bnfices soit un gain de 200 millions de dollars (Sears Chane de grands magasins).

Mthode : instauration dune culture oriente client (personnel aimable et poli, disponible, inform, ractif aux besoins exprims et dsireux de faire plaisir - Dcathlon).

*5) Le client au centre du processus managrialLes facteurs cls dune culture oriente clientEmpowerment (ou responsabilisation) : refonte des fonctions, des missions et des mthodes de management permettant daugmenter la participation et la responsabilisation des employs face aux prises de dcision les concernant. Lemploy doit afficher un comportement de citoyen responsable et avoir lesprit dinitiative.

Les actions entreprendre par la directionSlection (Virgin, Southwest esprit dinitiative, avenant) ; Formation (SNCF, France Telecom - meilleure connaissance du produit, coute active, patience, expression des motions) ; valuation (objectifs de comportement : amabilit, esprit dquipe) ; Rcompenses (pcuniaires et promotionnelles).

*5) Le client au centre du processus managrialLintrt pour la qualitEngagement de lorganisation amliorer sans cesse la qualit dun produit ou dun service.Composantes :1 Priorit au client : interne et externe2 Recherche de progrs permanent : du produit fini jusqu la livraison en passant par la rponse aux plaintes et la politesse au tlphone3 valuations prcises des progrs : valeurs relles et cibles4 Empowerment : recherche et rsolutions des problmes5 Vers la labellisation : qualit interne & qualit externe (double outil de management).

*S2 Les lments cls dune organisation1) Les structures organisationnellesStructuration organisationnelle : processus par lequel des managers conoivent, dveloppent ou modifient la structure de leur organisation

*1) Les lments cls dune SOLa spcialisation du travail

Un individu effectue chaque tape dune activit et non la tche entire (chane de montage).

Exploitation efficace de la diversit des comptences dune organisation.

Source de productivit accrue mais danger de lennui, la fatigue, du stress et au final une faible productivit et un fort turn-over.

*1) Les lments cls dune SOLa chane hirarchique

Un employ doit se rfrer un seul suprieur hirarchique (viter les conflits de priorits).

Si le concept de chane se justifie peu dans des PME, il reste pertinent dans beaucoup de situations et nombre dentreprises.

Le fait de trop coller ce principe peut crer un manque de souplesse.

*1) Les lments cls dune SOLventail de contrle (ou de subordination)Nombre demploys quun manager peut diriger de manire efficace : 6 employs maxi afin de conserver une certaine proximit de supervision.

Aujourdhui les entreprises ont augment cet ventail : plus les employs sont forms et expriments, moins le contrle direct est ncessaire.

Dautres variables interviennent: similitude entre les tches effectues, complexit, proximit physique des employs, degr de procdures standardises, force du systme de valeurs,

*1) Les lments cls dune SOLautoritDroit inhrent une position hirarchique de donner des ordres et de les voir excuts.Lie la place occupe dans lorganisationNotion de dlgation : les managers accordent une responsabilit proportionnelle. Donner de lautorit sans responsabilit laisse la porte ouverte aux abus.Les diffrents types dautorit :HirarchiqueFonctionnelle : autorit revenant certains postes et devant permettre de dcharger, dassister et de conseiller les dtenteurs dautorit hirarchique (les experts).

*1) Les lments cls dune SOCentralisation ou dcentralisation

Centralisation : lautorit de prise de dcisions est diffuse dans les niveaux infrieurs de lorganisation. Plus lorganisation est centralise, plus les dcisions sont prises des niveaux levs.

Dcentralisation : autorit de prise de dcisions aux niveaux infrieurs de lorganisation.

Aujourdhui, phnomne de dcentralisation avec des organisations plus complexes et des environnements volutifs.

*1) Les lments cls dune SODpartementalisationRegroupement dans des dpartements sous la direction dun responsableTypes de dpartementalisation :Fonction : regroupe les employs selon le travail effectu (comptabilit, RH, finances,).Produit : selon les gammes de produit (chaussures pour femmes, chaussures pour hommes, habillement, accessoires,)Client : selon les besoins des clients (vente en gros, dtail)Emplacement : en fonction de la zone gographique desservieProcessus : en fonction du flux de travail (paiement, achats)

*2) Les ingrdients dune bonne structureStructure mcaniste ou organiqueMcaniste : structure bureaucratique affichant un niveau lev de spcialisation, de formalisation et de centralisation.Relations hirarchiques strictesTches stables et explicitesNombreuses rglesCommunication formalise et verticaleAutorit de dcision centraliseStructures plus tendues

*2) Les ingrdients dune bonne structureStructure mcaniste ou organiqueOrganique : organisation affichant un niveau faible de spcialisation, de formalisation et de centralisation en vue dune meilleure adaptabilit de lentreprise son environnement Collaboration (verticale et horizontale), mode rseau Tches flexibles, constamment redfinies Peu de rgles Communication informelle et latrale Autorit de dcision dcentralise Structures plus plates

*2) Les ingrdients dune bonne structureLe lien environnement structure

Mcaniste : environnement stableOrganique : contexte dynamique et incertain.

Environnements dynamiques : concurrence mondiale, innovations en chane, gestion du savoir et demandes croissantes dune qualit accrue et de livraison plus rapide de la part des clients.

Organisations plus flexibles et rapides en consquence : mcanistes => organiques.

*2) Les ingrdients dune bonne structureLe lien stratgie structure

Chandler (1962) : stratgie => structure

Stratgie simple (1 seule gamme de produit) et organisation simple au dpart. Lorganisation prend de lampleur, les stratgies se sophistiquent.=> Stratgie de diffrenciation : organisation innovante (organique).=> Stratgie par les cots : organisation stable et efficace (mcaniste).

*3) Structuration organisationnelle : quelques applicationsStructure simpleNiveau de spcialisation et de formalisation faibleCentralisation forteorganisation plate (peu de niveaux hirarchiques) ; TPE/PMECest le cas de la plupart des entreprises leur naissanceAvantages : rapidit, flexibilit, fonctionnement moindre cot, responsabilits bien dfinies.Inconvnients : faible efficacit dans des grandes organisations (manque de rgles, surcharge dinformations en haut de la pyramide et lenteur de la dcision, forte prise de risque car la stratgie dpend dun seul homme besoin de dcisions de tiers).

*3) Structuration organisationnelle : quelques applicationsBureaucratieLes structures simples voluent avec le temps : accroissement des effectifs et formalisation des rgles de travail.Instauration de normes et de procdures, cration de dpartements, ajout de niveaux de management afin de coordonner les activits de chaque division.Cest la naissance de la bureaucratie (ex. de MSF).

Deux options :Dpartementalisation par fonction : structure fonctionnelleDpartementalisation par produit : structure divisionnaire

*3) Structuration organisationnelle : quelques applicationsStructure fonctionnelleOrganisation dans laquelle des activits similaires et lies entre elles sont regroupes.Forces : conomies dchelle par la spcialisation du travail, limitation de lemploi redondant de personnel.Faiblesses : les objectifs fonctionnels prennent le pas sur les vrais objectifs de lentreprises, isolement des fonctionnements, pas dchanges et de transversalit.

*3) Structuration organisationnelle : quelques applicationsStructure divisionnaireOrganisation compose dunits ou de divisions indpendantes

*3) Structuration organisationnelle : quelques applicationsStructure divisionnaire

Autonomie des divisions dans le pilotage de la performance et la prise de dcisions stratgiques et oprationnelles.Le sige est l pour offrir un soutien (services financiers et lgaux) et se comporter comme un observateur externe, coordonnant et contrlant lensemble des divisions.Avantages : priorit accorde aux rsultats, libration du personnel des tches administratives.Inconvnients : redondance des activits et des ressources (chaque division est par exemple dote dun service MKT) ; la rptition de fonctions augmente les cots supporter et rduit lefficacit.

*3) Structuration organisationnelle : quelques applicationsStructure matricielle

Organisation combinant des lments des structures fonctionnelles et divisionnaire dans laquelle des spcialistes issus de dpartements fonctionnels sont affects un ou plusieurs projets ou types dunits sans la coupe dun ou plusieurs chefs de projets ou responsables dunits.

*3) Structuration organisationnelle : quelques applicationsConception et ingnierieProductionAchatsComptabilitRHProjet AProjet BProjet CGroupe conceptionGroupe achatsGroupe RHGroupe comptabilitGroupe productionGroupe conceptionGroupe conceptionGroupe productionGroupe productionGroupe achatsGroupe achatsGroupe comptabilitGroupe comptabilitGroupe RHGroupe RH

*3) Structuration organisationnelle : quelques applicationsLes employs possdent au moins 2 suprieurs : le responsable du dpartement et le chef de projet. Pour garantir un travail efficace, les deux managers doivent communiquer rgulirement, coordonner leurs ordres et rsoudre les conflits ensemble.Avantages : faciliter la coordination des projets interdpendants tout en conservant les conomies obtenues en regroupant des spcialistes.Inconvnients : sme la confusion et entrane les luttes de pouvoir ; en laissant de ct le principe de la chane hirarchique, elle ouvre la porte lambigut (qui dpend effectivement de qui ?) et entrane des jeux dinfluence.

*3) Structuration organisationnelle : quelques applicationsStructures en quipes

Organisation entirement compose de groupes ou dquipes de travail.Innovation organisationnelle : lorsque la structure fonctionnelle ralentit la prise de dcision et nuit au service offert.Point de vigilance : apprendre travailler en quipe et obtenir des compensations adquates (rgime de rmunration adquate).

*La structure linternationalCoordination globaleEleveEleveFaibleFaibleRactivitlocale

*3) Structuration organisationnelle : quelques applicationsLorganisation virtuelleOrganisation non dlimite par des frontires ou des catgories.En rseau, cellulaire, sans frontire.E-Bay : n1 mondial du commerce en ligne (pas de stocks, pas dentrepts, pas de vendeurs alors que le CA frise les 10 mds de dollars).Abolition des hirarchies classiques, quipes multidisciplinaires ayant la dcision et la responsabilit de leurs actions et rsultats.Rponse la mondialisation des marchs et la concurrence, qui sappuie sur le progrs technologique.

*3) Structuration organisationnelle : quelques applicationsLe concept dorganisation apprenanteOrganisation ayant dvelopp la capacit dvoluer en permanence grce la participation active de tous les membres dans lidentification et la rsolution des problmes lis au travail.Le personnel effectue une gestion du savoir en diffusant et partageant de nouvelles connaissances : source durable davantage concurrentiel.Organisation apprenantePartage de linformationDirection : vision partage et CollaborationCulture organisationnelleStructure organisationnelle : sans frontires, quipes, Empowerment

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*S2 Les lments cls dune organisation2) La culture organisationnelleCulture organisationnelle : systme commun de signification labor au sein dune organisation et qui dtermine, dans une large mesure, comment les employs agissent et ragissent en situation

*1) Les caractristiques de la culture organisationnelleSentiment didentification : les individus sidentifient lorganisation plutt qu un type de postePriorit au groupe : collectif > individuIntrt pour les personnes : les dcisions du management prennent en compte les consquences des rsultats sur les membres de lorganisationEsprit dintgration : les units de lorganisation sont encourages fonctionner de faon coordonne et interdpendanteTolrance au risque : les membres sont encourags faire preuve dinitiative, dinnovation et danticipation des risquesCritres de rcompense : les avantages (augmentation de salaires, promotions) sont accords selon des critres de performance plutt que lanciennet ou de favoritisme

*2) Notions proches de la cultureLidologieLe discours de dirigeants qui prcise la fois le primtre et les limites de son action, et les moyens quil a choisis de mettre en uvre pour atteindre les objectifs de son champ daction.Les croyances et valeursVision commune des membres de lorganisation sur les techniques et les mcanismes a priori les plus adquats au bon fonctionnement du groupe (importance pour la cohsion du personnel).Les symbolesVerbaux : argot professionnel, le vocabulaire maison, le tutoiement...Matriels : modes vestimentaires (Friday wear), logo, style architectural (McDo), la prsence ou labsence de communication interne

*2) Notions proches de la cultureLes mythesSouvent incarns par des personnages : vision amplifie voire dforme de lhistoire de lentreprise et de ses russites.Les ritesGrand messe annuelle de prsentation des rsultats financiers, le pot organis loccasion des dparts en retraite, lentretien annuel,Les tabousRefltent les craintes de lentreprise, sujets dont on ne doit pas parler,

*3) Composantes internes et externes de la culture dentrepriseLes composantes externes

Culture nationale :Entreprise japonaise (drapeau, charte, chants collectifs ensemble cohrent avec les cercles de qualit.Entreprise franaise : individualisme, respect d un chef qui reste distant, crainte de lincertitude.nette propension franaise pour les structures bureaucratiques.

Idologies et religions

*3) Composantes internes et externes de la culture dentrepriseLes composantes internes

Lhistoire de lentreprise

Les proprits socioculturellesLe capital culturel : qualification des membres de lorganisation (diplmes) et dpend des comportements de chacun.Le capital conomique : rmunrations et biens de lagent.Le capital social : tissu relationnel

Les combinaisons de savoirsSavoir-faire : mtier de lentrepriseSavoir-tre : comportements, type de relationsSavoir-dire : communication interne et externe

*S2 Les lments cls dune organisation3) Le changement et linnovationChangement : modification durable apporte lenvironnement, la structure, la technologie, ou au personnel dune organisation en vue dune amlioration significative de son fonctionnement et de ses rsultats.Innovation : processus de transformation dune ide crative en produit, service ou mthode applique.

*1) Le changementTrois catgories de changement

Structure : relations dautorit, coordination de mcanismes, refonte de postes, ventails du contrleTechnologie : processus de travail, mthodes de travail, quipementPersonnel : attitudes, attentes, perceptions, comportement

*1) Le changementLes forces du changementLe changement vient-il de lextrieur ?France Tlcom face aux nombreux oprateurs tlphoniques offrant un service moindre cot.La Poste face aux rivaux agressifs tels que DHL ou UPS.Plus gnralement, le passage aux 35 heures et les nouvelles lois sur lamnagement du temps de travail.Rvolution technologique : Internet et le commerce lectronique dans la faon de connatre le client et de vendre ; nouvelles chanes de montage avec la robotisation et lautomatisation.Nouveaux secteurs dactivits : Canon et Apple

*1) Le changementLe changement vient-il de lintrieur ?

Redfinition ou modification de la stratgie (secteur bancaire)Introduction dun nouvel quipement : nouvelle main duvre, nouveaux services, nouvelle coordination,Insatisfaction croissante des employs : absentisme, dmissions, grves, et donc ladoption de nouvelles rgles et de nouveaux modes de fonctionnement par la direction.

*1) Le changementLes deux visions du changementChanger en eaux tranquilles (incrmental)DcristallisationDplacementReconfigurationK. Lewin Le processus de changement

*1) Le changementChanger en eaux vives (radical)

Environnements incertains et dynamiquesExemple secteur automobile (General Motors) :vhicules standards dpasss par vhicules sportifs, moteurs essence cheval de bataille des cologistes la recherche dun carburant plus vert, rglementations publiques imposant une baisse de la consommation, prix du gazole, attente de modles uniques de la part des clients, nouveaux venus (Kia, Hyundai),

*1) Le changementLa rsistance au changementRsistance individuellePeur de perdre quelque chose de prcieuxPeur de linconnuSentiment que le changement nest pas profitable lorganisationLes changements effacent le connu pour laisser place lambigut et lincertitude

*1) Le changementComment limiter la rsistance au changement ?ducation et communication : aider les employs percevoir la logique du changement suggr.Participation : introduction des individus directement concerns par le changement dans le processus de dcision.Aide et soutien : permettre aux employs de mieux grer la peur face au changement par le biais de conseils, thrapies, formations,Ngociation : des attentes sont satisfaites en change de lengagement rduire la rsistance.Manipulation et cooptation : tentatives dissimules pour exercer une influence, y compris en dformant des faits pour rendre le changement plus convaincant.Coercition : lancer des menaces directes, employer la force.

*2) LinnovationCrativit : capacit de combiner des ides de faon unique ou inhabituelle.Lide est damener les employs sortir du cadre, penser hors des sentiers battus (projet Twingo)Innovation : processus de transformation dune ide en produit, service ou mthode applique.Lide est de convertir un pouvoir cratif en rsultats pratiques (3M : scotch, post-it ; Intel sur le plan de la miniaturisation,).

*2) LinnovationComment encourager linnovation ?

Les structures :Les structures organiques => innovation (spcialisation moindre et moins de rgles respecter).Disponibilit de ressources abondantes : assumer le cot et amortir les checs dus aux processus dinnovation.Communication frquente => plus grande interaction entre les dpartements => diminution des obstacles linnovation.

*2) LinnovationLa culture dinnovation : favorise les expriences, rcompense les russites autant que les checs (les erreurs sont des opportunits dapprentissage).

Les caractristiques :1. acceptation de lambigut2. tolrance au manque de ralisme3. Faibles contrles externes4. Tolrance au risque5. Tolrance du conflit

**1976: Cration dApple: Steve Jobs fabrique son 1er ordinateur avec Steve Wosniak1977: Cration de lApple 21980: Apple entre en Bourse1984: 1er ordinateur dApple mis en vente : le Macintosh 1988: sortie de liMac2001: sortie du 1er iPod2007: sortie du 1er iPhone 2010: sortie du 1er iPad(source: http://www.liberation.fr/economie/01012364092-les-dates-cles-de-l-histoire-d-apple)

**(source: http://economie.lefigaro.fr/_societes/action-apple.html)CA: 35 milliards $

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*19/01/2012

*S2 Les lments cls dune organisation4) Le management des oprations et de la chane de valeurManagement des oprations : tude et application du processus de transformationChane de valeur : concept dcrivant la totalit des activits successives qui, chaque tape, depuis la manipulation des matires premires jusquau produit fini plac entre les mains de lutilisateur, ajoutent de la valeur.

*1) Le management des oprationsPersonnelsTechnologiesCapitalquipementsMatriauxDonnesProcessus de transformationBiensServices

RessourcesProduitsProcessus qui sapplique lensemble des services de lentreprise : MKT, Finances, Comptabilit, R&D, RH

*1) Le management des oprationsDiffrences entre entreprises industrielles et de servicesEI : production de biens matriels ; les MP se transforment en produits identifiables le processus de transformation est trs clair.ES : production de biens immatriels ; le processus de transformation est opaqueOr, la plupart des nations industrialises possdent une conomie essentiellement tertiaire.Limportance de lamlioration de la productivitAbaisser les cots et proposer des tarifs comptitifs.La mondialisation est ce prix : McDo (rduction du temps de cuisson des frites - 65 secondes contre 210), Skoda (production de 500 voitures/jour, deux fois plus quil y a 5 ans)

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*Haussede laproductivitMeilleureformationdu personnelOrganisationdu travailplus efficaceMcanisationdes tchesBaissede lemploi court terme=Haussede laproductivitHaussede laproductivitHaussede laproduction+ baisse du travail utilis*

*A long termeHaussede laproductivitBaissedes cotsunitairesBaissedes prixde venteHaussede lademandeHaussede laproductionHaussedesprofitsHausse delinvestissementHaussede lemploi long termeSource : inspir de Hatier, 2004*

*2) La gestion de la chane de valeurLogistiqueachat et vente(SCM et CRM)ProductionMarketing & venteServicesInfrastructure de la firmeGestion des ressources humainesDveloppement technologiqueActivits principalesActivits desoutienMargeApprovision-nementsLa chane de valeur (Porter, lavantage concurrentiel, 1986)

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*2) La gestion de la chane de valeurValeur : concept gnrique recouvrant les performances, les caractristiques, les particularits ou tout autre aspect dun bien ou dun service pour lesquels le client se montre prt sacrifier certaines ressources (change dargent contre de la valeur).

Dans la chane qui dtient le pouvoir ?Le fournisseur qui apporte les ressources et matires ncessaires ?Celles-ci qui dterminent le prix et la qualit des produits ?Le fabricant qui se charge dassembler ces ressources ?Le distributeur qui sassure que le produit est disponible ?Le client qui en a besoin ?

*2) La gestion de la chane de valeurLes conditions de russiteStratgie de la chane de valeurCulture de lentrepriseRessources humainesCoordination et collaborationInvestissement technologiqueImplication de lencadrementProcessus organisationnels

*2) La gestion de la chane de valeurCoordination et collaboration : changes dinformations et flexibilit dans la dfinition du rle de chacun ; communication ouverte entre tous les membres de la chane.Investissement technologique : ERP, CRM, e-commerce,Processus organisationnels : cartographie, analyse des rles, relev des dysfonctionnements, sources damliorations, synchronisation des activits et optimisation des interfaces.3 axes :1. Meilleure prvision de la demande2. Collaboration entre les fonctions de la chane3. Instaurer de nouvelles mthodes dvaluationImplication de lencadrement : les managers doivent soutenir, faciliter et promouvoir la mise en place et la prennisation de la chane de valeur.

*2) La gestion de la chane de valeurRessources humaines : dfinition flexible des postes, processus dembauche efficace et effort consquent en matire de formation continue.Culture dentreprise : partage, collaboration, ouverture, flexibilit, respect mutuel et confiance entre les partenaires internes mais aussi externes de lentreprise.

*2) La gestion de la chane de valeurLes avantages dune bonne gestion de la chane de valeur

Amlioration du service clients (44% des entreprises)Rduction des dlais de livraison (40%)Rduction des cots (40%)Amlioration de la qualit (39%)Rduction des stocks (35%)

*2) La gestion de la chane de valeurLes obstacles de la gestion de la chane de valeurObstaclesAptitudes requisesRessources humainesRsistances organisationnellesCulture de lentreprise

*2) La gestion de la chane de valeurRsistances organisationnelles : refus ou rticence partager linformation, dfiance face au changement, obstacles une coordination et une collaboration troites.Culture dentreprise : absence de confiance.Aptitudes requises : facult de configurer les produits de manire satisfaire clients et fournisseurs, capacit de former les partenaires externes et internes.Ressources humaines : faibles implication et volont des salaris ; peu de disposition modifier les habitudes de travail.

*2) La gestion de la chane de valeurLe management des oprations aujourdhuie-fabrication : outil de synchronisation de la production et des attentes des clients ; signale les capacits disponibles, ltat des commandes et la qualit des produits pendant la fabrication ; permet de rduire les cots (frais de maintenance par la baisse des stocks).Linventaire juste--temps : livrer les lments au moment prcis o le processus de production lexige au lieu de les stocker (Boeing, Toyota) ; rduction des dlais de rapprovisionnement et du cot des stocks ; Kanban (meilleur flux de travail, diminution du temps de fabrication, augmentation de la qualit).

Amlioration continue et contrle de la qualit : processus permettant de sassurer que les units produites correspondent aux normes prtablies.

*S3 Les fonctions de lorganisation1) La ProductionLa gestion de la production comprend, partir des choix stratgiques, toutes les dcisions dorganisation et toutes les actions de pilotage de la production.

*1) Le systme de productionLa production est une activit humaine de transformation qui gnre des produits, que ce soit des biens ou services.Pour produire, lentreprise a besoin de nombreuses informations venant de domaines varis :Les informations commerciales venues du march ;Les informations techniques venues de lentreprise ou de centres de recherche,Les informations dorganisation des machines et des hommes ;Les dcisions stratgiques manant de la direction ;Les informations financires dinvestissement et dexploitation.

*1) Le systme de productionLe processus de production se droule en plusieurs tapes :Connatre le march : quoi vendre, sur quel segment de march,Concevoir le produit : quelle forme, quelle fonction, quelle couleur,tudier et prvoir la manire de fabriquer, les composants utiliser, les quipements ncessaires, les investissements planifier et financer,Organiser toutes les ressources internes et externes pour produire (techniques et humaines).Mettre en uvre et piloter les tapes de transformation en vrifiant les rsultats des actions et en les corrigeant si ncessaire.Transporter et distribuer les biens et services.

*1) Le systme de productionLa Fonction de Production, acteurs et rlesLa direction de production : relie la DG, elle doit traduire les objectifs globaux en objectifs de production et coordonner toute lactivit de fabrication. Son influence touche les domaines techniques, humains et financiers.

2. Les services oprationnels : le service de fabrication doit assurer la production demande en respectant les dlais et la qualit requise et le servicedexpdition doit assurer la prparation et la livraison des commandes en respectant aussi les dlais et la qualit requise.

*1) Le systme de production3. Les services fonctionnels de production :* Le bureau dtude : partir de prototypes, il dfinit les moyens de production, les matires ncessaires pour fabriquer le produit grande chelle.* Le bureau des mthodes : il recherche comment fabriquer le produit au moindre cot, en optimisant les matires premires, la main duvre, les postes de travail.* Le bureau dordonnancement : il coordonne au mieux les moyens et les matires en vitant les attentes et les ruptures. Il doit rpondre 4 questions : Quand lancer la fabrication ? Qui fabriquera ? O ? En combien de temps ?* Le contrle des fabrications : confrontation entre les quantits de facteurs prvues et les quantits utilises (contrle de conformit) ; contrle de la qualit.

*1) Le systme de productionLe systme de productionCest lensemble des matires, quipements, processus opratoires et oprateurs, indispensables la production, ou en interdpendance.Il existe plusieurs modes dorganisation des systmes de production, en fonction de classification :1. selon la destination : production sur stock ou production la commande ;2. selon la quantit produite : unitaires ou par petits lots ; de grande srie 3. selon le processus technique : production discontinue ; continue.

*1) Le systme de productionSelon la destination :Production sur stocks : le systme de production est gr partir des prvisions de demande, pour constituer des stocks de produits finis soit pour des biens dont le dlai de fabrication est > au dlai de livraison (vtements, lectromnager), soit pour diminuer le cot de production des biens (tirage dun livre 10.000 exemplaires en une seule fois).Production la commande : le systme de production ne dmarre qu partir dune demande ferme (avion)Entre ces deux extrmes, il existe des solutions mixtes qui panachent production sur stock (modules standards) et une production la commande (assemblage final et personnalisation). Cest le cas de lautomobile.

*1) Le systme de productionSelon la quantit produite :Unitaire ou par petits lots : fabrication dunits ou de petites sries. Le produit est directement livr au client sans stockage biens dont lunicit est ncessaire (film) ou dquipement important (immeuble).De grands lots ou de grande srie : production de masse. Elle peut se faire en ateliers spars ou sur une ligne dassemblage (automobile).Cette production implique la standardisation, cest--dire la possibilit de spcifier et dunifier les caractristiques des produits. Elle permet linterchangeabilit des composants en liminant les varits inutiles.

*1) Le systme de productionSelon le processus technique :

Production discontinue : la fabrication comprend plusieurs tapes qui se succdent obligatoirement mais le processus peut tre interrompu (automobile).continue : les oprations techniques sont inscables. Ce type dorganisation se caractrise par un flux important et rgulier de matires entrant dans un systme et subissant des transformations successives en continu (sidrurgie, ptrochimie).

*1) Le systme de productionLa gestion de la production

La gestion de la production comprend lorganisation et le pilotage de la production. Il sagit darticuler :

Les dcisions stratgiques concernant les investissements de capacit et de localisation, les choix de localisation externes et internes pour organiser la production ;Les dcisions tactiques et oprationnelles concernant lorganisation et le pilotage de la production quant au volume, lordonnancement, au dlai, la qualit et au cot.

*1) Le systme de productionSynthseGestion de la productionOrganisation + PilotageFonction de la productionDirection de la production

tudesMthodesOrdonnancementAteliersContrleQualitSystme de productionCommande/stock Unit/masse Continue/discontinue

*1) Le systme de productionPerspectives (1)Adaptation des stratgies productives lenvironnement1re moiti du 20me sicle :demande > offre mais sans exigence de qualit et stable dans le temps ; peu de concurrence ; technologie simple et rigide.Objectif de productivit : standardisation des produits, recherche dconomies dchelle et effets dexprience avec production en grande srie ; division du travail.2. Problmatique actuelle :1. offre > demande avec forte concurrence ; demande instable ; technologie flexible avec des machines polyvalentes.2. objectifs de productivit et flexibilit, augmentation de la qualit et rduction des dlais : diffrenciation des produits ; production en petite srie ; travail enrichi et polyvalent.

*1) Le systme de productionPerspectives (2)Les dcisions stratgiques en production :Quelle capacit de production est ncessaire ? Quel investissement faut-il prvoir ?Quelle localisation de la production ? Faut-il fabriquer dans le pays de lentreprise, dlocaliser dans un autre pays ?Quel partenaire faut-il choisir . Faut-il faire seul ou sous-traiter une partie, externaliser certains lments ?

*2) Lorganisation de la productionDe loptique taylorienne loptique toyotisteLorganisation taylorienne de la productivit* Choix sur les produits en quantit et qualit de production (standardisation des produits permettant une production en grande srie, conomie dchelle et rduction des frais fixes).* Amnagement spatial : les machines de mme spcialit sont regroupes sur un mme espace.* Qualification des oprationnels et temps de travail : spcialisation par tches et par machines (division trs fine du travail et rmunration la productivit donc au nombre de pices faites par jour)

*2) Lorganisation de la production2. Une organisation toyotiste pour la flexibilit et la productivit*Choix sur les produits en quantit et qualit : la production fonctionne sur des petites sries de produits diffrentes, mais dont la rentabilit est assure par la flexibilit des machines. Pour rduire les cots, simplification des composants et du processus de production, et modularit.*Qualification des oprationnels et temps de travail : machines multifonctions, employs polyvalents, enrichissement des tches*Amnagement spatial : positionnement selon la ligne de fabrication du processus.

*2) Lorganisation de la productionLa qualit totaleEnsemble de principes et de mthodes organises en stratgie globale visant mobiliser toute lentreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client moindre cot. Elle doit rpondre 5 impratifs :1. Conformit2. Mesure3. Excellence4. Prvention5. Responsabilit

*2) Lorganisation de la productionLes plans damlioration de la qualit

Ils comportent 3 axes :1. Technique : mettre en uvre tous les moyens pour se rapprocher du zro dfaut et rduire les sources de non qualit pour les produits et les processus de fabrication.2. Humain : exploiter, grer les comptences et le savoir-faire du personnel pour amliorer leur participation et donc rduire les dfauts.3. Organisationnel : simplifier et amliorer lorganisation physique et intellectuelle du travail de tous les postes.

*3) Le pilotage de la productionLe pilotage par lamont

Le point de dpart est une demande prvisionnelle : anticipation dune demande pour dterminer les quantits produire.3 tapes :1. laboration dun plan directeur de production (PDP) ;2. Dtermination de la planification des besoins en composants (MRP) ;3. Ordonnancement du lancement et du suivi des processus de production

*3) Le pilotage de la productionStructure dun systme MRPPlan Directeur de ProductionQue doit-on produire ?A quelle dateLogiciel MRP Planification des besoins en composantsGammes de fabrication/Donne techniqueStocksDisponible/en commande/dlaisOrdonnancementLancement1342

*3) Le pilotage de la productionLe pilotage par lavalLe point de dpart se situe au niveau dune demande relle du march aval. Les entreprises doivent alors tendre les flux.Dmarche du Japon cherchant rduire les cots et les dlais, et amliorer la qualit (sans attente, ni stocks).Principe du juste--temps (JAT) : produire au moment o la demande le dsire, la quantit suffisante.Conditions de fonctionnement :1. Fiabilit des dlais de rponse et des machines2. Rduction de la taille des lots3. Polyvalence des hommes et des machines4. Bonne circulation des informations

*3) Le pilotage de la productionLinformatique et la production

La productique

Utilisation des techniques informatiques visant lamlioration de la productivit industrielle :CAO (conception assiste par ordinateur) : planche dessin lectroniqueFAO (fabrication assiste par ordinateur) : transcrire les dessins venant de la CAO en tches de fabrication

*S3 Les fonctions de lorganisation2) LApprovisionnementLapprovisionnement est li au processus de production et de vente. Il concerne lachat, le transport, le stockage, en amont et aval de la production.

*1) AcheterDemande : biens et servicesMKT : matriel publicitaire, chantillonsFIN/COMPTA : imprims, matriel/logicielR&D : prototypes, nouvelles matires et picesPROD : MP, pices, quipementsPERSO : uniformes/casques, soins durgenceAUTRES : Fournitures de bureau, entretien des propritsPolitique dentrepriseAchats locaux, liquidits, Crdit, JAT, ServiceMarchFournisseurs, sous-traitants, transporteursApprovisionnementBesoins satisfaits par rapport Qualit exige, volume requis, dlai fix, lieu de livraison, cot minimal

*1) AcheterLe processus dapprovisionnement

Il consiste rpondre plusieurs questions :

Quel produit ou matires faut-il acheter ?En quelle quantit ?Quand, o et qui ?Comment faut-il lacheter?

*1) AcheterConstatation dun besoinDemande dun achatChoisir le fournisseur / ngocierPasser commande / achatContrler / dlai de livraisonContrler / qualit et quantits livresContrler / factureDocumentation, tudes comparativesMettre disposition du demandeurDclencher le rglement

*1) AcheterLes critres de choix du fournisseurQualit,Prix,Dlai de livraisonConditions de paiement+ organisation commerciale, technicit, stabilit et valeur humaine du fournisseur

Remarque : les impratifs de qualit, de rapidit, de flexibilit poussent les producteurs amliorer leurs relations avec les fournisseurs sous forme de chartes de partenariat par exemple (co-pilotage de lapprovisionnement fond sur la confiance et le respect)

*2) Grer les stocksLe rle des stocksRgulation : ajuster le flux des livraisons au flux des consommationsUn stock de MP permet damortir les fluctuations de dlais et de quantits du fournisseur pour livrer.Un stock dencours permet damortir les arrts et les pannes de machines sans bloquer tout le processus de production.Un stock de PF permet de satisfaire la demande et damortir ses fluctuations.Le stock permet donc de concilier des objectifs contradictoires de temps, de dlais, de quantit et de rythme.

*2) Grer les stocksLe rle de rgulation est li dautres objectifs

conomique : lien ente quantit achete et cot (mais attention un gros stock financ par lentreprise grve sa trsorerie).

Commercial : un service de meilleure qualit peut tre propos au client avec des dlais rapides de livraison grce un stock de PF.

Financier : lentreprise peut essayer de se prmunir contre une spculation ou den bnficier en stockant des denres coteuses ou dont les cours fluctuent beaucoup.

*2) Grer les stocksLes cots lis au stockCot du stockCot dachat des articles stocksCot de gestion du stockCot dobtention des commandesCot de possession du stockCot pnurie

*3) Grer les flux Supply ChainDfinition de la logistiqueLa premire approche de la logistique provient du domaine militaire : cest la manire de rsoudre les problmes de transport et de ravitaillement des armes.La logistique cherche matriser les flux physiques de marchandises tout au long du processus de production.Cest lensemble des activits ayant pour but la mise en place au moindre cot dune quantit dun produit lendroit et au moment o une demande existe (ASLOG).

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Cest lart pratique de dplacer les armes et de les ravitailler en tablissant et organisant leurs lignes de ravitaillement. Jomini A.H., Colson B., Lart prcis de la guerre, 2001

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*3) Grer les fluxLogistiques de production et de distributionLogistique de production (amont)Achats et transport de matires premiresCirculation interne des matires et des pices entre les postes de travailStockage des encours et des produits finis (entrepts)

Logistique de distribution (aval)Transport des PF chez les clients et distributeursStockage chez le distributeurDistribution

*3) Grer les fluxImportance de la logistiqueLa logistique et la productionLa logistique conditionne le rythme et le dlai de fabrication. Une bonne gestion des flux physiques de marchandises doit permettre la fonction de production :* de ne pas perdre de temps en attente ou rupture de stock tout au long du processus de production* de rduire les dlais donc les cots de fabrication* de mieux grer les stocks de matire et de produits.Ce choix de gestion consiste dterminer sil vaut mieux effectuer un plus grand nombre de livraisons de petites quantits priodicit rapproche ou une livraison plus importante mais moins frquemment : il faut ainsi quilibrer les cots de transport et les cots de stockage, les critres de flexibilit et de rapidit.

*Exemple de Smartville en Moselle

http://visiteallemagne.wordpress.com/2012/02/07/visite-usine-smart/*

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*3) Grer les fluxLa logistique et la commercialisation

Influence sur la fonction commerciale :En amliorant les flux avec les fournisseurs en amont et la distribution en avalEn devenant un lment qualitatif de service, ce qui peut permettre lentreprise de se diffrencier de ses concurrents (dlai de mise disposition, emballage, facilit de mise en route, maintenance et SAV).

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*Comment cette entreprise fait-elle pour vendre moindre cot et o rcupre-t-elle largent quelle perd en cassant les prix?

Des gros volumes et des paquets plats

Lefficacit au service des prix bas

Larrosoir Vall

Source : http://www.ikea.com/fr/fr/catalog/products/50209295/

*Une logistique performante:

Changement de collections toutes les deux semaines(Renouvellement des besoins chez les clients, achats rguliers)

Redistribution des invendus dans dautres pays (Pas de perte de marchandises, peu de stocks)

http://blog.lefigaro.fr/social/2012/03/emploi-des-jeunes-loperation-e.html

*Baisse du taux dabandon du panier: les surprises en bout de course sur le cot rel de la commande.Augmentation du panier moyen: car les clients ne sont plus freins par les cots supplmentaires engendrs par le poids grandissant de leur commande.Booster les ventes:en communiquant sur les frais de port offert pour un produit ou une gamme de produits (pour faire du dstockage par exemple ou promouvoir un nouveau produit)Fidliser ses clients:en leur offrant les frais de port pour chaque nouvelle commande.

http://strawberrymag.com/2011/11/28/sarenza-elu-meilleur-e-shop-mode-2011/http://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/enquete/spartoo-contre-sarenza-le-match/la-politique-de-frais-de-ports-conditionne-la-gestion-logistique.shtml

*3) Grer les fluxLa logistique comme facteur de comptitivit et de flexibilit

Vision transversale de la logistiqueOutil stratgique au service du management : fournit une analyse globale de lorganisation et aide ainsi aux dcisions MT/LTSource davantage concurrentiel : matriser les dlais dapprovisionnement, le dlai de rponse au client, les flux internes dans le temps total de fabrication (+ de 80 %).

Au final, la logistique assure une continuit de circulation physique des produits pour rduire les dlais de livraison et affecte des regroupements de produits en circulation pour rduire le cot des oprations physiques.

*3) Grer les fluxConditions de russite de la logistiqueLes dimensionsTechnique : grer toutes les activits classiques de transport et de stockage (machines, matriels de transport, de levage, personnels, fournisseurs, sous-traitants)Fonctionnelle : optimiser globalement le rseau de circulation de tous les produits dans lentreprise sans cloisonner les fonctions (approche processus pour minimiser les cots et les dlais).La matrise des fluxImportance des systmes dinformations : planifier, organiser et contrler les flux physiques (EDI).

*TRACING

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