EIFR - Gouvernance et nouvelle politique des risques sous solvabilite 2

ConférenceSolvabilité 2

« Gouvernance et nouvelle politique des risques »

25 juin 2014

Alban JARRY

Directeur du Programme Solvency 2 de La Mutuelle GénéraleMembre du Conseil d’Administration de XBRL France

La Mutuelle Générale,une entreprise de l’économie socialequi conjugue valeurs et performance

Engagée depuis plusieurs années dans une dynamique de transformation opérationnelle

et technologique, La Mutuelle Générale est aujourd’hui l’un des acteurs leaders de son secteur

CHIFFRES CLES au 31/12/2012 3e mutuelle française

13e organisme complémentaire santé français Plus de 1,3 de personnes protégées

Chiffre d’affaires : 1 051 millions d’euros HT Fonds propres : 647 millions d’euros

2 MARCHES Particuliers

Entreprises - Professionnels

2 METIERS Gestion par délégation du régime obligatoire de Sécurité sociale

Assurance de personnes (santé & prévoyance)

Conférence EIFR - Gouvernance et nouvelle politique des risques 2

Introduction

2016 approche, il reste seulement 18 mois aux assureurs et mutualistes pour se préparer à l’échéance réglementaire de la directive Solvency 2.

Les 3 piliers seront au cœur d’une vision transverse des risques quantitatifs et qualitatifs de chaque organisme.

Complétés par l’ORSA, ils vont devenir des outils primordiaux du pilotage et de la gouvernance.

Poussé par des impératifs stricts, le monde de l’assurance prépare sa mue et son adaptation à un nouvel environnement.

Risques

Internes et Externes


L’adaptation doit être rapide entre 2014 et 2016

Solvency 2 est complexe sur les 3 piliers

Ne pas se tromper de cible

Etre PRAGMATIQUE

Tenir compte du principe de PROPORTIONNALITE

Introduction


1ere partie :

Gouvernance des risques dans un organisme de Mutuelle ou d’Assurance et déclinaison des 4 fonctions

clés de Solvency 2


Le pilier 2 et l’ORSA fixent les règles du futur

A l’aube d’une révolution pour les organismes d’assurance et de mutuelles

- Nouvelles interactions avec la gouvernance : le choix des indicateurs

- Vision du risque interne profondément modifiée

- Le pilotage du reporting est à repenser

- Un besoin de remonter de plus en plus vite l’information

Un impact fort sur la gouvernance et ses responsabilités :

- Le conseil d’administration et les administrateurs doivent respecter la notion de « fit and proper »

- Le pilotage du reporting est à repenser

- Le principe des 4 yeux L’ORSA devient central dans le pilotage de la structure

Comment transformer la contrainte en une opportunité ?

De nouvelles contraintes pour la gouvernance :

4 yeux

Fit and proper

La connaissance des risques

Une organisation à repenser


Les grands principes des 4 fonctions clés

4 fonctions clés pour remonter l’information

- Audit

- Conformité / contrôle interne

- Contrôle des Risques

- Actuariat

Comment les positionner dans l’organigramme ?

Mettre en œuvre des politiques des risques et ORSA pour assurer le pilotage

Tenir compte du principe de PROPORTIONNALITE


La gestion des risques

« Ce système de gestion des risques est efficace, parfaitement intégré à la structure organisationnelle et aux procédures de prise de décision de l’entreprise d’assurance ou de réassurance et dûment pris en compte par les personnes qui dirigent effectivement l’entreprise ou qui occupent d’autres fonctions clés. » Article 44 de la directive

Contrôler les risques stratégiques, financiers et assurantiels

Contrôler la solvabilité

Mesurer l’adéquation actif-passif

Utiliser la réassurance et les autres techniques d’atténuation des risques

Contrôler les politiques des risques et les appétences aux risques

Evaluer les risques

Gérer la tolérance aux risques

Respecter en permanence les exigences de capital

Se doter des outils et compétences nécessaires à ces contrôles

Evaluer les risques externes (prestataires essentiels)


Le contrôle Interne

« Ce système comprend au minimum des procédures administratives et comptables, un cadre de contrôle interne, des dispositions appropriées en matière d’information à tous les niveaux de l’entreprise et une fonction de vérification de la conformité. » Article 46 de la directive

Décrire l’organisation par des procédures et des processus

Cartographier les risques opérationnels

Déterminer un plan de contrôle annuel

Contrôler régulièrement l’application par les opérationnels des procédures et processus

Rendre compte des contrôle et établir des recommandations

Contrôle la résolution des incidents relevés

Respect des obligations législatives

Impact du changement de l’environnement juridique

Vérifie la prise en compte des recommandations

Contrôle les risques opérationnels des délégataires externes


L’audit

« La fonction d’audit interne évalue notamment l’adéquation et l’efficacité du système de contrôle interne et les autres éléments du système de gouvernance. » (Article 47 directive)

Le label de qualité et de performance « IFACI Certification» recense 30 exigences du Référentiel Professionnel de l’Audit Interne, à 3 niveaux :

• les moyens dont dispose l’audit interne (indépendance, charte, déontologie, etc.)

• les prestations fournies (plan d’audit fondé sur les risques, communication avec la Gouvernance de l’entreprise, travaux d’audit, etc.)

• et le pilotage de l’audit interne (supervision, programme qualité, etc.)

La Mutuelle Générale a été la première mutuelle à obtenir la certification IFACI en avril 2013

Indépendance de l’Audit interne

Plan d’audit

Les recommandations entraînent des actions

Veille sur l’exécution des actions


La fonction actuarielle

Article 48 de la directive

Coordination des calculs des provisions techniques

Garante des méthodologies et modèles

Apprécie la qualité des données pour le calcul des provisions techniques

Emet un avis sur la politique de souscription

Emet un avis sur la réassurance

Contribue à la mise en œuvre du système de gestion des risques

Indépendance des fonctions opérationnelles

Expérience professionnelle

Informe la gouvernance

Garante des calculs de provisions


Le cas de La Mutuelle Générale

Un organigramme qui assure la séparation des fonctions entre les opérationnels et les contrôleurs :

Audit rattaché directement à la gouvernance de la mutuelle

Création de la DRIQ (Direction des Risques et de la Qualité) en novembre 2013 dirigée par un membre du Directoire

4 Directions :

• Direction des risques

• Direction de la qualité et des processus

• Direction de la conformité et du contrôle interne

• Direction de la sécurité informatique

Indépendance des fonctions opérationnelles liées à l’assurance, à la finance et à la commercialisation

Une mise en place rapide

Une mise en place pragmatique

Une amélioration continue des process


2eme partie :

Définition des politiques des risques et ORSALa surveillance des risques stratégiques


« La Directive Solvabilité II, déjà adoptée, crée un régime prudentiel moderne et basé sur les risques réels pour les entreprises d'assurance et de réassurance. Les régimes nationaux de

réglementation des assurances, très divers, ne sont plus à même d'assurer un marché unique efficace et de prévenir des crises éventuelles futures. »

Michel Barnier, Commissaire Européen, ocotbre 2013

Une directive européenne et politique


Une politique des risques et de l’ORSA

Rédaction et mise en place des politiques des risques et de l’ORSA:

Profil de risque de l’entité

La gouvernance acteur du système de gestion des risques

Cartographie des risques

Risques stratégiques : Solvabilité, Performance financière, Qualité de Service, Prestataires essentiels, Politique commerciale, Réputation, …

Risques d’assurance : souscription (individuelle et collective), courtage, produits, concentration, provisionnement, sinistres vie et non vie, …

Risques de réassurance

Risques financiers

Risques opérationnels : processus, conformité, ressources humaines, systèmes d’information, sécurité

Moyens pour suivre les risques

Définition des limites de risques

S’appuyer sur l’architecture et les processus


La complexité du rapport ORSA

Rédaction et mise en place des politiques des risques et de l’ORSA:

Résumé des principaux risques

Projection du business plan et des principaux indicateurs de risques

Déterminer les scénarios de stress

Déterminer les écarts avec la formule standard

Au service de la gouvernance

Appétence au risque


Le suivi des risques stratégiques

Se doter des outils pour contrôler les risques

S’appuyer sur le contrôle interne

Fonctionner par méthode itérative

Coter les principaux risques et les suivre

Etablir des recommandations

Les risques stratégiques ne correspondent pas à tous les sujets stratégiques

La liste doit être faite en concertation avec la gouvernance (comité des risques)

Les suivre attentivement


Suivre tous types de données de risques

Quelles alertes pour la gouvernance ?

Faire le tri

Ne pas inquiéter inutilement

Donner les bonnes informations

RECUL


Une cycle d’identification des risques

Procédures quantitatives d’évaluations

Calculs optimisés


Restituer les informations

Donner les bonnes informations

Bâtir des tableaux de bord

Alerter la gouvernance

ETRE VIGILANT


Trouver des solutions ensemble

Un livre Blanc en cours sur les nouveaux visages du risque en assurance :

4 sous groupes : Gouvernance, Systèmes d’informations, Produits, Risques

TROUVER DES SOLUTIONS


« L’ouvrier qui veut bien faire son travail doit commencer par aiguiser ses instruments »

Confucius


3eme partie :

Actif et passif, gérer les délégations externes


Une expérience en Asset Management

• Jusqu'à présent : Les transferts de fichiers n’ont jamais été mis en place entre Asset Managers (fonds de fonds)

• Problématiques juridiques et réglementaires :

• Égalité des porteurs

• Market Timing

• Interdiction de re distibution des données des Market Data Vendors (généralistes et agences de rating)

• Des discussions sur la Place et au niveau européen qui n’en finissent pas sur ce sujet : AFG, Club AMPERE, AF2i, AFTI, Cossium, …

• Impossibilité de rapprocher des caractéristiques valeurs venant de 2 sources différentes (mise en place de la Base Valeurs multi flux chez Edmond de Rothschild en 2006)

• Seule solution : être pragmatique et simplificateur pour y arriver


A l’actif, la plus complexe des réglementations …


Réorganiser l’actif ?

La plus complexe des réglementations

Comment traiter tous les QRT de 2016 ? (Collatéraux, Dérivés, …)

Comment traiter la transparisation (« look trought ») ?

Quelle gestion de la « clause du grand père » ?

Problèmes juridiques pour récupérer les données

Le coût des donnés de marché

INNOVER


Ce que dit la Directive

• Le principe de la personne prudente

• La qualité et la traçabilité des données

• Et surtout sur les prestataires externes (article 49 ):

« Les entreprises d’assurance et de réassurance conservent l’entière responsabilité du respect de l’ensemble des obligations qui leur incombent en vertu de la présente directive lorsqu’elles sous-traitent des fonctions ou des activités d’assurance ou de réassurance. »

• Et (point 37 de l’introduction):

« Pour assurer un contrôle efficace des fonctions ou des activités sous-traitées, il est essentiel que les autorités de contrôle de l’entreprise d’assurance ou de réassurance sous-traitante aient accès à toutes les données pertinentes détenues par le prestataire du service externalisé, qu’il s’agisse d’une entité réglementée ou non, et puissent effectuer des inspections sur place »

Une directive commune

Des points à respecter


La Mutuelle Générale : un choix sur les actifs

• Effectuer un « Choc de simplification »

• Avant :

• 600 millions gérés en interne : essentiellement des obligations

• 1,2 mds répartis chez 60 sociétés de gestion avec des mandats, des fonds dédiés, + de 80 fonds ouverts (tous types de fonds)

• 6 dépositaires

• Environ 17 000 lignes à transpariser (look through) : coût astronomique

• Constat :

• Impossibilité de répondre dans les délais imposés à partir de 2016

• Impossibilité de s’assurer de la qualité des données et de leur traçabilité

• Après

• 1ere grande mutuelle à externaliser l’intégralité de sa gestion titres (hors immobilier)

• 6 mandats pour 1,8 mds chez 3 sociétés de gestion (La Banque Postale AM, Rothschild & Cie, Schelcher Prince Gestion)

• 1 unique dépositaire

• 500 à 700 lignes directes

• 0 OPCVM ouverts d’ici 2016

• Des économies :

• Frais de gestion, données Solvency 2, contrôles, …

Une démarche moderne et d’anticipation

Le seul moyen pour respecter la qualité des données, la traçabilité et les délais


Une source unique de données

La qualité de service d’un dépositaire

La Mutuelle Générale : un choix sur la centralisation

• Fichiers Solvency 2 viendront d’une unique source : BNP Paribas Securities Services

• Les reportings de performance seront faits par BNP Paribas Securities Services

• Les 3 sociétés de gestion fourniront :

• Document d’analyse des investissements

• Alertes sur les contraintes fixées

• Transparence sur tous les investissements

• Les 3 sociétés de gestion devront :

• Respecter le principe de la personne prudente

• Mise en place de Due Diligence


Et le passif ?


1 phrase

"La vitesse, la réactivité au client et le service dépendent de plus en plus de l'exploitation de la connaissance. Les entreprises qui auront du succès au XXIe siècle seront celles qui sauront

exploiter cette connaissance"

Lou Gerstner, ancien président d’IBM


Des travaux également

• Normaliser les échanges avec les délégataires de gestion

• Harmoniser les données sources

• Optimiser les traitements

• Utiliser des solutions progicielles

Structurer la production

S’appuyer sur des spécialistes

Le métier d’une assureur ou d’une mutuelle n’est pas d’être une SSII

Solvency 2 ne permet plus l’approximation


Un contrôle des délégataires efficace

• Maitriser ses risques :

• Politique d’externalisation

• Contrôler les délégataires

• Cartographier les risques externes

• Surveiller le risque de défaut et établir des plans de continuité

• Adapter les contrats aux règles de la directive

• Etre attentif au risque opérationnel

L’assureur est responsable

Le contrôle va être de plus en plus important


Le passif et l’actuariat

Un pilote qui ne monte plus le moteur ?

Un ordinateur qui surveille les risques et alerte

Des travaux de Place qui commencent

Sécuriser les processus et les productions

Contrôler les données et prestataires externes

Harmoniser les données sources

QUALITE ET TRACABILITE


« Je ne cherche pas à connaitre les réponses, je cherche à comprendre les questions »

Confucius


4eme partie :

Conduite du changement


«Les hommes ne voient la nécessité que dans la crise. »

Jean Monnet


Préparer le « mur réglementaire » de 2016

Préparer les productions répétées de 2016

Un sprint ou un marathon ?

Anticiper de nouveaux métiers

Optimiser les chaines de production

Gérer les questions en suspens

CONDUIRE LE CHANGEMENT


Des contraintes

Des délais

Très courts


Trouver une solution


Des difficultés à lever

Construire une solution pérenne


Bâtir l’avenir

Quels risques accepter ?

Définir des règles

Contrôler

Gérer l’incertitude

Esprit Mutualiste


« La vie est simple, mais nous insistons pour la compliquer »

Confucius


Conclusion


Conclusion

Des réglementations de plus en plus complexes

Si les régulateurs s'occupaient de sécurité routière (par le Professeur Hervé Alexandre Directeur du Master 224 "Banque et Finance« de l’Université Paris Dauphine)

Une règle simple 130 km/h sur autoroute

Une sanction connue à l’avance

Trop simple ?

Imaginons une vitesse limite fonction non linéaire du poids de la voiture, de sa cylindrée, de l’âge du chauffeur, du kilométrage de la voiture. Avec une loi leptokurtique de mesure de la probabilité du temps de réaction du chauffeur

http://ow.ly/p5gxk

Et

http://ow.ly/p5gzv


http://ow.ly/p5gxk

http://ow.ly/p5gxk

http://ow.ly/p5gzv

Alban Jarry est Directeur du programme Solvency 2 de La Mutuelle Générale et Membre du Conseil d’Administration de XBRL France.

Il a rejoint, en octobre 2013, La Mutuelle Générale, 3eme Mutuelle Française en Santé et Prévoyance (1,3 millions d’adhérents), pour diriger une fonction transverse sur les 3 piliers de Solvency 2 et l’ORSA. Auparavant, il était en asset management chez Edmond de Rothschild Investment Managers, en tant que Directeur Adjoint des Opérations en charge des Directions des Systèmes d’Information, de la MOA et du Reporting et de la Mesure de Performance des fonds, après avoir commencé sa carrière en banque privée, en 1995, dans le Département des Produits Nouveaux de La Compagnie Financière Edmond de Rothschild Banque.

Dans le cadre de travaux de Place, il préside les Groupes de Travail « Reporting AIFM-ESMA » et « LEI » de l’AFG (Association Française de Gestion), est Membre du Bureau du Club AMPERE (Asset Management Performance et Reporting), participe au comité de direction du livre blanc « les nouveaux visages du risque en assurance » de Finance Innovation et aux travaux de la FNMF sur l’ORSA. Depuis 2012, il a développé des groupes de travail entre Asset Managers et Assureurs pour normaliser les échanges dans le cadre notamment de Solvency II.

Spécialiste de la mise en œuvre des réglementations financières (AIFM, UCIT, Solvency 2, LEI, EMIR, BALE, …) et des réseaux sociaux professionnels, il est l’auteur d’articles pour La Nouvelle Revue de Géopolitique (Coéditeur de la rubrique Le Monde Selon Twitter), Le Cercle Les Echos, L'Agefi Communautés, Culture Banque, et anime un blog (albanjarry.wordpress.com). Il a publié plusieurs études sur les réglementations financières, les market data vendors, la finance et les réseaux sociaux professionnels. Il est intervenant d’HEC Paris Executive Education.

Il est titulaire d’une MIAGE et du MGA d’HEC, dont il préside l’association des anciens élèves « MGA – H Exed - Community ».

Annexe : présentation


Economy & Finance

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