Embed Size (px)
Citation preview
Entreprendre la transitionPlaidoyer critique pour le slow management
Michel Lepesant
1- Pourquoi ?²
« Toutes ces réflexions et interrogations ont tenté de comprendrece que nous disons quand nous définissons le slowmanagement comme du « management alternatif » : avantmême de s’interroger sur la nature et la valeur d’un possibleslow management, nous nous sommes interrogés sur la possibilitémême de son existence. Un plaidoyer (même critique)du slow management laisse la parole aux spécialistes et auxexperts pour définir le comment du management. Mais ni l’expertni le profane ne peuvent cependant faire l’économie d’uneréflexion sur le pourquoi ; c’est cette réflexion que nous avonsessayé de faire en fournissant quelques éléments. »
1- Pourquoi ?²
A- La croissance, c’est finie : pourquoi produire ?
B- Même chez les bisounours, il faudra produire.
Bilan d’étape : le comment entre le pourquoi et le quoi.
1- Pourquoi ?²
« La prévision médiane représentée sur le graphique 2.5 est optimiste à double titre : d’une part elle suppose une croissance
de la productivité maintenue à plus de 1% par an dans les pays riches
(ce qui suppose des progrès technologiques considérables,
notamment en matière d’énergie propre) ; d’autre part, et peut-être surtout, parce qu’elle suppose une continuation sans heurt politique
ou militaire du processus de convergence des pays émergents
vers les pays riches.Il est aisé d’imaginer des
scénarios moins optimistes, auquel cas la courbe en cloche de
la croissance mondiale pourrait tomber plus vite vers des niveaux plus bas que ceux indiqués sur le
graphique. »
A- La croissance, c’est finie : pourquoi produire ?
1- Pourquoi ?²
A- La croissance, c’est finie : pourquoi produire ?
1- Pourquoi ?²
A- La croissance, c’est finie : pourquoi produire ?
Source : Michel Lepesant, Politiques de la décroissance, Utopia (2013), p. 67.
1- Pourquoi ?²
Même dans une économie
équilibrée, il faudra produire les conditions
d’une vie• juste
• responsable• décente
• démocratique
B- Même chez les bisounours, il faudra produire.
1- Pourquoi ?²
Pourquoi Comment Quoi : le cercle d’or de Simon Sinek
Nous venons de voir le Pourquoi nous ne vivons pas
pour produire, nous devons nous contenter de produire les
conditions d’une vie bonne, propre et juste.
Quant au Quoi, le cadre écologique dans lequel s’encastre
le cadre social dans lequel s’encastre le cadre économique
ouvre la question du Quoi en amont et en aval du simple
produit :
Quelles ressources ?
Que produisons-nous ?
Quels déchets produisons-nous ?
Le comment entre le pourquoi et le quoi.
1- Pourquoi ?²
2- Critiques du Slow management
SLOW MANAGEMENT
Management bon :Capable de satisfaire les travailleurs comme les clients.
Management propre:En limitant les atteintes aux écosystèmes.
Management juste:En redéfinissant l’inefficacité économique, et en valorisant plutôt une efficience sociale/humaine.
Critique : (Philo.) examen des pouvoirs et
des limites
SLOW FOODBon
Proprejuste
2- Critiques du slow management
A- Pourquoi critiquer le fast management ?
B- Un management alternatif peut-il exister ?
Bilan d’étape : un continuum d’alternatives.
2- Critiques du slow management
Toujours plus, toujours plus vite.
Un productivisme indifférent à la production réelle (ses conditions réelles, ses rapports de production, ses modes de production).
Contradiction d’un travailleur qui doit aussi être un consommateur.
Court-termisme de l’extractivisme.
Pseudo-éthique.
Pseudo-démocratie.
A- Pourquoi critiquer le fast management ?
2- Critiques du slow management
« L’hypothèse que je voudrais défendre ici est que, en réalité, l’accélération sociale* est devenue une force totalitaire interne à la société moderne et de la société moderne elle-même. »
A- Pourquoi critiquer le fast management ?
•Hartmut Rosa distingue trois catégories d’accélération sociale :
• l’accélération technique,• l’accélération du changement social• l’accélération du rythme de vie.
Si effectivement l’accélération sociale exerce un pouvoir totalitaire, alors quelle pourra être la portée réelle du mouvement slow ?
2- Critiques du slow management
Le slow management doit être un management
alternatif, utopique
B- Un management alternatif peut-il exister ?
2- Critiques du slow management
Le slow management
peut-il vraimentêtre un
management alternatif ?
B- Un management alternatif peut-il exister ?
2- Critiques du slow management
Ce tableau peut nous permettre de classer les alternatives le long d’un continuum dont les deux bouts seraient l’option et la rupture. Entre ces deux extrêmes, les chapitres de cet ouvrage pourraient s’échelonner, du plus souple au plus radical : la construction (chapitre 5), l’ajustement (chapitre 6), la concession (chapitre 3), le détournement (chapitre 2), le dépassement (chapitre 4), l’écart (chapitre 8), le rejet (chapitre 7).
Un continuum d’alternatives.
2- Critiques du slow management
3- Réussir le slow management
A- Trois racines du management.
B- Déjà des eSpérimenations concrètes.
C- Des défis ou des uto-pistes ?
3- Réussir le slow management
A- Trois racines du management.
3- Réussir le slow management
Le slow managementest triplement anticartésien
« Il y a travail et Travail » et c’est ce dernier qu’il
convient d’abolir pour limiter le
premier. » Baptiste Mylondo
La méthodeLe travail
Le pouvoirLe slow
management peut-il échapper au
machiavélisme ?
Le slow managementcomme
« méthodologie sociale pour faire
travailler ».
B- Déjà des eSpérimentations concrètes.
3- Réussir le slow management
Toutes les eSpérimentations de slow management partagent
des principes communs : relocalisation, participation, partage du
temps de travail, transversalité des savoirs.
Qui s’opposent à la mondialisation, à la
hiérarchie pyramidale, à l’extension sans fin du
domaine du travail sur la vie privée ou encore à la
monopolisation de l’expertise.
C- Des défis ou des uto-pistes ?
3- Réussir le slow management
• Démocratie du travail
• Valoriser l’instituant et la
critique• Réévaluer les
évaluations• Elargir la
comptabilité• Co-construire le
cadre organisationnel
Confier aux humains la charge de replacer l’Humain au cœur de
l’entreprise.
Le « pouvoir de » doit dominer le « pouvoir
sur ».
La vraie vie est en dehors du travail :
travailler pour vivre et non perdre sa vie à la
gagner.
A l’horizon de chaque société, il y a la
Société ; à protéger.
