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Ce livre est basé sur le processus de l’Interéchange Créatif ; de plus, il est inspiré des meilleurs concepts et techniques dans le domaine du dialogue, que ce soit entre deux personnes ou dans le cadre de questions cruciales à l’intérieur d’un groupe. La méthode se distingue des autres méthodes par le fait qu’elle est applicable tous les jours. Ceci est d’ailleurs un défi : si la méthode est utilisée d’une manière conséquente et consistante, des réponses aux questions cruciales sont trouvées en plus grand nombre et en moins de temps et – si ces solutions sont effectivement mises en application – il en résulte davantage de travail en moins de temps. Tout ceci aboutit évidemment à moins de pression au travail et finalement à moins de stress. La méthode des Dialogues Cruciaux comporte également un danger réel. Si la méthode n’est pas utilisée d’une manière conséquente et consistante, ces résultats ne sont pas obtenus et, en conséquence, déception et démotivation en découlent. A vous de choisir, puisque c’est le cas : il faut choisir pour appliquer cette méthode des Dialogues Cruciaux. Simplement « souhaiter de l’utiliser » est très insuffisant et conduit à la frustration La Méthode des Dialogues Cruciaux Introduction © V.O.F. LCCB 2014 1

Dialogues cruciaux chapitre1

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Traduction du premier chapitre de mon livre: 'Dialogues cruciaux'

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Page 1: Dialogues cruciaux chapitre1

Ce livre est basé sur le processus de l’Interéchange Créatif ; de plus, il est inspiré des meilleurs concepts et techniques dans le domaine du dialogue, que ce soit entre deux personnes ou dans le cadre de questions cruciales à l’intérieur d’un groupe. La méthode se distingue des autres méthodes par le fait qu’elle est applicable tous les jours. Ceci est d’ailleurs un défi : si la méthode est utilisée d’une manière conséquente et consistante, des réponses aux questions cruciales sont trouvées en plus grand nombre et en moins de temps et – si ces solutions sont effectivement mises en application – il en résulte davantage de travail en moins de temps. Tout ceci aboutit évidemment à moins de pression au travail et finalement à moins de stress. La méthode des Dialogues Cruciaux comporte également un danger réel. Si la méthode n’est pas utilisée d’une manière conséquente et consistante, ces résultats ne sont pas obtenus et, en conséquence, déception et démotivation en découlent.

A vous de choisir, puisque c’est le cas : il faut choisir pour appliquer cette méthode des Dialogues Cruciaux. Simplement « souhaiter de l’utiliser » est très insuffisant et conduit à la frustration et à la victoire du Cercle Vicieux1. Faire le choix de ma méthode des Dialogues Cruciaux conduit finalement à la création de synergie puisque le processus de l’Interéchange Créatif se vit de manière continue.

Les Dialogues Cruciaux sont également basés sur des méta-croyances et des principes. Fletcher Peacock les a

1 Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Part III, Chapitre III, pages 257-296.

La Méthode des Dialogues Cruciaux

Introduction

Les méta-croyances

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présentés d’une manière exemplaire dans son livre très accessible « Arrosez les fleurs, pas les mauvaises herbes ! »2 concernant la communication orientée vers les solutions pour arriver vite et sans douleur à une résolution du problème acceptable pour toutes les parties.

La première méta- croyance donne la réponse à la question :

La

réponse à cette question est d’une énorme simplicité. C’est nous-mêmes, tout le temps ! C’est nous-mêmes qui, à chaque instant, pouvons mettre en œuvre nos ressources et toutes nos possibilités. Il faut donc d’abord travailler sur nous-mêmes et ceci de l’intérieur, à partir de nos valeurs.

Si nous ne travaillons pas sur nous-mêmes et sommes confrontés à un dialogue raté, la plupart d’entre nous s’empressent d’inculper l’autre personne. Nous ne suggérons pas qu’il soit impossible que la faute ne réside chez l’autre, mais nous argumentons simplement que c’est devenu une habitude chez pas mal de gens d’attribuer la culpabilité à une autre personne. Ainsi, plusieurs fois nous nous trouvons nous-mêmes à la base de l’échec ou, pour le moins, nous contribuons nous-mêmes à la continuation de l’existence du problème.

Les personnes qui maîtrisent les Dialogues Cruciaux comprennent entièrement ce qui précède et travaillent continuellement leurs aptitudes au dialogue. Elles commencent par elles-mêmes. En réalité elles vivent l’adage de Mahatma Ghandi : « Be the Change you want to See in the World ». Elles ne réalisent pas uniquement qu’elles vont eux-mêmes en profiter, elles prennent également conscience qu’il n’existe a pas un autre chemin ! Peu importe l’ampleur de la nécessité et de notre volonté de changer l’autre, la seule personne

2 Peacock, Fletcher. Arrosez les fleurs pas les mauvaises herbes ! Québec : Les Editions de l’homme, 1999

« Quelle est la principale personne que nous pouvons aider ? ».

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qu’il est possible de vraiment inspirer, motiver et faire avancer t d’une manière continue, c’est la personne que nous rencontrons chaque matin dans le miroir de notre salle à bain.

Cette méta-croyance comporte une certaine ironie. Les gens qui partagent cette opinion vivent effectivement cette méta-croyance et commencent par eux-mêmes. Pendant qu’ils se perfectionnent eux-mêmes ils deviennent de plus en plus aptes à conduire des Dialogues Cruciaux. Voici l’ironie : ce ne sont ni ceux qui ont beaucoup de talent ni ceux qui en ont peu qui réussissent mais ceux qui travaillent continuellement à améliorer leurs aptitudes au dialogue !

Une autre méta-croyance, qui est très fortement liée à la première « Commencer par nous-mêmes à partir de nos valeurs », est la suivante :

Cette méta-croyance sous-entend que nous savons à quoi nous devons travailler. Dans ce cas, la prière suivante, connue comme la prière da la sérénité, m’a toujours été très utile :

« Seigneur, donnez-moi le courage de changer les choses

que je peux changer,la sérénité d’accepter les choses

que je ne peux pas changer (pour le moment)et la sagesse d’en reconnaître la différence ! »

C’est notre conviction que les aptitudes au dialogue font partie de la première catégorie et qu’ainsi chaque dialogue peut être une occasion de progrès et de développement.

En ce qui concerne les Dialogues Cruciaux trois choses sont en réalité possibles :

Nous pouvons les éviter. Nous pouvons les diriger d’une manière

défectueuse.

« La situation dans laquelle nous nous trouvons en ce moment est absolument parfaite pour notre croissance et notre apprentissage ».

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Nous pouvons les conduire de manière excellente.

En d’autres termes : nous pouvons les éviter en acceptant les conséquences de cette attitude, ou nous pouvons les réaliser d’une manière pauvre en subissant les conséquences négatives de l’échec ou nous pouvons les conduire d’une manière exemplaire en recueillant les fruits de ce travail. Anders le dit de la manière suivante « If you pay the price (of Crucial Dialogues), you can keep the change (i .e. Personal Transformation) ».

Par expérience nous savons que, dans les organisations, souvent les conversations à deux ne créent pas le résultat souhaité. Une conversation à deux peut être définie comme « une communication pour influencer l’autre et être influencé par l’autre ». La forme de conversation à deux que nous allons approfondir concerne le dialogue. Le dialogue est une des cinq possibilités que Francis Gastmans3 a décrit dans sa présentation da la méthode lemniscate. D’après lui, il y a cinq types de conversation.

A J’envoie et l’autre ne reçoit pas. J’envoie mais je ne tiens pas compte de la volonté de l’autre de recevoir (ou vice versa).

B J’envoie et l’autre reçoit. L’autre n’est pas en mesure ou ne veut pas envoyer (ou vice versa)

C Nous envoyons tous les deux. Ni l’un ni l’autre n’est en mesure ou ne veut recevoir. Ce que nous envoyons se retrouve entre les deux et aboutit soit au conflit, soit à rien du tout.

D J’envoie et l’autre envoie et nous avons tous les deux la volonté de recevoir, mais ce que

nous recevons n’est pas intégré profondément ; cela n’a donc pas une chance de nous changer réellement.

E Moi et l’autre envoyons et recevons d’une manière ouverte, tout en acceptant l’influence de l’autre. Nous sommes prêts à changer, à adapter notre manière de voir, à transformer notre jugement.

3 En remerciant Francis Gastmans, Dialogue Learning Centre, http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.html

Les différentes sortes de

conversations à deux

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Parfois je distingue les différent types de conversation de la manière suivante: j’appelle « A » le monologue, « B » le débat, « C » la discussion, « D « la conversation courtoise et « E » le vrai dialogue.

Dans beaucoup de cas les interlocuteurs n’aboutissent pas souvent, après la conversation et malgré sa durée, au résultat qu’ils avaient préconisé. Ceci n’est pas une surprise puisque la formation aux techniques de conversation est rarement enseignée à l’école. Malheureusement l’école n’apporte pratiquement pas d’attention aux dialogues profonds, de sorte que chacun doit se familiariser soi-même aux aptitudes communes.Il a été prouvé que les conversations à deux inefficaces influencent l’ambiance, la motivation et la production d’une manière négative. Si nous voulons influencer positivement la motivation, la productivité et la créativité, il est d’une importance essentielle que les Dialogues Cruciaux soient menés d’une manière efficiente.Bien que ce qui précède soit écrit du point de vue de la conversation à deux, nous voulons souligner ici que nous pouvons dialoguer en groupe et même qu’il est possible de dialoguer avec soi-même. Afin de pouvoir comprendre à fond notre point de vue, nous retournons à la définition du concept « dialogue ». Le mot dialogue vient du grec dia*logos: dia signifie « à travers » et logos « mots, images ». Peter Senge4 l’appelle très justement « une fleuve de sens », donc un fleuve de signification en images et mots entre les participants.

4 Senge, Peter dans le préface (page xvii) de Isaacs, William. Dialogue and the art of thinking together. A pioneering approach to communication in business and in life. New York: Doubleday 1999

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Il nous faut maintenant définir le concept Dialogues Cruciaux.

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Il s’agit de répondre à la question : « Qu’est-ce qui fait d’un dialogue un dialogue crucial ? »

Voici les caractéristiques d’un dialogue crucial 5:

Un problème existe (c’est à dire une différence notable entre la situation « réelle » et la situation « souhaitable »).

Les opinions diffèrent significativement. Le résultat de la conversation est vraiment

important. Les émotions flambent.

Mais c’est quoi, un problème ? Nous aimons la définition de Peter Drucker qui définit le concept de problème comme un écart par rapport à la norme 6. Résoudre le problème consiste à corriger l’écart. Selon Peter Drucker, cette façon de « problem solving » est une activité peu créative, « puisque » dit-il « dans le meilleur des cas, nous avons rétabli l’ancienne situation ». De plus, il trouve l’occupation assez arrogante. Nous avons établi la norme. La réalité doit se conformer à cette norme. Si la réalité n’a rien à voir avec cette norme et présente un écart, nous appelons cet écart un problème. Cet écart n’a pas lieu d’exister et doit-être corrigé. Dans le cas où les problèmes reviennent obstinément, le « problem solving » dans le sens de « écart-correction » n’est plus vraiment efficace et il est grand temps que nous nous posions les questions suivantes : la structure est-elle obsolète et doit-elle être changée ? Devons-nous trouver de nouvelles bases pour nos actions ?

Dans ce sens, un renouvellement de la définition est à réaliser : ne pas réparer l’ancien mais créer de l’espace pour une innovation. Un exemple simple: si j’ai continuellement des pneus crevés ou usés, je peux les faire réparer ou les changer, mais je peux aussi découvrir que je peux changer mon style de conduite : épargner les trottoirs en prenant une place de stationnement, aborder les courbes avec une vitesse plus adaptée, ne pas démarrer sur les chapeaux de roue… Quand le problème est ainsi reformulé à ce niveau, nous pénétrons davantage en profondeur. En effet, si je me demande pourquoi je roule de manière si

5 Patterson, Kerry, Grenny, Joseph, McMillan, Roon, Switzler Al. Crucial Conversations, Tools for talking when stakes are high. New York, McGraw-Hill, 20026 Drucker, Peter F, The effective executive, , Oxford: Butterworth-Heinemann, 2007

Les Dialogues Cruciaux

Caractéristiques

Un problème existe

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agressive, pourquoi je pars de la maison trop tard et de ce fait roule trop vite dans les courbes, pourquoi je cogne les trottoirs, et cetera, j’arrive aux couches profondes de mon comportement.La même chose peut être dite à propos d’une organisation. Le plus souvent il faut surmonter une certaine résistance afin de pouvoir reformuler les problèmes dans ce sens. Souvent la tâche la plus importante est de faire découvrir aux membres du groupe qu’ils seront mieux servis à la longue quand s’ils attaquent les problèmes en sortant du cadre de référence habituel. Argyris7 appelle « double boucle » cette manière de faire et Peter Drucker même d’ « opportunité à saisir lors d’une résolution de problème ».

Quand une erreur est découverte et résolue sans mettre en cause les valeurs sous-jacentes du système, et donc sans les changer, cela s’appelle apprendre en manière « simple boucle ». Si les valeurs de base sont effectivement mises en question, cela s’appelle alors apprendre de façon « double boucle ». D’ailleurs Argyris pose clairement que la condition d’apprendre n’existe que si la solution est effectivement mise en place. La « simple boucle » est utilisé pour des problèmes de routine, la « double boucle » est plus pertinente dans le cas de problèmes plus complexes.

Voici notre troisième méta-croyance:

Chaque problème peut-être une occasion pour rompre avec la manière d’agir avec routine. Il crée l’ouverture pour quelque chose de nouveau. Vous pouvez combler cette ouverture toute de suite (« problem solving »), vous pouvez aussi vous demander quel avenir pourrait advenir par cette ouverture.

Les problèmes arrivent, dans la plupart des cas, inopportunément et ils peuvent en même temps être la meilleure chose qui puisse nous arriver. Par cela nous avons créé un lien entre notre deuxième et troisième méta-croyance ? John Fitzgerald Kennedy comprenait ceci profondément puisqu’il disait 8:

7 Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar maken van kennis. Schiedam: Scriptum books, 1996.8 Kennedy, John, Fitzgerald. Remarks at the Convocation of the United Negro College Fund, Indianapolis, Indiana, April 12, 1959 (http:/www.jfklibrary.org)

Pas de problèmes …

seulement des solutions

Nos Problèmes peuvent être convertis en opportunités.

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Le caractère supérieur représente le danger et le caractère inférieur l’opportunité cachée. Les Chinois disposent donc d’un caractère sophistiqué pour la notion de crise, une notion qui est généralement liée avec un changement profond.

Le premier ministre Britannique Sir Winston Churchill utilisait également cette dualité D’après lui un optimiste découvre une opportunité dans chaque danger et un pessimiste un danger dans chaque opportunité. Ces deux hommes d’état avaient donc connaissance de la psyché et de la culture Chinoise, dans lesquelles se retrouvent dans chaque crise aussi bien un danger qu’une opportunité.En combinant les deux images, danger et opportunité, dans leur symbole de crise, les Chinois ne présentent pas uniquement les résultats possibles d’un changement profond, mais, d’après nous, surtout une philosophie de changement. Ceci nous fait toujours penser à l’histoire « zen » du paysan et de son maître à penser avec la question qui se répète : « Est-ce bon ou est-ce mauvais ? ».9.Nous posons ici que d’une manière générale qu’il est extrêmement important, dans le cadre des Dialogues Cruciaux, de choisir correctement mots et images. D’ailleurs il n’existe pas vraiment des échecs dans ce même cadre. Seules des leçons sont à tirer. Cette méta-croyance vous donne le pouvoir d’utiliser toutes les ressources disponibles. Les questions de départ, aussi bien en cas de problème que d’échec sont :1. Qu’est-ce que j’ai appris ?2. Qu’est-ce que je vais faire autrement dans le futur ?

9 Roels, Johan. Causerieënreeks 2003, Ter Heide, Lembeke

Dans l’écriture Chinois le concept de crise est décrit par deux signes : l’un

signifie danger et l’autre signifie opportunité.

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Les participants aux Dialogues Cruciaux ont, par définition, des opinions différentes. Nous utilisons, dans notre approche, le modèle du Nederlandse Stichting Dialoog10 (figure 2) que nous avons légèrement adapté et qui est devenu, petit à petit, notre métaphore pour les Dialogues Cruciaux basés sur le Processus de l’Interéchange Créatif.

Figure 2 Modèle de dialogue du Nederlandse Stichting Dialoog.

Le processus de l’Interéchange Créatif concerne l’obtention de la connaissance et de la compréhension afin de pouvoir choisir correctement les solutions possibles du problème (cf. les Cibles) et réaliser effectivement ces choix jusqu’à ce que l’obtention des cibles soit obtenue.Puisque les différents participants aux Dialogues Cruciaux sont par définition différents, ils disposent de présuppositions : idées, attentes et cadre de référence différents. En un mot, ils ont des visions différentes. De ce fait ils interprètent la réalité (faits, observations, données objectives) de manière personnelle. De ce fait les personnes différentes se forment des opinions différentes. Quand, parmi les différents participants à la conversation, les opinions concernant la question posée sont vraiment opposées, la probabilité que cette conversation devienne un Dialogue Crucial est grande.

Si, en plus, le résultat de la conversation est d’une importance essentielle pour la plupart des participants, ceci augmente la probabilité que la conversation soit transformée en un dialogue crucial. Ceci est certainement le cas quand la décision du dialogue, la réponse ultime à la question posée, donc l’ensemble des solutions au problème est d’une importance essentielle pour les participants au dialogue. Il faut souligner que cette réponse à la question est la panoplie des solutions concernant les actions à effectuer ou les choses à faire différemment dans le futur. Ceci a bien entendu un impact direct sur la manière de travailler et de vivre pour les personnes qui

10 Gastmans, Francis. Dynamische Oordeelsvorming, versie 5.2., April 1998

CHEMIN DE LA CONNAISSANCE ? CHEMIN

DU CHOIX

Résultat:

un choix (temporaire)

Résultat:

une opinion(temporaire)

Problème

Engagement

Moyens, chemins,plan

Présuppostions, idées,attentes, cadre de

référence

Cibles, Objectifs, Idéal

Faits, observationsdonnées objectives

Les opinions sont vraiment

différentes

Le résultat du dialogue est

d’une grande importance

pour la plupart des

participants

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doivent effectuer les activités et réaliser les solutions. Ces participants doivent, d’une manière ou d’une autre, changer leur comportement et ceci est pour eux, dans beaucoup de cas, d’une importance vitale.

La possibilité existe que, dans le processus de dialogue où des opinions se forment et des décisions sont prises concernant des sujets qui sont importants pour les participants, des les émotions puissent surgir. Si ceci est le cas et que les trois autres conditions sont réunies, vous vivez par, définition, un Dialogue Crucial.

Il est évident que toutes les conversations ne démarrent en Dialogues Cruciaux. Dans pas mal de cas, nous nous ne sommes pas conscients du danger. Mais soudain un changement survient. Les opinions sont vraiment différentes, le résultat du dialogue devient brusquement important et les émotions surgissent. Nous nous retrouvons dans un Dialogue Crucial !

Les Dialogues Cruciaux arrivent aussi bien à la maison qu’au travail et même partout.

A la maison, ils peuvent survenir avec le partenaire, avec les enfants et avec d’autres membres de la famille ou amis.

Avec le partenaire les Dialogues Cruciaux suivants sont possibles :

Se mettre d’accord sur le nombre d’enfants. Se mettre d’accord sur le budget de vêtements,

voyages … Se mettre d’accord sur l’endroit au l’on va passer

les vacances. L’éducation des enfants. Le comportement d’un des partenaires (sorties

hebdomadaires). Les conversations regardant les problèmes

d’intimité sexuelle. La fin de la relation. …

Avec les enfants les Dialogues Cruciaux suivants sont possibles Le comportement d’un adolescent difficile. L’accord sur les budgets des enfants. Le changement souhaité de certains

comportements des enfants. Les conversations autour de l’abus (possible) de

drogue et/ou alcool. …

Les émotions surgissent

Exemples de Dialogues Cruciaux

A la maison

Avec le Partenaire

Avec les enfants

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Dans cette catégorie nous pensons aux exemples de Dialogues Cruciaux suivants :

Demander à un ami de rembourser un emprunt. Demander à un partenaire de chambrée de choisir

un autre logement. Demander à des membres de la famille de ne plus

s’occuper de votre famille. Se mettre d’accord avec votre ex-épouse au sujet

de la tutelle des enfants. …

Il va de soi que, dans le contexte du monde du travail, les Dialogues Cruciaux sont des réalités. Voici une liste qui est loin d’être exhaustive :

D’assez nombreux Dialogues Cruciaux avec le patron concernent :

La discussion de son style de management assez dictatorial. L’obtention de feedback concernant son comportement. La constatation que le Patron ne tient pas parole. L’impression qu’existe un manque manifeste de dialogue dans

la division. La perception de la différence entre le modèle réellement

vécu et le modèle propagé. …

Il va de soi que peuvent exister des Dialogues Cruciaux avec les confrères:

Critiquer la qualité ou la quantité de travail d’un collègue.

Stipuler à un membre de l’équipe qu’il ne tient pas les promesses qu’il a faites.

Corriger un collègue qui propage une information supposée demeurer au sein de l’équipe.

Les Dialogues Cruciaux suivants sont possibles avec les subordonnés:

Etablir le bilan annuel d’activité. Faire savoir au subordonné que son comportement

est inadéquat. Faire savoir au subordonné que son attitude est

loin d’être parfaite. Signaler au subordonné que la promotion qu’elle

avait demandée ne sera pas donnée . …

Avec des membres de la famille ou amis

L’Organisation

Avec le Patron

Avec les collègues

Avec les subordonnés

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 13: Dialogues cruciaux chapitre1

Dans une organisation, des Dialogue Cruciaux peuvent se dérouler dans bien des circonstances. Leur succès est bien souvent d’une grande importance. Les organisations qui ont du succès sont caractérisées par le fait que si les collaborateurs ne tiennent pas parole, ils sont interpellés correctement par leurs collègues.Dans des organisations non effectives, les « prestataires faibles » sont d’abord ignorés puis transférés. Dans les bonnes organisations, la ligne hiérarchique s’occupe des Dialogues Cruciaux nécessaires avec ses collaborateurs. Dans les super organisations, chacun s’occupe de chacun sans considération du niveau hiérarchique. Le chemin vers une organisation excellente n’est pas (un système) statique mais est pavé de conversations « en tête à tête » dynamiques à tous les niveaux. Des Dialogues Cruciaux sont par définitions dynamiques ! Ces dialogues sont souvent nécessaires afin de résoudre des problèmes urgents. Les organisations excellentes ont développées des aptitudes afin de traiter d’une manière effective une « poëlée » de sujets spécifiques. Quelques exemples typiques :

Dans le cas où quelqu’un ne suit pas une procédure ou se comporte d’une manière non sécuritaire, celui-ci est – peu importe son niveau hiérarchique ou sa position – interpellé par la première personne que identifie ce comportement. Cette conversation se déroule dans des organisations excellentes selon la méthode des Dialogues Cruciaux.

Dans le cas où un collaborateur délivre une prestation inférieure à l’attendu, ne tient pas parole, n’exécute pas sa part de travail ou, en un mot, est improductif, le problème est traité à la manière des Dialogue Cruciaux par tous les parties concernées.

Dans les organisations où la qualité est beaucoup plus qu’un slogan, les problèmes de qualité sont discutés au moment où ils sont détectés suivant la méthode des Dialogues Cruciaux.

Dans les organisations qui maîtrisent leurs coûts d’une manière efficiente et effective ceci se réalise au moyen de Dialogues Cruciaux à tous les niveaux.

Les organisations qui sont les premières de leur classe dans les domaines de créativité, innovation, travail en équipe, bien-être ou tout autre domaine qui nécessite une interaction humaine sont également premières de leur classe au sujet des Dialogues Cruciaux efficients.

Les organisations qui ont beaucoup de succès se distinguent relativement peu des organisations qui ont

Sécurité

Productivité

Qualité

Maîtrise des coûts

Chaque ‘Point Chaud’’

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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beaucoup moins de succès concernant les efforts réalisés. Toutes les organisations modernes ont actuellement des programmes de formation comparables, des systèmes de « Sécurité, Hygiène-Santé, Qualité et Environnement » semblables, ainsi que des programmes de Ressources Humaines, et cetera. Par contre, ces organisations sont effectivement différentes dans le traitement des problèmes de comportement. Plutôt qu’attendre que le sommet réagisse avec des notes de politique et des procédures ou qu’un leader s’occupe personnellement du problème, les membres de l’organisation à tous les niveaux acceptent leur responsabilité en la matière et ont un Dialogue Crucial avec l’intéressé, traitent en résolvant ensemble le problème.Donc, dès qu’un problème surgit, ce problème est traité directement et résolu au moyen de la méthode des Dialogues Cruciaux, ainsi l’organisation poursuivi sa route chemin vers la destination choisie.

La différence entre les meilleures organisations et les organisations médiocres n’est pas tellement le nombre de problèmes. Toutes les organisations rencontrent des problèmes. La différence réside dans la manière de traiter les problèmes. Dans les meilleures organisations beaucoup de leurs membres – à tous les niveaux – trouvent toujours le temps et la manière correcte pour conduire des Dialogues Cruciaux sains. Ils résolvent leurs problèmes d’une manière durable au travers de Dialogues Cruciaux basés sur le Processus de l’Interéchange Créatif.

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Le modèle ci-contre (figure 3) constitue notre métaphore pour

les Dialogues Cruciaux. Les quatre phases correspondent aux quatre caractéristiques du Processus de L’Interéchange Créatif et ont, dans le contexte de la méthode des Dialogues Cruciaux, les appellations suivantes :

Communication  Appréciation  Imagination  Transformation

Figure 3 : Les quatre phases d’un Dialogue Crucial

Le modèle présente, au milieu, un cercle dans lequel est inscrit un point d’intégration ( ?) comme symbole de la question posée, du problème à résoudre.

Dans ce cercle central, se situe aussi l’homme dans sa totalité, celui qui veut vivre le monde dans sa réalité présente et qui a, en tout premier lieu, une relation avec le monde réel (nous parlons d’un sentiment d’étonnement – comment est-ce possible que cette réalité soit advenue ?) et aussi avec le monde à venir (nous parlons d’un sentiment de « pression » – que peut-il être fait pour améliorer cette réalité ?).Dans ce cercle central, se trouve donc l’homme et sa « valeur intrinsèque ». Cette notion est merveilleusement décrite dans « Chicken Conspiracy »11 . Stacie Hagan et Charlie Palmgren ont clairement défini cette notion de « valeur intrinsèque » comme « la capacité à utiliser la créativité transformatrice ».

Une fois de plus, il s’agit également, dans ce contexte de

propriété du problème, de la question suivante : « Quelle est ma relation avec le problème, avec la question ? » Il s’agit donc d’une question de connexion. Aussi longtemps que le propriétaire n’a qu’une relation externe avec le problème, le vrai propriétaire n’est pas encore trouvé. Croyez-moi , chaque problème a au moins un père, mais il est déplorable que chaque père ne reconnaisse pas son enfant. Le propriétaire du problème ne doit pas uniquement reconnaitre le problème, il doit également reconnaitre qu’il a créé au moins partiellement le problème ou l’a maintenu en l’état.

Généralement le propriétaire a, au début, une relation lointaine avec le problème. Ceci dénote un comportement visant à éviter d’accepter une certaine responsabilité.Progressivement le propriétaire du problème va comprendre que ses jugements de valeur, ses cadres de pensée, ses modèles et paradigmes, ses buts et son comportement ont un lien direct avec le problème qui soi-disant existe « en dehors » de lui. Petit à petit, il va comprendre non seulement qu’il a un problème mais également qu’il a créé au moins partiellement le problème ou l’a maintenu en état, ou les deux. Dans ce cas il lui devient clair que le problème ne peut être résolu s’il ne change pas lui-même : ses concepts et cadre de référence (donc ses attitudes), ses souhaits (donc ses émotions), la manière de choisir les solutions et finalement ses actes (sa réalisation des choix, son comportement).

La relation avec le problème peut être de courte ou de longue durée. La durée de cette relation est idéalement la durée de l’existence du problème. Cela est également le cas avec les questions : il existe des questions volatiles, des questions difficiles, des questions de vie ou fondamentales. Ces dernières, les questions principales, peuvent être d’une grande importance pour le développement de l’individu, de l’équipe ou de l’organisation ; dans la mesure du savoir-vivre avec ces questions. Ceci sous-entend de savoir refreiner – dans le cas d’une question principale – la tendance à vouloir trouver rapidement une réponse. Dans le cas d’une question principale il n’est pas question de « sauter à la conclusion » (« jump to conclusion »). Rechercher suffisamment longtemps une

11 Hagan, Stacie and Palmgren, Charlie. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery Communications, Inc., 1998.

CHEMIN DU CHOIXCHEMIN DE LA CONNAISSANCE

COMMUNICATION

?

IMAGINATION

TRANSFORMATIONAPPRECIATION

Les 4 phases d’un

Dialogue Crucial

Le cercle central

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 16: Dialogues cruciaux chapitre1

opinion commune est parfois douloureux et toujours confus.

Charlie Palmgren m’a appris à comprendre que ce qu’il faut c’est apprendre à vivre dans l’incertitude, donc à tolérer l’ambiguïté.

Autrement dit : il n’est pas possible de se réfugier vers la première solution obtenue, ni de s’enfuir de la question elle-même. Il faut garder la question à l’esprit d’une manière ouverte et vivante.Quand des hommes se retrouvent dans une relation de travail, ils travaillent sur des questions communes. Toute une panoplie de méthodes de réunion ou techniques de résolution a été développée. Beaucoup d’entre elles n’insistent pas sur le fait que tous ceux qui sont amenés à répondre à des questions, ne doivent pas uniquement savoir qui est le propriétaire de ces questions, mais aussi à quel niveau cela est réalisé. Pour un Interéchange Créatif fructueux une clarté exemplaire est nécessaire. Ceux qui ne sont pas propriétaires de la question doivent être intéressés à un niveau suffisamment approfondi. Ceci doit être très clair. Si l’engagement est insuffisant, il n’est pas possible de travailler efficacement la question.

L’acronyme « PIIP » est une condition de base pour obtenir des Dialogues Cruciaux excellents en groupe. Il signifie que les « Présents sont Intéressés et que les Intéressés sont Présents ».

Figure 4 PIIP

La question de la relation peut être posée et reformulée à partir de chacune des quatre phases suivantes : « Quelle est la relation émotionnelle de ceux qui posent la question vis-à-vis des faits (et vers les faits qui sont dévoilés), vis-à-vis des cadres de référence (et les manières de pensée), vis-à-vis des objectifs qui sont formulés (et des agendas cachés) et vis-à-vis des solutions (et des propositions créatives voire révolutionnaires) ?

En plus, la question de la relation a aussi une autre dimension, une dimension humaine et sociale. Il s’agit

?Résultat:

un choix (temporaire)

Résultat:

une opinion(temporaire)

Problème

Engagement

(PIIP)

Moyens, chemins,plan

Présuppostions, idées,attentes, cadre de

référence

Cibles, Objectifs, Idéal

Faits, observationsdonnées objectives

CHEMIN DU CHOIXCHEMIN DE LA CONNAISSANCE

Engagement

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Page 17: Dialogues cruciaux chapitre1

de la relation entre les hommes qui sont intéressés au processus d’analyse et qui contribuent ensuite au processus du

changement. Au cours des Dialogues Cruciaux, cette dimension humaine et sociale de la question de la relation est d’une grande importance. Les Dialogues Cruciaux traitent en principe de la « vérité » et afin de pouvoir dire « sa vérité » le besoin de confiance et d’ouverture est nécessaire. Dans cette dimension humaine, les questions de base suivantes doivent être posées :

Qu’est-ce que je souhaite vraiment pour moi-même ?

Qu’est-ce que je souhaite vraiment pour les autres ?

Qu’est-ce que je souhaite vraiment pour notre relation ?

Dans ce contexte, il est d’une importance extrême de ne pas jeter de la poudre aux yeux. Ce que je veux dire c’est que ce qui est souhaitable n’est pas toujours vraiment un besoin. Il faut donc toujours remettre en cause nos souhaits.Finalement, il est possible – à la fin de ce questionnement personnel – de se poser les questions suivantes :

Quel serait mon comportement si je souhaitais vraiment obtenir ces résultats ?

Pour obtenir ceci, quel est le cadre de référence nécessaire ?

Sur quelle manière de penser s’appuiera mon comportement ?

Méta-croyance de la première phase :

Non seulement les sens classiques sont importants durant cette phase de communication, mais le sixième sens « féminin » – l’intuition – doit être mobilisé à fond pour comprendre foncièrement ce qu’est le contenu de

CHEMIN DU CHOIXCHEMIN DE LA CONNAISSANCE

COMMUNICATION

?

Phase 1 Communicati

on

Lors d’une communication

profonde tous les sens sont

mis à contribution.

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 18: Dialogues cruciaux chapitre1

la communication, ou, autrement dit, ce qu’est la véritable compréhension des autres.

Principe de la première phase :

En effet, même si rien n’est dit, la communication existe ! Une communication n’est pas uniquement affaire de mots. Même sans utiliser des mots, il est possible de communiquer vraiment : c’est la communication non-verbale. Des recherches ont démontré que, dans certaines conditions, environ 90% de la transmission passe par la communication non-verbale. Le concept « verbal » comporte, dans ce contexte, uniquement l’utilisation de mots et de phrases pour transmettre le message. La manière de parler transmet également pas mal d’informations. Nous appelons ceci de la communication non-verbale. Cette communication non-verbale comporte deux volets : le vocal non-verbal et le non-vocal non-verbal.

Dans ce contexte la théorie du psychologue américain Mehrabian est très connue. Il a découvert que lorsqu’il s’agit d’exprimer des émotions et des attitudes (figure 6) :

55% de la communication passe par le « langage du corps ».

Figure 6 : Règle de Mehrabian

38% de la communication s’exprime par la tonalité de la voix.7% de la communication est transmisse par des mots et des phrases.

Il faut comprendre correctement Mehrabian : il ne prétend pas que ceci est vrai pour chaque communication. Quand les mots, la tonalité de la voix et le « langage du corps » sont cohérents, il est clair que les mots confortent le message. Mais, s’il s’agit de « messages mixtes » où les mots, la tonalité et le « langage du corps » sont incohérents, le non-verbal devient primordial et criant. Par exemple, si je dis que j’ai confiance en vous alors que ma mimique et/ou mon « langage du corps » suggère l’inverse, vous allez capter un manque de confiance.

Il est impossible de ne pas

communiquer.

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 19: Dialogues cruciaux chapitre1

L’étude de Mehrabian est d’après moi très importante quand il s’agit de projets de changement. Si vous recevez un message électronique dans le cadre d’un projet de changement il faut considérer le fait que vous ne disposez que de 7 % du message. Il est certain que s’il s’agit d’un Dialogue Crucial concernant le comportement d’une personne, il faut veiller à être crédible par la voix, le « langage du corps » et les mots et phrases du message.

D’après le professeur E. Van Avermaet de l’université KU Leuven il est admis que le comportement non-verbal soit plus spontané et plus sincère que le comportement verbal. De ce fait, l’information dérivée du comportement non-verbal est une meilleure interprétation des vraies caractéristiques, attitudes et émotions de quelqu’un que la seule information comprenant des mots et des phrases.

Encore une fois : La communication verbale consiste en la

transmission d’un message avec des mots et des phrases.;

La communication vocale non-verbale est la transmission d’un message au travers de la manière de parler.

Le rythme de la parole : la manière de parler peut varier considérablement. Si vous parlez lentement, cela peut donner l’impression d’une tranquillité ou d’une supériorité. Il est possible que vous cherchiez les mots propres pour formuler vos idées, mais il est également possible que, par la lenteur de vos paroles, vous vouliez souligner l’importance de votre message. Parler vite est généralement compris comme de la hâte ou du réalisme. Parler vite peut induire le sentiment que vous ne vous sentez pas à l’aise.

Intonation : l’intonation des paroles peut également varier considérablement. Changer la tonalité est primordial pour rendre vivante une histoire. Parler monotone ennuie assez vite celui qui écoute.Volume : changer de volume est important. Le volume est utilisé pour réclamer l’attention. Ceci est obtenu aussi bien en parlant fort qu’en parlant très doucement.

Articulation : une bonne articulation donne l’impression que vous êtes sûr de votre cause. Parler « entre vos dents » donne l’impression de ne pas être sûr du tout et, de plus, vous risquez que votre raisonnement ne puisse être suivi.

Eléments de la communication

vocale non-verbale

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Parler en hésitant et en utilisant des mots parasites : « euh » et « humm » sont des exemples typiques du parler en hésitant et, comme l’expression indique, donne l’impression que vous doutez à ce que vous dites.

Dans ce cadre de la communication non-vocale, non-verbale, il s’agit de tous les signaux que quelqu’un émet sans utiliser des mots, des phrases ou du son.

La posture : la posture révèle beaucoup de choses. Vous êtes influencé par la posture de votre interlocuteur et vice versa. Une posture ouverte et une posture fermée peuvent être distinguées.Quand vous déployez une attitude ouverte, vous donnez l’impression d’être intéressé et ceci est très important si vous cherchez à obtenir un climat de confiance dans la conversation et si vous voulez donner de l’espace à votre interlocuteur. Lors d’une attitude ouverte le corps est incliné vers l’avant et les bras sont détachés.Quand vous présentez une attitude fermée vous pouvez émettre deux choses. D’une part vous pouvez donner le message : « je me protège ». D’autre part vous pouvez donner l’impression que vous savez ce que vous voulez et que vous ne changerez pas d’avis. Une attitude fermée est exprimée par une position inclinée vers l’arrière et par la position des bras croisés.

Manière de regarder : Il est parfois affirmé que « Les yeux sont les miroirs de l’âme ». La manière dont on regarde quelqu’un révèle beaucoup de l’information non-vocale non-verbale. Si vous regardez quelqu’un en étant à l’aise, cela donne l’impression d’être intéressé, ouvert et sûr. Celui qui parle regarde l’autre beaucoup moins que l’inverse. Celui qui écoute se concentre sur l’histoire de l’autre et garde le contact visuel, pour ne rien perdre.Dans notre culture, ne pas vraiment regarder l’autre n’est pas apprécié. Ceci donne une impression d’inintérêt et de timidité. Il faut donc veiller à regarder l’autre en parlant et à regarder vraiment attentivement en écoutant.

Gestes : le nombre de gestes que les gens font pendant qu’ils parlent varie grandement. Contrairement à beaucoup d’autres expressions verbales et non-verbales les gestes sont relativement faciles à apprendre. Il faut donc choisir consciemment les gestes qui confortent le message. Evitez surtout les gestes vagues « en l’air ».

Activité de la première phase :

Eléments de la communication

non-vocale, non-verbale

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Observer ou distinguer est, puisque pas mal de l’information passe par le non-verbal, une activité cruciale dans cette première phase « communication ». L’observation requiert les six sens : les cinq sens classiques et l’intuition.

Quand sont évoquées les fonctions corporelles qui contribuent à notre perception personnelle, il s’agit des 5 sens : l’ouïe, le goût, le toucher, l’odorat et la vue. Ces cinq sens avec lesquels nous observons sont intimement liés. Ils forment ensemble le filet de sécurité de notre perception.

Chaque personne observe avec son mélange personnel de ces sens. Une personne met l’accent sur la vue, une autre personne plutôt sur l’odorat, voire l’ouïe. Dans notre monde actuel l’accent est surtout mis sur l’aspect visuel. Il est important de comprendre que nous observons avec ces sens ce qui se trouve en dehors de nous.

Il existe également une manière intérieure d’observer. Souvent le terme « le sixième sens » est utilisé. Avec ce sens, l’observation est réalisée de l’intérieur et est perçue une information qui conduit fréquemment à l’interrogation : « Comment est-il possible que je sache cela ? ». Nous ne l’avons pas vu, ni entendu ou senti, et pourtant, nous savons ce qui se passe. Ce sixième sens est souvent appelé l’intuition ou « savoir interne ».

La perception est souvent considérée comme une observation. Chaque individu a l’impression d’une partie de la vérité. Il s’agit finalement de ce que l’individu « voit » comme réalité et de ce qu’il comprend de cette réalité, il ne s’agit pas ce qui est « objectivement » la réalité. De ce fait la perception doit être comprise comme l’observation d’une partie de la réalité par un individu.

Chaque observation trouve son origine dans le jeu d’un ensemble d’incitations. Une incitation correspond à un contact avec la réalité qui est sensoriellement observable et les sens. Au travers de mécanismes de transfert cette incitation pénètre sélectivement dans notre cerveau où les impressions primaires sont ordonnées et interprétées (voir phase 2).

Pour éviter l’observation de trop d’informations en même temps, notre corps a intégré des filtres d’informations naturels. Pendant toute notre vie nous développons en plus notre méthode personnelle et favorite d’observation. De ce fait, l’information que

Observer

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 22: Dialogues cruciaux chapitre1

nous captons n’est pas complète et nous parlons alors d’une perception sélective. 

Figure 7 : Phase 2 Appréciation

Méta-croyance de la deuxième phase :

Cette méta-croyance est basée sur une déclaration de Peter Senge, auteur du livre de base sur l’organisation qui cherche à apprendre « La cinquième discipline ». Il proclama lors de sa causerie « A Crisis in Perception » au cours de la conférence « System Thinking in Action » en 1992 :

Principe de la deuxième phase :

Depuis plusieurs années j’ai compris que je ne possède peut-être aucune vérité, mes « vérités » ont si souvent changé durant ma vie. Je ne dispose que d’une série de croyances, qui est d’ailleurs constamment en développement et qui évolue idéalement – je l’espère – dans le bon sens. Ce que je propose dans ce livre n’est pas la vérité. Je présente des possibilités. Il va de soi que ces possibilités sont de mon point de vue – avec une probabilité proche de la certitude – les meilleures qui puissent être trouvées en ce monde. Il vous appartient de choisir parmi elles celles qui vous conviennent pour vous les approprier.

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APPRECIATION

?

Phase 2 Appreciati

on

La qualité de l’appréciation est

directement proportionnelle à

la qualité des distinctions

observées et utilisées. Do we hear with our ears?

Do we see with our eyes?Or do we see and hear with our

distinctions?

Je ne détiens pas de la vérité !

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 23: Dialogues cruciaux chapitre1

L’interprétation est probablement aussi vieille que l’humanité même. Des gestes, des habitudes, des textes, et cetera ne s’expliquent pas, dans la plupart des cas, par eux-mêmes, mais demandent des explications et des interprétations. De ce fait, il n’est pas étonnant que l’interprétation soit une des plus anciennes disciplines académiques.

Depuis l’émergence des sciences physiques au cours du dix-septième siècle, l’interprétation a perdu beaucoup de son prestige académique. Par les sciences physiques, la réalité est vue comme un ensemble de variables indépendantes qui sont reliées entre elles par des liens équivalents. La connaissance de ces règles ne créée pas seulement la possibilité d’expliquer les événements, mais aussi la possibilité de les prédire et de les contrôler. Par comparaison, l’intuition semble n’être pas plus qu’un commentaire subjectif et non scientifique. Dans les cercles positivistes, ceci conduisait à l’opinion que les sciences humaines-spirituelles, si elles voulaient devenir une science réelle, devaient adopter la méthode des sciences physiques.

D’après l’historien et philosophe Allemand Wilhelm Diltley 14, la méthode des sciences physiques, si elle peut déjà être appliquée aux sciences néologiques, n’aura qu’une valeur limitée. Martin Heidegger pousse la discussion un peu plus loin en admettant que l’interprétation est essentielle pour la vie humaine elle-même. Nos pensées et nos actes sont toujours guidés par notre interprétation de la réalité. Cette interprétation joue en plus un rôle crucial au cours des discussions normatives dans une société démocratique, pluraliste et multiculturelle. Dans une telle société, comme une organisation multinationale, il n’est plus possible de compter sur des normes et valeurs universelles ; nous sommes obligés de les interpréter en utilisant nos manières de penser et d’agir ainsi que les traditions sur lesquelles elles sont basées. Ceci implique d’apporter « sa vérité », aide à se tolérer et à se comprendre mutuellement. Chaque personne est unique et, de ce fait, chacun interprète la vérité (i.e. les faits, les données et les informations) à sa manière unique à l’aide de son cadre de référence personnel.

Puisqu’il existe autant de cadres de référence que de personnes qui interprètent la réalité, existeront finalement autant d’interprétations que de personnes qui participent au dialogue. Il n’existe pas UNE seule interprétation de LA réalité. Par un échange dans le

14 Dilthey, Wilhelm. Einleitung in die Geisteswissenshaften, Götingen, Vandenbroeck & Rupprecht, 1990.

Interpréter

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 24: Dialogues cruciaux chapitre1

dialogue, nous pouvons, en apportant « sa vérité » et en appréciant « la vérité » de l’autre, fusionner les différentes

interprétations en un réservoir de convictions commun.

Par une communication ouverte, sans faire du théâtre avec les autres individus et, en plus, en appréciant leurs points de vue, la création d’un réservoir de convictions communes est possible.

La réflexion, en utilisant la raison, succède à la perception et n’est jamais à la hauteur lors de l’interprétation de la réalité. Entre ciel et terre, il existe beaucoup plus de choses que nous pouvons observer, mais ce fait n’est pas une excuse pour combler le vide avec notre raison « flottante ». Faire des prononciations unilatérales d’objets qui se trouvent derrière notre horizon, équivaut à de la spéculation, à croire à l’absurde. Notre champ de vision est limité. En effet, la réalité comporte davantage que nous ne pouvons observer, voir imaginer ; de ce fait, nous ne disposons pas de la vérité.

Dans la deuxième phase, tous les faits – qui ont été identifié par les sens dans la première phase – sont interprétés par notre cerveau. Cette interprétation est réalisée par le cerveau qui a appris à voir, entendre, sentir, et cetera d’une certaine manière. Les cadres de référence personnels sont responsables de l’interprétation de la réalité. Ces cadres de référence se trouvent également à la base de notre position vis-à-vis de cette réalité. (« Le monde est comme ceci et je le trouve, beau, bien, injuste, laid, …).Nos expériences ont dépolies nos lentilles et souvent on ne voit plus ce qui est à voir, nous voyons ce que nous pouvons voir à travers nos lentilles déformantes et voulons voir avec nos propres schémas de pensée. Penser d’une manière critique signifie : « mettre son propre cadre de référence en question ». Penser d’une manière critique c’est également oser se poser des questions supplémentaires afin de découvrir des faits supplémentaires.

CHEMIN DU CHOIXCHEMIN DE LA CONNAISSANCE

IMAGINATION

?

Phase 3 Imaginati

on

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 25: Dialogues cruciaux chapitre1

Durant cette phase, les solutions possibles du problème et les actions pour saisir les opportunités

sont imaginées.

Méta-croyance de la troisième phase :

Les solutions se trouvent cachées dans la réalité. Si n’est perçu qu’un peu de la réalité, il n’est pas possible de découvrir beaucoup de solutions. Les interprétations différentes de la réalité sont le sol nourricier de l’approche synergétique d’un problème.

Principe de la troisième phase :

Des émotions naissent quand la réalité appréciée est très différente da la réalité désirée à partir de nos valeurs du moment. Ces émotions sont à la base de deux types de tension :

La tension créatrice n’est pas la peur du changement qui est par définition réactive (« de l’extérieur vers l’intérieur »). C’est la tension qui est ressentie à l’intérieur de soi-même au moment il est décidé de choisir. Cette tension est naturelle et est générée par la différence entre ce que je possède actuellement (l’opinion commune concernant la réalité) et le choix pour s’orienter vers un autre avenir (le futur souhaité).

Dans son livre « La cinquième discipline » Peter Senge cite Rober Fritz. Ce dernier prétend qu’un regard lucide et correct sur le présent est aussi important qu’une vision claire du futur souhaité. La maîtrise personnelle nécessite deux qualités : d’abord être fidèle à sa vision, puis, ensuite pouvoir regarder la réalité en face. Ces deux attitudes sont indispensables pour créer une tension créatrice. Cette tension se développe en identifiant correctement la distance entre la réalité actuelle et la réalité souhaitée. Si cette distance est identifiée et si, en plus, est reconnu qu’il est de sa responsabilité de combler cette distance, la direction du choix est prise. Cette tension créatrice vient du fait qu’est identifiée l’énergie nécessaire pour ce déplacement. L’énergie ou travail « de force » nécessaire est, comme nous savons, directement proportionnelle à la force et à la distance.

Il faut donc faire deux choix fondamentaux : premièrement choisir de rester fidèle à sa vision et deuxièmement soutenir un engagement pour la vérité. Les deux sont nécessaires aussi bien pour la tension créatrice que pour la transformation en mouvement de cette tension créatrice.

Jamais une seule solution mais des

milliers.

Les émotions ont des causes.

Tension Créatrice

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 26: Dialogues cruciaux chapitre1

Par la tension créatrice nous sommes attirés vers le but souhaité. Par l’impuissance nous sommes retenus par le statu quo. Robert Fritz appelle ce couple de tensions « le conflit structurel ». Il s’agit de forces opposées, vous attirant et simultanément vous éloignant vers ce que vous voulez. Plus vous avancez vers votre but par la tension créatrice, plus le sentiment d’impuissance veut vous en éloigner (figure 9).

Buts

Impuissance

Figure 9 Tension créatrice et impuissance

En effet en s’approchant du but, la tension créatrice diminue et la tension réactive (l’impuissance) augmente. Pourtant, notre engagement pour l’Interéchange Créatif nous donne continuellement l’énergie pour atteindre réellement le but à partir de l’intérieur.

Les deux phénomènes ont à voir avec la lutte entre le Cercle Vicieux et le processus d’Interéchange Créatif. Le processus de l’Interéchange Créatif nous pousse vers le but et le Cercle Vicieux nous coupe du but. Les deux tendances sont des réalités dans la vie de chacun de nous. Ce sont des données structurelles. En augmentant la force de l’un au détriment de la force de l’autre et ceci par une transformation personnelle, nous ralentissons l’activité du Cercle Vicieux et nous convertissons impuissance en créativité.

La cause réelle de l’impuissance est souvent la tension émotionnelle. La différence entre la tension émotionnelle et la tension créatrice est du même ordre que la différence entre le « mauvais » et le « bon » stress. La tension émotionnelle est liée au Cercle Vicieux et conduit du fait de l’« extérieur » à l’immobilité. La tension créatrice est liée au processus de l’Interéchange Créatif et conduit par le choix de l’ « intérieur » à la libération.

La tension créatrice vient de nous même, par notre choix pour quelque chose, de l’intérieur vers l’extérieur. La tension émotionnelle nous est imposée, de

Tension créatrice et impuissance

Tension émotionnelle

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 27: Dialogues cruciaux chapitre1

l’extérieur vers l’intérieur. Il est clair que la tension émotionnelle vient du

fait que nous sommes prisonniers de nos anciens modèles mentaux. Notre Cercle Vicieux personnel nous fait réagir négativement. Nous ne sommes pas aptes à réaliser nos rêves, puisque « nous sommes impuissants » ou « nous ne méritons pas », nous ne sommes pas dignes de ce que nous voulons vraiment ; en d’autre mots : nous n’avons pas de valeur.

Les deux tensions existent toujours plus au moins. Elles se neutralisent mutuellement ; en effet elles s’influencent comme le processus de l’Interéchange Créatif influence le Cercle Vicieux et vice versa. Si une tension augmente, l’autre diminue et vice versa. De même l’influence du Cercle Vicieux diminue si le fonctionnement du Processus de l’Interéchange Créatif augmente et vice versa.

Activité de la troisième phase :

Vos émotions vous dirigent vers la réponse à la question : « Que voulez-vous créer ? ». Ces émotions vous donnent l’énergie nécessaire pour trouver les solutions et atteindre le but. Les questions qui se posent durant cette phase sont des questions dirigées vers les solutions. Pendant cette phase, sont également utilisés des « outils » utiles pour débloquer la créativité des participants aux Dialogues Cruciaux afin de trouver des solutions au problème. Tout est fait pour éviter d’être prisonnier d’un cadre de pensée ou d’une manière de penser de « l’un ou l’autre ».Dans cette phase, la méthode orientée vers la solution est appliquée. Les tâches dans cette méthode orientée vers la solution sont :

1. Décrire le futur souhaité clairement (qu’est-ce qui veut être obtenu?). Ce but est décrit en termes d’un futur positif (donc pas uniquement l’absence d’un problème). Dans cette étape on décrit en termes clairs le futur souhaité.

2. Trouver les solutions : quels comportements et quels facteurs peuvent nous aider à atteindre les buts ? Il est surprenant de constater que, dans bien des cas, l’individu ou l’organisation disposent déjà d’une panoplie de solutions utilisables et même de moyens ? Ils sont « redécouverts » dans cette étape.

Souvent la création de solutions est réalisée en connectant plusieurs idées et solutions possibles.

Imaginer

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 28: Dialogues cruciaux chapitre1

Quand la valeur des contributions des autres est perçue, davantage de connections sont obtenues et davantage de moyens pour

incorporer ces valeurs dans sa propre vision sont intégrées. Pour voir et apprécier davantage de la réalité, agrandir notre propre cadre de référence et créer des solutions, il est nécessaire d’établir davantage de connections. L’aptitude à établir davantage de connections est nécessaire afin de créer une mentalité « l’un et l’autre » au lieu de se retrouver dans la manière de penser néfaste « l’un ou l’autre ». Cette manière de raisonner « l’un ou l’autre » est souvent une réalité dans les situations où les personnes sont en désaccord voire où les idées sont polarisées. Il est également possible que les personnes qui prennent le temps de comprendre d’une manière appréciative les points de vue des autres, manquent de la capacité de connecter ces points de vue à leur propre manière de voir la réalité. Elles manquent de la faculté d’intégrer le meilleur de chaque point de vue à la manière « l’un et l’autre » dans leur propre cadre de référence.

En disposant, de cette faculté, il est possible de générer des résultats créatifs de cette manière. Un niveau élevé de mise en commun des différents points de vue et de capacité à identifier davantage de connections entre les différents éléments est très important pour obtenir un résultat « l’un et l’autre et différent de ».

Figure 10 : Phase 4 Transformation

Méta-croyance de la quatrième phase :

Dans cette phase, nous renvoyons au corps de pensée de « Learning Organisation » ou encore « L’Organisation qui cherche à Apprendre » ou en court « L’Organisation qui Apprend »15

15 Roels, Johan. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant 2001, Deel II, Hoofdstuk 2, blz. 177-232.

CHEMIN DU CHOIXCHEMIN DE LA CONNAISSANCE

TRANSFORMATION

?

Faire davantage de connections

Phase 4 Transformati

on

Vous créez votre propre réalité

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 29: Dialogues cruciaux chapitre1

Dans une Organisation qui Apprend, il faut renoncer à l’idée que le futur est prévisible. Une Organisation qui Apprend anticipe. La capacité d’apprendre d’une organisation devrait être au moins aussi grande que la capacité de changement dans son environnement. C’est seulement dans ce cas qu’une Organisation peut survivre.

Essayer de prévoir ce qui va avoir lieu et faire des plans dans cette direction ne fonctionne plus ! Le changement d’une Organisation est erratique. Il faut donc créer des processus organisationnels totalement nouveaux. Ces processus devraient mettre en contact les différents aspects de l’Organisation, compris son environnement. Dans une Organisation qui Apprend, l’acceptation de tolérance de l’ambiguïté est une condition nécessaire pour accroître la capacité d’apprendre. Et cette capacité d’apprendre doit être transformée en actions. Ces actions sont à leur tour des expériences, des changements à partir desquels il est possible d’apprendre de nouveau.

Ces changements peuvent être des améliorations ou des innovations. Les améliorations sont, ces dernières années, associées au concept Japonais Kaizen : des petites et incessantes améliorations d’une Organisation par un « perfectionnement continu ». Par contre, les innovations sont plutôt des changements brusques et importants, correspondant proprement parler à un changement de paradigme. Dans une Organisation qui Apprend, le futur ne peut être planifié mais il peut être souhaité et créé à partir de cela. Une Organisation qui Apprend élabore l’avenir qu’elle veut créer en le traitant comme un processus de changement et d’amélioration. Le but final n’est pas connu mais la direction est claire ; le chemin est établi et continuellement adapté.

Principe de la quatrième phase :

Ce principe pourrait être appelé le principe de constance.

Pour obtenir une transformation créative il faut avoir davantage qu’une bonne vue ainsi que le choix d’une série de solutions. La transformation créative a besoin de constance. La constance signifie la patience et l’application continuelle des solutions. Thomas Edison le disait déjà : « une invention est basée sur 10% d’inspiration et 90% de transpiration ! ». « Apprentissage par la pratique », « Qui persévère obtient victoire », sont des sentences qui soulignent la

Exécuter continuellement ce qui a été décidé conduit à un changement durable.

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Page 30: Dialogues cruciaux chapitre1

obtient victoire », sont des sentences qui soulignent la puissance de la ténacité pour obtenir des résultats.

La ténacité est un élément crucial dans le fonctionnement d’une équipe. Cette équipe peut avoir n’importe quel niveau de créativité, si l’équipe ne dispose pas de la ténacité nécessaire elle n’aura pas de résultats. Discipline et ténacité sont indispensables pour obtenir une réalisation d’idées nouvelles couronnée de succès. Cette partie du processus ne demande pas seulement beaucoup de travail, c’est effectivement beaucoup de travail ! Il s’agit aussi d’obtenir les résultats dans un temps donné. L’énergie doit être transformée, à partir de l’excitation et de la joie générées par les nouvelles idées et découvertes décelées ainsi que les décisions concernant les solutions à appliquer, en direction de l’exécution des plans, le respect des « lignes directrices » et le maniement de l’inattendu. La ténacité est spécialement importante dans le cadre de la résistance. En effet, dans pas mal de cas, les idées nouvelles rencontrent une certaine résistance. De ce fait, la ténacité est une expression d’engagement et de discipline. C’est vrai, il faut disposer d’un engagement et d’une discipline exemplaires pour atteindre finalement l’objectif. La persistance n’est pas obtenue par « la colère » mais par l’accomplissement à partir de l’intérieur de ses promesses.

Activité de la quatrième phase :

Finalement la ténacité, la répétition, l’exercice et un engagement continu contribuent à ce que les idées nouvelles et les décisions prises soient transformées en un nouveau comportement durable. C’est l’exécution continue de ce qui a été appris. C’est pratiquer et améliorer, donc vivre l’amélioration de manière continue. C’est l’action, donc en agissant, qui permet de rester ouvert d’une manière continue au processus de l’Interéchange Créatif.

Dans ce contexte la sensibilisation au processus est d’une importance primordiale. La sensibilisation au processus est la manière dont est mesurée et évaluée la mesure du vécu intentionnel – de manière consciente et consistante – du Processus de L’Interéchange Créatif.

La sensibilisation au processus vise en réalité à être conscient – pendant l’exécution de la tâche – que l’exécution utilise ce processus. Il faut être conscient de le faire selon l’intention et les compétences de l’Interéchange Créatif et donc pas du tout à partir de notre Cercle Vicieux.

Agir et Persister

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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La sensibilisation au processus n’est pas uniquement un élément spécifique de l’Interéchange Créatif dans la quatrième phase des Dialogues Cruciaux. Dans des

circonstances idéales, cette sensibilisation fonctionne d’une manière optimale durant les quatre phases de ce processus dynamique d’apprentissage.

Voici quelques commentaires finaux concernant le modèle des Dialogues Cruciaux.

Dans ce chapitre nous avons décrit le Modèle des Dialogues Cruciaux basé sur le Processus de l’Interéchange Créatif : une question au centre et deux chemins (figure 11). Le chemin de la connaissance qui passe respectivement par la Communication et l’Appréciation en intégrant faits et cadres de pensée, et le chemin du choix qui passe respectivement par l’Imagination et la Transformation en intégrant buts et moyens. J’ai utilisé la lemniscate comme image pour ce mouvement archétype du processus de l’Interéchange Créatif et donc des Dialogues Cruciaux.

Figure 11 Le chemin de la connaissance et le chemin du choix

C’est l’image d’un processus continu qui n’a ni début ni fin. Cela ne démarre jamais à zéro, c’est déjà commencé et çà ne finit jamais. C’est également l’image d’un processus qui respire dans lequel l’orientation vers l’extérieur est suivie d’une orientation vers l’intérieur, et vice versa : le résultat du chemin de la connaissance réside en moi : à la fin j’ai mieux compris le monde et je suis transformé; le résultat du chemin du choix se trouve en dehors de moi ; au bout de ce chemin, si les plans sont réalisés, le monde est transformé. Finalement c’est également l’image d’un processus qui passe continuellement par le centre. Dans ce centre du modèle se trouve la question avec son propriétaire !

Nous retrouvons également une petite lemniscate en positions verticale à la fois sur le chemin de la connaissance et sur le chemin du choix (figure 12). Le premier se trouve sur le chemin de la connaissance entre une observation orientée vers l’extérieur – la communication – pour trouver des faits et une activité

?CHEMIN DE LA

CONNAISSANCECHEMIN DU

CHOIX

Commentairesfinaux

Le modèle de Dialogue vu d’une autre

manière

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de pensée – l’appréciation – en utilisant les cadres de référence.

COMMUNICATIONfaits observer

Question de base (et à partir de cela « perspicacité »)

cadres de référence penserAPPRECIATION

Figure 12 Communication – Appréciation

Sur le chemin du choix se trouve un processus de respiration entre une activité dirigée vers l’intérieur qui part des impulsions morales et émotionnelles (concernant les objectifs), afin de trouver des idées qui soient transformées en solutions créatives – l’imagination – et une activité dirigée vers l’extérieur afin de trouver les moyens (les gens, l’espace, l’argent et cetera) pour pouvoir réaliser ces solutions innovatrices : la Transformation.

IMAGINATIONvouloir objectifs

Question de choix (et à partir de cela « choisir »)

exécuter moyensTRANSFORMATION

Figure 13 Imagination – Transformation

Dans notre livre « L’interéchange Créatif », nous avons déjà souligné que le processus de l’Interéchange Créatif (et de ce fait également le modèle des Dialogues Cruciaux) n’est pas un modèle linéaire à phases qui doit impérativement être parcouru linéairement et dans une succession déterminé. Et pourtant il existe, au niveau archétype, un point de vue où la suite des quatre phases semble logique et signifiante. C’est cette suite logique qui est utilisé dans ce livre.

SENSCœur & Ame &

Viscères

CERVEAU

?Résultat:

un choix (temporaire)

Résultat:

une opinion(temporaire)

Problème

Engagement

(PIIP)

Moyens, chemins,plan

Présuppostions, idées,attentes, cadre de

référence

Cibles, Objectifs, Idéal

Faits, observationsdonnées objectives

Le Dialogue et l’Homme complet.

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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D’une part, j’appelle la partie gauche du modèle sans fin le nœud français “Je pense donc je suis!”16 D’autre part, j’appelle la partie droite de ce modèle le nœud américain : “I act so I am!” Dans le contexte actuel d’ « après le onze septembre », il faut comprendre la nécessité de réconcilier ces deux mondes si vous voulez que vos Dialogues Cruciaux soient des Dialogues Cruciaux vraiment excellents.

Lors de l’application de la méthode des Dialogues Cruciaux dans le cadre du changement du comportement, donc dans le contexte de la Sécurité, trois facteurs de succès sont importants : (a) le concret concernant le résultat à obtenir, (b) l’engagement réel des personnes concernées et finalement (c) le dialogue crucial adéquat à partir de l’intérieur. Même si nous avons une vision concrète de ces trois facteurs, l’implémentation réussie à partir de l’intérieur de changements durables est moins évidente que cela ne semble. Il faut à la fois accepter la responsabilité de ce changement et avoir un esprit énergétique. A savoir un esprit qui s’occupe d’une manière naturelle de la continuité, de la ténacité et d’attention soutenue. Une insistance doit être soulignée sur la réalisation complète et non partielle ; et aussi de rester concentré en utilisant le «renforcement positif ”17. PERSÉVÉRENCE doit effectivement être écrit en majuscules. Cet esprit est nécessaire plus que jamais.

Lors d’un dialogue, quatre messages sont émis. Schulz von Thun18 distingue en effet quatre niveaux de communication.

16 Filosofische stelling van René Descartes17 Daniels, Aubrey C. Bringing out the best in people: how to apply the astonishing power of positive reinforcement. New York: McGraw-Hill. 199918 Schulz von Thun, Friedemann. Hoe bedoelt u? Een psychologische analyse van menselijke communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff, 2003

CERVEAU TÉNACITÉ

CHEMIN DE LA CONNAISSANCE CHEMIN DU CHOIX

Le Dialogue et les quatre aspects

du message

Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

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Le premier aspect est l’aspect concis. Ceci concerne le contenu du message, c’est ce que l’émetteur partage si les mots qu’il utilise sont seulement pris en compte. Le deuxième aspect du message est l’expression de l’émetteur. Cet aspect vous donne de l’information concernant la personnalité de l’émetteur.

Le message contient également un aspect relationnel. La manière dont le message est transmis témoigne de la qualité de la relation entre l’émetteur et le récepteur. La caractéristique relationnelle du message donne l’information sur la manière dont l’un voit l’autre.

Le quatrième aspect du message est l’aspect attrayant. Presque chaque message est émis avec l’objectif d’obtenir quelque chose de l’autre.

Figure 15 Le dialogue et les quatre aspects du message.

Il est à souligner que cette vision de Schulz von Thun suit parfaitement notre modèle de dialogue (figure 15).

Ces quatre aspects du message sont souvent à la source de troubles de communication. Il arrive souvent que des personnes réagissent sur uniquement un aspect du message, là où plusieurs aspects sont importants pour l’émetteur. Il arrive souvent que le message abusif soit abusivement filtré.

Si vous êtes capable de distinguer les différents aspects du message de votre interlocuteur lors de la conversation, vous disposez d’un avantage énorme. Vous pouvez les apprécier tous et vous pouvez réagir sur ceux qui sont essentiel pour vous actuellement. Il est donc important d’observer votre interlocuteur lors de la conversation.

Pour les Dialogues Cruciaux basés sur le Processus de l’Interéchange Créatif l’activité de base du paysan est une métaphore excellente. Car, qu’est-ce que fait un paysan ? Il met des semences dans le sol et il sait qu’il ne peut pas créer lui-même le résultat. Il a confiance que le fruit est potentiellement présent dans la

Expression

Aspect concis

?

Aspect Relationnel

Aspect Attrayant

CHEMIN DE LA CONNAISSANCE CHEMIN DU CHOIX

Métaphore Finale

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