Intelligence stratégique et culture d'entreprise

Jacques Folon

Partner EDGE ConsultingMaitre de conférence à l’Université de

LiègeChargé de cours à l’ICHEC

Professeur invité à l’Université de MetzProfesseur invité IACE Tunis

Intelligence stratégique et culture d’entrepriseL’Intelligence stratégique au service d’une culture mobilisatrice des compétences multidisciplinaires

INTRODUCTION• Quel est le lien entre Intelligence Stratégique et

culture d’entreprise?

Source de l’image: http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif

IS fait partie de la stratégie de l’entreprise

L’analyse stratégique tient compte de l’interne et de l’externe (exemple: analyse SWOT)

En interne la culture d’entreprise est au centre du fonctionnement de l’entreprise

http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif

DEFINITION• Définition de l'Intelligence Stratégique selon l'Agence belge de

Stimulation Economique

• L'ASE définit l'Intelligence Stratégique comme étant : – une démarche managériale intégrée – de maîtrise et de protection de l'information stratégique pertinente, – dont l'objectif final est de permettre de se développer et d'innover – en construisant un avantage distinctif et compétitif durable.

• L'ASE a opté pour une définition de l'Intelligence Stratégique qui englobe trois éléments :– La veille stratégique– La protection de l'information– L'utilisation de l'information dans des opérations d'influence

SOURCE :http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-fr/intelligence-strategique/intelligence-strategique-selon-l-ase/definition-de-l-intelligence-strategique-selon-l-agence-de-stimulation-economique.html

http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-fr/intelligence-strategique/intelligence-strategique-selon-l-ase/definition-de-l-intelligence-strategique-selon-l-agence-de-stimulation-economique.html

http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-fr/intelligence-strategique/intelligence-strategique-selon-l-ase/definition-de-l-intelligence-strategique-selon-l-agence-de-stimulation-economique.html

Les éléments constitutifs de l’IS

Spurce de l’image: http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png

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Culture d’entreprise

http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png

• La culture

UNE PERSONNE CULTIVEE DANS LE LANGAGE COURANT

• Une personne raffinée• Qui a un penchant pour les

arts, la littérature, la philosophie

• Qui préfère le faisan au macaroni

• Qui préfère le Rhum à la bière• Qui préfère lire un roman

d'Hemingway que de regarder un match de Football à la télévision

UNE DÉFINITION

«C'est ce tout complexe comprenant les connaissances, les croyances, les

arts, la moralité, les lois, les coutumes et tout autre forme

d'habiletés et de coutumes acquises par un homme comme membre

d'une société» (B. Tylor, 1871)

ASPECTS DE LA CULTURE

• PERCEPTIONS– Interprétation de la réalité– Perception différente des problèmes– Affecte la prise de décision

• STÉRÉOTYPES– Classer les personnes, les entreprises, les pays

par catégories (Par exemple: les ouvriers de tel pays sont paresseux)

– Affecte l’organisation du travail• VALEURS

– «C'est la volonté de Dieu»– Affecte la planification stratégique

CE QUE COMPREND LA CULTURE

• Les objets matériels• Les idées, valeurs & attitudes• Les compétences• Les connaissances• L’environnement légal• Les règles de comportement• Des attentes quant aux comportements

http://i630.photobucket.com/albums/uu29/quocchinh0401/corporate-culture.jpg

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C’est quoi la culture d’entreprise?

L’histoire des six singes

DEFINITION•Un ensemble de comportements, croyances, compréhension qui sont partagées

durant une certaine période de temps par les membres d’une organisation

•Elle définit les règles de base au niveau organisationnel et communique aux nouveaux la “bonne” façon de penser et d’agir

•Si tout le monde participe à la culture elle est généralement peu perçue de façon consciente.

•C’est lorsque l’organisation tente d’imposer des stratégies ou des comportements contraires à la culture que le face à face et la culture se perçoivent.

•Si chaque organisation a sa propre culture, il n’y a pas nécessairement une culture unique, mais il peut exister différentes sous-cultures, par département par exemple.

Culture ou cultures?

Profession

entreprise

Religion

Sexe

nationalité

National culture is the mental programming of a group of people. It is comprised of the values, customs, and belief systems shared by a particular group of individuals.

Dr. Geert Hofstede

Exemple US vs. French

corporate culture

22

Stéréotypes & Clichés Clichés about ‘France’ Clichés about ‘USA’

http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download

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Intercultural management

French are French seen by American

American are American seen by French

Context HIGHT CONTEXT• a place must be left for adaptation and interpretation • everything is in the relationship

• disorganized • unsincere • not disciplined

LOW CONTEXT• everything must be clear • everything is in the contract

• boring • disrespectful • not creative

Time POLYCHRONIC• schedule independent • you can be late if you had something better to do

• not focused • dispersed

MONOCHRONIC• time is money • exactitude is essential

• too much into details • bureaucratic

InterpersonalDistance

SMALL BUBBLE• security is being part of a group

• touch you too much

BIG BUBBLE• avoid physical contact

• arrogant and dominating


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Views from managers

American impression of the French

French impression of the American

People like to know a little bit of everything

Each person is a specialist in his/her own fields

People work in the middle of everyone else

People work individually to do the job they are paid for without questioning anything

People like to know what everyone else is doing

People don't look left or right, they go straight ahead with their specific job

Decisions are rarely without discussion and argument

When a decision is taken, there is a 'steam roller' effect and no argument

It's difficult to get rid of everyone !

There's little job security. People are hired and fired with no reason or argument within 15 days

There's a clear hierarchy - people even seem to be over-supervised

People are superficially relaxed but the boss is the boss

Seniority is by age and ascribed. Seniority is by merit and achievement

If you make a mistake, you will admit to it !

If you make a mistake, you're proud to admit it


La culture d’entreprise est influencée par la culture nationale

etsoutenue ou combattue par le management

https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSRx9mG62nI47JJXqUBQSd1NORuCD4RkYib6vF-6SoApjsQfJo7Ng

Perspectives différentes de la culture d’entreprise

• A leader’s vision, policies, and actions

• Influential individuals or work groups

• Policies & Procedures (Careless, lax, or unclear)

• People management philosophy (ignoring employee harassment)

• Employee work-ethic (hire for attitude; train for skill)

• Organizational policies (no gifts from suppliers, casual Fridays, etc.)

Corporate Culture can evolve from…

Sources et finalités de la culture d’entreprise

Source du shéma: http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif

http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif

LA CULTURE PERMET

de prévoir les comportements des employés– entre eux-mêmes

• localement,• entre localisations différentes

– entre eux & les fournisseurs– entre eux & les clients– entre eux & la direction

Ca se voit ?On peut identifier

la partie visible à première vue…

Et puis ca se voit en fonction des événements

• Un nouvel employé qui arrive?• Cinq personnes autour de la

machine à café?• Un chef qui hurle sur un

employé?• Une personne qui est licenciée?• Un jeune qui veut tout

changer?

C’est quoi la culture?

• Aspects principaux de la culture:– La culture est partagée– La culture change lentement– La culture est confirmée par les autres

32Source http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-cultural-differences-in-international-management

Source: http://www.slideshare.net/Yuvarajah/corporate-culture-5344549

Niveau et fonction de la Culture:• la Culture existe à deux niveaux:•Le côté visible et observable

immédiatement (habillement, symboles, histoires, etc.)

•Le côté invisible qui véhicule les valeurs, les croyances,etc.

•Fonctions de la culture•Intégration •Guide de fonctionnement•Guide de communication

Eléments de la culture

Rites – cérémonies

Histoires et traditions

Symboles

Tabous

Rites et cérémonies• Recrutement• Christmas party• Discours• Pots d’accueil, de

départ• Réunions • …

HISTOIRES ET TRADITIONS- Basées sur des événements réels - qui sont partagées par les employés et racontées aux nouveaux pour les informer au sujet de l’organisation- qui rendent vivantes les valeurs de l’organisation- qui parlent des “héros”, des légendes- Le post it de 3M- Le CEO d’IBM sans badge- Le CEO de quick

Source: http://www.toplexis.com/soft-management/culture-entreprise/

http://www.toplexis.com/soft-management/culture-entreprise/

SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization

LE STORYTELLING









LES SYMBOLES

Tabous

En quoi sommes nous concernés?• Horaires• Relations avec les autres• Dress code• Office space• Sécurité • Training • …

Quelles consequences?

• Cela permet de comprendre ce qui se passe• De prendre la « bonne décision »• Souvent un frein au changement• Perception de vivre avec d’autres qui

partagent les mêmes valeurs• Point essentiel pour le recrutement et la

formation

TYPOLOGIE DES « CULTURES » CORPORATIVES• Culture de prévisibilité

– Environnement stable– Prévisibilité des actions

• Culture d’engagement– Favorise l’implication & la participation des membres– Sens de responsabilité & de propriété des employés

• Culture de marché (vision d’un futur important pour tous), rôle social de l’organisation

• Culture adaptative– S’ajuste à l’environnement avec flexibilité– Importance de relever des défis

CARACTÉRISTIQUES VALORISÉES COLLECTIVEMENT PAR LES MEMBRES D ’UNE ORGANISATION

(Chatman & Jehn)

• Innovation. Valoriser la créativité.• Stabilité. Valoriser les règles.• Orientation Relations. Montrer du support, du

respect pour les employés.• Orientation Tâche. Respect accordé à la performance.• Atmosphère détendue. Facile à vivre. Complaisance.• Attention aux détails. Précision, éviter l ’erreur (cies

pharmaceutiques).• Collaboration. Emphase sur le travail en équipe.

TYPES DE CULTURE ORGANISATIONNELLE(J. Sonnenfeld)

• Académie. Emploie beaucoup de diplômés universitaires. Donne de la formation (IBM)

• Club. Importance que les gens s’entendent et soient loyaux. (militaires, agences gouvernementales)

• Équipe de base-ball. Employés prêts à aller ailleurs s ’il y a des opportunités. Entrepreneur (high-tech).

• Forteresse. Entreprise qui a des problèmes et dont la préoccupation est la survie.

Les valeurs affichées et la culture• Il y a parfois des entreprises qui affichent leurs

valeurs sur les murs et leurs documents comme:– Intégrité– Communication– Respect– Excellence

Source: http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664

Citations d’E. Schmidt

• I believe every day that Google is run by its culture, not by me.

• The strategy and the products that we build are a consequence of the culture we have around innovation and focusing on the end user.

Une des grandes difficultés du management est de faire agir les collaborateurs selon les

valeurs de l’entreprise alors que la culture d’entreprise est basée sur la valeurs des

collaborateurs…

Alors comment font les entreprises pour faire passer le message?

Types de culturesIl faut intégrer l’intelligence stratégique

sans excès de contrôle par un changement de culture

Source: http://www.prefas-consultant.fr/photo/pages/equilibre-culture-perf.jpg

http://www.prefas-consultant.fr/photo/pages/equilibre-culture-perf.jpg

Cultural Analysis Technique

• Diagnosing Organizational Culture for Strategic Application (DOCSA)– Hofstede identifies dimensions of organizational

culture (www.docsa.com)– When applied to different subsidiaries of an MNC

different corporate cultures can be identified and proactive solutions developed to ensure compatibility between all subsidiaries

Source: http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fseangallaghersite.com%2Fyahoo_site_admin%2Fassets%2Fdocs%2FOrganizational_Culture.311235522.ppt&ei=xdY0UfXTKqGx0AXkwYCYBA&usg=AFQjCNFpZrwqO2GZmJe74Qb1yiDjbvzbZA&bvm=bv.43148975,d.d2k&cad=rja

Dimensions of Corporate Culture

MotivationActivities-------------------------------Outputs

To be consistent and precise To be pioneers. ToTo strive for accuracy and pursue clear aims andAttention to detail. To refine objectives. To innovateAnd perfect. Get it right. and progress.


RelationshipJob-----------------------------------Person

To put the demands of the job To put the needs of the before the needs of the individual before theIndividual needs of the job


IdentityCorporate-----------------------------Professional

To identify with and uphold the To pursue the aims andexpectations of the employing ideals of each professional

organizations practice.


CommunicationOpen----------------------------------Closed

To stimulate and encourage To monitor and controla full and free exchange the exchange and of information and opinion accessibility of information

and opinion


ControlTight -------------------------------Loose

To comply with clear and To work flexibly and definitive systems and adaptively accordingprocedures. to the needs of the

situation.


ConductConventional----------------------------Pragmatic

To put the expertise and To put the demands andstandards of the employing expectations of customerorganization first. To do what first. To do what they

ask.we know is right.

A retenir

• Il est essentiel pour tout manager de connaître et de comprendre la culture de son entreprise

• Il ne faut pas confondre les valeurs voulues par le management et celles des collaborateurs

Le monde a changé

http://www.jerichotechnology.com/wp-content/uploads/2012/05/SocialMediaisChangingtheWorld.jpg

• Le monde a changé• Les collaborateurs aussi• Les outils qu’ils utilisent• Quelle que soit leur génération

Aujourd’hui le « tous connectés » devient la norme, la déconnexion l’exception,

que ce soit pour nos contacts professionnels ou privés

http://www.cite-sciences.fr/francais/ala_cite/expositions/tous-connectes/media/accueil/diapo02.jpg

Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download

L’équilibre entre vie privée et vie personnelle est de plus en plus délicat : télétravail, connexion permanente, réseaux sociaux, etc.

https://encrypted-tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSjNGjvi3wrgkhiKkW__bfEHdJERVW1ezTBD9HGa3XnZ31VPB4b

La présence et l’utilisation grandissante des réseaux

sociaux au sein desquels les gens parlent (et

notamment de leurs entreprises) et au sein desquels les données

personnelles échangées sont innombrables

https://encrypted-tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQgeY4ij8U4o1eCuVJ8Hh3NlI3RAgL9LjongyCJFshI5nLRZQZ5Bg

De Big Brother à Big Other ou la surveillance latérale

La géolocalisation permet désormais, grâce aux smartphones de connaître la localisation de chacun

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/99/Geolocalisation_GPS_SAT.png/267px-Geolocalisation_GPS_SAT.png

SOURCE DE L’IMAGE: http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-common-mistakes-in-social-media-marketing/

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Aujourd’hui un employeur peut tout savoirà la seconde près !

95http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/02183/computer-cctv_2183286b.jpg

Mais l’employeur n’est pas le seul à regarder…

Le copier-coller est devenu si simple

97Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html

Le transfert d’information aussi !

98http://www.lexpress.fr/medias/257/hadopi-internet-musique-cinema-droit-gouvernement_126.jpg

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Les six degrés de séparation

100http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/88/Six_degrees_of_separation_01.png

101http://guidesocialmedia.com/2011/12/la-fin-du-six-degres-de-separation/

102SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html

103

104SOURCE DE L’IMAGE: http://hanane.zevillage.org/news/le-marketing-viral

http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm








http://fr.slideshare.net/EmilianoPecis/oracle-enterprise-20-presentation-835386

• Culture et securité

Source : https://www.britestream.com/difference.html.

https://www.britestream.com/difference.html

How many information?

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What your boss thinks...

Employees share (too) many information and also with third parties

Where do one steal data?

•Banks•Hospitals•Ministries•Police•Newspapers•Telecoms•...

Which devices are stolen?

•USB •Laptops•Hard disks•Papers•Binders•Cars

QUE SAVENT-ILS ??

LES RISQUES des média sociaux

SOURCE DE L’IMAGE : http://www.tunisie-news.com/artpublic/auteurs/auteur_4_jaouanebrahim.html

Quels risques? Le chantage ?

Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard TownsendChief Information Security Officer Kansas State University

Social media test

Sources/ Luc Pooters, Triforensic, 2011

Social engineering

Sources/ Luc Pooters, Triforensic, 2011

La protection des données personnelles impose une sécurité des données et une formation

un bon moyen de changer la culture de la sécurité

FORMATIONS INTERNES obligatoires pour la vie privée

donc profitez-en pour sensibiliser à la sécurité

GESTION DES DROITS D’ACCES ! (IAM)

134Source de l’image : http://ediscoverytimes.com/?p=46

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CONTRÔLE DES COLLABORATEURS

137SOURCE DE L’IMAGE: http://blog.loadingdata.nl/2011/05/chinese-privacy-protection-to-top-american/

L’EMPLOYEUR PEUT-IL TOUT CONTROLER?

Qui contrôle quoi ?

VERS LE CONTREMAÎTRE ELECTRONIQUE

• Contremaître traditionnel– personne repérable, chargée de contrôler la présence physique du

salarié sur son lieu de travail et en activité

• Contremaître électronique– chargé du contrôle de la présence physique : les badges d ’accès…

• Contremaître virtuel– pouvant tout exploiter sans que le salarié en ait toujours

conscience et permettant, le cas échéant, d ’établir le profil professionnel, intellectuel ou psychologique du salarié

Développement des chartes d ’information

Le code de conduite

• Activités illégales• Activités non autorisées durant certaines

heures• Activités autorisées avec modération• Différence entre code de conduite et

application de la CC 81

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Contrôle des employés : équilibre

• Protection de la vie privée des travailleurs

ET• Les prérogatives de

l’employeur tendant à garantir le bon déroulement du travail

TELEWORKINGTELETRAVAIL

SECURITE ???

• Culture et veille/KM

Réseaux sociaux d’entreprise

Intelligence collective

• Chacun d’entre ces personnes peut ne pas être de qualité supérieure; mais quand elles sont ensemble, il est possible qu’elles puissent surpasser –collectivement et comme une nouvelle entité –la qualité des meilleurs

• Aristote






Reed's LawThe value of

networks scales exponentially with

the size of the network.

http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence

Brooks's Law

Adding people to a complex project

makes it take longer.


NetworkPotential

NetworkFriction


We Want Reed to Win!



http://www.gfi.fr/gfilabs/common/docs/Livre-blanc-Gfi-RSE.pdf

Culture et veille

• Le RSE permet– Le partage d’informations– De modifier la culture vers de l’intelligence

collective et la gestion des connaissances– De transformer tout le monde en « veilleur »– D’intégrer l’Intelligence stratégique dans la culture

INTERNAL COMMUNITY MANAGER

PICTURE CREDIT: http://fromthiscorner.blogspot.be/2012/10/the-community-manager-role.html

Second part: Added value

http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy

Reading and answering e-mail. Approximately 28%, or about 11.2 hours, of the average interaction worker’s workweek is spent reading and answering e-mails. The study indicates that because of private social media’s ability to make searchable content out of all posted messages, the amount of time spent with e-mail can be reduced by as much as 35%, or about 4 hours.

Searching and gathering information. 19%, about 7.6 hours, of the average interaction worker’s work hours are spent searching for internal information only certain employees possess. Again, because of enterprise social media’s ability to store all messages as searchable content, this figure can be reduced by nearly 35% to about 4.9 hours per week, which amounts to a savings of 2.7 hours per week per interaction worker.

Communicating and collaborating internally. Using phones, e-mail, and in-person interaction to communicate consumes about 5.6 hours of the average interaction worker’s workweek. Because you can directly message anyone in the organization without cluttering up an e-mail inbox with a collaboration tool, your organization can realize up to a 35% time savings, or about 2.0 hours per interaction worker.

Role-specific tasks. Tasks specific to a particular job consume the most amount of time for any role, averaging out to about 15.6 hours per week. Internal social media increases the productivity of these tasks by about 15%, or approximately 2.3 hours per week. One way they enhance job-specific productivity lies in their ability to centralize all job functions at one hub, so your employees begin using all other applications there.

Other added value

• KM• Collective intelligence• Co-working• Network management

Tout le monde devient un ambassadeur

Culture d’entreprise et influence

• Les réseaux sociaux• Code de conduite

Comment utiliser la culture pour l’IS?

• Connaître la culture d’entreprise• Transformer tout le monde en veilleur (par

exemple par les réseaux sociaux d’entreprise)• Conscientiser tout le monde à la sécurité de

l’information• Transformer tout le monde en communicateur

http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelles




http://fr.slideshare.net/Facegroup/an-hybrid-model-for-open-innovation

181

les objectifsMaîtriser l’informationstratégique

Créer des

Valeurs

Prévenirles risques

Innover

Influencer

DesObjectifs

clairs

Anticiper les opportunités

http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fpublic.iutenligne.net%2Fintelligence_economique%2Fministere%2FOCDIE_Ple2_Rfrentiel_FormationIE.ppt&ei=CxA1UcmcGpOGhQeMjIDYDQ&usg=AFQjCNExQ5_g41QaUA57rxq_jY8jh-mk4A&bvm=bv.43148975,d.ZG4&cad=rja

182

vers l’intelligence collective

Reconnaîtreles ressources humaines

et diffuser une culture du partage

de l’information.

Mettre le système

d’information au service dusystème

d’intelligence économique

Prendre conscience du coût de

l’information et du coût de l’absence

d’information.

Structurer l’organisation

en fonction des connaissances

et des compétences

Elaborer, conduire et

adapter des stratégies

Managerl’intelligence

collective

183

Construiredes futurspossibles

Détecter et interpréter les signaux faibles

Animer des réseaux d’alerte

Coordonner etrenouveler les veilles

Libérer et accueillir les

questions

l’anticipation

Tenir comptedes tendances

lourdes

Diffuserl’information

Anticiper

184

la création de valeurs

Créer de la valeur pour le personnelen reconnaissant

les talents et compétences

Créer de valeurspour les actionnaires

en accroissant les profits et la

compétitivité

Créer de la valeurpour les partenairespar la Responsabilité

sociale

Créer de la valeurpour les clients en anticipant sur les besoins

explicites etimplicites

Créer de la valeurpour la collectivité

par le Développement

durable

Créer

185

Croiser l’informationformelle etinformelle

Favoriser le croisement des

compétences,les rencontres

inattendues

Comparer lesprocess, les

organisations

Constituer desgroupes

pluridisciplinaires

Imaginer des transferts detechnologies

l’innovation

Innover

186

l’influence

Percevoir et améliorer son image

Conduire des actions

d’influence

Anticiper une communication

de crise

Imaginer desstratégies d’influence

Influencer

Identifier des décideurs

Communiquer

187

protéger l’organisation

Prévenir les risques liés à la sécurité

des systèmes d’information,des machines, des bâtiments.

Etc.

Prévenir les risques liés à la sûreté de

l’organisation et de ses membres:désinformation, vols,

contrefaçons, concurrenceDéloyale. Etc.

Prévenir risques environnementaux: pollution,

inondations, déchets, bruits,Éboulements. Etc.

Prévenir les risques managériaux :

affaiblissement du processus de décision, amnésie des savoir-faire,

rupture d’approvisionnement.Etc.

Protéger

Concevoir des cellules de crise

géométrievariable

188

Internet

Le déroulé de

L’audit

Système d’information

Sources d’informations

Partage desconnaissances

Diffusion de l’information

Rétention del’information

Produits del’ i e

Veille scientifiqueet technologique

Analyse

Sûreté

Réseaux

Sécurité

Mémoire

Processus dedécisionCycle de

l’information

Budget

Création devaleurs

Image

Marché de l’ IE

Droit de l’IE

Intelligencedes risques

DéontologieEthique

RéussitesEchecs

Eventaildes veilles

Influence

ProspectivePerception

Donneurd’ordre

DocumentalistesBibliothécaires

Secrétaires de direction

ActeursVeilles scientifiqueset technologiquesIngénieurs qualité

DSIRSSI

InformaticiensDRH

JuristesReprésentantsdu personnelAssociations

Financierscomptables

Commerciauxmarketing

Hors catégories ayant répondu auquestionnaire de

motivation

FinalitésLes 28 chapitresde l’audit

d’intelligence économique

Outils deveille

http://fr.slideshare.net/EmilianoPecis/oracle-enterprise-20-presentation-835386

87

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives.

It is the one that is the most adaptable to change.”

C. Darwin

QUESTIONS ?

Education

Intelligence stratégique et culture d'entreprise